Jak otworzyć 

Wnioski. Zasady skutecznej organizacji Zasady tworzenia skutecznej organizacji zostały opracowane przez

Aby skutecznie zarządzać organizacją, konieczne jest, aby jej struktura odpowiadała celom i założeniom przedsiębiorstwa oraz była do nich dostosowana. Struktura organizacyjna tworzy pewne ramy, na których opierają się kształtowanie poszczególnych funkcji zarządczych. Struktura identyfikuje i ustala relacje pracowników w organizacji, wyznacza strukturę celów cząstkowych, która służy jako kryterium wyboru przy podejmowaniu decyzji w różnych częściach organizacji. Ustala odpowiedzialność jednostek organizacyjnych za dokładne badanie poszczególnych elementów otoczenia zewnętrznego i przekazywanie informacji o zdarzeniach wymagających szczególnej uwagi w odpowiednich punktach.

Ogólnym kryterium efektywności jest dynamika stopy zysku, przyspieszenie rozwój techniczny produkcja, możliwość szybkiego reagowania na zmiany popytu i odpowiednia rekonfiguracja produkcji, zwiększona wydajność pracy, zdolność systemu kontrola produkcji ukierunkować produkcję na pełne wykorzystanie dostępnych zasobów.

W okresie kryzysu następuje zmiana struktur zarządczych mająca na celu stworzenie warunków dla przetrwania organizacji poprzez bardziej racjonalne wykorzystanie zasobów, redukcję kosztów i bardziej elastyczne dostosowywanie się do wymagań. otoczenie zewnętrzne. Jednak niezależnie od przyczyn restrukturyzacji, z konieczności dąży ona do poszerzania uprawnień na niższych szczeblach hierarchii zarządzania oraz zwiększania niezależności produkcyjnej i ekonomicznej.

Tak złożona procedura jak zmiana struktura organizacyjna, podlega poważnej analizie pod kątem oceny jego efektywności. Określenie efektu ekonomicznego zmian jest jednak dość trudne, przede wszystkim dlatego, że często jest on liczony nie bezpośrednio, ale pośrednio. Problemy takie rozwiązuje się w oparciu o połączenie metod naukowych z subiektywną działalnością specjalistów. Dlatego przy projektowaniu struktur organizacyjnych ważne jest przestrzeganie zasad ich budowy.

Do numeru podstawowe zasady tworzenia efektywnych struktur organizacyjnych odnieść się:

  • 1. Elementy składowe powinny być zorientowane na produkt, rynek lub klienta, a nie na funkcję.
  • 2. Podstawowymi blokami każdej struktury powinny być docelowe grupy specjalistów i zespoły, a nie funkcje i działy.
  • 3. Należy się skupić minimalna liczba poziomy zarządzania i szeroki obszar kontroli.
  • 4. Musi istnieć powiązanie pomiędzy podziałami struktury pod względem celów, problemów i zadań do rozwiązania.
  • 5. Każdy pracownik musi być odpowiedzialny i mieć możliwość przejęcia inicjatywy. Najważniejszym czynnikiem wpływającym na wybór typu struktury zarządzania organizacją i jej kształtowanie jest norma sterowalności (zakres kontroli, sfera zarządzania).

Stopień sterowności- dopuszczalna liczba wykonawców podległych jednemu kierownikowi.

Współczesna teoria potencjalnego zasięgu przywództwa opiera się na fakcie, że o skali możliwości menedżerskich menedżera decydują liczne i heterogeniczne czynniki:

1. Stopień trudności zadań przypisanych do tej grupy. O trudności zadania decyduje złożoność sprzętu i technologii, stopień mechanizacji i możliwości sterowania. Im bardziej złożone zadanie, tym mniej pracowników jest podporządkowanych.

Wiadomo, że w krajach skandynawskich na rzemieślnika przypada 20 pracowników, w Turcji – 85, w Grecji – 100, w Rosji – od 12 (w przemyśle) do 300 (w produkcji odzieży).

  • 2. Ważność zadań powierzonych grupie, przejawiająca się odpowiedzialnością zawodową, ryzykiem szkód i kosztów oraz stresem psychicznym.
  • 3. Heterogeniczność zadań wykonywanych przez podwładnych. Rosnąca różnorodność rodzajów pracy zawęża potencjalny zakres zarządzania, ponieważ:
    • - przydzielanie zadań każdemu pracownikowi jest znacznie bardziej pracochłonne niż zadanie ogólne Grupa;
    • - metody szkolenia personelu są wielokrotnie utrudniane;
    • - integracja poszczególnych zadań zajmuje dużo czasu;
    • - występuje niejednoznaczność zadań dla całej grupy.

Gdy zadania są heterogeniczne, czynnikiem ograniczającym potencjalny zakres przywództwa jest poziom kompetencji.

  • 4. Koordynacja lub stopień koordynacji wspólnych działań. Obowiązki każdego pracownika mogą być proste, ale jest wielu pracowników i różne stanowiska, a trudność polega na precyzyjnej koordynacji działań pracowników. Im wyższy stopień koordynacji, tym szerszy potencjalny zakres przywództwa.
  • 5. Współczynnik zasięgu pionowego przywództwa. Potencjalny zakres zarządzania zawęża się w miarę przesuwania się po szczeblach hierarchicznej drabiny (większa heterogeniczność kontrolowanych działań; należy włożyć większy wysiłek w szkolenie podwładnych; wzrasta złożoność zadań i kompetencje). Czynnika tego nie da się łatwo zmierzyć liczbą poziomów hierarchii, gdyż odległość pomiędzy poziomami w organizacjach ma wartość zmienną.

Aby określić normę sterowalności, stosuje się głównie dwa podejścia:

  • 1. Metoda eksperymentalno-statystyczna opiera się na metodzie analogii. Dokonuje się tego poprzez porównanie liczby pracowników analizowanej struktury z liczbą pracowników podobnej struktury, która wykonuje porównywalny nakład pracy, ale dysponuje mniejszą kadrą. Ta metoda jest dość prosta, nie wymaga dużo pracy i jest najbardziej rozpowszechniona. Określa stany standardowe przez analogię do zaawansowanych struktur. Jednocześnie metody takiej nie można, ściśle rzecz biorąc, zaliczyć do metod o charakterze naukowym. Dlatego do opracowywania zaawansowanych konstrukcji opartych na podstawach naukowych stosuje się metody obliczeniowe i analityczne.
  • 2. Metody kalkulacyjne i analityczne opierają się przede wszystkim na takich czynnikach, jak charakter pracy, koszt czasu pracy, ilość informacji i liczba relacji.

