Kryteria sukcesu projektu. Co to jest udany projekt? Kryteria sukcesu produktu

Pytanie 3 – Cele i strategia projektu.

Cele projektu– pożądany rezultat działania, osiągnięty w wyniku pomyślnej realizacji projektu, w danych warunkach jego realizacji.

Strategia projektu– opisuje rezultaty, jakie należy osiągnąć, aby osiągnąć cały zestaw celów projektu.

Cele projektu opisują pełen zakres kluczowych zagadnień związanych z projektem we wszystkich obszarach funkcjonalnych.

Wskaźniki celu projektu:

1. Są to rezultaty produktu lub usługi o wymaganej jakości;

2. Czas (czas trwania i konkretna data);

3. Koszty.

Definicja projektu opisuje stojące przed nim zadania i główne warunki jego realizacji. Cel staje się zadaniem, jeśli zostanie określony termin jego osiągnięcia i określone zostaną ilościowe cechy pożądanego rezultatu.

Znalezienie celów projektu jest równoznaczne ze zdefiniowaniem projektu i stanowi ważny krok w opracowaniu koncepcji projektu. Po znalezieniu celów projektu zaczynają poszukiwać i oceniać alternatywne sposoby ich osiągnięcia.

Wymagania dotyczące formułowania celów projektu:

1. Jasna definicja i jasne znaczenie;

2. Wyniki uzyskane przy realizacji celu muszą być mierzalne;

3. Należy spełnić określone ograniczenia i wymagania (czas, budżet, zasoby i wymagana jakość wyniku).

Ustalanie celów– jest to proces ciągły, podczas którego analizowana jest bieżąca sytuacja i trend oraz, w razie potrzeby, korygowana jest cel.

Strategia projektu wyznacza kierunek i podstawowe zasady projektu oraz charakteryzuje się zestawem wskaźników jakościowych i ilościowych, według których oceniana jest realizacja projektu.

Wymagania dotyczące formułowania strategii:

1. Musi zostać opracowany w trakcie początkowe etapy jego wdrożenie.

2. Musi być kompleksowe.

3. Należy uwzględnić wszystkie główne aspekty realizacji projektu.

4. W miarę rozwoju projektu strategia powinna być odpowiednio aktualizowana i korygowana.

Kryteria sukcesu i porażki projektu to zestaw wskaźników pozwalających ocenić sukces projektu. Głównym wymogiem i kryterium jest ich jednoznaczne i jasne zdefiniowanie. Dla każdego projektu i każdego klienta należy zdefiniować, ocenić i przeanalizować kryteria sukcesu.

Główne typy kryteriów:

1. Tradycyjny – „terminowo w ramach przyznanego budżetu, zgodnie z wymogami jakości i wyników projektu”;

2. Specyficzny – wiodący w projekcie organizacji;

3. Korzyści dla uczestników projektu.

Przykładowe kryteria sukcesu projektu:

1. Zapewnienie wymaganej funkcjonalności;

2. Spełnienie wymagań klienta;

3. Korzyści dla wykonawcy;

4. Zaspokojenie potrzeb wszystkich uczestników projektu;

5. Osiągnięcie założonego celu.

Przykładowe kryteria niepowodzenia:

1. Przekroczenie kosztu i terminu;

2. Niespełnienie wymagań jakościowych;

3. Nieznajomość lub nieznajomość wymagań lub roszczeń.

Czy zastanawiałeś się kiedyś, jakie mogą być kryteria sukcesu projektu?

Co to jest udany projekt i jakie są kryteria sukcesu kierowników projektów?

Każdy kierownik projektu lub specjalista, który zajmuje się zarządzaniem projektami i chce zwiększyć produktywność, ma swoje własne miary i kryteria sukcesu. Jednak wielu z nich zapewne się zgodzi: aby uzyskać odpowiedź na to pytanie, należy ocenić nie tylko sam wynik, ale także proces przygotowania projektu ze wszystkimi zastosowanymi metodami, technologiami i narzędziami.

Jeśli jesteś na samym początku swojego projektu i masz zamiar opracować plan i harmonogram prac dla wszystkich etapów i terminów... Jeśli planujesz korzystać z wygodnych kalendarzy i projektować optymalne procesy oraz prawidłowo przydzielać zadania całemu zespołowi.. I wreszcie, jeśli w efekcie chcesz otrzymać projekt, który będzie zawierał realne kryteria sukcesu... W takim razie czas zapoznać się z aplikacją, która pozwala tworzyć, planować projekty i budowaćWykresy Gantta w Internecie.

GanttPRO posiada wysokiej jakości przydatne funkcje i narzędzia umożliwiające skuteczne planowanie każdego projektu. Dzięki GanttPRO każdy może zastosować wykresy Gantta w dowolnym projekcie, niezależnie od poziomu złożoności projektu.

