Domowy biznes 

1 struktury zarządzania organizacją. Hierarchiczne struktury organizacyjne do zarządzania przedsiębiorstwami operacyjnymi. Pojęcie i zasady budowania struktur zarządzania organizacją

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-1.jpg" alt="> Struktura zarządzania organizacją 1. Pojęcie i elementy zarządzania organizacją struktura 2."> Организационная структура управления 1. Понятие и элементы организационной структуры управления 2. Модель организационной структуры управления 3. Пирамида уровней управления 4. Распределение должностей по уровням управления 5. Понятие норма управляемости 6. Принципы формирования организационной структуры 7. Жесткие, иерархические структуры управления: виды и характеристики 8. Гибкие !} struktury organizacyjne

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-2.jpg" alt="> Pojęcie i elementy struktury zarządzania organizacją n Struktura zarządzania organizacją - Ten"> Понятие и элементы организационной структуры управления n Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления Элементами организационной структуры управления являются: n Звенья управления – !} oddzielne jednostki ze ściśle określonymi funkcjami, które rozwiązują wspólny problem. Zarówno działy, jak i menedżerowie mogą pełnić rolę ogniwa kierowniczego. „Departmentalizacja” to proces wyodrębnienia organizacyjnego, przydziału specjalnych jednostek, podziału organizacji na odrębne bloki z jasno określonymi zadaniami i obowiązkami. n Poziome i pionowe powiązania pomiędzy elementami. Powiązania poziome to powiązania współpracy i koordynacji równych poziomów zarządzania. Mają harmonijny charakter i przyczyniają się do efektywna interakcja działy, które są na tym samym poziomie przy rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Powiązania pionowe – powiązania pomiędzy zarządzaniem a podporządkowaniem, podporządkowanie i powiązania hierarchiczne. Służą jako kanały przesyłania informacji administracyjnych i sprawozdawczych i mogą mieć charakter liniowy i funkcjonalny. Powiązania liniowe to powiązania podporządkowania w całym zakresie zagadnień, relacje polegające na bezpośrednim i wyłącznym kierowaniu podwładnymi we wszystkich funkcjach zarządzania. Powiązania funkcjonalne to powiązania podporządkowania w ramach realizacji określonej funkcji zarządzania. W zależności od struktury zarządzania w organizacji mogą one mieć charakter doradczy, rekomendacyjny lub charakter informacyjny. Zarządzanie funkcjonalne polega na zarządzaniu określonymi obszarami działalności organizacji lub jej jednostek ( działalność innowacyjna zarządzanie personelem, marketing, finanse itp.)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-3.jpg" alt="> Model struktury zarządzania organizacją Elementy struktury zarządzania organizacją"> Модель организационной структуры управления Компоненты организационной структуры управления Иерархические Элементы ОСУ: уровни управления работники аппарата Подчиненность: (руководители, Полномочия: зависимое Связи положение специалисты, совокупность прав (отношения): управляемого служащие) руководителя технологические, звена (объекта органы кооперационные, (органа) по управления) от управления обслуживающие, принятию и управляющего (управления, экономические, реализации (субъекта отделы, социальные, !} zarządzanie zarządzaniem) usługi) decyzje zarządcze zgodnie ze swoimi kompetencjami

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-4.jpg" alt="> Piramida poziomów zarządzania Najwyższy poziom -"> Пирамида уровней управления Высший уровень – стратегические долговременные решения (1) Средний уровень – функциональные и тактические решения относительно функционирования отдельных сфер деятельности и подразделений (2) Нижний уровень – !} kierownictwo operacyjne, kontrola, doraźne decyzje dotyczące procesu (3)

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-5.jpg" alt="> Pojęcie i rodzaje uprawnień organizacyjnych Uprawnienia organizacyjne to zbiór praw i obowiązków"> Понятие и виды организационных полномочий Организационные полномочия – совокупность прав и обязанностей выполнять те или иные действия и принимать решения в интересах организации Виды полномочий: Распорядительные – позволяют принимать решения, обязательные для тех, к кому они относятся n Общие (первые лица) – определяют для организации цели, стратегии, правила деятельности n Линейные (руководители профильных подразделений) – определяют для подразделений содержание и объем деятельности, сроки начала и окончания деятельности, ответственных n Функциональные (функциональные руководители – плановой, маркетинговой, кадровой и т. д. служб) – определяют для подразделений методы деятельности Рекомендательные – предоставляют по запросу консультации Представительские – позволяют действовать от имени и по поручению обладателей распорядительных полномочий (требовать отчеты, осуществлять контроль, вести переговоры, координировать действия) Согласительные – предоставляют право в обязательном порядке оценивать правильность решений, принимаемых в рамках распорядительных полномочий (юрист, гл. бухгалтер)!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-6.jpg" alt="> Przykład podziału stanowisk według poziomów zarządzania Poziomy Cecha"> Пример распределения должностей по уровням управления Уровни Признак Функциональный Линейный Высший Руководитель (директор, президент) Заместители руководителя (по Управляющие функциям) (по экономике, производством кадрам и т. д.) Средний Главные специалисты, начальники отделов (служб) Начальники цехов Начальники бюро, групп Начальники участков Низший Старшие (ведущие) специалисты Старшие мастера Специалисты Мастера-бригадиры Младшие специалисты Бригадиры!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-7.jpg" alt="> Norma kontroli - liczba podwładnych, którymi można skutecznie zarządzane"> Норма управляемости – число подчиненных, которыми можно эффективно руководить Норма управляемости зависит от: n Характера деятельности n Уровня знаний и опыта руководителя и подчиненных n Заинтересованности исполнителей в самостоятельной работе n Новизны, важности и сложности проблем n Надежности коммуникаций n Уровня !} Kultura organizacyjna n Rozmieszczenie terytorialne wykonawców n Możliwości fizyczne i psychiczne ludzi Norma sterowalności ma granice: n 4 -5 osób przy skomplikowanych pracach n 7 -10 średnio osób n 25 -30 osób przy prosta praca

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-8.jpg" alt="> Zasady kształtowania struktury organizacyjnej n Zasada hierarchii poziomów zarządzania –"> Принципы формирования организационной структуры n Принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему n Принцип целеполагания – ОСУ должна отражать основные цели и задачи организации и обеспечивать их !} skuteczne wdrożenie n Zasada compliance – OSU musi wdrażać zasadę zgodności z uprawnieniami i obowiązkami pracowników z jednej strony, a kwalifikacjami i poziomem kultury z drugiej n Zasada podziału pracy – OSU musi zapewniać optymalny podział pracy pomiędzy organami zarządzającymi i zakres ich uprawnień n Zasada ograniczenia uprawnień – uprawnienia menedżera ograniczają się do misji i celów organizacji, czynników otoczenie zewnętrzne, poziom kultury, tradycji i norm n Zasada adaptacji – system operacyjny musi być wystarczająco elastyczny i reagować na zmiany zewnętrzne i wewnętrzne; OSU musi być adekwatne do środowiska społeczno-kulturowego organizacji

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-9.jpg" alt="> Sztywne, hierarchiczne struktury zarządzania. Struktura liniowa Organgram: graficzny schemat"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейная структура Органиграмма: графическая схема организационной структуры, показывающая управленческую иерархию и наименования организационных единиц (должностей и подразделений). Линейная структура – одна из самых !} proste konstrukcje, gdzie dla każdego menedżera skład podwładnych, menedżerów wyższego szczebla, cele i uprawnienia są jasno określone. W takim systemie menedżer w swoim obszarze pracy rozwiązuje wszystkie problemy - technologiczne, kadrowe, planistyczne, zaopatrzeniowe itp. struktura liniowa: przejrzystość powiązań, szybka reakcja, duża odpowiedzialność osobista, niezawodna koordynacja działań Wady struktury liniowej: brak specjalistów, przeciążenie pierwszej osoby, powolność adaptacji i wzrostu, tylko komunikacja pionowa.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-10.jpg" alt="> Sztywne, hierarchiczne struktury zarządzania. Liniowa struktura personelu - modyfikacja liniowy"> Жесткие, иерархические структуры управления. Линейно-штабная структура - модификация линейной структуры, которая предусматривает формирование особых !} ciała kolegialne– centrala, która zapewnia więcej wysoka jakość decyzje strategiczne. Plusy: wykorzystanie specjalistów, brak powielania rozwiązań, strategiczne ukierunkowanie działań. Wady - niska elastyczność, trudność w przystosowaniu się do otoczenia, niski stopień specjalizacji i wykorzystanie profesjonalnych specjalistów

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-11.jpg" alt="> Sztywne, hierarchiczne struktury zarządzania. Struktura funkcjonalna Cecha struktura funkcjonalna to jest to"> Жесткие, иерархические структуры управления. Функциональная структура Особенность функциональной структуры состоит в том, что сложные решения, требующие специальных знаний – экономических, юридических, психологических должны приниматься только специалистами в этих областях. , т. е. в такой организации происходит постоянная смена руководства на среднем и низом уровне. Это значит, что исполнителями в соответствии с !} proces technologiczny najpierw prowadzi jeden specjalista, potem drugi itd. Plusy: wysoka jakość rozwiązań. Wady: wysoki poziom konfliktu, podważanie jedności dowodzenia, słaba sterowalność.

