Zalecenia dotyczące poprawy zarządzania pracą. Kurs Zarządzanie zasobami ludzkimi w hotelu. doradztwo w zakresie tworzenia infrastruktury informatycznej zapewniającej automatyzację muzeów w zakresie księgowości i pracy magazynowej

Praca to proces przekształcania zasobów naturalnych w korzyści materialne, intelektualne i duchowe, przeprowadzany i (lub) kontrolowany przez osobę pod przymusem (administracyjnym, ekonomicznym), lub poprzez motywację wewnętrzną, lub jedno i drugie.

Zasoby pracy (praca) to ogół zdolności fizycznych i psychicznych ludzi, wykorzystywanych przez nie w procesie tworzenia korzyści ekonomicznych.

Jeśli rozważymy zarządzanie zasobami ludzkimi (pracą) na poziomie mikro (organizacji), to same zasoby pracy są aktywem organizacja produkcji, jako zasób, który (podobnie jak inne zasoby) musi być efektywnie wykorzystany, aby osiągnąć cele. Przy takim podejściu pracownicy są postrzegani jako źródło niewykorzystanych rezerw.

Wszystkie te kategorie społeczno-ekonomiczne znajdują odzwierciedlenie w koncepcji zarządzania pracą.

Zasoby ludzkie to koncepcja odzwierciedlająca główne bogactwo każdego społeczeństwa, którego dobrobyt jest możliwy poprzez stworzenie warunków do reprodukcji, rozwoju i wykorzystania tego zasobu, biorąc pod uwagę interesy każdej osoby.

Pojęcie „zasobów ludzkich” jest bardziej pojemne niż „zasoby pracy” i „personel”, ponieważ zawiera zestaw cech społeczno-kulturowych oraz właściwości osobistych i psychologicznych ludzi. Głównym zadaniem w sferze pracy jest efektywniejsze wykorzystanie zasobów pracy. Jednocześnie należy zapewnić zwiększenie wymiaru czasu pracy, jego równomierne wykorzystanie w ciągu roku i wszechstronne oszczędności pracy.

Jeśli rozważymy zarządzanie zasobami ludzkimi (pracą) na poziomie mikro (organizacji), to same zasoby pracy są aktywem organizacji produkcyjnej, jako zasób, który (podobnie jak inne zasoby) musi być efektywnie wykorzystany dla osiągnięcia celów. Przy takim podejściu pracownicy są postrzegani jako źródło niewykorzystanych rezerw. Najczęściej zarządzanie zasobami ludzkimi interpretowane jest jako mobilizacja pracowników poprzez aktywną pracę menedżerów. Stosowane są w tym celu następujące podejścia:

Stosunek do pracy jako źródła dochodu organizacji;

Stworzenie każdemu pracownikowi przestrzeni do pracy, aby mógł wnieść swój osobisty wkład we wspólną sprawę;

Aktywna polityka społeczna.

Praktyczna polityka wielu przedsiębiorstw w zakresie zasobów pracy opiera się na teorii kapitału ludzkiego, tj. Za najważniejszy rodzaj kapitału przedsiębiorstwa uważa się osobę, a koszty wynagrodzeń, stworzenia korzystnych warunków działania, szkoleń i przekwalifikowań oraz szkoleń zaawansowanych zalicza się do szczególnego rodzaju inwestycji. Zgodnie z tą teorią o różnicach w płacach decydują nierówne inwestycje w kapitał ludzki pomiędzy kategoriami pracowników. W wyniku wzrostu takich inwestycji zwiększają się dochody pracowników i poprawiają się wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.

Istnieją potencjalne i faktycznie wykorzystywane zasoby pracy. Te ostatnie charakteryzują realne funkcjonowanie potencjału pracy ludności pracującej. Zasoby pracy jako kategoria ekonomiczna wyrażają stosunki gospodarcze, jakie rozwijają się w społeczeństwie na pewnym etapie jego rozwoju

Pomimo powszechnie uznanej aktualności problematyki zarządzania pracą i częstego używania tego terminu w literaturze, sama jego treść jest różnie interpretowana.

Według K. Marksa „każda praca bezpośrednio społeczna lub wspólna prowadzona na stosunkowo dużą skalę wymaga zarządzania, które ustala spójność pomiędzy poszczególnymi dziełami i realizuje funkcje ogólne powstające w wyniku ruchu całego organizmu produkcyjnego, w przeciwieństwie do jego niezależnych organów.”

Zasadniczo nie ma tu rozróżnienia między zarządzaniem produkcją a zarządzaniem pracą, ponieważ to drugie jest rozpatrywane niezwykle szeroko.

1. Relacje między ludźmi dotyczące uczestnictwa w pracy socjalnej.

2. Rozwój ludzi i kolektywów pracy, rozszerzona reprodukcja siły roboczej.

3. Proces pracy jako działanie celowe.

Podsystemy zarządzania pracą to:

1. Tworzenie, przygotowanie i dystrybucja zasobów pracy.

2. Wydajność pracy.

3. Charakter pracy.

5. Współpraca, podział i zmiana pracy.

6. Wynagrodzenie pracy według jej ilości, jakości, miary pracy

Pojęcia „zarządzanie pracą” nie można sprowadzić do zarządzania zasobami pracy i siłą roboczą ze względu na następujące zasadnicze zastrzeżenia:

1. Oprócz siły roboczej proces pracy zakłada także obecność innych elementów - podmiotu pracy i środków pracy. W tym sensie zarządzanie pracą powinno być szersze niż zarządzanie pracą i zasobami pracy.

2. Proces pracy odbywa się jedynie poprzez połączenie siły roboczej ze środkami produkcji, a zatem zarządzanie pracą w tym sensie pojęć, które już omówiono powyżej.

Zatem koncepcje „zarządzania pracą” i „zarządzania zasobami pracy” nie są tożsame, chociaż pokrywają się pod względem wykorzystania pracy. Takie ograniczenie zakresu zarządzania pracą przez samą aktywność zawodową jest uzasadnione zarówno logicznie, jak i praktycznie, ponieważ w literaturze ekonomicznej nie poświęca się wystarczającej uwagi efektywności interakcji elementów prostego procesu pracy i zależnościom funkcjonalnym opisującym tę interakcję . Tym samym kategoria „zarządzanie pracą” otrzymuje własną treść, odmienną od wcześniej omawianych kategorii.

Szczegółowy opis przedmiotu zarządzania pracą obejmuje badanie elementów struktury prostego procesu pracy - przedmiotu pracy, środków pracy i siły roboczej, które po połączeniu tworzą sam proces pracy, wynik czyli tworzenie wartości i wartości użytkowej. Zarządzanie pracą, jak każdy złożony system, charakteryzuje się występowaniem właściwości wyłaniających się, tj. właściwości, które pojawiają się tylko we wzajemnych relacjach elementów, a nie występują w każdym z nich. Dlatego oprócz elementów procesu pracy konieczne jest zidentyfikowanie powiązań generowanych przez ich interakcję. Ponadto ważne jest uwzględnienie wpływów zewnętrznych na system (sytuacja na regionalnym rynku pracy, akty prawne itp.), które mogą prowadzić do istotnych zmian w funkcjonowaniu systemu.

Zarządzanie pracą zależy od wielu czynników. Po pierwsze, jest to zmiana warunków techniczno-technologicznych procesu pracy, obejmująca: automatyzację produkcji, integrację nauki z produkcją, tworzenie głębokich powiązań informacyjnych, przejście od produkcji masowej do zindywidualizowanej.

Dalej są zmiany w ludzkim czynniku produkcji, takie jak wzrost roli wykwalifikowanego personelu, wzrost ogólnego poziomu wykształcenia, wzrost kosztów pracy i jakości „zasobów ludzkich”, złożoność i kryzys motywacja do pracy, zwiększając rolę inteligencji w pracy.

Zmieniające się warunki gospodarcze i społeczno-polityczne odciskają piętno także na zarządzaniu pracą, co wyraża się w rozszerzaniu różnorodności form przedsiębiorczości, w bliższym kontakcie z konsumentami, w internacjonalizacji biznes gospodarczy, w regulowaniu stosunków pracy przez państwo, w rozwoju form współpracy między przedsiębiorcami.

Rozwój stosunków rynkowych wpływa także na rozwój myśli teoretycznej w systemie zarządzania pracą. Obecnie wyłania się nowy paradygmat zarządzania. Człowiek jest uważany za główny zasób przedsiębiorstwa, od którego przede wszystkim zależy sukces całego przedsiębiorstwa.

Potencjał pracy, tj. to, co jest bezpośrednio związane z jakością wykonywania funkcji pracy i wydajnością pracy, kształtuje się w oparciu o wyspecjalizowane inwestycje w kapitał ludzki zarówno ze strony organizacji, jak i samego pracownika. Świadomość konieczności posiadania wysoko wykwalifikowanych specjalistów sugeruje, że o charakterze inwestycyjnym, mającym na celu poprawę potencjału kadrowego organizacji, decyduje przede wszystkim realizacja celów strategicznych. W konsekwencji takie stosunki pracy mają charakter komplementarny, odzwierciedlając współzależność dochodów i strat.

