Planowanie strategiczne działań innowacyjnych, eseje i prace semestralne. Planowanie strategiczne projektów innowacyjnych Narzędzie służące do strategicznego planowania działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa

Na tym etapie musisz opracować opcje alternatywnych sposobów i środków osiągnięcia celów, które wybrałeś na poprzednim etapie. Następnie poprzez porównanie i ocenę wyeliminuj wszystkie niepotrzebne opcje i opracuj ostateczną strategię. Strategia ta powinna opisywać ogólny kierunek poszukiwania i rozwoju innowacji, sposoby osiągnięcia celu innowacji, a także studium jej wykonalności. A więc efekt końcowy planowanie strategiczne jest stworzenie bezpośredniego projektu innowacyjnego.

Planowanie operacyjne innowacji.

Tutaj projekt innowacyjny jest podzielony na osobne etapy. W ramach powstałych etapów musisz zaplanować poszczególne działania, których celem jest realizacja opracowanej przez Ciebie strategii. Każde wydarzenie określa datę rozpoczęcia i zakończenia konkretnego dzieła, liczbę wykonawców, wymaganą ilość zasobów itp. Tym samym w wyniku planowania operacyjnego otrzymujesz szczegółowy plan sekwencyjny swoich działań w celu wdrożenia innowacji.

Jakie istnieją metody wyboru polityki innowacyjnej?

Istnieje kilka metod wyboru kierunku polityki innowacyjnej:

1. Sposób pisania skryptu.

Metoda ta polega na przygotowaniu szczegółowego planu wdrożenia innowacji. Ściśle mówiąc, scenariusz to logiczna i prawdopodobna możliwa sytuacja w zakresie innowacji w przyszłości, a samym celem napisania scenariusza jest uwypuklenie tej właśnie sytuacji. W pierwszej kolejności należy wybrać zespół, który opracuje scenariusz przyszłego rozwoju procesów i je zidentyfikuje możliwe konsekwencje. Następnie musisz sformułować specjalne pytania, które pomogą określić i przeanalizować przyszłą sytuację, i umieścić je w tabeli w celu wizualnej reprezentacji powstałych sytuacji. Możesz też podczas gry stworzyć scenariusz z zasadami symulującymi sytuację z życia codziennego i rejestrować ruchy różnych graczy. Uzyskana w ten sposób analiza przyszłej sytuacji pozwoli Państwu zidentyfikować i sformułować cele oraz opracować politykę innowacyjną, która będzie je osiągać. Zaletą tej metody jest to, że specjalista zaangażowany w rozwój polityki innowacyjnej bada możliwą przyszłą sytuację na rynku i identyfikuje te szczegóły i procesy, które w przeciwnym razie mogłyby łatwo przeoczyć.

2. Metoda gry.

Gra jest szczególnym rodzajem symulacji sytuacji z dowolną liczbą uczestników, z których każdy odgrywa określoną rolę przypisaną mu przez scenariusz i podlega zbiorowi określonych zasad.

Do zatwierdzenia Innowacyjne rozwiązania wykorzystywane są gry strategiczne, w tym biznesowe. Gry strategiczne to gry konfliktowe, w których sytuacja konfliktowa powstaje, gdy kolidują interesy dwóch lub więcej uczestników system ekonomiczny. Tutaj system zachowań – strategia – uczestników gry w konkretnej sytuacji konfliktowej, a także skuteczność podejmowanych przez nich decyzji zależy od sposobu działania pozostałych uczestników. Gry biznesowe to rodzaj gier strategicznych. Oznaczają naśladowanie działalności gospodarczej przez grupę jednostek. Gra biznesowa przebiega w kilku etapach, po każdym z nich sytuacja wyjściowa ulega zmianom pod wpływem podjętych decyzji.

W trakcie gry wypracowywane są różne sytuacje, a następnie na podstawie uzyskanych wyników ustalany jest program dalszych działań, czyli opracowywana jest polityka innowacyjności.

3. Metoda Delphi.

Jest to metoda prognozowania możliwych przyszłych wydarzeń, w ramach której przeprowadza się indywidualne badanie ekspertów za pomocą kwestionariuszy, aby poznać ich opinie. W takim przypadku należy zapewnić ekspertom niezbędne informacje i wykluczyć bezpośrednią komunikację pomiędzy członkami grupy, co wyklucza wpływ czynników psychologicznych: niechęci do wypowiadania się publicznie, osobistych niechęci, zwracania uwagi na opinie określonych osób itp. Eksperci są przesłuchiwani za pomocą kwestionariuszy w kilku rundach, wyniki badania są przetwarzane i podawane do wiadomości ekspertów, co pozwala im uwzględnić okoliczności, które wcześniej zaniedbali. W każdej kolejnej rundzie uczestnikom ankiety zadawane są dodatkowe pytania i proszone o ponowne rozważenie swoich początkowych ocen. W efekcie prowadzi to do zawężenia zakresu szacunków. Następnie sporządzany jest scenariusz opisujący ogólną opinię ekspertów na temat tła problemu, jego obecnego stanu i prognoz na przyszłość. Efektem scenariusza jest sformułowanie celu głównego, który stanowi podstawę do opracowania tzw. „drzewa celów”. Konstrukcja „drzewa celów” nie tylko zapewnia zgodność i koordynację celów planu w sensie jakościowym, ale także pozwala na ilościową ocenę ich ważności.

2. Strategiczny etap zarządzania działalnością innowacyjną i rodzaje struktur organizacyjnych innowacyjnych przedsiębiorstw

Strategiczny etap zarządzania działalnością innowacyjną: Przyspieszenie tempa rozwoju naukowo- rozwój techniczny prowadzi do wzrostu szybkości aktualizacji produktów (usług) i przyzwyczajenia konsumentów do nowych produktów, a w konsekwencji do skrócenia cykli życia produktów, technologii, popytu oraz do wzrostu intensywności konkurencji na rynku rynki zbytu przedsiębiorstw. Doświadczenia rozwojowe zachodnich firm pokazują, że innowacyjność jest ważnym czynnikiem zwiększającym konkurencyjność przedsiębiorstwa w ogóle, a jego produktów w szczególności. Dla ukraińskich przedsiębiorstw intensyfikacja działalności innowacyjnej staje się nie tylko kluczowym czynnikiem sukcesu w konkurencji, ale także warunkiem przetrwania na rynku. Umożliwiają unowocześnienie technologii, aktualizacja i modyfikacja asortymentu, doskonalenie systemów organizacji i zarządzania przedsiębiorstw krajowych dostosowywać swoje produkty do wymagań rynku, utrzymywać wymagany poziom popytu, redukować koszty, stabilizować i poprawiać wyniki finansowo-ekonomiczne. Analiza różnych definicji terminu „innowacja” pozwala stwierdzić, że poszczególni naukowcy interpretują to pojęcie w zależności od celu, przedmiotu i przedmiotu swoich badań. Jednak w każdym przypadku specyficzną treścią innowacji są zmiany. Zatem działalność innowacyjna przedsiębiorstwa to proces wdrażania zmian (innowacji), polegający na przekształcaniu idei naukowo-technicznych w wynik mający praktyczne zastosowanie. W całości działalność innowacyjna przedsiębiorstwa obejmuje wszelkiego rodzaju prace badawcze (podstawowe, eksploracyjne, stosowane), projektowe, technologiczne, rozwojowe, działania mające na celu opanowanie innowacji w produkcji i od ich konsumentów, tj. wdrażanie innowacji. Badania nad problemami organizacji działalności innowacyjnej w rosyjskich przedsiębiorstwach wykazały, że w tym także brak efektywności programy rządowe wsparcie i finansowanie innowacyjne projekty, deficyt własny kapitał obrotowy dla przedsiębiorstw wprowadzenie innowacji często wiąże się ze znacznie większymi kosztami, niż zakładano przy podejmowaniu decyzji o innowacjach; Potencjalnie skuteczne innowacje nie są wdrażane lub wprowadzane ze znacznym opóźnieniem czasowym (w wyniku błędnej oceny terminu wdrożenia, silnego oporu wobec innowacji i niedoskonałej organizacji procesów innowacyjnych). Znaczenie wprowadzenia innowacji przedsiębiorstwa na rynek tak wcześnie (lub przynajmniej w odpowiednim czasie), jak to możliwe (na przykład Nowe Produkty lub usług) rodzi problem skrócenia czasu trwania cyklu innowacyjnego. Dlatego też, aby zidentyfikować możliwości skrócenia czasu trwania procesu innowacyjnego, konieczne jest szczegółowe rozważenie jego głównych elementów. W wielu pracach autorów krajowych i zagranicznych przedstawiono charakterystykę różnych podejść do organizacji procesów innowacyjnych. Jednak pomimo różnorodności modeli procesów innowacyjnych wśród poszczególnych autorów, całą różnorodność proponowanych alternatyw można podzielić na dwie grupy w zależności od orientacji procesów innowacyjnych. Do pierwszej grupy zaliczają się modele autorów L. I. Koshkina, A. E. Khachaturova, I. S. Bulatova, S. D. Ilyenkovej, V. F. Grineva, V. Ya Kardasha, Fumio Kodamy, L. Vodachka, O Vodachkovej, T. Alimovej, którzy przypisują pierwszoplanową rolę w procesu innowacyjnego do prac podstawowych, eksploracyjnych, stosowanych i rozwojowych (tabela 1). Uogólniającą koncepcję modeli organizacji procesów innowacyjnych wymienionych autorów można przedstawić na schemacie (rys. 1). Przy takiej koncepcji organizacji procesów innowacyjnych innowacja opiera się na wiedzy naukowej i możliwościach przedsiębiorstwa. Zapotrzebowanie rynkowe i akceptowalność innowacji przedsiębiorstw w proponowanych modelach procesów innowacyjnych: - lub w ogóle nie jest badane (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - lub jest badane na etapie badań marketingowych na etapie rynkowym , tj. po wprowadzeniu innowacji do produkcji (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), kiedy naszym zdaniem może być już za późno na „zmianę” czegokolwiek w koncepcji innowacji ze względu na niesprzyjające warunki sytuacja rynkowa - lub rozważa się przed wprowadzeniem innowacji do produkcji, ale po zorganizowaniu procesu produkcyjnego (T. Alimova), co także naszym zdaniem prowadzi do zwiększonego ryzyka braku popytu rynkowego na innowacje oraz nieefektywnego wydatkowania zasobów, wysiłku i czasu .

Ryż. 1.

Należy zaznaczyć, że z powyższego grona autorów studia strategiczne badania rynkowe zaleca się przeprowadzać wyłącznie w modelu procesu innowacyjnego zaproponowanym przez T. Alimovą, jednakże wątpliwa jest także finansowa i ekonomiczna wykonalność takich badań po opanowaniu wytwarzania innowacji. Podsumowując zatem wyniki badań modeli organizacji procesów innowacyjnych zaproponowanych przez pierwszą grupę autorów, można stwierdzić, że działalność innowacyjna przedsiębiorstw przy stosowaniu tej koncepcji nie ma charakteru rynkowego, lecz wynika z możliwości przedsiębiorstwa w obszarze badań i rozwoju. W modelach tych z marketingiem kojarzona jest jedynie komercjalizacja innowacji. Niekorzystne warunki rynkowe w zakresie innowacji mogą prowadzić do negatywnych skutków finansowo-ekonomicznych działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa. Ponadto rozwój i produkcja innowacji bez uwzględnienia potrzeb rynku powoduje konieczność stosowania w jej wdrażaniu strategii przesuwania propozycji, co również zwiększa ryzyko i koszty innowacji. Inna grupa autorów, do której należą J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya Goldstein, P. Doyle, zaleca organizowanie procesu innowacyjnego z uwzględnieniem wymagań rynku już we wczesnych stadiach rozwoju innowacji (tabela 2). Uogólniającą koncepcję modeli organizacji procesów innowacyjnych zalecaną przez autorów tej grupy przedstawiono na rys. 2. Kiedy to podejście Badania marketingowe zaleca się przeprowadzać bezpośrednio po fazie generowania pomysłu na innowację. Opracowanie koncepcji innowacji w oparciu o badania marketingowe, a zatem uwzględniające wymagania rynku, naszym zdaniem zwiększa efektywność działań innowacyjnych przedsiębiorstwa, ograniczając ryzyko oraz minimalizując koszt czasu i zasobów wprowadzenia innowacji.

Ryż. 2.

Donald G. Marguis, G. Ya Goldstein zalecają badania możliwości rynkowe wprowadzanie na rynek opracowanej innowacji etap początkowy proces innowacji. Ten model organizacji procesu innowacyjnego pozwala specjalistom przedsiębiorstw nie tylko studiować aktualne prośby konsumentów, ale także identyfikację obiecujących potrzeb rynku i skoncentrowanie wszelkich wysiłków twórczych na generowaniu pomysłów we „właściwym” kierunku, co będzie miało również pozytywny wpływ na czas trwania oraz efektywność finansową i ekonomiczną procesu innowacyjnego.