Dla kogo przeznaczony jest GanttPRO?

„Kierownicy projektów to najbardziej kreatywni profesjonaliści na świecie. Musimy rozwiązać wszystkie problemy, zanim one wystąpią.”

Fredryk Haren

Rozwiązania programowe można wykorzystać do zarządzania projektami różne firmy w różnych obszarach. Wedługubiegłoroczne studiana liście firm korzystających z programów do zarządzania projektami najczęściej znajduje się produkcja (10%), medycyna (9%), technologia (8%), budownictwo (8%), banki/ instytucje finansowe(8%), deweloperzy oprogramowanie(7%), usługi biznesowe (7%) i inne (43%).

Materiał ten pomoże wyróżnić TOP 5 cech GanttRRO, które mogą zidentyfikować kryteria sukcesu projektu i osiągnięcia wysokich wyników.

Kluczowe funkcje GanttPRO umożliwiające skuteczne zarządzanie Twoim projektem

Automatyczne planowanie zapewniające dobry start projektu

Jeśli jesteś przyzwyczajony do planowania wszystkiego ręcznie, zastanów się, jak możesz poprawić kryteria powodzenia projektu, korzystając z programu do automatycznego planowania.

Automatyczne planowanie za pomocą GanttPRO pozwala zaplanować i śledzić każdy etap projektu oraz określić czas trwania każdego zadania.
Użytkownik może ustawić żądane parametry i zaplanować terminy z uwzględnieniem godzin pracy, weekendów i świąt itp.
Automatyczne planowanie projektów pozwala przyspieszyć procesy realizacji projektów i znacząco zaoszczędzić czas, np. dzięki możliwości szybkiego przenoszenia zadań czy dołączania plików bezpośrednio do tabel.
Korzystając z automatycznego planowania i wykresów Gantta, kierownicy projektów mogą przeliczać terminy i zmieniać harmonogramy zadań, na przykład w przypadku przesunięcia daty rozpoczęcia projektu.

Teraz możesz zapomnieć o wielu rutynowych procesach obliczeniowych - układ automatyczny zrobi dla ciebie wszystko.

Inteligentny kalendarz jako główne narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem

„Nigdy nie zostawiaj na jutro tego, co możesz zrobić dzisiaj”.

Benjamin Franklin

Planując projekt, menedżerowie muszą wziąć pod uwagę wiele czynników, które mogą mieć wpływ na zadania i harmonogramy. GanttPRO oferuje wykorzystanie wygodnego kalendarza do stworzenia odpowiedniego harmonogramu pracy dla dowolnych procesów i celów biznesowych, biorąc pod uwagę dni robocze, weekendy i wakacje itp. Wykresy Gantta są idealne dla kierowników projektów, którzy chcą szczegółowo opisać swoje zadania.

Inteligentny kalendarz zawiera wiele korzyści, które poprawiają kryteria powodzenia projektu i mogą pomóc w planowaniu predykcyjnym.

Ten rodzaj planowania polega na przewidywaniu zadań i czasu na ich wykonanie z wyprzedzeniem. Rozwój zajmuje trochę więcej czasu, ale jest wyraźną przewagę w bardziej realistycznym harmonogramie projektu, ponieważ odzwierciedla rzeczywisty model, w tym zależne od niego zadania i dostępne zasoby.

Inteligentny kalendarz i planowanie predykcyjne pomogą Ci zarządzać zespoły projektowe, ponieważ:

Daty rozpoczęcia i zakończenia zadania będą zależne od wyników zespołu;
Każda osoba w zespole będzie wiedziała, jaki wpływ ma jej praca na projekt;
Kierownicy projektów będą mogli łatwo przewidzieć daty zakończenia projektów. Nawet jeśli jeden z pracowników jest niedostępny.

Praca zespołowa, która łączy wszystkich

Zarządzanie własnymi sprawami to połowa sukcesu; Kontrolowanie procesów pracy całego zespołu oznacza zwycięstwo!

Korzystając z GanttPRO, możesz planować projekty ze swoim zespołem i współpracować na wykresach Gantta.

Jeśli chcesz utworzyć grupę projektową, wybierz ustawienia w prawym górnym rogu strony. Tam możesz zaprosić uczestników do grupy wpisując ich adresy e-mail i kliknięcie przycisku „Zaproś”.

Czy pamiętasz ostatni mecz swojej ulubionej drużyny koszykówki? Z reguły o wynikach meczów bezpośrednio decyduje zgrany, współpracujący i szybko reagujący, skuteczny zespół. To samo dzieje się podczas planowania i realizacji każdego projektu.