Zasoby pracy organizacji są przedmiotem stałej uwagi kierownictwa. W warunkach rynkowych rola zasobów pracy znacznie wzrasta. Inwestycyjny charakter produkcji, jej duża wiedzyochłonność oraz priorytetowość zagadnień jakości produktu zmieniły wymagania wobec pracowników i zwiększyły znaczenie kreatywnego podejścia do pracy i wysokiego profesjonalizmu. Doprowadziło to do znaczące zmiany w zasadach, metodach i zagadnieniach społeczno-psychologicznych zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.

Zasoby pracy przedsiębiorstw, zarówno pod względem ich liczebności, struktury, jak i składu zawodowego i kwalifikacyjnego, kształtują się pod wpływem czynników technicznych, technologicznych, organizacyjnych, ekonomicznych, społecznych i demograficznych. O składzie jakościowym zasobów pracy decyduje wykształcenie ogólne, szkolenie specjalne i naukowe, kwalifikacje pracowników, ich skład wiekowy, doświadczenie zawodowe, twórcze podejście do pracy itp. Uwzględnienie wpływu każdej grupy czynników na kształtowanie się liczby i składu zasobów pracy przedsiębiorstw wydaje się bardzo istotne dla usprawnienia mechanizmu kształtowania tych zasobów.

Ponieważ zarządzanie zasobami pracy jest specyficznym mechanizmem, który pozwala regulować podstawowe stosunki społeczne i pracownicze w procesie ich tworzenia i wykorzystania, a także na różne sposoby rozwiązywania wybranych celów i zadań, najważniejsze, najważniejsze powiązania i zależności są identyfikowane i znajdują właściwe uzasadnienie w leżących u ich podstaw zasadach (tabela 1.1).

Tabela 1.1

Zasady zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście zrównoważonego rozwoju gospodarka rynkowa

Zasada sterowania	Charakterystyka
Decentralizacja	Odsunięcie decyzji zarządczych od władz centralnych kontrolowany przez rząd zasoby pracy do lokalne autorytety władze. Ogranicza wykorzystanie zasobów pracy i jest zróżnicowana w zależności od potrzeb kadrowych danego regionu
Zdolność adaptacji	Zdolność systemu zarządzania pracą do elastycznego reagowania na zmiany otoczenie zewnętrzne, co jest bezpośrednio związane ze zdolnością rynkowych podmiotów gospodarczych do uformowania w określonym momencie niezbędnego składu jakościowego i ilościowego
Spółka zależna™	Redystrybucja zasoby finansowe dla jak najbardziej racjonalnego i efektywnego tworzenia i wykorzystania zasobów pracy w ramach podaży pracy regionu
Różnicowanie	Redystrybucja funkcji podmiotów władz federalnych, regionalnych i gminnych oraz zapewnienie środków każdej funkcji
Planowanie orientacyjne	Ukierunkowuje społeczeństwo i państwo na osiągnięcie realnych celów w zakresie tworzenia wysokiej jakości siły roboczej, wykorzystując w tym celu dźwignie ekonomiczne, polityczne, prawne, administracyjne i inne
Samoregulacja	Zdolność do samozachowania i przywrócenia stabilności bilansu, uwarunkowana wpływem zewnętrznego (światowego) i wewnętrznego rynku pracy na system kształtowania zasobów pracy według zadanych parametrów
Strukturalny i organizacyjny	Jedność systemu zarządzania państwowymi zasobami pracy z podziałem poziomym (ustawodawczym, wykonawczym, sądowniczym) i pionowym (federalny, regionalny). Zapewnia integralność, spójność i spójność procesów zarządzania personelem

Zdolność człowieka do pracy znajduje odzwierciedlenie w pojęciu siły roboczej. Definiuje się ją jako ogół fizycznych i duchowych zdolności ludzkiego ciała i osobowości, wykorzystywanych w produkcji dóbr i usług. Bardziej szczegółowe wyobrażenie o możliwościach i zdolnościach siły roboczej daje koncepcja potencjału pracy jako uogólniającej cechy osobistego czynnika produkcji.

Jednocześnie koncepcje zasobów pracy, siły roboczej i potencjału pracy w istocie nie mają na celu badania indywidualnych cech osoby jako pracownika i jednostki. Dlatego bardziej naturalną koncepcją jest osoba pracująca jako zindywidualizowany element zasobów pracy, właściciel siły roboczej, właściciel potencjału pracy.

Zarządzanie pracą w przedsiębiorstwie oznacza zarządzanie pracownikiem w procesie pracy. Mechanizm zarządzania pracą sprowadza się do zarządzania procesem pracy. Wynik pracy będzie kryterium efektywności zarządzania pracą, to znaczy produkt pracy jest przede wszystkim wynikiem zarządzania pracą. Kryteriami efektywności zarządzania personelem może być wzrost wydajności pracy, opłacalności produkcji i konkurencyjności przedsiębiorstwa. Związek między zarządzaniem pracą a wynikami pracy jest bezpośredni, a związek między zarządzaniem personelem a rezultatem pracy pośredniczy praca.

W związku z powyższym wydaje się, że celem zarządzania pracą jest osiągnięcie jak najbardziej efektywnego wykorzystania potencjału pracy zarówno organizacji jako całości, jak i pojedynczego pracownika.

Zatem istnieje ścisły pozytywny związek między zarządzaniem pracą a zarządzaniem personelem. Aby proces pracy mógł przebiegać efektywnie, niezbędny jest wykwalifikowany personel i zwiększenie potencjału pracy organizacji. Istnieje z kolei pozytywne sprzężenie zwrotne pomiędzy osiągnięciem efektywności systemu zarządzania personelem a rozwojem potencjału pracy. Potencjał pracy przedsiębiorstw zależy od wzrostu gospodarczego organizacji, ponieważ w odnoszącej sukcesy organizacji istnieje więcej możliwości inwestowania w kapitał ludzki.

Przedmiotem relacji w systemie zarządzania pracą jest personel organizacji. Wchodzi w relacje dotyczące standaryzacji, zachęt, planowania, motywacji pracy, jej oceny itp. Tylko Zintegrowane zarządzanie System ten zapewnia możliwość zarządzania pracą personelu organizacji. Wynika z tego, że treść zarządzania pracą obejmuje zarządzanie podmiotami i przedmiotami - wszystkimi rodzajami stosunków pracy: ekonomicznymi, prawnymi, technologicznymi itp. Poprzez tego typu relacje kształtują się zachowania zawodowe grup społecznych i zawodowych personelu, personelu całej organizacji i jej podziałów strukturalnych.

Zatem przedmiotem są stosunki pracy pracowników w organizacji, a podmiotami stosunków pracy są kierownictwo i personel organizacji. Bezpośrednim celem zarządzania pracą w przedsiębiorstwie jest zarządzanie zachowaniami pracowniczymi personelu, celem ostatecznym jest osiągnięcie celów organizacji. Strukturalnie system zarządzania pracą w organizacji jest reprezentowany przez podsystemy zarządzające (korpus kierowniczy organizacji) i zarządzane (personel). Między nimi rozwijają się te relacje kierownicze. W konsekwencji system zarządzania pracą w organizacji wyraża relacje pomiędzy menedżerami organizacji a jej pracownikami w zakresie regulacji i funkcjonowania systemu stosunków pracy.

Etapy zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

Proces zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie będzie skuteczny tylko wówczas, gdy będzie istniała strategia oraz powiązanie strategii, polityki i systemu zarządzania. Jednocześnie ważne jest, aby cele były prawidłowo wyznaczone, a system zarządzania zasobami ludzkimi zbudowany w taki sposób, aby działał na rzecz osiągnięcia tego celu.

Najważniejszym sposobem na zwiększenie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa jest naukowo ugruntowany system doboru personelu i zarządzania zasobami pracy, który obejmuje następujące etapy:

Planowanie zasobów: Opracowanie planu mającego na celu zaspokojenie przyszłych potrzeb w zakresie zasobów ludzkich.

Selekcja: ocena kandydatów na stanowiska i wybranie najlepszych z puli utworzonej w trakcie rekrutacji.

Rekrutacja: utworzenie rezerwy potencjalnych kandydatów na wszystkie stanowiska.

Określanie wynagrodzeń i świadczeń: Opracowywanie struktur wynagrodzeń i świadczeń w celu przyciągania, rekrutacji i zatrzymywania pracowników.

Poradnictwo zawodowe i adaptacja: wprowadzenie pracowników najemnych do organizacji i jej oddziałów, budowanie wśród pracowników zrozumienia, czego organizacja od nich oczekuje i jaki rodzaj pracy w niej otrzymuje zasłużoną ocenę.

Szkolenie: Opracowanie programu nauczania umiejętności zawodowych wymaganych do skutecznego wykonywania pracy.

Ocena aktywności zawodowej: opracowanie metod oceny aktywności zawodowej i doprowadzenia jej do pracownika.

Awanse, degradacje, przeniesienia, zwolnienia.

Przygotowanie personel zarządzający,zarządzanie promocjami.