W tym modelu procesu innowacyjnego nie wyodrębnia się odrębnie fazy badań marketingowych na etapie rynkowym, jednakże możliwe jest, że badania rynkowe są przez autorów implikowane w procesie marketingu lub upowszechniania innowacji. Zgodnie z klasyfikacją procesów innowacyjnych zaproponowaną przez Roya Roswella, pierwsza rozważana wersja modelu organizacji procesu innowacyjnego należy do pierwszej generacji procesów innowacyjnych. Roswell charakteryzuje to pokolenie w następujący sposób: "Model push-technologii. Prosty liniowy proces sekwencyjny z naciskiem na rolę B+R i traktowanie rynku jedynie jako konsumenta wyników technologicznej działalności produkcyjnej." W konsekwencji takie modele procesów innowacyjnych, często spotykane w rekomendacjach krajowych autorów, to modele mające pół wieku. Drugie rozważane podejście do organizacji procesu innowacyjnego, zdaniem Roswella, należy do drugiej generacji procesów innowacyjnych. Roswell definiuje tę generację w następujący sposób: „Ten sam model liniowo-sekwencyjny, ale z naciskiem na znaczenie rynku, którego potrzeby odpowiadają badaniom i rozwojowi (model potrzebnego przyciągania)”. Tym samym podobne modele procesów innowacyjnych spotykane w publikacjach krajowych, mimo wyższej efektywności w porównaniu z modelami pierwszej generacji, są także „moralnie przestarzałe”. Rozważając dalszą ewolucję procesów innowacyjnych Roswell identyfikuje modele procesów innowacyjnych III generacji: „Model sprzężenia. W dużej mierze połączenie modeli I i II generacji z naciskiem na powiązanie zdolności i możliwości technologicznych z potrzeb rynku” (rys. 3).

Ryż. 3.

Według Roswell czwarta generacja procesów innowacyjnych jest nadal aktualna. Różnica polega na tym, że „uwaga skupia się na równoległych działaniach zintegrowanych grup oraz na zewnętrznych powiązaniach poziomych i pionowych”. Główną cechą procesów innowacyjnych IV generacji jest organizacja równoległego rozwoju innowacji przez kilka grup multidyscyplinarnych specjalistów przedsiębiorstwa: pracowników działów marketingu, badań i rozwoju, produkcji, technicznego, planowania ekonomicznego, sprzedaży, finansów itp. ( Ryc. 4).

Ryż. 4.

Prognozowanie dalszy rozwój modele procesów innowacyjnych, Roswell identyfikuje także piątą generację procesów innowacyjnych (obecność – przyszłość), nazywając je „strategicznymi modelami sieciowania, strategiczną integracją i powiązaniami”. Ten proces innowacyjny wyróżnia się tym, że do równoległego procesu rozwoju innowacji dodawane są nowe funkcje: prowadzenie prac badawczo-rozwojowych z wykorzystaniem technologii komputerowych i systemów informatycznych, sieci elektronicznych i komunikacji, poprzez które nawiązywane są strategiczne powiązania innowatorów z dostawcami, partnerami i konsumenci (ryc. 5) . Analiza ewolucji modeli procesów innowacyjnych pozwoliła zidentyfikować potrzebę przejścia w działalności innowacyjnej przedsiębiorstw: - po pierwsze, od organizacji procesów innowacyjnych w oparciu o wewnętrzne możliwości przedsiębiorstwa (sfera B+R) do organizacji zorientowane na potrzeby rynku, - po drugie, od liniowo sekwencyjnych procesów innowacyjnych - do procesów opartych na równoległych działaniach zintegrowanych grup na rzecz rozwoju innowacji. Ponadto współczesny proces innowacyjny powinien mieć ścisły związek nie tylko z koncepcją marketingu, ale także z koncepcją organizacja strategiczna innowacyjną działalność przedsiębiorstwa. Ta koncepcja jest taka warunek konieczny długoterminowy rozwój Przedsiębiorstwo koncentruje się na zaspokajaniu przyszłych potrzeb rynku. Koncepcja strategicznej organizacji działalności innowacyjnej zakłada zapewnienie stabilnej (długoterminowej) przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez ciągłą realizację działań innowacyjnych w oparciu o ciągłe wdrażanie analiza strategiczna sytuacji rynkowej, identyfikowanie perspektyw innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa i rynku, koncentrowanie środków i wysiłków przedsiębiorstwa na najbardziej atrakcyjnych ze strategicznego punktu widzenia obszarach działalności innowacyjnej.

Ryż. 5.

Trzonem strategicznej organizacji działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa powinna być strategia działalności innowacyjnej, która opracowywana jest w ramach korporacyjnej (kompleksowej) strategii rozwoju przedsiębiorstwa i determinuje kształtowanie się zestawu strategicznego przedsiębiorstwa: produkt, strategie marketingowe, konkurencyjne, zasobów, finansowe, produkcyjne i inne, będące ich strategiami siła napędowa, tj. z góry określa treść, skład i agresywność strategii. Zastosowanie koncepcji strategicznej organizacji działalności innowacyjnej pozwoli przedsiębiorstwu podnieść jakość podejmowanych decyzji zarządczych oraz zapewni wzrost efektywności działań innowacyjnych w ogóle, a każdej innowacji w szczególności poprzez skrócenie czasu poświęcanego na opracowywanie i wdrażanie innowacji, a co za tym idzie minimalizacja kosztów materiałów i zasoby finansowe.

Rodzaje struktur organizacyjnych innowacyjnych przedsiębiorstw.

Rozwiązywanie problemów stojących przed innowacyjnym przedsiębiorstwem odbywa się w ramach struktur organizacyjnych składających się z wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie jednostek, których celem jest osiągnięcie celów innowacyjnego przedsiębiorstwa. Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa innowacyjnego stanowi zespół głównych działów lub poszczególnych funkcjonariuszy, specjalistów powołanych do konsekwentnego rozwiązywania problemów przedsiębiorstwa innowacyjnego oraz pionów pomocniczych, usługowych i zarządczych; system ich wzajemnych powiązań i odpowiedzialności. Struktura organizacyjna innowacyjnego przedsiębiorstwa kształtuje się pod wpływem wielu czynników:

• - cechy dziedziny wiedzy, nauki, technologii, produkcji;
• - niezależność lub miejsce w strukturze stowarzyszenia;
• - poziom specjalizacji i stopień współpracy;
• - ramy czasowe rozwiązywania problemów innowacyjnych;
• - dostępne zasoby innowacyjnego przedsiębiorstwa;
• - technologia, automatyzacja pracy itp.

Najważniejsze zasady budowania i doskonalenia struktur innowacyjnych przedsiębiorstw to:

• - prymat celów, funkcji, zadań i wtórny charakter jednostek je rozwiązujących;
  - racjonalny podział, specjalizacja i współpraca pracy;
• - hierarchia interakcji podziały strukturalne z minimalną liczbą poziomów hierarchii;
• - zapewnienie sterowalności na każdym poziomie hierarchii;
• - niedopuszczalność jednostek z podwójnym podporządkowaniem;
• - ustalenie optymalnych rozmiarów jednostek;
• - umiejętność szybkiej adaptacji, gdy cele, zadania itp. ulegają zmianie.

Całą istniejącą różnorodność struktur organizacyjnych innowacyjnych przedsiębiorstw można sprowadzić do kilku typów, zapewniając różne warianty podział obowiązków, funkcje i wykonywana praca, specjalizacja i współpraca:

• - funkcjonalny;
• - tematyczne;
• - mieszany typ struktur organizacyjnych innowacyjnych przedsiębiorstw.

Typ funkcjonalny konstrukcji to zespół całkowicie wyspecjalizowanych jednostek, które wykonują określone części pracy odpowiadające ich profilowi ​​i specjalizacji. Często zdarza się, że wykonuje się podobne prace tego samego rodzaju, co pozwala na podział na osobne elementy. Zaprojektowany, aby przede wszystkim rozwiązywać problemy wewnętrzne – tworzyć najkorzystniejsze warunki dla specjalizacji i profilowania pracy specjalistów.

Tematyczny typ struktury charakteryzuje się tym, że tutaj działy jednoczą specjalistów o różnych profilach. Działając w warunkach niemal całkowitej autonomii, każdy dział tematyczny realizuje swoje prace od początku do końca, a jego terminowa i wysokiej jakości realizacja jest niemal niezależna od działań innych działów. Jednocześnie struktura tematyczna wydaje się być nakierowana na efekt końcowy, czyli na odbiorcę zewnętrznego.

W praktyce najczęściej stosuje się opcje konstrukcji mieszanej, stwarzające najlepsze możliwości szybkiego i sprawnego wykonania prac. Jednocześnie wyznacza się najbardziej racjonalny stosunek podziałów funkcjonalnych i tematycznych w strukturach elastycznych i dynamicznych, zapewniający możliwość poziomej koordynacji prac zmierzających do realizacji postawionych zadań i planowanych innowacji.

Racjonalna struktura organizacyjna musi spełniać następujące wymagania:

• - odpowiadają głównym celom innowacyjnego przedsiębiorstwa;
• - koncentrować się na perspektywach rozwoju innowacji, badając zapotrzebowanie na nie na rynku;
• - posiadać elastyczność i zdolność dostosowywania się do nowych celów i założeń;
• - przyczyniać się do poprawy jakości opracowywanych innowacji;
• - zapewnić jak najbardziej racjonalny podział, specjalizację i współpracę pracy;
• - unikać powielania pracy;
• - stosować najbardziej racjonalne technologie do wykonywania pracy;
• - zapewnić możliwość racjonalnego i jednolitego obciążenia wszystkich głównych kategorii wykonawców;
• - promować oszczędzanie wszelkiego rodzaju zasobów
• 3. Technologia i metody zarządzania innowacyjnego

Technologie są stale aktualizowane wraz z rozwojem nauki i technologii. Główne kierunki rozwoju nowoczesnych technologii produkcji obejmują trzy główne obszary:

І przejście od technologii dyskretnych (cyklicznych) do technologii ciągłych (przepływowych)

procesy produkcyjne jako najbardziej wydajne i ekonomiczne;

Ё wprowadzenie zamkniętych (bezodpadowych) obiegów technologicznych w ramach

produkcja jako najbardziej neutralna dla środowiska;

E zwiększenie intensywności wiedzy o „wysokich” i „najnowszych” technologiach,

jako najwyższy priorytet w biznesie.

