Witam studenta. Analiza aktualnego systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie Kompleksowa analiza systemu wynagrodzeń w kopule

We współczesnej literaturze pedagogicznej i prawnej jest ona podana następująca definicja księgowość:

Rachunkowość to uporządkowany system selekcji, rejestrowania i podsumowywania informacji pieniężnych w kategoriach majątkowych, obowiązków organizacji i ich przepływu poprzez ciągłe, ciągłe i dokumentacyjne rozliczanie wszystkich transakcji biznesowych.

Zatem współczesny księgowy wykonuje szeroko zakrojone czynności, w tym rejestruje transakcje biznesowe na rachunkach księgowych, planuje i akceptuje decyzje zarządcze, monitorowanie i słuchanie, przegląd, ocena i analiza działalność gospodarcza organizacje.

Jednym z głównych zajęć działu księgowości każdej organizacji jest księgowość wynagrodzenie pracownicy przedsiębiorstwa. Ten obszar prac księgowych jest jednym z najbardziej pracochłonnych i odpowiedzialnych i słusznie zajmuje jedno z centralnych miejsc w całym systemie księgowym przedsiębiorstwa.

Temat ten jest istotny, ponieważ w warunkach systemu gospodarki rynkowej zgodnie ze zmianami gospodarczymi i rozwój społeczny Istotnym zmianom ulega także polityka kraju w zakresie wynagrodzeń, wsparcia socjalnego i ochrony pracowników. Wiele funkcji państwa w zakresie realizacji tej polityki przenoszonych jest bezpośrednio na przedsiębiorstwa, które samodzielnie ustalają formy, systemy i wysokość wynagrodzeń oraz materialnych zachęt za jej wyniki.

Jednym z głównych czynników wpływających na wydajność pracy, a co za tym idzie na wynik działalności gospodarczej jako całości, są płace.

Obowiązujące przepisy prawa pracy pod pojęciem „wynagrodzenia” rozumieją nie tylko wysokość wynagrodzenia, ustalone dla pracownika, ale cały system stosunków związanych z zapewnieniem ustalenia i realizacji przez pracodawcę wynagrodzeń na rzecz pracowników za ich pracę zgodnie z przepisami prawa, innymi aktami prawnymi, układami zbiorowymi, porozumieniami, przepisami miejscowymi i umowami o pracę (art. 129 Kodeksu pracy Kodeks Federacji Rosyjskiej).

Płace stanowią wynagrodzenie za pracę uzależnione od kwalifikacji pracownika, złożoności, ilości, jakości i warunków wykonywanej pracy oraz świadczenia wyrównawcze i motywacyjne.

Pojęcie „płac” zostało uzupełnione nową treścią i obejmuje wszystkie rodzaje wynagrodzeń (a także różnego rodzaju premie, dopłaty, dodatki i świadczenia socjalne) naliczane w formie pieniężnej i rzeczowej (niezależnie od źródeł finansowania), w tym m.in. kwoty naliczone pracownikom zgodnie z przepisami za czas nieprzepracowany ( coroczny urlop wypoczynkowy, wakacje itp).

Relacje rynkowe dały początek nowym źródłom dochodów pieniężnych w postaci kwot naliczanych z tytułu wpłat za akcje i depozyty członkowskie kolektyw pracy do majątku przedsiębiorstwa (dywidendy, odsetki).

Tym samym dochód z pracy każdego pracownika ustalany jest na podstawie jego wkładu osobistego, z uwzględnieniem końcowych wyników przedsiębiorstwa, jest regulowany podatkami i nie ogranicza się do kwot maksymalnych. Minimalny rozmiar Wynagrodzenie pracowników wszystkich form organizacyjnych i prawnych określa ustawa.

Ustawowy forma prawna regulacja stosunków pracy, w tym w zakresie wynagradzania pracowników, staje się układem zbiorowym przedsiębiorstwa, który ustala wszystkie warunki wynagradzania pozostające w kompetencji przedsiębiorstwa.

Celem pracy jest przeprowadzenie badań w zakresie rozliczania wynagrodzeń w konkretnym zakładzie, analiza obowiązujących systemów i form wynagradzania, poznanie ich braków oraz analiza wykorzystania funduszu wynagrodzeń.

Aby osiągnąć ten cel, należy wykonać następujące zadania. Najpierw określ istotę wynagrodzeń. Po drugie, rozważ istniejące formy i systemy wynagrodzeń, procedura obliczania niektórych rodzajów wynagrodzeń oraz sposób stosowania tych formularzy i systemów w badanym miejscu, należy wziąć pod uwagę obecny system premii. Konieczne jest przeprowadzenie analizy kosztów w tym obiekcie, określenie funduszy, które istnieją w przedsiębiorstwie i z których wypłacane są wynagrodzenia za pracę pracowników. Po trzecie, należy rozważyć rozliczenie potrąceń i potrąceń z wynagrodzeń pracowników, a także ich odzwierciedlenie w rachunkach księgowych.

Rachunkowość i analiza wynagrodzeń słusznie zajmuje jedno z centralnych miejsc w całym systemie księgowym przedsiębiorstwa.

Praca ta została wykonana na przykładzie pracy Przedsiębiorca indywidualny„Lewina”.

1. Teoretyczne podstawy rozliczania wynagrodzeń, formy i systemy wynagrodzeń

1.1 Istota i funkcje płac

Wynagradzanie to system powiązań związanych z zapewnieniem, że pracodawca ustala i dokonuje płatności na rzecz pracowników za ich pracę zgodnie z przepisami prawa, innymi przepisami, układami zbiorowymi i umowami o pracę.

W warunkach gospodarka rynkowa Przedsiębiorstwa poszukują nowych modeli wynagrodzeń. Przed skonstruowaniem mechanizmu wynagradzania pracy w nowych warunkach należy ustalić, czym są płace, gdyż wielu ekonomistów i praktyków uparcie twierdzi, że zamiast pojęcia „wynagrodzenia” należy posługiwać się pojęciem „dochodu z pracy”.

Najważniejsze jest, aby nie szukać czegoś nowego w terminologii, ale dokładniej poznać istotę i właściwości kategorii ekonomicznej „wynagrodzenie” w zmienionych warunkach. Definicja płacy jako udziału w produkcie społecznym (całkowitym produkcie społecznym, dochodzie narodowym itp.) rozdzielonym według pracy pomiędzy poszczególnych pracowników jest sprzeczna z rynkiem.

Płace rozkładają się nie tylko według ilości i jakości pracy, ale ich wysokość zależy także od faktycznego wkładu pracy pracownika i od końcowych wyników działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Można zdefiniować kategorię, o której mowa w następujący sposób. Płace stanowią główną część środków przeznaczonych na konsumpcję, stanowiącą część dochodu (produkcji netto), zależną od końcowych wyników pracy zespołu i rozdzielaną między pracowników zgodnie z ilością i jakością wydanej pracy, rzeczywistym wkład pracy każdego z nich oraz wysokość zainwestowanego kapitału.

W teoria ekonomiczna Istnieją dwie główne koncepcje określania charakteru wynagrodzeń:

a) płace są ceną pracy. Jego wielkość i dynamika kształtują się pod wpływem czynników rynkowych, a przede wszystkim podaży i popytu;

b) płace są pieniężnym wyrazem wartości towaru „siła robocza” lub „przekształcona forma wartości towarowej siły roboczej”. O jego wartości decydują warunki produkcji oraz czynniki rynkowe – podaż i popyt, pod wpływem których płace odbiegają od kosztu pracy.

Koszt pracy ma stronę jakościową i ilościową. Cechą jakościową kosztu siły roboczej jest to, że wyraża on pewne stosunki produkcji, a mianowicie sprzedaż robotnikom ich siły roboczej i zakup jej w celu zwiększenia zysków. Od strony ilościowej wartość siły roboczej określa się na podstawie kosztu środków utrzymania niezbędnych do wytworzenia, rozwoju, utrzymania i utrwalenia siły roboczej.

Na rynkach pracy sprzedawcami są pracownicy o określonych kwalifikacjach i specjalności, a kupującymi są przedsiębiorstwa i firmy. Ceną pracy jest podstawowa płaca gwarantowana w formie wynagrodzeń, taryf, form pracy akordowej i płatności czasowej. Popyt i podaż na pracę różnicuje się poprzez jej przygotowanie zawodowe, biorąc pod uwagę popyt ze strony konkretnych konsumentów i podaż ze strony jej właścicieli, to znaczy dla poszczególnych jej typów tworzy się system rynkowy.

Zakup i sprzedaż siły roboczej następuje wg umowy o pracę(umowy), które są głównymi dokumentami regulującymi stosunki pracy pomiędzy pracodawcą a pracownik.

Płace pełnią następujące funkcje: dystrybucyjną, społeczną i stymulującą (motywacyjną).

Gospodarka rynkowa eliminuje nakazowy system dystrybucji, który polega na rozdzieleniu funkcji produkcji i dystrybucji (przedsiębiorstwa tworzą bogactwo narodowe, państwo je dystrybuuje). Funkcje dystrybucyjne przekazywane są bezpośredniemu producentowi lub prywatnemu właścicielowi przedsiębiorstwa. Tylko właściciel ma prawo samodzielnie rozporządzać środkami produkcji i wynikami pracy. Przyjęcie ustaw dotyczących własności, przedsiębiorczości i innych ostatecznie przesądziło o losie wcześniej ustalonych centralnie mechanizmów kształtowania płac. W nowych warunkach zdecentralizowana forma relacji dystrybucyjnych koncentruje się na wskaźnikach kosztowych, konkurencji na rynku i odzwierciedla pozycję finansową i rynkową przedsiębiorstwa.

Wraz z przejściem na rynek płaca staje się głównym elementem reprodukcji siły roboczej, a dla przedsiębiorcy, pracodawcy pracy, społeczna funkcja pracy zaczyna odgrywać zupełnie równą rolę wraz z funkcją stymulującą. Budżet pracownika musi zapewniać mu wydatki nie tylko na odzież i jedzenie, ale także na zakup domu, mieszkania, opłacenie usług domowych i tak dalej. Istnieją dwa poziomy zapewnienia społecznej orientacji płac. Pierwszą reguluje państwo. Jego bezpośredni wpływ na poziom wynagrodzeń wyraża się w postaci ustalenia minimalnego gwarantowanego poziomu wynagrodzeń. Wpływ pośredni wiąże się z indeksacją cech kosztowych poziomu życia w zależności od inflacji i rosnących cen. Państwo chroni zatem dochody pracownika przed tendencją do oszczędzania na kosztach pracy, charakterystyczną w niektórych przypadkach gospodarki rynkowej. Drugi główny poziom wdrożenia funkcja społeczna płace są wypłacane bezpośrednio w przedsiębiorstwach. Jeżeli rozpatrywać płace z punktu widzenia dochodu niezbędnego do zapewnienia normalnej reprodukcji jedynie samego pracownika, to najpowszechniejszy byłby podział całego personelu na grupy według rodzaju i wysokości kosztów społecznych reprodukcji ich siłę roboczą. Ogólnie rzecz biorąc, wynagrodzenia powinny być różnicowane w zależności od złożoności pracy i kwalifikacji pracowników. Jeśli płace uznać za dochód niezbędny do zapewnienia normalnej reprodukcji nie tylko pracownika, ale także jego rodziny, wówczas mechanizm płacowy będzie budowany z uwzględnieniem poziomu konsumpcji w rodzinie pracownika.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Formy i systemy wynagradzania. Określenie składu funduszu wynagrodzeń badanego przedsiębiorstwa z uwzględnieniem czasu przepracowanego i nieprzepracowanego oraz głównych grup potrąceń z wynagrodzeń pracowników. Zapewnienie organizacji zasobów pracy.

praca na kursie, dodano 09.10.2010


Istota i funkcje płacy. Płace nominalne, realne, podstawowe i dodatkowe. Podstawowe zasady i elementy organizacji płac. Taryfowy system wynagrodzeń. Główne typy systemów wynagrodzeń opartych na czasie i akordach.

praca na kursie, dodano 23.09.2011


Płace, ich istota i struktura. Zasady organizacji płac w warunkach rynkowych. Formy i systemy wynagradzania. System płatności oparty na czasie i stawce akordowej. System płatności taryfowych. Bezcłowe i systemie kontraktowym Zapłata.

praca na kursie, dodano 10.05.2008


Przejście do relacji rynkowych. Polityka wynagrodzeń. Rodzaje i formy wynagrodzeń. Analiza wynagrodzeń w HOA VSK „Lewy Brzeg”. Charakterystyka przedsiębiorstwa. Struktura personelu. Aktualne systemy i formy wynagradzania. Lista płac.

test, dodano 11.10.2008


Pojęcie, istota i funkcje systemów wynagrodzeń w gospodarce rynkowej. Studiowanie metodologii analizy złożonej wskaźniki ekonomiczne przedsiębiorstwa. Analiza pracy i płac OJSC „Agronom” oraz doskonalenie systemu wynagrodzeń w firmie.

praca magisterska, dodana 31.05.2014


Płace w warunkach rynkowych, ich istota, funkcje, zasady organizacji. Praca na akord i formy czasowe, taryfowe i pozataryfowe systemy wynagradzania, premie i dopłaty. System planowania operacyjnego struktury wynagrodzeń i matematyki wynagrodzeń.

praca na kursie, dodano 07.05.2010


Kierunki i cechy rozwoju systemów wynagrodzeń w okresie przedwojennym i powojennym. Charakterystyka nowoczesne systemy wynagrodzenie. Istota płacy i jej funkcje. Cechy rachunkowości i problemy pojawiające się przy obliczaniu wynagrodzeń.

praca na kursie, dodano 11.09.2010

Wstęp

stopień wynagrodzenia za pracę

Tradycyjny system wynagradzania materialnego polega na podziale wynagrodzenia pieniężnego pracowników na część stałą (podstawa) i zmienną (premie, premie). Jednocześnie płaca zasadnicza jest gwarantowanym wynagrodzeniem pracownika za wykonywanie ściśle określonego zakresu obowiązków służbowych na określonym stanowisku pracy, przy określonym poziomie wydajności oraz zgodnie z przyjętymi w firmie zasadami i standardami. Jeżeli wynagrodzenie jest również powiązane z poziomem kwalifikacji wymaganych na danym stanowisku pracy, a podniesienie kwalifikacji pracownika pociąga za sobą podwyższenie jego wynagrodzenia w ramach jednego stanowiska, wówczas stała część wynagrodzenia zaczyna działać jako zachęta do rozwoju pracownika, podnosząc poziom jego profesjonalizmu.

Obecnie tradycyjne formy wynagradzania uznawane są za nieefektywne, co sprawia, że Firmy rosyjskie udoskonalić system wynagradzania poprzez opracowanie godziwej formy zachęt dla pracowników do osiągania celów organizacji. Praktyka pokazuje jednak, że nie wszystkie systemy wynagradzania spełniają oczekiwania pracowników i słabo motywują ich do poświęcenia większej uwagi dobrobytowi firmy.

Aby motywować personel, należy skupić się na dwóch głównych zadaniach: stabilizacji klimatu moralnego i psychologicznego w zespole oraz zmianie systemu motywacji materialnej. Opracowanie systemu wynagrodzeń uwzględniającego wszystkie niezbędne wymagania nie jest zadaniem łatwym i wymagającym dużych zasobów.

Jego realizację ułatwia także zmieniona relacja pracodawca-pracownik. Pracownicy stają się bardziej świadomi problemów pracodawcy w utrzymaniu przedsiębiorstwa, gdyż w przeciwnym razie grożą im zwolnienia, tj. utratę źródła dochodu. Oznacza to, że w warunkach wychodzenia z kryzysu pracownik musi pamiętać o konieczności wyważenia interesów obu stron umowy o pracę i zrozumieć, że nie może już dyktować warunków, a wręcz przeciwnie, będzie musiał znaczące ustępstwa. Na tym etapie pracownik zrozumiał potrzebę przestrzegania wspólnych interesów w stosunkach pracy z pracodawcą. Nowy efektywny system wynagradzania powinien być szerszy i ściślej powiązany z osiągnięciami finansowo-ekonomicznymi spółki, a tym samym z wynikami pracy konkretnego pracownika.

Zbyt sztywny system wynagradzania stosowany przez pracodawcę może w najbliższej przyszłości wywołać negatywne konsekwencje.

Od kilku lat krajowe firmy, chcąc efektywnie naliczać wynagrodzenia pracownikom, aktywnie wdrażają system oceny stanowisk pracy – stopniowania.

Celem opracowania jest opracowanie systemu indywidualnych wynagrodzeń w oparciu o zaszeregowanie.

1. Zaszeregowanie jako metoda doskonalenia systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie

.1 Klasyfikacja: cele, koncepcja i istota

Klasyfikacja to system procedur oceny i rankingu stanowisk, w wyniku którego rozdzielane są one na grupy (stopnie) zgodnie z ich wartością dla firmy.

Istota oceniania jest prosta: wszystkie stanowiska w firmie oceniane są według szeregu kryteriów, takich jak poziom odpowiedzialności, wymagania kwalifikacyjne, wpływ na wyniki finansowe itp., w zależności od specyfiki działalności firmy. W efekcie powstaje system poziomów funkcjonalnych i stanowiskowych, w którym stanowiska ułożone są hierarchicznie według ich wartości dla biznesu. Z zaszeregowaniem związana jest „widelec” płatności oraz wysokość gwarancji i świadczeń socjalnych. Tym samym wynagrodzenie pracowników staje się nie tylko przejrzyste i sprawiedliwe, ale, co bardzo ważne, możliwe do zarządzania.

System oceniania przyszedł do nas z USA, gdzie na początku lat 60. ubiegłego wieku Edward N. Hay opracował metodę oceniania stanowisk o różnych profilach zawodowych w oparciu o uniwersalne kryteria. Od tego czasu system oceniania z powodzeniem sprawdził się na Zachodzie i dziś jest uważany za najlepszą podstawę przejrzystej i zarządzany system wynagrodzenie.

W Rosji system stopniowania zastąpił taryfę celną z czasów sowieckich, która okazała się zbyt niezgrabna i przestarzała, aby mogła się szybko rozwijać i szybko zmieniać przedsiębiorstw handlowych. Głównymi wąskimi gardłami radzieckiej taryfy celnej były nieprzejrzysta logika wewnętrzna i sztywność struktury hierarchicznej. Często przy stosowaniu skali wynagrodzeń konieczne było formalne nazwanie stanowiska, np. „inżynier takiej a takiej kategorii”, jedynie w celu ustalenia odpowiedniego wynagrodzenia. System oceniania rozwiązuje ten problem. Pozwala elastycznie budować wykres poziomów stanowisk, uwzględniając nie tylko kwalifikacje i doświadczenie, ale także inne, równie istotne czynniki, takie jak poziom odpowiedzialności zarządczej i finansowej, złożoność podejmowanych decyzji i inne. Tym samym w systemie ocen każde stanowisko znajduje swoje miejsce w „tabeli rang” i otrzymuje odpowiednią ocenę w postaci przedziału wynagrodzeń. Ekspert wysoce wykwalifikowany, „zamykanie” krytycznego obszaru procesu biznesowego, może mieć wyższą ocenę niż kierownik działu w spoza podstawowego obszaru działalności firmy. Zapewnia to pracownikom nie tylko funkcje kierownicze, ale także profesjonalna kariera, co z pewnością jest istotne dla osób pracujących w dużych i średnich przedsiębiorstwach.

Jednocześnie doświadczenie we wdrażaniu systemu oceniania w rosyjskich firmach pokazało również słabe strony tego systemu. Ocena jest procedurą dość uciążliwą i czasochłonną, a także wymaga zaangażowania konsultantów zewnętrznych. Oceny przeprowadzane wewnętrznie często obarczone są subiektywizmem: oceniane są nie tyle stanowiska, co osoby je zajmujące, podczas gdy każdy menedżer stara się „wybić” wyższe oceny sobie i swojemu działowi.