Ryc. 1.1 Etapy zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

1) Planowanie zasobów

Planowanie zasobów to celowe, naukowe działanie organizacji, którego celem jest zapewnienie miejsc pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z możliwościami, upodobaniami pracowników i wymaganiami.

Planowanie siły roboczej to złożone zadanie, na które wpływa duża liczba zmiennych niezależnych – nowe wynalazki, zmiany demograficzne, opór wobec zmian, popyt konsumencki, interwencja rządu w biznes, konkurencja zagraniczna, a przede wszystkim konkurencja na rynku krajowym.

Planowanie zasobów ludzkich musi uwzględniać informację zwrotną, ponieważ jeśli planu nie można wdrożyć, często istnieje potrzeba dostosowania celów firmy, aby były one wykonalne z punktu widzenia zasobów ludzkich.

Cele planowania zasobów ludzkich

Cele planowania zasobów ludzkich powinny być formułowane systematycznie. Obejmuje to cele organizacji i cele jej ludzi. Planując cele, należy to wziąć pod uwagę normy prawne, a także pierwotne założenia polityki organizacji. Cele i zadania planowania personalnego przedstawiono schematycznie na rysunku 1.2

Ryż. 1.2. Cele i zadania planowania personalnego organizacji

Etapami procesu planowania celów są: poszukiwanie celów, analiza celów i ich rankingu, ocena możliwości realizacji, wybór i realizacja celów, kontrola i rewizja (ryc. 1.3).

Ryż. 1.3. Proces planowania zasobów ludzkich

Według czasu planowanie personelu dzieli się na:

Długoterminowe (prognoza na 3 lata lub dłużej)

Krótkoterminowe (nie dłużej niż 1 rok)

Długoterminowe planowanie personalne

Narzędziem do długoterminowego planowania zatrudnienia jest plan zasobów ludzkich, który zazwyczaj obejmuje próbę prognozowania z 3-5-letnim wyprzedzeniem.

Przedsiębiorstwo musi ocenić popyt na pracę, potencjalną podaż oraz stan zewnętrznego otoczenia działalności. Poprzez interakcję wszystkich tych czynników tworzony jest plan zasobów ludzkich, wskazujący, ilu i jakich pracowników może potrzebować w przyszłości.

Krótkoterminowe planowanie personalne

Krótkoterminowe planowanie zatrudnienia przeprowadza się zazwyczaj w oparciu o krótkoterminowy plan zatrudnienia lub plan operacyjny, który obejmuje okres nie dłuższy niż jeden rok i jest w praktyce bardziej powszechny niż plan zasobów ludzkich.

Plan operacyjny pracy z personelem jest szczegółowo określony według czasu (rok, kwartał, miesiąc, dekada, dzień roboczy, zmiana), obiektu (organizacja, jednostka funkcjonalna, warsztat, lokalizacja, Miejsce pracy) i strukturalne (potrzeba, zatrudnienie, adaptacja, wykorzystanie, szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie, kariera biznesowa, koszty personelu, wydanie) cechy planu ze szczegółowym opracowaniem działań operacyjnych, popartych niezbędnymi obliczeniami i uzasadnieniami.

2) Dobór zasobów pracy

Poszukiwanie i selekcja zasobów pracy jest jednym z kluczowych elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem i powinno być ściśle powiązane ze wszystkimi głównymi obszarami pracy w tym obszarze.

Wysoką efektywność i technologię pracy przy wyszukiwaniu i selekcji personelu dla przedsiębiorstwa (organizacji) muszą zapewnić zarówno prawidłowo dobrane kryteria i metody, jak i dobrze opracowane procedury, jasne regulaminy i instrukcje regulujące pracę obsługa personelu na tym obszarze.

Jednak pomyślna praca służby personalnej przy budowaniu systemu wyszukiwania i selekcji personelu jest możliwa, jeśli to zrobią pracownicy profesjonalni z niezbędną wiedzą i doświadczeniem praktycznym.

Należy zaznaczyć, że w nowoczesne warunki Istnieje tendencja do zwiększania roli funkcji analitycznych służb personalnych. Charakterystyczną cechą organizacji pracy z personelem jest chęć usług personalnych do zintegrowania wszystkich aspektów pracy z zasobami ludzkimi, na wszystkich jej etapach koło życia od momentu selekcji i zatrudnienia do momentu wypłaty świadczeń emerytalnych. Zadaniami nowoczesnych służb personalnych jest realizacja polityki personalnej oraz koordynacja działań w zakresie zarządzania zasobami pracy.

Na obecnym etapie zarządzania przedsiębiorstwem podstawowe zasady budowania systemu doboru personelu są następujące:

Poszukiwanie i selekcja personelu musi być powiązana z programami realizowanymi w obszarze zarządzania personelem, których celem jest zapewnienie osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i powodzenia w realizacji strategii opracowanej przez kierownictwo;

Poszukiwanie i selekcja powinny uwzględniać zarówno poziom kompetencji zawodowych kandydatów, jak i ich zdolność wpisania się w świat kulturowy i kulturowy struktura społeczna przedsiębiorstwa;

Pracownicy HR muszą uwzględniać nie tylko wszystkie wymogi prawa pracy, ale także dbać o uczciwe podejście do wszystkich kandydatów i osób ubiegających się o wolne stanowisko.

Należy również zauważyć, że poszukiwanie personelu do zastąpienia wolne stanowiska można przeprowadzić zarówno kosztem wewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa, jak i źródeł zewnętrznych W związku z tym metody stosowane w selekcji wewnętrznej i zewnętrznej różnią się.

Wewnętrzne źródła pozyskiwania personelu pozwalają na lepsze wykorzystanie istniejącego personelu w wyniku pojawienia się dodatkowa praca, redystrybucja zadań lub relokacja, awans pracowników itp. Zewnętrznymi źródłami pozyskiwania personelu jest zatrudnianie nowych pracowników.

Zależność między zakresem stosowania selekcji personelu wewnętrznego i zewnętrznego powinna być określona przez politykę personalną opracowaną w przedsiębiorstwie (organizacji)

Na obecnym etapie zintegrowane podejście do poszukiwania i selekcji personelu obejmuje rozwiązanie następujących głównych zadań:

1) Określenie ilościowych i jakościowych potrzeb kadrowych, z uwzględnieniem celów i możliwości przedsiębiorstwa.

2) Poszukiwanie możliwych źródeł, dobór środków i metod pozyskiwania kandydatów na wolne stanowiska.

3) Opracowanie kryteriów wyboru kandydatów najodpowiedniejszych do obsadzenia dostępnych stanowisk pracy w oparciu o: ustalenie wymagań kwalifikacyjnych, określenie cech osobistych i biznesowych, zapewniających efektywne wykonywanie tej pracy i zgodność z wymaganiami organizacji.

4) Opracowanie lub zastosowanie metod doboru personelu pozwalających ocenić stopień spełnienia przez kandydatów opracowanych kryteriów.

5) Przepis optymalne warunki przystosowanie nowego personelu do pracy w przedsiębiorstwie.

Do określenia stopnia zgodności kandydata z wymaganiami można zastosować całą gamę technologii selekcji różne metody mające na celu kompleksową ocenę kandydatów na wolne stanowisko.

W tym przypadku kompleks zastosowanych metod selekcji może obejmować:

Preselekcja (analiza informacji o kandydacie za pomocą standardowego formularza CV lub w oparciu o wyniki rozmowy wstępnej);

Gromadzenie informacji o kandydacie;

Kwestionariusze i testy osobowe (w tym testy umiejętności zawodowych – badania kwalifikacyjne);

Metody doboru grupowego;

Ekspertyzy;

Rozwiązywanie problemów (gry biznesowe);

Wywiad (wywiad).

Należy zaznaczyć, że żadna z wymienionych metod nie dostarcza w pełni wyczerpujących informacji, na podstawie których można podjąć właściwą decyzję o zatrudnieniu kandydata. Dopiero uzupełnienie wyników uzyskanych jedną metodą danymi zebranymi innymi metodami można oczekiwać, że wybrani pracownicy najlepiej spełnią założone kryteria i w pełni usatysfakcjonują przedsiębiorstwo (organizację).

3) Rekrutacja zasobów pracy

Rekrutacja polega na zgromadzeniu niezbędnej puli kandydatów na wszystkie stanowiska i specjalności, spośród których organizacja wybiera odpowiednich pracowników.

Rekrutacja odbywa się zgodnie z przyszłym zapotrzebowaniem na pracę, biorąc pod uwagę ilość dostępnej siły roboczej, rotację, zwolnienia, emerytury itp. Rekrutacja odbywa się poprzez ogłoszenia lub przy udziale agencji zatrudnienia. Rekrutacja może odbywać się także wewnątrz organizacji poprzez awansowanie jej pracowników po szczeblach kariery (planowanie kariery).

Etapy doboru personelu:

Definicja wolne miejsca. Zapotrzebowanie kadrowe ustalane jest zgodnie z planami strategicznymi i celami Spółki. Wyjściową podstawą do określenia potrzeb kadrowych i celów doboru personelu jest struktura organizacyjna i harmonogram zatrudnienia.