W zależności od charakteru pracy wyróżnia się trzy rodzaje pracy:

  • - kreatywne (heurystyczne), polegające na opracowywaniu i podejmowaniu decyzji;
  • - administracyjno-organizacyjne, na które składają się czynności administracyjne, koordynacyjne i kontrolne oraz ewaluacyjne;
  • - wykonywanie (operator), polegające na wykonywaniu prac przewidzianych instrukcją serwisową.

Ze względu na specyfikę ich pracy, nie zawsze możliwe jest wyrażenie ilości pracy wykonywanej przez personel w godzinach normalnych.

Od czego będzie zależeć złożoność pracy poszczególnych specjalistów środek ciężkości w ich całkowitej objętości działalność oficjalna stanowi taki czy inny rodzaj pracy. Złożoność i wszechstronność pracy personelu determinuje także złożoność jej oceny ilościowej. Pracę twórczą w tym zakresie można określić jako najmniej wymierną, nie da się jej wyrazić np. w standardowych godzinach. Praca administracyjna również pasuje do kategorii pracy złożonej, może zawierać pojedyncze operacje, które można zmierzyć, ale proporcja tych operacji jest nieznaczna. Praca wykonywana ma bardzo określony wyraz ilościowy, a jej koszty można mierzyć w godzinach standardowych.

Racjonowanie złożonej pracy można przeprowadzić w następujący sposób:

  • - przy racjonowaniu prac związanych z opracowywaniem osądów, analiz i podejmowania decyzji wskazane jest rozplanowanie w czasie czynności odpowiedniej kategorii personelu w zakresie studiowania dokumentacji, kart, korespondencji, raportów, opcji alternatywnych i uczestniczenia w spotkaniach, rozmowy biznesowe uwzględnienie doświadczenia, tytułów i zainteresowań wykonawców;
  • - przy ocenie pracy wykonawców, która nie ma charakteru rutynowego, można – jak pokazuje doświadczenie – posłużyć się pewnymi schematami pracy, które pojawiają się po pewnym czasie, kliszami, sekwencją działań i innymi elementami dającymi się sformalizować.

Biorąc pod uwagę psychologiczny opór kreatywnych pracowników wobec ewentualnej regulacji ich pracy, warto podejść do nich z wrażliwością, a zwłaszcza spróbować włączyć ich samych w proces regulacji.

Przy racjonowaniu kosztów czasu pracy wykorzystuje się metodę obserwacji fotochronometrycznych. Jest to szczególnie przydatne w przypadku braku norm i standardów kosztowych. Zaletą tej metody jest możliwość ustalenia standardowej liczebności personelu, biorąc pod uwagę specyfikę analizowanego obiektu. W tym samym czasie:

  • - wyniki analizy odzwierciedlają koszty czasu pracy jedynie w momencie obserwacji;
  • - uzyskanie wiarygodnych danych wymaga znacznych inwestycji czasu i pieniędzy;
  • - nie wyklucza się podejścia subiektywnego.

Wyznaczanie standardów sterowalności pomiaru objętości informacji odbywa się w oparciu o metodę testów statystycznych lub tzw. Metoda Monte Carlo.

Metoda ta ma zastosowanie jedynie do określenia standardowej liczby personelu związanego z przetwarzaniem informacji, a jej wdrożenie wymaga znacznej inwestycji czasu. Jego dokładność zależy od liczby pobranych próbek.

Francuski matematyk i doradca zarządzania litewskiego pochodzenia V. Greikunas już w 1933 roku argumentował, że czynnikiem determinującym poziom kontroli jest liczba kontrolowanych relacji i wzajemnych powiązań w organizacji. Zauważył, że istnieją trzy rodzaje relacji: relacja pomiędzy liderem a indywidualni pracownicy, relacje ogólne i relacje pomiędzy podwładnymi. Aby określić całkowitą liczbę takich wiązań, Greikunas zastosował następujące równanie:

Gdzie Z- liczba połączeń;

P- liczba podwładnych.

Standardy sterowności z uwzględnieniem poziomu zarządzania i rodzaju produkcji przedstawiono w tabeli. 16.

Tabela 16 – Standardy sterowalności menedżerów liniowych

I. Podstawowe – zasady niezbędne do przestrzegania w każdym przedsiębiorstwie:

  • 1. Specjalizacja (wszystkie działy przedsiębiorstwa powinny być jak najbardziej wyspecjalizowane w wykonywaniu prace indywidualne zawarte w całym kompleksie wytwarzania gotowego produktu).
  • 2. Proporcjonalność (wszystkie działy i sekcje warsztatu pod względem wydajności (mocy) muszą być względem siebie proporcjonalne (równe).
  • 3. Równoległość (jednoczesna realizacja poszczególnych części procesu produkcyjnego, czyli im szerszy zakres prac, tym krótszy czas produkcji).
  • 4. Ciągłość (zapewniona jest eliminacja przerw w produkcji wyrobów). kompetentna organizacja prace naprawcze, utrzymywanie zespołowej formy pracy itd.).
  • 5. Prostota (wymaga organizacji pracy tak, aby ruch części odbywał się po najkrótszej drodze)
  • 6. Rytm (zapewniający dostarczanie produktów w równych lub malejących odstępach czasu)