Cele oceniania (dlaczego firmy wprowadzają stopniowanie stanowisk pracy? Ma to na celu):

· ustalić obiektywną wartość każdego pracownika dla firmy;

· zwiększyć przejrzystość perspektyw zawodowych pracowników;

· zwiększyć efektywność wykorzystania funduszu wynagrodzeń z 10 do 50%;

· jakościowo ocenić obecną kadrę;

· przyciągnąć uwagę potencjalnych kandydatów na rynku pracy.

Grading pozwala na usystematyzowanie wszystkich stanowisk w firmie, ustalenie górnych i dolnych limitów wynagrodzeń dla każdego poziomu (stopnia) oraz stworzenie narzędzia do naliczania wynagrodzeń. Po ocenie każdy pracownik widzi związek pomiędzy swoją pracą a dochodami firmy.

Pierwszym krokiem w ocenianiu (pierwsze zadanie) jest porównanie stanowisk według zadanych parametrów, czyli w jednym układzie współrzędnych i uszeregowanie stanowisk pracy według ich znaczenia dla organizacji.

Proporcjonalnie do otrzymanych punktów możesz określić wysokość wynagrodzenia zasadniczego dla każdego stanowiska, zaczynając od stanowiska o minimalnej wadze lub pracy, która jest najbardziej znacząca lub rozpowszechniona dla organizacji (stanowisko znacznikowe lub referencyjne). Aby to zrobić, musimy zwrócić się do rynku: w jaki sposób jest tam opłacana nasza „minimalna” lub standardowa pozycja? Po ustaleniu tego możesz proporcjonalnie obliczyć wynagrodzenia dla innych pracowników.

Mogą istnieć wyraźne granice między skalami lub nie. To nie tyle problem matematyczny, co organizacyjny: wszak często trzeba rozwiązać problem podniesienia prestiżu konkretnego pracownika w organizacji lub wybrać „poziomy” awans w ramach stopnia – tj. podwyżka wypłaty. Ponadto to właśnie przekraczanie granic stopni umożliwia realizację tzw. kariery poziomej: pracownika można przenieść na inny stopień (awans) bez podwyższania wynagrodzenia.

Drugim problemem, który rozwiązuje metoda stopniowania, jest taryfowanie (ustalanie wysokości wynagrodzenia) w oparciu o znaczenie konkretnego stanowiska lub stanowiska dla organizacji. Pozwala zapłacić nie tylko wartość rynkową pracownika, ale także wartość jego pracy dla firmy. Nie wolno nam zapominać, że ustalanie taryf jest zarówno narzędziem kariery, jak i sposobem planowania kosztów i liczby pracowników firmy.

Ponieważ stopnie łączą stanowiska o podobnej treści i różnym poziomie hierarchii, umożliwia to „powiązanie” różnych poziomów dodatkowych zachęt materialnych i niematerialnych (niepieniężnych) z różnymi stopniami, na przykład różnic w wielkości i treść pakietów socjalnych, świadczenia dla różnych kategorii pracowników itp.

Trzecim problemem rozwiązywanym przez ocenianie jest motywacja. Dla pracowników będzie to motywacja do kariery, dla kandydatów do pracy będzie to motywacja do przyciągnięcia uwagi

Technologie oceniania są różne, ale mają pewne wspólne cechy.

Podział stanowisk według ważności dla organizacji.

Definicja stopni.

Przypisanie określonych kwot wynagrodzeń do stanowisk – taryfy.

Badanie rynkowego poziomu płac.

Analiza i korekta niespójności.

Istotą oceniania jest porównanie wewnętrznego znaczenia stanowisk dla organizacji (wartość wewnętrzna) z ich znaczeniem rynkowym (wartość zewnętrzna). Dlatego ocenianie rozpoczyna się od zbadania stanowisk w organizacji. Celem jest uszeregowanie stanowisk według ich znaczenia dla firmy. W tym celu stosuje się dwa rodzaje procedur – analityczne i nieanalityczne:

Ocena ekspercka, metoda klasyfikacji lub porównania parami, w ramach której pozycje szereguje się „w całości”, bez podziału na części składowe (metody nieanalityczne);

Porównanie „wag” stanowisk: stanowiska pracy oceniane są „częściowo” (czynniki kompensowane) w ramach specjalnych procedur: scoringu, metody czynnikowej itp. (Metody analityczne).

Podejście nieanalityczne ma charakter ideograficzny – dane uzyskane za jego pomocą są nieporównywalne, a skala rankingowa ma charakter porządkowy: odległości między pozycjami nie można wyrazić w formie liczbowej.

Najbardziej obiektywne i dokładne podejście analityczne. Jest bardziej pracochłonne i wymaga specjalnych kwalifikacji programistów, dużej ilości danych i znacznego czasu poświęconego na konfigurację narzędzia.

1.2 Opracowanie systemu indywidualnych wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstw w oparciu o zaszeregowanie

Obecnie system ocen jest najlepszym i jedynym uzasadnionym systemem naliczania wynagrodzeń służbowych w oparciu o metodę punktową i modele macierzowo-matematyczne. Autorem tej techniki jest amerykański naukowiec Edward Hay. Dlatego często nazywany jest żartobliwie „licznikiem wynagrodzeń Hay’a”.

Rosnąca popularność i zapotrzebowanie na metody oceniania wynika z faktu, że przetrwały one próbę czasu.

Najpierw zdefiniujmy, co jest czym. Grading (z angielskiego grading) - klasyfikacja, sortowanie, porządkowanie. Klasyfikacja to pozycjonowanie stanowisk, czyli ich rozmieszczenie w struktura hierarchiczna przedsiębiorstwa zgodnie z wartością tego stanowiska dla przedsiębiorstwa.

Bardzo trudno jest znaleźć tak uniwersalny sposób wynagradzania, który uwzględniałby interesy zarówno pracodawcy, jak i pracownika. Firma zawsze stara się płacić z uwzględnieniem swoich celów, ale tylko na tyle, aby pracownik nie odszedł, a ten z kolei starał się otrzymać jak najwięcej. To system ocen, który pozwala „połączyć” płace z logiką biznesową, a także rozwiązać węzeł problemów związanych z motywacją pracowników.

Obecnie do praktyki wprowadzane są następujące systemy ocen i ich modyfikacje w zależności od stopnia złożoności.

Pierwszy stopień złożoności to system rankingu pozycji według stopnia złożoności. Nie wymaga obliczeń matematycznych i może być wdrożony przez menedżerów najwyższego szczebla firmy po wcześniejszym przeszkoleniu. Nie ma to nic wspólnego z pierwotną wersją systemu oceniania. Jednak niektórzy konsultanci wprowadzają go masowo w małych i średnich przedsiębiorstwach w Rosji i na Ukrainie.

Drugi stopień złożoności to system Edwarda Hay'a, który w rzeczywistości opiera się na metodach punktowych. Ale to nie jest oryginalna opcja, ale system ocen, który amerykańskie firmy konsultingowe zmodyfikowały na rynek WNP. Jego wersję (z pewnymi uproszczeniami ułatwiającymi zrozumienie) przedstawimy w dalszej części publikacji. W przybliżeniu tę opcję można wdrożyć w firmach zatrudniających niewielki personel.

Trzeci i czwarty stopień złożoności to naprawdę oryginalne systemy oceniania, które pomimo ochrony praw autorskich trafiły na rynki Rosji i Ukrainy. Systemy te opierają się nie tylko na metodzie współczynników punktowych, ale także na prawidłowych, złożonych obliczeniach matematycznych ciężaru, skoku, macierzy, tabelach prowadzących profile, wykresach, a co najważniejsze - na dokładnym i konsekwentnym trzymaniu się etapów metodologii.

Metody te są bardzo pracochłonne. Ich realizacja rozciąga się na okres od 6 miesięcy do roku i towarzyszy dużej ilości dokumentów i towarzyszących im zaleceń. Dlatego tutaj nie można obejść się bez zewnętrznego konsultanta.

Wprowadzenie tego systemu wynagrodzeń czyni przedsiębiorstwo konkurencyjnym wewnętrznie i zagraniczne rynki, ponieważ zwiększa się „przejrzystość” spółki dla inwestorów, a zatem wzrasta kapitalizacja.

Dodatkowo, wprowadzając system oceniania, przedsiębiorstwo może pozycjonować się jako poważny gracz na światowym rynku pracy i przyciągnąć do pracy lub współpracy najwyższej klasy menedżerów, a także wysoko wykwalifikowanych specjalistów z całego świata.

System oceniania ocenia wszystkie rodzaje stanowisk pracy, co czyni go niezwykle cennym narzędziem w kształtowaniu struktury wynagrodzeń. Kryterium oceny stanowisk jest stopień wpływu stanowiska na firmę jako całość oraz rodzaj wpływu na wynik końcowy.

Wielu specjalistów od wynagrodzeń może odnieść wrażenie, że grading jest analogią systemu taryfowego. Bez wątpienia istnieją podobieństwa. Przecież zarówno skala wynagrodzeń, jak i stopnie reprezentują hierarchiczną strukturę stanowisk, w której wynagrodzenia układają się w sposób rosnący. Ale są też istotne różnice (tabela 1).

Tabela 1.1. Różnice pomiędzy systemem taryfowym i klasami

Systemy taryfowe	Systemy stopni
1. Zbudowane w oparciu o ocenę wiedzy zawodowej, umiejętności i doświadczenia zawodowego	1. Zapewnia szerszy zakres kryteriów, obejmujący takie wskaźniki oceny stanowiska, jak: - zarządzanie; - komunikacja; - odpowiedzialność; - złożoność pracy; - niezależność; - koszt błędu i inne
2. Pozycje budowane są metodą przyrostową	2. Skarpa umożliwia przecięcie części dwóch pobliskich nachyleń. W efekcie pracownik lub brygadzista niższego stopnia, ze względu na swój profesjonalizm, może otrzymać wyższą pensję niż np. specjalista ds. ochrony pracy, który jest w pobliskim wyższym stopniu.
3. Hierarchiczna struktura skali wynagrodzeń opiera się na minimalnym wynagrodzeniu pomnożonym przez współczynniki (międzykategoryjne, międzybranżowe, międzystanowiskowe i międzykwalifikacyjne)	3. Struktura ocen opiera się wyłącznie na wadze stanowiska, która jest liczona w punktach
4. Wszystkie stanowiska ułożone są według ścisłej progresji pionowej (od pracownika do menedżera)	4. Stanowiska przydzielane są wyłącznie według ważności dla firmy

I tak na przykład w przedsiębiorstwie zajmującym się rozwojem intelektualnym po menedżerach będzie zaszeregowany personel IT jako główni zarabiający i generujący zyski, a dopiero potem zaszeregowany będzie stopień pracowników (prawników, menedżerów itp.). ) zostać umieszczone.

Dla jakich przedsiębiorstw odpowiedni jest system oceniania?

Przede wszystkim system ten jest wygodny dla dużych i średnich przedsiębiorstw, gdyż w odróżnieniu od budowania kariery w pionie, pozwala budować karierę poziomo, w ramach swojego poziomu. Przykładowo podniesienie kwalifikacji i wykształcenia pracowników będzie miało wpływ na poziom płac, gdyż wzrośnie waga czynnika wiedzy, a płace wzrosną, mimo że pracownik pozostanie na swoim stanowisku. Ponadto w dużych przedsiębiorstwach jest duża liczba stanowisk, co stwarza wiele problemów. Dlatego we wcześniej stosowanych systemach ustalania wynagrodzeń stanowiska musiały zostać formalnie nazwane, aby w jakiś sposób umieścić je w hierarchicznym pionie. System oceniania rozwiązuje ten problem.

1.3 Opracowanie i wdrożenie systemu oceniania

Opracowanie systemu oceniania obejmuje następujące etapy.

) Przygotowanie do oceny, dobór czynników. Ustalenie kręgu pracowników, którzy będą bezpośrednio zaangażowani w rozwój systemu. Aby uniknąć oceniania stanowisk metodą punktową, bazującą na założeniu, że „taki jest po prostu człowiek”, optymalnym stosunkiem jest pięciu pracowników przedsiębiorstwa i dwóch konsultantów zewnętrznych. Metodą oceny eksperckiej dokonuje się selekcji kluczowych czynników i szeregowania ich według stopnia ważności i znaczenia dla organizacji (tabela).

Tabela.1.2. Kluczowe czynniki i ich waga

) Opisz czynniki według poziomów wpływu i dostosuj różnice między poziomami w ramach każdego czynnika. W poniższej tabeli opisano jeden z czynników, taki jak poziom odpowiedzialności.

Tabela. 1.3. Czynnik odpowiedzialności

	Poziom odpowiedzialności
	Odpowiedzialność wyłącznie za własną pracę, nie ma odpowiedzialności za wynik finansowy swojej działalności.
	Odpowiedzialność za wyniki finansowe poszczególnych działań pod kontrolą bezpośredniego przełożonego.
	Odpowiedzialność za wyniki finansowe regularne działania w ramach obowiązków funkcjonalnych.
	Opracowywanie decyzji mających wpływ na wyniki finansowe grupy lub oddziału, koordynowanie decyzji z menadżerem.
	Pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe działu, majątek rzeczowy, wydatki organizacyjne w ramach budżetu działu.
	Pełna odpowiedzialność za wyniki finansowe i inne całego obszaru pracy (grupy oddziałów).

) Opracowanie skali punktowo-czynnikowej. Maksymalna liczba punktów za ocenę wynosi 500 punktów. W celu określenia maksymalnej liczby punktów za każdy czynnik, 500 punktów mnoży się przez wagę tego czynnika i dzieli przez 100%. Następnie na skali poziomu ustawia się odstęp. Wszystkie uzyskane obliczenia wprowadza się do macierzy współczynników punktowych (poniższa tabela).

Tabela.1.4. Macierz punktowo-czynnikowa do wyznaczania ocen

		Maksymalny wynik	Punkty według poziomu
Poziom odpowiedzialności
Napięcia i warunki
Wkład w osiągnięcia
Wiedza i umiejętności
Wymagane wykształcenie
Liczba podwładnych

) Na podstawie wybranych czynników oceny i określenia ich wagi oceniane są wszystkie stanowiska w firmie. Ocena stanowisk pracy dokonywana jest wspólnie z ekspertami w oparciu o wcześniej przygotowane dokumenty:

opis struktura organizacyjna z podziałem pozycji;

opis macierzy współczynników punktacji według poziomów.

Punkty uzyskane za różne czynniki sumują się i na tej podstawie uzyskuje się końcowy wynik oceny pozycji.

Tabela.1.5. Wyniki oceny stanowiska „Inżynier metrolog”

Poziom odpowiedzialności
Napięcie i warunki pracy
Wkład w osiąganie celów organizacyjnych
Wiedza i umiejętności
Wymagane wykształcenie
Liczba podwładnych

Poniższa tabela jest zestawiana dla każdej pozycji. Następnie tworzona jest uogólniona tabela dla wszystkich pozycji.

Tabela. 1.6. Wyniki oceny dla wszystkich stanowisk

Stanowisko	Ocena według współczynnika						Suma punktów
Dyrektor
Referent
Główny księgowy
Księgowy
Inżynier metrologii
Kierownik Działu Marketingu
Operator

Wynikiem takiej oceny jest wyrównanie wszystkich stanowisk w hierarchii maksymalna ilość punktów równe 500 i maksymalnie do minimum 54 punktów.

) Liczbę ocen w firmie ustala się dzieląc maksymalną liczbę punktów przez minimalną, w naszym przypadku wynikiem będzie 9 ocen. Na tę samą ocenę składają się stanowiska o zbliżonym i równym znaczeniu i wartości wkładu w organizację na podstawie przeprowadzonej oceny punktowej.

) Ustalenie przedziałów wynagrodzeń służbowych wchodzących w skład poszczególnych grup zaszeregowania dokonuje się za pomocą przedziałów współczynników ilorazowych (zastosowano współczynnik 30%). Przedziały (zakresy) wartości współczynników płac odzwierciedlają indywidualne różnice w wkładzie pracy pracownika każdej grupy kwalifikacyjnej, tj. zasady wyznaczania wartości ilościowych współczynników dla grup kwalifikacyjnych. Elastyczność współczynników w zakresie ustalonym dla danego stopnia stwarza dodatkowe możliwości budowania rozwoju kariery pracowników w warunkach ograniczonych możliwości awansu zawodowego w organizacji. Utwórzmy współczynniki wskaźników i ocen w tabeli.

Tabela. 1.7. Współczynniki ilorazowe

	Liczba punktów				Szerokość zakresu

) Następnie przedziały współczynników przenosi się na „widelec” oficjalnych wynagrodzeń, mnożąc minimalne i maksymalne współczynniki w „widelcu” przez płacę minimalną ustaloną w przedsiębiorstwie w wysokości 12,5 tys. Rubli. Rezultatem jest „widelec” oficjalnych wynagrodzeń w tabeli.

Tabela. 1.8. Matryca wynagrodzeń, pocierać.

	Minimalna pensja	Średnia wypłata	Maksymalne wynagrodzenie

Ustalając zakres wynagrodzeń dla poszczególnych grup zaszeregowania, przedsiębiorstwa często skupiają się na rynkowych wartościach wynagrodzeń. Stosowane są różne podejścia:

niższa wartość oficjalna pensja- na poziomie średniej rynkowej, górna wartość - ją przekracza np. o 30%;

przeciętne oficjalne wynagrodzenie kształtuje się na poziomie średniej wartości rynkowej, maksimum przekracza ją o 15-30%, minimum jest poniżej średniej o 15-30% itd.

Rzeczywiście, aby opracować konkurencyjną politykę wynagrodzeń, należy wziąć pod uwagę rynkowe wartości wynagrodzeń i oficjalnych wynagrodzeń specjalistów odpowiednich grupy zawodowe. Nie mniej ważne jest jednak zapewnienie obiektywnych wskaźników wynagrodzeń między urzędami. Koncentrowanie się wyłącznie na rynkowych wartościach wynagrodzeń może prowadzić do naruszenia wewnętrznej sprawiedliwości przy ustalaniu oficjalnych wynagrodzeń. W takim przypadku o wartości stanowiska decydować będą wyłącznie warunki na rynku pracy, bez uwzględnienia potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jego specyfiki, co może skutkować poczuciem niesprawiedliwości płacowej przez pracowników, ze wszystkimi możliwymi konsekwencjami.

W rzeczywistości, aby zapobiec wzrostowi funduszu płac, konieczne jest kilkukrotne przejrzenie wszystkich etapów tworzenia matrycy, aby płace pracowników odpowiadały średniej rynkowej i nie prowadziły do ​​wzrostu płac fundusz.

Przedziały wynagrodzeń poprzedniego stopnia pokrywają się z przedziałami wynagrodzeń kolejnego stopnia, tj. wynagrodzenie specjalisty o wysokim poziomie profesjonalizmu może być wyższe niż wynagrodzenie menedżera z niewielkim doświadczeniem na tym stanowisku.

Taki sposób konstruowania systemu taryfowego jest dobrym narzędziem zatrzymania specjalistów w organizacji. Pracownicy na swoim stanowisku mają motywację do rozwoju w swoim zawodzie, wzrasta specjalizacja, a wiedza pracowników staje się węższa, ale głębsza.

Podwyższenie wynagrodzenia w obrębie jednego szczebla może wiązać się z rozwojem zawodowym pracownika, który będzie ustalany na podstawie wyników rocznej lub półrocznej oceny kompetencji pracownika, uzależnionej od jego osiągnięć. W tym przypadku rozwijane są kompetencje i ustalany wymagany poziom ich wyrażania dla różnych kategorii wynagrodzeń w ramach tej samej grupy zaszeregowania.