W XX wieku , zwłaszcza od jego drugiej połowy, pojawiło się szereg nowych technologii: biotechnologia syntezy organicznej substancji sztucznych o określonych właściwościach, technologia sztucznych materiałów konstrukcyjnych, technologia membranowa sztucznych kryształów i substancji ultraczystych, technologie laserowe, nuklearne, kosmiczne i wreszcie technologia informacyjna. Prawdziwa rewolucja informacyjna wiąże się przede wszystkim z powstaniem komputerów elektronicznych pod koniec lat 40. XX wieku i od tego też czasu datuje się era rozwoju technologii informatycznych, których materialny rdzeń stanowi mikroelektronika. Mikroelektronika stanowi podstawę elementarną wszystkich nowoczesnych środków odbioru, przesyłania i przetwarzania informacji, systemów sterowania i komunikacji. Sama mikroelektronika początkowo powstała właśnie jako technologia: w jednym urządzeniu krystalicznym okazało się, że można uformować wszystkie podstawowe elementy obwodów elektronicznych. Ważną właściwością technologii informatycznych jest to, że informacja jest dla niej nie tylko produktem, ale także surowcem. Ponadto elektroniczne modelowanie świata rzeczywistego, realizowane w komputerach, wymaga przetworzenia nieporównanie większej ilości informacji, niż zawiera wynik końcowy. Modelowanie elektroniczne staje się integralną częścią intelektualnej aktywności ludzkości. Porównanie „mózgu elektronicznego” z mózgiem człowieka zrodziło pomysł stworzenia neurokomputerów – komputerów, które potrafią się uczyć. Neurokomputer działa podobnie jak człowiek, czyli wielokrotnie przegląda informacje, popełnia wiele błędów, uczy się na nich, poprawia je i ostatecznie pomyślnie wykonuje zadanie. Neurokomputery służą do rozpoznawania wzorców, percepcji ludzkiej mowy, tekstu pisanego odręcznie itp. Każdy udany krok na tej ścieżce pomaga ludziom zrozumieć mechanizm procesów leżących u podstaw naszej psychiki i intelektu. Ta droga może prowadzić od mikrotechnologii do nanotechnologii i nanosystemów, które wciąż należą do sfery science fiction. Narodziny nowych technologii zawsze miały charakter rewolucyjny, ale z drugiej strony rewolucje technologiczne nie zniszczył tradycji klasycznych. Każda poprzednia technologia stworzyła pewną bazę materialną i kulturową niezbędną do powstania kolejnej. Każda zmiana pokoleń środków technologii informatycznych wymaga przekwalifikowania i radykalnej restrukturyzacji myślenia inżynierskiego specjalistów, wymiany niezwykle drogiego sprzętu technologicznego i tworzenia coraz masowo produkowanej technologii komputerowej. To ustanowienie stałych wskaźników ewolucji jest bardzo ogólny charakter, zwłaszcza że zaawansowana dziedzina inżynierii i technologii wyznacza charakterystyczny rytm czasu rozwoju technicznego jako całości. Technologia informacyjna ma w obu przypadkach właściwości integrujące wiedza naukowa ogólnie oraz do wszystkich innych technologii. Jest to najważniejszy sposób realizacji tzw. formalnej syntezy wiedzy. W systemy informacyjne Na bazie komputera odbywa się swego rodzaju formalna synteza heterogenicznej wiedzy. Pamięć komputera w takich systemach jest jak encyklopedia, która pochłonęła wiedzę z różnych dziedzin. Wiedza ta jest tutaj przechowywana i wymieniana dzięki jej formalizacji. Pojawiająca się ekspansja możliwości programowania dla jakościowo różnej wiedzy pozwala spodziewać się w najbliższej przyszłości znacznej racjonalizacji i automatyzacji działalność naukowa. Jednocześnie wprowadzenie nauki jako podstawowej podstawy w nowoczesne technologie wymagają takiej ilości i jakości działań obliczeniowych, których nie można wykonać żadnymi tradycyjnymi środkami, z wyjątkiem środków oferowanych przez nowoczesne komputery. Szczególną rolę przypisuje się całemu kompleksowi technologii i technologii informatycznych w strukturalnej restrukturyzacji gospodarki w kierunku intensywności wiedzy. Wyjaśnia to dwa powody. Po pierwsze, wszystkie gałęzie przemysłu wchodzące w skład tego kompleksu same w sobie są wiedzochłonne (coraz bardziej decydujący staje się czynnik wiedzy naukowo-teoretycznej). Po drugie, technologia informacyjna jest swego rodzaju transformatorem wszystkich innych sektorów gospodarki, zarówno produkcyjnych, jak i nieprodukcyjnych, głównym środkiem ich automatyzacji, zmian jakościowych w produktach i w efekcie przeniesienia częściowego lub całkowitego do kategorii wiedzy -intensywny. Wiąże się z tym pracochłonny charakter technologii informatycznych, który realizuje się w szczególności w zarządzaniu wieloma rodzajami pracy i operacjami technologicznymi. Technologia informacyjna sama w sobie stwarza środki do jej ewolucji. Najważniejszym osiągnięciem osiągniętym w dziedzinie technologii informatycznych jest utworzenie samorozwijającego się systemu. Metody. Metody zarządzania, czyli wpływy, w procesie zarządzania stanowią ważny dział zarządzania. Wśród nich najważniejsze są organizacyjno-administracyjne lub organizacyjno-administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne. Ostatnio zyskują na znaczeniu metody socjologiczne. Wszystkie te metody kontroli nie mogą działać w oderwaniu od siebie, ponieważ reprezentują zbiór sposobów oddziaływania systemu sterowania na kontrolowany, aby osiągnąć określony cel. Dla realizacji określonych celów oraz funkcji i zasad zarządzania stosuje się powyższe metody. Metoda sterowania to zespół technik i metod oddziaływania na kontrolowany obiekt w celu osiągnięcia celów. Słowo „metoda” ma pochodzenie greckie i dosłownie tłumaczone jest jako „badania” i ma dwa znaczenia: po pierwsze, metoda badania zjawisk przyrodniczych, podejście do badanych zjawisk, systematyczna ścieżka wiedzy naukowej i ustalania prawdy; drugi to technika, metoda lub sposób działania. W zarządzaniu istnieje bardzo duża różnorodność metod zarządzania i ich klasyfikacji. Najbardziej rozpowszechniona klasyfikacja metod zarządzania ze względu na ich treść, przedmiot i formę organizacyjną, która odzwierciedla wpływ administracyjny, ekonomiczny i społeczny na kontrolowany system. W metodach zarządzania uwaga skupia się na systemie zarządzania (przedmiocie). Może to być przedsiębiorstwo jako całość lub odrębny dział (oddział, dział itp.). Może być także funkcją przedsiębiorstwa (produkcja, marketing, innowacje, finanse, informacja) lub funkcją zarządzania (planowanie, organizacja, motywacja i kontrola). Treścią metod zarządzania jest specyfika technik i metod oddziaływania. Forma organizacyjna metod zarządzania to wpływ na konkretną sytuację. Może być bezpośredni (natychmiastowy) lub pośredni (wyznaczenie zadania i stworzenie stymulujących warunków). W związku z powyższym istnieją następujące metody zarządzanie: organizacyjno-administracyjne lub organizacyjno-administracyjne, w oparciu o bezpośrednie instrukcje dyrektywne; ekonomiczny, dzięki bodźcom ekonomicznym; społeczno-psychologiczne, stosowane w celu zwiększenia aktywności społecznej pracowników.

Główną funkcją strategii innowacji jest określenie głównych długoterminowych kierunków rozwoju nauki, wprowadzanie innowacji i zapewnienie zasobów do osiągnięcia wyznaczonych celów. Państwo harmonizuje interesy uczestników procesu, kontroluje i reguluje działalność innowacyjną.

Na wybór strategii wpływ ma osiągnięty poziom rozwoju społecznego, zasoby finansowe i materialno-techniczne państwa. Krajowi naukowcy wyróżniają trzy typy strategii innowacji: „transfer”, „pożyczanie” i „budowanie”.

Strategia transferowa polega na tym, że aby opanować wytwarzanie nowych wyrobów, nabywa się licencje na najnowsze, wysoce efektywne osiągnięcia naukowe, produkcyjne i technologiczne za granicą. Odbywa się to w celu zaoszczędzenia czasu i pieniędzy na tworzenie i rozwój własnego potencjału naukowo-produkcyjnego, który po pewnym czasie będzie w stanie zapewnić cały cykl innowacyjny – od badań podstawowych i rozwoju po wprowadzenie innowacji (Strategia Japonii w latach powojennych).

Strategia „pożyczania”. polega na wykorzystaniu taniej siły roboczej do opanowania produkcji produktów wytwarzanych wcześniej w rozwiniętych krajach uprzemysłowionych. Zapewnia to stymulację i rozwój własna produkcja oraz potencjał naukowo-techniczny (wykorzystywany w Chinach i szeregu krajów Azji Południowo-Wschodniej).

Strategia „budowania”. wolą kraje, w których wraz z rozwojem własnego potencjału naukowo-technicznego wykorzystują osiągnięcia naukowców i projektantów z innych krajów, w tym do opracowywania innowacji i ich wdrażania do produkcji i w sferze społecznej (USA, Anglia, Niemcy, Francja itp.).

Cechą wspólną tego typu strategii jest stymulowanie innowacyjności w celu osiągnięcia postępu w gospodarce i przejścia do innowacyjnego rozwoju. Strategia innowacyjna państwa polega na unifikacji wysiłków nauki, produkcji i edukacji, stworzeniu korzystnych warunków instytucjonalnych dla innowatorów i przedsiębiorców w celu zapewnienia konkurencyjności kraju i przejścia do jednego z liderów.

Strategia innowacyjności przedsiębiorstw

Strategia innowacyjności podmiotu gospodarczego (organizacji, firmy, przedsiębiorstwa) opracowywana jest w zależności od zadań, jakie ma do rozwiązania, biorąc pod uwagę pozycjonowanie na rynku, dywersyfikację lub specjalizację działalności oraz możliwe przewagi konkurencyjne, jakie może zapewnić jej potencjał innowacyjny . Najbardziej rozpowszechnione są:

ofensywa strategia, której celem jest zapewnienie wiodącej pozycji na rynku, co wymaga wysokich kosztów innowacji;

obronny– pozostawać blisko lidera, zapożyczając od niego innowacje i wprowadzając w nich pewne zmiany (obniża to koszty procesów innowacyjnych);

imitacja- podążaj za liderami, powtarzając wszystkie ich działania i nie wydając dużych pieniędzy na innowacje;

zależny-- samozachowanie przedsiębiorstwa poprzez wykonywanie prac kontraktowych na rzecz innowacyjnych przedsiębiorstw ;

tradycyjny-- walczyć o przetrwanie, stosując znane konserwatywne technologie przy minimalnych kosztach innowacji;

oportunistyczny -- klasa wolne nisze na rynku, natomiast o kosztach innowacji decydują względy taktyczne.

Wymienione strategie innowacyjne realizowane są każdą z osobna lub w zależności od okoliczności i dostępności środków jednocześnie w różnych kombinacjach.

Podmiot gospodarczy może określić własną strategię innowacyjności, jeśli dobrze rozumie potrzeby rynku; potrafi opracowywać atrakcyjne propozycje i posiada rzetelną wiedzę sieć agentów w celu dostarczenia tych propozycji na rynek. Strategia określa formy działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa oraz najskuteczniejsze działania dla osiągnięcia zamierzonego celu.

Nowa strategia zawsze wiąże się z ryzykiem, gdyż opracowywana jest w warunkach dużej niepewności uzyskania pozytywnych rezultatów przy realizacji innowacyjnych projektów. Zaprojektowano je tak, aby były trudne do skopiowania. Dlatego przy ustalaniu strategii innowacji należy wziąć pod uwagę zjawisko „hiperkonkurencyjności”. Terminu tego używa Richard D'Aveni, który opracował model (tzw. „7S”) pozwalający uwzględnić te aspekty, które wpływają na proces zarządzania innowacjami:

• 51 - większa satysfakcja interesariuszy (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 - prognozowanie strategiczne (Wróżenie strategiczne);
• 53 – prędkość;
• 54 - niespodzianka;
• 55 - zmiana regulaminu zawodów (Zmiana Regulaminu Konkursu);
• 56 – sygnalizowanie celów strategicznych (Signaling Strategic Intent);
• 57 - Jednoczesne i sekwencyjne ataki strategiczne.

Hiperkonkurencja wpływa na cztery obszary.

• 1. Cena i jakość (Koszt i jakość – C--Q). Konkurencja cenowa i wojny cenowe nieuchronnie prowadzą do konieczności zastosowania nowych środków walki o rynek; konkurencja o wskaźniki jakościowe towary i usługi (przy ustalaniu strategii innowacji wykorzystywane są aspekty S1 i S3).
• 2. Wybór momentu zmiany i know-how (Timing and Know-how – T--K). Wykorzystuje postęp technologiczny, nowe zasoby i know-how oraz wdraża strategię „przeskoku”, aby zapewnić ulepszenie produktu tak, aby nie można go było skopiować ani zastąpić (obowiązują aspekty S2, S3 i S4).
• 3. Inwazja (Twierdze - S). Podejmowane są działania mające na celu stworzenie różnego rodzaju barier uniemożliwiających konkurentom wtargnięcie na region, obszar działalności lub segment rynku, który jest kontrolowany lub znajduje się w strefie wpływów danego przedsiębiorstwa (stosuje się aspekty S6 i S7).
• 4. Wykorzystanie zasobów finansowych (Deep Pockets – D). Mówimy o zmaganiach dużych firm ze znaczącymi zasobami, które im na to pozwalają różne sposoby wyeliminować konkurencyjne przedsiębiorstwa i małych przedsiębiorców. Zmusza to małe firmy do tworzenia i rozwijania nieformalnych sojuszy, szukania pomocy rządowej lub stosowania obejść w celu uniknięcia obszarów działalności dużych firm (obowiązują aspekty S5 i S7).

Podczas gdy tradycyjne podejścia do strategii podkreślają wagę „tworzenia przewagi”, Richard D'Aveni wskazuje na potrzebę „kreatywnego niszczenia przewagi konkurenta” poprzez serię szybkich działań i reakcji. Dla konkurentów zachowanie firmy musi być nieprzewidywalne, aby ich przeciwstrategie nie zadziałały.W swojej książce „Konkurencja na krawędzi: strategia jako chaos strukturalny” S. Brown i K. Eisenhardt zauważają, że strategia jest zjawiskiem zróżnicowanym, dynamicznym i złożonym, a osiągnięta przewaga jest zawsze chwilowa.

Dla realizacji sformułowanej strategii opracowywane są szczegółowe plany, programy i projekty, których celem jest efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów oraz adaptacja do zmian warunków zewnętrznych i wewnętrznych.

„Innowacja w działalności przedsiębiorstwa ma znaczenie tylko wtedy, gdy usprawnia działalność zgodnie ze strategią rozwoju biznesu. Tak naprawdę innowacje w procesie działania przedsiębiorstwa są niemożliwe, jeżeli mają charakter przypadkowych, jednorazowych oddziaływań i nie skupiają się na strategicznej części prowadzenia działalności gospodarczej i nie implikują osiągnięcia celów strategicznych.

Innowacyjny biznes jeszcze bardziej niż inne typy działalności komercyjne potrzebuje planowania strategicznego. Planowanie strategiczne zapewnia zdolność innowacyjnego przedsiębiorstwa do bycia konkurencyjnym poprzez koncentrację zasoby innowacji, znaczącą poprawę wyników działalności innowacyjnej oraz ujawnienie tych innowacyjnych możliwości, które umożliwiłyby pozyskanie środków inwestycyjnych. Dla inwestorów i pożyczkodawców, którzy rozważają finansowanie innowacyjnego biznesu, strategia rozwoju innowacyjnego przedsiębiorstwa pozwala wyróżnić przedsiębiorstwo na tle konkurencji i zwiększyć szanse na uzyskanie finansowania.

Proces planowania strategicznego składa się z czterech etapów:

• Strategiczny rozwój


• Planowanie


• Wykonanie


• Ciągłe doskonalenie.

Każdy etap jest integralną częścią procesu planowania strategicznego. Strategia określa, gdzie należy skoncentrować główne wysiłki, aby osiągnąć cele. Duża część planowania polega na dzieleniu się informacjami na temat nowa strategia wewnątrz przedsiębiorstwa i omówienie sposobów realizacji tej strategii z akcjonariuszami, klientami, inwestorami i wierzycielami przedsiębiorstwa. Wykonanie oznacza realizację planów przedsiębiorstwa. Wreszcie, ciągłe doskonalenie oznacza ciągłe dostosowywanie i ulepszanie planów w miarę ich wdrażania. Dlatego opracowanie skutecznej strategii jest procesem ciągłym, a nie jednorazowym wydarzeniem.