II. Dodatkowe - zasady w zależności od wyposażenia technicznego przedsiębiorstwa:

  • 1. Automatyczność (wykonywanie procesu produkcyjnego bez udziału pracownika, którego funkcjonowanie sprowadza się jedynie do obserwacji).
  • 2. Elastyczność ( współczesne tendencje rynek, gospodarka globalna, niestabilność stawiają nowy wymóg w zakresie organizacji produkcji – elastyczność, czyli możliwość zmiany sprzętu, szeroki zakres zastosowań sprzętu itp.)
  • 3. Złożoność ( nowoczesne procesy Wytwarzanie wyrobów charakteryzuje się przeplataniem procesów głównych, pomocniczych i usługowych. Pomocnicze zajmują coraz większe miejsce ze względu na opóźnienia w ich automatyzacji w porównaniu z wyposażeniem głównych procesy produkcji)
  • 4. Niezawodność (zapewnia stabilny przebieg procesu produkcyjnego, niezawodność wykorzystywanych urządzeń i stosowanych technologii)
  • 5. Przyjazność dla środowiska (nakierowana na przyjazne dla środowiska procesy produkcyjne zgodnie z normą ISO).
  • 5. FORMY, METODY I RODZAJE ORGANIZACJI PRODUKCJI

Forma to pewne połączenie w przestrzeni i czasie elementów procesu produkcyjnego:

  • 1. Koncentracja produkcji (koncentracja jednego lub więcej podobnych rodzajów produktów w dużych organizacjach
    na małym obszarze).
  • 2. Specjalizacja produkcji (podział pracy według jej pewne gatunki i formy, koncentracja działalności produkcyjnej organizacje działające w stosunkowo wąskich obszarach społecznych, poszczególnych operacjach technologicznych czy rodzajach produktów:
    • Ø specjalizacja przedmiotowa (produkcja wyrobów gotowych
      do końcowego spożycia produktu)
    • Ш specjalizacja detali (produkcja części jednorodnych
      i węzły)
    • Ø specjalizacja techniczna (przydzielenie określonych etapów produkcji do samodzielnego przedsiębiorstwa branżowego)
    • Ø specjalizacja kooperacyjna (tworzenie i wykorzystywanie powiązań produkcyjnych i zarządczych pomiędzy organizacjami wspólnie wytwarzającymi produkty, działającymi według jednego planu, dostarczającymi rozwiązania wspólnego problemu produkcyjnego)
    • Ш specjalizacja połączona (łączenie różnych gałęzi produkcji w jedną grupę organizacji w celu uproszczenia międzybranżowych powiązań łańcucha technologicznego)
  • 1. Pojedynczy (szeroka gama produktów w jednym egzemplarzu).
  • 2. Partia (stosunkowo ograniczony asortyment produktów produkowany jest okresowo w określonych partiach)
  • 3. Melasa (produkcja ciągła, duży wolumen produkcji)
  • 1. Masa (wąski asortyment, duży wolumen produkcji wyrobów, wytwarzanych lub naprawianych w sposób ciągły przez określony czas).
  • 2. Seryjny (typ pośredni pomiędzy masowym a indywidualnym, limitowanym asortymentem, wytwarzanym w partiach okresowych). Podzielone na:
    • Ř Na dużą skalę
    • Ř Seria średnia
    • Sh Na małą skalę
  • 3. Pojedynczy (duża różnorodność wytwarzanych wyrobów, nieregularna powtarzalność wytwarzania wyrobów).
  • 6. ANALIZA PRACY OTWARTEJ SPÓŁKI AKCYJNEJ „AVTOVAZ”

JSC „AVTOVAZ” - największy producent samochody osobowe w Rosji i Europie Wschodniej. Jej udział w produkcie krajowym brutto naszego kraju wynosi 1%.

W latach 1970 - 2009 firma wyprodukowała 22 miliony samochodów. Istniejący potencjał produkcyjny kompleksu motoryzacyjnego pozwala na produkcję ponad 700 000 samochodów rocznie.

Misją organizacji jest tworzenie wysokiej jakości samochodów dla klientów przystępne ceny, przynosząc stabilne zyski akcjonariuszom, poprawiając dobrobyt pracowników i zwiększając wartość biznesową z korzyścią dla Ojczyzny.

Rodzaj produkcji - seryjna, czyli ograniczona gama wyrobów, wytwarzana w partiach okresowych.

Forma organizacji produkcji jest technologiczna. Taka forma zapewnia najpełniejsze załadunek sprzętu i jest dostosowana do częstych zmian w procesie technologicznym.

Organizacja ta stosuje przepływową metodę organizacji produkcji, ponieważ spełnione są następujące warunki jej stosowania:

  • 1. Wielkość produkcji jest dość duża i nie zmienia się w długim okresie;
  • 2. Konstrukcja produktu ma charakter technologiczny, poszczególne elementy i części są przenośne, produkty można podzielić na jednostki konstrukcyjne i montażowe, co jest szczególnie ważne dla organizacji przebiegu montażu;
  • 3. Można ustawić koszty czasu operacji
    przy wystarczającej dokładności, zsynchronizowanej i sprowadzonej do jednej wartości, zapewnione jest ciągłe dostarczanie materiałów, części i podzespołów na stanowiska pracy oraz możliwy jest pełny załadunek sprzętu.

JSC AVTOVAZ ma macierzową strukturę zarządzania organizacyjnego.

Struktura ta zbudowana jest na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi jednostki funkcjonalnej, która zapewnia personel i inne zasoby kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi grupy tymczasowej, który posiada niezbędne uprawnienia i jest odpowiedzialny za terminy, jakość i zasoby. W tego typu organizacji kierownik projektu współdziała z dwiema grupami podwładnych: członkami Grupa projektowa oraz z innymi pracownikami podległych mu działów funkcjonalnych czasowo i w ograniczonym zakresie spraw.

Zarządzaniem programem zajmują się specjalnie powołani menadżerowie, którzy odpowiadają za koordynację całej komunikacji w ramach programu i terminową realizację jego celów. Jednocześnie menedżerowie najwyższego szczebla są uwolnieni od konieczności podejmowania decyzji w bieżących sprawach. W efekcie na średnim i niższym szczeblu wzrasta efektywność zarządzania i odpowiedzialność za jakość wykonania określonych operacji i procedur, czyli zauważalnie wzrasta rola kierowników wyspecjalizowanych działów w organizowaniu pracy według jasno określonego programu .