Praktycy tego systemu proponują raz w roku dokonywać przeglądu wysokości wynagrodzeń urzędowych według proponowanego systemu, aby w odpowiednim czasie dostosować wysokość wynagrodzeń do zmian sytuacji rynkowej.

Ocenianie jest sposobem na optymalizację alokacji zasobów organizacji.

Umożliwia powiązanie systemu premii i podziału świadczeń socjalnych; pomaga obliczyć zgodność oczekiwań płacowych z dynamiką rynku pracy; pozwala na usprawnienie wynagrodzeń (zasada sprawiedliwości wewnętrznej leżąca u podstaw systemu pozwala uniknąć rozproszenia wynagrodzeń w organizacji); zwiększa łatwość zarządzania (ponieważ każdy pracownik zaczyna rozumieć, że jego dochody zależą bezpośrednio od oceny jego stanowiska); zwiększa przejrzystość spółki dla inwestorów (poprzez ujednolicenie systemu zarządzania) i tym samym zwiększa jej kapitalizację (wartość).

Zaszeregowanie to rozmieszczenie stanowisk, ich rozmieszczenie w strukturze hierarchicznej organizacji zgodnie z wartością danego stanowiska dla przedsiębiorstwa oraz z ustaloną dla każdej grupy wielkością i strukturą wynagrodzeń. Jednak stosowanie systemu ocen nie tylko pomaga zoptymalizować fundusz wynagrodzeń pracowników, ale także wymaga zasobów do utrzymania. Głównym problemem organizacji jest ocena związku pomiędzy kosztem wdrożenia a oczekiwanym zwrotem finansowym.

2. Analiza systemu wynagrodzeń

2.1 Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa PKF Stroymontazh LLC

PKF Stroymontazh LLC jest samodzielnym podmiotem gospodarczym posiadającym osobowość prawną.

Pełna nazwa przedsiębiorstwa: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Przemysłowa Firma Handlowa Stroymontazh”

PKF Stroymontazh LLC mieści się w Czelabińsku, ul. Stalewarowa, 5.

Organizacyjnie forma prawna przedsiębiorstwa - społeczeństwo z ograniczona odpowiedzialność.

Firmy powstałe na bazie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością to organizacje przemysłowe i inne organizacje handlowe utworzone na podstawie umowy osoby prawne i obywateli poprzez łączenie ich wkładów w celu prowadzenia działalności gospodarczej i generowania dochodu. Takie stowarzyszenia są legalne

Uczestnicy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością ponoszą odpowiedzialność finansową w zakresie wniesionych wkładów.

Firma posiada nazwę korporacyjną, która wskazuje na rodzaj i przedmiot jej działalności.

Spółki mogą we własnym imieniu zawierać umowy, nabywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe oraz zaciągać zobowiązania, być powodem i pozwanym przed arbitrażem, sądem i trybunałem arbitrażowym. Społeczeństwo może składać się z dwóch lub większej liczby uczestników. Mogą to być przedsiębiorstwa, instytucje, organizacje, organy rządowe, a także obywatele.

Spółka może tworzyć oddziały działające jako odrębne oddziały oraz otwierać przedstawicielstwa na terenie Rosji. Jednocześnie oddziały i przedstawicielstwa nie posiadają osobowości prawnej. Jednocześnie spółka może posiadać spółki zależne i zależne struktury gospodarcze posiadające prawa osoby prawnej.

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „PKF Stroymontazh” jest samodzielnym podmiotem gospodarczym posiadającym osobowość prawną. PKF Stroymontazh LLC zajmuje się zakupem, przemieszczaniem, magazynowaniem i sprzedażą towarów, świadczeniem usług, a także innymi rodzajami działalności gospodarczej, które nie są zabronione przez prawo i przewidziane w jej statucie.

Główne obszary działalności firmy: budowa i montaż gazociągów, wodociągów, kanalizacji z rur polietylenowych i stalowych. Usługi spawalnicze rurociągów polietylenowych.

W celu realizacji głównej funkcji PKF Stroymontazh LLC wykonuje wiele dodatkowych funkcji, takich jak:

Zawieranie umów na dostawę towarów;

Organizowanie promocji towarów od producentów do miejsc konsumpcji;

Badanie popytu klientów;

Zapewnienie przechowywania towarów;

Tworzenie asortymentu handlowego.

Firma dysponuje pomieszczeniami biurowymi, powierzchnią sprzedażową, magazynami oraz flotą samochodową składającą się z 3 pojazdów średniej klasy.

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa można przedstawić w formie diagramu (rysunek 1).

Rysunek 1 - Struktura organizacyjna PKF Stroymontazh LLC

Struktura przedsiębiorstwa PKF Stroymontazh LLC jest funkcjonalna.

Struktura funkcjonalna rozwinęła się jako nieunikniony rezultat procesu zarządzania. Osobliwość funkcjonalna struktura polega na tym, że choć zachowana jest jedność dowodzenia, dla poszczególnych funkcji kierowniczych tworzone są specjalne wydziały, których pracownicy posiadają wiedzę i umiejętności do pracy w tym obszarze zarządzania.

Tradycyjne bloki funkcjonalne firmy to działy produkcji, marketingu i finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcji, które każda firma musi zapewnić, aby osiągnąć swoje cele. Jeśli wielkość całej firmy lub danego działu jest duża, to główny działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze jednostki funkcjonalne.

Nazywa się je wtórnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i unikanie przeciążenia zarządzania

Zaletami struktury funkcjonalnej jest to, że stymuluje specjalizację biznesową i zawodową, ogranicza dublowanie wysiłków i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych oraz poprawia koordynację działań

2.2 Analiza systemu wynagrodzeń na przykładzie przedsiębiorstwa PKF Stroymontazh LLC

Rachunkowość pracy i płac słusznie zajmuje jedno z centralnych miejsc w całym systemie księgowym przedsiębiorstwa.

Metodologia analizy systemu wynagrodzeń jest w dużej mierze unikalna dla każdej organizacji i zależy głównie od postawionych celów. Każde przedsiębiorstwo ma tylko swój własny zestaw wskaźników do oceny produktywności biznesu, ale jednocześnie możemy mówić o kilku grupach wskaźników, które są typowe, wspólne dla większości firm i stanowią podstawę do analizy systemu wynagrodzeń.

Rozważmy skład i strukturę personelu przedsiębiorstwa (tabela 1).

Tabela 2.1. Skład i struktura kadrowa PKF Stroymontazh LLC

Indeks
		Menedżerowie		Specjaliści
1. Personel przedsiębiorstwa
2. Struktura personelu według płci
3. Skład wiekowy personelu
4. Podział personelu według stażu pracy
ponad 5 lat
5. Poziom wykształcenia
Średnio wyspecjalizowane
Nieukończone studia wyższe

Zatem z tabeli 1 wynika, że ​​w przedsiębiorstwie łącznie pracuje 81 osób, z czego 12 osób (14,81%) zajmuje stanowiska kierownicze, 17 osób (20,99%) – specjalistów, 52 osoby (64,20%) – pracowników. Jednocześnie w przedsiębiorstwie pracuje 19 kobiet, 62 mężczyzn (ryc. 2). Dużą część kadry kierowniczej stanowią mężczyźni (10 osób), wśród pracowników przeważają także mężczyźni (48 osób), ale specjalistami w przedsiębiorstwie są głównie kobiety (13 z 17 osób).

Rysunek 2 – Struktura personelu według płci

Organizacja zatrudnia głównie młodych specjalistów. Główny wiek załogi firmy to 37-50 lat (37% lub 30 osób), 32% pracowników to osoby w wieku od 26 do 36 lat, 25% to osoby w wieku od 18 do 25 lat, a jedynie 6% personelu to osoby w wieku powyżej 50. roku życia (ryc. 3).

Rysunek 3 – Skład wiekowy personelu

Z rysunku 6 widać, że 31% pracowników pracuje w firmie dłużej niż 5 lat, 27% pracuje w firmie od 3 do 5 lat, 28% od 1 do 3 lat, a 14% pracuje w firmie doświadczeniem krótszym niż rok

Rysunek 4 – Rozkład personelu według stażu pracy

Z rysunku 4 wynika, że ​​47% pracowników posiada wykształcenie wyższe, 16% niepełne wykształcenie wyższe, a 37% średnie zawodowe. Świadczy to o wysokich kwalifikacjach personelu organizacji.

Rysunek 5 – Poziom wykształcenia

Wyobraźmy sobie tabelę personelu pracowników przedsiębiorstwa (tabela 2.2).

Tabela 2.2. Lista pracowników PKF Stroymontazh LLC

	Stanowisko	Liczba pracowników	Wynagrodzenie, pocierać.
	Dyrektor generalny
	Główny księgowy
	Dyrektor produkcji
	Dyrektor HR
	Dyrektor handlowy
	Dyrektor finansowy
	Kierownik Działu Transportu i Magazynowania
	Kierownik Działu Sprzedaży
	Kierownik Działu Zakupów
	Kierownik Działu Marketingu
	Księgowy
	Menedżer HR
	Kierownik Sprzedaży
	Menedżer zakupów
	Menadżer marketingu
	Ekonomista
	Majster
	Instalator
	Kierowca dostawczy
	Kierownik magazynu
	Sekretarz
	Młodszy personel serwisowy

Z tabeli 2 wynika, że Dyrektor generalny przedsiębiorstwo otrzymuje wynagrodzenie w wysokości 53,6 tys. Rubli. na miesiąc. Menedżerowie pierwszego szczebla mają pensję w wysokości 40,2 tys. Rubli. na miesiąc. Menedżerowie drugiego poziomu mają pensję w wysokości 29,48 tys. Rubli. na miesiąc. Specjaliści firmy mają pensję od 20,1 do 24,12 tys. Rubli. na miesiąc. Pracownicy przedsiębiorstwa mają pensję od 12,06 do 18,76 tys. Rubli. na miesiąc.

Dlatego firma stosuje prosty system wynagrodzeń oparty na czasie.

Wadą czasowej formy wynagrodzenia jest to, że oficjalne wynagrodzenie lub stawka taryfowa nie jest w stanie uwzględnić różnic w ilości pracy wykonywanej przez pracowników o tym samym zawodzie i kwalifikacjach. Różnice te wynikają z odmiennego poziomu produktywności pracy.

Rozważmy poziom wynagrodzeń różnych kategorii pracowników (tabela 2.3).

Tabela 2.3. Poziom wynagrodzeń według kategorii pracowników PKF Stroymontazh LLC

Jak wynika z tabeli 3, wynagrodzenia kadry kierowniczej różnią się istotnie od wynagrodzeń specjalistów (o 11,42 tys. rubli) i pracowników (o 18,85 tys. rubli).

3. Opracowanie systemu wynagrodzeń zasadniczych w przedsiębiorstwie

.1 Zastosowanie systemu stopniowania na przykładzie PKF Stroymontazh

W celu zapewnienia jednolitych zasad organizacji wynagradzania i standaryzacji pracy pracowników oddziałów przedsiębiorstwa opracowano regulamin wynagradzania i standaryzacji pracy pracowników PKF Stroymontazh LLC. Głównymi składnikami wynagrodzeń zgodnie z rozporządzeniem są:

przepisy prawne: standardy kosztów pracy, instrukcje dotyczące miejsca pracy i ochrony pracy, opisy stanowisk, regulaminy działów itp.;

system taryfowy określający zróżnicowanie wynagrodzenia w zależności od złożoności pracy, kwalifikacji pracownika i warunków pracy w miejscu pracy;

dodatki i premie o charakterze motywacyjnym, łączące wysokość wynagrodzenia pracownika z osobistymi cechami biznesowymi;

dodatki i świadczenia o charakterze wyrównawczym, gwarantujące wynagrodzenie pracownika w wysokości przewidzianej przepisami prawa;

jednorazowe premie i wynagrodzenia wykorzystywane w celu osiągnięcia materialnego interesu pracownika.

Aby realizować zadania produkcyjne, w PKF Stroymontazh LLC obowiązują następujące systemy wynagrodzeń:

czasowe - premia i wynagrodzenie - premie;

praca na akord – wynagrodzenie dodatkowe i wynagrodzenie indywidualne.

Płace pracowników składają się z dwóch części: stałej i zmiennej. Część stała obejmuje wynagrodzenie obliczone od podstawy wynagrodzenia, premii i dodatków wypłacanych zgodnie z przepisami prawa. Część zmienna składa się z różnorodnych premii za jakość pracy i efektywność poszczególnych wskaźników, premii opartych na wynikach pracy działu, premii za osobisty udział w projektach.

System oceniania jest wygodny dla dużych i średnich firm, ponieważ w odróżnieniu od budowania kariery w pionie, pozwala budować karierę w poziomie, np. podnoszenie kwalifikacji pracowników będzie miało wpływ na poziom wynagrodzenia, ponieważ waga czynnika wiedzy wzrośnie, a wynagrodzenie wzrośnie, chociaż pracownik pozostanie na swoim stanowisku.

Ocenianie ma następujące cele:

redukcja kosztów osobowych, optymalizacja płac;

przejrzysty i zrozumiały związek pomiędzy poziomem dochodów pracownika a wartością stanowiska dla firmy spośród wszystkich stanowisk;

łatwe określenie poziomu wynagrodzeń na nowych stanowiskach;

pracownik ma pomysł możliwe zmiany jego dochody na różne możliwości rozwoju kariery;

zwiększa poziom motywacji pracowników i sprzyja ich zatrzymywaniu;

zwiększa łatwość zarządzania, ponieważ każdy pracownik zaczyna rozumieć, że jego dochody zależą bezpośrednio od oceny jego stanowiska;

zwiększa przejrzystość spółki dla inwestorów.

Osiągnięcie tych celów tworzy efektywny system zarządzania, motywacji i wynagradzania personelu w przedsiębiorstwie.

Zasady oceniania: wykonalność ekonomiczna, jasność i przejrzystość, uczciwość, jednorodność.

Schemat procesu oceniania obejmuje następujące etapy

Opisy stanowisk pracy. Stanowiska są opisywane za pomocą metod analizy pracy, takich jak rozmowa kwalifikacyjna, zadawanie pytań i obserwacja. Na podstawie wyników analizy stanowiska pracy dokonywany jest opis stanowisk, który może zawierać następujące dane:

informacje ogólne (stanowisko, data sporządzenia opisu, nazwa jednostki strukturalnej, nazwisko kierownika itp.);

standardy wykonywania obowiązków i warunki pracy;

cechy osobiste, cechy charakteru, umiejętności i poziom wykształcenia itp.

Ustalanie wartości pozycji. W tym celu stosuje się w praktyce dwa rodzaje procedur ustalania wartości pozycji, podane w Załączniku nr 1.

Budowa stopni. W zależności od liczby zdobytych punktów (metodą współczynników) lub ustalonych rang (metodami nieanalitycznymi) stanowiska można porządkować hierarchicznie. Następnie należy je połączyć w stopnie. Stopień to zakres punktów lub rang stanowisk, w którym są one uważane za równe i o równej wartości dla firmy oraz mają ten sam przedział wynagrodzeń.

Oceny tworzy się na różne sposoby. W przypadku stosowania metod nieanalitycznych oceny tworzone są na podstawie rang ustalonych dla stanowisk. Rangi podzielone są na przedziały, oparte na subiektywnym rozumieniu menedżerów i specjalistów, akceptowalne dla konkretnej firmy. W przypadku stosowania metody współczynnika głównym zadaniem, jakie należy rozwiązać, aby połączyć pozycje w oceny, jest określenie zakresów punktów w poszczególnych ocenach.

Na tym etapie ważne jest określenie granic stopni, dlatego podejmuje się w przybliżeniu równe kroki, aby wyznaczyć granice między ocenami. Dla wygody wprowadza się także większe kategorie personelu, obejmujące kilka stopni. Na przykład pracownicy (zajmujący stopnie 10 do 6), pracownicy wysoko wykwalifikowani (stopnie 7-9), menedżerowie (stopnie 3-5), menedżerowie najwyższego szczebla (stopnie 1-2)

Ustalenie współczynników międzykwalifikacyjnych (oficjalnych wynagrodzeń) dla poszczególnych stopni. Ustalając zakres wynagrodzeń dla każdej grupy zaszeregowania, przedsiębiorstwa kierują się rynkowymi (zewnętrznymi) wartościami wynagrodzeń i czynnikami wewnętrznymi (wartość odpowiednich stanowisk, możliwości finansowe firmy itp.). Stosowane są różne podejścia:

dolna wartość oficjalnego wynagrodzenia powinna kształtować się na poziomie średniej rynkowej, górna wartość powinna ją przekraczać np. o 30%;

Przeciętne oficjalne wynagrodzenie powinno kształtować się na poziomie średniej rynkowej, maksymalne powinno ją przekraczać o 15-30%, a minimalne powinno być poniżej średniej o 15-30%.

Zakresy można tworzyć na dwa sposoby:

ustalić zakres oficjalnych wynagrodzeń dla każdej grupy zaszeregowania;

wyznaczać przedziały współczynników interkwalifikacyjnych (współczynników).

Współczynniki te pokazują, ile razy oficjalne wynagrodzenia odpowiedniego stopnia są wyższe od płacy minimalnej ustalonej w przedsiębiorstwie. Ustalone przedziały współczynników przekłada się na „widelec” oficjalnych wynagrodzeń poprzez pomnożenie minimalnych i maksymalnych współczynników w „widelcach” przez płacę minimalną ustaloną w przedsiębiorstwie. Przykład konstrukcji współczynników relacji międzykwalifikacyjnych omówiono w tabeli 3.

Tabela 3.1. Przykład konstruowania relacji międzykwalifikacyjnych

			Średnia wartość w zakresie, Ksavg.	Absolutny wzrost, Ksred	Względny wzrost, Ksav.,%	Szerokość zakresu	Nakładanie się zakresu

Ostatnią procedurą tego etapu jest porównanie faktycznych oficjalnych wynagrodzeń pracowników firmy z „widełkami” oficjalnych wynagrodzeń ustalonymi dla odpowiedniego zaszeregowania. Na podstawie porównania konieczne jest dostosowanie oficjalnych wynagrodzeń: podniesienie ich na stanowiskach, których pensje są niższe niż te przewidziane „widelcem”. Jeśli chodzi o wynagrodzenia powyżej górnej granicy „widelca”, w żadnym wypadku nie należy ich obniżać. Pozycje te również powinny zostać przeszacowane lub wprowadzone tymczasowe podwyżki. W miarę wzrostu minimalnego oficjalnego wynagrodzenia wynagrodzenia powinny stopniowo się stabilizować.

Wprowadzenie systemu oceniania. Na tym etapie ważne jest poinformowanie pracowników firmy o zmianach w oficjalnych wynagrodzeniach. Wdrożenie systemu ocen odbywa się zgodnie z cyklem Deminga, który obejmuje planowanie, testowanie, wprowadzanie poprawek i wdrożenie.

Wynikiem oceny powinna być ocena stanowisk w przedsiębiorstwie, która może posłużyć do usprawnienia wynagrodzeń zasadniczych, dystrybucji pakietów socjalnych, opracowania planów rozwoju personelu i nie tylko. Ocena może być przedstawiona w standardowym formacie opisującym wszystkie stanowiska w przedsiębiorstwie. Format powinien zawierać: nazwę stanowiska, jego przynależność liniową, wskaźniki na skalach oceny pracy, integralny wskaźnik wartości pracy, numer zaszeregowania, wymagania dotyczące standardów zachowań pracowniczych, zakres wynagrodzeń, możliwe świadczenia.