Dlaczego planowanie strategiczne?

• Aby zapewnić zrównoważony rozwój w niepewnym otoczeniu biznesowym;


• Aby skorzystać z szybkich zmian w możliwościach technologicznych;


• Aby ocenić ograniczenia nałożone na Twoją działalność;


• Aby szukać możliwości;


• Aby pozostać konkurencyjnym.

Co to jest planowanie strategiczne?

Planowanie strategiczne to proces rozwijania i ciągłego wzmacniania trwałej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne przewiduje takie zarządzanie przedsiębiorstwem, które umożliwia osiągnięcie jego celów. Planowanie strategiczne rozwiązuje następujące problemy przedsiębiorstwa:

• jakich klientów będzie miało przedsiębiorstwo i na jakich rynkach będzie działać;


• Jakie procesy biznesowe należy rozwijać w przedsiębiorstwie;


• Jakie czynniki zewnętrzne mają największy wpływ na wyniki przedsiębiorstwa;


• Jakie nowe produkty lub nowe usługi będzie oferować przedsiębiorstwo;


• Jakie konkretne parametry przedsiębiorstwa wymagają najbardziej rozwiniętego;


• Jakie zasoby finansowe, rzeczowe, techniczne i ludzkie będą potrzebne do wdrożenia wybranej strategii.

Innymi słowy, planowanie strategiczne pokazuje, w jaki sposób będziesz zarządzać firmą w ciągu najbliższych kilku lat, jakie zasoby są potrzebne, aby Twoja firma odniosła sukces, co musisz zrobić, aby osiągnąć swoje cele i jakie ryzyka czekają na Ciebie po drodze. sposoby.

Najbardziej ograniczone zasoby to czas i pieniądze. Dlatego jednym z najważniejszych zadań planowania strategicznego jest podejmowanie decyzji o alokacji zasobów pomiędzy różne potrzeby przedsiębiorstwa. Ten proces decyzyjny jest podstawą planowania strategicznego. Bez planowania strategicznego alokacja zasobów może nastąpić pod wpływem chwili i opierać się na względach pilnych potrzeb, a nie na znaczeniu strategicznym, tj. pracować na zasadzie „rozwiązywania palących problemów”.

Firma musi określić, gdzie skoncentruje swoje wysiłki, aby mogła w pełni rozwinąć swój potencjał. Czy przedsiębiorstwo będzie zależeć od klientów, czy też będzie polegać na innowacyjności, doskonałości? procesy technologiczne, precyzyjne zarządzanie logistyką czy technologią?

Strategia nie jest producentem różnych planów. Plany są jedynie produktem ubocznym opracowania strategii. Strategia jest producentem wyników. Strategia jest częścią procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Jak w przypadku każdego procesu, opracowując strategię, „odzyskujesz to, co zasiałeś”. Inwestycje czasu i pieniędzy w planowanie strategiczne przynoszą ogromne korzyści w postaci uwolnienia potencjału przedsiębiorstwa, stworzenia zgranego zespołu i ciągłej uwagi nastawionej na osiągnięcie wyznaczonego celu. Ostatecznie planowanie strategiczne prowadzi do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Tabela 1.
Charakterystyka systemów planowania strategicznego

Charakterystyka Opis Orientacja wewnętrzna Stopień uwagi poświęconej najnowszej historii i obecnej sytuacji organizacji, przeszłym wynikom oraz analizie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa Orientacja zewnętrzna Umiejętność pozyskiwania rzetelnych i aktualnych informacji badawczych w celu badania otoczenia zewnętrznego pod kątem jego szans i zagrożeń Integracja funkcjonalna Stopień uwagi poświęcanej różnym obszarom funkcjonalnym przedsiębiorstwa w celu zintegrowania różnych wymagań funkcjonalnych w jedną ogólną perspektywę zarządzania przedsiębiorstwem Udział kluczowego personelu Stopień uczestnictwa personel zarządzający, członkowie zarządu, menadżerowie średniego i niskiego szczebla Stosowanie technik analitycznych Stopień, w jakim przedsiębiorstwo opiera się na odpowiednich technikach planowania w celu rozwiązywania złożonych problemów związanych z planowaniem strategicznym Stopień, w jakim wysiłki związane z planowaniem strategicznym kładą nacisk na nowe sposoby myślenia Koncentracja na zarządzaniu Stopień koncentracji na planowaniu jako sposobie zarządzania organizacją

Charakterystyka planowania strategicznego

Specyficzne cechy systemów planowania strategicznego podsumowano w Tabeli 2 i oparto na pięciopunktowej skali Likerta od 1 – „brak skupienia się na tej cesze” do 5 – „największa koncentracja na tej cesze”. możliwy stopień dbałości o obsługę klienta, efektywność procesu produkcyjnego, przyciąganie i zatrzymywanie wysoko wykwalifikowanego personelu oraz analizowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa.

Orientację na zewnątrz ocenia się za pomocą czterech czynników związanych z analizą możliwości wykorzystania inwestycji i nieprzydzielonych środków, konkurencją i analizą rynku. Orientację funkcjonalną mierzy się w czteropunktowej skali, która różnicuje oczekiwany stopień nacisku kładzionego na planowanie funkcjonalne, koordynację i integrację w działaniach związanych z planowaniem strategicznym. Udział kluczowych pracowników ocenia się na podstawie stopnia zaangażowania menedżera biznesowego, członków zarządu i menedżerów różnych szczebli w proces planowania strategicznego. Kreatywność w planowaniu strategicznym oceniana jest w dziewięciopunktowej skali, która opisuje zdolność przedsiębiorstwa do przewidywania niespodzianek i kryzysów, dostosowywania się do nieprzewidzianych okoliczności itp. Aspekty zarządzania oceniane są w 10-punktowej skali wskazującej stopień koncentracji na motywacji menedżerskiej, wzajemnej wymianie informacji w hierarchii organizacji, integracji aspektów produkcyjnych itp. Wreszcie zastosowanie metod planowania ocenia się na podstawie stopnia nacisku na wykorzystanie modeli finansowych, analizy portfela inwestycyjnego i technik analizy predykcyjnej.

Tabela 2.
Charakterystyka wag systemów planowania strategicznego

Waga czynnika 1 2 Orientacja do wewnątrz - Obsługa klienta 0.57 - Efektywność procesów produkcyjnych 0.91 - Przyciągnięcie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanej kadry 0.86 - Analiza mocnych i słabych stron działalność finansowa 0.80 Orientacja zewnętrzna - Analiza możliwości inwestycyjnych 0.75 - Analiza możliwości lokowania dostępnych środków 0.87 - Analiza konkurencji 0.73 - Przeprowadzanie badań rynku 0.71 Integracja funkcjonalna - Funkcja marketingowa 0.77 - Funkcja finansowa 0.86 - Funkcja HR 0.77 - Funkcja produkcji 0.72 Udział kluczowego personelu - Czas spędzony przez kierownika przedsiębiorstwa na planowaniu strategicznym 0.93 - Włączanie menedżerów średniego szczebla w planowanie strategiczne 0.54 - Udział członków zarządu w planowaniu strategicznym 0.77 Stosowanie technik planowania strategicznego - Modele finansowe 0.90 - Prognozowanie i analiza trendów 0.86 - Metody analizy portfela inwestycyjnego 0.71 Kreatywność w planowaniu - Umiejętność przewidywania nieprzewidzianych okoliczności, zagrożeń i kryzysów 0.74 - Elastyczność w dostosowaniu się do nieprzewidzianych zmian 0.70 - Wartość mechanizmu identyfikacji nowych możliwości biznesowych 0.53 - Rola identyfikacji kluczowych zagadnień 0.78 - Koszt jako podstawa innowacji 0.69 - Możliwość generowania nowych pomysłów 0.68 - Formułowanie celów do osiągnięcia w konkurencyjnym środowisku 0.50 - Umiejętność generowania i oceny szeregu alternatyw strategicznych 0.72 - Przewidywanie, unikanie i usuwanie barier w realizacji planów strategicznych 0.73 Koncentracja na zarządzaniu - Koszty jako sposób zarządzania 0.66 - Umiejętność komunikowania oczekiwań kierownictwa całemu zespołowi 0.81 - Koszt jako środek motywujący zarządzanie 0.79 - Możliwość prowadzenia szkoleń personel zarządzający 0.78 - Umiejętność komunikowania problemów niższego szczebla kierownictwu wyższego szczebla 0.84 - Koszt jako mechanizm integrujący różne funkcje i procesy produkcyjne 0.60 - Monitorowanie i zarządzanie realizacją planu strategicznego 0.90 - Stosowanie wielu metod zarządzania finansowego i pozafinansowego 0.83 - Stosowanie metod zarządzania do kontroli działalności przedsiębiorstwa 0.89 - Dostępność systemów zarządzania umożliwiających dostosowanie bieżących planów 0.83

Co daje planowanie strategiczne?

• Ocena kierunku rozwoju biznesu – jak zmieniają się zadania funkcjonalne przedsiębiorstwa;


• Ocena kierunku rozwoju przedsiębiorstwa jako firmy;


• Ocena kierunku rozwoju technologii – które technologie będą w przyszłości opłacalne;


• Plan strategiczny zgodny z istotą i celami przedsiębiorstwa;


• Plan strategiczny, który ujawnia parametry krytyczne w działalności przedsiębiorstwa.

Jakie korzyści niesie ze sobą planowanie strategiczne dla przedsiębiorstwa?

• Koncentracja na parametrach krytycznych dla udane osiągnięcie cele działalności;


• Minimalizacja ryzyka;


• Poprawa wykorzystania zasobów;


• Zwiększenie elastyczności przedsiębiorstwa;


• Pozbycie się zbędnych parametrów działalności przedsiębiorstwa;


• Ustalanie priorytetów dla przedsiębiorstwa;


• Wyznaczanie ogólnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa;


• Zmniejszenie liczby niezrealizowanych zadań i nieosiągniętych celów.

Jaki jest koszt braku planu strategicznego?

• Utrata konkurencyjności;


• Kryzys zarządzania – działania kontrolne rozwiązują narosłe problemy, zamiast przewidywać ich wystąpienie;


• Wprowadzam się też duże ilości kierunki i kumulacja niezrealizowanych zadań i nieosiągniętych celów;


• Na przedsiębiorstwo duży wpływ ma otoczenie zewnętrzne;

Na jakie kluczowe pytania należy odpowiedzieć, aby określić istotę rozwoju biznesu?

• W jakim biznesie chcemy pracować?


• Jakie umiejętności i możliwości możemy zabrać ze sobą, aby iść dalej?


• Co zrobią nasi konkurenci?


• Co zrobić, aby pozostać konkurencyjnym?

Zrównoważona konkurencyjność

Możliwości innowacyjnego biznesu stale się poszerzają. Do niedawna wiele innowacyjnych przedsiębiorstw, zwłaszcza w etap początkowy rozwój ograniczał się jedynie do rynków lokalnych. W dzisiejszych czasach rynki światowe są otwarte nawet dla najbardziej początkujących. Jednocześnie nasila się globalna konkurencja. Prowadzi to do tego, że głównym zadaniem planowania strategicznego jest zapewnienie trwałej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Ciągłe wprowadzanie nowych technologii jest często głównym czynnikiem strategicznym skutecznej konkurencji dla wielu przedsiębiorstw. Co więcej, jeszcze ważniejszym czynnikiem w konkurencji między innowacyjne przedsiębiorstwa prędkość wdrażania nowych rozwiązań staje się. Z biegiem czasu w gospodarce pojawia się coraz więcej funduszy inwestycyjnych. Ale jednocześnie inwestorzy stają się coraz bardziej selektywni. Dlatego potrzeba planowania strategicznego, które określiłoby warunki pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa, staje się paląca i istotna.

Inwestycje

Często firmy opracowują biznesplany w celu uzyskania finansowania. Jednak obecnie inwestorzy i pożyczkodawcy częściej wymagają potencjalnego celu inwestycyjnego w celu opracowania planowania strategicznego, niż pisania biznesplanu produkcyjnego. Dlatego biznesplan powinien odzwierciedlać podejścia do planowania strategicznego. Takie podejścia są wskaźnikiem tego, jak skutecznie kierownictwo przedsiębiorstwa zarządza jego działalnością. Biznes plan jest odzwierciedleniem faktu, że kierownictwo rozumie stan firmy i otoczenie, w którym ona działa, wszyscy członkowie firmy rozumieją cele firmy i strategię osiągnięcia tych celów. Kredytodawcy i inwestorzy są bardziej zainteresowani Twoją strategią niż prognozami finansowymi, ponieważ Twoje podejście do strategii rozwoju przedsiębiorstwa pokazuje, z jakim większym lub mniejszym prawdopodobieństwem będziesz mógł osiągnąć przedstawione prognozy finansowe.

Dlaczego planowanie strategiczne?