Problemy pojawiające się przy ustalaniu priorytetów zadań i przydzielaniu czasu specjalistom na pracę nad projektami mogą zaburzyć stabilność funkcjonowania organizacji i utrudnić realizację jej długoterminowych celów. Aby zapewnić koordynację pracy w matrycowej strukturze zarządzania, centrum zarządzania programem ma za zadanie koordynować wdrażanie procedur zarządczych przez poszczególne działy funkcjonalne i liniowe.

Szereg zastosowań struktury macierzowe w organizacjach są dość znaczne, co świadczy o ich efektywności, choć system podwójnego podporządkowania powoduje wiele problemów w zarządzaniu personelem i jego efektywnym wykorzystaniu.

Taka struktura organizacyjna ma swoje zalety i wady.

Zalety:

  • 1. Umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmian wewnętrznych i warunki zewnętrzne organizacje
  • 2. Zwiększanie aktywności twórczej personelu administracyjnego i kierowniczego poprzez tworzenie jednostek programowych aktywnie współdziałających ze strukturami funkcjonalnymi
  • 3. Racjonalne wykorzystanie personelu ze względu na specjalizację różnego rodzaju czynności zawodowych
  • 4. Zwiększenie motywacji działania dzięki decentralizacji zarządzania i wzmocnieniu demokratycznych zasad przywództwa
  • 5. Wzmocnienie kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektowymi
  • 6. Odciążenie menadżerów wysokiego szczebla poprzez delegowanie części uprawnień
  • 7. Zwiększanie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego elementów.

Wady:

  • 1. Złożona struktura podporządkowanie
  • 2. Obecność „ducha” niezdrowej rywalizacji pomiędzy menadżerami programów
  • 3. Konieczność stałego monitorowania „korelacji” sił pomiędzy zadaniami zarządzania przez cele
  • 4. Trudności w zdobyciu umiejętności niezbędnych do pracy w ramach nowego programu.

Propozycje ulepszenia struktury zarządzania organizacyjnego JSC AVTOVAZ:

Tworzenie funkcjonalnej struktury zarządzania opiera się na zasadzie pełnej kontroli: każdy menedżer ma prawo wydawać polecenia w sprawach należących do jego kompetencji. Stwarza to warunki do kształtowania kadry specjalistów, którzy ze względu na swoje kompetencje odpowiadają tylko za określony obszar pracy. Taka decentralizacja pracy pomiędzy działami pozwala wyeliminować duplikację w rozwiązywaniu zadań zarządzania poszczególnymi służbami i stwarza szansę na specjalizację działów w celu wykonywania pracy jednolitej merytorycznie i technologicznie, co znacząco zwiększa efektywność aparatu zarządzającego. Jednocześnie struktura funkcjonalna ma szereg wad: 1. zasada pełnego zarządzania w pewnym stopniu narusza zasadę jedności dowodzenia. Każdy wykonawca otrzymuje instrukcje płynące jednocześnie kilkoma kanałami komunikacji od różnych menadżerów. Stąd funkcjonalna specjalizacja przerw w pracy proces zarządzania, jeden w naturze.

Zbudowane przez zasada funkcjonalna struktura zarządzania przyczynia się do rozwoju izolacji psychologicznej poszczególnych menedżerów, dla których zadania swoich działów są najważniejsze. Stąd osłabienie powiązań horyzontalnych i potrzeba ciała kontrolującego i integrującego. Takie ciało w funkcjonalna struktura nieobecny.

Struktura produkcji Przedsiębiorstwa są formą organizacji procesu produkcyjnego, w której ze sobą powiązane są wielkość przedsiębiorstwa, skład, liczba i udział jednostek produkcyjnych, a także ich obszary i miejsca pracy. Na strukturę produkcji przedsiębiorstw wpływa wielkość przedsiębiorstwa, rodzaje i charakter wytwarzanych produktów, technologia ich wytwarzania, etapy i stopień współpracy produkcyjnej. Struktura produkcyjna JSC AVTOVAZ jest zaznaczona ciemnym kolorem na strukturze organizacyjnej.

Organizacja pracy to proces delegowania i koordynowania zadań i zasobów z jasno określonymi obowiązkami, uprawnieniami i odpowiedzialnością. Co zyskamy, jeśli zainwestujemy swój czas i energię właściwa organizacja pracy i jak to osiągnąć?



Korzyści z dobrej organizacji pracy

Prawa i obowiązki pracowników są jasno określone; każdy wie, czego się od nich oczekuje.
Obowiązki są rozdzielone sprawiedliwie; pracownicy mają określoną ilość pracy, na którą się zgadzają.
Wykorzystanie zasobów tak efektywnie, jak to możliwe; nie ma powielania obowiązków.
Koordynacja pracy jest ciągła; pracownicy współpracują, aby osiągnąć cele firmy.
Satysfakcja pracowników w wysoki poziom; wolą organizację, która działa sprawnie.
Osiągnięto realizację celów; Można to osiągnąć jedynie poprzez odpowiednią organizację pracy.

Jak jednak dobrze zorganizować pracę? Jakimi zasadami należy się kierować w tym przypadku?

Ogólne zasady

Jedność przywództwa oznacza obecność jednego menedżera dla każdego pracownika i jeden plan, który jest przeznaczony dla pracowników do osiągnięcia wspólny cel.

Łańcuch dowodzenia oznacza, że ​​władza w organizacji musi być wyraźnie określona od góry do dołu. Każdy powinien wiedzieć, kto mu podlega i komu w związku z tym podlega.

Główna zasada co z powyższego wynika – każdy pracownik powinien mieć tylko jednego szefa!

Zakres kontroli- menedżer powinien mieć tylu podwładnych, ilu jest w stanie utrzymać pod kierownictwem i efektywną kontrolą. Liczba bezpośrednich podwładnych może się różnić. Zależy to od wielu czynników, np. obszaru pracy firmy, poziomu odpowiedzialności i uprawnień konkretnego menedżera, zadań realizowanych przez ten dział i innych zmiennych.

Specjalizacja- Każdy pracownik w organizacji ma jasne, określone funkcje. Aby zasada ta była przestrzegana, menedżer musi dobrze rozumieć strukturę firmy i mieć pełną wiedzę o tym, kto, co, gdzie i dlaczego robi oraz jakie interakcje i powiązania zachodzą wewnątrz firmy. Dokumenty takie jak opisy stanowisk są bardzo pomocne w określeniu funkcji pracowników.