Najlepszym dowodem jest wyraźny przykład.

Przyjrzyjmy się, jak GanttPRO może pomóc w organizacji pracy zespołu podczas przygotowywania projektu marketingowego.

Na przykład marketer pracuje w duża firma i planuje wdrożyć projekt globalny w określonym czasie i z określonymi wynikami. Może to być na przykład specjalista ds. marketingu, który próbuje zaplanować udział w konferencji lub wystawie. Załóżmy, że musi ustalić wszystkie terminy i zaplanować zadania projektowe dla różnych działów lub współpracowników:

Dla szef zatwierdzić udział;
Dla logistycy zorganizować dostawę na miejsce;
Dla prawnicy przygotować wszystko Wymagane dokumenty i certyfikaty;
Dla dział Zakupów kupić niezbędne towary na czas;
Dla marketerzy zapewnienie reklamy wizualnej i rozpoznawalności marki w trakcie projektu;
Dla Specjaliści ds. PR zapewnienie wsparcia informacyjnego i promocji w kanałach medialnych;
Dla projektanci rozwinąć niezbędne atrybuty;
Dla dział treści aby utworzyć wszystkie wiadomości dla projektu i tak dalej.

A takich interakcji może być znacznie więcej.

Jak widać, planowanie i organizacja procesów zespołowych może znacznie przyspieszyć rezultaty każdego projektu. Bądź pewien, że nic się nie zgubi, jeśli będziesz mieć dobrą strukturę.

Śledzenie statusu w ustawieniach GanttPRO w celu zapewnienia wysokiej jakości realizacji projektu

Jest jeszcze jedna ważna funkcja GanttPRO, która pomaga śledzić postęp i status projektu. Śledzenie statusu pozwala sprawdzić status i postęp każdego etapu od początku projektu, a także ułatwia planowanie.

Możesz łatwo sprawdzić status projektu lub zadania, znając datę rozpoczęcia i zakończenia projektu. Dodatkowo możesz na bieżąco śledzić stopień zaawansowania dowolnego etapu projektu oraz ilość poświęconego na niego czasu. Dzięki temu możesz decydować o sposobie planowania zadań, nawet jeśli Twoja firma ma elastyczne harmonogramy pracy lub różne zmiany. Dlatego kierownicy projektów mogą zawsze efektywnie zarządzać zasobami i mieć świadomość wszystkich zadań i problemów. Dzięki GanttPRO trudno będzie cokolwiek przeoczyć.

Szablony, które oszczędzają czas

Korzystając z wcześniej zrealizowanych projektów, możesz stworzyć szablon swoich przyszłych celów. Zaoszczędzi to czas i pozwoli uniknąć powtarzania kroków przy tworzeniu kolejnego projektu od podstaw.

Ta funkcja będzie przydatna, jeśli Twój ostatni projekt zostanie całkowicie ukończony. Powody mogą być różne, ale bardzo wygodnie jest mieć podstawowy szablon projektu zawsze pod ręką. Aby rozpocząć nowy projekt, wystarczy skonfigurować ustawienia i zacząć. Tutaj możesz archiwizować i zapisywać jako szablon wykresu Gantta.

Te pięć funkcji GanttPRO wygląda całkiem rozsądnie i łatwo je wdrożyć, prawda? Chcesz dowiedzieć się więcej o kryteriach sukcesu projektu?Najłatwiej jest zapoznać się z informacjami na stronie GanntPRO, a także dalej youtube kanał.

Mamy nadzieję, że ten materiał o przydatnych funkcjach GanttPRO pomoże Ci osiągnąć sukces w zarządzaniu projektami.

Twoje komentarze i życzenia są zawsze mile widziane!

Program. Portfolio projektów i programów.

Program to grupa powiązanych ze sobą projektów wspólny cel i warunki ich realizacji. W odróżnieniu od projektu indywidualnego, program wymaga specjalnych metod zarządzania wieloma projektami (MU koordynuje realizację wszystkich projektów realizowanych w organizacji).

Portfolio projektów– to grupa lub wiele projektów niepowiązanych ze sobą wspólnym celem, ale połączonych wspólną bazą zasobów. Na przykład teczka projekty inwestycyjne– głównym kryterium wyboru projektów jest uzyskanie maksymalnego zysku.

Elementy (składniki) portfela projektów- są to składniki portfela: projekty, programy, podportfele (podportfele). Elementy portfela mogą być od siebie niezależne, w przeciwieństwie do projektów objętych programem, a sam portfel może zawierać podportfele projektów.