Plan strategiczny jest podobny do planu gry każdej drużyny sportowej. Bez konkretnego planu gry trener mógłby po prostu poinstruować drużynę słowami „Wyjdź na boisko i graj”. Choć zwycięstwo takiej drużyny jest możliwe dzięki możliwościom fizycznym zawodników, jest to mało prawdopodobne. Jednocześnie sami dobrzy gracze nie wystarczą, aby wygrywać mecze. Wielu przedsiębiorców ma świetne pomysły, ale nie udaje im się ich skutecznie wdrożyć. Trzeba mieć zarówno świetną strategię, jak i świetne wykonanie. Nawet wtedy nie można zagwarantować sukcesu. Posiadając jedno i drugie, przedsiębiorca znacząco zwiększa swoje szanse na sukces. Ta zasada jest kluczem do planowania strategicznego: łączenia doskonałej strategii z doskonałą realizacją. Ostatecznie ważne nie jest samo planowanie strategiczne, ale sposób, w jaki jest ono uzupełniane przez trzy kluczowe parametry: planowanie, wykonanie i ciągłe doskonalenie.

Planowanie strategiczne i doskonała realizacja to niezbędne elementy osiągnięcia sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym świecie. Kolejnym istotnym elementem jest wymiana informacji. W procesie wdrażania planów powinno być Informacja zwrotna oraz ciągłe dostosowywanie i dostosowywanie planów. Proces ten nazywa się ciągłym doskonaleniem.

Inwestycje w rozwój strategii zwiększają szanse firmy na sukces, jednoczą zarząd firmy i wykonawców w celu rozwiązania tych samych problemów. Czy w związku z tym planowanie strategiczne jest zadaniem krótko- czy długoterminowym?

Wiele osób uważa, że ​​strategia to cel długoterminowy. Sporne jest, że strategia może mieć charakter krótkoterminowy. W rzeczywistości strategia nie ma nic wspólnego z wyczuciem czasu. Strategia zajmuje się konkurencją. Poniższy przykład może posłużyć do zademonstrowania ostatniej instrukcji. Wyobraź sobie, że jesteś generałem jedynej armii na świecie. Nie ma konkurentów jak inne armie. W rezultacie nie potrzebujesz strategii. Zamiast tego potrzebny jest dobry plan produkcji, który zdecyduje, jakiego koloru mundury noszą żołnierze i jak wybierać muzyków do zespołów pułkowych. Jednak gdy tylko do „bitwy” zostanie wciągnięty inny konkurent, strategia natychmiast staje się ważnym czynnikiem. Dlatego strategia nie ma nic wspólnego z czasem. Planowanie strategiczne zajmuje się konkurencją.

Czy planowanie strategiczne jest domeną dużych przedsiębiorstw? Strategia nie ma nic wspólnego z wielkością przedsiębiorstwa. W każdym konkurencyjnym środowisku przedsiębiorstwa, które potrafią lepiej niż konkurenci przemyśleć swoje działania, lepiej planować swoje działania niż konkurenci i lepiej manewrować na rynku niż konkurenci, uzyskują przewagę konkurencyjną.

MŚP muszą opracować strategię obejmującą konkurencję w ciągu najbliższych trzech lat. Ponieważ będą zachodzić szybkie zmiany technologiczne i marketingowe, przedsiębiorstwa te będą musiały dostosować swoje plany do zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym. Podobnie jak generał powyżej, będziesz musiał zrewidować swoją taktykę i udoskonalić techniki manewrowania. Ta elastyczność jest kluczem do sukcesu.

Planowanie strategiczne jest procesem dynamicznym. W miarę jak przedsiębiorstwo realizuje proces swojego rozwoju, zmieniają się także jego zachowania na rynku. Należy podjąć działania wystarczająco szybko. Szybkie działanie oparte na strategicznym podejściu i szybki sukces stanowią siłę napędową do dalszego rozwoju.

Większość przedsiębiorców, szczególnie w przedsiębiorstwach innowacyjnych, podejmuje doskonałe decyzje dotyczące strategii rozwoju, ponieważ ciągle myślą o tym, jak ulepszyć swój biznes. W tym zakresie pomysłów strategicznych nie brakuje. Dlatego kiedy innowacyjny biznes zawodzi, najczęściej jest wynikiem słabości w procesach planowania, realizacji i ciągłego doskonalenia. Wielu przedsiębiorców uważa, że ​​wszyscy inni w ich zespole rozumieją cele ich działalności, dlatego nie poświęcają czasu na komunikowanie celów przedsiębiorstwa każdemu. Wielu przedsiębiorców ma świetne pomysły, ale nie udaje im się ich skutecznie wdrożyć. Często firmy nie mogą po prostu skupić się na kluczowych parametrach, które pomogłyby im osiągnąć sukces.

Strategia

Proces opracowywania strategii powinien sprawiać przyjemność, kierować się jasnymi motywacjami i dodawać energii przedsiębiorstwu. Proces tworzenia strategii to czas refleksji nad biznesem, to proces odsunięcia się od codziennych trosk i myślenia o przyszłości przedsiębiorstwa. Aby usprawnić myślenie strategiczne, zaleca się, aby cały zespół zarządzający przynajmniej na dwa dni odpoczął od codziennych trosk i zaprosił niezależnego specjalistę – konsultanta – do pomocy w sformułowaniu strategii. Konsultant, aby móc tworzyć, musi znać proces planowania strategicznego i mieć doświadczenie w biznesie praktyczne zalecenia, a także posiadać umiejętność systematycznego podsumowywania wyników dyskusji grupowych.

Proces planowania strategicznego rozpoczyna się od uczciwej oceny aktualnej sytuacji biznesowej. Albertowi Einsteinowi przypisuje się powiedzenie, że gdyby miał tylko godzinę na rozwiązanie problemu ocalenia świata, pierwsze 50 minut spędziłby na analizie samego problemu. Koncepcja ta ma zastosowanie również do planowania strategicznego. Jednak wielu przedsiębiorców oddaje się marzeniom i nigdy nie jest w stanie opracować planu osiągnięcia swoich celów.

Proces tworzenia strategii odpowiada na 4 pytania:

• Gdzie teraz jesteśmy?


• Gdzie idziemy?


• Jak osiągniemy cel?

Chociaż może się to wydawać bardzo prostym zadaniem, w rzeczywistości tak nie jest. Jednak proces planowania strategicznego, składający się z powyższych 4 elementów, zapewnia pewną strukturę wysiłkom przedsiębiorców i pomaga uzyskać maksymalne rezultaty z działań przedsiębiorczych.

Gdzie jesteśmy?

Odpowiedź na to pytanie oznacza zrozumienie tego, czym jest przedsiębiorstwo i czym obecnie się zajmuje. To jest obiektywna ocena działalności produkcyjnej w szerokim tego słowa znaczeniu. Tę analizę przedsiębiorstwa często nazywa się „patrzeniem na firmę z drugiej strony ulicy”. Trzeba spojrzeć na swój biznes oczami innych. Aby to zrobić, trzeba spojrzeć na swoją firmę z punktu widzenia akcjonariuszy firmy, klientów firmy, jej pracowników, dostawców, a także z punktu widzenia samego zarządzania. Na tym etapie konieczna jest ocena mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, opisanie jego udanych działań i porażek, które spotkały przedsiębiorstwo, ocena osiągnięć i problemów, szans i zagrożeń dla udanych działań. Stratedzy używają innego wyrażenia, aby opisać ten proces: „Widok z balonu” lub „Widok z 10 000 metrów”. Ten proces gromadzenia informacji o przedsiębiorstwie nie ogranicza się do prosty przegląd parametry finansowe działalności przedsiębiorstwa. Proces ten obejmuje także wymianę informacji pomiędzy udziałowcami przedsiębiorstwa. Wreszcie, czasami pierwszym krokiem do rozwiązania problemu jest rozpoznanie jego istnienia.

Proces gromadzenia danych do planowania strategicznego powinien obejmować tworzenie krótkie recenzje wszelkiego rodzaju działalności przedsiębiorstwa, a także zbieranie informacji zewnętrznych o rynkach i gospodarce, w której przedsiębiorstwo funkcjonuje. Wszystkie zebrane dane są następnie prezentowane zespołowi, który będzie się rozwijał plan strategiczny do obiektywnej oceny działalności.

Aby ułatwić zebranie obiektywnych informacji, zaleca się przeprowadzenie ankiety wśród osób reprezentujących poszczególne elementy przedsiębiorstwa, a także wszystkich akcjonariuszy. Ankiety te powinny obejmować także personel zakładu, w tym różne szczeble zarządzania, klientów i dostawców. Badania te powinny być przeprowadzane przez osoby niezależne od kierownictwa przedsiębiorstwa, gdyż prowadzenie tych badań przez samo kierownictwo nie przyniesie obiektywnych wyników. Ponieważ nie da się przeprowadzić wywiadu ze wszystkimi, należy wybrać przedstawicieli różne grupy respondentów. Badanie powinno być przeprowadzone w oparciu o jedną ankietę i zawierać odpowiednią ilość miejsca na omówienie tych kwestii, które respondenci uznają za istotne dla rozwoju biznesu przedsiębiorstwa.

Podczas opracowywania strategii pierwszy dzień poświęcony jest weryfikacji i dyskusji na temat oceny strategicznej przedsiębiorstwa. Im dokładniejsza ocena, tym łatwiej będzie określić, nad czym musisz popracować, aby osiągnąć swoje cele.

Po przedstawieniu twórcom strategii oceny aktualnego stanu przedsiębiorstwa kolejnym krokiem jest analiza tego stanu. Prostym i skutecznym sposobem przeprowadzenia tej analizy jest analiza SWOT, czyli analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans przedsiębiorstwa oraz zagrożeń dla jego działalności. Analiza SWOT pozwala uporządkować informacje i określić, w jaki sposób je wykorzystać silne strony, jak radzić sobie ze słabymi stronami, jak uwzględniać szanse i jak bronić się przed zagrożeniami. Przechodząc przez tę analizę, nieuchronnie odpowiesz na informacje, opracowując rozwiązania zidentyfikowanych problemów.

Nie wolno jednak wpaść w tę pułapkę. Przed podjęciem decyzji należy słuchać, studiować i analizować wszystkie fakty. Twój konsultant powinien spisać wszystkie wyrażone pomysły i sugerowane działania, aby móc je później przejrzeć. Na tym etapie głównym zadaniem nie jest skupianie się na problemach i słabych stronach, ale obiektywna ocena sytuacji, w jakiej obecnie znajduje się przedsiębiorstwo.

Na tym etapie możesz jedynie określić te aspekty działalności przedsiębiorstwa, na których musisz się skoncentrować, aby osiągnąć swoje cele. Dopiero gdy zobaczysz, gdzie obecnie znajduje się Twoja firma, możesz spojrzeć w przyszłość przez pryzmat tego, co chciałbyś osiągnąć, gdzie chciałbyś być ze swoją firmą i jak tam dojdziesz.

Gdzie idziemy?

Po tym jak spędziłeś ocena strategiczna swój biznes, musisz zrozumieć, w jakim kierunku biznes powinien się rozwijać. Musisz zaprezentować swoje przedsiębiorstwo za 3 lata. Co osiągniesz w ciągu trzech lat? Jakie możliwości rozwinąłeś? Co o Twojej firmie mówią Twoi klienci, dostawcy, pracownicy i akcjonariusze? Jakie wyniki finansowe osiągnęliście? Jakie kluczowe osiągnięcia osiągnąłeś? Chociaż proces ten wymaga pewnej ilości marzeń, musisz pozostać realistą, a twoja przyszłość musi być osiągalna. Musisz zrównoważyć ambitne cele ze świadomością, że przyszłość, którą sobie wyobrażasz, jest możliwa do osiągnięcia. Wszyscy członkowie zespołu muszą rozumieć możliwą do osiągnięcia przyszłość. Wtedy przyszłość stanie się „pożądana” przez wszystkich.

Podczas procesu planowania strategicznego członkowie zespołu muszą szczegółowo opisać wizję przyszłego stanu przedsiębiorstwa ze wszystkimi jego głównymi elementami. Im jaśniej ta wizja zostanie opisana, tym łatwiej będzie ją zrozumieć i zakomunikować całemu zespołowi. Wizja to właściwe określenie, ponieważ... samo określenie sugeruje, że musisz zobaczyć, jak powinna wyglądać przyszłość. Tworząc wizję przyszłości swojego przedsiębiorstwa, musisz wziąć pod uwagę strategiczny cel rozwoju swojego biznesu. Oznacza to, że musisz zdecydować, czy skoncentrujesz się na doskonałości operacyjnej, relacjach z klientami, produktach i usługach, innowacjach, sprzedaży i marketingu, czy też rozwoju kanałów. Identyfikacja punktów koncentracji utworzy wizję przyszłości i pomoże Ci skoncentrować się na wybranych punktach w procesie realizacji wybranej strategii. Wybór główny cel biznes lub czynnik biznesowy pomaga określić, jaką wiedzę musi posiadać zespół, aby osiągnąć swoje cele. Opracowanie tej wizji przyszłego biznesu, którego wszyscy pragną, zajmuje co najmniej pół dnia.

Jak osiągniemy cel?

Po dokonaniu oceny Stan aktulany biznesu i wypracowaliśmy wspólne zrozumienie wizji przyszłości biznesu, proces określania, w jaki sposób osiągnąć swoje cele, staje się znacznie łatwiejszy. Proces ten jest często nazywany „analizą luk”. Analiza ta identyfikuje rozbieżności pomiędzy tym, gdzie jesteś teraz, a tym, gdzie chcesz być.