Planowanie doboru personelu odbywa się ściśle według wolnych stanowisk odzwierciedlonych w tabeli personelu, na podstawie której sporządzany jest harmonogram obsadzania wolnych stanowisk. I ich zamknięcie, tj. Bezpośredni dobór personelu odbywa się zgodnie ze Standardami obsadzania wakatów.

Uszczegółowienie wymagań stawianych wolnemu stanowisku i kandydatowi na jego objęcie – tradycyjnie proces ten opiera się na przygotowaniu opisu stanowiska, tj. dokument opisujący główne funkcje pracownika zajmującego to stanowisko pracy. Aby jednak ułatwić proces rekrutacji, wskazane jest stworzenie dokumentów opisujących główne cechy, jakie musi posiadać pracownik, aby z sukcesem pracować na danym stanowisku - Profesjonalny portret stanowiska (portrety lub profile idealnych pracowników).

Profesjonalny portret stanowiska to dokument przygotowywany wspólnie przez kierownika działu i specjalistów ds. kadr w celu podniesienia jakości doboru personelu na podstawie opisu stanowiska i stanowi zestaw:

Charakterystyka kwalifikacyjna ( ogólne wykształcenie, wykształcenie specjalne, umiejętności specjalne – znajomość języka obcego, umiejętność obsługi komputera itp.), jakie powinien posiadać „idealny” pracownik na tym stanowisku;

Cechy osobowe osoby odzwierciedlają jej zdolność do wykonywania określonych funkcji, rodzajów zachowań i role społeczne takie jak np. koncentracja na interesie klienta, umiejętność pracy w grupie, asertywność, oryginalność myślenia.

Nie mniej ważny dokument dość powszechnym w praktyce doboru personelu jest Podanie o wolne stanowisko. W tym dokumencie szczególną uwagę zwrócono na szczegółowy opis cechy osobiste i kompetencji „idealnego” kandydata na dane stanowisko

4) Ustalanie wynagrodzeń i różnych świadczeń.

Dla pracownika ważne jest oferowane za jego pracę wynagrodzenie.

Wynagrodzeniem jest regularnie otrzymywane wynagrodzenie za wytworzone produkty lub świadczone usługi albo za przepracowany czas, w tym wynagrodzenie za urlop wypoczynkowy, wakacje oraz inny czas przepracowany, płatny zgodnie z przepisami prawa pracy i układem zbiorowym pracy.

Wynagrodzenie (wynagrodzenie pracownika) jest elementem dochodu pracownika, jego formą realizacja gospodarcza prawa własności do należącego do niego zasobu pracy. Jednocześnie dla pracodawcy, który nabywa zasób pracy w celu wykorzystania go jako jednego z czynników produkcji, wypłata wynagrodzeń pracownikom jest jednym z elementów kosztów produkcji.

W gospodarce rynkowej na płace wpływa szereg czynników rynkowych i nierynkowych, co skutkuje określonym poziomem wynagrodzeń. Przed rozważeniem tych czynników i charakteru ich wpływu na płace należy jasno określić, które elementy można wyróżnić w zarobkach pracownika i które z nich są mniej lub bardziej podatne na wpływ warunków rynkowych.

Wraz z przejściem do rynku powstają nowe relacje dotyczące płac i kształtuje się rynek pracy, który jest rynkiem zasobów. Jej podmiotami są: pracodawca (przedsiębiorca indywidualny; stowarzyszenie przedsiębiorców – np. Spółka Akcyjna; państwo), które stwarza popyt na określoną ilość zasobu pracy mającą określone cechy jakościowe, a najemni pracownicy są właścicielami zasobu pracy, którego ilość i cechy kwalifikacji zawodowych tworzą podaż na rynku pracy.

W warunkach rynkowych płacę jako formę kosztu pracy można zdefiniować jako główną część kwoty utrzymania, jaką pracownik powinien otrzymać w zamian za swoją pracę. Ta ilość środków utrzymania musi być akceptowalna zarówno dla efektywnego funkcjonowania produkcji, jak i dla zapewnienia rozszerzonej reprodukcji siły roboczej. Należy go (ilość) rozdzielić między pracowników zgodnie z ilością i jakością wydanej przez nich pracy, rzeczywistym wkładem pracy i zależeć od końcowych wyników organizacji.

5) Poradnictwo zawodowe i adaptacja

Adaptacja to proces aktywnej, wzajemnej adaptacji zatrudnionej osoby i organizacji, mający na celu jak najefektywniejsze wykorzystanie fizycznego i twórczego potencjału pracy pracownika.

Istnieje kilka aspektów adaptacji pracownika do nowego środowiska:

Organizacyjne – przyswojenie przez pracownika roli swojego miejsca pracy w ogólnej strukturze organizacyjnej i cech mechanizmu zarządzania przedsiębiorstwem;

Psychofizjologiczne – przystosowanie do stresu fizycznego i psychicznego, fizjologiczne warunki pracy;

Profesjonalny – stopniowe doprowadzenie wskaźników pracy do wymaganego poziomu (umiejętności, dodatkowa wiedza itp.);

Społeczno-psychologiczne – przystosowanie się do stosunkowo nowego społeczeństwa, normy zachowania i relacje w nowym zespole.

Wskaźnikiem udanej adaptacji jest wysoki status społeczny pracownika w danym środowisku, a także jego zadowolenie z tego środowiska jako całości (np. organizacja pracy itp.). Wskaźnikami niskiej adaptacji są odbiegające od normy zachowania pracowników, rotacja personelu itp. Proces adaptacji jest niezwykle ważny.

W praktyce przy zatrudnianiu stosuje się kilka metod skutecznej socjalizacji pracownika:

Dostarczana jest kompleksowa informacja o stanowisku pracy, dzięki czemu oczekiwania pracownika stają się bardziej realistyczne;

Przeprowadzana jest osobista rozmowa z wyjaśnieniem, jaki rodzaj pracy w tej organizacji uważa się za skuteczną;

Przeprowadzana jest rozmowa na temat priorytetów przyjętych w organizacji;

Znajdują się w nim instrukcje dotyczące środków bezpieczeństwa, organizacji miejsca pracy, skuteczne techniki praca itp.

W systemie tym znajdują się także informacje, które pracownik otrzymuje bezpośrednio od zespołu. Tą informacją, w wyniku której pracownik poznaje niepisane zasady panujące w organizacji (kto sprawuje realną władzę, jakie są szanse na wzrost wynagrodzenia, awans itp.), również trzeba zarządzać. Wiadomo, że normy i wartości przyjęte w grupach nieformalnych muszą odpowiadać oficjalnym celom i wytycznym organizacji, a jest to jeden z ważnych obszarów działalności służby zarządzania personelem.

Zakończenie procesu adaptacji musi zbiegać się z upływem okresu próbnego. Do tego czasu usługa zarządzania personelem jest zobowiązana, po ocenie pracy podmiotu, do wyciągnięcia wniosku, czy nowy pracownik jest odpowiedni dla organizacji

Program rozwoju zasobów ludzkich obejmuje zwiększanie potencjału pracowników, rozwój kadr o wyższych kompetencjach do realizacji stojących przed nimi zadań. Prowadzi to do wzrostu wydajności pracy w organizacji, a co za tym idzie, do wzrostu dochodów. Orientacja zawodowa i adaptacja personelu to pierwszy etap zwiększania wydajności pracy. Proces adaptacji polega na przystosowaniu się człowieka do organizacji, świadomości tego, co jest w tej organizacji ważne. Proces poradnictwo zawodowe obejmuje szkolenie w zakresie specjalnych umiejętności pozwalających efektywniej pracować w konkretnej organizacji.

6) Szkolenie umiejętności pracy.

W trosce o wysoką produktywność pracy organizacja musi zwracać uwagę na podnoszenie kompetencji swojej siły roboczej. Ten etap obejmuje opracowanie specjalnych programy nauczania, szkolenie i przekwalifikowanie pracowników. Szkolenie przeprowadza się w momencie przyłączenia się nowego pracownika do organizacji, awansu lub braku umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy.

Aby zorganizować proces uczenia się, specjaliści wykorzystują tzw. model szkoleniowy (ryc. 1.4).

Ryż. 1.4. Systematyczny model treningu

Wzorem systematycznego szkolenia schemat szkolenia będzie wyrażony następująco: jednostka nie jest w stanie wykonać zadania na właściwym poziomie i dlatego potrzebuje szkolenia.

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych może odbywać się na różnych poziomach. Potrzeby organizacji jako całości muszą zostać przeanalizowane przez specjalistę ds. zasobów ludzkich lub dział szkoleń zgodnie z ogólnymi celami produkcyjnymi i polityką planowania zatrudnienia w organizacji. Jednocześnie konieczność przeszkolenia określonych grup pracowników we wszystkich działach ustalana jest po konsultacji z kierownikami liniowymi. Praca ta powinna obejmować również analizę oczekiwanego wpływu szkoleń na realizację zadań produkcyjnych przez organizację.