Wszystkie składniki portfela muszą posiadać następujące cechy:

· Odzwierciedlają istniejące lub potencjalne inwestycje firmy

· Przestrzeganie celów i założeń firmy

· Mieć takie cechy charakterystyczne, co umożliwiłoby ich dalsze grupowanie Efektywne zarządzanie

· Poddaj się ujęcie ilościowe

Zarządzanie portfelem projektów- Ten zarządzanie scentralizowane jeden lub więcej portfeli, w tym identyfikacja, ustalanie priorytetów, autoryzacja, zarządzanie i kontrola projektów, programów i innych prac mających na celu osiągnięcie określonych celów strategicznych firmy.

Procedura zarządzania portfelem projektów znacznie różni się od zarządzania pojedynczym projektem, jest to w istocie procedura na więcej wysoki poziom oraz ma inne cele i środki do ich osiągnięcia

Procesy zarządzania portfelem projektów podzielone są na dwie grupy: Grupę Procesów Wyrównania lub grupę procesów tworzenia portfela oraz Grupę Procesów Monitorowania.

Wyrównanie:

· Identyfikacja projektów,

· Ocena projektu (Ewaluacja),

· Wybór projektów,

· Określenie priorytetów (Priorytyzacja),

Równoważenie portfela

Monitorowanie i kontrolowanie:

Raportowanie i przegląd portfela

· Zmiana strategiczna

Cele i strategie projektu. Kryteria sukcesu projektu.

Początkiem każdego projektu jest pomysł, projekt projektu, który określa jego cele i założenia, a końcem jest otrzymanie konkretnego rezultatu: produktu, usługi, technologii itp. Dlatego każdy projekt zaczyna się od zdefiniowania celu.

Cel projektu- jest to pożądany rezultat działania, osiągnięty w wyniku pomyślnej realizacji projektu w danych warunkach jego realizacji. Głównymi wskaźnikami jest tutaj uzyskanie wyniku, określonego poziomu jakości, w ramach ograniczeń czasowych i kosztowych.

Strategia jest drogą do osiągnięcia celu.

Cel to to, co chcemy osiągnąć. Strategia to stwierdzenie, w jaki sposób zamierzamy osiągnąć cel.

Ograniczenia kosztowe istnieją w każdym projekcie, a ich zakres w dużej mierze zależy od wybranej strategii. Jeśli w projekcie najważniejszy jest czas (jak najszybsze uzyskanie wyników), to wybór tej strategii doprowadzi do wzrostu kosztów projektu. Można wybrać inną strategię - aby uzyskać pożądany rezultat minimalne koszty. Wybór ten jest właściwy, gdy czynnik czasu nie jest tak istotny.

Po zakończeniu projektu dokonywana jest ogólna ocena osiągniętych rezultatów, a projekt na podstawie zestawu wskaźników może zostać sklasyfikowany jako udany lub nieudany.

Jeżeli w wyniku zachodzących zmian projekt straci na znaczeniu, należy rozważyć możliwości wprowadzenia zmian w planie lub podjąć decyzję o zamknięciu tego projektu.

Główne kryterium sukcesu projekt to istotność rezultatu w momencie jego osiągnięcia.

Już na samym początku projektu bardzo wskazane jest przeanalizowanie przyczyn ewentualnych niepowodzeń projektu (potencjalnych obszarów ryzyka).

Głównymi przyczynami niepowodzenia projektu mogą być:

Niejasne cele;

Niewystarczające finansowanie;

Zmiana priorytetów biznesowych;

Niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla;

Nieefektywny zespół (kwalifikacje kadry projektowej);

Niewystarczająco efektywna interakcja w projekcie;

Brak samorządu;

Niewystarczająco skuteczna komunikacja;

Brak motywacji (dotyczy ryzyka wewnętrzne);

Konieczne jest przetestowanie projektu pod kątem „przyczyn możliwych niepowodzeń”: czy cele projektu są wystarczająco jasne? Jak wiarygodni są inwestorzy? Czy zespół projektowy jest wystarczająco wykwalifikowany? Czy jej motywacja jest wystarczająca?

Kryteria sukcesu i kryteria porażki są ze sobą powiązane. Mogą one jednak zmieniać się z biegiem czasu, szczególnie w związku ze zmianą warunków rynkowych.

24) Metody planowania kosztów.

Istnieje kilka metod planowania kosztów projektu:

· Podobnie,

· „z góry na dół”,

· według parametrów

· „w dół w górę”.

podobnie(szacowanie analogiczne) można zastosować, gdy planowany projekt jest podobny do szeregu innych, realizowanych wcześniej w organizacji. W takim przypadku całkowity koszt projektu ustalany jest na podstawie zgromadzonego doświadczenia, a następnie całkowity koszt jest rozdzielany pomiędzy zadania.