Na tym etapie identyfikujesz aspekty swojej firmy, które musisz zmienić i na których musisz się skupić, aby przenieść się z obecnego stanu firmy do miejsca, w którym chcesz, aby była w przyszłości. Chociaż nie możesz przewidzieć wszystkich możliwych przeszkód, Twoim celem jest skupienie wysiłków kontrolnych na identyfikacji krytycznych parametrów, które decydują o sukcesie Twojej firmy. Wizja strategiczna opracowana na poprzednim etapie pomaga zdefiniować te krytyczne parametry. Musisz odpowiedzieć sobie na pytania: Jakie parametry przedsiębiorstwa musisz rozwijać, aby osiągnąć swoje cele? Jakie obiekty infrastruktury powinny w pierwszej kolejności zwrócić Twoją uwagę? Jakie przeszkody napotykasz? Jakich zasobów potrzebujesz?

Odpowiedź na pytanie „Jak zamierzamy osiągnąć nasze cele?” obejmuje także identyfikację kluczowych parametrów pokazujących rezultaty Twoich działań, które odpowiadają parametrom krytycznym dla osiągnięcia sukcesu. Te kluczowe parametry stanowią podstawę do zarządzania postępem zmian w przedsiębiorstwie, a parametry te mogą różnić się od metod zarządzania, które dotychczas stosowałeś w swojej działalności. Jednym z kluczy do skutecznej realizacji opracowanej strategii jest zarządzanie mierzalnymi elementami Twojego biznesu. Stare powiedzenie „Jesteś tym, co mierzysz” jest w tym przypadku prawdziwe. Identyfikacja i pomiar kluczowych wskaźników opisujących Twoją firmę pomoże Ci skoncentrować się na kluczowych czynnikach sukcesu, dzięki którym Twoja wizja stanie się rzeczywistością. Dzięki temu możesz wdrożyć zmiany w swoim biznesie, które są niezbędne do osiągnięcia Twoich celów.

Na koniec musisz zdecydować, czy organizacja Twojej firmy pasuje do wybranej strategii. Na przykład, czy programy wynagradzania, z których korzystasz, poprawiają osiąganie Twoich celów? Często biznesplan zakłada pewne cele, ale zarząd firmy stymuluje zupełnie inne programy wynagrodzeń. Ważne jest, aby wszystkie struktury przedsiębiorstwa rozumiały korzyści płynące z faktu, że przedsiębiorstwo osiąga swoje cele.

Jak będziemy wspierać proces ciągłych zmian?

Kluczem do sukcesu są ciągłe zmiany odzwierciedlające zmiany otoczenie zewnętrzne. Wiele firm angażuje się w planowanie strategiczne, ale potem brakuje woli do wdrożenia wybranej strategii i wprowadzenia ciągłych zmian w swojej organizacji. Na przykład, kiedy po opracowaniu planów strategicznych wrócisz do codziennych obowiązków swojej firmy, możesz wpaść w rutynowe i natychmiastowe problemy. Nie można do tego dopuścić. W procesie planowania strategicznego konieczne jest opracowanie działań, które zapewnią odpowiednie warunki ciągłe wdrażanie plany strategiczne. Wymaga to pewnej struktury i dyscypliny i zwykle wiąże się z ciągłą dyskusją na temat tego, co zostało osiągnięte.

Po zakończeniu planowania strategicznego musisz zająć się problemami i pytaniami, które narosły podczas Twojej nieobecności. Dopiero po uporaniu się z kryzysami produkcyjnymi możesz skupić się na czynnikach zidentyfikowanych w planie strategicznym, które mają kluczowe znaczenie dla Twojego sukcesu. Aby utrzymać plan przy życiu, należy opracować proces ciągłego wdrażania elementów planu strategicznego. W przeciwnym razie nie można osiągnąć strategicznego sukcesu. Aby plan strategiczny „żył”, konieczne jest prowadzenie dyskusji na temat postawionych celów, planów ich osiągnięcia oraz stanu, w jakim firma znajduje się na drodze do realizacji tych planów. W celu sformalizowania i ustrukturyzowania procesu prac nad realizacją planu strategicznego konieczne jest wykonanie następującego zestawu prac:

• komunikować wszystkim pracownikom firmy cele stawiane przed przedsiębiorstwem;


• przypisać odpowiedzialność za poszczególne kluczowe elementy planu strategicznego;


• zdefiniować cele grupowe i indywidualne;


• zidentyfikować kluczowe działania w celu wdrożenia planu strategicznego;


• prowadzenie bieżących dyskusji na temat postępów w realizacji planu strategicznego.

Zaleca się, aby dyskusje na temat postępów planu strategicznego odbywały się przynajmniej raz na dwa tygodnie. Ten dobry sposób aby odnowić entuzjazm, jaki osiągnięto przy opracowywaniu planu strategicznego. Omówienie planu strategicznego pozwala na lepsze zrozumienie wyzwań związanych z realizacją planu i gwarantuje, że członkowie zespołu będą zaangażowani w realizację planu strategicznego. Tworzenie stałej siły napędowej do osiągnięcia swoich celów wymaga dużej dyscypliny. Częścią działalności biznesowej powinno być ciągłe wprowadzanie zmian w procesach biznesowych przedsiębiorstwa. Wprowadzenie nowych metod oceny wyników przedsiębiorstwa, nowych form raportowania postępu prac, nowych planów wynagrodzeń zbieżnych z celami strategicznymi, nowych priorytetów inwestycyjnych – wszystko to może pomóc w realizacji planów strategicznych.

Planowanie

Kiedy już opracujesz strategię rozwoju firmy, wiesz, w jakim kierunku zmierzasz i jak musisz osiągnąć swoje cele. Następnie należy przekazać treść planu strategicznego wszystkim strukturom i pracownikom firmy. Wiele firm nie poświęca wystarczającej ilości czasu na proces udostępniania informacji. Jeżeli jednak proces komunikacji nie będzie dobrze ugruntowany, a pracownicy i akcjonariusze spółki nie będą świadomi planów strategicznych, realizacja planu strategicznego będzie bardzo trudna. Treść planu strategicznego należy wyjaśnić wszystkim właścicielom, akcjonariuszom i pracownikom przedsiębiorstwa, a także klientom i inwestorom, podkreślając, w jaki sposób mogą pomóc w realizacji planu i co zyskają dzięki jego realizacji. Powtarzaj swoje plany i melduj postępy przy każdej okazji.

Wymianę informacji należy rozpocząć natychmiast po opracowaniu planu strategicznego, gdy wszystkie pomysły są jeszcze świeże w głowach wszystkich uczestników. Pozwoli to również wszystkim uczestnikom procesu zrozumieć, jakie porozumienia zostały osiągnięte, zrozumieć, jaki wkład może wnieść każdy członek zespołu i jakie perspektywy czekają na przedsiębiorstwo. Proces komunikacji może również obejmować regularne spotkania w celu omówienia postępów planu. rozwój strategiczny, opracowanie korygujących działań kontrolnych, redystrybucja odpowiedzialności oraz zasobów materialnych i technicznych.

Miesiąc po opracowaniu planu strategicznego należy odbyć spotkanie z pracownikami w celu omówienia osiągniętych wyników. Menedżer przedsiębiorstwa musi wyjaśnić, co zostało zrobione w ostatnim okresie i opisać wypracowane cele. Takie spotkanie powinno działać motywująco. Jeśli spotkanie przebiegnie w dobrej atmosferze, zespół powinien mieć poczucie sukcesu przedsięwzięcia w przyszłości. Należy wyjaśnić istotę czynników decydujących o sukcesie oraz parametrów świadczących o efektywności przedsiębiorstwa. Trzeba rozdać streszczenie zgłosić wszystkim obecnym. Główne zadanie Spotkanie takie ma na celu przedstawienie opracowanej strategii, wzbudzenie motywacji w zespole i zapewnienie, że wszyscy członkowie zespołu przyczyniają się do ogólnego sukcesu przedsiębiorstwa. Tylko dzięki udziałowi wszystkich członków zespołu możesz osiągnąć zaangażowanie w swój pomysł. Twoi pracownicy muszą rozumieć swoje role i rozumieć, że oczekuje się od nich pomyślnego zarządzania całym przedsiębiorstwem.

Pisanie biznesplanu

Czasami notatki ze spotkań mogą wystarczyć do przekazania wyników planowania strategicznego. zespół zarządzający opracować plan strategiczny. Jednak w kontekście realizacji planu strategicznego może być wymagane bardziej szczegółowe przedstawienie wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa. Dlatego jeszcze jedno Skuteczne środki dzielenie się informacjami na temat planu strategicznego to biznesplan. Rozwijającym się przedsiębiorstwom zazwyczaj brakuje przepływu środków pieniężnych. Dlatego opracowanie biznesplanów pomaga przedsiębiorstwu określić swoje potrzeby finansowe i sposoby pozyskania tego finansowania. Jeśli do wdrożenia planu strategicznego potrzebne jest dodatkowe finansowanie, większość pożyczkodawców i inwestorów poprosi o pisemny biznesplan. Ten plan jest warunek wstępny pozyskania finansowania i jest dokumentem przydatnym zarówno dla inwestorów, jak i założycieli samego przedsiębiorstwa oraz jego pracowników. Chociaż dobrze napisany biznesplan nie zagwarantuje finansowania, źle napisany biznesplan spowoduje odrzucenie Twojej propozycji.

Zanim będziesz mógł opracować biznesplan, musisz opracować strategię. Choć ten aksjomat wydaje się oczywisty, wielu przedsiębiorców zaczyna od napisania biznesplanu. Jeśli nie masz jasnej strategii, nie będziesz w stanie wdrożyć swojego planu ani uzyskać finansowania. Inwestorzy i pożyczkodawcy mają dobrze wyszkolone oko, aby rozpoznać, kiedy spółki zarządzające nie przemyślały szczegółowo projektu i/lub nie opracowały strategii projektu. Chociaż pożyczkodawcy i inwestorzy będą przyglądać się wynikom finansowym Twojego planu, najbardziej interesuje ich strategia leżąca u podstaw planu. Chcą mieć pewność, że możliwości są osiągalne, że plany osiągnięcia celów są dobre, a kierownictwo przedsiębiorstwa jest w stanie wdrożyć plan.

Dobry plan powinien przekazywać te informacje czytelnikowi. Podczas gdy konsultanci zewnętrzni mogą pomóc w napisaniu biznesplanu i opracowaniu strategii, plan musi wyrastać z głębi przedsiębiorstwa. Skuteczny biznesplan musi być użyteczne narzędzie prowadzenie działalności przedsiębiorstwa. Jeśli biznesplan zainteresuje czytelnika, będzie on chciał dowiedzieć się więcej o możliwościach przedstawionych w planie.

Ważnym elementem biznesplanu są prognozy finansowe. Dane te stanowią ilościowy wyraz planów rozwoju Twojej firmy i są oczekiwane wynik finansowy realizację swoich planów. Wielu przedsiębiorców popełnia powszechny błąd rozpoczynając tworzenie biznesplanu od obliczenia konkretnych parametrów. Obliczanie prognoz finansowych odzwierciedlających to, co czytelnik chce zobaczyć w biznesplanie, zamiast przedstawiać strategię, to przepis na porażkę. Podejście to często nazywane jest „planowaniem postawionym na głowie”. Zysk nie jest wynikiem skupienia się na ilościowych wskaźnikach Twojego biznesu. Zysk jest efektem prawidłowego rozwoju Twojej firmy. Osiąganie zysku to nie strategia, to wynik. Planowanie strategiczne pomaga zidentyfikować krytyczne czynniki, które zadecydują o tym, czy osiągniesz swój cel. Przedstawienie wskaźników ilościowych powinno stanowić zakończenie procesu planowania biznesowego, które pokaże, dokąd zmierzasz i jak osiągniesz swoje cele. Liczby stają się prostym finansowym wyrazem planu.

Treść opracowanego planu

Po opracowaniu planu strategicznego i zebraniu informacji ogólnych można przystąpić do opracowywania biznesplanu. Chociaż w biznesplanie musisz uwzględnić pewne standardowe informacje, powinieneś uwzględnić unikalne cechy swojej firmy i swojej sytuacji. Pamiętaj, że dla niektórych czytelników informacje zawarte w biznesplanie mogą być jedyną informacją, jaką posiadają na temat Twojej firmy. Dlatego musisz stworzyć pozytywne wrażenie na temat swojej firmy. O pisaniu biznesplanu możesz myśleć jak o pisaniu kilku notatek na różne tematy. Takie podejście ułatwia proces tworzenia biznesplanu i pozwala na delegowanie funkcji tworzenia poszczególnych części biznesplanu różnym członkom zespołu. Dobrze opracowany biznesplan pokazuje, które wskaźniki budżetu lub bilansu przedsiębiorstwa świadczą o efektywności przedsiębiorstwa, dostarcza kryteriów, na podstawie których kierownictwo podejmuje decyzje zarządcze, a także oferuje czytelnikom zewnętrznym przegląd kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. Biznes plan powinien odzwierciedlać kulturę przedsiębiorstwa, jego wartości i podział wiodących ról w firmie. Plan powinien być jasny, zwięzły i wolny od błędów. Treść biznesplanu powinna być logiczna, np. prognozy finansowe powinny odpowiadać wielkości sprzedaży i planowi marketingowemu. Może się to wydawać oczywiste, jednak istnieje wiele sytuacji, w których biznesplan nie jest logiczny. Wyobraź sobie reakcję potencjalnego inwestora, jeśli czytając biznesplan, natknie się na sprzeczne stwierdzenia i błędy ortograficzne. Co byś pomyślał o ludziach, którzy przedstawili ci taki plan?

