Rolnictwo 

2 liniowe, funkcjonalne i dywizjonalne struktury zarządzania. Rodzaje struktur organizacyjnych: liniowe, funkcjonalne, dywizjonalne, macierzowe, sieciowe. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją i jej cechy

Struktury zarządzania liniowo-funkcjonalne, dywizjonalne i macierzowe (projektowe i macierzowe).

Interakcja na poziomie działów w organizacji jest zdeterminowana strukturą organizacyjną, przy pomocy której budowana jest różne rodzaje departamentalizacja: liniowa, funkcjonalna, wynikowa i macierzowa.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Tradycyjna struktura organizacyjna jest połączeniem departamentalizacji liniowej i funkcjonalnej.

Podstawą struktury liniowo-funkcjonalnej są piony liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji (produkcja) oraz obsługujące je wyspecjalizowane działy funkcjonalne, utworzone w oparciu o zasoby: personel, finanse, surowce, marketing itp. W niektórych źródłach obsługujące jednostki funkcjonalne nazywane są centralą, a struktura liniowo-funkcjonalna nazywana jest centralą.

Główne zalety tych struktur to: wysoka wydajność przy małej różnorodności produktów i rynków; kontrola scentralizowana, zapewniająca jedność w rozwiązywaniu problemów organizacji; specjalizacja funkcjonalna i doświadczenie; wysoki poziom wykorzystania potencjału i potencjału specjalistów funkcyjnych.

Wady struktur liniowo-funkcjonalnych obejmują: pojawienie się problemów koordynacji interfunkcjonalnej; przypisanie odpowiedzialności za ogólne wyniki tylko najwyższemu szczeblowi; niewystarczająca reakcja na dynamiczne zmiany otoczenie zewnętrzne, wydłużenie czasu podejmowania decyzji ze względu na konieczność uzyskania zatwierdzeń w dużych organizacjach.

Liniowe diagramy funkcjonalne są proste i zrozumiałe. Umożliwiają organizację efektywnej produkcji masowej, zapewniają sterowalność organizacji aż do przekroczenia skali sterowalności, a rozwój nie ogranicza rozwoju efektywnych powiązań poziomych. Ponadto eksperci uważają, że w rozwoju organizacji konieczne jest przejście przez etap stosowania struktur liniowo-funkcjonalnych. Pomaga to rozwinąć relację „przełożony – podwładny”, a następnie doprowadzić organizację do poziomu typu organicznego.

Tradycyjne schematy opierają się na podejściu mechanistycznym; są skuteczne w prostym i stabilnym środowisku zewnętrznym.

Wydzielone struktury

Podstawą struktury dywizji jest przekształcenie dwóch lub więcej dywizji w centra zysku dla produktu, klienta lub rynku. Wykorzystuje kombinację następujących typów departamentalizacji: liniowej, funkcjonalnej i opartej na wynikach.

A. Sloan zdefiniował strukturę dywizji jako „skoordynowaną decentralizację”. Najwyższy poziom w organizacji centralizuje planowanie i dystrybucję podstawowych zasobów, akceptuje decyzje strategiczne. Jednostki dywizyjne i ich menadżerowie, w ramach przypisanego im produktu, konsumenta czy rynku, działają samodzielnie, podejmują decyzje operacyjne i odpowiadają za generowanie zysków. Podział na poziomy przyspiesza podejmowanie decyzji i reakcję organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Zastosowanie struktury dywizjonalnej zwiększa efektywność zarządzania różnego rodzaju działalnością oraz pozwala na rozwiązywanie problemów rozwoju organizacji, gdy wraz ze wzrostem skali kontroli maleje efektywność liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej. Sprawdziło się dobrze w gałęziach przemysłu, zarówno o podejściu mechanistycznym, jak i organicznym.

Jednakże struktura dywizji predysponuje do przeciwstawienia celów dywizji ogólnym celom organizacji. Wadami są wzrost aparatu zarządzającego (a co za tym idzie, jego kosztów) w wyniku powielania poszczególnych funkcji aparatu wyższego szczebla kierowniczego z aparatem zarządzającym jednostek biznesowych. Scentralizowana redystrybucja kluczowych zasobów może prowadzić do zahamowania naturalnego rozwoju poszczególnych jednostek biznesowych.

Struktura dywizji ma szerokie zastosowanie w warunkach produkcji wieloproduktowej, a także wtedy, gdy brak jedności terytorialnej wymusza organizację niezależnych działów.

Struktura macierzy. Zalety powiązań między działami, jakie tkwią w strukturach liniowo-funkcjonalnych i dywizjonalnych, wykorzystuje struktura macierzowa. Wykorzystuje departamentalizację matrycową. Zwiększa zdolność adaptacji organizacji do dynamicznych zmian w otoczeniu zewnętrznym, sprzyja szybkim zmianom w oparciu o efektywne wykorzystanie wysoko wykwalifikowanych specjalistów i koncentrację na efekcie końcowym. Pionierem wykorzystania relacji macierzowych jest firma IBM.

Struktura macierzowa zapewnia przejście od organizacji typu mechanicznego do typu organicznego. Porównajmy cechy charakterystyczne obu typów organizacji:

Typ mechaniczny

Typ organiczny

Wąska specjalizacja w pracy

Szeroka specjalizacja w pracy

Praca według zasad

Mało zasad i procedur

Przejrzystość na poziomach zarządzania

Poziomy kontroli zamazane

Jasne prawa i obowiązki

Ambitna odpowiedzialność

Obiektywny system nagród

Subiektywny system nagród

Obiektywne kryteria rekrutacji

Subiektywne kryteria doboru personelu

Relacja ma charakter formalny i oficjalny

Nieformalne relacje w pracy

Konserwatywna struktura

Elastyczność konstrukcji

Duża bezwładność i powolna reakcja na zmiany w środowisku zewnętrznym

Szybka reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym

Matrycowy schemat relacji ma dwa poziomy rozwoju: pierwszy poziom polega na aktywnym tworzeniu różnych półautonomicznych grup w celu rozwiązywania indywidualnych problemów; drugi poziom to utworzenie struktury macierzowej organizacji jako całości.

Na pierwszym poziomie rozwoju kształtują się zarówno cele tymczasowe, jak i stałe złożone grupy, a podstawowa struktura organizacji pozostaje tradycyjna. Struktury takie nazywane są strukturami projektu.