Szkolenie personelu zapewnia zgodność profesjonalna wiedza i umiejętności pracowników do nowoczesnego poziomu produkcji i zarządzania

7) Ocena aktywności zawodowej.

Ocena wyników pracy określa efektywność wykonywania obowiązków i stopień wydajności pracy. Na tym etapie można zidentyfikować najbardziej obiecujących pracowników. Ocena wyników jest niezbędna do realizacji funkcji: administracyjnej, informacyjnej i motywacyjnej.

Ocena personelu przeprowadzana jest w celu ustalenia przydatności pracownika na wolne lub zajęte stanowisko pracy (stanowisko) i przeprowadzana jest różne sposoby(ocena potencjału pracownika, ocena wkładu indywidualnego lub certyfikacja w formie oceny kompleksowej). Obecnie istnieje kilka systemów oceny specjalistów:

Analityczna metoda oceny: komisja certyfikująca dokonuje przeglądu pisemnej cechy - przeglądu pracownika i przeprowadza z nim rozmowę;

System ocen, w którym obliczana jest łączna liczba zdobytych punktów, procenty, punkty (ocena, skala ocen);

Ranking („układanie” personelu według rankingu): w wyniku rankingu menedżer (komisja certyfikująca) może porównać pracowników między sobą i wyciągnąć z tego wnioski;

Ocena sytuacyjna – opis wykazanego zachowania pracownika w konkretna sytuacja, dla którego opracowywany jest opis skutecznych i nieefektywnych przykładów zachowań podczas np. przyjmowania gości, zawierania umów z partnerami itp.;

Ocena oparta na osiąganiu celów jest skuteczną metodą dla kadry zarządzającej. Cechy wyróżniające: orientacja na osiągnięcie określonego celu; koncentracja na konkretnych celach; wyznaczanie wspólnych celów, aby zapewnić, że pracownicy postrzegają błędy jako problemy osobiste

W praktyce najczęściej stosowaną metodą jest metoda oceny analitycznej, a coraz popularniejszą (zwłaszcza za granicą) jest metoda oceny osiągania celów, która w istocie staje się integralną częścią systemu zarządzania organizacją przez cele.

8) Awans lub degradacja, przeniesienie lub zwolnienie.

Ten etap jest zdeterminowany funkcją administracyjną. Obejmuje awans osób, które na nowym stanowisku potrafią skutecznie wykonywać swoje obowiązki; przeniesienie na inne stanowisko lub degradacja, gdy pracownik nie radzi sobie z obowiązkami na swoim stanowisku, oraz rozwiązanie umowy o pracę. Funkcja informacyjna dostarcza pracownikom informacji o efektywności ich pracy. Funkcja motywacyjna polega na motywowaniu osoby do osiągania dobrych wyników poprzez nagrody lub awans.

9) Szkolenie kadry kierowniczej.

Na tym etapie opracowywane są programy szkoleniowe z zakresu zarządzania. Organizacja musi dowiedzieć się, którzy menedżerowie mają odpowiednie umiejętności na danym stanowisku. Przygotowanie odbywa się poprzez różnorodne wykłady, seminaria i gry biznesowe.

Wskaźniki wykorzystania zasobów pracy

Realizacja programu produkcyjnego i sytuacja finansowa przedsiębiorstwa są bezpośrednio uzależnione od dostępności i efektywnego wykorzystania zasobów pracy. Badając zasoby pracy przedsiębiorstwa i zarządzając nimi, konieczne jest opanowanie metodologii określania i analizowania stanu i efektywności wykorzystania siły roboczej. Z kolei, aby badać i efektywnie zarządzać zasobami pracy przedsiębiorstwa, należy wiedzieć, jakie wskaźniki charakteryzują ich stan, dostępność i efektywność wykorzystania, opanować metodologię ich wyznaczania i umieć je wykorzystywać do podejmowania decyzji zarządczych. Decyzje zarządcze przez kierownictwo przedsiębiorstw podejmowane są podczas budżetowania wewnątrzzakładowego, gdy konieczne jest podejmowanie decyzji w procesie działalności gospodarczej, przy sporządzaniu planów bieżących, przyszłych i plany strategiczne.

Zwiększanie efektywności zarządzania zasobami ludzkimi jest ważnym warunkiem zwiększenia efektywności zarządzania strukturą biznesową jako całością. Jednocześnie efektywność zarządzania zasobami pracy powinna w pełni charakteryzować system powiązanych ze sobą wskaźników, których kalkulacja opiera się na jednolitych zasadach metodologicznych i uwzględnia ich porównywalność i proporcjonalność w odniesieniu do różnych warunków produkcji. Zwiększanie efektywności zarządzania zasobami pracy jako czynnik podnoszenia konkurencyjności struktur przedsiębiorstw wymaga od nich zrozumienia i konieczności analizowania działalności gospodarczej. Głównymi celami analizy efektywnego wykorzystania zasobów pracy są:

Badanie i ocena wyposażenia przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych w zasoby pracy w ogóle, a także według kategorii i zawodów;

Wyznaczanie i badanie wskaźników rotacji kadr;

Identyfikacja rezerw zasobów pracy oraz ich pełniejsze i efektywniejsze wykorzystanie.

Przeprowadzając kompleksową analizę wykorzystania zasobów pracy, bierze się pod uwagę następujące wskaźniki:

Zapewnienie przedsiębiorstwu zasobów pracy;

Charakterystyka ruchu robotniczego;

Ubezpieczenie społeczne pracowników;

Korzystanie z funduszu czasu pracy;

Produktywność pracy;

Rentowność personelu;

Pracochłonność produktów;

Analiza płac;

Analiza efektywności wykorzystania funduszu wynagrodzeń.

Informacje niezbędne do ustalenia tych wskaźników zawarte są w sprawozdaniu finansowym: Formularz nr 5 „Załącznik do bilansu”, sekcje „Wydatki na zwykłą działalność” i „Wskaźniki społeczne”. W raportowaniu statystycznym: „Raport pracy” z załącznikami, „Raport o kosztach przedsiębiorstwa (organizacji) na produkcję i sprzedaż produktów”, materiały z działu pracy i płac, działu personalnego, informacje na temat wdrażania standardów produkcji według warsztatu i zawodu itp. .

Do głównych wskaźników charakteryzujących stan zasobów pracy zalicza się: liczbę pracowników w określonym terminie; średnioroczna liczba pracowników; struktura pracowników przedsiębiorstwa; wskaźniki rotacji przy zatrudnianiu, zwalnianiu i rotacji personelu; bezwzględne i względne odchylenie liczby pracowników według ich kategorii; oszczędności lub nadmierne wydatki na koszty pracy.

Efektywność wykorzystania zasobów pracy określają następujące wskaźniki: wydajność pracy pracowników; poziom kosztów pracy; stosunek tempa wzrostu płac do tempa wzrostu wielkości produkcji i tempa wzrostu wydajności pracy.

Przeciętna wysokość wynagrodzenia na pracownika, poziom kwalifikacji pracowników, poziom bezpieczeństwa pracowników przedsiębiorstwa zasobów mieszkaniowych, służba zdrowia, hostele, sanatoria itp. odnoszą się do wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego i efektu w przedsiębiorstwie, które odnoszą się do czynników wpływających na wskaźniki stanu i efektywności wykorzystania zasobów pracy.

Rozważmy metodologię określania i cechy ekonomiczne każdego z tych wskaźników.

Liczba pracowników w określonym dniu charakteryzuje listę płac przedsiębiorstwa. W oparciu o główną działalność na liście płac znajdują się pracownicy zatrudnieni na okres dłuższy niż rok. Informacje o liczbie zatrudnionych na liście płac na dany dzień pobiera się ze sprawozdania statystycznego „Raport Pracy”, wiersz „Liczba pracowników na liście płac (bez pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy) na początek okresu sprawozdawczego”. Na podstawie tych wskaźników podano opis bezwzględnej wielkości i tempa zmian liczby pracowników. Aby obliczyć wskaźniki jakościowe wykorzystania pracowników (wydajność pracy, średnie płace itp.), konieczne jest obliczenie wskaźników średniej liczby pracowników, która jest ustalana na miesiąc, kwartał i rok.

Przeciętną liczbę pracowników w miesiącu ustala się poprzez zsumowanie liczby pracowników znajdujących się na wykazie we wszystkich dniach roboczych miesiąca i podzielenie otrzymanej liczby przez liczbę dni roboczych w danym miesiącu.

Przeciętną liczbę pracowników w kwartale ustala się poprzez zsumowanie średniej liczby pracowników we wszystkich miesiącach kwartału i podzielenie otrzymanej liczby przez liczbę miesięcy: w kwartale – 3, w półroczu – 6 miesięcy.

Przeciętną liczbę pracowników w roku ustala się poprzez zsumowanie średniej liczby pracowników w każdym miesiącu i podzielenie otrzymanej liczby przez 12.

Przeciętna liczba pracowników jest wykazywana w raportowaniu statystycznym „Raport Pracy”.