Departament Organizacji Pracy i Wynagrodzeń (zwany dalej UOTiZ) jest jednostką strukturalną PKF Stroymontazh LLC. Bezpośrednio kierownikowi BHP podlegają: wydział organizacji pracy i płac (dalej – OLOiZ) ​​oraz wydział standardów pracy (dalej – ONT). OTP powierzono następujące zadania:

poprawa organizacji i regulacji pracy w działach strukturalnych firmy;

organizowanie wynagrodzeń i zachęt dla pracowników;

rozliczanie wykorzystania czasu pracy.

Tym samym BHP ma wszelkie niezbędne uprawnienia i wystarczające informacje, aby opracować i wdrożyć system wynagrodzeń oparty na stopniach w PKF Stroymontazh LLC. Cały proces tej pracy został podzielony na etapy:

Przygotowawczy;

Przeprowadzanie ocen stanowisk i zawodów;

Określanie stopni stanowisk i zawodów na podstawie ocen;

Ustalanie stawek taryfowych dla poszczególnych stopni pracowników oraz przedziałów wynagrodzeń dla stopni specjalistów i menedżerów;

sformalizowanie systemu oceniania w przedsiębiorstwie.

Główną cechą rozwoju systemu oceniania dla PKF Stroymontazh LLC było ustalenie stopni zawodowych oddzielnie dla każdej jednostki strukturalnej przedsiębiorstwa. Wynika to z ich rozdrobnienia geograficznego, pod względem wykonywanej pracy i świadczonych usług. Dla każdego etapu przydzielany jest następujący zakres prac ze wskazaniem okresu ich realizacji, co przedstawiono w tabeli 3.2.

Tabela 3.2. Struktura procesu klasyfikacji w PKF Stroymontazh LLC

Pseudonim artystyczny	Zakres prac
1 Przygotowawcze
2Opis stanowisk i zawodów	Opracowanie pytań oceniających pracowników. Opisanie i usystematyzowanie otrzymanych informacji
3 Przeprowadzanie ocen stanowisk i zawodów	Identyfikacja najważniejszych czynników do oceny Opis poziomów oceny dla każdego czynnika Określenie dla każdej kategorii istotnych dla niego czynników Wypełnienie oświadczenia oceny stanowisk według kolumn
4Definicja stopni	Przypisanie wagi każdemu czynnikowi oceny. Ustalenie oceny dla każdego stanowiska i zawodu. Ustalenie oceny
5 Ustalanie stawek taryfowych dla pracowników oraz progów wynagrodzeń specjalistów i menadżerów	Analiza wynagrodzeń (trend wewnętrzny i zewnętrzny) Ustalanie stawek taryfowych i wynagrodzeń Korekta wycen Opracowanie procedury ustalania stawek taryfowych i wynagrodzeń w przypadku przeniesień i zatrudniania stanowisk i zawodów
6 Formalizacja systemu wynagrodzeń w oparciu o stopnie w firmie	Przygotowanie i wydanie zarządzenia w sprawie wprowadzenia nowego systemu wynagradzania oraz opracowania nowego rozporządzenia w sprawie systemu wynagradzania i standardów pracy Przejście pracowników na nowe wynagrodzenia i taryfy Dostosowanie wynagrodzeń pracowników
ŁĄCZNIE za cały proces, tygodnie

Etap przygotowawczy. Przejście na nowy system wynagrodzeń pociąga za sobą zmiany w funduszu wynagrodzeń, jego wielkości i strukturze. OOTiZ ustaliła, że ​​przejście na nowy system wynagrodzeń spowoduje wzrost funduszu wynagrodzeń średnio o 8–15 proc. Następnie sporządzana jest lista wszystkich stanowisk i zawodów na podstawie aktualnej tabeli personelu PKF Stroymontazh LLC. Tego typu personel, np. kadra kierownicza najwyższego szczebla, podlega systemowi ocen; w przypadku kategorii specjalistów różnica w wynagrodzeniach będzie brana pod uwagę przy ustalaniu wynagrodzenia w ramach danego stopnia. Jeżeli chodzi o kategorie pracowników, stopień zawodu zostanie ustalony z uwzględnieniem kategorii w tym zawodzie.

Prowadzenie opisów stanowisk i zawodów. Wszystkie niezbędne informacje pochodzą z regulaminów wydziałów, wydziałów i oddziałów oraz opisy stanowisk pracy pracownicy przedsiębiorstwa. Dla każdego stanowiska i zawodu gromadzone są następujące informacje:

informacje ogólne (stanowisko, data sporządzenia opisu, nazwa jednostki strukturalnej, nazwisko kierownika itp.);

obowiązki, odpowiedzialność i uprawnienia;

relacje z innymi pracownikami i organizacjami zewnętrznymi;

standardy wykonywania obowiązków i warunki pracy.

Dokonywanie ocen stanowisk pracy i zawodów. Stanowiska oceniane są w podejściu opartym na treści stanowiska, tj. stanowiska są oceniane na podstawie ich wartości dla przedsiębiorstwa. Do oceny pozycji OTP wybrała spośród wielu czynników najistotniejsze dla PKF Stroymontazh LLC:

Koszt błędu;

Warunki pracy;

Konieczność poszukiwania podejść niestandardowych;

Potrzeba pracy skomplikowany sprzęt;

Ilość gromadzonych i przetwarzanych informacji;

Konieczność aktualizacji wiedzy;

Intensywność interakcji wewnętrznych;

Intensywność interakcji zewnętrznych;

Samodzielność w podejmowaniu decyzji;

Liczba podwładnych.

Specjaliści BHP dokonują wstępnej oceny stanowisk i zawodów firmy w następującej kolejności:

Pozycje oceniane są według skali, tj. Arkusz oceny stanowiska wypełnia się kolumnami, przykładowy arkusz przedstawia się zgodnie z tabelą 4.

Każda pozycja jest oceniana według poziomu opisanego dla każdego czynnika. Wszyscy pracownicy PKF Stroymontazh LLC dzielą się na trzy kategorie - menedżerów, specjalistów i pracowników. Zależność pomiędzy kategorią personelu a związanymi z nią czynnikami przedstawiono w tabeli 3.3.

Tabela 3.3. Skala oceny pozycji

		Menedżerowie (menedżerowie średniego i liniowego)	Specjaliści
Wpływ na wynik	Cena błędu
	Warunki pracy
Obsługa informacji i interakcja
Kontrola
	Liczba podwładnych

Ocenione stanowisko porównuje się z już ocenionymi stanowiskami w sprawie rozpatrywanego czynnika;

Arkusz ze wstępnymi ocenami stanowisk przekazywany jest kierownikowi działu w celu oceny eksperckiej;

Arkusz oceny stanowiska wraz z oceną ekspercką kierownika działu przekazywany jest do komisji oceniającej stanowisko (zwanej dalej COP). W skład KOP wchodzą główni specjaliści i kierownicy działów we wszystkich obszarach działalności.

Ocena dokonywana jest bez udziału pracowników zajmujących te stanowiska. W celu zapewnienia większej trafności oceny stanowisk specjaliści BHP i KOP mają prawo zapraszać ekspertów. Ekspertem przy ocenie stanowisk menedżerów średniego szczebla jest kierownik działu. Przy ocenie stanowisk kierowników liniowych, specjalistów, pracowników ekspertem jest kierownik jednostki lub pracownik, któremu kierownik jednostki przekazał swoje uprawnienia (kierownik działu, kierownik warsztatu).

Określanie stanowisk i zawodów na podstawie ocen stanowisk obejmuje szereg etapów:

Każdemu czynnikowi oceny przypisana jest waga określająca jego znaczenie w stosunku do innych czynników zgodnie z tabelą 6.

Tabela 3.4. Wagi czynników oceny pozycji

Nazwa czynnika	Wagi czynników oceny pozycji, %
	Menedżerowie średniego szczebla	Menedżerowie liniowi	Specjaliści
Cena błędu
Warunki pracy
Konieczność poszukiwania niestandardowych podejść
Konieczność pracy ze złożonym sprzętem
Ilość zebranych i przetworzonych informacji
Konieczność aktualizacji wiedzy
Intensywność interakcji wewnętrznych
Intensywność interakcji zewnętrznych
Autonomiczne podejmowanie decyzji
Liczba podwładnych

Dla każdego stanowiska ustalana jest ocena będąca sumą ocen czynników, z uwzględnieniem współczynnika wagowego każdego czynnika. Zakres wartości punktowych ocen ustala się zgodnie z tabelą 3.5.

Tabela 3.5. Tabela zgodności pomiędzy punktami ocen a ocenami stanowiska i zawodu

Numer stopnia stanowiska i zawodu	Zakres wartości punktowych ocen
	Menedżerowie średniego i liniowego	Specjaliści

Określanie stopnia dla różnych kategorii pracowników. Stopień stanowiskowy menedżerów i specjalistów ustala się według wzoru 1:

GradeRiS = ∑(ocena pozycji w skali 1* waga 1+ ocena pozycji w skali 2* waga 2 + ... + ocena pozycji w skali N*waga N) (1)

Zaszeregowanie stanowisk pracowniczych ustala się według wzoru:

GradeRAB = ∑(ocena zawodu w skali 1 * waga 1 + ocena zawodu w skali 2 * waga 2 + … + ocena zawodu w skali N * waga N) + ranga (2)

Ustalanie stawek taryfowych dla pracowników oraz wysokości wynagrodzeń menedżerów i specjalistów w zależności od zajmowanego stanowiska. Stawki godzinowe wynagrodzeń pracowników ustalano w zależności od długości tygodnia pracy. Poziom wynagrodzeń menedżerów, specjalistów i pracowników zależy od poziomu ich kompetencji. Zróżnicowanie wynagrodzeń pracowników w ramach przedziału wynagrodzeń danego zaszeregowania odbywa się zgodnie z procedurą ustalania wynagrodzeń:

trzy poziomy w ramach wynagrodzenia specjalistów i pracowników;

pięć stopni w przedziale wynagrodzeń od klas 4 do 15 dla menedżerów (menedżerów liniowych i menedżerów średniego szczebla);

dziewięć stopni w przedziale wynagrodzeń od klasy 16 dla menedżerów (menedżerów najwyższego i średniego szczebla).

Nowo zatrudnionym pracownikom przydzielany jest pierwszy (minimalny) poziom wynagrodzenia w ramach przedziału wynagrodzeń odpowiedniej grupy zaszeregowania. W przypadku trwałego (tymczasowego) przeniesienia na inne stanowisko pracownikowi ustalany jest pierwszy (minimalny) poziom wynagrodzenia w ramach przedziału zaszeregowania dla nowego stanowiska. W przypadku przeniesienia w ramach działu na nowe stanowisko w związku z rozwojem kariery pracownik otrzymuje wynagrodzenie o jeden stopień wyższe od obecnego wynagrodzenia.

Pracownicy działu przemieszczania i rozwoju kadr są zobowiązani dokonać odpowiednich zmian w wynagrodzeniu pracownika w umowie o pracę w formie porozumienia do umowy o pracę.

Formalizacja systemu oceniania w przedsiębiorstwie. Wprowadzenie systemu oceniania pociąga za sobą zmiany w dokumenty personalne. W tym przypadku następuje zmiana organizacyjnych warunków pracy. Pracodawca ma obowiązek powiadomić pracownika na piśmie nie później niż na dwa miesiące przed zmianą wynagrodzenia lub stawki taryfowej.

Oprócz formalności organizacyjnych systemu oceniania w dokumentach organizacji, konieczne jest wprowadzenie systemu do świadomości pracowników, pokazanie wszystkich jego zalet i nauczenie kierowników działów pracy w tym systemie. Wprowadzenie systemu oceniania w PKF Stroymontazh LLC powinno nastąpić poprzez stworzenie w spółce nowego systemu wynagrodzeń, który powinien obejmować:

w celu wprowadzenia systemu oceniania;

regulacje dotyczące systemu wynagrodzeń i standaryzacji pracy pracowników na podstawie zaszeregowania;

procedura wprowadzania nowego stanowiska do tabeli personelu;

procedura oceny/przeszacowania stanowisk;

działania mające na celu aktualizację systemu oceniania

Praktyka pokazuje, że system wynagrodzeń oparty na stopniach ma następujące zalety:

pomaga zarządzać funduszem wynagrodzeń i uelastycznia system płac;

pozwala szybko przeanalizować strukturę funduszu płac, wynagrodzeń służbowych i śledzić ich dynamikę;

wygodne narzędzie do ustalenia wynagrodzenia zasadniczego na nowym stanowisku;

umożliwia śledzenie poziomów i działów, w których występują rozbieżności w naliczaniu wynagrodzeń;

rozwiązuje problem pobierania dopłat za pracę wykonaną według standardów odbiegających od standardów urzędowych;

pozwala określić, ile kosztuje stanowisko na dowolnym szczeblu firmy;

to skuteczny sposób na zintegrowanie oddziałów firmy różnej wielkości w jedną strukturę;

optymalizuje rozmieszczenie zasoby pracy

System ocen zwiększa przejrzystość perspektyw zawodowych pracowników i pomaga przyciągnąć uwagę potencjalnych kandydatów na rynku pracy. Istnieją dwie możliwości podwyższenia taryfy przez pracownika:

poprzez zmianę kwalifikacji, poprzez podnoszenie swoich kwalifikacji i zdobywanie kolejnych kategoria wysoka lub zmienić zawód na coś bardziej znaczącego dla firmy z oceną wyższą niż poprzednia;

poprzez zmianę warunków pracy, gdy stają się one bardziej niebezpieczne.

Dla specjalistów istnieją również możliwości podwyższenia wynagrodzenia:

w związku ze zmianą zaszeregowania przejście na inne stanowisko należące do wyższego zaszeregowania wiąże się z bardziej skomplikowaną pracą lub w szkodliwych warunkach;

poprzez podwyższenie poziomu w ramach stopnia, jeśli specjalista nie posiada sankcje dyscyplinarne i pracował przez co najmniej 3 lata.

Dzięki temu pracownicy potwierdzają swoją ocenę wynikami, możliwe staje się elastyczne podejście do oceny pracy zgodnie ze znaczeniem stanowiska pracy dla firmy, a skład zespołu zostaje ustabilizowany.

Organizacja nie stoi w miejscu, rozwija się, a wcześniej ustalone priorytety można zmieniać. Zmiany te powinny znaleźć odzwierciedlenie w składzie i liczbie czynników oceny pracy.

Aby opracowany system wynagradzania stopniowego był aktualny, konieczna jest jego regularna „aktualizacja”. Na początek określ częstotliwość monitoringu; zwykle raz w roku sprawdzana jest adekwatność systemu: z jednej strony pozwala to na to, aby ważne zmiany zarówno w firmie, jak i na rynku pracy nie wymknęły się spod kontroli, z drugiej strony, taka częstotliwość nie pozwoli na zmianę jej nie do poznania.

Korekty mogą być miękkie lub twarde. Miękkie zmiany w systemie oceniania obejmują zmiany wag czynników kompensowanych. Na przykład wcześniej ważne było skupienie się na takim czynniku, jak „zawartość pracy”, ale po pewnym ujednoliceniu działań nacisk może zostać przesunięty na przykład na „doświadczenie zawodowe”. Twarde metody dostosowania systemu polegają zazwyczaj na zmianie ilości lub zawartości samych czynników lub skali dotkliwości pojedynczego czynnika. W w tym przypadku konieczne jest przewartościowanie wszystkich stanowisk i zawodów w oparciu o nowe czynniki. To prawie całkowita zmiana systemu.

Zdarzają się sytuacje, gdy nie ma potrzeby rewizji modelu oceniania jako całości. Przykładowo: konieczne jest dokonanie przeglądu klasyfikacji odrębnego stanowiska lub ustalenie miejsca w systemie nowego stanowiska. W tym przypadku określa się tryb korygowania ocen oraz sytuacje, które można uznać za sygnał o konieczności wprowadzenia zmian w systemie ocen. Z reguły następujące zdarzenia prowadzą do korekt modelu:

Pojawienie się nowego stanowiska, które musi przejść tę samą procedurę oceny, co wszystkie stanowiska i zawody w firmie i jest przypisane do tego czy innego stopnia.

Zmiana wartość rynkowa indywidualni specjaliści – co wiąże się z otwieraniem nowych konkurencyjnych firm w regionie lub masowymi zwolnieniami kadr, nadmiarem lub niedoborem absolwentów uczelni itp. Lepiej to zrobić wprowadzając premie, przenosząc pracowników na kontrakty lub korygując część wynagrodzenia.

Należy prowadzić dziennik korekt lub odnotowywać wszelkie odstępstwa od przyjętej metodologii konstruowania ocen

Dobrze zbudowany system oceniania ma długą żywotność, jednak jak pokazuje praktyka, wymaga całkowitej rewizji co 2-3 lata.

Dla PKF Stroymontazh LLC wprowadzenie systemu wynagrodzeń opartego na stopniach umożliwi:

zoptymalizować fundusz wynagrodzeń i sprawić, że ta grupa kosztów będzie możliwa do zarządzania;

usprawnić płace i wyeliminować dysproporcje w podziale funduszu wynagrodzeń między działami;

dokonać prostego ustalenia poziomu wynagrodzenia za nowe stanowiska;

zwiększyć poziom motywacji pracowników i promować jej utrzymanie;

zwiększyć przejrzystość perspektyw zawodowych pracowników, co pomaga przyciągnąć uwagę potencjalnych kandydatów na rynku pracy;

powiązać system premii i podziału świadczeń socjalnych wśród pracowników;

uwzględniać złożoność i warunki pracy przy ustalaniu wynagrodzenia lub stawki taryfowej dla pracowników.

Tak jak każdy projekt niesie ze sobą ryzyko, tak proces opracowywania i wdrażania systemu oceniania w organizacji niesie ze sobą następujące ryzyka, na które kierownictwo musi być przygotowane: wymaga wysokich kosztów opracowania i wdrożenia; system wymaga ciągłej aktualizacji; istnieje niebezpieczeństwo subiektywnego podejścia przy formułowaniu i ocenianiu ocen; trudności z przystosowaniem się do nowy system wynagrodzenie od personelu

Wniosek

Ocenianie może znacząco zwiększyć motywację pracowników. Jest skuteczna ze względu na zróżnicowane podejście do stosowania motywatorów, tj. ten sam czynnik motywacyjny jest wykorzystywany na różne sposoby. Ocena pozwala nie tylko optymalnie ocenić stanowisko i ustalić wynagrodzenia, ale także określa miejsce tego stanowiska w strukturze organizacyjnej zarządzania, wskazuje jego znaczenie i daje jasny kierunek dalszego rozwoju. Oprócz powyższych, ocenianie ma inne zalety:

pozwala zoptymalizować fundusz wynagrodzeń, wyeliminować dublowanie funkcji, usunąć nieistotne stanowiska z tabeli personelu, dostosować wynagrodzenia do ważności stanowisk, obniżyć fundusz wynagrodzeń nawet o 10%, bez negatywnych konsekwencji dla firmy, ponieważ istnieje bardziej racjonalne wykorzystanie środków;

przyczynia się do tworzenia wewnętrznej sprawiedliwości w systemie wynagrodzeń, co osiąga się poprzez kształtowanie lub dostosowywanie stałej części wynagrodzenia, biorąc pod uwagę wartość stanowiska i jego wpływ na wyniki firmy;

ocenianie to wygodne narzędzie, które pozwala zarządzać rotacją personelu. Zmniejszenie rotacji, co może być jednym z celów stopniowania, pozwala firmie zaoszczędzić pieniądze na rekrutacji i szkoleniu nowych pracowników. Wręcz przeciwnie, wiele firm wprowadzając system stopniowania świadomie idzie na czas

Redakcja odnotowuje wzrost rotacji personelu, gdyż stopniowanie zapewnia przejrzysty system oceny i doboru personelu zgodnie z wymaganymi kompetencjami, a specjaliści, którzy nie spełniają tych wymagań, mogą zostać zastąpieni. W ocenach wyróżniane są także stanowiska o znaczeniu strategicznym, dla których istotna jest stabilność personelu oraz stanowiska o mniejszym znaczeniu, dla których częste zmiany pracowników nie mają wpływu na działalność organizacji. W ten sposób menedżerowie mogą efektywniej zarządzać swoimi talentami.