W praktyce tworzeniu grup docelowych i innych typów, ze względu na ich tymczasowy charakter i duży stopień dynamiki uwarunkowań, rzadko towarzyszy ich podział na trwałe struktury formalne. Specjaliści zatrudnieni na czas pracy grupy znajdują się w sytuacji podwójnego podporządkowania, tj. raportować do swojego bezpośredniego kierownika funkcjonalnego i kierownika jednostki półautonomicznej Grupa robocza. Istotnym warunkiem efektywnego wykorzystania takich grup jest posiadanie przez menedżerów specjalistycznej wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania ludźmi.

Organizując pracę grupową, konieczne jest jasne określenie zakresu działalności, na jaki będą rozciągać się prawa i obowiązki grupy, gdyż grupa zazwyczaj otrzymuje prawo do planowania i realizacji swoich działań, co znacznie ogranicza możliwość ingerencji w jego pracy przez menedżerów funkcjonalnych i liniowych. Takie podejście wzbogaca pracę w grupie i motywuje pracowników. Należy pamiętać, że praca w grupie jest najskuteczniejsza, jeśli grupa jest tworzona dla zadań „przekraczających” linie zarządzania funkcjonalnego i liniowego.

Główną wadą stosowania grup jako elementu struktury macierzowej organizacji jest brak stałego miejsca dla pracowników ze względu na intensywne przemieszczanie się z grupy do grupy. Cała organizacja staje się niejako tymczasowa, co może prowadzić do utraty kontroli nad ogólnym stanem rzeczy.

Kiedy organizacja zbyt często ucieka się do pracy grupowej i jej wady zaczynają przeważać nad zaletami, kolejnym krokiem jest czysta macierzowa struktura organizacji.

Struktura macierzowa obejmuje menedżerów funkcjonalnych i administracyjnych (na podstawie wyników). Dyrektor naczelny (wł w tym przypadku dyrektor) utrzymuje równowagę w systemie podwójnego podporządkowania.

Zbadaliśmy cechy konstruowania struktur macierzowych, ich zalety i wady w departamentalizacji macierzowej.

Funkcjonalna departamentalizacja to proces podziału organizacji na odrębne elementy, z których każdy ma swoje jasno określone, specyficzne zadania i obowiązki. W zasadzie utworzenie struktury funkcjonalnej sprowadza się do grupowania personelu według szeroko rozumianych zadań, jakie pełni. Specyfika i cechy działalności konkretnej jednostki odpowiadają najważniejszym obszarom działalności całej organizacji. Ponieważ przy departamentalizacji funkcjonalnej organizacja jest podzielona na bloki z jasno określonymi zadaniami, w firmach produkcyjnych jest to podział według technologii produkcji masowej.

Tradycyjne bloki funkcjonalne firmy to działy produkcji, marketingu i finansów. Są to szerokie obszary działalności lub funkcje, które musi spełnić każda firma, aby zapewnić osiągnięcie celów organizacji.

Zalety:

      • wysoki poziom specjalizacji działalność zawodowa, wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji;
      • poszerzanie możliwości kierowników liniowych w zakresie operacyjnego zarządzania produkcją w wyniku ich zwolnienia z przygotowywania informacji o działalności funkcjonalnej;
      • szansę na wzrost i rozwój.
      • brak powielania zależności liniowych i funkcjonalnych.

Wady:

Odnotowano wady Przyczyny braków Sposoby eliminacji braków
Trudności w utrzymaniu stałych relacji pomiędzy różnymi służbami Słabości w planowaniu, brak podejścia procesowego Jasne planowanie podejście procesowe
Długa procedura decyzyjna Niewystarczające delegowanie uprawnień na niższe szczeble. Muszą samodzielnie akceptować i rozwiązywać problemy w ramach swoich kompetencji.
Brak wzajemnego zrozumienia i jedności działania pomiędzy pracownikami służb funkcjonalnych różnych pionów przedsiębiorstwa Wysoki stopień zainteresowania realizacją celów pionów funkcjonalnych ze szkodą dla wspólne cele organizacje Słabe kierownictwo wyższego szczebla. Brak podejścia procesowego. Brak systemu budżetowania. Słaby system motywacyjny, słaba koncentracja na końcowych wynikach firmy
Zmniejszona odpowiedzialność wykonawców za pracę na skutek odmowy stosowania zasady jedności dowodzenia. zasada funkcjonalna rodzi problem wielokrotnego podporządkowania personelu różnym menedżerom, w zależności od zakresu rozwiązywanych zadań Naruszenie zasady jedności dowodzenia Przeniesienie poleceń organów funkcjonalnych z płaszczyzny dyrektywnej na płaszczyznę ekonomiczną, poprzez wprowadzenie systemów budżetowania i motywacji.

W wydzielone struktury oddziały (oddziały, SBU) są autonomicznymi jednostkami organizacyjnymi wytwarzającymi pojedyncze produkty. W każdym pionie, korzystając z zasobów organizacyjnych, tworzone są działy funkcjonalne, które zapewniają produkcję towarów i usług. Przykładowo w strukturze funkcjonalnej projektanci zgrupowani są w dziale badawczo-rozwojowym, gdzie pracują nad wszystkimi produktami wytwarzanymi przez organizację. W strukturze dywizjonalnej w każdym pionie powstają działy badawczo-rozwojowe, zatrudniające mniejszą liczbę pracowników, których uwaga skupiona jest na jednej linii produktowej.

Zalety struktury dywizjonalnej:

  • zapewnia zarządzanie wielodyscyplinarnymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy i geograficznie odległymi oddziałami;
  • zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
  • poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
  • ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