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-12.jpg" alt="> Struktury liniowo-funkcjonalne Ta struktura jest używana w większości organizacji Jej esencja"> Линейно-функциональные структуры Эта структура применяется в большинстве организаций. Ее сущность состоит в том, что в организационную структуру включаются подразделения выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне – производственные, финансово-экономические, кадровые, юридические и т. д. Плюсы – качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения Минусы – конфликты между линейным и функциональным руководителей, двойное руководство!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-13.jpg" alt="> Struktura zarządzania oddziałami to zbiór niezależnych działów wchodzących w skład organizacja, przestrzenność"> Дивизиональная структура управления – это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Разновидности дивизиональных структур: дивизионально-продуктовая, дивизионально-региональная, ориентированная на группы потребителей!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-14.jpg" alt=">Podział struktury produktu">!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-15.jpg" alt="> Elastyczne struktury organizacyjne. Struktura matrycowa to struktura zarządzania dla projektów"> Гибкие организационные структуры. Матричная структура – это структура управления по проектам. Каждый из проектов представляет из себя временную структурную единицу организации, специально подобранную команду, созданную для выполнения крупного сложного задания, после чего он прекращает свое существование. Плюсы – гибкое реагирование изменение внешней среды, возможность задействовать необходимых специалистов Минусы – конфликтность, снижение управляемости и двойное подчинение специалистов!}

Src="https://present5.com/presentation/3/-131998350_446379656.pdf-img/-131998350_446379656.pdf-16.jpg" alt="> Wpływ rodzaju i warunków organizacji na wybór OSU Mechaniczny (biurokratyczny) Organiczny"> Влияние типа и условий деятельности организации на выбор ОСУ Механический (бюрократический) Органический тип организации Характеристики Жесткая иерархия Сотрудничество !} Wąska specjalizacja w pracy Szeroka specjalizacja w pracy Regulowane obowiązki Obowiązki adaptacyjne Wysoki stopień sformalizowania Niski stopień sformalizowania Jasne prawa i obowiązki Ambitna odpowiedzialność Jasność w hierarchii Poziomy zarządzania są niejasne Obiektywny system wynagradzania Subiektywny system wynagradzania Obiektywne kryteria doboru personelu Subiektywne kryteria doboru personelu Sformalizowane kanały komunikacji Komunikacja nieformalna Scentralizowane decyzje o akceptacji Decentralizacja podejmowania decyzji Warunki Proste, stabilne środowisko Złożone niestabilne środowisko Cele i zadania są znane Niepewność celów i założeń Cele można dzielić Cele nie mają jasnych granic Cele są proste i jasne Cele są złożone Praca jest mierzalna Praca jest trudny do zmierzenia Wynagrodzenie motywuje Motywuje potrzeby wyższego szczebla Ta władza jest uznawana Autorytet władzy zdobytej Typ OSU Liniowy, liniowy, dywizjonowy, macierzowo-liniowo-funkcjonalny

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa realizują wydziały aparatu kierowniczego oraz poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Powiązania organizacyjne, które rozwijają się pomiędzy działami i pracownikami aparatu zarządzającego przedsiębiorstwa, determinują jego strukturę organizacyjną.

Przez strukturę organizacyjną zarządzania przedsiębiorstwem rozumie się skład (listę) działów, służb i działów aparatu zarządzającego, ich systematyczną organizację, charakter podporządkowania i odpowiedzialności wobec siebie nawzajem oraz przed najwyższym organem zarządzającym przedsiębiorstwa, a także jako zespół powiązań koordynacyjnych i informacyjnych, procedura podziału funkcji zarządczych na różne poziomy i podziały hierarchii zarządzania.

Podstawą budowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest struktura organizacyjna produkcji. Różnorodność powiązań funkcjonalnych i możliwych sposobów ich rozłożenia pomiędzy działami i pracownikami determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowej, funkcjonalnej, dywizjonalnej i adaptacyjnej.

1.1 Struktura organizacyjna i struktura zarządzania organizacją

Budowanie struktury zarządczej organizacji jest ważne część ogólna funkcja zarządzania - organizacja , jednym z głównych zadań którego jest stworzenie warunków niezbędnych do realizacji całego systemu planów organizacji.

Pomiędzy strukturą zarządzania a strukturą organizacyjną istnieje ścisły związek: struktura organizacji odzwierciedla przyjęty w niej podział pracy pomiędzy działami, grupami i ludźmi, a struktura zarządzania tworzy mechanizmy koordynacyjne, które zapewniają efektywną realizację celów ogólnych i cele organizacji.

1.2 Definicja pojęć struktury zarządzania

Struktura zarządzania to uporządkowany zbiór powiązań pomiędzy jednostkami i pracownikami zaangażowanymi w rozwiązywanie problemów zarządczych organizacji. Wyróżnia takie pojęcia jak elementy (połączenia), połączenia i poziomy. Elementy - Są to służby, grupy i pracownicy pełniący określone funkcje kierownicze, zgodnie z przyjętym podziałem zadań, funkcji i pracy kierowniczej. Relacje pomiędzy elementami utrzymywane są poprzez połączenia , które zwykle dzielą się na poziome i pionowe.

W ramach struktury zarządzania odbywa się proces zarządzania (przepływ informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), pomiędzy jego uczestnikami rozdzielone są zadania i funkcje kierownicze, a co za tym idzie prawa i obowiązki związane z ich realizacją.

1.3 Charakterystyka struktury zarządzania

Strukturę zarządzania charakteryzują takie pojęcia, jak złożoność, poziomy formalizacji i centralizacji oraz mechanizmy koordynacji.

O złożoności struktury zarządzania organizacją decyduje liczba działów, grup, wykwalifikowanych specjalistów i szczeble hierarchii.

Formalizacja charakteryzuje zakres, w jakim reguły i mechanizmy regulacyjne są wykorzystywane do kontrolowania zachowań ludzi, tj. poziom standaryzacji pracy w organizacji.

Centralizacja odzwierciedla stopień koncentracji podejmowania decyzji na rzeczywistości wysoki poziom organizacje. Pokazuje formalny podział praw, obowiązków i odpowiedzialności wzdłuż pionu zarządzania, a jego poziom charakteryzuje stopień, w jakim członkowie organizacji są zaangażowani w podejmowanie decyzji zarządczych.

Koordynacja opiera się na wykorzystaniu mechanizmów integrujących wspólne zasoby i działania. Integracja odbywa się zarówno poziomo, „łącząc” elementy konstrukcji tego samego poziomu, jak i pionowo, rozprzestrzeniając system praw z góry na dół.

1.4 Typowe podejścia do struktur zarządzania budynkami

Istnieją dwa typowe podejścia, które są najbardziej rozpowszechnione. Pierwszym z nich jest utworzenie struktury zarządzania opartej na wewnętrznej strukturze organizacji, podziale pracy i racjonalizacji zarządzania - typ hierarchiczny . Drugie opiera się na konieczności ciągłego dostosowywania struktury zarządzania do warunków środowiskowych, co nazywa się organicznym.

Typ organiczny, w przeciwieństwie do hierarchicznego, jest zdecentralizowaną organizacją zarządzania, którą charakteryzuje: odmowa sformalizowania i biurokratyzacji procesów i relacji, zmniejszenie liczby szczebli hierarchicznych, wysoki poziom poziomej integracji personelu, kultura relacji nastawiona na współpracę, wzajemną świadomość (aby stworzyć wspólną wiedzę systemową, która pomaga szybciej i efektywniej rozwiązywać problemy organizacyjne) oraz samodyscyplinę.

Najważniejszym problemem zarządzania każdym przedsiębiorstwem lub organizacją jest ukształtowanie racjonalnego systemu zarządzania organizacją.

System zarządzania to integracja podsystemu kontroli i zarządzanego, oparta na jasnym podziale obowiązków, praw i odpowiedzialności, z uwzględnieniem nagród i kar materialnych i moralnych.

Pomyślne funkcjonowanie i rozwój każdego systemu zarządzania w dużej mierze zależy od naukowej wiarygodności jego organizacyjnej struktury zarządzania.

Struktury zarządzania organizacją są bardzo zróżnicowane i zdeterminowane wieloma obiektywnymi czynnikami i warunkami. Mogą one obejmować w szczególności wielkość działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa (średnia, mała, duża); profil produkcyjny firmy; funkcje sterujące itp.

„Struktura organizacyjna zarządzania to uporządkowany zbiór stale powiązanych ze sobą elementów, które zapewniają funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa oraz organizacji jako całości. Odzwierciedla formę podziału, współpracy i partnerstwa w działalności zarządczej, w ramach którego realizowany jest proces zarządzania według odpowiednich funkcji mających na celu rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie zamierzonych celów. Z tych stanowisk struktura organizacyjna zarządzania jest przedstawiana w postaci systemu optymalnego podziału funkcjonalnych obowiązków, praw i odpowiedzialności, porządku i form interakcji pomiędzy tworzącymi ją organami zarządzającymi a pracownikami” 29 .