Koordynacja- proces integracji pracy działów dla osiągnięcia celów firmy. Po pierwsze, ważne jest, aby zrozumieć, jaki jest cel firmy. Następnie należy zrozumieć, jaką funkcję pełni konkretna jednostka w procesie osiągania celu ogólnego. Docelowo konieczna jest koordynacja działań różnych działów w dążeniu do osiągnięcia celu firmy. Dział może być użyteczny tylko wtedy, gdy jest uwzględniony praca ogólna.

Zrównoważona odpowiedzialność, uprawnienia i raportowanie- wszystkie wymienione poniżej funkcje są ze sobą zrównoważone i mają jednakową wagę.

Delegacja- proces przypisywania odpowiedzialności i uprawnień do wykonania zadania. Najważniejsze w delegowaniu jest prawidłowe określenie, co można i należy delegować, a co kierownik powinien nadal osobiście wykonywać. Zakres delegowanych zadań zależy od wielu niuansów, dlatego każdy menadżer ustala go na podstawie własnej sytuacji. Delegowanie jest jednak procesem obowiązkowym wydajna praca przedsiębiorstwa.

Stabilność pracowników- pracownicy pozostają na swoich stanowiskach pracy tak długo, jak to możliwe, niska rotacja personelu. Zasada ta znacząco wpływa na zysk firmy, choć nie jest to tak oczywiste jak np. w przypadku wynajmu czy zakupu surowców. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę, ile pieniędzy wydaje się na znalezienie odpowiedniego personelu, jego selekcję, szkolenie itp., znaczenie stabilności pracowników staje się oczywiste.

KISS (Krótko i prosto)- maksymalnie uprościć proces pracy. W niektórych przedsiębiorstwach opisy stanowisk, normy i zasady przypominają specjalnie zaszyfrowane wiadomości. Zdania są tak kwieciste i niezrozumiałe, że pracownik, zwłaszcza nowicjusz, gubi się już od pierwszych stron. Ale nieuzasadnione trudności, które istnieją tylko na papierze, nie są najgorsze. Znacznie gorzej jest, gdy sam proces pracy jest złożony, zwłaszcza jeśli nie jest to konieczne. Przyczyną komplikacji może być nadmierna biurokratyzacja w przypadku adopcji proste rozwiązanie Istnieje wiele instrukcji i wiele zezwoleń, które należy uzyskać.

Elastyczność- Od każdej reguły są wyjątki. Podejście sytuacyjne zakłada nienaruszanie zasad fakultatywnie, ale umiejętność myślenia nieszablonowego, zwłaszcza gdy sytuacja wykracza poza ogólnie przyjęte przepisy. Nie od dziś wiadomo, że każda sytuacja kryzysowa czy siła wyższa wymaga indywidualnego podejścia. Jednak nie tylko kryzys może zmusić menedżera do odejścia od standardowych rozwiązań, w przeciwnym razie nie pojawiłyby się nowe technologie i podejścia w biznesie.

Moc

Władza jest integralną częścią procesu organizacji pracy. Optymalna opcja to taka, w której formalna i nieformalna władza jest w tych samych rękach.

Formalny zaczyna się na szczycie organizacji i jest delegowany w dół łańcucha dowodzenia.

Menedżer ma prawo:
- decyzje;
- wydawać rozkazy;
- korzystaj z kontrolowanych zasobów.

Nieformalna władza- mając formalną władzę w momencie objęcia urzędu, menedżerowie muszą nabyć władzę nieformalną, jeśli początkowo jej nie posiadali. Na nieformalną władzę, czyli tzw. autorytet, lider w oczach pracowników dużo łatwiej zdobywa, jeśli posiada następujące cechy:

Umiejętności techniczne, czyli dogłębna znajomość pracy.
Historie sukcesu to świetna poprzednia praca.
Umiejętności komunikowania się z ludźmi.
Zaufanie to otwartość i szczerość w relacjach.

Organizacja pracy placówki

Istnieją trzy narzędzia organizacji/reorganizacji, które należy opracować przed rozpoczęciem procesu pracy:

1. Budowa struktury organizacyjnej.
2. Opracowanie polityk, procedur, zasad.
3. Rozwój opisy stanowisk pracy(odpowiedzialność, zadania, funkcje).

Komu menedżer powinien w pierwszej kolejności delegować uprawnienia?

Najlepiej delegować zadania tym, których zamierzasz promować. Staraj się uwzględniać interesy pracowników, nie przeciążaj ich. Nie próbuj stawiać poprzeczki zbyt wysoko. Poświęć trochę czasu na przeszkolenie swoich pracowników, zanim ich o to poprosisz.

Aby przejść od teorii do praktyki, zapoznajmy się z algorytmem delegowania, który pomoże Ci prawidłowo ustrukturyzować przekazanie władzy i pozwoli Tobie, jako liderowi, rozwijać swoich podwładnych i rozwijać siebie.

Krok 1. Wyjaśnij pracownikowi, dlaczego pojawiła się potrzeba delegowania i dlaczego przekazujesz mu tę lub inną odpowiedzialność.

Twoje wyjaśnienia pomogą pracownikowi spojrzeć na sprawę z szerszej perspektywy i zrozumieć wagę powierzonej mu pracy. Musisz motywować pracownika, pokazując mu, że go cenisz. Nie stosuj podejścia: „To oczywiście głupia praca, ale ktoś ją musi wykonać…”.

Krok 2. Wyznacz cele poprzez określenie obowiązków, zakresu uprawnień i terminów.

Delegowanie to planowanie, które zaczyna się od ustalenia celu, który pracownik ma osiągnąć.

Przykład:

1. Sporządź listę dostawców i przedkładaj ją kierownikowi w każdy piątek o godzinie 12.00 (uprawnienie do poinformowania).