Odnotowano wady Przyczyny braków Sposoby eliminacji braków
Rozbieżność, a często sprzeczność pomiędzy interesami niezależnych oddziałów a ogólnym interesem korporacji Słabe kierownictwo wyższego szczebla. Brak podejścia procesowego. Brak systemu budżetowania. Słaby system motywacyjny, słaba koncentracja na końcowych wynikach przedsiębiorstwa Wzmocnienie wyższej kadry kierowniczej. Stosowanie podejścia procesowego. Wprowadzenie systemu budżetowania i motywacji.
Duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem przedsiębiorstwa - 5 lub więcej Niewystarczające delegowanie uprawnień na niższe szczeble. Menedżerowie wyższego szczebla nie powinni podejmować decyzji w sprawach bezpośrednio dotyczących osób wytwarzających produkty. Określenie obszaru kompetencji menedżerów niższego szczebla i delegowanie im odpowiednich uprawnień.
Oddzielenie struktur centralnych działów od centrali przedsiębiorstwa Słaba koordynacja Wzmocnienie wyższej kadry kierowniczej.
Główne połączenia są pionowe, więc pozostają wspólne struktury hierarchiczne wady - biurokracja, przepracowani menedżerowie, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp. Brak udokumentowanych połączeń poziomych Wprowadzenie podejścia procesowego, ustanowienie powiązań poziomych
Powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej Słaba koordynacja Jasne określenie funkcji. Górne piętra muszą być zajęte cele strategiczne przedsiębiorstwa w ogóle, niższe - na swoim terenie. Ale pewne powielanie jest nieuniknione.
W działach z reguły utrzymuje się strukturę liniową lub liniową, ze wszystkimi jej wadami Zobacz odpowiednią sekcję Zobacz odpowiednią sekcję
Zwiększa się izolacja aparatu centralnego od konkretnych obszarów działalności organizacji, a co za tym idzie ryzyko nadużyć personel zarządzający Wady wdrażania systemów budżetowania, brak zautomatyzowany system zarządzania lub jego nieefektywności. Wdrażanie systemów budżetowania i automatycznego zarządzania

Podejście macierzowe polega na jednoczesnym wykorzystaniu funkcjonalnych i dywizjonowych łańcuchów dowodzenia w jednej części organizacji. Matrycę tworzą podwójne linie władzy. Funkcjonalna hierarchia władzy jest skierowana pionowo, a hierarchia władzy dywizji jest pozioma. Poziomy łańcuch dowodzenia formalizuje relacje i zapewnia koordynację interakcji pomiędzy działami funkcjonalnymi, a struktura pionowa to tradycyjne zarządzanie w ich obrębie. Zatem macierzowe podejście do struktury pozwala na ustanowienie formalnego łańcucha dowodzenia zarówno dla powiązań funkcjonalnych, jak i interakcji między działami.


O efektywności struktury macierzowej w dużej mierze decydują działania menedżerów, którzy pełnią w niej kluczowe role. Kiedy starszy inżynier działu produktów medycznych podlega zarówno wiceprezesowi, kierownikowi jednostki biznesowej, jak i dyrektorowi ds. inżynierii firmy. System ten narusza zasadę jedności dowodzenia, ale pozwala na równą uwagę zarówno funkcjonalnym, jak i dywizjonalnym liniom władzy. Podział obowiązków dla każdego szczebla dowodzenia pozwala na stosunkowo usprawniony system jako całość. Głowa funkcjonalna

zapewnia specjalny trening oraz przydział personelu technicznego do projektów, przy czym za całokształt realizacji realizowanego programu odpowiada kierownik jednostki.

Zalety struktury macierzowej:

  • lepsza orientacja na cele i zadania projektu (lub programu);
  • możliwość dla kierownika innowacyjnego projektu podejmowania szybkich, kompetentnych i kreatywnych decyzji.
  • bardziej efektywne zarządzanie na co dzień, możliwość redukcji kosztów i poprawy efektywności wykorzystania zasobów;
  • bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;
  • względna autonomia grup projektowych czy komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników;
  • poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;
  • każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest punktem kontaktowym dla wszystkich kwestii związanych z projektem lub programem docelowym;
  • Czas reakcji na potrzeby projektu lub programu ulega skróceniu, ponieważ utworzono komunikację horyzontalną i jeden ośrodek decyzyjny.

Wady struktur macierzowych:

Odnotowano wady Przyczyny braków Sposoby eliminacji braków
Trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
Konieczność stałego monitorowania proporcji zasobów przeznaczonych na działy i programy lub projekty Brak zautomatyzowanego systemu zarządzania i systemu budżetowania Wprowadzenie systemu budżetowania, zautomatyzowanego systemu zarządzania
Wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia Rekompensowane dużą wydajnością pracy
Częste sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów Niewykorzystane dźwignię ekonomiczną kierownictwo Kierownik projektu nie jest drugim szefem, ale klientem projektu, finansuje projekt, kontroluje prace nad projektem i akceptuje projekt
Możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów Brak jednolitego systemu standardów, scentralizowanego System informacyjny Wprowadzenie jednolitego systemu standardów, scentralizowanego systemu informacyjnego
Wyraźne przypisanie wszystkich nowych obszarów do grup projektowych lub programów docelowych, co stanowi o ich „przewadze” nad usługami liniowymi i w konsekwencji stwarza nierówne perspektywy kariery kierowników projektów (programy docelowe) i szefów działów liniowych Ciężko rozpoznać jako wadę Kierownik innowacyjnego projektu i kierownik liniowy (menedżer) muszą posiadać odmienne umiejętności zawodowe i twórcze. Dlatego takie rozróżnienie jest całkiem naturalne i konieczne.
Częste konflikty spowodowane walką o władzę pomiędzy kierownikami działów funkcjonalnych a kierownikami projektów. Słabe kierownictwo wyższego szczebla, słabe polityka personalna, niewystarczający podział władzy Wzmocnienie personelu. Rozdział władzy

Wniosek: wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o dość wysokim poziomie Kultura korporacyjna i kwalifikacje pracowników.

Struktura organizacyjna aparatura sterująca - forma podziału pracy w zarządzaniu produkcją. Każdy dział i stanowisko jest tworzone w celu wykonywania określonego zestawu funkcji zarządczych lub zadań. Aby wykonywać funkcje ich podziału urzędnicy posiadają określone uprawnienia w zakresie zarządzania zasobami i odpowiadają za realizację funkcji przypisanych jednostce.

W zależności od charakteru powiązań wyróżnia się kilka głównych typów struktur zarządzania organizacją:
W liniowa struktura zarządzania Każdy menedżer zapewnia przywództwo jednostkom niższego szczebla we wszystkich rodzajach działań. Zalety: prostota, oszczędność, ekstremalna jedność dowodzenia. Główną wadą są wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji menedżerów. Teraz praktycznie nie jest używany.

Funkcjonalna struktura organizacyjna realizuje bliskie powiązanie zarządzanie administracyjne z wdrożeniem zarządzanie funkcjonalne(ryc. 15).

D- dyrektor; FN- przełożeni funkcjonalni; I - wykonawcy

Ryż. 15. Funkcjonalna struktura zarządzania

Na ryc. 15, powiązania administracyjne pomiędzy szefami funkcjonalnymi i wykonawcami (I1 - I4) są takie same jak dla wykonawcy I5 (nie są pokazane w celu zapewnienia przejrzystości rysunku).