Struktura zatrudnionych w przedsiębiorstwie charakteryzuje udział poszczególnych kategorii w ogólnej liczbie zatrudnionych na liście płac, która jest obliczana w zależności od celów badania. Na przykład udział pracowników produkcyjnych w ogólnej liczbie zatrudnionych, udział kobiet, udział pracowników z wykształceniem wyższym lub średnim specjalistycznym, struktura pracowników według stażu pracy itp.

Na podstawie wskaźników struktury pracowniczej wyciąga się wnioski na temat zmian społecznych zachodzących w przedsiębiorstwie. Zatem wzrost udziału pracowników z wyższym wykształceniem specjalistycznym charakteryzuje wzrost poziomu kwalifikacji pracowników; wzrost odsetka pracowników z dużym doświadczeniem zawodowym w tej specjalności charakteryzuje się wzrostem poziomu doświadczonych pracowników itp. Z kolei wszystkie te zmiany jakościowe wpływają na wielkość i wielkość wskaźniki jakościowe działalność gospodarcza, tj. wielkość wyprodukowanego i sprzedanego produktu, koszt produkcji, produktywność pracowników, jakość produktu, fundusz płac itp.

Ważnymi wskaźnikami charakteryzującymi stan zasobów pracy i wpływającymi na efektywność ich wykorzystania są wskaźniki rotacji przy zatrudnianiu i zwalnianiu oraz rotacja kadr.

Wskaźnik rotacji zatrudnienia definiuje się jako stosunek liczby osób zatrudnionych w okresie sprawozdawczym do średniej liczby pracowników, stosując wzór:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

gdzie: Kob.pr. – wskaźnik obrotu odbiorowego;

Chr.pr. – liczbę pracowników zatrudnionych w okresie sprawozdawczym;

Cho – średnia liczba pracowników.

Wskaźnik rotacji zatrudnienia charakteryzuje poziom nowo zatrudnionych pracowników w raportowanym okresie. Wzrost tego wskaźnika należy uznać za pozytywny w przypadku zwiększania wolumenu produkcji przez przedsiębiorstwo. Ponadto należy określić poziom kwalifikacji osób zatrudnionych w roku sprawozdawczym oraz poziom ich doboru, czy zorganizowano nabór konkursowy na stanowisko specjalisty.

Wskaźnik rotacji przy przyjęciu należy porównać ze wskaźnikiem rotacji przy zwolnieniu.

Wskaźnik rotacji zwolnień (Kob.uv.) definiuje się jako stosunek liczby osób zwolnionych z różnych powodów (Chr.uv.) za okres sprawozdawczy do średnia liczba pracowników (Chsr) według wzoru:

Cob.uv. = Chr.inw.: Chr.. (2)

Wskaźnik rotacji zwolnień charakteryzuje poziom zwolnień pracowników z różnych powodów w okresie sprawozdawczym. Wzrost tego wskaźnika może być skutkiem ograniczenia produkcji, złej organizacji pracy, niskich wynagrodzeń itp. Współczynnik ten należy porównać ze współczynnikiem obrotu przy przyjęciu. Wysoki wskaźnik rotacji przy przyjęciach w stosunku do wskaźnika rotacji przy zwolnieniach świadczy o wzroście zatrudnienia w roku sprawozdawczym i odwrotnie, wysoki wskaźnik rotacji przy zwolnieniach oznacza spadek liczby pracowników.

Wskaźnik rotacji personelu definiuje się jako stosunek liczby osób zwolnionych na własne żądanie, z powodu absencji i innych naruszeń dyscyplina pracy(zwolnienie to nazywa się rotacją kadr) do przeciętnej liczby pracowników według wzoru:

Ktek. = Aktualna rama: Hw, (3)

gdzie: Ktek. – wskaźnik rotacji personelu;

Aktualny kad. – liczbę pracowników zwolnionych na własny wniosek, z powodu absencji i innych naruszeń dyscypliny pracy, tj. rotacji personelu.

Wzrost wskaźników rotacji przy zatrudnianiu, zwalnianiu i rotacji personelu negatywnie wpływa na efektywność wykorzystania siły roboczej, zmniejsza wydajność pracy, jakość produktów i zwiększa koszty szkoleń.

Wydajność pracy pracowników charakteryzuje ilość produktów wytworzonych w jednostce czasu pracy i jest definiowana jako stosunek produkcji (w ujęciu wartościowym lub fizycznym) do średnia liczba pracownicy. Wskaźnik ten jest jednym z najważniejszych wskaźników charakteryzujących efektywność wykorzystania zasobów pracy i działalność gospodarczą przedsiębiorstwa. Należy rozróżnić produkcję średnią godzinową, średnią dzienną, średnią miesięczną, średnią kwartalną i średnioroczną (wydajność pracy).

Średnią produkcję godzinową oblicza się, dzieląc ilość produktów wytworzonych w dowolnym okresie (miesiąc, kwartał, rok) przez liczbę roboczogodzin przepracowanych przez pracowników w tym okresie. Pozostałe wskaźniki przeciętnej produkcji wyznacza się także poprzez podzielenie ilości wytworzonych produktów przez średnią liczbę zatrudnionych w każdym z tych okresów.

Wydajność pracy jest jednym z głównych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa, wpływającym na wszystkie ilościowe i jakościowe wskaźniki przedsiębiorstwa: wielkość wyprodukowanych i sprzedanych produktów, liczbę pracowników, fundusz płac, koszt produkcji, wielkość zysku i poziom rentowności.

Z reguły wzrost wydajności pracy prowadzi do oszczędności w funduszu płac i obniżenia kosztów produkcji.

Tempo wzrostu wydajności pracy, zgodnie z obiektywnym ekonomicznym prawem wydajności pracy, musi być wyższe od wzrostu funduszu płac, liczby zatrudnionych i wzrostu kosztów produkcji.

Fundusz płac - łączna kwota pieniędzy przeznaczona lub naliczona na wypłatę pracownikom za określony czas (miesiąc, kwartał, rok).

Należy rozróżnić fundusz wynagrodzeń personelu produkcji przemysłowej od personelu zatrudnionego w sferze nieprodukcyjnej przedsiębiorstwa (w mieszkalnictwie, Usługi publiczne, przedszkola itp.).

Badając fundusz wynagrodzeń personelu przemysłowego, wyróżnia się płace pracowników, inżynierów, pracowników, studentów, młodszego personelu serwisowego i pracowników ochrony. Dla tych samych kategorii pracowników ustala się i bada ich strukturę, tj. udział wynagrodzeń pracowników według kategorii w całkowitej kwocie funduszu płac.

Dane pochodzą ze sprawozdawczości statystycznej „Raport Pracy”.

Struktura wynagrodzeń musi przekraczać środek ciężkości, a także dynamikę wynagrodzeń pracownicy produkcyjni. Tempo wzrostu płac należy także porównać z tempem wzrostu wielkości produkcji, sprzedaży produktów i kosztów produkcji. Zatem przekroczenie wolumenu produkcji i sprzedaży produktów jest głównym czynnikiem oszczędzania wynagrodzeń i obniżania kosztów produkcji.

Przeciętną wysokość wynagrodzenia przypadającą na jednego pracownika ustala się, dzieląc wysokość funduszu wynagrodzeń za dany okres przez średnią liczbę pracowników. Obliczeń tych dokonuje się zarówno dla wszystkich pracowników, jak i dla osobne kategorie. Na podstawie tego wskaźnika wyciąga się wnioski na przykład na temat zmian w poziomie społeczno-ekonomicznym pracowników itp.

Przeciętną wysokość wynagrodzeń i tempo ich zmian należy porównać ze średnią wysokością wynagrodzeń dla całej gospodarki narodowej, danej branży i innych przedsiębiorstw tego regionu, a także z ustalonym obecnie średnim poziomem płacy wystarczającej na utrzymanie.

Ponadto przeciętne wynagrodzenie jest jednym z czynników stymulujących wzrost wydajności pracy, poprawę jakości produktów, przyciąganie do produkcji wysoko wykwalifikowanych pracowników i ich stabilność.

Kierownictwo przedsiębiorstwa musi prowadzić prace mające na celu przeszkolenie wysoko wykwalifikowanego personelu, podniesienie jego poziomu kwalifikacji, osiągnięcie stabilności personelu oraz posiadanie długoterminowego planu szkolenia i awansu młodych zdolnych specjalistów. Koszty te stanowią inwestycję w zasoby pracy, czyli własność intelektualną, która później zaprocentuje zwiększeniem efektywności produkcji.

Analiza liczby pracowników przedsiębiorstwa. Liczba pracowników jest ważnym wskaźnikiem stanu zasobów pracy przedsiębiorstwa. Charakteryzuje podaż zasobów pracy przedsiębiorstwa.

Dlatego kompleksowa analiza stanu, zapewnienia i efektywności wykorzystania pracowników powinna zajmować jedno z centralnych miejsc w systemie analizy zarządczej przedsiębiorstwa.