Główną wadą gradingu jest stosunkowo wysoki koszt wdrożenia tego systemu w przedsiębiorstwie, a także trudność w określeniu oczekiwanego zwrotu finansowego. Jednocześnie wysokie są nie tylko początkowe koszty stworzenia systemu oceniania, ale także dalsze koszty jego utrzymania. Wprowadzenie systemu oceniania w formie chwilowej mody jest niewłaściwe.

Ocenianie się opłaca, zwłaszcza w dużych firmach. W nich struktura personelu może być bardzo niejasna, a jej optymalizacja może zaowocować znaczącymi korzyściami w przyszłości. W małych firmach ocenianiu może zostać poddana jedynie określona kategoria pracowników, dla których system oceniania, ze względu na specyfikę ich działalności, będzie najbardziej efektywny. W każdym razie wprowadzenie stopni jest rewolucyjną zmianą, wymagającą znacznych kosztów, niezależnie od tego, jak bardzo jest postępowa. Organizacja musi być wewnętrznie przygotowana na takie reformy, a kierownictwo jest przekonane, że stopniowanie pozwoli na optymalizację kosztów personelu

Lista wykorzystanych źródeł

1. Wikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne. - M.: Jedność, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: „Gadariki”, 2013

Gribov V.D., Gruzinov V.P. Gospodarka korporacyjna. - M.: Finanse i Statystyka, 2012.

Iwanow I.N. Zarządzanie korporacją. - M.: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. Motywacja 100%: Gdzie jest jego przycisk? - M.: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Dostarczanie systemu zarządzania personelem. - M.: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motywacja i motywy. - Petersburg: Piotr, 2013

Kamushkin N.I. Podstawy zarządzania. - Mińsk: Nowa wiedza, 2012.

Kashanina T.V. Prawo korporacyjne - M.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Tworzenie systemu zarządzania personelem. - M.: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Zarządzanie strategiczne korporacjami. - Petersburg: „KultInformPress”, 2010.

D. Milkovich. System wynagradzania i metody motywowania personelu. wyd. Góra, 2009

Mazur II, Shapiro V.D., Olderogge N.G. i inne. Zarządzanie przedsiębiorstwem. - M.: „Szkoła Wyższa”, 2012.

Masyutin S.A. Mechanizmy ład korporacyjny. - M.: „Finstatinform”, 2013.

Morozova Zh. A. Wynagrodzenie. Podatki. M.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. Struktura w pięści: kreacja efektywna organizacja/ os. Z. inż. wyd. Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 2012

Podoprigora M.G. Zachowań organizacyjnych: instruktaż dla maturzystów i studentów studiów magisterskich. - Taganrog: Wydawnictwo TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. Kierownictwo. Poradnik przygotowania do egzaminów. Rostów n/a: Phoenix, 2013

Z P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin i in., Zarządzanie organizacją: podręcznik. M.: Jedność – Dana, 2008

Frintsevich A.S. Podejmowanie decyzji zarządczych w organizacji // Biuletyn Ekonomiczny. - 2013. - nr 2 (12)

Frołow S.S. Socjologia organizacji: Podręcznik. - M.: Gardariki, 2006

Motywacja personelu. zestaw narzędzi. - M.: Biblioteka Technologii Personalnych, 2013

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dniahttp://www.allbest.ru/

Wysłany dniahttp://www.allbest.ru/

WSTĘP

1. TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE ASPEKTY BADAŃ SYSTEMU WYNAGRODZEŃ PRACOWNICZYCH W ORGANIZACJI

1.1 Zasady i funkcje organizacji wynagrodzeń

2. ANALIZA SYSTEMU PŁATNOŚCI PRACY W SPÓŁCE UNATRADE LLC

2.1 Charakterystyka działalności przedsiębiorstwa

2.2 Studium istniejącego systemu wynagrodzeń

3. OPRACOWANIE PROJEKTU USPRAWNIENIA SYSTEMU WYNAGRODZEŃ W SPÓŁCE UNATRADE LLC

3.1 Główne kierunki doskonalenia systemu wynagrodzeń

3.2 Obliczenia efekt ekonomiczny z realizacji proponowanych działań

3.3 Wsparcie informacyjne i prawne projektu

WNIOSEK

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

WSTĘP

Znaczeniebadania. Efektywność operacyjna nowoczesne firmy zależy od produktywności personelu pracującego w przedsiębiorstwie, systemu wynagradzania i motywacji personelu. Wyjątkowe na dziś przewaga konkurencyjna staje się kapitałem ludzkim. System zarządzania personelem ma na celu zapewnienie efektywności, gdzie jednym z najważniejszych miejsc jest wdrożenie efektywnego systemu wynagrodzeń.

Nowoczesny system wynagradzania musi koniecznie odpowiadać celom strategicznym firmy, tworząc prawdziwą ocenę wkładu pracowników w osiągnięcie optymalnych wyników, tworząc dogodne warunki do angażowania personelu pracującego w przedsiębiorstwie w rozwiązywanie wspólnych problemów, kształtując lojalność i bycie uczciwie postrzeganym przez pracowników.

Opracowanie i wdrożenie efektywnych systemów wynagradzania, które powinny mieć na celu unowocześnienie gospodarki oraz zapewnienie połączenia interesów i celów społeczno-gospodarczych spółki oraz jej personelu, akcjonariuszy i menedżerów, staje się dziś istotne. Co polega przede wszystkim na zastosowaniu innowacyjnych podejść do kształtowania systemu wynagrodzeń, uwzględniających wszystkie cechy i subtelności działalności firmy oraz wieloletnie doświadczenie firm zagranicznych i krajowych w kwestiach wynagrodzeń.

Pomimo dużej liczby publikacji na ten temat, wiele aspektów rozwoju efektywnych systemów wynagrodzeń wymaga zmiany podejścia ze względu na zmieniające się warunki podyktowane nowoczesny biznes, zwiększając wymagania dotyczące poziomu szkolenie zawodowe i cechy osobiste pracowników, komplikacja warunków pracy i stosunków pracy, rozwój nowych technologii i metod doskonalenia systemu wynagrodzeń w firmach.

Okoliczności te mają szczególne znaczenie dla współczesnych organizacji, gdzie wysoki poziom wymagania dotyczące kwalifikacji personelu pracującego w przedsiębiorstwie wymagają odpowiedniego wynagrodzenia.

Niedostateczny rozwój szeregu aspektów systemów wynagradzania pracowników we współczesnych przedsiębiorstwach zdeterminował wybór tematu oraz zdeterminował cel, zadania, przedmiot i przedmiot badań pracy dyplomowej.

Przedmiot badań obsługa personelu LLC „Yuna Trade”

Przedmiotombadania to system wynagrodzeń w organizacji.

Celbadania dokonać analizy istniejącego systemu wynagradzania personelu firmy Yuna Trade i opracować kierunki jego doskonalenia.

Aby osiągnąć ten cel, zidentyfikowano następujące elementy zadania:

· zbadać teoretyczne i metodologiczne aspekty systemu wynagradzania personelu pracującego w przedsiębiorstwie, określić istotę, funkcje i cel wynagradzania;

· analizować system wynagrodzeń na przykładzie Yuna Trade LLC;

· opracować system działań usprawniających system wynagrodzeń Yuna Trade LLC.

· wprowadzić w życie ocena ekonomiczna skuteczność projektu poprawy systemu wynagrodzeń w spółce Yuna Trade LLC.

Przygotowując projekt dyplomowy, regulaminy MOP, Konwencje i Zalecenia MOP dotyczące wynagrodzeń, główne przepisy Konstytucji Federacji Rosyjskiej, Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, przepisy dotyczące wynagrodzeń, ochrony socjalnej i ubezpieczenia społecznego obywateli Rosji Federacji wykorzystano materiały z publikacji internetowych; dane księgowe Yuna Trade LLC.

StePminowy nAućNOy rAsppracannOZTI. Zagadnienia wynagrodzeń pozostają przedmiotem badań ekonomistów rosyjskich i zagranicznych ze względu na ich aktualność i znaczenie praktyczne.

Różne aspekty wynagrodzeń, wynagrodzeń, wynagrodzeń w aktywność zawodowa odzwierciedlenie w pracach rosyjskich ekonomistów: Aganbegyan A.G., Batkaeva I.A., Batukhtin I.L., Volgin N.A., Gvozdev N.N., Gorelova N.A., Zhukov A.JL, Ilyin E.P., Kibanova A.Ya , Kulikova V.V., Kokina Yu.P., Krasovsky Yu.D., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V.D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedchenko A.A., Shekshni S.B. i inni.

I tak prace badaczy zagranicznych, takich jak Adame S., Armstrong M., Alderfer K., Berger D., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A., Mehrmann E., Milkovich J., wywarł ogromny wpływ. Newman J., Ouchi W., Henderson R. i in.

ŚwRNaDoToRARpracaS: projekt dyplomowy składa się ze wstępu, czterech rozdziałów, zakończenia, spisu literatury i załączników.

1. TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE ASPEKTY BADAŃ SYSTEMU WYNAGRODZEŃ PRACOWNICZYCH W ORGANIZACJI

1.1 Zasady i funkcje organizacji wynagrodzeń

Jednym z głównych aspektów wynagrodzeń w organizacji jest ustanowienie systemu wynagrodzeń.

Kodeks pracy (art. 135) definiuje system wynagradzania jako zbiór zasad ustalania wynagrodzeń.

System wynagrodzeń obejmuje metodę ustalania związku między miarą pracy a miarą wynagrodzenia za pracę, na podstawie której procedura obliczania wynagrodzeń personelu organizacji (forma płac) oraz wysokość stawek taryfowych i wynagrodzeń są zbudowane. System wynagrodzeń obejmuje także tryb wypłaty, warunki i wysokość premii i dopłat wyrównawczych, tryb wypłaty, warunki i wysokość dopłat i dodatków motywacyjnych, premii.

System wynagradzania menedżera ustalany jest zgodnie z art prawo pracy oraz regulacyjne akty prawne, w tym normy prawo pracy co oznacza, że ​​warunki wynagradzania menadżera muszą opierać się na przewidzianych gwarancjach Kodeks Pracy Federacji Rosyjskiej, ustawy federalne, dekrety Prezydenta Federacji Rosyjskiej, dekrety Rządu Federacji Rosyjskiej i inne regulacyjne akty prawne.

System wynagrodzeń w każdym przedsiębiorstwie musi znaleźć odzwierciedlenie w umowie, układzie zbiorowym lub lokalnym akcie regulacyjnym organizacji.

Głównym celem systemu wynagradzania jest stymulowanie zachowań produkcyjnych personelu firmy, mających na celu osiągnięcie celów strategicznych, innymi słowy połączenie materialnych interesów pracowników ze strategicznymi celami przedsiębiorstwa.

Tradycyjny system wynagrodzeń to system wynagradzania personelu pracującego w przedsiębiorstwie, który opiera się na zasadzie ustalania wynagrodzenia każdego pracownika (wysokości wynagrodzenia służbowego oraz pakietu świadczeń materialnych) w funkcji dwóch zmiennych: wartość wewnętrzna zajmowanego stanowiska i wartość rynkowa.

Przy tworzeniu systemów wynagrodzeń dla każdego konkretna organizacja Należy wziąć pod uwagę podstawowe zasady, na którym zbudowany jest system płac.

1. Wynagrodzenie zależy bezpośrednio od strategii przedsiębiorstwa. Strategia ma bezpośredni wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jego strukturę, kryteria oceny pracy, zawody pracowników i system wynagradzania.

2. System wynagrodzeń musi odpowiadać kulturze korporacyjnej firmy. System wynagrodzeń powinien być częścią integralnego systemu, a nie elementem obcym.

3. Stworzenie koncepcji wynagrodzeń. System wynagrodzeń musi deklarować zasady wynagradzania przyjęte w organizacji, tak aby były zrozumiałe dla wszystkich osób pracujących w organizacji.

4. Zasada związku płacy z wynikami pracy. Optymalną zasadą na dziś jest zasada wynagradzania opartego na wynikach oraz system wynagradzania uwzględniający zmiany w wynagradzaniu personelu pracującego w przedsiębiorstwie zgodnie z produktywnością.

5. Zasada równości wewnętrznej i zewnętrznej. Przez równość wewnętrzną rozumiemy stopień równości między grupami w organizacji, na której się ona opiera obowiązki funkcjonalne, a nie na poszczególnych osobach. Przez równość zewnętrzną rozumiemy możliwość porównania poziomu wynagrodzeń w organizacji z rynkiem lub podobnym obszarem działalności.

6. Zasada „przejrzystości” systemu wynagrodzeń dla wszystkich pracowników. Istnieją dość poważne argumenty za mówieniem o wynagrodzeniu: przedsiębiorstwo płaci za to, co uważa za konieczne, za pracę w głównych obszarach działalności. W tym względzie otwarta dyskusja na temat tego, czemu powinien służyć system wynagrodzeń, daje szansę, aby po raz kolejny przekonać pracowników do pracy w tym kierunku; upowszechnianie informacji o zasadach wynagradzania oznacza, że ​​pracownikom można powierzyć wrażliwe informacje, a firma ze swojej strony dzieli się z personelem zasadami gry. Dyskusją nie jest wielkość zarobków pracowników, ale zasady podziału pieniędzy.

7. Możliwość partycypacji pracowników przedsiębiorstwa w zmieniających się systemach wynagrodzeń. Przytłaczający wielka ilość pracownicy przedsiębiorstwa nie pełnią roli ekspertów w dziedzinie wynagrodzeń, jednak często ich uwagi są przydatne do oceny efektywności systemów wynagrodzeń.

8. Adekwatność systemu wynagrodzeń do zmian warunków biznesowych. Jest rzeczą oczywistą, że system płac nie może pozostać niezmieniony. Zmieniająca się sytuacja gospodarcza lub strategia firmy mogą spowodować zmiany w koncepcji wynagrodzeń.

9. Technologia wykonania. Technologia wdrażania systemów wynagrodzeń to zespół działań towarzyszących wprowadzeniu, utrzymaniu i badaniu efektywności systemu wynagrodzeń. Dla wydajna praca PR wewnętrzny jest bardzo ważny – ale tylko wtedy, gdy system wynagradzania jest zrozumiały dla pracowników i ma wsparcie, wtedy realizuje swoje cele. Najczęstszym błędnym przekonaniem wśród pracodawców jest to, że wynagrodzenie to wynagrodzenie.

W rzeczywistości przez wynagrodzenie rozumiemy cały system wynagradzania przyjęty w organizacji. W skład systemu wchodzą wynagrodzenia, dodatki, dodatki wyrównawcze, dodatki motywacyjne i premie. Systemy wynagradzania, w tym wysokość stawek taryfowych, uposażenia, dopłaty i dodatki o charakterze wyrównawczym, za pracę w warunkach odbiegających od normalnych, systemy dopłat i dodatków motywacyjnych oraz system premiowy, ustalane są w układach zbiorowych pracy, porozumieniach, lokalnych Dokonuje się zmian w umowie o pracę w zakresie wynagrodzeń dodatkowe porozumienie i nic więcej. O zmianach warunków płacy i przyczynach, które je spowodowały, należy powiadomić pracownika na dwa miesiące przed wprowadzeniem zmian. Zasady organizacji wynagrodzeń najwłaściwiej klasyfikujemy ze względu na funkcje, jakie mają realizować. (Rysunek 1.1)

Rysunek 1.1 – Związek pomiędzy zasadami organizacyjnymi a funkcjami wynagrodzeń

W oparciu o zasady organizacji i funkcje wynagrodzeń w warunkach kształtowania się stosunków rynkowych tworzony jest system wynagrodzeń w organizacjach.

Restrukturyzacja organizacji wynagrodzeń zgodnie z wymogami rynku przewiduje rozwiązanie niektórych zadań:

Zwiększone zainteresowanie pracowników identyfikacją i wykorzystaniem rezerw wydajności pracy przy jednoczesnym wykluczeniu możliwości otrzymywania niezarobionych pieniędzy Pieniądze;

Eliminacja przypadków wyrównywania wynagrodzeń, osiągnięcie zależności płac od wyników pracy, zarówno indywidualnej, jak i zbiorowej;

Ponieważ każde przedsiębiorstwo ma swoją specyfikę w zakresie organizacji wynagrodzeń, jego przesłanki organizacyjne powinny być takie same, jak przedstawiono na rysunku 1.2.

Rysunek 1.2- Podstawy organizacyjne płace w przedsiębiorstwie

Zatem wynagrodzenie pracowników jest ceną zasobów pracy biorących udział w procesie produkcyjnym. W ogromnym stopniu determinuje to wielkość i jakość wydatkowanej pracy, ale znaczącą rolę odgrywają czynniki rynkowe - popyt i podaż pracy; aktualne specyficzne warunki rynkowe, aspekty terytorialne, normy prawne i inne.

1.2 Systemy wynagradzania personelu w organizacjach rosyjskich

System wynagradzania to sposób ustalania wynagrodzenia w zależności od kosztów i wyników pracy.

Zgodnie z art. 135 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej płace ustalane są na podstawie umowy o pracę zgodnie z istniejącymi systemami wynagrodzeń w organizacji.

Dlatego każdy menedżer musi to mieć własny system wynagrodzenie pracowników. Podstawą jego rozwoju są przepisy Kodeksu pracy i innych norm prawnych.

Zgodnie z art. 129 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej wynagrodzenie jest wynagrodzeniem za pracę, które zależy od:

· kwalifikacje pracownika,

· złożoność, ilość, jakość i warunki wykonywanych prac.

Wynagrodzenia obejmują:

· wypłaty odszkodowań,

· płatności motywacyjne.

Dodatki i świadczenia wyrównawcze, w tym za pracę w warunkach odbiegających od normalnych, w szczególności specjalnych warunki klimatyczne oraz na terytoriach narażonych na skażenie radioaktywne oraz inne świadczenia kompensacyjne.

Zgodnie z przepisami art. 135 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej system wynagrodzeń, w tym rozmiary:

· stawki taryfowe,

· oficjalne wynagrodzenia,

· dopłaty i zasiłki kompensacyjne

· systemy dopłat i premii motywacyjnych

· bonusy

są ustalane na mocy układów zbiorowych, porozumień i lokalnych przepisów.

Wszystkie dokumenty muszą być sporządzone zgodnie z przepisami prawa pracy i innymi regulacyjnymi aktami prawnymi, w tym standardami prawa pracy.

Przy wyborze i rozwoju systemów wynagradzania pracowników w organizacji można zastosować systemy przedstawione na rysunku 3:

· Taryfowe systemy wynagrodzeń.

· Bezcłowe systemy wynagrodzeń.

· Mieszane systemy wynagrodzeń.

Rysunek 1.3 Systemy wynagradzania personelu w Federacji Rosyjskiej

Wynagrodzenie taryfowe jest lepsze dla pracownika niż dla menedżera. Preferencja wynika z faktu, że rodzaj taryfy wiąże się z ustaleniem warunków płacowych przed rozpoczęciem pracy i nie jest powiązany z ostatecznymi wynikami działalności.