Ta metoda jest najmniej dokładna, ale jej użycie zajmuje najmniej czasu. Z reguły koszt projektu szacowany jest w ten sposób tylko na etap początkowy planowania, gdy zakres prac nie jest jeszcze ostatecznie ustalony i nie można zastosować bardziej precyzyjnych metod. Aby skorzystać z tej metody w MS Project wystarczy ręcznie wypełnić odpowiednie pola w tabeli.

Ustalenie kosztu projektu według parametrów(modelowanie parametryczne) jest dość popularną techniką. Typowy przykład jest oszacowanie kosztu domu w budowie według powierzchni lub określenie kosztu mebli w metrach bieżących

Dokładność tej metody, a co za tym idzie, koszty pracy związane z jej zastosowaniem, zależą od liczby szacowanych parametrów. Możesz zastosować prymitywne techniki, takie jak te podane w przykładzie, w małych projektach, zwłaszcza jeśli zgromadziłeś duże doświadczenie w ich wdrażaniu. W przypadku projektów na dużą skalę można zastosować techniki wykorzystujące dużą liczbę parametrów. Dokładność takich metod jest znacznie większa, ale ich zastosowanie również zajmuje więcej czasu. Aby zastosować techniki parametryczne w MS Project, musisz skorzystać z niestandardowych pól i funkcji.

Metodologia ustalania kosztów projektu „w dół w górę”(szacowanie od dołu do góry) polega na obliczeniu kosztów poszczególnych zadań projektowych i ustaleniu całkowitego kosztu projektu z całkowitego kosztu wszystkich prac. To właśnie ta technika jest najdokładniejsza i to właśnie na jej zastosowaniu skupia się program MS Project. To prawda, że jego zastosowanie wymaga najwięcej czasu, ponieważ jego dokładność w dużej mierze zależy od stopnia szczegółowości pracy i zasobów.

Sposób ustalania kosztów jest dokładnie odwrotny. „z góry na dół”, w którym obliczane i na tej podstawie ustalane są całkowite koszty projektu lub etapu możliwe koszty na komponenty projektu lub fazy. Zazwyczaj technikę tę stosuje się, gdy projekt jest ograniczony budżetem lub w połączeniu z analogiczną metodą szacowania.

Kryteria sukcesu projektu— zestaw wskaźników pozwalających ocenić stopień powodzenia projektu.

Kryteria skutecznego zarządzania projektami— wskaźniki efektywności zarządzania projektami.

Sukces projektu, co do zasady oznacza, że wszyscy zainteresowani uzyskują rezultaty odpowiadające ich oczekiwaniom, tradycyjnie formułowanym w formie celów i wymagań. Jeśli takie cele i wymagania zostaną sformułowane, kryteriami sukcesu projektu mogą być: wskaźniki ilościowe, odzwierciedlający stopień, w jakim cele projektu zostały osiągnięte lub spełnione zostały określone wymagania.

Jasne i jednoznaczne zdefiniowanie tych kryteriów jest zadaniem obowiązkowym na początkowym etapie uruchamiania projektu. Kierownik projektu musi zdefiniować i uzgodnić wskaźniki sukcesu oraz sposób ich pomiaru ze wszystkimi interesariuszami projektu.

Ogólnym kryterium sukcesu projektu jest osiągnięcie celów projektu w zaplanowanym czasie i w ramach zaplanowanych zasobów.

Głównym wymogiem kryteriów jest ich jednoznaczne i jasne zdefiniowanie. Dla każdego projektu i każdego klienta należy zdefiniować, ocenić i przeanalizować kryteria sukcesu.

Nieosiągnięcie celów postawionych na początku projektu nie zawsze oznacza porażkę w projekcie. Jeżeli jednak poglądy stron na temat celów i zadań projektu ulegną zmianie w trakcie realizacji projektu, zmiany te powinny znaleźć odzwierciedlenie w odpowiednich kryteriach sukcesu.

Pojęcie sukcesu w zarządzaniu projektami jest powiązane z sukcesem projektu, ale nie są tym samym. Można z powodzeniem zarządzać projektem, który następnie zostaje zakończony z powodu utraty przydatności, na przykład w wyniku zmiany strategii firmy. Jeśli sukces projektu kojarzony jest zwykle z osiągnięciem oczekiwanego rezultatu biznesowego, to sukces zarządzania projektami kojarzony jest zwykle z takimi kryteriami, jak dotrzymanie terminów i kosztów projektu, terminowość dostaw, jakość komunikacji, czas reakcji na pojawiające się ryzyka i problemy itp.

Jeżeli w wyniku zachodzących zmian projekt straci na znaczeniu, należy rozważyć możliwości wprowadzenia zmian w planie lub podjąć decyzję o zamknięciu tego projektu.

Określający kryterium sukcesu projekt jest znaczenie wyniku w momencie jego osiągnięcia.