W tej strukturze zostaje naruszona zasada jedności dowodzenia i współpraca jest utrudniona. Praktycznie nie jest używany.

Struktura liniowo-funkcjonalna- stopień hierarchiczny. Zgodnie z nią jedynymi dowódcami są przełożeni liniowi, a wspomagają ich organy funkcjonalne. Menedżerowie liniowi na niższych poziomach nie podlegają administracyjnie menedżerom funkcjonalnym na wyższych poziomach zarządzania. Stosowano go najczęściej (ryc. 16).

D- dyrektor; FN- szefowie funkcjonalni; FP - funkcjonalny
podziały; PO- główne działy produkcyjne.

Ryż. 16. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania

Czasami taki system nazywany jest systemem centrali, ponieważ menedżerowie funkcjonalni na odpowiednim poziomie tworzą siedzibę kierownika liniowego (na ryc. 16 szefowie funkcjonalni tworzą personel dyrektora).

Wydział (struktura oddziałowa) pokazany na ryc. 17. Oddziały (oddziały) wyróżnia się obszarem działania lub geograficznie.

Ryż. 17. Struktura zarządzania oddziałami

Matryca struktura (ryc. 18, 19) charakteryzuje się tym, że wykonawca może mieć dwóch lub więcej menedżerów (jeden ma charakter liniowy, drugi jest szefem programu lub kierunku). Schemat ten od dawna jest stosowany w zarządzaniu badaniami i rozwojem, a obecnie jest szeroko stosowany w firmach działających w wielu obszarach. Coraz częściej wypiera liniowo-funkcjonalny z zastosowań.

Ryż. 18. Macierzowa struktura zarządzania zorientowana na produkt

Mnogi struktura łączy różne struktury na różnych poziomach zarządzania. Przykładowo strukturę zarządzania oddziałowego można zastosować dla całej firmy, a w oddziałach może ona być liniowo-funkcjonalna lub macierzowa.

U źródła struktura projektu zarządzanie to organizacja pracy nad projektem, czyli dowolną produkcją mającą na celu stworzenie nowego produktu, usługi, pracy, badań itp. Firma może realizować kilka projektów jednocześnie, z których każdy ma określone daty rozpoczęcia i zakończenia, projekt menadżer został mianowany, wyróżnij się pewne zasoby: personel, finanse, sprzęt itp. Zarządzanie projektami realizuje wszystkie funkcje zarządcze: prognozowanie, planowanie, organizację, koordynację, motywację, kontrolę itp. Po zakończeniu prac nad projektem struktura ta przestaje istnieć, jej elementy składowe, w tym skład personalny , iść do nowy projekt albo zrezygnuj. Forma struktury zarządzania dla projektów mogą mieć charakter liniowy lub wydzielony, w którym istnieje pewien podział na czas trwania projektu, jak również mieszany.

52.Światowe systemy bankowe. Ich istota i cechy organizacyjne (na przykładzie Rosji, USA, Niemiec itp.)

System bankowy -całość różne rodzaje banki krajowe i instytucje kredytowe działające w ramach ogólnego mechanizmu monetarnego. Obejmuje Bank Centralny, sieć banków komercyjnych i inne centra kredytowe i rozliczeniowe. Bank Centralny realizuje państwową politykę emisyjną i walutową oraz stanowi rdzeń systemu rezerw. Banki komercyjne wykonują wszystkie rodzaje operacji bankowych.

W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej tak jest dwupoziomowe systemy bankowe.

Najwyższy poziom systemu reprezentowany przez bank centralny (emitujący). . Na niższym poziomie działać banki komercyjne, podzielony na uniwersalne i wyspecjalizowane banki(banki inwestycyjne, kasy oszczędnościowe, banki hipoteczne, banki kredytów konsumenckich, banki przemysłowe, banki wewnątrzprzemysłowe) i niebankowe instytucje finansowe (firmy inwestycyjne, fundusze inwestycyjne, towarzystwa ubezpieczeniowe, fundusze emerytalne, lombardy, towarzystwa powiernicze itp.) .

System bankowy Rosji– zbiór banków krajowych i innych instytucji kredytowych działających w ramach jednego mechanizmu finansowo-kredytowego. Obejmuje dwa poziomy: Bank Centralny Federacja Rosyjska(Bank Rosji) i organizacje kredytowe. Kluczowym ogniwem systemu jest Bank Rosji. Według obowiązujących przepisów tak kapitał zakładowy a inny majątek stanowi własność federalną, której jest on właścicielem, wykorzystuje i którymi się rozporządza. Jednakże państwo jest odpowiedzialne za zobowiązania Banku Rosji, a Bank Rosji jest odpowiedzialny za zobowiązania państwa. Bank Rosji – podmiot, z tą tylko osobliwością, że nie posiada statutu i nie jest zarejestrowana Organy podatkowe. Ten norma prawna jest jednak kwestionowana przez wielu ekspertów. Bank Rosji – organizacja non-profit celem jej działalności nie jest osiągnięcie zysku. Zyski, po przekazaniu ich do rezerw i funduszy, przekazywane są do budżetu federalnego. Źródłami zysku są: przychody odsetkowe od kredytów i depozytów, dochody z transakcji papierami wartościowymi i metalami szlachetnymi, dywidendy otrzymywane od akcji i udziałów itp. Systemy bankowe w różne kraje różnią się znacząco, co świadczy o tym, że rozwinęły się w różnych latach pod wpływem cechy narodowe, funkcjonuje w przestrzeni gospodarczej o nierównym poziomie rozwoju. Jednak w ich trendach rozwojowych można prześledzić ogólne wzorce; ścieżka, którą podążają, ma wspólne kamienie milowe: etap, w którym banki są odrębne i niezależne, etap koncentracji funkcji emisyjnych w jednym ośrodku, często określa okres mobilizacji środków; instytucje finansowe dla finansowania państwa, faza nacjonalizacji systemu bankowego, faza prywatyzacji systemu bankowego, faza powstrzymywania liberalizacji polityki pieniężnej, okres stabilizacji.