Głównymi źródłami informacji do analizy stanu i wydajności pracy są:

Materiały rachunkowość zarządcza i raportowanie

Informacja z działu HR firmy

Informacje o kierowniku pracy

Sprawozdawczość statystyczna – formularz nr 1-t „Informacje o liczbie i wynagrodzeniach pracowników według rodzaju działalności”, formularz nr 4-p „Informacje o liczbie, wynagrodzeniach i przepływie pracowników”, dział 2 „Wykorzystanie czasu pracy ”.

Za pomocą analizy określa się ważność biznesplanów pod względem liczby i składu pracowników, oszczędności lub nadwyżki pracy w porównaniu do planu i roku bazowego oraz racjonalność rozmieszczenia personelu.

W procesie analizy konieczne jest:

Określ wskaźniki charakteryzujące efektywność wykorzystania zasobów pracy przedsiębiorstwa dla okresu sprawozdawczego, okresu bazowego i biznesplanu zawartego w biznesplanie: wydajność pracy według ich rodzajów w cenach bieżących i porównywalnych.

Oblicz i określ dynamikę zmian wskaźników efektywności pracy na przestrzeni lat, w cenach bieżących i porównywalnych. Określić zgodność tych zmian z wymogami obiektywnych praw i wzorców ekonomicznych.

Zbadaj i przeanalizuj każdy czynnik osobno.

W gospodarce, podobnie jak w przyrodzie, zachodzą procesy i zjawiska zarówno przypadkowe, jak i naturalne. Pomiędzy tymi procesami i zjawiskami z reguły istnieje stabilny lub losowy, długoterminowy lub krótkotrwały związek przyczynowo-skutkowy. Ich zrozumienie pozwala naukowo uzasadnić rozwój procesów w gospodarce, przewidzieć i określić przyszłe ścieżki rozwoju. Do głównych obiektywnych praw ekonomicznych, które przedsiębiorcy i menedżerowie muszą znać i umieć stosować w zarządzaniu, a ekonomiści-analitycy analizując stan i efektywność wykorzystania zasobów pracy w przedsiębiorstwie, należą:

Systematyczne szkolenie pracowników.

Tempo wzrostu wydajności pracy musi systematycznie przewyższać wzrost liczby pracujących i funduszu płac

Wzrost wydajności pracy powinien przyczynić się do oszczędności funduszu płac i obniżenia kosztów produkcji.

Planując, konieczne jest osiągnięcie nie obniżenia kosztów utrzymania zasobów pracy, ale osiągnięcie oszczędności.

Do analizy klasyfikuje się (grupuje) całą liczbę pracowników w zależności od form podziału pracy istniejących w przedsiębiorstwie.

Należy wziąć pod uwagę, że ważnym warunkiem zwiększenia wielkości produkcji jest zwiększenie ogólnej liczby pracowników bezpośrednio zaangażowanych w produkcję. Im wyższy udział pracowników w ogólnej liczbie personelu, tym efektywniej wykorzystywane są zasoby pracy przedsiębiorstwa.

Liczba pracowników inżynieryjno-technicznych (E&T), pracowników i młodszego personelu serwisowego nie powinna (co do zasady) być większa niż przewidziana w biznesplanie.

Podczas procesu analizy należy ustalić stosunek pracowników głównych i pomocniczych. Jeśli wzrasta odsetek pracowników zajmujących się produkcją podstawową, wzrasta również wydajność pracy. Następnie poziom mechanizacji, automatyzacji i informatyzacji części głównej, pomocniczej i prace naprawcze, ich pracochłonność.

Wysoki poziom pracowników pomocniczych wskazuje na obecność pracy fizycznej i słabą organizację prac remontowych.

Jeden z wymagań postęp naukowy i technologiczny i unowocześnianie produkcji to ciągłe podnoszenie kwalifikacji personelu. Dlatego jednocześnie z określeniem wpływu liczby pracowników na realizację programu produkcyjnego konieczne jest ustalenie zapotrzebowania przedsiębiorstwa na pracowników określonych zawodów i kategorii kwalifikacji, a także na pracowników inżynieryjno-technicznych i pracowników - zgodność ze stanowiskami trzymany. Analizując skład kwalifikacji siły roboczej, należy porównać dostępną i wymaganą siłę roboczą dla każdej specjalności. Niezbędna jest także analiza rotacji pracowników, gdyż czynnik ten ma istotny wpływ na wykorzystanie czasu pracy, organizację pracy i jej produktywność. Należy ustalić główne przyczyny rotacji personelu w przedsiębiorstwie i nakreślić działania mające na celu ich wyeliminowanie.

Aby podnosić kwalifikacje personelu, zwiększać produktywność i wynagrodzenia, a także je dalej zatrzymywać, ważną rolę odgrywa organizacja szkolenia pracowników na różnych kursach, w technikach i szkołach wyższych. W związku z tym każde przedsiębiorstwo musi opracować długoterminowy plan ciągłego szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników.

Jak wiadomo rozwój produkcji można prowadzić ekstensywnie i intensywnie. Zatem zwiększanie produkcji poprzez zwiększanie liczby pracowników odnosi się do rozległej ścieżki rozwoju produkcji. Rozwój taki jest nieefektywny i zwiększa koszty produkcji.

Zwiększanie produkcji poprzez zwiększanie wydajności pracy, osiągane poprzez wprowadzanie postępu naukowo-technicznego i doskonalenie organizacji produkcji, należy do intensywnej ścieżki rozwoju i ma charakter postępowy, zwiększający efektywność produkcji.

Jednak nie każdy wzrost liczby pracowników jest negatywny i powoduje zmniejszenie wydajności produkcji. Może to być spowodowane rozszerzeniem produkcji, wprowadzeniem nowych przedsiębiorstw i mocy produkcyjnych. W związku z tym konieczne jest obliczenie bezwzględnego i względnego odchylenia liczby pracowników.

Aby obliczyć odchylenie bezwzględne, należy porównać rzeczywistą dostępność pracowników według kategorii ze wskaźnikami planu lub okresu bazowego. Na podstawie tego wskaźnika nie można jeszcze wyciągać wniosków na temat jakości pracy przedsiębiorstwa. Jeżeli wzrostowi liczby pracujących towarzyszył wzrost wydajności pracy i wielkości produkcji w tempie wyższym niż wzrost liczby pracujących, to należy uznać, że było to w pełni uzasadnione. Jeśli jednak wzrost wielkości produkcji nastąpi głównie w wyniku wzrostu liczby pracowników, wówczas prowadzi to do spadku wydajności pracy i wzrostu kosztów. Ten wzrost liczebności nie jest uzasadniony i prowadzi do ekstensywnego rozwoju produkcji.

Odchylenie względne oblicza się biorąc pod uwagę rzeczywistą zmianę wielkości produkcji. Aby określić odchylenie względne, należy ponownie przeliczyć planowaną (podstawową) liczbę pracowników produkcyjnych z uwzględnieniem faktycznej realizacji planu produkcji, a następnie porównać rzeczywistą liczbę z przeliczonym wskaźnikiem. Obliczenia dokonuje się za pomocą wzoru:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

gdzie: ∆Chot – względne odchylenie liczby pracowników produkcyjnych;

Ch0 i Ch1 – średnia liczba pracowników produkcyjnych odpowiednio dla okresu bazowego i sprawozdawczego;

∆PP – procent wykonania planu produkcji.

Bezwzględny wzrost liczby pracujących przy jednoczesnym jej względnym spadku jest skutkiem wzrostu wydajności pracy.

Analiza efektywności wykorzystania pracy w przedsiębiorstwie. Jednym z ważnych zagadnień w analizie zasobów pracy jest ich efektywne wykorzystanie. W tym przypadku należy rozróżnić efektywne wykorzystanie czasu pracy od samych pracowników. Źródłem informacji do analizy wykorzystania czasu pracy jest raportowanie statystyczne: formularz nr 1-t „Informacje o liczbie i wynagrodzeniach pracowników według rodzaju działalności” oraz formularz nr 4-p „Informacje o liczbie, wynagrodzeniach i przepływie pracowników”, dział 2 „Wykorzystanie czasu pracy”. Dodatkowo analizie poddawane są dane pochodzące ze sprawozdawczości zarządczej, czyli raportowania wewnętrznego opracowanego i zatwierdzonego przez kierownictwo przedsiębiorstwa do użytku wewnętrznego.

W zależności od celu analizy ekonomicznej przedsiębiorstwo określa roczne, miesięczne i godzinne wskaźniki wydajności pracy, które są obliczane na pracownika i na głównego pracownika. Każdy z nich ma inną treść ekonomiczną. Produktywność godzinowa to wydajność pracy podczas czystej pracy w ciągu dnia roboczego, bez uwzględnienia wpływu przestojów międzyzmianowych. Wydajność pracy liczona na 1 osobodnię uzależniona jest od strat międzyzmianowych i przestojów, które wpływają na czas pracy netto w ciągu dnia roboczego. Na miesięczną i roczną produktywność pracy wpływa szereg czynników, takich jak stopień wykorzystania czasu pracy w ciągu miesiąca, roku, absencja z różnych powodów (choroba, urlop, wykonywanie różnych obowiązków publicznych itp.).