2. Wypełniaj zamówienia dla dostawców i przesyłaj je kierownikowi w każdy piątek o godzinie 12.00 (moc do rekomendacji).

3. Wypełnij zamówienie do dostawców, podpisz je i wyślij do działu zakupów, przekazując kopię kierownikowi w każdy piątek o godzinie 12.00 (uprawnienie do zgłoszenia).

4. Wypełnij zamówienie do dostawców, podpisz je i wyślij do działu zakupów, zostawiając kopię dla siebie w każdy piątek o godzinie 12.00 (pełne pełnomocnictwo).

Krok 3: Opracuj plan.

Opracowując plan, należy sporządzić arkusz operacyjny. Część planu może obejmować szkolenie pracowników. Jeżeli konieczne jest współdziałanie pracownika z innymi służbami, kierownik musi wydać polecenie zapewnienia mu niezbędnych informacji i wsparcia.

Wybór odpowiedniego stylu zarządzania jest bardzo ważny dla powodzenia delegowania.

Krok 4: Ustal kamienie milowe.

Termin wykonania delegacji powinien być podany w zadaniach. Szef i podwładny muszą uzgodnić następujące kwestie: formę kontroli (telefon, wizyta, notatka, szczegółowy raport) i ramy czasowe (codziennie, co tydzień, po wykonaniu określonych kroków przed przejściem do kolejnego kroku).

Krok 5: Wprowadź raportowanie pracowników.

Pracownicy są bardziej produktywni, gdy ich praca jest mierzona i doceniana. Kierownik musi ocenić pracę w każdym punkcie kontrolnym i po jej całkowitym zakończeniu; W wyniku kontroli należy zastosować nagrody lub kary w zależności od sytuacji.

Zasady zarządzania, którymi kierują się menedżerowie podczas jej tworzenia i funkcjonowania, są istotne w realizacji celów organizacji.

Zasady zarządzania określają sposób działania i współdziałania oraz pełnią funkcję zasad i norm zarządzania i działania. Odzwierciedlają relacje, według jakich mas system zarządzania organizacją lub przedsiębiorstwem jest tworzony, funkcjonuje i rozwija się.

Zasady zarządzania zostały sformułowane na podstawie obserwacji i badań, dlatego stanowią uogólnienie praktycznych pozytywnych doświadczeń zarządczych i opierają się na pewnych prawach i wzorcach rozwój społeczny. ich zastosowanie w działalności zarządczej daje swego rodzaju efekt „ułożonego toru”, gdy wiadomo, co należy zrobić, aby uniknąć awarii. Dlatego znajomość i uwzględnianie zasad zarządzania w nowoczesne zarządzanie jest ważnym warunkiem jego skuteczności.

Ponieważ nauka o zarządzaniu w swojej ewolucji w określonych okresach historycznych definiowała różne priorytety i wysuwała różne koncepcje zarządzania, zasady zarządzania poszły odpowiednią drogą, począwszy od racjonalistycznego podejścia do organizacji procesów produkcyjnych, a skończywszy na ideach dotyczących Efektywne zarządzanie w dobie globalizacji i technologii informatycznych.

F. Taylor jako pierwszy zwrócił uwagę na konieczność przestrzegania pewnych racjonalnych zasad w zarządzaniu produkcją. Wyniki swoich badań opublikował w 1911 r. pod tytułem Zasady naukowe zarządzanie„, gdzie zidentyfikował cztery zasady zarządzania indywidualną pracą pracowników:

Naukowe podejście do wykonania każdego elementu pracy;

Naukowe podejście do selekcji, kształcenia i szkolenia pracowników;

Współpraca z pracownikami;

Podział odpowiedzialności za wyniki pracy pomiędzy menedżerów i pracowników.

Zasady te stały się punktem wyjścia do dalszych badań w tym obszarze, gdyż ich zastosowanie pozwoliło znacząco poprawić efektywność zarządzania procesami produkcyjnymi.

Jeszcze dalej w tym kierunku poszedł przedstawiciel administracyjnej szkoły zarządzania A. Fayol. Postawił sobie za zadanie sformułowanie uniwersalnych zasad zarządzania, które miałyby zastosowanie w każdym obszarze działalności zarządczej. Dlatego pierwszym krokiem w kierunku opracowania skutecznego systemu zarządzania było zidentyfikowanie głównych funkcji zarządzania i ustalenie relacji między nimi, co pozwoliło spojrzeć na zarządzanie jako proces ciągły. Następnie zagłębiając się w treść tych funkcji, A. Fayol doszedł do wniosku, że skuteczne zarządzanie nie jest możliwe bez racjonalnego zbudowania struktury organizacji i zarządzania pracownikami. Dlatego proponował przestrzeganie takich zasad przy rozwiązywaniu problemów zarządczych i pełnieniu funkcji zarządczych (tabela 7).

Tabela 7. Zasady zarządzania według A. Fayola

Przedmiot nr. Zasady Treść zasad
1 Podział pracy Specjalizacja pracy niezbędna do efektywnego wykorzystania pracy (poprzez zmniejszenie liczby celów, na które ukierunkowane są wysiłki pracownika)
2 Autorytet i odpowiedzialność Każdemu pracownikowi należy przekazać wystarczające uprawnienia, aby mieć pewność, że jest on odpowiedzialny za wykonanie swojej pracy.
3 Dyscyplina Pracownicy muszą przestrzegać warunków umowy zawartej między nimi a kierownictwem, menedżerowie muszą zastosować sprawiedliwe sankcje wobec osób naruszających porządek
4 Autokracja Pracownik otrzymuje polecenia i raporty tylko do jednego bezpośredniego przełożonego
5 Jedność działania Wszystkie działania, które mają ten sam cel, należy połączyć w grupy i przeprowadzić według jednego planu
6 Podporządkowanie interesów Interesy organizacji mają pierwszeństwo przed interesami jednostki
7 Wynagrodzenie personelu Zapewnienie pracownikom godziwego wynagrodzenia za swoją pracę
8 Centralizacja Naturalny porządek w organizacji z centrum kontroli
9 Łańcuch skalarny Ciągły łańcuch poleceń, poprzez który przekazywane są wszystkie rozkazy i prowadzona jest komunikacja pomiędzy wszystkimi poziomami hierarchii
10 Zamówienie Miejsce pracy dla każdego pracownika i każdy pracownik na swoim własnym stanowisku pracy
11 Sprawiedliwość Ustalonych zasad muszą przestrzegać wszyscy na wszystkich poziomach łańcucha skalarnego
12 Stabilność personelu Skoncentruj się na długoterminowej pracy w organizacji, ponieważ duża rotacja obniża efektywność
13 Inicjatywa Zachęcanie pracowników do niezależnego osądu w granicach powierzonych im uprawnień
14 Duch korporacyjny Harmonia interesów załogi i organizacji zapewnia jedność wysiłków