Niemiecki system bankowy przeszedł wszystkie określone etapy. Tak więc jeszcze przed latami 70. X1 Xc. istniało tu 7 systemów monetarnych, każdy kraj miał swój własny. W 1875 r. powstał Centralny Bank Emisyjny, Reichsbank, który w 1924 r. został prawnie wyodrębniony z państwa. W tym samym czasie powołano Komisję Nadzoru Emisji Banknotów. W 1933 r. Komitet został rozwiązany, a bank powrócił do państwa jako bank centralny (CB). Postawiono mu zarzuty finansowania wydatków rządowych, w tym wojskowych. Wojna oznaczała jego całkowite podporządkowanie się państwu.

Organami zarządzającymi Reichsbanku są Centralna Rada Bankowości, składająca się z przewodniczącego i jego 9 zastępców (według liczby ziem), a także Zarząd - organ wykonawczy.

Obecny etap charakteryzuje się względną niezależnością banku od państwa. Zatem ustawa o banku centralnym określa dopuszczalne kwoty pożyczek udzielanych rządowi. Zyski Banku Centralnego przekazywane są do budżetu Od 1 stycznia 1999 r. Bank Rzeszy został wchłonięty przez Europejski Bank Centralny – jeden ośrodek europejskiej akcji kredytowej.

Nowoczesne obszary działalności Banku Centralnego: udział w projektach międzynarodowych, zarządzanie (kontrola) oszczędności, organizacja akcji kredytowej, finansowanie budżetu, świadczenie pomocy technicznej i edukacyjnej bankom komercyjnym.

Niemiecki system bankowy składa się z 4000 instytucji kredytowych z 45 tysiącami oddziałów (tj. 1 bank na 1060 osób) i obejmuje: uniwersalne banki komercyjne (75% ogółu), kasy oszczędnościowe, banki spółdzielcze, spółdzielnie kredytowe, państwowe, hipoteczne banki.

Banki w Niemczech dzielą się na trzy grupy – krajowe (Gross Deutche, Dresden, Kommerz Bank), regionalne (jest ich 100 z 2500 oddziałami) oraz domy bankowe, których sto istnieje od XIX wieku, reprezentując największy bank centra.

Zatem niemiecki system bankowy można scharakteryzować jako najbardziej rozwinięty i wysoce niezawodny ze względu na a). głęboka penetracja realnego sektora gospodarki, b). połączenia banków uniwersalnych i wyspecjalizowanych, c). dobrze funkcjonujący mechanizm kontrolny, d). skuteczny audyt zewnętrzny.

Wielka Brytania System obiegowy funta szterlinga (srebrnego pensa) znany był już przed 1066 rokiem, tj. przed inwazją Normanów. Od 1594 r Powstał Bank Centralny Anglii, który od 1793 r. został oskarżony o finansowanie wojny z Francją.

Od 1844 r. na mocy ustawy Roberta Peela państwu przyznano prawo emisji banknotów. Od 1946 r. obowiązuje ustawa o Banku Centralnym Anglii, określająca jego status i organy zarządzające. Na czele Banku stoi Menedżer i 16 dyrektorów, których co 4 lata zmienia jedna czwarta składu. Spośród dyrektorów 4 pracuje na stałe, pozostali reprezentują: banki komercyjne, środowisko akademickie i związki zawodowe.

Prawo dopuszcza 4 rodzaje interwencji Banku Centralnego: udzielanie kredytów krótkoterminowych, repo (obsługa obligacji rządowych), ustalanie minimalnej stopy refinansowania, utrzymywanie rezerw rządowych.

Od 1997 roku Bank Centralny jest funkcjonalnie niezależny od rządu. System bankowy Anglii to zbiór banków zwykle wyspecjalizowanych (depozytowych, handlowych, Wspólnoty Narodów, banków zagranicznych, konsorcjalnych (w posiadaniu dwóch równych właścicieli), domów księgowych (czyli banków korzystających z pożyczek z Banku Centralnego).

Największe banki w Wielkiej Brytanii to National Saving (istniejący od 1861 r.), Trust Bank i Girobank.

Wykład: Organizacja jako przedmiot zarządzania

Cel wykładu: zapoznać się z podstawowymi pojęciami z zakresu organizacji, przedstawić ważne obszary typowej struktury organizacji oraz wyróżnić elementy wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacyjnego.

Organizacja– proces organizowania czegoś, tj. przygotowanie na początek jakiegoś zdarzenia lub zjawiska. Świadomy wpływ na kogoś lub coś.

Organizacja– podmiot (osoba prawna) lub organ rządowy.

Organizacja– instytucja społeczna (struktura, która faktycznie istnieje w społeczeństwie, ale nie jest oficjalnie zarejestrowana).

Organizacja– proces organizowania czegoś, ulepszania struktury i zasad działania.

Każda organizacja powstaje po to, by zaspokajać określone potrzeby, zarówno materialne, jak i niematerialne.

W zarządzaniu główny nacisk położony jest na organizację z punktu widzenia tworzenia bogactwa.

Istnieją trzy główne zasady organizacji:

Ogólne zasady.

Prywatne zasady.

Zasady sytuacyjne.

Ogólne zasady organizacji reprezentują ogólnie przyjęte zasady procesu prac przygotowawczych do czegoś. Wśród ogólne zasady wyróżniać się:

    zasady strukturalne

    zasady procesu

    zasady efektu końcowego

    zasada konkurencji

Zasady prywatne wyznacza wąska i rzadkość ich stosowania w procesie zarządzania, a praktykę ich stosowania wyznaczają kierunki działania przedsiębiorstwa. Do zasad szczegółowych należą:

    zasady w różnych podsystemach społeczeństwa;

    zasady w różnych działaniach.

Zasady sytuacyjne zależą od wąskiego zakresu i wyjątkowości ich zastosowania w działalności organizacji, a prawdopodobieństwo ich odtworzenia jest minimalne.

W zarządzaniu istnieje kilka typów organizacji.

Osoba prawna to organizacja posiadająca własność, zarządzanie gospodarcze lub kierownictwo operacyjne stanowi odrębny majątek i odpowiada za swoje zobowiązania z tego majątku, może we własnym imieniu nabywać i wykonywać prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, ponosić odpowiedzialność oraz być powodem i pozwanym w sądzie. (Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej).

    Spółki osobowe i spółki biznesowe (spółki jawne i komandytowe; OJSC, CJSC, ODO).

    Spółdzielnie produkcyjne.

    Państwowe przedsiębiorstwa unitarne i komunalne.

    Organizacje non-profit (fundacje, instytucje, stowarzyszenia).