Dla menedżera preferowany jest pozataryfowy rodzaj wynagrodzenia, ponieważ w tym przypadku płatność następuje po poznaniu wyników działalności. Typ pozataryfowy ściśle wiąże wysokość wynagrodzenia z wynikami działalności zawodowej.

Pozataryfowe typy organizacji płac opierają się na następujących zasadach:

· fundusz wynagrodzeń pracowników przedsiębiorstwa lub poszczególnych oddziałów stanowi stały procent przychodów przedsiębiorstwa;

· fundusz wynagrodzeń rozdzielany jest pomiędzy pracowników przedsiębiorstwa na zasadzie podziału w oparciu o faktyczny wkład pracownika w ogólny wynik;

· wynik osobisty ustalany jest na podstawie zestawu współczynników, które uwzględniają doświadczenie, kwalifikacje, umiejętności, znaczenie, zdolność do osiągania bieżących i przyszłych celów, a co najważniejsze, stopień realizacji zdolności, wyrażony w cechach oceny wydajności pracy.

W przypadku pozataryfowej organizacji wynagrodzeń indywidualne wynagrodzenie pracownika stanowi część ogólnego zbiorowego funduszu płac. Ogólny fundusz wynagrodzeń w takim systemie może zależeć od przychodów przedsiębiorstwa, a płace indywidualne od indywidualnego wkładu pracownika w osiągnięcie wyniku.

Najpopularniejszymi obecnie systemami płatności pozataryfowych są:

· system oparty na budowie „wideł” relacji w płacach różnej jakości (VSOTRK);

· uniwersalny rynkowy system oceniania i wynagrodzeń (WZROST).

W praktyce obliczania wynagrodzeń, biorąc pod uwagę jakość i ilość pracy każdego pojedynczego pracownika, można wyróżnić pięć metod pokazanych na rysunku:

· Obliczanie części zmiennej wynagrodzenia za pomocą współczynnika wkładu pracy (LCC).

· Obliczanie zmiennej części wynagrodzeń pracowników w organizacji budowlanej przy użyciu współczynnika poziomu kwalifikacji (KTU).

· Obliczanie części zmiennej wynagrodzenia w oparciu o zastosowanie „nawiasu” wskaźników wynagrodzeń dla pracy różnej jakości (system VSOTRK).

· Obliczanie zmiennej części wynagrodzeń przy zastosowaniu kryterium Forda.

· Obliczanie części zmiennej wynagrodzenia przy wykorzystaniu współczynnika efektywności pracy (system ROST).

Standaryzacja pracy stanowi podstawę do opracowania standardów wykonywania różnych operacji i umożliwia ustalenie standaryzowanej wysokości kosztów pracy dla każdego pracownika. Taryfikowanie ma na celu ustalenie stawek za określone rodzaje pracy i czynności, co umożliwia organizację pracy w celu ustalenia wysokości wynagrodzenia pracowników.

Większość organizacji stosuje taryfowe systemy wynagrodzeń. Taryfowe systemy wynagrodzeń to systemy wynagrodzeń oparte na systemie różnicowania wynagrodzeń pracowników różnych kategorii. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że Kodeks pracy przewiduje jedynie taryfowe systemy wynagrodzeń.

Wszystkie inne rodzaje systemów wynagrodzeń nie są określone w Kodeksie pracy, ale zgodnie z przepisami art. 135 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej kierownik ma prawo ustalić dowolne systemy wynagrodzeń, które muszą spełniać jedyny warunek:

nie może być sprzeczny z wymogami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej i przepisami zawierającymi standardy prawa pracy.

System taryfowy pełni funkcję łącznika pomiędzy regulacjami pracy a płacami. System taryfowy stanowi zbiór standardów, za pomocą których dokonuje się różnicowania i regulacji wynagrodzeń w zależności od złożoności i warunków pracy.

System taryfowy obejmuje:

współczynniki taryfowe,

stawka taryfowa,

harmonogram taryfowy,

książeczki taryfowe i kwalifikacyjne,

dodatki, dopłaty do stawek taryfowych i wynagrodzeń,

współczynniki regionalne.

Taryfa stanowi zespół kategorii taryfowych i odpowiadających im współczynników lub stosunku stawek taryfowych według kategorii. Służy do ustalenia stosunku płac zgodnie z kwalifikacjami. Z praktyki znane są cztery typy siatek sześciocyfrowych, różniących się charakterem zmiany współczynników taryfowych w zależności od kategorii:

Stały bezwzględny i regresywny względny wzrost współczynników taryfowych.

Progresywny bezwzględny i stały względny wzrost współczynników taryfowych.

Regresywny bezwzględny i względny wzrost współczynników taryfowych.

Progresywny bezwzględny i względny wzrost współczynników taryfowych.

Taryfowe systemy wynagrodzeń ustalane są z uwzględnieniem:

katalog taryfowy i kwalifikacyjny zawodów i zawodów,

katalog kwalifikacji stanowisk menedżerskich, specjalistów i pracowników czy standardy zawodowe,

państwowe gwarancje wynagrodzeń.

Zgodnie z opinią organów urzędowych wyrażoną w piśmie Rostrud z dnia 27 kwietnia 2015 r. Nr 1111-6-1, po zamontowaniu w tabela personelu wynagrodzeń na stanowiska o tej samej nazwie, wysokość wynagrodzeń powinna być taka sama.

Jednocześnie „ponadtaryfowa część” wynagrodzeń (dodatki, dodatki i inne płatności) może się różnić, w tym w zależności od:

kwalifikacje,

trudność pracy,

ilość i jakość pracy.

Rostrud opiera swoją opinię na fakcie, że choć art. 143 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, który przewiduje taryfowy system wynagrodzeń, stanowi podstawę do ustalenia wysokości wynagrodzeń służbowych, to przy ustalaniu wysokości wynagrodzeń pracowników na stanowiskach o tej samej nazwie należy pamiętać o obowiązku kierownika zapewnienia pracownikom równej płacy za pracę o tej samej wartości (art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Wynagrodzenie pracownika zależy od kwalifikacji, złożoności pracy, ilości i jakości pracy (art. 132 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).

Dyskryminacja przy ustalaniu warunków płacy jest zabroniona.

Stawki taryfowe można zmieniać: można zwiększać lub zmniejszać zasięg sieci, czyli stosunek stawek skrajnych kategorii; można wybrać mieszany charakter konstruowania parametrów sieci, stosując kombinację progresywnych, regresywnych oraz równych względnych i bezwzględnych podwyżek współczynników taryfowych.

Dla wszystkich podmiotów gospodarczych otrzymujących finansowanie budżetowe stosowanie jednolitej taryfy taryfowej (ETC) jest obowiązkowe. Składa się z 18 cyfr. Stawka taryfowa (wynagrodzenie)

Kategoria 1 jest ustanawiana przez Rząd Federacji Rosyjskiej. Stawki (wynagrodzenia) pracowników pozostałych grup zaszeregowania ETC ustala się poprzez pomnożenie stawki taryfowej (wynagrodzenia) pierwszego stopnia przez współczynnik taryfowy odpowiadający zaszeregowaniu.

Stawka taryfowa określa wysokość wynagrodzenia za jednostkę czasu pracy i jest uzależniona od warunków, form wynagradzania, wartości i złożoności. Rozmiar wzrasta wraz ze wzrostem złożoności pracy. Stawka taryfowa wyrażona jest w wartościach pieniężnych.

Stawka taryfowa pierwszej kategorii określa poziom wynagrodzenia za prostą pracę na jednostkę czasu pracy, stanowiąc podstawę do ustalenia wynagrodzenia pracownika na podstawie jego kwalifikacji. Stawki taryfowe I kategorii, zróżnicowane ze względu na intensywność, rodzaj pracy i warunki pracy, tworzą pion stawek I kategorii.

Stawki taryfowe według kategorii, zróżnicowane ze względu na złożoność wykonywanych prac, tworzą poziomą linię stawek, czyli tabelę taryfową.

Zależność wysokości stawek taryfowych w zależności od kategorii wykonywanej pracy ustala się przy użyciu współczynnika taryfowego wskazanego w tabeli taryfowej dla każdej kategorii. Współczynnik taryfowy pokazuje, ile razy stawka taryfowa kategorii jest wyższa niż stawka taryfowa pierwszej kategorii. Współczynnik taryfowy 1. kategorii wynosi 1. Począwszy od 2. kategorii wzrasta i osiąga maksymalny rozmiar dla najwyższej kategorii.

Kategoria taryfowa określa poziom kwalifikacji pracownika i zgodnie z tym wysokość wynagrodzenia.

Kategorię pracy i kategorię pracownika określa się na podstawie książeczki taryfowo-kwalifikacyjnej (TKS). TKS prezentuje wykaz zawodów, specjalności według rodzaju pracy i kwalifikacji wymaganych do wykonywania pracy. TKS może być pojedynczy lub sektorowy. TKS służy do taryfowania robót i pracowników oraz przydzielania kategorii. Składa się z trzech sekcji. Pierwsza część opisuje pracę, którą musi wykonać pracownik o określonych kwalifikacjach.

W drugiej części zawarto informacje, które pracownik danego zawodu i kwalifikacji powinien wiedzieć o swoim sprzęcie i zastosowanych materiałach.

W trzeciej części zawarto przykłady prac typowych dla danej kategorii. Na przykładach stawiane są pracownikom zadania przy nadawaniu odpowiednich kwalifikacji. TKS określa, co pracownik każdego zawodu i kategorii powinien wiedzieć w teorii i wykonywać w praktyce.

Organizacja może samodzielnie prowadzić prace nad taryfami dla pracowników i pracowników, z reguły do ​​tych celów wykorzystywana jest Jednolita Księga Taryf i Kwalifikacji (UTKS);

Decyzja o wynagrodzeniu pracowników na podstawie systemu wynagrodzeń należy do kompetencji organizacji, która osobiście zatwierdza wykazy zawodów pracowników, których praca podlega opłacie na podstawie wynagrodzeń, wskazując ich wielkość.

Wykazy te można również sporządzić w formie załączników do układu zbiorowego. Przy zatwierdzaniu list można zastosować ogólnorosyjski klasyfikator zawodów pracujących.

W gospodarce planowej taryfowy system wynagrodzeń jest głównym elementem organizacji płac. W warunkach niezależności ekonomicznej podmiotów gospodarczych, gdy firmy samodzielnie budują politykę w zakresie wynagrodzeń, przekształca się ona w system standardów o charakterze doradczym. W tym charakterze standardy mogą być stosowane w przedsiębiorstwach dowolnej formy organizacyjno-prawnej.

Płacenie pracy według taryf i płac nie pozwala pozbyć się wyrównywania i przełamać sprzeczności interesów robotnika i zespołu.

Sposobem na poprawę organizacji i pobudzenie siły roboczej jest bezcłowy system wynagrodzeń. Ten system syntezuje główne zalety wynagrodzeń opartych na czasie i stawkach akordowych oraz zapewnia, że ​​płace są powiązane z wynikami organizacji i poszczególnych pracowników.

Stosowanie systemu pozataryfowego wynika z faktu, że w warunkach przejścia na rynek istnieje potrzeba zrewidowania procedury tworzenia funduszu płac, która powinna zależeć od wolumenu sprzedanych produktów i może ulegać zmianom, oraz w związku z tym zmieni się wysokość funduszu wynagrodzeń.

W przypadku pozataryfowego systemu wynagrodzeń wynagrodzenie pracownika zależy od końcowych wyników działalności jednostki strukturalnej i jednostki gospodarczej jako całości.

Zgodnie z tym systemem wynagrodzenie pracowników od menedżera do pracownika stanowi udział indywidualnego pracownika w funduszu płac (liście płac).

Jednocześnie działy i każdy pracownik są uszeregowani na podstawie kwalifikacji i efektywności pracy. Wynagrodzenie pracownika zależy od:

- z kwalifikacji;

- ze współczynnika uczestnictwo w pracy

- od faktycznie przepracowanego czasu.

Zgodnie z posiadanymi kwalifikacjami pracownicy podzieleni są na grupy kwalifikacyjne, których liczba może się różnić.

Ocena może opierać się na: wykształceniu, kwalifikacjach, efektywności. System poziomów kwalifikacji zapewnia możliwości zachęt materialnych dla wykwalifikowanej siły roboczej w porównaniu z systemem kategorii taryfowych, który ogranicza wzrost rangi, a tym samym płac. Poziom kwalifikacji można powtarzać przez całą karierę.

Przy obliczaniu zarobków w wynikach osiąganych przez firmę uwzględniany jest współczynnik aktywności zawodowej (LFC) konkretnego pracownika.

W przypadku korzystania z systemu bezcłowego pracownikom nie ustala się wynagrodzenia ani stawki taryfowej.

W tym przypadku:

· wynagrodzenia, premie, inne świadczenia motywacyjne,

· ich związek pomiędzy osobne kategorie pracujący,

są ustalane niezależnie przez organizację i ustalane w układach pracy i układach zbiorowych, lokalnych przepisach przedsiębiorstwa.

Zarobki osoby pracującej w tym systemie zależą od wyników organizacji, działu i kwoty pieniędzy przeznaczonych na uzupełnienie funduszu płac.

W związku z tym wynagrodzenie pracownika oblicza się jako część całkowitego funduszu wynagrodzeń.

Bezcłowy system wynagrodzeń stosuje się, gdy możliwe jest zorganizowanie rozliczania wyników pracy pracownika.

System ten stymuluje zainteresowanie zespołu wynikami i zwiększa odpowiedzialność pracownika za osiąganie celów.

Obliczanie wynagrodzeń w pozataryfowym systemie wynagrodzeń ustala się w następującej kolejności:

1) Liczbę punktów zdobytych przez każdego pracownika ustala się:

Qb = KUKTU Qch, (1)

gdzie KU to poziom kwalifikacji;

Współczynnik aktywności zawodowej KTU;

Liczba przepracowanych godzin.

2) Łączna liczba punktów zdobytych przez wszystkich pracowników jednostki:

QNb = Qb. (2)

3) Część funduszu wynagrodzeń przypadająca na wypłatę jednego punktu (rub.):

d = ФOT/QNб, (3)

gdzie d jest udziałem funduszu płac;

Fundusz wynagrodzeń.

4. Wynagrodzenie każdego pracownika ustala się:

ФOTn = dQb, (4)

gdzie ФТn to wynagrodzenie pracownika.

System ten zmienia proporcje podziału wynagrodzeń na tym samym poziomie kwalifikacji. Zarobki jednych mogą wzrosnąć, a innych spaść.

Efektywność organizacji objawia się wielkością sprzedaży. Im większy wolumen sprzedaży, tym wyższe powinny być płace. Dotyczy to zwłaszcza personel zarządzający i pracownicy pomocniczy, ponieważ te kategorie pracowników nie są powiązane z wielkością produkcji. Wynagradzanie tych kategorii pracowników może odbywać się w formie współczynników lub procentów. Kierownik 1,5 wielkości produkcji, zastępca kierownika 0,9 naliczonego wynagrodzenia dyrektora.

W takim przypadku nie ustala się stałych wynagrodzeń personelu administracyjnego i kierowniczego pracującego w przedsiębiorstwie. Płatność zmienia się co miesiąc w zależności od wielkości sprzedanych produktów.

Rodzaj pozataryfowego systemu wynagrodzeń można uznać za ratingowy system wynagrodzeń, który uwzględnia wkład pracowników w wyniki działalności przedsiębiorstwa i opiera się na podziale funduszu wynagrodzeń.

System ocen uwzględnia następujące elementy poziomu wykształcenia: zdolność pracownika do aplikowania konkretna czynność wiedza i doświadczenie, doświadczenie zawodowe. Ocena pracy jest określana jako iloczyn trzech współczynników:

RT = KoKsKz, (5)

gdzie Ko jest współczynnikiem poziomu wykształcenia, który rośnie proporcjonalnie do wzrostu wiedzy pracownika od 0,8 do 2,0;

współczynnik Kc charakteryzujący doświadczenie, którego wartość waha się od 2 do 4,5, w celu ograniczenia rotacji personelu w pierwszych latach pracy i zapewnienia stabilnego wzrostu wynagrodzenia o określony procent;

Kz współczynnik charakteryzujący miejsce pracownika w strukturze przedsiębiorstwa i odpowiadający kategorii.

Aby powiązać płace z wynikami pracy, cenę oceny ustala się, dzieląc fundusz płac przez sumę ocen wszystkich pracowników. Wynagrodzenie zasadnicze ustalane jest w oparciu o „cenę jednostki współczynnika”. W porównaniu z taryfą jest to płaca minimalna ustalona w przedsiębiorstwie na dany okres.

Aby poprawić dynamikę proces produkcji Do wynagrodzenia każdego pracownika wprowadza się trzy zmienne współczynniki, otrzymywane jako iloczyn wynagrodzenia zasadniczego (Bzp) i stażu pracy:

Kp jest planowanym współczynnikiem, który jest proporcjonalny do stopnia realizacji zaplanowanego celu dla pracowników i czasu przepracowanego przez pracowników;

Kkt współczynnik jakości pracy;

Współczynnik ubezpieczenia Kstr.

Następnie wynagrodzenie pracownika zostanie określone według wzoru:

Zpl = BzpRtKpKktKstr, (6)

Ocena pracy uwzględnia umiejętności pracownika, a inne wskaźniki są dostosowywane zgodnie z wkładem pracownika w wyniki przedsiębiorstwa. System oceny pracy uwzględnia indywidualne cechy pracownika.

Odmianą pozataryfowego systemu wynagrodzeń jest system kontraktowy. Umowa między kierownictwem a pracownikiem zawierana jest na czas określony, który określa warunki pracy, obowiązki stron, godziny pracy, czas trwania umowy i poziom wynagrodzenia (w przypadku rozwiązania umowy).

W nowoczesne warunki Istnieją dwie formy wynagrodzenia: akordowe i czasowe. Każda forma obejmuje kilka systemów, które dobierane są zgodnie z warunkami produkcji.

Wskazane jest stosowanie płacy akordowej w obszarach i rodzajach pracy, w których możliwe jest ujednolicenie i uwzględnienie wkładów indywidualnych lub zbiorowych, a końcowy wynik produkcji zależy od poziomu umiejętności pracownika; Taka forma wynagrodzenia pozwala stymulować wzrost produkcji. W przypadku wynagrodzenia akordowego praca pracownika jest opłacana według stawek akordowych, zależnych od liczby wytworzonych produktów lub operacji. Płatność akordowa może być indywidualna lub zbiorowa.

Zapłatę indywidualną stosuje się przy pracy, w której praca pracownika podlega dokładnemu rozliczeniu i uwzględnia się ilość wytworzonych produktów.

Zbiorowa forma płatności charakteryzuje się tym, że praca pracownika jest opłacana zgodnie z wynikami działań całego zespołu (zespołu, sekcji) poprzez współczynnik udziału pracy.

Wynagrodzenie za pracę na akord dzieli się na kilka systemów: akord bezpośredni, akord z premią, akord progresywny, akord pośredni, praca na akord.

Bezpośrednie wynagrodzenie akordowe (DPP) ustalane jest na podstawie ilości wyprodukowanych produktów na jednego pracownika okres rozliczeniowy czas i stawka akordowa na jednostkę produkcji:

Zsd=Kq, (7)

gdzie K jest ilością produktów wytworzonych przez pracownika,

q stawka za sztukę.