Już na samym początku projektu bardzo wskazane jest przeanalizowanie przyczyn ewentualnych niepowodzeń projektu (potencjalnych obszarów ryzyka).

Głównymi przyczynami niepowodzenia projektu mogą być:

Niejasne cele;

Niewystarczające finansowanie;

Zmiana priorytetów biznesowych;

Niewystarczające wsparcie ze strony kierownictwa wyższego szczebla;

Nieefektywny zespół (kwalifikacje kadry projektowej);

Niewystarczająca efektywna interakcja w projekcie;

Brak samorządu;

Niewystarczająco skuteczna komunikacja;

Brak motywacji (dotyczy ryzyk wewnętrznych);

Kryteria sukcesu i kryteria porażki są ze sobą powiązane. Mogą one jednak zmieniać się z biegiem czasu, szczególnie w związku ze zmianą warunków rynkowych.

Co się stało udany projekt?

8 czerwca w ramach III Międzynarodowego Tygodnia Zarządzania Projektami organizowanego przez firmę Spider Ukraine Management Technologies odbyło się seminarium „Sukces projektu – kryteria, zarządzanie, kultura korporacyjna”.

Na proste pytanie „kiedy projekt można uznać za udany” często można usłyszeć oczywistą odpowiedź. Projekt kończy się sukcesem, gdy cele projektu zostaną osiągnięte i zostanie ukończony na czas i w ramach budżetu. Jednak nie zawsze da się udzielić prostej odpowiedzi na proste pytanie. W każdym razie podczas wielu wydarzeń, podczas których w mniejszym lub większym stopniu omawiany jest temat zarządzania projektami, czasami pojawiają się gorące dyskusje na temat tego, co uważa się za udany projekt. Na seminarium, organizowane przez firmę„Spider Ukraine Management Technologies”, honorowy prezes moskiewskiego oddziału PMI, Dyrektor generalny z Spider Control Technologies (Moskwa) Vladimir Liberzon przedstawił swój punkt widzenia na ten temat.

Rodzaje projektów

Według V. Liberzona przede wszystkim należy wziąć pod uwagę fakt, że projekty mogą mieć różne cele i kryteria sukcesu. Z tego punktu widzenia wszystkie projekty należy podzielić na trzy typy.

Projekty biznesowe mające na celu maksymalizację zysków (na przykład projekt kontraktowy).
Projekty organizacyjne (infrastrukturalne) mające na celu usprawnienie procesów biznesowych i realizowane przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych organizacji (dotyczy to także projektów informatycznych).
Projekty społeczne lub polityczne - nie mają na celu osiągnięcia zysku.

Projekty konkurują ze sobą o zasoby i tyle ważny aspekt oceniając ich sukces.

Sukces projektu leży poza jego granicami

Prawidłowa ocena powodzenia projektu nie jest zadaniem trywialnym. Problem polega na tym, że zysk projektu biznesowego powstaje w wyniku wykorzystania produktu projektu, tj. powstaje na zewnątrz koło życia sam projekt. Oznacza to, że projekt powinien być nastawiony na maksymalizację zysków w całym cyklu życia produktu. Ale sama marża zysku niewiele mówi; powinieneś się na tym skupić wydajność ekonomiczna inwestycja w cykl życia produktu. Należy pamiętać, że projekt to tylko jeden z pierwszych etapów tego cyklu życia.

Sukces będzie mierzony NPV i IRR

Jeżeli przyjmiemy, że powodzenie projektu mierzy się efektywnością inwestycji w produkt, to znane są wskaźniki tej efektywności. Do tych celów często wykorzystuje się wskaźniki biznesowe.

Wartość bieżąca netto (NPV). Jeśli NPV > 0, wówczas inwestowanie w projekt jest atrakcyjniejsze niż zwykłe trzymanie pieniędzy w banku.
Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR). IRR pokazuje, jak efektywnie wykorzystywane są pieniądze.
Okres zwrotu. Im dalej w przyszłość patrzymy, tym mniej dokładne są nasze szacunki i tym większe jest ryzyko. Dlatego warto wiedzieć, czy i kiedy nasze inwestycje się zwrócą.

Który wskaźnik będzie preferowany, zależy od polityki organizacji. Jeśli chodzi o projekty polityczne, nie są one nastawione bezpośrednio na zysk. Ich celem jest zysk pośredni - na przykład wzmocnienie reputacji (w celu uzyskania przyszłych zamówień). Pośredni efekt uzyskujemy również z projektów organizacyjnych. W obu przypadkach V. Liberzon zaleca podanie szacunków przyszłych dochodów (nawet szacunków eksperckich).

Prowadzić projekt jak biznes?