Interesują nas organizacje, których celem jest wynik komercyjny, dlatego strukturę typowej organizacji można przedstawić z perspektywy następujących elementów ( Rysunek 5.1):

Ryż. 5.1. Struktura typowej organizacji

Organizacja ma szereg następujących cech:

  1. Podział pracy - może być poziomy lub pionowy.

    Potrzeba zarządzania.

    Uzależnienie od środowiska zewnętrznego.

    Podziały.

W zarządzaniu organizację postrzega się zwykle z perspektywy jej zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia organizacyjnego.

Otoczenie zewnętrzne reprezentuje strefę wpływów, która wyznacza kierunek rozwoju firmy. W ramach środowiska zewnętrznego można wyróżnić bliskie i dalekie.

Bezpośrednie otoczenie reprezentują dostawcy, mieszkańcy terenów, właściciele, konkurenci, konsumenci, związki zawodowe, instytucje finansowe, dostawcy, tj. te obiekty, na które menedżer może mieć określony wpływ.

Otoczenie odległe reprezentowane jest przez czynniki determinujące funkcjonowanie organizacji w ogóle. Do czynników zaliczają się: religia, kultura, wpływy geograficzne i klimatyczne, sytuacja polityczna, ustawodawstwo, demografia itp. Menedżer nie może bezpośrednio wpływać na te czynniki.

Wewnętrzne środowisko organizacyjne reprezentuje bezpośredni przedmiot zarządzania przez menedżera. Obejmuje cele, strukturę, zadania, technologię i personel organizacji.

W strukturze organizacji zwyczajowo wyróżnia się następujące poziomy zarządzania:

    Poziom instytucjonalny – poziom wyższej kadry kierowniczej. To tutaj podejmowane są strategiczne decyzje.

    Poziom zarządzania – szczebel kierownictwa średniego szczebla, na którym podejmowane są decyzje operacyjne i realizowane są polecenia wyższej kadry kierowniczej.

    Poziom techniczny – poziom kierownictwa niższego szczebla, na którym realizowana jest praca o charakterze wykonawczym.

Krótkie podsumowanie

Ustalono, że termin organizacja ma charakter wieloaspektowy i jest rozumiany jako firma, przygotowanie, proces, instytucja itp. Przedstawiono strukturę typowej organizacji, obejmującą personel, finanse, produkcję, sprzedaż i zaopatrzenie. Brane są pod uwagę poziomy otoczenia organizacyjnego: wewnętrzny i zewnętrzny.

Zidentyfikowano poziomy zarządzania organizacją (instytucjonalny, kierowniczy, techniczny).

    Podaj opisowy opis terminu organizacja.

    Podkreśl główne kierunki interpretacji terminu organizacja.

    Przedstaw główne elementy typowej struktury każdej organizacji.

    Opisać stopień wpływu elementów zewnętrznego otoczenia organizacyjnego

    Określ istotę wpływu wewnętrznego otoczenia organizacyjnego na działalność organizacji

Wykład: Struktury zarządzania organizacją

Cel wykładu: przedstawić główne struktury zarządzania organizacjami, podkreślić ich pozytywne i negatywne aspekty.

Struktura organizacyjna zarządzania odnosi się do działalności podmiotu zarządzania. Ma charakter indywidualny i zależy od charakterystyki działalności gospodarczej organizacji.

Struktura organizacyjna to zbiór jednostek zarządzających, znajdujących się w ścisłym podporządkowaniu i zapewniających powiązanie pomiędzy podsystemem zarządzającym i zarządzanym.

Struktura zarządzania organizacją musi obejmować następujące elementy:

    jednostki (wydziały);

    poziomy zarządzania.

W teorii i praktyce zarządzania wyłoniły się dwa duże bloki struktur organizacyjnych:

    Biurokratyczne struktury organizacyjne:

    Liniowy.

    Personel liniowy.

    Funkcjonalny.

    Dywizyjny.

    Organiczne (adaptacyjne) struktury organizacyjne:

    Matryca.

Struktura liniowa charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden kierownik, posiadający pełnię uprawnień i sprawujący wyłączne kierowanie podległymi mu pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze.

W zarządzaniu liniowym każde ogniwo i każdy podwładny ma jednego lidera, przez którego wszystkie decyzje zarządcze przechodzą jednym kanałem. W tym przypadku szczeble zarządzania odpowiadają za wyniki wszystkich działań zarządzanych obiektów.

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje przekazywane są w dół łańcucha „z góry na dół”, a szef niższego szczebla zarządzania podlega kierownikowi wyższego szczebla, tworzy się rodzaj hierarchii menedżerów danej organizacji .

Liniowa struktura sterowania wygląda następująco (rysunek):

Ryż. Liniowa struktura zarządzania

Zalety liniowej struktury zarządzania:

    Przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy działami.

    Przejrzysty system jedności dowodzenia, efektywne wykorzystanie centralnego aparatu kierowniczego.

    Jasna odpowiedzialność.

    Szybka reakcja wykonawców na bezpośrednie polecenia przełożonych.

    Efektywność w podejmowaniu decyzji na jednym poziomie zarządzania.

    Prostota formy organizacyjne i jasność relacji.

    Minimalne koszty produkcji.

Wadami liniowej struktury zarządzania są:

    Dużo czasu na wdrożenie decyzji zarządczych.

    Mała inicjatywa na wszystkich poziomach.

    Słabe możliwości rozwoju kariery dla menedżerów.

    Niska elastyczność i zdolność adaptacji w stosunku do otoczenia zewnętrznego.

    Tendencja do biurokracji i przesuwania problemów przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów.

    Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne.

    Tendencja do formalizowania ocen wyników stwarza atmosferę strachu i nieufności.

    Zwiększona zależność wyników pracy od kwalifikacji i cech biznesowych menedżerów.

Funkcjonalna struktura zarządzania charakteryzuje się tym, że zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez określony zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w liniowym systemie zarządzania.

Ideą struktury zarządzania jest to, że wykonywanie określonych funkcji w określonych kwestiach jest przypisane grupie specjalistów skupionych na wykonywaniu określonego rodzaju pracy.

W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są zjednoczeni w jednostkach strukturalnych (działach), na przykład dziale marketingu, dziale planowania, księgowości, logistyce itp. Zatem całościowe zadanie zarządzania organizacją, począwszy od poziomu średniego, jest podzielone według kryteriów funkcjonalnych.