„Na czele organu zarządzającego stoi stanowisko kierownicze - jednostka organizacyjna realizująca całość swoich praw, obowiązków i odpowiedzialności. Wszystkie pozostałe stanowiska jedynie zapewniają te działania i są im podporządkowane.

Struktura zarządzania organizacją składa się z dwóch dużych części:

    struktury organów zarządzających oddziałami działalności głównej, pomocniczej i usługowej, połączonych powiązaniami technologicznymi, gospodarczymi i innymi;

Struktury aparatu kierowniczego to zespół organów zarządzających, ich siedzib i jednostek funkcjonalnych oraz pracowników uczestniczących w procesie podejmowania i wdrażania ogólnych decyzji. trzydzieści

Podstawowymi pojęciami struktur zarządzania organizacją są powiązania, poziomy i powiązania. Powiązaniami mogą być poszczególni pracownicy lub liczba pracowników wykonujących określone obowiązki funkcjonalne.

Relacje pomiędzy elementami struktury zarządzania utrzymywane są poprzez relacje hierarchiczne i partnerskie. Ich potrzeba pojawia się, gdy system zarządzania ma strukturę hierarchiczną, czyli gdy istnieją różne poziomy zarządzania, z których każdy realizuje własne cele i ustala relacje między nimi.

Przy wielopoziomowej strukturze tworzone są wyższe poziomy zarządzania i niższe poziomy. Przy trzech lub więcej poziomach w strukturze zarządzania organizacją powstaje tzw. warstwa środkowa, która z kolei może składać się z kilku poziomów.

Struktura zarządzania organizacją rozróżnia powiązania liniowe i funkcjonalne. Pierwsze to relacje dotyczące podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych oraz przepływu informacji pomiędzy przełożonymi liniowymi – osobami, które ponoszą pełną odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej podziały strukturalne.

Połączenia funkcjonalne są powiązane z określonymi funkcjami zarządzania. Pomiędzy elementami składowymi struktury zarządzania organizacji istnieją złożone relacje współzależności: zmiany w każdym z nich powodują konieczność rewizji wszystkich pozostałych.

Wzrost liczby powiązań i poziomów w strukturze organizacyjnej zarządzania nieuchronnie prowadzi do wielorakiego wzrostu złożoności powiązań powstających w procesie podejmowania decyzji zarządczych; konsekwencją tego jest często spowolnienie procesu zarządzania, co w nowoczesne warunki jest tożsame z pogorszeniem jakości funkcjonowania kierownictwa organizacji.

Projektując strukturę zarządzania organizacją nie wolno zapominać o wymaganiach stawianych organizacyjnym strukturom zarządzania i zasadom ich budowy.

Naukowość. Tworząc strukturę zarządzania organizacją, konieczne jest zastosowanie naukowych metod analizy i projektowania.

Optymalność. Strukturę zarządzania uważa się za optymalną, jeśli na wszystkich poziomach ustanowione zostaną racjonalne powiązania pomiędzy ogniwami i etapami, przy jak najmniejszej liczbie etapów zarządzania, charakteryzuje się ona zwartością, harmonią i prostotą.

Efektywność. Istota tego wymagania polega na tym, aby w okresie od podjęcia decyzji do jej wykonania w zarządzanym systemie nie wystąpiły nieodwracalne, negatywne zmiany, które powodują, że wdrożenie podjętych decyzji staje się niepotrzebne.

Niezawodność. Konstrukcja aparatu sterującego musi gwarantować niezawodność transmisji informacji, zapobiegać zniekształceniom poleceń sterujących i innych przesyłanych danych, a także być odporna na awarie i możliwa do odzyskania.

Ekonomiczny. Zadaniem jest zapewnienie osiągnięcia pożądanego efektu zarządzania przy minimalnych kosztach aparatu zarządzającego.

Elastyczność. Zdolność do zmian zgodnie ze zmianami w środowisku zewnętrznym.

Stabilność struktury zarządzania. Stabilność jego podstawowych właściwości pod różnymi wpływami zewnętrznymi. 31

Na kształtowanie się struktury zarządzania organizacją wpływają następujące czynniki:

Przynależność branżowa, charakterystyka branży i podbranży;

Wielkość produkcji;

Charakter i cechy procesu produkcyjnego, stopień jego mechanizacji i automatyzacji, stosowane technologie, ilość i wielkość niezbędnych zasobów początkowych oraz ich dostępność;

Specyfika relacji przedsiębiorstwa z innymi podmiotami zajmującymi się w szczególności logistyką, zabezpieczeniem wierzycieli itp.;

Region i koncentracja produkcji, stan środowiska zewnętrznego;

Zmiany form organizacyjnych, w jakich działają przedsiębiorstwa;

Podział funkcji pracy i zarządzania;

Społeczny charakter zespołu;

Zgodność psychologiczna; sytuacje konfliktowe;

Powiązania i relacje międzyludzkie itp.

Oprócz specyfiki terytorialnej lokalizacji produkcji, wielkości i charakteru jej stosunków zewnętrznych, nie należy zapominać, że każda struktura zarządzania organizacyjnego jest formą zrzeszania się ludzi. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na szkolenie i kwalifikacje personelu, jego umiejętności i możliwości.

Organy zarządzające mają za zadanie planować, organizować, regulować, koordynować i kontrolować przebieg produkcji oraz procesy zapewnienia potrzeb socjalnych, komunalnych i kulturalnych zespołu. Wszystkie wymienione procesy są ze sobą ściśle powiązane i nie mogą zachodzić niezależnie od siebie.

Istnieje duża liczba struktur zarządzania i ich modyfikacji, dostosowanych do specyficznych warunków funkcjonowania organizacji. – złożone, wielofunkcyjne i dynamiczne.

Poziomą strukturę zarządzania można zbudować zgodnie z poniższymi zasadami.

1. Funkcjonalny. Jednostki kierownicze i stanowiska tworzone są zgodnie z głównymi działaniami organizacji.

2. Matryca. Tworzone są dwa rodzaje jednostek zarządzających (stanowisk). Niektórzy pełnią funkcje administracyjne, inni odpowiadają za merytoryczną stronę działalności lub ją koordynują. Zatem wykonawcy (lub szefowie niższych działów) podlegają podwójnemu podporządkowaniu - kierownikom liniowym i menedżerom (koordynatorom) w danej kwestii. Obaj z kolei podlegają kierownictwu wyższego szczebla.”

Pionowa struktura zarządzania budowana jest w oparciu o uprawnienia zgodnie z zasadami liniowymi, funkcjonalnymi, projektowymi itp. zasady.

Liniowe struktury organizacyjne. Linie władzy sprawowane przez podmiot zarządzania w stosunku do niższych szczebli organizacji stanowią pionową podstawę jej struktury zarządzania.

Jeśli przedsiębiorstwo jest małe, nie ma w nim podziałów, a liczba pracowników nie przekracza normy sterowalności, ma jeden szczebel zarządzania. Odpowiednia struktura sterowania jest prosta liniowa.

W miarę jak organizacja rośnie i pogłębia się podział pracy, pojawiają się w niej podziały. Struktura zarządzania staje się bardziej złożona, zmienia się z jednopoziomowej na wielopoziomową (szef organizacji - szefowie działów). Taka struktura zarządzania nazywana jest liniową strukturą zarządzania (ryc. 1).

Ryż. 1. Liniowa struktura zarządzania 32

Ogólnie rzecz biorąc, struktury liniowe mają jasno określone zakresy uprawnień i odpowiedzialności, zapewniając jedność i przejrzystość zarządzania; polegają na bezpośrednim wpływie przywódcy, w którego rękach skupiają się wszelkiego rodzaju władzę, na swoich podwładnych.

Zapewniają mu wysoką osobistą odpowiedzialność za wyniki, skuteczność i trafność reakcji organizacyjnych, w tym wydawanie sprzecznych zadań. Nie przewiduje wykorzystywania specjalistów, których funkcje pełnią menedżerowie, co w przypadku braku koordynacji poziomej prowadzi do ich nadmiernego przeciążenia informacyjnego, wydłużenia czasu podejmowania decyzji i niskiej efektywności wdrażania decyzji,

Struktury liniowe charakteryzują się powolną adaptacją i reakcją na zmiany ze względu na rygorystyczne normy, słabą innowacyjność, dużą koncentrację władzy, biurokrację i ograniczoną wizję celów.

Funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 2). Stworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do pogrupowania personelu ze względu na rodzaj wykonywanych przez niego zadań. Specyfika i cechy działalności konkretnej jednostki odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całej organizacji. W przypadkach, gdy struktura funkcjonalna jest wykorzystywana częściowo, jedna z funkcji realizowana jest albo na wyższym szczeblu zarządzania, albo na tym samym poziomie, co piony uporządkowane według produktu, klienta lub terytorialnie.