Na podstawie biznesowych ocen powodzenia projektu prelegent całkiem słusznie doszedł do wniosku, że kierownik projektu powinien w istocie być biznesmenem i oceniać dalekosiężne rezultaty biznesowe wdrożenia. Może się to sprawdzić w projektach biznesowych, np. inwestycyjnych. Wydaje się jednak, że w tym miejscu należy postawić szereg pytań. Po pierwsze, co jest lepsze: wyszkolić biznesmena zarządzanie projektami lub przeszkolić kierownika projektu w biznesie. Po drugie, jak połączyć w jedno urzędnik funkcje kierownika projektu na etapie projektu cyklu życia produktu oraz funkcje kierownika procesu na etapie eksploatacji produktu. W zasadzie jest to możliwe, jeśli potraktujemy projekt na najwyższym poziomie biznesowym, zgodnie z ideologią zarządzania poszczególnymi obszarami biznesowymi w holdingach. Wtedy potrzebny jest menadżer projektu biznesowego, odpowiedzialny za prowadzenie działalności projektowej i on też musi zawierać umowy. W tym przypadku w liczbie struktury organizacyjne Może dojść do sytuacji, gdy klasyczna rola członka zespołu projektowego – sponsora projektu – w dużej mierze zostanie połączona z rolą klienta projektu – menedżera najwyższego szczebla, który musi równoważyć zasoby pomiędzy różnymi obszarami projektu. Po trzecie, biznesmen-menedżer projektu nie nadaje się do wszystkich przypadków. Przykładowo w fabrykach w ramach przygotowań do produkcji realizowanych jest wiele projektów organizacyjnych, których kierownikami są różni przywódcy i specjaliści.

Tych projektów jest tak wiele, że po prostu nie ma wystarczającej liczby przedsiębiorców fabrycznych dla każdego z nich. Po czwarte, nawet w przypadku przedsięwzięcia budowlanego, w ramach którego oddawany jest budynek na sklep, kierownik projektu nie może odpowiadać za dalszą efektywność funkcjonowania powierzchni handlowej.

Oceny niebiznesowe

Jednak tak naprawdę w odpowiedzi na postawione powyżej pytania zaproponowano inne podejście, bardziej uniwersalne, niekoniecznie powiązane z powyższymi wskaźnikami efektywności biznesowej. Tworzona jest lista wskaźników, które firma uważa za odpowiednie do oceny efektywności. Każdy projekt oceniany jest według tej listy (np. w systemie 10-punktowym), każdy wskaźnik jest mnożony przez ocenę ważności projektu, a uzyskane punkty na liście są sumowane. Tym samym projekty będą uszeregowane pod względem efektywności, zgodnie z przyjętą listą wskaźników. Jeśli nie ma potrzeby stosowania NPV i IRR, to znaczy, że biznesmen-kierownik projektu też nie jest potrzebny, co oznacza, że zwykły kierownik projektu nie „pożąda” cyklu życia produktu, ale „gotuje” w kontekście cykl życia projektu.

Jak połączyć sukces zespołu z sukcesem projektu

Wraz z pytaniem o sukces projektu pojawia się również pytanie o sukces zespołu projektowego. Jest całkiem oczywiste, że zespół pracujący nad projektem może odnieść sukces, ale sam projekt nie; możliwe jest również odwrotne rozwiązanie. Co prawda zespół sprostał ograniczeniom projektu, ale okazało się, że projekt jest nieopłacalny – jego cele zostały źle postawione przed zespołem. Lub wręcz przeciwnie, zespół osiągnął wynik późno i przekroczył budżet, ale jednocześnie projekt odniósł sukces pod względem zysku. Aby projekt odniósł sukces, konieczne jest połączenie interesów zespołu projektowego i organizacji realizującej projekt. Decydują o tym przyjęte kryteria i system motywacyjny. Kryteria powinny być takie, aby w punktach decyzji o kontynuowaniu pracy (punktach zabicia) możliwa była ocena wykonalności decyzje zarządcze. Na przykład, czy warto wydawać pieniądze, aby przyspieszyć wdrożenie, czy oszczędzać pieniądze, ale się spóźniasz – jak to będzie cię prześladować w przyszłości.