Zarządzanie funkcjonalne i liniowe istnieją razem, co stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

Strukturę funkcjonalną zarządzania przedstawia rysunek:

Ryż. Funkcjonalna struktura zarządzania.

Zalety funkcjonalnej struktury zarządzania:

    Skuteczne zarządzanie dzięki wysokiej specjalizacji kadry zarządzającej.

    Dobra kontrola nad realizacją decyzji strategicznych.

    Możliwość rozwoju zawodowego i rozwoju.

    Brak powielania zależności liniowych i funkcjonalnych.

    Skrócenie czasu potrzebnego na przesłanie informacji.

    Mniejsze obciążenie zarządzaniem.

Wady funkcjonalnego systemu zarządzania:

    Trudności w koordynowaniu działań różnych działów.

    Długa procedura decyzyjna.

    Utrata wzajemnego zrozumienia w działaniach pomiędzy pracownikami służb funkcjonalnych.

    Wysoki stopień zainteresowania osiąganiem celów jednostek funkcjonalnych ze szkodą dla ogólnych celów organizacji.

    Zmniejszona odpowiedzialność z powodu braku jedności dowodzenia.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna to liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania, uzupełniona organem centrali.

Struktury centrali powstają w następujących przypadkach:

    likwidacja skutków lub zapobieganie klęskom żywiołowym, wypadkom, katastrofom;

    rozwój Nowe Produkty, nowa technologia, nie tradycyjna dla tego przedsiębiorstwa;

    rozwiązanie nagłego, nadzwyczajnego problemu, np. związanego z agresywnym zachowaniem konkurencji na rynku i koniecznością opracowania reakcji.

Jednostka centralna może mieć charakter tymczasowy lub stały i pełnić rolę doradczą przy formułowaniu i realizacji konkretnego problemu lub zadania.

Liniowo-personelowa struktura organizacyjna wygląda następująco (rysunek):

Ryż. Liniowo-personelowa struktura organizacyjna.

Do zalet tej struktury zarządzania należą:

    Szczegółowe opracowanie zagadnień strategicznych i taktycznych.

    Odciążenie (częściowe) wyższej kadry kierowniczej w zakresie analizowania informacji i opracowywania propozycji.

    Możliwość pozyskania zewnętrznych ekspertów i konsultantów.

    Rozładunek działów funkcjonalnych.

Wady zarządzania personelem liniowym to:

    Niewystarczająco jasny podział obowiązków, bo konsultanci zewnętrzni nie ponoszą odpowiedzialności za wynik decyzji.

    Tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania.

    Inne wady nieodłącznie związane z liniową strukturą zarządzania.

Wydzielona (wydzielona) struktura organizacyjna

Struktury dywizji opierają się na wydzieleniu dużych jednostek produkcyjno-gospodarczych z zapewnieniem niezależności operacyjnej i produkcyjnej oraz przeniesieniem odpowiedzialności za osiąganie zysku na ten poziom.

Struktury charakteryzują się pełną odpowiedzialnością kierowników działów za wyniki działalności kierowanych przez nie działów. Pod tym względem najważniejsze miejsce w zarządzaniu spółkami o strukturze dywizjonalnej zajmują nie szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami.

Struktura przedsiębiorstwa na działy (oddziały) zwykle odbywa się według jednej z trzech zasad:

    struktury dywizyjno-produkcyjne;

    struktury organizacyjne zorientowane na klienta;

    struktury dywizyjno-regionalne.

Na rysunku przedstawiono strukturę zarządzania oddziałami

Ryż. Struktura zarządzania oddziałami

Zalety dywizjonalnej struktury zarządzania:

    Szybka reakcja na zmiany zewnętrznych warunków pracy.

    Połączenie tego, kto podejmuje decyzję, z tym, kto ją wdraża.

    Dobre warunki do rozwoju menedżerów.

    Wysoki stopień koordynacji działań zarządczych w ramach jednego działu.

    Bliższe powiązanie pomiędzy producentami i konsumentami.

    „Centra odpowiedzialności” skuteczniej pracują nad kwestiami zwiększania zysków.

Wady struktury dywizji:

    Obecność wewnętrznej rywalizacji o zasoby i personel.

    Trudność w wyodrębnieniu kosztów ogólnych i obliczeniu kosztów.

    Trudność w koordynacji interesów różnych działów.

    Biurokracja i przeciążenia spowodowane dużą liczbą połączeń pionowych.

    Powielanie funkcji na różnych poziomach zarządzania.

    Departamenty utrzymują liniową strukturę zarządzania.

    Oddalenie aparatu centralnego od określonych obszarów działalności organizacji, a co za tym idzie, prowadzi do wzrostu liczby personelu i innych problemów związanych z nadużyciami służbowymi.

Macierzowa struktura organizacyjna

Podstawą struktury macierzowej jest struktura liniowo-funkcjonalna, uzupełniona strukturami sterowania programem. Oprócz szefa organizacji wyznacza się kierownika programu, którego ranga jest wyższa niż ranga szefa organizacji.

Struktury macierzowe występują w wielu postaciach: zarządzania projektami, tymczasowych grup zadaniowych i stałych zintegrowanych zespołów. Tymczasowe grupy docelowe są aktywnie wykorzystywane przez małe przedsiębiorstwa oparte na działalności typu venture.

Elementy organizacji matrycy, a w niektórych przypadkach całego działu matryc, zostały zastosowane w przemyśle elektronicznym i innych tzw. obszarach wysokich technologii.

W celu realizacji konkretnego projektu tworzona jest autonomiczna struktura, która przypomina jeden z elementów struktury dywizji

Strukturę macierzy pokazano na rysunku:

Zaletami struktury macierzowej są:

    Integracja różnego rodzaju działań firmy w ramach realizowanych projektów i programów.

    Uzyskanie wysokiej jakości wyników z duża liczba projekty, programy, produkty.

    Znacząca aktywizacja działań menadżerów i pracowników aparatu administracyjnego.

    Angażowanie menedżerów wszystkich szczebli i specjalistów z zakresu aktywnej działalności twórczej.

    Zmniejszenie obciążenia menedżerów Najwyższy poziom zarządzanie poprzez przeniesienie uprawnień decyzyjnych na szczebel średni.

    Wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego menedżera.

    Osiągnięcie większej elastyczności i koordynacji pracy.

    Pokonywanie barier wewnątrzorganizacyjnych bez zakłócania rozwoju specjalizacji funkcjonalnej.