Jeżeli wielkość całej organizacji lub danego działu jest duża, wówczas główne działy funkcjonalne można z kolei podzielić na mniejsze jednostki funkcjonalne. Nazywa się je wtórnymi lub pochodnymi. Główną ideą jest tutaj maksymalizacja korzyści płynących ze specjalizacji i unikanie przeciążenia zarządzania. Należy w tym przypadku zachować pewną ostrożność, aby taki dział (lub oddział) nie przedkładał swoich celów ponad ogólne cele całego przedsiębiorstwa.

Ryż. 2.Funkcjonalna struktura zarządzania. 33

Struktura funkcjonalna nie jest odpowiednia dla organizacji o szerokiej gamie produktów, działających w środowisku o szybko zmieniających się potrzebach konsumenckich i technologicznych, ani dla organizacji działających w skali międzynarodowej, jednocześnie na kilku rynkach w krajach o różnych regulacjach.

Następny typ struktury nazywany jest laską liniową.

Istotą zmian, jakie dotknęły tę strukturę, było utworzenie w ramach kierowników liniowych grupy specjalistów – tzw. aparatu (centrali), której pracownicy pełnią funkcje doradcze i usługowe.

Na poziomie organizacji zajmują się ogólnymi problemami jej rozwoju, a w oddziałach rozwiązują swoje specyficzne problemy.

Pracownicy aparatu posiadają uprawnienia doradcze, kontrolne i inne, zjednoczone pod ogólną nazwą „personel”. Pełnią następujące funkcje:

    podstawowy;

    pomocniczy;

    osobista obsługa ze strony kierownictwa.

Ryż. 3. Struktura personelu liniowego 34

Pojawienie się jednostek centralnych wynikało ze złożoności i złożoności zarządzania, konieczności zapewnienia administracji stałej pomocy specjalistów. Ci drudzy sprawniej i szybciej wykonują bieżące prace analityczne i przygotowawcze, uwalniając od nich menedżerów.

Zaletą budowania struktury zarządzania organizacją w oparciu o zasady liniowe przy zaangażowaniu specjalistów jest:

Centralizacja najważniejszych decyzji na najwyższym szczeblu zapewnia strategiczny kierunek procesu zarządzania, ułatwia integrację obecnych i przyszłych;

Dzięki maksymalnej racjonalności konstrukcji wyeliminowane zostaje powielanie funkcji zarządczych, co zapewnia oszczędności kosztowe;

Dzięki przejrzystości i niezawodności komunikacji możliwa staje się bezzwłoczna komunikacja z wykonawcami i wdrożeniem decyzje zarządcze;

Wysokie standardy utrzymywane są poprzez koncentrację wysoko wykwalifikowanych specjalistów w jednostkach centrali zajmujących się opracowywaniem decyzji.

Generalnie jest to przejrzysta struktura z małą liczbą ogniw pośrednich i niskimi kosztami organizacyjnymi. Jednocześnie struktura personelu liniowego ma wiele istotnych wad.

Po pierwsze, podstawowa wada podejścia liniowego pozostaje, gdy wszystkie decyzje podejmowane są przez pierwszą osobę, niezależnie od tego, jak ważne są. Dlatego jego przeciążenie pozostaje takie samo, potrzeba bycia głębokim specjalistą jest po prostu usuwana.

Po drugie, na skutek opóźnień informacyjnych decyzje te często okazują się przedwczesne.

Po trzecie, ze względu na brak powiązań poziomych, koordynacja działań działów i synchronizacja ich pracy jest utrudniona i powstają dodatkowe konflikty.

Po czwarte, głęboka specjalizacja procesów wewnętrznych i jasne, jednoznaczne linie podporządkowania powodują, że taka struktura szybko skostnieje i staje się biurokratyczna. Wszystko to spowalnia rozwój organizacji w stosunku do istniejących możliwości.

Po piąte, pracownicy aparatu są oderwani od praktyki i pomimo wysokich kwalifikacji oferowane przez nich rozwiązania często nie są wystarczająco skuteczne.

Decentralizacja zarządzania w ramach liniowo-funkcjonalnej struktury prowadzi do tego, że podział praw i obowiązków jest rozdrobniony pomiędzy różnymi organami zarządzającymi rozwojem technicznym, zakupem surowców, produkcją, sprzedażą itp. Proces ten jest najbardziej typowy dla przedsiębiorstw, w których w sposób zrównoważony wytwarzana jest ogromna liczba jednorodnych produktów i gdzie występują znaczne korzyści skali. Jednym z warunków decentralizacji struktury może być sytuacja, gdy rynek stanowi jedną całość i charakteryzuje się wysokim stopniem koncentracji konsumpcji. 36

Jednocześnie rozwój dywersyfikacji produkcji, ostre komplikacje w stosunkach wewnętrznych i zewnętrznych, dynamika wprowadzania innowacji technicznych i zacięta walka o rynki zbytu dla produktów prowadzą do poważnych trudności, a w wielu przypadkach całkowicie wykluczają stosowanie czysto funkcjonalnych form zarządzania. Wraz ze wzrostem wielkości korporacji, poszerzaniem asortymentu produktów i rynków ich sprzedaży, funkcjonalne struktury zarządzania, ze względu na brak jedności praw i obowiązków dla poszczególnych funkcji, tracą zdolność reagowania na zmiany. W procesie zarządzania pojawiają się konflikty przy wyborze priorytetów, podejmowanie decyzji jest opóźnione, linie komunikacyjne wydłużają się, a realizacja funkcji kontrolnych staje się utrudniona.

Budowa organizacji zgodnie z zasadą liniowo-funkcjonalną następuje przy grupowaniu według typów zarządzania. Ten sam typ obejmuje struktury utworzone na podstawie produktu lub terytorium. Nazywa się je wówczas dywizjonalnymi strukturami zarządzania organizacją.

Do zalet tego typu konstrukcji zalicza się:

- „możliwość szybszego reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, skutecznego dostosowywania się do zmieniających się warunków dzięki decentralizacji podejmowania decyzji;

Lepiej skupić się na wynikach końcowych (produkcja określone typy produkty, zaspokajanie potrzeb klientów, nasycanie towarami określonego rynku regionalnego);

Względna niezależność działów;

Uwolnienie menedżerów wyższego szczebla od rozwiązywania problemów operacyjnych;

Rozwój szerokości myślenia, elastyczności percepcji i przedsiębiorczości menedżerów (oddziałów).” 37

Jednocześnie wydzielone struktury organizacyjne mają istotne wady:

Rosnąca hierarchia ze względu na pośrednie szczeble zarządzania koordynujące pracę działów;

Zwiększone powielanie funkcji i kosztów konserwacji i koordynacji aparatury;

Zaostrzenie sprzeczności między interesami działów różnych obszarów działalności oraz ze względu na potrzebę dystrybucji kluczowych zasobów;

Znaczne rozdrobnienie organizacyjne działów i trudności w koordynacji ich działań;

Trudności z ekonomią skali;

Niewystarczająco efektywne wykorzystanie zasobów ze względu na ich ciągłe przypisanie do konkretnego działu;

Trudność w kontroli.

„Strukturyzacja firmy na działy odbywa się z reguły według jednej z trzech zasad: według produktu - biorąc pod uwagę cechy dostarczanych produktów lub usług według rynku - w zależności od koncentracji na konkretnym konsumencie; oraz regionalnie – w zależności od obsługiwanych terytoriów. Pod tym względem wyróżnia się trzy typy dywizjonalnych struktur organizacyjnych.” 38

W zarządzaniu produktem uprawnienia do zarządzania produkcją i sprzedażą dowolnego produktu lub usługi przekazywane są jednemu menedżerowi, który jest za to odpowiedzialny. Menedżerowie funkcjonalni muszą podlegać zarówno jemu, jak i menedżerom produktu.

Firmy o takiej strukturze są w stanie szybciej reagować na zmiany w konkurencji, technologii i zapotrzebowaniu klientów. Oddziały rynkowe, podobnie jak dywizje spożywcze, mają status ośrodków zysku i na ich czele stoją wiceprezesi regionalni.

Proste liniowe, liniowo-kadrowe i liniowo-funkcjonalne struktury zarządzania należą do kategorii tzw. twardych. Granice, funkcje, status i charakter interakcji pomiędzy jednostkami w ich obrębie pozostają względnie stałe przez długi czas.

Struktury projektu kierownictwo. „Strukturę zarządzania projektem rozumie się jako tymczasową organizację utworzoną w celu rozwiązania konkretnego, złożonego problemu. Wykwalifikowani pracownicy łączą się w jeden zespół różne zawody, specjalistów, badaczy do realizacji konkretnego projektu o określonym poziomie jakości i w ramach przeznaczonych na ten cel zasobów rzeczowych, finansowych i pracy.” 39 Po zakończeniu projektu i rozwiązaniu wszystkich zadań z nim związanych, pracownicy zaangażowani w zespół wracają do swoich działów stała praca lub zajmij się pracą nad innym projektem. Struktury zarządzania projektami różnią się skalą działalności, zakresem problemów naukowych, technicznych i produkcyjnych, charakterem powiązań z jednostkami liniowymi i funkcjonalnymi organizacji oraz zakresem obowiązków interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Jednym z najczęstszych typów takiej organizacji jest macierzowa struktura zarządzania, w której członkowie zespołu projektowego raportują nie tylko kierownikowi projektu, ale także kierownikom działów funkcjonalnych, w których stale pracują (rys. 4). .