Indywidualność na jednostkę produktu lub pracy ustala się poprzez pomnożenie godzinowej stawki taryfowej (Sch), ustalonej zgodnie z kategorią wykonywanej pracy, przez normę czasową dla jednostki produkcyjnej (Nvr) w godzinach standardowych:

R = Cch*Hvp. (8)

Lub dzieląc godzinową stawkę taryfową przez stawkę produkcyjną (Nvir):

R = Mid/Nvyr. (9)

Płace z dodatkiem akordowym służą zwiększeniu zainteresowania poprawą jakości, zwiększaniu wydajności pracy, oszczędzaniu zasobów materialnych i obniżaniu kosztów. Premia jest wypłacana za określone ilościowe i wskaźniki jakościowe pracy, ustala się jako procent wynagrodzenia bezpośredniego, wysokość premii, warunki premiowania określa regulamin premiowania:

Zsd-prem = Zsd + P, (10)

gdzie P jest premią.

System wynagradzania dzieli premie na warunkowe i nieuwarunkowane.

Premie określone w systemie wynagradzania stanowią dodatkową ponadtaryfową zapłatę za osiągnięcia w pracy. Premie, których nie określa system wynagradzania, są premiami motywacyjnymi. Premia ta jest prawem, a nie obowiązkiem kierownictwa.

System premiowy wprowadzany jest przez administrację zgodnie z art. 83 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej.

Płace progresywne na sztukę stosuje się, jeśli konieczne jest wydajne i szybkie wykonanie określonej ilości pracy lub zwiększenie wielkości produkcji bez obniżania jakości. System najczęściej wykorzystywany jest w pracach związanych z rozwojem nowych urządzeń i produktów. Przewiduje płatność według bezpośrednich stawek akordowych w ramach normy (Ro), a w przypadku produkcji przekraczającej normę po podwyższonych cenach (Żyto):

Postęp Zsd = RoQп + Żyto (Qф - Qп), (11)

gdzie Ro jest ceną bezpośrednią (zwykle),

Cena żyta wzrosła (wzrosła);

Qf, Qp produkcja rzeczywista i planowana.

Pośrednie wynagrodzenie akordowe stosowane jest w przypadku pracowników obsługujących procesy technologiczne. Osoby pracujące w przedsiębiorstwie są zatrudnione w usługach i praca pomocnicza(regulatorzy, mechanicy, kierowcy Pojazd wewnątrz firmy). Wysokość wynagrodzeń zależy od wyników działalności głównych pracowników. Wynagrodzenie ustala się poprzez pomnożenie pośredniej stawki akordowej (Rkos) przez liczbę produktów wytworzonych przez pracowników obszaru świadczenia usług (Qno):

Zkos-sd = Rkos Qno, (12)

R oplot = Cch/ (Nobs N exp), (13)

gdzie Nobs to standard obsługi pracownika,

Norma produkcyjna Nvyr.

Pośrednie płace akordowe są wykorzystywane do opłacania grup pracowników pomocniczych, którzy mają znaczący wpływ na wydajność głównych pracowników.

Płaca akordowa oznacza płatność nie za każdą operację osobno, ale za wielkość (złożoną) pracy (sytuacje awaryjne, rozwój Nowe Produkty). Koszt prac ustalany jest w oparciu o obowiązujące standardy i ceny poszczególnych elementów prac w drodze sumowania.

Wprowadza się ryczałt dla niektórych grup pracowników ze względu na interes materialny, jakim jest zwiększenie wydajności pracy i skrócenie czasu realizacji pracy. Wprowadzane są premie za skrócenie czasu potrzebnego na wykonanie zadania przy jednoczesnym wykonywaniu pracy wysokiej jakości. Obliczenia przeprowadza się po zakończeniu pracy.

Jeżeli wykonanie zadania akordowego wymaga dużo czasu, wówczas wypłacana jest zaliczka za bieżący miesiąc, uwzględniająca ilość wykonanej pracy.

Oprócz akordowej formy wynagrodzenia stosuje się także wynagrodzenie czasowe. Płace zależne od czasu wykluczają zachęty do wyższej wydajności pracy, ponieważ czas spędzony w miejscu pracy nie wskazuje na rezultaty, ale ta forma płac jest powiązana z wynikami pracy, ponieważ podstawą są oczekiwane rezultaty pracy w jednostce czasu.

W przypadku wynagrodzenia zależnego od czasu wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od faktycznie przepracowanego czasu (Fe) i stawki taryfowej (wynagrodzenia) (Sch).

Płace zależne od czasu dzielą się na proste, zależne od czasu, premie czasowe i płace zależne od czasu za standardowe zadanie.

W przypadku prostych wynagrodzeń opartych na czasie (Zpov) wynagrodzenia oblicza się poprzez pomnożenie godzinowej (dziennej) stawki taryfowej pracownika określonej kategorii (Sch lub Sdn) przez ilość czasu faktycznie przepracowanego w okresie rozliczeniowym w godzinach (dniach) :

Zpow = Sch Fe. (14)

W przypadku systemu premii opartego na czasie (Zpov-prem) wielkość premii ustalana jest jako procent stawki taryfowej za przekroczenie ustalonych wskaźników i warunków premii, a mianowicie bezusterkowej produkcji produktów, oszczędności na materiałach, narzędziach :

Zpow-prem = Zpow + P. (15)

Przy rozliczeniu miesięcznym wynagrodzenie czasowe oblicza się w oparciu o miesięczne wynagrodzenie lub stawkę (Sm), liczbę godzin pracy przewidzianą rozkładem w danym okresie (Trab-x) oraz liczbę godzin pracy faktycznie przepracowanych w danym okresie. okres (Tfakt):

Zm.pl. = (Cm/Tpab-x) Tfkt, (16)

gdzie Zm.pl to wynagrodzenie za faktycznie przepracowany czas w danym miesiącu.

W przypadku menedżerów, specjalistów i pracowników stosuje się system oficjalnych wynagrodzeń. Wynagrodzenie urzędowe to bezwzględna kwota wynagrodzenia ustalana stosownie do zajmowanego stanowiska. Może wahać się od minimum do maksimum.

Najczęściej stosuje się wynagrodzenie czasowe ze standardowym zadaniem lub wynagrodzenie akordowe. Dla pracownika lub zespołu ustala się skład i objętość pracy, którą należy wykonać w określonym czasie w ramach pracy czasowej zgodnie z wymaganiami dotyczącymi jakości produktów (robót). To ustandaryzowane zadanie, zgodnie ze specyfiką produkcji i charakterem pracy, ustalane jest na zmianę, dzień, miesiąc. Nie ma koncepcji cenowej. Wynagrodzenie czasowe ze standardowym zadaniem wykorzystywane jest przy pracach związanych z utrzymaniem produkcji (regulacja i naprawa urządzeń).

Z systemu bezcłowego mogą korzystać małe przedsiębiorstwa. Ponadto, jeżeli działalność przedsiębiorstw związana jest z wytwarzaniem produktów, a zatem stosowanie systemu bezcłowego może naruszyć interesy personelu pracującego w przedsiębiorstwie w zakresie gwarancji przewidzianych przez Kodeks pracy. W tym przypadku organizacje stosują mieszane systemy wynagrodzeń z elementami systemów taryfowych i pozataryfowych.

Mieszany system płatności jest interesujący, ponieważ łączy w sobie cechy systemu taryfowego i cechy systemu pozataryfowego.

W tego typu systemie można zastosować organizacja budżetu, który ma prawo do wykonywania działalność przedsiębiorcza zgodnie z dokumentami założycielskimi.

Mieszane systemy wynagrodzeń obejmują:

system „zmiennych” wynagrodzeń

· zamawiać

· Mechanizm dealerski.

Stosowanie „zmiennego” systemu wynagrodzeń polega na miesięcznym ustalaniu wynagrodzenia pracownika na podstawie wyniku pracy na budowie.

System ten umożliwia opłacenie personelu administracyjnego i kierowniczego pracującego w przedsiębiorstwie oraz specjalistów.

W związku z tym wysokość wynagrodzenia zależy bezpośrednio od jakości wykonywania obowiązków służbowych.

Dość powszechne jest stosowanie prowizyjnej formy wynagrodzenia. System ten opłaca pracę specjalistów działu sprzedaży.

Wynagrodzenie pracownika za wykonywanie obowiązków służbowych ustala się jako stały procent dochodu ze sprzedaży towarów, robót budowlanych i usług.

Jednocześnie wybór mechanizmu naliczania wynagrodzeń w przypadku stosowania prowizyjnej formy wynagrodzenia regulowany jest przepisami wewnętrznymi firmy i zależy od specyfiki działalności organizacji.

Wiele spółki handlowe, ustalić prowizję jako stały procent kwoty przychodów ze sprzedaży towarów.

Organizacja może również ustalić zróżnicowaną stopę procentową - zgodnie z rodzajem sprzedawanych i zwracanych towarów.

Często więc zamiast odsetek stosuje się ceny sprzedaży jednostki towaru/partii towaru.

W dużych organizacjach dział sprzedaży często stosuje skalę procentową do „stawki podstawowej” opartej na wielkości sprzedaży.

Mechanizm dealerski polega na tym, że pracownik firmy nabywa towar na własny koszt, aby samodzielnie go sprzedać.

W konsekwencji wysokość wynagrodzenia pracownika stanowi w tym przypadku różnicę pomiędzy ceną, po której pracownik nabył towar, a ceną, po której ten towar sprzedał klientom.

1.3 Metodologia badania systemu wynagrodzeń personelu w organizacji

Metodologia badania systemu płac obejmuje następujące etapy:

1. Studium struktury organizacyjnej wydziału organizacji pracy i płac.

2. Badanie satysfakcji pracowników w przedsiębiorstwie wynagrodzenie, system świadczeń, zachęt, ochrony socjalnej.

3. Badanie głównych elementów organizacji płac.

3.1. Badanie normalizacji pracy:

objęcie pracowników standardami pracy;

jakość stosowanych standardów;

stopień zgodności z normami;

poziom napięcia jest normalny.

3.2. Badania systemu taryfowego:

zgodność rzeczywistego stanu systemu taryfowego z jego danymi referencyjnymi i regulacyjnymi;

ważność taryf za pracę i pracowników;

ważność stawki taryfowej 1. kategorii taryfy;

ważność udziału taryfowego w wynagrodzeniach;

ważność dodatków za warunki pracy.

3.3. Badania form i systemów wynagradzania:

zgodność stosowanej pracy akordowej i czasowych form wynagrodzeń z warunkami celowości stosowania;

zasadność ustalania wskaźników wynagrodzeń w systemie bezcłowym;

ocena efektywności systemów premiowych;

ocena wrażliwości psychologicznej wielkości premii.

W pierwszym etapie dokonywana jest ocena struktury organizacyjnej pod kątem efektywności operacyjnej. W tym celu analizowany jest przepływ informacji pomiędzy OOTiZ a pozostałymi oddziałami przedsiębiorstwa, wymieniając nazwy dokumentów, jakie otrzymuje każdy z nich.

Porównanie przepływów pozwala na ustalenie listy problemów, które BHP powinien rozwiązać, identyfikację zbędnych i brakujących ogniw, zwiększenie efektywności pozyskiwania informacji oraz zwiększenie efektywności zarządzania pracą.

W średnich i małych przedsiębiorstwach wskazane jest ograniczenie liczby sektorów w BHP poprzez połączenie uprawnień przy jednoczesnym zachowaniu funkcji.

Zadowolenie pracowników z systemu świadczeń, wynagrodzeń, zachęt i ochrona socjalna oraz dynamikę oceny zmian w systemie motywacyjnym pracy w ostatnim okresie. W pewnym stopniu pozwala to ocenić wpływ czynników wpływających środowisko wewnętrzne, takie jak dobrobyt materialny i wynagrodzenie pracowników, organizacja proces pracy i bazę społeczną przedsiębiorstwa.

Badanie można przeprowadzić za pomocą testów, badania socjologiczne metodą autotestu.

Następnie identyfikowane są elementy organizacji wynagrodzeń, które powodują niską satysfakcję pracowników. W tym celu przeprowadza się badanie organizacji płac ze szczegółowym badaniem głównych elementów: racjonowania, racjonowania taryfowego, form i systemów wynagrodzeń.

Źródłem informacji są dane regulacyjne, wskaźniki efektywności organizacji i akty prawne. Badanie należy przeprowadzić według organizacji, działów strukturalnych, kategorii pracowników i grup pracowników w przedsiębiorstwie.

Logiczne jest rozpoczęcie badania głównych elementów organizacji płac w organizacji od badania standaryzacji pracy, w tym badania objęcia pracowników standaryzacją pracy, stopnia zgodności ze standardami, jakości i poziomu napięcia .

Badając standaryzację pracy, wraz z regularnym badaniem kosztów czasu pracy poprzez prowadzenie obserwacji poklatkowych i zdjęć dnia roboczego, zaleca się okresowe badanie objęcia pracowników standaryzacją pracy, która charakteryzuje się udziałem pracy znormalizowanej w łącznej ilości określonej pracochłonnością i liczbą.

Praktyka organizacji potwierdza potrzebę badania wpływu jakości stosowanych standardów, który charakteryzuje się poziomem wdrożenia, kompozycją i strukturą oraz stopniem napięcia. Badając aktualne standardy w oparciu o obserwacje czasowe, dokonuje się ogólnej oceny i porównania z okresem bazowym. Ponadto konieczne jest przeprowadzenie podobnych obliczeń dla warsztatów, rodzajów pracy, procesów i operacji.

Stopień przestrzegania standardów można w przedsiębiorstwach oceniać dwojako. W pierwszym porównuje się ilość produktów wytworzonych w okresie sprawozdawczym z ilością, którą pracownik musi skompletować według ustalonych standardów. Druga metoda porównuje standaryzowany czas całej pracy wykonanej w okresie sprawozdawczym z czasem faktycznie spędzonym na pracy. Obie metody wyznaczania wskaźnika spełnienia standardów produkcyjnych można wyrazić następującymi wzorami:

· P=H100%=H100%

gdzie: P – spełnienie standardów produkcyjnych, %; Vf - rzeczywista wydajność pracownika, szt., t, m;

Nvyr - wskaźnik produkcji pracownika, szt., t, m; Ti - znormalizowany czas wykonywania pracy, standardowe godziny;

Tf – rzeczywisty czas spędzony na wykonaniu pracy zgodnie z kartą czasu pracy, godz.

NA średni procent Na zgodność z normami wpływają następujące czynniki:

dane dotyczące faktycznie przepracowanego czasu;

niedokładne rozliczanie utraconego czasu pracy i nadgodzin;

kwalifikacje pracownika;

doświadczenie i staż pracy;

poziom postępu technologicznego;

odchylenia od normalnych warunków produkcji itp.

Praktyka pokazuje, że obecnie w większości przedsiębiorstw nie prowadzi się ewidencji faktycznie przepracowanego czasu, ewidencji czasu pracy w godzinach nadliczbowych i strat. Wszystko to nie pozwala na wiarygodne określenie procentu spełnienia standardów produkcyjnych, a co za tym idzie, uwzględnienie i kontrolę kosztów pracy.

Ostatnim etapem badań standaryzacji pracy jest badanie stopnia intensywności standardów, wykazujące zgodność stosowanych standardów z kosztami pracy w ekonomicznie uzasadnionych warunkach. Poziom napięcia oblicza się za pomocą wzorów

gdzie: Un - poziom napięcia norm;

Vn – czas wymagany na wykonanie pracy w danych warunkach organizacyjno-technicznych, obliczony według norm, min, h;

Nvr - ustalony standard czasu, min, h; P - procent spełnienia standardów czasowych.

Optymalne napięcie wynosi jeden, co odpowiada równości normy obliczonej zgodnie ze standardami i ustalonej w przedsiębiorstwie. Praktyka prowadzenia badań ujawniła potrzebę zapewnienia jednakowej intensywności standardów w przedsiębiorstwie ze względu na rodzaj pracy.

Jako przybliżoną ocenę przy badaniu stopnia napięcia istniejących norm zaleca się zastosowanie następującego wskaźnika oceny: jeśli różnice we wdrażaniu norm nie przekraczają 10% odchylenia od wartości średnich, wówczas istniejące normy są dość napięty.

Praktyka prowadzenia badań pokazała potrzebę zapewnienia jednakowej intensywności standardów w przedsiębiorstwie ze względu na rodzaj pracy. Normy uważa się za jednakowo zestresowane, jeśli rzeczywiste wartości są w równym stopniu skorelowane z normami ustalonymi przez normy. Jako przybliżoną ocenę przy badaniu stopnia napięcia istniejących norm zaleca się zastosowanie następującego wskaźnika oceny: jeśli różnice we wdrażaniu norm nie przekraczają 10% odchylenia od wartości średnich, wówczas istniejące normy są dość napięty.

Ponieważ taryfa i kwalifikacja katalogi i współczynniki regionalne zawierają dane normatywne i referencyjne wymagające zgodności, wówczas badanie systemu taryfowego polega głównie na ocenie legalności tworzenia kategorii i ustalaniu poziomu kwalifikacji na podstawie porównania z katalogami taryfowymi, kwalifikacyjnymi i kwalifikacyjnymi. Na tym etapie możliwe jest przeprowadzenie selektywnej certyfikacji kwalifikacji i kompetencji zawodowych pracowników.

Cały zestaw wskaźników oceniany jest pod kątem zgodności z wymaganiami. Poziom zgodności może mieć następujące oceny:

* poniżej wymagań;

* spełnia wymagania;

*wyższe niż wymagania.

Badanie wyników selektywnej certyfikacji pozwala wyciągnąć wniosek na temat poziomu regulacji taryfowej wynagrodzeń. Ważność taryf za pracę wynosi warunek konieczny efektywne funkcjonowanie systemu taryfowego.

Na etapie badania systemu taryfowego wskazane jest przeprowadzenie reprezentacyjnego badania zasadności taryfikacji pracy i pracowników.

Przeciętne porównanie kategoria taryfowa praca i pracownicy przyczyniają się do podejmowania właściwych decyzji zarządczych. Zatem badanie porównawcze średniego poziomu pracy i pracujących pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

* jeżeli średni poziom pracy jest równy lub nie różni się znacząco od przeciętnego poziomu pracowników, wówczas organizacja pracy i płacy w zakresie regulacji taryfowych jest prawidłowa;

* jeżeli średnia ocena pracy jest wyższa od średniej oceny pracowników, ale nie więcej niż o 1, wówczas sytuacja jest akceptowalna i w pewnym stopniu zachęca pracowników do podwyższania swojej oceny;

* jeżeli średni poziom pracy jest o więcej niż 1 wyższy od przeciętnego poziomu pracowników, wówczas efektem tej sytuacji jest wzrost złomu;

* jeśli przeciętny stopień pracownika jest wyższy, wówczas przedsiębiorstwo jest zmuszone zapłacić pracownikowi różnicę między stopniami, co prowadzi do nadmiernego wydatkowania funduszu wynagrodzeń, co jest nieracjonalne ze stanowiska menedżera.

Badanie systemu taryfowego pozwala stworzyć podstawę do uzasadnionego stosowania dopłat i ulg. Prowadzone jest badanie dopłat i dodatków w celu zapewnienia zgodności z ustalonymi wymaganiami. Dodatki za wysługę lat muszą być zgodne z dokumentem zawierającym skalę ustalania odprawy, zasady ustalania stażu pracy, tryb naliczania i ustalania odpraw.

Badanie form i systemów wynagrodzeń należy rozpocząć od zidentyfikowania warunków, które determinują stosowanie pracy akordowej lub płacy czasowej w oparciu o charakterystykę sprzętu, technologię, organizację produkcji i pracy, rozliczanie kosztów i wyników pracy, wymagania dotyczące jakość pracy

Ponieważ celowość wyboru form i systemów wynagrodzeń wynika z przestrzegania warunków stosowania, występowanie różnych form i systemów wynagrodzeń jest konsekwencją specyfiki organizacji pracy i produkcji. Można go określić na podstawie wysokości środków przeznaczanych na płace dla każdego systemu lub na podstawie wyników badań socjologicznych.