Wiele z tych zasad nadal ma wartość praktyczną, mimo że nauki o zarządzaniu znacznie się zmieniły od czasu ich wyodrębnienia. Świat Rozwój gospodarczy dziś wkroczyło w nowy etap – postindustrialny, który ma swoją specyfikę, a zatem wymaga nowej wizji tych procesów, które wymagają działań zarządczych. Pod koniec XX wieku główna uwaga w zarządzaniu skupiała się na ludziach jako nosicielach inteligencji. Kierownictwo skoncentrowało swoje wysiłki na uzdolnieniu ludzi do wspólnego działania i tym samym osiągnięciu synergii w swojej pracy; kierownictwo zapewniało uczciwość i zaufanie relacje biznesowe- etyka w biznesie została uznana za złotą zasadę; kierownictwo dążyło do stworzenia kultury organizacyjnej, która stymulowałaby samorozwój pracowników i ich chęć bycia równymi członkami organizacji. Dlatego na pierwszy plan wysunęły się następujące zasady, które pozwalają w pełni uwolnić potencjał człowieka i skierować go na korzyść organizacji:

Rozwój zdolności twórczych kadry;

Angażowanie pracowników w opracowywanie decyzji zarządczych;

Poleganie na systemie elastycznego przywództwa wśród pracowników i kontakty osobiste pracownicy ze środowiskiem zewnętrznym;

Metody pracy z ludźmi w celu zapewnienia im satysfakcji z pracy;

Stałe i ukierunkowane wsparcie indywidualnej inicjatywy pracowników firmy i organizacji z nią współpracujących;

Uczciwość i zaufanie w relacjach biznesowych;

Poleganie na wysokie standardy praca i chęć innowacji;

Obowiązkowe określenie składnika udziału pracowników w ogólnych wynikach;

Koncentracja na perspektywach rozwoju;

Poleganie na uniwersalnych wartościach ludzkich i społecznej odpowiedzialności biznesu wobec ludzi i społeczeństwa jako całości.

Należy zaznaczyć, że w nowoczesne zasady zarządzanie odnosi się do takich kwestii, jak „uczciwość i zaufanie w relacjach biznesowych”. Równie ważną zasadą zarządzania jest „uznanie społecznej odpowiedzialności kierownictwa wobec jednostek i społeczeństwa jako całości”. Zgodnie z najczęstszymi rozważaniami organizacje, oprócz obowiązków prawnych i ekonomicznych, muszą wziąć pod uwagę ludzkie i społeczne aspekty wpływu swojej działalności biznesowej na pracowników, konsumentów i lokalna populacja, a także przyczynić się do rozwiązania problemy społeczne ogólnie rzecz biorąc, przekazując część swoich funduszy i wysiłków na ten cel. Muszą dobrowolnie odpowiadać na potrzeby społeczne społeczeństwa, działać odpowiedzialnie w takich obszarach jak ochrona środowisko, opieka zdrowotna, macierzyństwo, rozwój oświaty, kultury, sportu i tym podobne. Poprzez swój udział w akcje charytatywne mogą przyczynić się do rozwiązania palących problemów społecznych regionu, w którym pracują.

Powyższe zasady stały się podstawą współczesnego paradygmatu zarządzania. Korzystanie z nich pozwala każdej organizacji rozwijać się i zmieniać zgodnie z wymogami czasu. Ale każdy nowoczesna organizacja, opierając się na potencjale swoich pracowników, musi znaleźć dla siebie najważniejszą rzecz, która się do tego przyczyni udana praca i sprostać wymaganiom i wymaganiom rynku. Dlatego mówimy o o ukształtowaniu pewnego podejścia do podkreślania tych podstawowych zasad, którymi firma kieruje się w swojej pracy, aby odnieść sukces.

Pod wieloma względami dotyczy to ukraińskich przedsiębiorstw, które dopiero zaczynają opanowywać ABC rynku. Rezygnacja z absolutnej centralizacji w zarządzaniu nie jest łatwa i niełatwa praktyka zarządzania Jej zaczątki pozostaną na długo w postaci braku chęci wzięcia na siebie dodatkowej odpowiedzialności, pracy jedynie w warunkach ścisłej kontroli, oczekiwania na rozkaz wprowadzenia czegoś nowego i tym podobnych. Sytuację pogarsza fakt, że zarządzanie krajowe kształtuje się pod wpływem zachodnich koncepcji teoretycznych, które były aktualne ćwierć wieku temu. Oczywiście nadają się do pracy na rynku krajowym. Ale ukraińskie przedsiębiorstwa muszą być konkurencyjne na rynku zagranicznym. Teraz, w dobie globalizacji, konkurencja nabiera innego wymiaru, a wejście w globalny podział pracy jest dla Ukrainy trudnym zadaniem. Ogromna koncentracja kapitału w krajach wysoko rozwiniętych wypiera małe i równomierne średni biznes z tradycyjnych dziedzin działalności. Nie zwraca się już uwagi na preferencje konsumentów, lecz je kreuje. Oparcie się presji przedsiębiorstw ponadnarodowych jest możliwe tylko w niektórych obszarach i tylko pod warunkiem skutecznego zarządzania, w oparciu o najnowsze spostrzeżenia realia rynkowe i wybiera odpowiednie metody interakcji z nimi. Każda organizacja w tych warunkach musi sama określić podstawowe zasady prowadzenia działalności gospodarczej, których wdrożenie pozwoli jej uzyskać przewaga konkurencyjna. Te zasady i zasady powinny wyznaczać filozofię prowadzenia działalności gospodarczej, zachowań organizacyjnych, kształtują zrozumienie rynków konsumenckich, konkurentów, technologii i ich zmian itp. Muszą się na nich opierać silne strony firm i uwzględniać słabe strony, wyznaczać obszary działania i ustalać jasne wytyczne rozwoju, pozwalać na odpowiednią ocenę wyników działalności i terminowe formułowanie nowych celów.