Matrycowa struktura zarządzania sprzyja zbiorowemu wydatkowaniu zasobów, co jest niezbędne w przypadku, gdy produkcja wiąże się z koniecznością wykorzystania rzadkich lub kosztownych rodzajów zasobów. Jednocześnie osiąga się pewną elastyczność, ponieważ w nich wszyscy pracownicy są na stałe przydzieleni do określonych jednostek funkcjonalnych. Ponieważ w matrycowej organizacji pracy pracownicy rekrutowani są z różnych działów funkcjonalnych do pracy nad konkretnym projektem, zasoby pracy można elastycznie realokować w zależności od potrzeb każdego projektu. Organizacja macierzowa, obok elastyczności, otwiera ogromne możliwości skutecznej koordynacji pracy.

Ryż. 4. Struktura macierzy 40

Wprowadzenie zarządzania projektami wynika z faktu, że struktura liniowo-funkcjonalna nie jest w stanie zapewnić realizacji wielu projektów. Organizując wydziały w wyspecjalizowane funkcje, wiele wysiłku wkłada się w ustalenie i wyjaśnienie relacji pomiędzy zróżnicowanymi rolami. Ponieważ liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania nadal istnieje zarządzanie projektami, ten ostatni należy raczej scharakteryzować jako mechanizm przezwyciężenia braków i uzupełnienia określonej struktury, a nie jako jej zamiennik.

Sukces współczesnych struktur zarządzania organizacją w coraz większym stopniu zależy od zewnętrznych, niezwykle szybko zmieniających się warunków ich funkcjonowania. Warunki te obejmują intensywną konkurencję, bardziej rygorystyczne wymagania dotyczące inteligencji i potencjału personel zarządzający, zwiększając ich autonomię i odpowiedzialność.

Struktury zarządzania organizacją dokonują się najczęściej bez odpowiedniego uwzględnienia wymagań konkurencyjny rynek. Potrzebna jest większa kadra kierownicza o kreatywnym sposobie myślenia, potrzeba menedżerów, którzy potrafią zapobiegać i eliminować konflikty pomiędzy pracownikami a właścicielami, łączyć udany biznes z umiejętnym rozwiązywaniem problemów społecznych przedsiębiorstw i organizacji.

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej Państwo Rosyjskie uniwersytet społeczny Wydział zarządzanie społeczne Katedra Zarządzania Społecznego i Turystyki Specjalność: Zarządzanie Organizacyjne (Społeczne)

Praca na kursie

w dyscyplinie „Podstawy zarządzania”

na temat: „Podstawowe struktury zarządzania organizacją: klasyfikacja i istota”

Ukończył: Semshova N.S.

Grupa: MO D-2-1.

Dyrektor naukowy: kandydat

nauki ekonomiczne, profesor

Miasojedow Wiktor Pietrowicz

Wstęp.

Obecnie nie da się efektywnie prowadzić działalności gospodarczej bez jasnej organizacji komórek zarządczych. W związku z tym każda organizacja musi posiadać jasną strukturę zarządzania organizacyjną, która musi spełniać wszystkie standardy i zasady.

Struktura organizacyjna zarządzania to jedno z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle powiązane z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą menedżerów i podziałem kompetencji pomiędzy nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania, w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli, kategorii i specjalizacji zawodowych.

Dlatego jest ten temat odpowiedni, a ja, jako przyszły menedżer i być może przedsiębiorca, muszę przestudiować wszystkie jego aspekty.

Obiekt praca na kursie są organizacyjnymi strukturami zarządzania.

Temat– badanie i analiza głównych typów mechanistycznych i organicznych struktur organizacyjnych.

Zamiar moja praca dydaktyczna polega na badaniu struktur zarządzania organizacją, identyfikowaniu ich istoty.

Aby osiągnąć ten cel, musisz rozwiązać następujące problemy zadania:

Rozwinąć koncepcję i zasady budowy struktury zarządzania organizacją;

Rozważ rodzaje i typy struktur organizacyjnych;

Klasyfikuj typy konstrukcji.

Podczas pisania pracy kursowej wykorzystano: metody:

metoda analiza naukowa;

Metoda porównawcza;

Klasyfikacja;

Uogólnienie.

Praca składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia i spisu literatury.

W pierwszym rozdziale przedstawiono informacje na temat koncepcji i zasad konstruowania struktur organizacyjnych, czynników wpływających na ich wybór, a co za tym idzie, rodzajów struktur zarządzania.

W drugim rozpatrzono rodzaje mechanistycznych i organicznych struktur zarządzania, ich istotę i obszary zastosowania.

Rozdział 1.

1.1. Pojęcie struktury zarządzania.

Organizacje tworzą struktury zapewniające koordynację i kontrolę działań swoich działów i pracowników. Struktury organizacji różnią się od siebie złożonością, tj. stopień podziału działalności na różne funkcje; formalizacja, tj. stopień wykorzystania z góry ustalone zasady i procedury; związek między centralizacją a decentralizacją, tj. poziomach, na których podejmowane są decyzje zarządcze.

Struktura zarządzania organizacją to uporządkowany zbiór wzajemnie powiązanych elementów, pozostających ze sobą w stabilnych relacjach i zapewniających funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości. Strukturę strukturalną organizacji określa logiczny związek tworzących ją poziomów hierarchicznych i funkcjonalnych jednostek zarządzania.

Główne elementy struktury zarządzania:

Poziomy zarządzania to poziomy hierarchiczne, oddzielone ze względu na organizację pionową;

Ogniwa kierownicze to jednostki funkcjonalne, które istnieją na zasadzie poziomego podziału organizacji;

Poziomy podział pracy – rozgraniczenie zakresu działania na obszary funkcjonalne;

Pionowy podział pracy - oddzielenie zarządzania od bezpośredniej realizacji;

Komunikacja liniowa – promowanie przepływu informacji pomiędzy szczeblami zarządzania;

Komunikacja pozioma – wymiana informacji pomiędzy działami tego samego szczebla;

Połączenia diagonalne – przepływ informacji pomiędzy działami różnych poziomów i obszarów funkcjonalnych.

Obecnie przy opisie struktur organizacyjnych eksperci posługują się pojęciem departamentalizacji, które odnosi się do procesu podziału firmy na odrębne bloki lub działy, które mają jasno określone obowiązki i zadania oraz odpowiedzialny.

Struktura zarządzania musi zapewniać stabilne relacje i wzajemne powiązania wszystkich elementów strukturalnych organizacji, które przyczyniają się do realizacji założonych celów.

Istnieją pewne wymagania dotyczące struktur zarządzania, oto główne:

· zdolność adaptacji;

· optymalność– racjonalność osiągania celów organizacji;

· elastyczność- możliwość zmiany kształtu w zależności od potrzeb;

· zrównoważony rozwój– stabilna praca pod różnymi wpływami zewnętrznymi i wewnętrznymi;

· niezawodność;

· efektywność– nadwyżka wyniku funkcjonowania obiektu nad kosztami jego utrzymania.

Struktura organizacyjna wyraża formę podziału i współpracy pracy w obszarze zarządzania oraz ma aktywny wpływ na proces funkcjonowania przedsiębiorstwa. Im doskonalsza struktura zarządzania, tym skuteczniejszy wpływ na przedmiot zarządzania i tym wyższa wydajność przedsiębiorstwa.

Struktura organizacyjna zarządzania nie jest czymś zamrożonym, lecz podlega ciągłemu doskonaleniu zgodnie ze zmieniającymi się warunkami. Struktury te są więc bardzo zróżnicowane i zdeterminowane wieloma czynnikami i uwarunkowaniami. Najważniejsze z nich to:

· skala działalności;

· charakterystyka produkcyjno-branżowa przedsiębiorstwa (produkcja towarów, usługi, zakup i sprzedaż);

· charakter produkcji (masowa, seryjna, jednorazowa);

· obszar działania firm (lokalny, krajowy, zagraniczny rynek);

· poziom mechanizacji i automatyzacji pracy kierownictwa;

· kwalifikacje pracowników.

1.2. Zasady projektowania struktury organizacyjnej.

Projekt organizacji należy rozpatrywać w dwóch aspektach:

Statyczne – utworzenie struktury zarządczej;

Dynamiczny – wsparcie procesów zachodzących w organizacji.

Projektowanie struktury organizacyjnej należy rozpatrywać metodą odgórną i obejmować 3 główne etapy:

1. kompozycja– utworzenie ogólnego schematu strukturalnego aparatu zarządzania organizacją w oparciu o określenie jej koncepcji, celów, zasad działania, relacji z otoczeniem zewnętrznym;

2. strukturyzacja– określenie składu głównych podziałów i powiązań między nimi poprzez ustalenie celów, założeń, składu poszczególnych podziałów strukturalnych, podziału i współdziałania pracy wykonawców;

3. rozporządzenie– opracowanie ilościowych charakterystyk aparatu zarządzania i procedur prowadzenia działalności zarządczej.