Podobne dokumenty

Podstawy konstruowania taryfowego systemu wynagrodzeń. Dopłaty i dodatki do wynagrodzenia zasadniczego. Formy i systemy wynagrodzeń, warunki ich stosowania. Tworzenie funduszu wynagrodzeń w ramach taryfowego systemu wynagrodzeń. Metody obliczania funduszu wynagrodzeń.

praca na kursie, dodano 28.01.2010


streszczenie, dodano 22.10.2013


Istota, formy i systemy wynagrodzeń. Elementy taryfowego systemu wynagrodzeń. Charakterystyka personel i organizacja stanowisk pracy w przedsiębiorstwie Omega Printing House LLC, Orenburg. Analiza organizacji i planowania wynagrodzeń personelu.

praca na kursie, dodano 18.05.2015


Istota, zasady i sposoby organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, charakterystyka stosowanych form i systemów. Kształtowanie i analiza czynnikowa efektywnego wykorzystania funduszu płac, ocena składu i struktury funduszu płac pracowników.

praca na kursie, dodano 25.11.2010


Ekonomiczny cel płac, stymulujący rozwój produkcji, zwiększający jej efektywność. Analiza taryfowych i pozataryfowych systemów płatności. Przygotowanie płac. Propozycje udoskonalenia systemu wynagradzania w hotelu.

praca na kursie, dodano 25.04.2014


Podstawy organizacji płac we współczesnych warunkach. Istota systemu czasowego, akordowego, taryfowego i pozataryfowego. Skład i struktura funduszu wynagrodzeń. Ocena efektywności ekonomicznej utworzenia przedsiębiorstwa działającego na podstawie umowy franczyzowej.

praca na kursie, dodano 21.02.2014


Istota i pojęcia taryfowego systemu wynagrodzeń. Analiza wskaźników technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa. Cechy systemu wynagrodzeń, jego zalety i wady. Proces dystrybucji swojego funduszu według bezcłowego modelu wynagradzania.

praca na kursie, dodano 29.11.2015


Formy i systemy wynagradzania, skład funduszu wynagrodzeń. Metody planowania środków na wynagrodzenia. Organizacja wynagrodzeń personelu na przykładzie firmy AzovStroyKomplekt LLC. Analiza zależności pomiędzy dynamiką wynagrodzeń a wydajnością pracy.

praca magisterska, dodana 02.04.2014


Istota i zasady organizacji wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Charakterystyka taryfowego systemu wynagrodzeń. Ocena składu i struktury funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Czynniki wpływające na zmiany części stałej i zmiennej wynagrodzeń.

teza, dodano 24.11.2010


Pojęcie płacy, jej zasady i formy. Cechy pozataryfowego systemu wynagrodzeń, zalety i wady jego stosowania na przykładzie organizacji wynagrodzeń pracowników księgowych w OJSC Livensky ZPM, mechanizm wprowadzenia systemu pozataryfowego.

Organizacją wynagrodzeń pracowników w VKM-Steel LLC zajmują się głównie dwa piony strukturalne: Departament Organizacji Pracy i Płac (OLOiZ) ​​​​oraz Departament Kadr (HR), ale żaden z nich nie rozwiązuje problemów motywacyjnych. BHP i QA podlegają bezpośrednio Dyrektorowi ds. Spraw Społecznych, który z kolei podlega Dyrektorowi Zarządzającemu.

Kierownikowi działu HR powierzono następujące funkcje:

• - kontrola nad kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa, czyli przestrzeganiem norm i wartości;
• - kierowanie pracą obsadzania przedsiębiorstwa pracownikami i pracownikami wymaganych zawodów, specjalności i kwalifikacji;
• - zapoznanie pracowników z potrzebne dokumenty przy zatrudnianiu, z warunkami pracy i wynagrodzeniem;
• - wniosek umowy o pracę oraz prowadzenie rozmowy z pracownikami, którzy złożyli rezygnację;
• - prowadzenie prac mających na celu doprecyzowanie i przestrzeganie zasad wewnętrznego prawa pracy;
• - prowadzenie prac nad selekcją, selekcją i rozmieszczeniem personelu w oparciu o ocenę jego kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych;
• - prowadzenie analiz systematycznych praca personalna w przedsiębiorstwie opracowanie propozycji jego ulepszenia.

VKM-Stal LLC posiada Regulamin „W sprawie wynagrodzeń i zachęt za pracę menedżerów, specjalistów i pracowników; pracownicy główni i pomocnicy” (dla pracowników głównych i pomocniczych przepisy opracowywane są odrębnie dla każdego warsztatu). Wprowadzono je w celu zwiększenia motywacji pracowników do pracy, zapewnienia materialnego interesu w polepszeniu jakościowych i ilościowych wyników pracy, realizacji zaplanowanych celów w zakresie wytwarzania produktów rynkowych, obniżenia kosztu wytworzenia jednostki produktu (pracy, usług) ), poprawiając jakość produktów i osiągając zysk.

Wynagrodzenie było i pozostaje jednym z najważniejszych czynników motywacyjnych. Zastanówmy się, w jaki sposób płatności i zachęty są wypłacane pracownikom przedsiębiorstwa.

Wynagrodzenie za pracę warsztatów głównych i pomocniczych ustalane jest na podstawie stawki akordowej - premia i stawka akordowa - system czasu wynagrodzenie. Gwarancją wynagrodzenia jest płaca minimalna ustalona w Federacji Rosyjskiej.

W przedsiębiorstwie VKM-Steel LLC stosowane są następujące systemy wynagrodzeń: czasowy - premia i akordowy - premia.

Obliczenie wynagrodzenia podstawowego (część stała) pracowników VKM-Steel LLC odbywa się zgodnie z tabelą 2.6.

Wynagradzanie pracowników odbywa się z jednego funduszu wynagrodzeń, w zależności od ilości i jakości włożonej pracy. Ustalany w zależności od wielkości, złożoności i stopnia odpowiedzialności wykonywanej pracy, kwalifikacji, wyników osobistego wkładu pracy i jakości pracy, a także wyników działalności ekonomiczno-finansowej przedsiębiorstwa.

Wynagrodzenia menedżerów, specjalistów i pracowników obejmują, oprócz wynagrodzenia służbowego, następujące wpłaty z funduszu wynagrodzeń:

• - premia według współczynnika jakościowego podejścia do pracy;
• - premia za osiągnięcie określonych wskaźników produkcyjnych zgodnie z Regulaminem premii.

Tabela 2.6 - Skład wynagrodzenia zasadniczego (część stała) pracowników VKM-Stal LLC

Rodzaj płatności	Metoda obliczeniowa
Pracownicy akordowi - według rodzaju pracy i zawodu	Cena jednostkowa pomnożona przez ilość wykonanej pracy (za gotowy, odpowiedni produkt, zaakceptowany przez dział kontroli jakości i dostarczony do magazynu sprzedaży lub innych działów)
Pracownicy czasu - według wielkości kategoria kwalifikacji i nazwa zawodu	Stawka godzinowa pomnożona przez faktycznie przepracowany czas
Menedżerowie, specjaliści i pracownicy (RSiS) – według wysokości oficjalnego wynagrodzenia zgodnie z tabelą zatrudnienia	Wynagrodzenie pomnożone przez współczynnik faktycznie przepracowanego czasu

Wynagrodzenie służbowe jest gwarantowanym wynagrodzeniem pieniężnym przysługującym pracownikowi za wykonanie powierzonych mu obowiązków służbowych i ustalane jest zgodnie z taryfą, biorąc pod uwagę złożoność pracy, kwalifikacje pracownika oraz znaczenie jednostka strukturalna.

Aby wzmocnić osobistą odpowiedzialność pracowników za jakość swojej pracy, terminowe wdrażanie dokumentów organizacyjnych i administracyjnych przedsiębiorstwa oraz dyscyplinę wysokiej wydajności, wprowadza się dodatkowe zachęty materialne - dodatek na współczynnik jakościowego podejścia do pracy (QLA ).

Premia za współczynnik jakościowego podejścia do pracy odzwierciedla osobisty pogląd bezpośredniego przełożonego na temat jakościowego podejścia do pracy podległego mu pracownika. Wysokość premii CCP ustalana jest na podstawie oficjalnego wynagrodzenia i uzależniona od oceny pracy pracownika za miesiąc sprawozdawczy. Maksymalny dodatek wynosi 0,67 (tabela 2.7).

Tabela 2.7 - Wskaźniki oceny jakości pracy menedżerów, specjalistów i pracowników VKM-Stal LLC

Oceny jakości pracy pracowników dokonuje kierownik jednostki strukturalnej, a w przypadku dyrektorów obszarów – dyrektor zarządzający.

Przedsiębiorstwo prowadzi dla każdego pracownika (grupy pracowników ponoszących zbiorową odpowiedzialność) dokumentację wszystkich przypadków niedopełnienia określonych obowiązków wymogi regulacyjne umiejętności, wykonywania obowiązków służbowych, a także przypadków podejmowania i niepodejmowania skutecznych decyzji w sytuacjach ekstremalnych lub krytycznych.

Jako dodatkową zachętę w oparciu o wyniki pracy jednostki strukturalnej za okres sprawozdawczy pracownikom przyznawana jest premia na podstawie wskaźników i w kwotach zgodnych z Regulaminem „W sprawie premii dla menedżerów, specjalistów i pracowników VKM-Steel LLC ” oraz Regulamin „W sprawie wynagrodzeń i zachęt do pracy pracowników głównych i pracowników pomocniczych”

Zaplanowany największy rozmiar premie w przedsiębiorstwie 50%. Premie naliczane są po spełnieniu podstawowych i dodatkowych wskaźników premiowych.

Główny wskaźnik bonusowy dla każdego podziały strukturalne i menedżerów wszystkich szczebli jest wskaźnikiem „Realizacja planu zysku ze sprzedaży produktów”, za którego realizację przyznawana jest premia 20%.

Głównym wskaźnikiem premii dla głównych pracowników jest wskaźnik „Zgodność ze standardami produkcyjnymi o 100%”. Wskaźniki premii dla kluczowych pracowników przedstawiono w tabeli 2.8.

Tabela 2.8 - Wskaźniki premii dla pracowników głównych i pomocniczych VKM-Stal LLC

	Wskaźnik bonusowy
	Dla niezbędnych pracowników: - spełnienie standardów produkcyjnych w 100%; - brak odrzuconych produktów
	Dla pracowników pomocniczych różnych działów strukturalnych: a) sprzątaczka pomieszczenia produkcyjne, pomieszczenia biurowe, łazienki; szatniarz: terminowa i wysokiej jakości realizacja zadań; 2) wzorowe utrzymanie powierzonych pomieszczeń (łazienki itp.) b) dla mechanika, tokarza, frezarza, elektryka, ładowarki, szlifierki: 1) spełnienie standardów produkcyjnych przez głównego pracownika; 2) brak przestojów linii montażowych

Podstawą naliczania premii dla pracowników są dane z rachunkowości operacyjnej, rachunkowości i sprawozdawczości statystycznej.

Wysokość premii może zostać obniżona w przypadku: wytwarzania wyrobów o niskiej jakości; nieprzestrzegania przepisów przez pracowników proces technologiczny; niezapewnienie planowanych plonów odpowiednich produktów; brak realizacji planów i działań na rzecz ochrony przyrody; brak podjęcia działań wzmacniających porządek i dyscyplinę; przekraczanie standardowych zrzutów MPC; niezastosowanie się do poleceń i poleceń administracji; niskie standardy produkcyjne; absencja itp.

VKM-Stal LLC dokonuje również dopłat do wynagrodzeń. Dodatek za pracę wielozmianową ustala się w następujących kwotach (dla kierowników, specjalistów i pracowników):

• - podczas pracy w 2 tryb zmiany biegów za każdą godzinę pracy na wieczornej zmianie - 20% (10 rubli dla pracowników głównych i pomocniczych);
• - przy pracy w systemie 3-zmianowym, za każdą godzinę pracy na zmianie wieczornej - 20%; za każdą godzinę pracy nocna zmiana- 40% (30 rubli dla pracowników głównych i pomocniczych);
• - za dyżur dzienny - 20% za każdą godzinę pracy w porze nocnej (od 22:00 do 6:00).
• - dopłata na rzecz pracowników za czasowo nieobecnego pracownika wypłacana jest w wysokości 25% oficjalnego wynagrodzenia ustalonego dla łączonego stanowiska.

Dla pracowników JSC pracujących w szkodliwe warunki pracy, do wynagrodzenia taryfowego ustalane są dopłaty (tabela 2.9). Są to pracownicy w takich zawodach jak hutnik, pomocnik hutnika, mechanik, spawacz, procarz, operator dźwigu itp.

Tabela 2.9 - Dopłaty dla pracowników przedsiębiorstwa VKM-Stal LLC pracujących w niebezpiecznych warunkach pracy

Dopłaty z tytułu pracochłonności dla pracowników zatrudnionych czynnie na przenośnikach i liniach produkcyjnych ustalane są w zależności od wartości współczynnika pracochłonności na stanowisku pracy do stawek godzinowych przedstawionych w tabeli 2.10.

Tabela 2.10 - Dopłaty za pracochłonność pracowników VKM-Steel LLC

W celu stymulacji personelu, uznania osobistego wkładu pracy pracownika w rozwój przedsiębiorstwa, zwiększenia zainteresowania pracowników osiągnięciem wysokich wyników końcowych, zwiększenia wydajności pracy, oszczędzania zasobów materiałowych i energetycznych oraz wzmocnienia dyscypliny pracy, przedsiębiorstwo posiada następujący system wynagrodzeń, przedstawiono w tabeli 2.11.

Tabela 2.11 - System nagradzania pracowników przedsiębiorstwa VKM-Stal LLC

		Ilość, pocierać.
	Deklaracja wdzięczności
	Nagradzanie Świadectwo honoru przedsiębiorstwa
	Wejście do Alei Chwały Pracy przedsiębiorstwa
	Wręczenie Certyfikatu Honorowego, podziękowanie od Szefa Administracji Obwodu Proletarskiego Obwodu Miejskiego Sarańsk
	Wręczenie Certyfikatu Honorowego, podziękowanie od Szefa Administracji Obwodu Miejskiego Sarańska
	Odznaczony Certyfikatem Honorowym, podziękowaniem Zgromadzenia Państwowego Republiki Mołdawii
	Nadanie Głowie Republiki Mołdawii Rządowi Republiki Mołdawii
	Nadawanie tytułów wydziałowych „Honorowy Inżynier Mechanik” itp.
	Nadanie Tytułów Honorowych Federacji Rosyjskiej
	Nadanie Orderów i Medali Federacji Rosyjskiej

Zgodnie z obowiązującym układem zbiorowym w przedsiębiorstwie VKM-Steel LLC ustalane są płatności przedstawione w tabeli 2.12.

Tabela 2.12 - Płatności i pomoc materialna pracownicy VKM-Stal LLC

		Ilość, pocierać.
	Wypłata ryczałtu po osiągnięciu wieku emerytalnego
	Wypłata jednorazowego świadczenia na rzecz osób bliskich w przypadku śmierci pracownika
	Wypłata jednorazowego świadczenia na rzecz osób bliskich w przypadku śmierci emeryta, którego ostatnim miejscem pracy była VKM-STEEL LLC
	Wypłata jednorazowego świadczenia na rzecz osób bliskich w razie śmierci weterana II wojny światowej
	Wypłata jednorazowego świadczenia w przypadku śmierci bliskiej osoby
	Zwrot kosztów wyjazdu do DOL dla dzieci pracowników przedsiębiorstwa	10% kosztów
	Bezpieczeństwo Prezenty noworoczne dzieci robotników
	Zwrot kosztów pracownikom, którzy przeszli operację, pod warunkiem posiadania odpowiednich dokumentów	10% kosztów
	Wypłata świadczeń pracownikowi, który odszedł z przedsiębiorstwa w związku z poborem do wojska i wrócił do przedsiębiorstwa po odbyciu służby
	Zwrot kosztów ciepłych posiłków	40 rub./dzień
	Jednorazowa pomoc finansowa na rejestrację małżeństwa
	Jednorazowa pomoc finansowa na urodzenie dziecka

Aby uzyskać pełniejszą analizę systemu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie, naszym zdaniem konieczne jest przeprowadzenie analizy funduszu płac (WF) VKM-Steel LLC na lata 2010-2012.

Do analizy składu i struktury funduszu wynagrodzeń oraz jego dynamiki wykorzystano dane w cenach porównywalnych dla wynagrodzeń za lata 2010-2012. rok.

Tabela 2.13 - Analiza składu, struktury i dynamiki funduszu płac VKM-Stal LLC

Indeks				Odchylenie od 2012 r 2010 w ud. waga,%	Tempo wzrostu do 2010 r.,%
Kwota, tysiąc rubli		Kwota, tysiąc rubli		Ilość, pocierać.
1. Koszty pracy wliczone w koszt produkcji (koszty produkcji)
2. Wpłaty z zysku pozostającego w dyspozycji przedsiębiorstwa
Całkowite wynagrodzenia

Na podstawie danych przedstawionych w tabeli 2.13 można stwierdzić, że w roku sprawozdawczym 2012 strukturę płac organizacji w 99,65% stanowiły koszty pracy w ramach kosztu własnego, a w 0,35% wpłaty z zysków pozostających do dyspozycji przedsiębiorstwo. Sytuacja na początku okresu badawczego była podobna. W stosunku do roku 2012 nastąpiło nieznaczne odchylenie udziału kosztów pracy w kosztach własnych – o 0,36 pkt. proc. i odpowiednio w wypłatach z zysku – o -0,36 pkt. proc. Istotne środek ciężkości w składzie środków przeznaczonych na spożycie w latach 2010, 2011 i 2045 tę część zajmowała ta część, która jest uwzględniona w kosztach i zwrócona w przychodach za sprzedane produkty(99,29%; 99,48% i 99,65%). Analiza rzeczywistej dynamiki wzrostu pozycji wynagrodzeń odzwierciedla wzrost kosztów pracy w ramach kosztu własnego o 5930,3 tys. rubli. lub 13,5%. Znaczące obniżenie rzeczywistej dynamiki wzrostu wiąże się ze zmniejszeniem wypłat z zysków w 2012 roku w porównaniu do 2010 roku o 55,7%. Ogółem w przedsiębiorstwie nastąpił wzrost kwoty środków przeznaczonych na konsumpcję (FZP) o 13,1%, co w wartości bezwzględnej wyniosło 5790,9 tys. rubli. W pewnym stopniu negatywnym aspektem był także spadek wpłat z zysku o 55,7%, gdyż spadek rzeczywistej stopy wzrostu wiąże się z występowaniem straty na podstawie wyników działalności gospodarczej przedsiębiorstwa za okres od 2010 roku do 2012 roku.

Podsumowując, należy zauważyć, że system wynagrodzeń w przedsiębiorstwie VKM-Steel LLC ma wiele niedociągnięć.

Po pierwsze, podstawą systemu wynagrodzeń są taryfy zorganizowane w oparciu o ETKS. Jednocześnie ETKS od dawna nie jest aktualizowany i od jego ostatniej edycji wiele się zmieniło: poziom wynagrodzeń, rynek pracy, wykaz zawodów i specjalności, system wartości pracownika najemnego itp. .

Po drugie, wielu pracowników nie rozumie cech tego systemu wynagrodzeń: od czego zależą ich osobiste zarobki, wysokość premii, sposób ich kształtowania.

Po trzecie, stosowany system premiowy służy głównie do realizacji funkcji władzy administracji, a nie jako zachęta.

Po czwarte, poziom wynagrodzeń na to przedsiębiorstwo wyższy niż w innych przedsiębiorstwach w mieście, ale niższy niż w całej republice.