Wadami systemu zarządzania matrycą są:

    Złożoność struktury macierzowej w praktyce.

    Struktura jest złożona, uciążliwa i kosztowna we wdrożeniu i obsłudze.

    Jest to trudna forma organizacji;

    W związku z systemem podwójnego podporządkowania podważana jest zasada jedności dowodzenia.

    Istnieje tendencja do anarchii; w warunkach jej funkcjonowania prawa i obowiązki pomiędzy elementami są niejasno rozdzielone.

    Strukturę tę charakteryzuje walka o władzę.

    Nadmierne koszty ogólne spowodowane utrzymaniem większej liczby menedżerów.

    Trudności pojawiają się przy długotrwałym zatrudnieniu specjalistów w danej firmie;

    Występuje częściowe powielanie funkcji;

    Decyzje zarządcze nie są podejmowane terminowo; Z reguły charakterystyczne jest grupowe podejmowanie decyzji.

Ryż. Struktura zarządzania macierzą

Opis liniowo-funkcjonalnych, dywizjonalnych i macierzowych struktur zarządzania organizacją (10+)

Liniowo-funkcjonalne, dywizjonalne, macierzowe struktury organizacyjne

Wybór struktury zarządzania firmą lub organizacją jest jednym z czynników wpływających na wydajność pracy. To, który model będzie optymalny, zależy od indywidualnych cech firmy i kwalifikacji menedżerów. Zła decyzja może stać się jednym z najpotężniejszych pochłaniaczy czasu, zakłócając pracę i demotywując pracowników. Przyjrzyjmy się cechom trzech głównych modeli struktur organizacyjnych.

Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Na diagramie tutaj i poniżej pracownicy są pokazani w niebieskich kółkach. Każdy blok (kierownictwo, dział) ma swojego szefa. Kierownicy działów podlegają kierownikom działów, a szefowie działów podlegają kierownictwu firmy. Podział na bloki następuje ze względu na funkcje, jakie te bloki pełnią. Stąd nazwa. Jeśli firma jest duża, to może nie będzie trzech poziomów zarządzania (Kierownictwo - Kierownik Działu - Kierownik Działu), ale znacznie więcej, ale istota się nie zmienia.

Wszystkie kwestie związane z konkretną funkcją przekazywane są kierownikowi odpowiedniej jednostki, a on następnie rozdziela pracę pomiędzy podwładnych.

Dywizjonalny model zarządzania

W tym schemacie podział na bloki następuje nie według funkcji, ale według produktu lub zestawu wytwarzanych usług. Każdy oddział wytwarza własny produkt/usługę/produkt, a wszystkie funkcje są realizowane w ramach oddziału. Oznacza to, że każdy oddział ma własnego księgowego, własnego informatyka, własnego prawnika itp. Oddziały są bardzo podobne do małych przedsiębiorstw. Sami zarabiają pieniądze i sami je wydają na wsparcie swojej działalności. W obrębie jednej korporacji zlokalizowane są wyłącznie oddziały. Kierownictwo wyznacza im cele i monitoruje ich realizację, podobnie jak robią to właściciele małych firm.

Wszelkie kwestie związane z konkretnym produktem rozstrzyga kierownik odpowiedniego działu.

Czasami nieopłacalne jest trzymanie w takim oddziale prawnika, księgowego czy kogoś innego. Wtedy ta funkcja jest zlecana na zewnątrz. Co więcej, zleceniodawcą może być albo firma zewnętrzna i kolejny podział. Często istnieje dział księgowości, dział prawny i dział IT. Oddziały te również świadczą usługi na swoim terenie, tyle że te usługi są konsumowane w firmie przez inne oddziały. Za te usługi ustalane są wewnętrzne ceny, według których rachunkowość zarządcza odzwierciedla wydatki jednych działów, a dochody innych. Każdy dział ma prawo wybrać, czy chce zakupić te usługi wewnętrznie, czy od zewnętrznego dostawcy, ale na przykład dział księgowości może pozyskać klientów zewnętrznych do prowadzenia księgowości, a IT i prawnicy mogą służyć innym firmom.

Struktura zarządzania macierzą

Model macierzowy jest hybrydą modelu liniowo-funkcjonalnego i dywizjonalnego. Każdy pracownik raportuje do kilku menadżerów jednocześnie. Tym samym w kwestiach związanych z przepisami pracy, ogólną metodologią swojej pracy, szkoleniami, wyborem projektów, w których uczestniczy, pracownik podlega przełożonemu (kierownikowi działu). A w przypadku pytań dotyczących projektu - do kierownika projektu.

Niestety, w artykułach okresowo znajdują się błędy; są one poprawiane, artykuły są uzupełniane, rozwijane i przygotowywane są nowe. Zapisz się do aktualności, aby być na bieżąco.

Jeśli coś jest niejasne, koniecznie zapytaj!
Zadać pytanie. Dyskusja nad artykułem.

Więcej artykułów

Oficjalne powiadomienie, powiadomienie, wiadomość, informowanie. Informacje...
Jak poprawnie napisać i wysłać zawiadomienie urzędowe?...

Jak pogratulować menedżerowi, współpracownikowi, pracownikowi. Gratulacje dla...
Jak pogratulować koledze? Wskazówki, zalecenia. Osobiste doświadczenie...

Spotkanie planujące, spotkanie operacyjne, spotkanie operacyjne. Organizowanie, prowadzenie...
Jak zorganizować i przeprowadzić poranne pięciominutowe spotkanie (spotkanie operacyjne). Reguła...

Zarządzanie długimi, długimi, długoterminowymi projektami. Kierownictwo...
Zarządzanie długoterminowymi projektami o dużej skali. Technologie zarządzania projektami...

Jak oficjalnie powiadamiać, powiadamiać, zgłaszać, przesyłać informacje i...
Wskazówki dotyczące oficjalnego przekazywania informacji z potwierdzeniem...

Raport konsultanta, doradcy. Kompilacja, pisanie. Szablon, przykład,...
Jak napisać raport konsultanta? Co mam w nim napisać? Co warto uwzględnić? Chodźmy...

Co podarować szefowi, współpracownikowi, pracownikowi. Prezent dla szefa...
Co podarować koledze? Wskazówki, rekomendacje. Osobiste doświadczenie...

Jak kradną pieniądze z plastikowych kart bankowych. Jak możesz to spisać, a nie...
Sposoby kradzieży pieniędzy z kart kredytowych/debetowych. Sztuczki oszustów. Jak chronić...