Wykonanie

Wykonanie planu strategicznego jest tym, co odróżnia jedną firmę od drugiej. Strategia powinna być częścią Twojej kultury biznesowej i częścią Twojej codziennej pracy. Jeden z najbardziej skuteczne metody wdrożenie tego podejścia polega na zmianie parametrów, według których oceniasz sukces swojego przedsiębiorstwa. Dla każdego z 5-6 czynników kluczowych dla osiągnięcia sukcesu i podkreślonych w planie strategicznym należy zidentyfikować te kluczowe parametry przedsiębiorstwa, które należy stale rejestrować. W takim przypadku wszelkie zmiany będą ściśle wplecione w procesy biznesowe w Twoim przedsiębiorstwie. Może to spowodować zarejestrowanie parametrów, których wcześniej w ogóle nie zauważyłeś. Możesz na przykład ustalić, że aby Twoja firma odniosła sukces, konieczne jest utrzymywanie relacji z klientami. Następnie możesz regularnie oceniać jakość tych relacji, komunikując się z klientami. Aby poprawić skuteczność takiego zarządzania, należy dzielić się ze swoim zespołem wynikami tych działań, niezależnie od tego, czy są one pozytywne, czy negatywne, i koncentrować wysiłki zespołu na wdrażaniu zmian, które zapewnią osiągnięcie wymaganego rezultatu.

Kolejnym czynnikiem pomyślnej realizacji planu strategicznego jest identyfikacja „pozycji uderzeniowych”. Odnosi się to do zmian, które można wprowadzić szybko, aby przygotować grunt pod sukces i zapewnić impuls do dalszego rozwoju. Konieczne jest zidentyfikowanie takich „pozycji wpływu” i rozdzielenie między nimi priorytetów. Aby przyspieszyć wdrażanie zmian, należy świętować tymczasowe sukcesy. Do innych skuteczne narzędzie realizacja planu strategicznego polega na zmianie strategii wynagrodzeń. Środki kompensacyjne muszą być powiązane z wynikami mierzonymi w porównaniu z krytycznymi czynnikami sukcesu określonymi w planie strategicznym. Dzięki temu członkowie zespołu mogą skoncentrować się na określonych aspektach przedsiębiorstwa. Te czynniki i działania powinny odzwierciedlać treść Twojego planu i być spójne ze strukturą wynagrodzeń i świadczeń. Proces ten nazywany jest także „poziomowaniem”.

Kolejnym elementem udanej realizacji jest stopień trzymania się planu. Choć drobne zmiany w planie są nieuniknione, to wprowadzenie dużych zmian i częsta zmiana zasad panujących w organizacji może spowodować, że pracownicy przedsiębiorstwa przestaną poważnie podchodzić do wdrażanych przez Ciebie działań. Kierownictwo przedsiębiorstwa nie tylko musi wspierać inicjatywy i torować im drogę, ale także stale przypominać pracownikom, na czym powinni skoncentrować swoje główne wysiłki podczas realizacji planu. Należy stale doceniać pracowników odnoszących sukcesy, ponieważ... uznanie wkładu we wspólną sprawę i zachęta moralna są również ważnym elementem, podobnie jak rekompensata pieniężna.

Ciągłe doskonalenie

Nawet po pomyślnym wdrożeniu planu strategicznego zawsze jest miejsce na ulepszenia. Ten proces ciągłego doskonalenia polega na analizie tego, co można zrobić lepiej, jakie środki działały lepiej, a jakie nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Musimy zadbać o to, aby zespół nie był tak sztywno zafiksowany na planie strategicznym, aby nie pozostawiał on pola manewru i zmian. Na przykład strategia może ulec zmianie, jeśli zmieniło się otoczenie zewnętrzne w postaci pojawienia się nowych konkurentów lub zmian w legislacji gospodarczej. Zmiany można wprowadzać poprzez mechanizm ciągłej oceny działalności przedsiębiorstwa. Zaleca się organizowanie spotkań w celu omówienia wyników przynajmniej raz w miesiącu i opracowania środków korygujących kurs. Skuteczna strategia obejmuje skupienie, strukturę, dyscyplinę, inteligencję, siłę napędową, zaangażowanie, możliwość oceny, wynagrodzenie, komunikację, finansowanie, cele i środowisko wspierające realizację planu strategicznego. Ale gdyby ten proces był prosty i łatwy, każdy zrealizowałby swoje plany, byłby bogaty i szczęśliwy.

Aparat koncepcyjny: planowanie strategiczne; bieżące planowanie; strategia innowacji; strategie wschodzące; aktywne strategie innowacyjne; pasywne strategie innowacji; strategia przywództwa technologicznego; strategie imitacji; strategia podążania za liderem; strategia kopiowania; techno-niepewność; niepewność rynku; niepewność biznesowa; zróżnicowanie produktów; dywersyfikacja; dywersyfikacja horyzontalna; dywersyfikacja pionowa; dywersyfikacja integracji; inwestycje kapitału podwyższonego ryzyka; strategia blokowania; zaawansowana strategia; strategia współpracy; innowacyjny kanibalizm.

Istota i treść planowania działań innowacyjnych

Jedną z cech współczesnego zarządzania jest wyraźne wzmocnienie funkcji planowanie strategiczne. Rola planowania wzrasta we wszystkich bez wyjątku obszarach zarządzania firmą: od produkcji po sprzedaż, od alokacji zasobów po politykę personalną.

Na tę okoliczność składa się szereg czynników, wśród których główne miejsce zajmuje tendencja do zwiększania nieprzewidywalności środowisko biznesowe i ryzyka związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstw.

W nowych warunkach szczególnie istotny staje się ten rodzaj planowania długoterminowego, jakim jest planowanie strategiczne. Poszukiwanie przez firmy trwałej przewagi na rynku powoduje konieczność wypracowania własnej strategie konkurencyjne i planowanie ich realizacji.

Planowanie strategiczne, w odróżnieniu od planowania długoterminowego, które opiera się na wykorzystaniu metody ekstrapolacji, zakłada, że ​​antycypując zmiany w otoczeniu zewnętrznym, przedsiębiorstwo opracowuje kilka alternatywnych strategii dostosowania się do tych zmian. Kiedy zachodzą zmiany, firma wybiera strategię, która jest najbardziej odpowiednia w danej sytuacji.

Aktualny, lub krótkoterminowe, planowanie innowacji obejmuje planowanie konkretnego, konkretnego projektu i jest elementem planowania biznesowego.

Z reguły w ramach bieżącego planowania opracowywany jest budżet projektu oraz plany dla działów biorących udział w realizacji. projekt inwestycyjny, plan finansowy zgodnie z projektem itp.

To oczywiste plan marketingowy dominuje w tym przypadku i opiera się na programie marketingowym, który jest dokumentem średnioterminowym.

Sekwencyjny proces podejmowania strategicznych decyzji innowacyjnych składa się z kilku etapów.

NA Pierwszy etap przeprowadzane są kompleksowe badania rynku, czyli badania struktury produktowej i markowej rynku, analizy preferencje konsumentów i motywacji, segmentacja konsumentów i możliwa identyfikacja okien rynkowych, badanie makrootoczenia przedsiębiorstwa, analiza praktyk handlowych i handlowych norm zachowań, badanie ramy prawne. Optymalizacja procesu decyzyjnego przez kierownictwo firmy zależy od profesjonalizmu tego etapu, gdyż informacja odgrywa w tym procesie pierwszorzędną rolę.

NA drugi etap są zdeterminowani własne możliwości przedsiębiorstwa i zidentyfikowano ramy stosowania określonej strategii innowacji. Jego skuteczne wdrożenie może być ograniczone wieloma czynnikami. To przede wszystkim obecność zasoby finansowe, adekwatność rozwoju bazy technologicznej i poziom profesjonalizmu pracowników, tj. jakość trwałego i przyciągniętego kapitału. Istotny jest stopień konkurencji i obecność legislacyjnych regulacji działalności w wybranej branży.

NA trzeci etap Ze względu na niestabilność czynników rynkowych i występowanie pewnych limitów wewnątrz przedsiębiorstwa, opracowywane są alternatywne strategie (najlepiej co najmniej trzy), mające na celu dostosowanie przedsiębiorstwa do nowych warunków środowiskowych. Na tym etapie szczególną uwagę zwraca się na zgodność rozwiązań alternatywnych wspólne cele i globalnych strategii firmy oraz ich dostosowanie do informacji uzyskanych na pierwszym etapie procesu decyzyjnego.

NA czwarty etap Zarząd firmy dokonuje kosztownej i ukierunkowanej oceny każdej alternatywy oraz rozważa możliwości finansowania wybranego rozwiązania.

Piąty etap polega na sporządzeniu planu działań w celu wdrożenia wybranej strategii innowacji. Na tym samym etapie zostaje powołany kierownik projektu i a plan biznesowy biorąc pod uwagę wszystkie możliwe ryzyka dla projektu (ekonomiczne, polityczne, techniczne). Dość często w prace zaangażowane są firmy konsultingowe.

To jest interesujące

Nawet takie duże firmy, Jak IBM, Motorola, generał Elektryczne i Bród Podejmując decyzje o wprowadzeniu nowych produktów, korzystają z usług firm doradczych, mimo że koszt takich usług w USA waha się od 1,5 do 5,5% od całkowitego kosztu projektu. Tłumaczy się to tym, że firmy doradcze posiadają rozbudowaną bazę projektów alternatywnych, dodatkowo gdy potencjalni pożyczkodawcy decydują o kwestiach finansowania projektu duża rola odgrywają rolę w imieniu i sławie firmy konsultingowej projektu.

Organizacja podejmowania decyzji – szósty etap, na którym dzieje się:

• zestawienie wniosków i wniosków na ich podstawie sformułowanych Najwyższy poziom Instrukcje;
• zakomunikowanie postanowień decyzji wszystkim szczeblom zarządzania;
• podział funkcji;
• delegowanie uprawnień podległym menadżerom.

W tym celu tworzona jest pewna struktura innowacyjna w postaci grup docelowych projektów, centrów koordynacyjnych rozwoju nowych produktów i dywizji przedsięwzięć. Etap ten pod wieloma względami zależy od umiejętności menedżerów stworzenia klimatu innowacyjnego w firmie, zneutralizowania ewentualnych oporów wewnętrznych i zewnętrznych oraz zmotywowania wszystkich podmiotów wewnątrz firmy do osiągnięcia zamierzonego rezultatu.

Celem tej części pracy jest uzasadnienie wagi (konieczności, wykonalności) i uzasadnienia cech planowania strategicznego działalności innowacyjnej korporacji przemysłowej. Przede wszystkim zidentyfikowaliśmy przejawy i cele tego typu działań oraz oceniliśmy ich rezultaty. Ostatnia część rozdziału poświęcona jest specyfice organizacji planowania strategicznego działalności innowacyjnej w przemyśle metalurgicznym oraz znaczeniu identyfikacji w jego ramach stref zarządzania strategicznego (w ramach planowania biznesowego).

O znaczeniu rozważanego przez nas tematu decyduje rosnące znaczenie wsparcia inwestycyjnego elementów strukturalnych przemysłu oraz wzrost jego statusu kulturalnego w społeczności światowej. Ważna jest także ocena rezultatów działalności inwestycyjnej w perspektywie długoterminowej, biorąc pod uwagę wykorzystanie zarówno zasobów materialnych, technicznych, jak i pracowniczych i organizacyjnych, które przyczyniają się do rozwoju społeczno-gospodarczego Rosji.

Planowanie strategiczne ma swoje własne cechy w porównaniu z planowaniem krótkoterminowym, nie tylko ze względu na zadania rozwiązane w czasie. Nie ma na celu osiągnięcia zyskownego i racjonalne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów podmiotu gospodarczego, lecz zwiększanie konkurencyjności, na co jedną ze sposobów jest innowacyjny rozwój. Jednocześnie ważna jest także antycypacyjna reakcja planowania strategicznego (SP) na zmiany zewnętrzne, zdeterminowana wyznaczaniem celów, wieloetapową dystrybucją zasobów i sztuką łączenia różne rodzaje planowane działania (w tym bieżące i operacyjne).

Tzw. strategie funkcjonalne powinny być skoncentrowane w postaci stref zarządzania strategicznego (nowe segmenty przemysłu wyznaczone przez rozwój naukowy i innowacyjny, działalność poszczególnych zespołów kreatywnych w ramach korporacyjnego systemu zarządzania). Szczególne znaczenie ma wzrost w przyszłości atrakcyjności inwestycyjnej planowanych wydarzeń.