Kryteria sukcesu i porażki

Aby połączyć interesy zespołu projektowego i organizacji, V. Liberzon zaproponował następujące podejście jako kryterium sukcesu. Określony poziom zysku (straty) jest określony w określonym momencie w przyszłości. O powodzeniu projektu decyduje przekroczenie zadanego poziomu zysku (ograniczenie strat). Umożliwi to określenie wszystkich bieżących decyzji na podstawie tego, czy do tego momentu w przyszłości zwiększymy, czy zmniejszymy zyski. W rzeczywistości oznacza to, że koszt jednego dnia ustalany jest w oparciu o spóźnienie lub wyprzedzenie projektu. Sprowadzenie złożonego procesu wieloczynnikowego podejmowania decyzji do oceny tak łatwo zrozumiałego wskaźnika znacznie upraszcza zarządzanie projektami i zwiększa jego niezawodność. Takie podejście upraszcza także zarządzanie portfelem projektów, gdyż pozwala ocenić rezultaty przeniesienia zasobów z jednego projektu do drugiego. Podobnie konieczne jest określenie kryterium niepowodzenia projektu. Przykładowo minimalny poziom zysku w pewnym momencie przenosi projekt do kategorii nieatrakcyjnych ekonomicznie. Bardzo ważne jest, aby kultura korporacyjna nie kojarzyła niepowodzeń projektu z porażką zespołu. Ponadto ważne jest, aby zespół zyskał uznanie za terminowe zakończenie projektu i aktualizację bazy wiedzy firmy o awariach. Zgodnie z kryteriami sukcesu i porażki należy budować motywację zarówno zespołu jako całości, jak i jego pojedynczego członka. W takim przypadku konieczne jest prowadzenie ewidencji czasu spędzonego przez pracowników na zadaniach.

„Trzy scenariusze” wobec ryzyk projektowych

Początkowo wszelkie szacunki stosowane w planowaniu projektu powinny zawierać zakresy możliwych wartości. Jednak niezależnie od tego, jak dobre są kryteria oceny, należy pamiętać, że zawsze zawierają one element niepewności. Niepewność zdarzeń i warunków prowadzi do ryzyka projektu. Dlatego zarządzanie projektami wymaga zarządzania ryzykiem, co wprowadza Przewodnik PMBoK (zbiornik wiedzy PMI dotyczący zarządzania projektami). sekcja specjalna o procesach zarządzania ryzykiem. V. Liberzon przedstawił swoją wersję interpretacji tego paragrafu. Ogólnie rzecz biorąc, pokrywa się to z tym, co jest prezentowane w klasycznych kursach dotyczących zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie jako całości. Przecież charakter wielu z nich jest taki sam, jeśli chodzi o zarządzanie projektami, finansami, IT i produkcją. Jeśli chodzi o metodę modelowania ryzyka, prelegent proponuje zastąpienie pięknej w teorii, ale słabo zrealizowanej w praktyce metody Monte Carlo, podejściem „trzech scenariuszy” (optymistycznym, najprawdopodobniej pesymistycznym), przy ocenie ryzyka nie opartej na samych prawdopodobieństw sukcesu, ale na ich tendencjach. „Trzy scenariusze” służą do oceny zasobów i ścieżek krytycznych. W takim przypadku harmonogram krytyczny sporządzany jest z uwzględnieniem rezerw ubezpieczeniowych (buforów). W rozmowie z autorem tych słów V. Liberzon wyraził pogląd, że całe zarządzanie projektami sprowadza się ostatecznie do zarządzania tymi rezerwami. Dlatego „polubownie” kosztem rezerw o różnym poziomie „odpowiedzialności” konieczne jest zapewnienie pięciu (!) budżetów - wykonawcy, zespołu, kierownictwa, umowy i punktu odmowy z kontraktu.Modelowanie komputerowe to klucz do sukcesu

V. Liberzon swój pogląd na powodzenie projektu poparł przykładami, które przedstawił w programie do zarządzania projektami komputerowymi Spider Project. Pokazał, jak zdefiniować kryteria sukcesu oraz ich rolę i miejsce w formalnym modelu projektu. To samo dotyczyło ryzyka. A kiedy program wygenerował trendy, okazało się, że formalnie poprawne działania przyniosły straty, a działania mające na celu zwiększenie kosztów i niedotrzymanie terminów przyniosły zyski. Bez narzędzi programowych do modelowania projektów całkowicie niemożliwe jest dostrzeżenie podwodnej części góry lodowej zagrożeń związanych z projektem. Według prelegenta żaden program poza Spider Project nie posiada mechanizmu zarządzania rezerwami i ryzykami ubezpieczeniowymi.

To, co zostało zaprezentowane na seminarium, było bardzo istotne, ponieważ podczas seminarium słuchacze zadawali wiele pytań (proszonych o radę) – „w bolesnych kwestiach” ze swojej praktyki. „Debriefing” rzeczywistych sytuacji słuchaczy dodał wiele konkretów. Dzięki temu osoby przybyłe na seminarium, wraz z głębokim materiałem teoretycznym, otrzymały praktyczne porady, jak sprawić, by projekt zakończył się sukcesem.

- Borys Żdanow, redaktor naczelny magazynu „Systemy korporacyjne”