Projektowanie organizacji to ciągłe poszukiwanie najbardziej efektywnej kombinacji zmiennych organizacyjnych, takich jak:

1. Podział pracy i specjalizacja. Podział pracy przebiega w dwóch kierunkach: wertykalnym (szczeble zarządzania) i poziomym (specjalizacja podkreślająca najbardziej krytyczne obszary działalności);

2. Departamentalizacja - grupowanie podobnych prac według wyników;

3. Łączność (połączenia) i mechanizm koordynacji;

4. Skala zarządzalności i kontroli – odpowiada na pytanie, ile osób i stanowisk pracy można skutecznie połączyć pod jednym przywództwem;

5. Podział praw i obowiązków;

6. Centralizacja i decentralizacja. Centralizacja polega na koncentracji uprawnień decyzyjnych na najwyższym szczeblu zarządzania, decentralizacja – delegowaniu uprawnień w dół po drabinie hierarchicznej;

7. Różnicowanie i integracja. Zróżnicowanie odzwierciedla stopień separacji jednostek, integracja - stopień współpracy.

1.3. Czynniki wpływające na wybór struktury organizacyjnej.

Głównymi czynnikami wpływającymi na wybór struktury zarządzania organizacją są:

· Otoczenie zewnętrzne.

Rosnąca złożoność, dynamika i niepewność otoczenia wymaga od organizacji dużej elastyczności, aby zapewnić zdolność adaptacji.

Formy i sposoby realizacji zasad kształtowania struktur organizacyjnych pozwalają wyróżnić kilka typów. Zatem ze względu na poziom (stopień) zróżnicowania i integracji funkcji zarządzania wyróżnia się dwie klasy struktur:

  • mechanistyczny, czyli biurokratyczny, piramidalny, oparty na centralistycznym typie integracji;
  • organiczne, czyli adaptacyjne, wielowymiarowe, oparte na połączeniu centralistycznego i wolnego typu integracji.

Mechanistyczne (biurokratyczne) struktury piramidalne

Zrównoważony rozwój i racjonalizm były priorytetowymi parametrami kształtowania biurokratycznych struktur zarządzania organizacjami już na początku XX wieku. Koncepcja biurokracji, sformułowana wówczas przez niemieckiego socjologa Maxa Webera, zawiera następujące cechy struktury racjonalnej:

  • jasny podział pracy, który prowadzi do pojawienia się wysoko wykwalifikowanych specjalistów na każdym stanowisku;
  • hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
  • obecność powiązanego systemu uogólnionych formalnych zasad i standardów, który zapewnia jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różnych zadań;
  • formalna bezosobowość działań urzędników odpowiedzialność zawodowa;
  • zatrudnianie ściśle według wymagane kompetencje; ochrona pracowników przed arbitralnymi zwolnieniami.

Do piramidalnych struktur biurokratycznych zalicza się: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-sztabowe, dywizjonalne struktury organizacyjne.

Liniowa struktura zarządzania organizacją

Struktura liniowa realizuje zasadę jedności dowodzenia i centralizmu, zapewnia wykonywanie przez jednego kierownika wszystkich funkcji kierowniczych i podporządkowanie mu wszystkich jednostek niższego szczebla z prawami jedności dowodzenia (ryc. 11.1).

Jest to jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. W strukturach liniowych hierarchia jest wyraźnie widoczna: na czele każdej jednostki strukturalnej stoi menadżer, posiadający pełne uprawnienia, sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami i skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze.

W przypadku zarządzania liniowego każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego menedżera, przez którego wszystkie polecenia zarządcze przechodzą jednocześnie przez jeden kanał. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów. To jest o na temat przydziału menedżerów obiekt po obiekcie, z których każdy wykonuje wszystkie rodzaje pracy, opracowuje i podejmuje decyzje związane z zarządzaniem tym obiektem.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha z góry na dół, a szef najniższego szczebla kierownictwa jest podporządkowany menadżerowi wyższego szczebla, tworzy się swego rodzaju hierarchia menedżerów tego danego szczebla . konkretna organizacja(na przykład kierownik działu, kierownik działu, dyrektor sklepu, kierownik budowy, inżynier, kierownik warsztatu, dyrektor przedsiębiorstwa). W w tym przypadku Działa zasada jedności dowodzenia, której istotą jest to, że podwładni wykonują polecenia tylko jednego przywódcy. W liniowej strukturze zarządzania każdy podwładny ma własnego szefa, a każdy szef ma kilku podwładnych. Struktura ta działa w małe organizacje, a w dużych - na najniższym szczeblu kierownictwa (sekcja, brygada itp.).

Liniowa struktura zarządzania organizacją ma swoje zalety i wady (tabela 11.1).

Tabela 11.1

Zalety i wady liniowej struktury zarządzania
Zalety Wady
  • Jedność i przejrzystość zarządzania.
  • Koordynacja działań wykonawców.
  • Łatwość zarządzania (jeden kanał komunikacji).
  • Jasno wyrażona odpowiedzialność.
  • Skuteczność w podejmowaniu decyzji.
  • Osobista odpowiedzialność menedżera za końcowe rezultaty działań swojego działu.
  • Wysokie wymagania wobec menadżera, który musi być kompleksowo przygotowany do ich zapewnienia efektywne przywództwo dla wszystkich funkcji kontrolnych.
  • Brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji.
  • Przeciążenie informacyjne na średnim szczeblu ze względu na liczne kontakty z organizacjami podległymi i nadrzędnymi.
  • Utrudniona komunikacja pomiędzy działami na tym samym poziomie.
  • Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu zarządzania.

W strukturach funkcjonalnych tworzone są jednostki funkcjonalne, które posiadają władzę i odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. Połączenia liniowe różnią się od funkcjonalnych integracją funkcji zarządzania obiektem, zestawem uprawnień i odpowiedzialności. Konkluzja jest taka, że ​​wykonanie poszczególnych funkcji wg konkretne kwestie powierzone specjalistom, tj. każdy organ zarządzający (lub wykonawca) specjalizuje się w wykonywaniu poszczególne gatunki działalności zarządczej. W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w wyspecjalizowanych jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale planowania, dziale księgowości itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych. Stąd nazwa - funkcjonalna struktura zarządzania (ryc. 11.2). Zamiast uniwersalnych menedżerów, którzy muszą rozumieć i wykonywać wszystkie funkcje zarządzania, pojawia się kadra specjalistów, którzy posiadają wysokie kompetencje w swojej dziedzinie i są odpowiedzialni za określony obszar (np. planowanie i prognozowanie).

Struktura funkcjonalna realizuje zasadę podziału i konsolidacji funkcji zarządczych pomiędzy jednostkami strukturalnymi oraz przewiduje podporządkowanie każdej jednostki liniowej niższego szczebla kilku menedżerom wyższego szczebla realizującym funkcje zarządcze. Zalety i wady tej konstrukcji przedstawiono w tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Zalety i wady funkcjonalnej struktury zarządzania
Zalety Wady
  • Wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację funkcji (zwiększenie profesjonalizmu).
  • Uwolnienie menedżerów liniowych od zajmowania się niektórymi specjalnymi kwestiami.
  • Standaryzacja, formalizacja i programowanie procesów i operacji zarządczych.
  • Eliminacja powielania i równoległości w wykonywaniu funkcji zarządczych.
  • Zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów.
  • Centralizacja decyzji strategicznych i decentralizacja decyzji operacyjnych.
  • Nadmierne zainteresowanie osiąganiem celów i zadań swoich działów.
  • Trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi jednostkami funkcjonalnymi.
  • Pojawienie się trendów nadmiernej centralizacji.
  • Czas trwania procedur decyzyjnych.
  • Stosunkowo zamrożone formę organizacyjną, trudno reagować na zmiany.
  • Złożoność podziału władzy (wielokrotne podporządkowanie).

Eksperci wskazują na ścisły związek wielkości przedsiębiorstwa ze strukturą organizacyjną zarządzania. Rozszerzanie wielkości przedsiębiorstwa i zwiększanie złożoności powiązań wewnętrznych stwarza warunki, a także wymusza podejmowanie złożonych decyzji mających na celu restrukturyzację organizacji zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa. Wzrost wielkości przedsiębiorstwa prowadzi do pogłębienia zróżnicowania strukturalnego (oddziały, oddziały, spółki). szczeble kierownicze, jednostki organizacyjne).

To z kolei prowadzi do wzrostu kosztów administracyjnych i zarządzania oraz kosztów związanych z koordynacją, ale nie zmniejsza korzyści jednorodności dużych firm, które wynikają z faktu, że firmy te są zarządzane z jednego centrum. Jednak zróżnicowanie strukturalne jest nieodłączne duże firmy, wymaga stosowania pośrednich (ekonomicznych) metod zarządzania i koordynacji działalności różnych komórek organizacyjnych.