Powyższe zakłada wysokie wartości ekonomiczne wyników wdrożenia podstawowych (innowacyjnych) i strategie funkcjonalne rozwój korporacji przemysłowej (IC). Okoliczność ta aktualizuje znaczenie funkcji kontrolnej nad rodzajami wytwarzanych wyrobów hutniczych (ich jakością), kształtowaniem kultury organizacyjnej i wsparcie finansowe działalność innowacyjna. Niepewność oddziaływania czynników środowiskowych zwiększy liczbę cykli planowania strategicznego działań innowacyjnych i kształtowanie prognostycznych ocen ich probabilistycznej reprezentacji (ich dostosowań w oparciu o zarządzanie kulturą).

Podstawą planowania strategicznego (SP) działalności innowacyjnej jest analiza i prognozowanie „dynamiki okoliczności zewnętrznych” (a przede wszystkim wielkości i struktury rynku, jego poszczególnych segmentów oraz zachowań konkurentów). Jednocześnie należy „zajrzeć” do wnętrza relacji korporacyjnych – działalności wywiadu gospodarczego, zapewnienia bezpieczeństwa działalności korporacji, zarządzania kulturą w aspekcie zaufania tych relacji, działań na rzecz zapewnienia pewnego rodzaju struktura organizacyjna oparta na konieczności wdrożenia w praktyce podstawowej (innowacyjnej) strategii i odpowiednich wymagań wobec personelu (selekcja, staże, motywacje), systemów księgowych, raportowania i kontroli.

Opracowany plan strategiczny innowacyjnego rozwoju przechodzi długi proces akceptacji (w centrum agencyjnym korporacji i jej poszczególnych oddziałach). Powodzenie jego wdrożenia w dużej mierze zależy także od stopnia, w jakim stanowiska strategiczne są komunikowane konkretnym wykonawcom (szczególnie jeśli chodzi o system zarządzania przedsiębiorstwem), partnerom, inwestorom, konsumentom oraz ogółowi społeczeństwa, pełniącemu funkcje aktywatora, regulatora i analizator działań korporacyjnych.

Algorytmiczna reprezentacja badanego przez nas zagadnienia jest następująca (Rysunek 22). W samym ogólna perspektywa mówimy o o teoretycznych i metodologicznych podstawach osiągnięcia sukcesu biznesowego w komputerze osobistym poprzez jego innowacyjny rozwój.

Z punktu widzenia sukcesu biznesowego inwestycje są inwestycjami kapitału w celu jego późniejszego pomnażania. To ostatnie powinno zrekompensować inwestorowi (a przede wszystkim PC) odpowiednie koszty, zapewnić nagrodę za ryzyko i konkurencyjność w dłuższej perspektywie.

Rysunek 22. Algorytmiczna reprezentacja badanego zagadnienia: 1, 2 – bloki

Rozważamy przede wszystkim inwestycje w realne aktywa PC, czyli inwestycje w nową produkcję i zwiększenie jej efektywności (w tym rozwój zarządzania przedsiębiorstwem i spełnienie wymagań agencje rządowe zarządzanie pod względem standardów ekonomicznych lub bezpieczeństwa produktów). Są to przede wszystkim „aktywne inwestycje”, które zapewniają sukces biznesowy (rentowność, konkurencyjność i wzrost wartości wartości komputera PC, wzrost zamożności jego właścicieli). W tym przypadku wpływy pieniężne (ich przepływ) mają fundamentalne znaczenie we wszelkich kalkulacjach dopuszczalności inwestycji.

Ekonomika sukcesu biznesu w zakresie zarządzania działalnością innowacyjną wiąże się z oceną stanu i rozwoju rynku inwestycyjnego. W zakresie działalności przedsiębiorstw mówimy o rynku bezpośrednich inwestycji kapitałowych i rynku instytucji inwestycji finansowych (akcji i pieniądza). Źródłem inwestycji mogą być także inne środki uzyskane w drodze redystrybucji ze scentralizowanych funduszy inwestycyjnych zrzeszających podmioty gospodarcze (przede wszystkim korporacyjne).

Cykliczność rozwoju i zmienność rynku inwestycyjnego są charakterystycznymi przejawami działalności innowacyjnej w rosyjskim przemyśle metalurgicznym. Dlatego, aby osiągnąć sukces biznesowy, konieczne jest, aby każdy komputer PC zbadał stan swoich warunków (atrakcyjność inwestycyjna, klimat w regionie, kraju, branży), aby stworzyć skuteczną strategię inwestycyjną i podejmować świadome decyzje zarządcze (podejmowanie pod uwagę zapewnienie stabilność finansowa i wypłacalność komputera PC w dowolnym okresie jego działalności innowacyjnej) orientacja inwestycyjna.

Tym samym planowanie strategiczne działalności innowacyjnej jest organicznie powiązane ze strategią działalności inwestycyjnej korporacji przemysłowej. Mówimy także o budowaniu kultury organizacyjnej, która powinna w pewnym stopniu mieć charakter proaktywny, gdyż mówimy o przygotowaniu kadr (a przede wszystkim kadry kierowniczej przedsiębiorstwa) do skutecznych działań innowacyjnych i inwestycyjnych PC, zgodnych z podstawową strategią rozwoju korporacji.

W związku z tym w ostatnich latach pojawiła się koncepcja „korporacji uczącej się”. Oznacza to zdolność (reprezentowaną przez menedżerów korporacji) do osiągnięcia sukcesu biznesowego szybciej niż konkurencja. My (z metodologicznego punktu widzenia) kojarzymy tę koncepcję z zasadą mnożnika sukcesu biznesowego, która pokazuje związek pomiędzy zmianami inwestycji w innowacje a zmianami wielkości dochodów oraz zasadą akceleracji. W tym przypadku mówimy o wzroście dochodów menadżerów przedsiębiorstw i ich (w związku z odnotowanym) dążeniem do dalszej działalności innowacyjnej i inwestycyjnej.

W związku z powyższym można mówić o zasobach strategicznych przedsiębiorstwa nastawionego na innowacje (same innowacje, inwestycje oraz „kapitał ludzki” – w postaci wartości niematerialnych i prawnych). Opracowanie strategii ich powstawania odbywa się etapami: 1) prognozowanie potrzeb, 2) badanie możliwości formowania poprzez określenie źródeł; 3) opracowywanie odpowiednich programów i projektów; 4) optymalizacja struktury źródeł powstawania dóbr materialnych i niematerialnych (zasobów). To właśnie w procesie takiego wyszczególnienia etapów zapewniona jest zewnętrzna i wewnętrzna synchronizacja w czasie strategicznego kierunku działań, aby osiągnąć – w dłuższej perspektywie – sukces biznesowy.

Blok metodologiczny algorytmu opracowanego w procesie badawczym wyznacza modelowa reprezentacja procesów tworzenia i wdrażania innowacyjnej strategii PC (rysunek 23). Opiera się na: analizie docelowych integratorów, umiejętności oceny potencjału strategicznego komputera PC (zasobów i innowacyjności) oraz wyborze innowacyjnej strategii biznesowej.

Proponowana metodologia tworzenia i wdrażania innowacyjnej strategii rozwoju komputerów osobistych składa się z pięciu etapów. Po pierwsze, jest to etap diagnostyczny (przygotowawczy), po drugie, analityczny, po trzecie, etap opracowywania i wdrażania planowanych (innowacyjnych) działań, po czwarte, etap wspierający, po piąte, etap kontrolny.

Zgodnie z tą metodologią ważne jest prawidłowe określenie związku pomiędzy celami innowacyjnymi korporacji, jej potencjałem i potrzebami rynku w zakresie innowacji. Ważne jest także znalezienie źródeł finansowania planowanych działań, opracowanie systemu motywacji personelu oraz sformułowanie niezbędnych zasobów do realizacji zaplanowanych działań. struktury organizacyjne budownictwo kulturalne.

Rysunek 23. Modelowa reprezentacja procesów tworzenia i wdrażania innowacyjnej strategii rozwoju komputerów PC: OS – informacja zwrotna

W procesie wdrażania innowacyjnych działań komputerów osobistych w praktyce można postępować sekwencyjnie lub równolegle formy organizacyjne, używany przez organizacje zagraniczne (a ostatnio) i niektóre organizacje krajowe. Możliwa jest także tzw. „integralna forma działalności innowacyjnej”, oparta na matrycowym systemie organizacji działalności innowacyjnej.

Ważne jest również to, że proces wdrażania innowacyjnej strategii rozwoju PC jest specyficzną działalnością innowacyjną jego centrum agencyjnego (jeśli mówimy o organizacji akcyjnej). Od zwykłego działalności zarządczej wyróżnia się przede wszystkim identyfikacją i oceną wpływu wdrożenia zmian strategicznych na wiele systemów PC i doprowadzeniem ich do niezbędnej zgodności. Ważna jest także praca nad: opracowaniem odpowiedniego budżetu, zmianą informacji i (co szczególnie ważne) utworzeniem nowego Kultura organizacyjna oraz strategiczny styl zarządzania oparty na przywództwie i atmosferze wsparcia wybranej strategii biznesowej ze strony personelu korporacji przemysłowej.

Konkluzję dotyczącą tego obszaru badań nad „ekonomiką sukcesu w biznesie” widzimy w postaci zapisów przedstawionych poniżej.

1. Przez działalność innowacyjną przedsiębiorstwa przemysłowego rozumie się zespół działań mających na celu uzyskanie korzyści ekonomicznych i osiągnięcie (w przyszłości) planowanego sukcesu biznesowego. Mówimy o innowacjach towarów (usług) i procesów technologicznych, a także innowacjach społecznych i organizacyjnych. Istota teorii innowacji jest organicznie związana z instytucjonalną orientacją rozwoju korporacji przemysłowej.

2. Każda innowacja jest decydującym elementem konkurencyjności komputerów osobistych. Konkurencyjność rozumiana jest jako umiejętność tworzenia i wykorzystywania strategicznych czynników sukcesu, które wyróżniają komputery osobiste na tle konkurencji i zapewniają określone przewagi rynkowe w sprzedaży produktów i uzyskiwaniu na tej podstawie zysku w oparciu o kapitał zainwestowany w innowacyjną działalność.

3. Strategia innowacji to długoterminowy plan działania dotyczący komputerów PC, który ustala priorytet wsparcia naukowego i technicznego dla działań produkcyjnych, handlowych i finansowych. Jest ona realizowana poprzez postępowe (w wielu aspektach niestandardowe) decyzje zarządcze podejmowane z uwzględnieniem oceny ich ryzyka zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Jest to strategia biznesowa opracowana przez zarząd PC w celu zapewnienia konkurencyjnej pozycji na rynku towarów i usług.

4. Blok metodologiczny algorytmu opracowanego w trakcie badań reprezentuje klasyfikacja strategii biznesowych innowacyjnego rozwoju komputerów osobistych według poziomu ryzyka i działalności innowacyjnej. Są to ofensywne strategie integracji, dywersyfikacji i skoncentrowanego wzrostu. Są to także strategie naśladowcze podążania za liderem i strategie ukierunkowanej dywersyfikacji. Wszystkie opierają się (w swoim rozwoju) na podejściu synergicznym (lub zasadzie synergii w opóźnionej ocenie efektywności).

5. Mechanizm tworzenia i wdrażania strategii innowacji opiera się na wynikach oceny: środowiska zewnętrznego i potencjału zasobów (wewnętrznych możliwości PC), a także ocenie alternatyw strategicznych w oparciu o dane z analiz SWOT i COPS . Jednocześnie z metodologicznego punktu widzenia ważniejsze jest „robienie właściwych rzeczy” (efektywność zewnętrzna) niż „robienie rzeczy dobrze” (efektywność wewnętrzna).

6. Rekomendacyjny aspekt badań wiąże się z systematycznym przedstawieniem elementów tego typu planowania: metod oceny projektów innowacyjnych, czynników planowania indykatywnego, funkcji planowania strategicznego działań innowacyjnych (motywowanie, prognozowanie, optymalizacja, dokumentacja, koordynacja i integracja). To także polityka gospodarcza PC, cele i zadania planowania strategicznego.

7. Planowanie strategiczne działalności innowacyjnej odbywa się w organicznym powiązaniu z planowaniem inwestycyjnym i planowaniem strategicznym działalności przedsiębiorstwa jako całości. Dzięki takiemu podejściu możliwe jest rozróżnienie i ustalenie relacji pomiędzy ogólne kierownictwo Zarządzanie PC i zmianą (projekty wymagające inwestycji i zmian w zakresie Kultura korporacyjna). Źródłem powstania wspólnego przedsięwzięcia jest niezwykle popularna w naszym kraju i za granicą teoria reengineeringu. Zgodnie z nią konieczne jest stopniowe przeprojektowywanie procesów biznesowych z punktu widzenia wprowadzanych innowacji. W ramach zarządzania przedsiębiorstwem zaniedbuje się ustalone systemy i porzuca się przestarzałe zasady i regulacje. Jest to szczególnie ważne, gdy prognozy wyników przedsiębiorstw są niekorzystne lub odwrotnie, gdy komputery PC są liderami na rynku (ich zadaniem jest przyspieszenie sukcesu biznesowego). Jednak w każdym przypadku ważne jest posiadanie „przyszłego wizerunku korporacji” (jej modelu w powiązaniu ze środowiskiem biznesowym komputerów PC). A przede wszystkim mówimy o: 1) nowych technologiach informatycznych; 2) nowe, odpowiadające działalności innowacyjnej, funkcje kadrowe; 3) przeprojektowanie wybranych procesów biznesowych w oparciu o bardziej efektywne procedury pracy.

Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”