Zatem dla małego przedsiębiorstwa, które stawia sobie za cel działanie na rynku lokalnym (sfera usługi indywidualne w szczególności) zastosowanie będą miały następujące zasady:

Priorytet klienta (niezawodna obsługa, wygoda, szybkość);

Wysoka jakość pracy;

Przystępne ceny;

Naśladowanie przywódców;

Identyfikacja pracowników z firmą, każdy pracownik jest „człowiekiem firmy”;

Ciągłe poszukiwanie alternatywnych możliwości działania firmy;

Zastosowanie najnowszych metod stymulacji porodu;

Realizacja długoterminowa rozwój zawodowy czołowi pracownicy;

Poleganie na osobistych kontaktach pracowników ze środowiskiem zewnętrznym;

Stałe i ukierunkowane wsparcie indywidualnej inicjatywy pracowników firmy.

Dla firmy planującej ekspansję na rynku krajowym kluczowe mogą być następujące zasady:

Wysokie standardy wydajności;

Koncentracja na perspektywach rozwoju (poszerzanie zakresu działalności, podnoszenie standardów działania);

Ścisła odpowiedzialność wszystkich za wyniki działalności firmy;

Poleganie na realiach sytuacji rynkowych;

Decentralizacja zarządzania firmą i zwiększenie liczby pracowników zaangażowanych w opracowywanie decyzji zarządczych;

Poszerzanie i pogłębianie powiązań firmy z otoczeniem zewnętrznym;

Orientacja na lidera;

Zwiększanie gotowości wszystkich do wprowadzania innowacji i dynamicznej aktualizacji produktów;

Stosowanie najnowszych metod stymulowania pracy, w tym poprzez zaspokajanie potrzeb uznania i sukcesu;

Tworzenie korporacji Kultura organizacyjna zarządzanie oparte na wspólnych interesach i uniwersalnych wartościach ludzkich, partnerstwie, współpracy i wzajemnych korzyściach;

Społeczna odpowiedzialność wobec społeczeństwa za rezultaty swojej działalności.

Dla firm chcących dotrzeć zagraniczny rynek Oprócz powyższych istotne będą następujące zasady:

Koncentracja wysiłków na kluczowych obszarach działalności;

Każdy krok naprzód musi być starannie uzasadniony, biorąc pod uwagę specyfikę rynku międzynarodowego;

Od badania preferencji konsumentów do ich kształtowania;

Ukierunkowanie działań firmy na uniwersalne interesy człowieka;

Zgodność z etyką biznesową.

Jak widzimy, trafność niektórych zasad może być różna w zależności od celów organizacji i stanu otoczenia, ale razem tworzą spójny system zasad, który pozwala na skuteczne zarządzanie.

Poniżej znajdują się zasady, które sformułował A. Fayol.

  1. Jedność zarządzania. Niezależnie od struktury organizacji, stopnia decentralizacji i delegowania uprawnień, jedna osoba musi ponosić pełną i bezwzględną odpowiedzialność za działalność całego przedsiębiorstwa.
  2. Skalarna metoda delegowania uprawnień. Pełna i absolutna odpowiedzialność oznacza prawo nie tylko do zarządzania, ale także do przenoszenia i delegowania części uprawnień na inne osoby na szczeblu kierowniczym.
  3. Jedność podporządkowania. Każdy pracownik (pracownik) może mieć tylko jednego przełożonego.
  4. Zasada korespondencji. Delegowane uprawnienia muszą odpowiadać poziomowi odpowiedzialności. Jeżeli danej osobie przydzielono określone obowiązki, należy jej nadać odpowiednie uprawnienia niezbędne do wypełnienia tych obowiązków.
  5. Skala zarządzania. Liczba osób faktycznie zarządzanych jest ograniczona. Zależy to od szeregu okoliczności, od charakteru wykonywanej pracy.
  6. Komunikacja, system komunikacji. Należy ustanowić i stale utrzymywać zarówno formalne, jak i nieformalne kanały komunikacji.
  7. Zasada orientacji. Organizacje powinny być budowane zgodnie z charakterem powierzonych im zadań, a nie zależne od czynników subiektywnych.
  8. Zasada selektywności. Kierownictwo powinno otrzymywać wyłącznie informacje wykraczające poza plan i mające charakter wyjątkowy, czyli korzystny lub niesprzyjający prowadzeniu działalności. Dzięki temu możliwe będzie odcięcie niepotrzebnych, nieprzydatnych informacji.
  9. Różnicowanie pracy. Różne rodzaje praca ma różne cechy, które należy uwzględnić przy tworzeniu organizacji. Na przykład wysoko wykwalifikowany praca indywidualna wymaga innych warunków niż powtarzalne operacje wymagające niewielkiej umiejętności.
  10. Rozbicie złożonego elementu na proste komponenty, specjalizacja i standaryzacja. Metody te powinny znaleźć zastosowanie w organizacji, gdyż redukują koszty.
  11. Kontrola nad realizacją operacji. Funkcja ta musi być przypisana do urządzenia wyraźnie do tego przeznaczonego. Pewna część administracji musi codziennie monitorować postęp operacji. Należy zachęcać do kreatywnego podejścia do biznesu.
  12. Planowanie powinno zawsze poprzedzać wykonanie pracy.
  13. Elastyczność. Struktura organizacji powinna umożliwiać dokonywanie dostosowań w związku ze zmianami metod, celów, celów, skali działalności komercyjne, pojawienie się nowych technologii i zasobów. Oczywiście wprowadzenie znaczących zmian wymaga szeroko zakrojonych badań.
  14. Dostępność na wszystkich poziomach organizacji. Każdy pracownik (pracownik) organizacji musi mieć prawo i możliwość złożenia skargi, zgłoszenia uwag lub złożenia skargi do odpowiedniego kierownika.