Rodzaje komisji

Nie ulega wątpliwości, że zaletą stosowania komitetów przy pracach wymagających koordynacji działań jednostek zarządzających, konsultacji przy podejmowaniu decyzji, ustalenia uprawnień i odpowiedzialności oraz opracowania harmonogramu prac.

Nowe typy struktur organizacyjnych

Obecnie rozwijają się tego typu struktury, jak organizacje sieciowe i wirtualne, organizacje z rynkami „wewnętrznymi”, organizacje wielowymiarowe, organizacje zorientowane rynkowo, organizacje przedsiębiorcze, organizacje partycypacyjne, adhokratyczne, intelektualne, szkoleniowe, korporacje o obiegu zamkniętym itp.

Struktura sieciowa oznacza, że ​​organizacja dzieli swoje podstawowe funkcje (produkcja, sprzedaż, finanse, badania i rozwój) pomiędzy oddzielne spółki kontraktowe, za pośrednictwem których pośredniczy mała organizacja macierzysta. Schemat organizacyjny hipotetycznej organizacji sieciowej przedstawiono na ryc. 11.10.

Organizacje sieciowe różnią się od innych typów organizacji pod wieloma względami. Po pierwsze, organizacje sieciowe bardziej polegać mechanizmy rynkowe niż na administracyjnych formach zarządzania przepływami zasobów. Po drugie, w wielu nowo opracowanych sieciach uczestnicy pełnią bardziej uprawnioną i zaangażowaną rolę. Po trzecie, w coraz większej liczbie branż sieci to zrzeszenia organizacji oparte na współpracy i wzajemnej własności udziałów członków grupy – producentów, dostawców, firm handlowych i finansowych.

Ściśle powiązana ze strukturą sieci jest tak zwana organizacja lub struktura wirtualna. W przeciwieństwie do tradycyjnych fuzji i przejęć partnerzy w organizacjach wirtualnych dzielą się kosztami, wykorzystują wzajemnie swoją wiedzę produkcyjną i dostęp do rynków międzynarodowych.

Charakterystyczne cechy sieciowych organizacji wirtualnych przyszłości można przedstawić w następujący sposób:

  1. stosowanie Technologie informacyjne ustalić silne kontakty;
  2. połączenie sił w celu wykorzystania nowych możliwości;
  3. brak tradycyjnych granic – przy ścisłej współpracy producentów, dostawców i klientów trudno określić, gdzie zaczyna się jedna firma, a kończy inna;
  4. główne zalety i wady takich organizacji podano w tabeli. 11,7;
  5. zaufanie – partnerów łączy poczucie „wspólnego przeznaczenia”, rozumiejąc, że los każdego z nich zależy od drugiego;
  6. Doskonałość – ponieważ każdy partner wnosi do sojuszu inną „podstawową kompetencję”, możliwe jest stworzenie organizacji nowoczesnej pod każdym względem.

Tabela 11.7

Główne zalety i wady struktura sieci organizacje
Zalety Wady
  • Globalna konkurencyjność.
  • Elastyczne wykorzystanie siły roboczej.
  • Wysoka zdolność adaptacji do wymagań rynku.
  • Zmniejszenie liczby poziomów hierarchii (do 2-3 poziomów) i co za tym idzie, zapotrzebowania na kadrę kierowniczą.
  • Brak bezpośredniej kontroli nad działalnością firmy.
  • Możliwość niechcianej utraty członków grupy (w przypadku odejścia podwykonawcy i jego firmy zbankrutowania).
  • Niska lojalność pracowników.

Organizacja wielowymiarowa. Termin ten został po raz pierwszy użyty w 1974 roku przez W. Goggina przy opisie struktury korporacji Dow Corning. Organizacje wielowymiarowe stanowią alternatywę dla tradycyjnego typu struktur organizacyjnych. Jak wiemy, w tradycyjnych strukturach organizacyjnych przydział jednostek organizacyjnych następuje z reguły według jednego z następujących kryteriów:

  • funkcjonalne (finanse, produkcja, marketing);
  • artykuły spożywcze (na przykład fabryki lub jednostki produkcyjne wytwarzające różne towary i usługi);
  • rynku (powiedzmy według zasady regionalnej lub rodzaju konsumenta).

W zależności od specyfiki działalności, przy budowaniu struktury organizacyjnej dominuje jedno lub drugie kryterium. Z biegiem czasu, pod wpływem zmian zewnętrznych i zmian w samej firmie (jej wielkości, skali działalności, innych czynnikach wewnętrznych), zmianie może ulec zarówno struktura organizacyjna firmy, jak i panująca zasada wyodrębnienia działów. Na przykład wraz z wejściem na rynki regionalne tradycyjną strukturę liniowo-funkcjonalną można przekształcić w regionalną strukturę dywizji. Jednocześnie reorganizacja jest procesem dość długim i złożonym.

W dynamicznym środowisku zewnętrznym firma musi być w stanie błyskawicznie reagować na zmiany, dlatego potrzebna jest struktura, która nie wymaga przebudowy. Taka struktura jest organizacją wielowymiarową.

Organizacje wielowymiarowe to organizacje, w których jednostki strukturalne pełnią jednocześnie kilka funkcji (jakby w kilku wymiarach) (ryc. 11.11), na przykład:

  • zapewnić ich działalności produkcyjnej niezbędne zasoby;
  • wytwarzać określony rodzaj produktu lub usługi dla konkretnego konsumenta lub rynku;
  • zapewniają sprzedaż (dystrybucję) swoich produktów i służą konkretnemu konsumentowi.

Podstawą organizacji wielowymiarowej jest autonomiczność Grupa robocza(dział), który realizuje wszystkie trzy funkcje: zaopatrzenie, produkcję, dystrybucję.

Taka grupa może być „centrum zysku”. Czasami mogą to być niezależne firmy.

Podziały łatwo włączają się i wyłączają ze struktury organizacyjnej, ich żywotność zależy od zdolności do wytwarzania dóbr i usług, na które jest popyt. Jednostki zorientowane na produkt lub usługę płacą dostawcom wewnętrznym i zewnętrznym na podstawie umów. Pionki funkcjonalne (produkcja, magazyn, kadry, księgowość) obsługują głównie pozostałe działy przedsiębiorstwa, będąc dla nich dostawcami. W ten sposób w organizacji powstaje rynek wewnętrzny. Oddziały elastycznie reagują na zmiany potrzeb konsumentów wewnętrznych i zewnętrznych. Konsumenci automatycznie kontrolują swoich dostawców. Jednocześnie wskaźniki efektywności jednostki nie są zależne od wskaźników innej jednostki, co ułatwia monitorowanie i ocenę działalności jednostki.

Cechy organizacji wielowymiarowych to:

  • budżety oddziałów opracowywane są przez same oddziały, spółka inwestuje w nie środki lub udziela pożyczek;
  • w organizacjach wielowymiarowych nie ma podwójnego podporządkowania, gdyż w dwuwymiarowym modelu macierzowym przywództwo grupy jest zjednoczone;
  • wiele jednostek w organizacji wielowymiarowej może być również wielowymiarowych. Jednostki mogą być również wielowymiarowe, nawet jeśli organizacja jako całość nie jest wielowymiarowa (np. Biuro regionalne duża korporacja może mieć strukturę wielowymiarową, natomiast korporacja jako całość ma strukturę dywizjonalną);
  • nie ma potrzeby przeprowadzania jakiejkolwiek reorganizacji struktury organizacyjnej jako całości, a powiązania grup autonomicznych można po prostu tworzyć, likwidować lub modyfikować;
  • każdy dział organizacji może być w pełni autonomiczny, zajmujący się zarówno rekrutacją, jak i sprzedażą produkt końcowy itp.;
  • głównym wskaźnikiem efektywności grup autonomicznych jest uzyskany zysk; upraszcza to analizę i kontrolę działań grupy, ogranicza biurokratyzację i zwiększa efektywność systemu zarządzania.

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowych podano w tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Główne zalety i wady organizacji wielowymiarowej
Zalety Wady
  • Elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmian w otoczeniu zewnętrznym.
  • Ograniczenie biurokracji i uproszczenie systemu zarządzania.
  • Skupiaj się na celach, a nie środkach.
  • Połączenie szerokiej autonomii wydziałowej z wykorzystaniem synergii na poziomie organizacyjnym.
  • Sama wielowymiarowość struktury nie zapewnia efektywności działów.
  • Skłonność do anarchii.
  • Konkurencja o zasoby w organizacji.
  • Brak bezpośredniej kontroli nad działami.
  • Trudności w realizacji projektów strategicznych.

Organizacja okrężna. Podstawową zasadą organizacji o obiegu zamkniętym jest hierarchia demokratyczna. Menedżerowie nie są dowódcami, ale zachowują się bardziej jak przywódcy. W odróżnieniu od hierarchicznej struktury tradycyjnych organizacji, organizacja o obiegu zamkniętym charakteryzuje się takimi cechami, jak brak niepodzielnej władzy menedżerów, możliwość udziału każdego członka organizacji w zarządzaniu oraz kolektywne podejmowanie decyzji w zarządzaniu każdym członkiem organizacji. organizacja. Zasady te są realizowane poprzez cechy struktury organizacji o obiegu zamkniętym, z których główną jest to, że wokół każdego lidera tworzy się rada (ryc. 11.12).

W skład każdej rady, oprócz kierownika wydziału, wchodzą jej podwładni, a także przedstawiciele stron trzecich – szefowie pozostałych pionów strukturalnych, klienci zewnętrzni i konsumenci, przedstawiciele społeczeństwa. Udział w radzie jest obowiązkowy dla menedżerów, ale dobrowolny dla podwładnych.

Organizacja wirtualna. Pojawienie się koncepcji organizacji wirtualnej wiąże się z opublikowaniem w 1992 roku monografii W. Davidowa i M. Malone’a „The Virtual Corporation”.

Organizacja wirtualna to sieć obejmująca kombinację zasobów ludzkich, finansowych, materialnych, organizacyjnych, technologicznych i innych różne przedsiębiorstwa i ich integracja z wykorzystaniem sieci komputerowych. Dzięki temu jesteśmy w stanie stworzyć elastyczną i dynamiczną ofertę system organizacyjny, najbardziej przystosowany do szybkiego stworzenia nowego produktu i jego wprowadzenia na rynek. Organizacja wirtualna nie ma centrum geograficznego, funkcjonowanie jej oddziałów koordynowane jest przy pomocy nowoczesnych technologii informatycznych i telekomunikacji.

Rozwój technologii informatycznych sprawił, że fizyczna obecność menedżerów w ich miejscach pracy stała się zbędna. Wirtualne skojarzenia pogrupowane są według zasady projektowania, tj. tymczasowo.

w miarę pojawiania się potrzeby stworzenia określonego produktu, realizacji projektu lub osiągnięcia zysku. Koncepcja organizacji wirtualnej stwarza zasadniczo nowe możliwości biznesowe i jest szeroko stosowana w XXI wieku.

Organizacja posiadająca „rynek wewnętrzny”. Ewolucja struktur organizacyjnych stopniowo przechodzi od hierarchicznych struktur biurokratycznych do struktur macierzowych i projektowych, a w ostatnich dziesięcioleciach do zdecentralizowanych sieci i jednostek przedsiębiorczych.

Koncepcja „rynków wewnętrznych” stanowi wyraźny kontrast w stosunku do struktury hierarchicznej. Z jednej strony pozwala wykorzystać potencjał przedsiębiorczości w organizacji, z drugiej strony ma nieodłączne wady relacji rynkowych.

Główną zasadą takich organizacji jest szeroka autonomia wydziałów (zarówno liniowa, jak i funkcjonalna). Jednostki traktowane są jako autonomiczne” przedsiębiorstw krajowych”, którzy kupują i sprzedają towary i usługi, uczestniczą w relacjach wewnątrz i między firmami.

Wymieńmy zasady powstawania i funkcjonowania organizacji posiadających „rynki wewnętrzne”:

1. Przekształcenie hierarchii w wewnętrzne jednostki biznesowe. Wszystkie oddziały przekształcają się w autonomiczne „przedsiębiorstwa wewnętrzne”, ponosząc odpowiedzialność za wyniki swojej działalności.

2. Tworzenie infrastruktury gospodarczej, w tym systemy ogólne raportowanie, komunikacja i zachęty.

3. Ukierunkowana stymulacja synergii.

4. Wszystkie działy są odpowiedzialne za wyniki, zachęca się do kreatywnej przedsiębiorczości. Każdy oddział traktowany jest jako mała, odrębna firma, która samodzielnie zarządza swoją działalnością i zarządza swoimi zasobami. Jednostki mają swobodę prowadzenia transakcji biznesowych wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

5. Pomocnicze jednostki funkcjonalne to centra handlowe sprzedające swoje usługi zarówno innym oddziałom przedsiębiorstwa, jak i klientom zewnętrznym.

Biorąc więc pod uwagę trendy w rozwoju organizacji i struktur organizacyjnych, można zauważyć, że nowoczesna organizacja- Ten:

  • organizacja zorientowana na rynek. Są to organiczne, szybko adaptowalne organizacje wydzielone lub macierzowe, których wszystkie części (B+R, produkcja, zasoby ludzkie, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż, finanse, usługi) są zgrupowane wokół rynku lub rynków. Są to organizacje „nastawione na rynek”;
  • organizacja biznesowa, tj. organizacja bardziej skupiona na wzroście oraz istniejących możliwościach i osiągnięciach niż na kontrolowanych zasobach;
  • organizacja partycypacyjna – organizacja maksymalnie wykorzystująca udział pracowników w zarządzaniu;
  • Organizacja adhokratyczna to organizacja, która wykorzystuje dużą swobodę w działaniu pracowników, ich kompetencjach i zdolności do samodzielnego rozwiązywania pojawiających się problemów. Jest to organiczna struktura matrycy, projektu, typu sieci, z przewagą nieformalnych powiązań poziomych. Często struktura organizacji jest całkowicie nieobecna, struktura hierarchiczna stale się zmienia, powiązania pionowe i poziome są przeważnie nieformalne;

Analiza doświadczeń w budowaniu struktur organizacyjnych pokazuje, że kształtowanie się jednostek zarządzających znajduje się pod istotnym wpływem czynników zewnętrznych i środowisko wewnętrzne organizacje. To jest główny powód niemożność zastosowania jednego modelu struktury zarządzania dla wszystkich organizacji. Ponadto niemożność ta wynika ze specyfiki konkretnej organizacji. Tworzenie nowoczesnej, skutecznej struktury zarządzania powinno opierać się na naukowych metodach i zasadach konstruowania struktur organizacyjnych.

Głównymi cechami charakterystycznymi nowych systemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa powinny być: orientacja długoterminowa; przeprowadzanie podstawowe badania; dywersyfikacja działalności; działalność innowacyjna; maksymalne wykorzystanie aktywności twórczej personelu. Głównymi kierunkami zmian w aparacie zarządzania staną się decentralizacja, redukcja szczebli w aparacie zarządzającym, awans pracowników i ich wynagrodzenie uzależnione od rzeczywistych wyników.

Proces modyfikacji struktur zarządzania organizacją rozwija się w kilku określonych kierunkach. Jako główne można wyróżnić następujące.

1. Wdrożenie decentralizacji działalności produkcyjnej i sprzedażowej. W tym celu w największych firmach powstały już lub powstają działy półautonomiczne lub autonomiczne, w pełni odpowiedzialne za zyski i straty. Działy te ponoszą pełną odpowiedzialność za organizację działalności produkcyjnej i sprzedażowej. Każdy wydział w pełni finansuje swoją działalność i nawiązuje współpracę z dowolnymi organizacjami na zasadach komercyjnych.

2. Innowacyjna ekspansja, poszukiwanie nowych rynków i dywersyfikacja działalności. Kierunek ten realizowany jest poprzez tworzenie w ramach duże firmy innowacyjne firmy skupiające się na produkcji i samodzielnej promocji nowych produktów i technologii na rynkach oraz działające na zasadach „finansowania ryzyka”. Powszechną praktyką dużych firm jest tworzenie małych przedsiębiorstw w najbardziej perspektywicznych obszarach, mających na celu zdobycie silnej pozycji na rynku w jak najkrótszym czasie.

3. Odbiurokratyzacja, ciągłe zwiększanie twórczej wydajności produkcyjnej personelu. Aby to osiągnąć, podejmuje się różnorodne działania, w tym podział udziałów wśród pracowników i tworzenie przedsiębiorstw będących zbiorową własnością pracowników.

We współczesnych warunkach wymagane są nie tylko zasadniczo nowe formy organizacji naszego kraju, nie tylko zasadniczo odmienne metody zarządzania, ale także przejściowe sposoby działania, stopniowe przekształcanie jednej struktury w drugą. Aby w pełni uwzględnić, jak cechy wewnętrzne organizacji oraz dynamicznie zmieniających się okoliczności zewnętrznych, a także pojawiających się postępowych trendów, należy z nich korzystać podejście systemowe do tworzenia i reorganizacji przedsiębiorstw.

Systematyczne podejście do tworzenia struktury organizacyjnej objawia się w następujący sposób:

  • nie trać z oczu żadnego z zadań zarządczych, bez rozwiązania którego realizacja celów będzie niekompletna;
  • zidentyfikować i powiązać w odniesieniu do tych zadań system funkcji, praw i obowiązków w ramach zarządzania pionowego;
  • zbadać i zinstytucjonalizować wszystkie powiązania i relacje na płaszczyźnie zarządzania, tj. koordynować działania różnych jednostek i organów zarządzających w realizacji wspólnych bieżących zadań i realizacji obiecujących programów wielofunkcyjnych;
  • zapewnienie organicznego połączenia zarządzania pionowego i poziomego, w celu znalezienia optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu dla danych warunków.

Wszystko to wymaga starannie opracowanej krok po kroku procedury projektowania struktur, szczegółowej analizy i zdefiniowania systemu celów, przemyślanej identyfikacji jednostek organizacyjnych i form ich koordynacji oraz opracowania odpowiednich dokumentów.