W całym zespole zasobów przedsiębiorstwa szczególne miejsce zajmują zasoby pracy. Na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa zamiast określenia „zasoby pracy” częściej używa się określenia „personel” lub „personel”. Personel, w szerokim znaczeniu, jest główną siłą produkcyjną społeczeństwa. Wiele zależy od polityki personalnej, przede wszystkim od racjonalnego wykorzystania siły roboczej i efektywności przedsiębiorstwa.

Personel przedsiębiorstwa dzieli się na pracowników, specjalistów, menedżerów, pracowników, studentów, młodszego personelu serwisowego i strażaków. Priorytetowo należy traktować menedżerów. Badania i praktyka wykazały, że efektywność przedsiębiorstwa zależy w 70-80% od szefa przedsiębiorstwa. Wraz z przejściem do relacji rynkowych uzyskali większą niezależność w zakresie wynagrodzeń. W tym okresie przedsiębiorstwa zaczęły coraz częściej stosować czasowe systemy premiowe, pozataryfowe i kontraktowe.

Personel i płace - te pojęcia są ze sobą ściśle powiązane. Każde przedsiębiorstwo musi opracować plan pracy i płac. Celem którego jest znalezienie rezerw na poprawę siły roboczej i na tej podstawie zwiększenie wydajności pracy. Jednocześnie należy opracować plan tak, aby tempo wzrostu wydajności pracy przewyższało tempo wzrostu płac.

Można zaproponować szereg środków organizacyjnych, technicznych i społeczno-ekonomicznych poprawiających wykorzystanie zasobów pracy i funduszu wynagrodzeń.

Pokrótce opiszę główne kierunki działania.

Główny nacisk położony jest na wykorzystanie doświadczeń w zakresie ujednoliconych taryf dla pracowników i personelu inżynieryjnego. Wprowadzenie jednolitej skali wynagrodzeń umożliwi ujednolicenie systemu wynagrodzeń pracowników i służbowych, dostosowując je do kwalifikacji, złożoności pełnionych funkcji i doświadczenia zawodowego.

Kurs w kierunku powszechnego wprowadzenia systemu wynagrodzeń akordowych w zakładach pracy, aby zainteresować wykonawców zwiększaniem wielkości produkcji.

Warto także zaznaczyć, że powszechnie wprowadzono kontraktowy system wynagradzania (głównie kadry kierowniczej).

Rozliczanie pracy i jej płatność powinny być zorganizowane w taki sposób, aby pomóc zwiększyć wydajność pracy, poprawić organizację pracy, zwiększyć płace, ujednolicić pracę, w pełni wykorzystać czas pracy, wzmocnić dyscyplinę pracy i poprawić jakość produktów.

Na podstawie wyników analizy techniczno-ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa można także zaproponować:

Po pierwsze, zespół działań mających na celu skrócenie czasu przestojów sprzętu powinien opierać się nie tylko na aktualizacji parku sprzętowego, ale także na podnoszeniu kwalifikacji i optymalizacji pracy mechaników, w celu poprawy jakości napraw sprzętu. A dodatkowo wprowadzenie materialnego interesu w skróceniu czasu przestoju sprzętu u wszystkich, od których to zależy.

Po drugie, zmiana sytuacji charakteryzująca się wzrostem liczby zmian faktycznie przepracowanych przez pracowników produkcji przemysłowej. Mianowicie wprowadzenie nowocześniejszych technologii oszczędzających czas w celu zwiększenia wydajności pracy.

Wprowadzenie ścisłej kontroli ewidencji czasu pracy.

Dalsze promowanie systemu wynagrodzeń akordowych, mające na celu zrekompensowanie pracownikom strat wynikających ze zmniejszenia wymiaru faktycznie przepracowanego czasu, spowodowanego wprowadzeniem ww. rozwiązań.

Po trzecie, konieczna jest stabilizacja personel przedsiębiorstwa. Aby to osiągnąć, konieczne jest wdrożenie szeregu działań w sferze społecznej.

Z analizy wskaźników pracy wynika, że ​​plan wydajności pracy nie został zrealizowany. Przyczyną tego był spadek średniorocznej produkcji na jednego pracującego oraz spadek udziału pracowników w ogólnej liczbie zatrudnionych.

Ogólnie podsumowując powyższe, możemy stwierdzić, że praca przedsiębiorstwa zasługuje na pozytywną ocenę w naszych trudnych czasach. Pomimo trudności, kadra firmy również działa dobrze. Spółka posiada solidny potencjał produkcyjny i rezerwy na rozwój.

WNIOSEK

Literatura ostatnich 7 lat dość obszernie objęła zagadnienia teorii reprodukcji i wykorzystania pracy oraz zasobów pracy. Propozycje podawane w tym temacie mają na celu znalezienie racjonalnych sposobów wykorzystania zasobów pracy.

W stosunkach rynkowych między procesami produkcji a wykorzystaniem zasobów pracy, pracy i personelu przedsiębiorstwa istnieje taka sama równowaga, jak między podażą i popytem, ​​kosztami i wynikami, dochodami przedsiębiorstwa i poziomem życia pracowników. Wszelka działalność personelu przedsiębiorstwa musi w pełni odpowiadać istniejącemu mechanizmowi rynkowych stosunków pracy w nowoczesnej produkcji i zapewniać wysoki wzrost wydajności pracy.

We wszystkim systemy gospodarcze Główną siłą produkcyjną jest osoba, personel organizacji. Swoją pracą tworzy wartości materialne i duchowe. Im wyższy kapitał ludzki w dowolnej organizacji lub firmie, tym lepiej ona działa. W przedsiębiorstwie jednocześnie służą ludzie i personel zasoby ekonomiczne i główne czynniki produkcji. Bez interakcji ludzi i pracowników nie ma produkcji, konsumpcji, rynku.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH BIBLIOGRAFII

1. Zarządzanie organizacją: Podręcznik/wyd. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infa-M, 1998

2. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa. M.: Biznes i usługi, 1998

3. Ermolovich L.L. Analiza działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa. Mn.: BSEU, 2001

4. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Mn.: Nowa wiedza, 2001

5. Travin V.V., Diatłow V.A. Podstawy zarządzania personelem. M.: 1995

6. Shekshlya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesna organizacja. M.: 1996

7. Gerscrew M. Wynagrodzenia, zatrudnienie i ochrona socjalna.//Russian Economic Journal. 1992, nr 3

8. Novitsky A.G. Ludność i zasoby pracy. Informator. M.: Mysl, 1991

9. Genkin B.M. Ekonomia i socjologia pracy. M.: NORMA-INFRA-M, 1999

10. Analiza działalności gospodarczej w przemyśle./Pod redakcją generalną. W I. Strażewa. Kijów.: Szkoła Podyplomowa, 1997

11. Bakanov M.I., Szeremet A.D. Teoria analizy ekonomicznej: podręcznik. M.: Finanse i statystyka, 1997

12. Romanova L.E. Analiza działalności gospodarczej: podręcznik. Tuła: TulGu, 1997

13. Rachunkowość zarządcza i analiza sposobem na zwiększenie zysków.// „Gazeta Finansowa” nr 4, 2000

14. Kolositsina M.G. Ekonomia Pracy. M.: „Mistrz”, 1998

15. Zaitsev N.L. Gospodarka przedsiębiorstwo przemysłowe. M.: INFRA-M, 1998

Okresy pozwalają na terminowe i terminowe wykonanie prac rolniczych krótki czas, co ma ogromne znaczenie dla zwiększania plonów i przeciwdziałania stratom w plonach. Produktywne wykorzystanie zasobów pracy w kołchozach jest zadaniem o wielkim znaczeniu gospodarczym w kraju. Zwiększenie wykorzystania czasu pracy w gospodarce publicznej zaledwie o 1%...

Godziny pracy nie zawsze prowadzą do zmniejszenia wielkości produkcji, ponieważ można je zrekompensować wzrostem intensywności pracy pracowników. Dlatego też analizując wykorzystanie zasobów pracy, dużą wagę przywiązuje się do badania wskaźników wydajności pracy. Do oceny poziomu wydajności pracy stosuje się system wskaźników uogólniających, szczegółowych i pomocniczych. ...

4 Terytorium Stawropola 5105,7 4651,5 Obwód Astrachański 5759,5 4324,5 Obwód Wołgogradski 5819,5 4630,2 Obwód Rostowski 6042,5 5047,5 3. Problemy racjonalnego wykorzystania zasobów pracy w regionie 3.1 Tendencje i perspektywy rozwoju społeczno-gospodarczego południa Rosji Uwzględnienie powyższe, potrafimy rozróżnić szereg problemów, od prawidłowego rozwiązania lub nie...

Wynika to ze wzrostu produkcji na jednego pracownika i spadku kosztów pracy przy produkcji. 3. REZERWY I SPOSOBY POPRAWY WYKORZYSTANIA ZASOBÓW PRACY 3.1. Poprawa planowania i regulacji pracy W pigmentowni dwutlenku tytanu nr 1 występują błędy w planowaniu związane z trudną sytuacją produkcyjną. W przedsiębiorstwie CJSC „Crimean Titan” ...

Prowadząc swoją działalność, przedsiębiorstwo musi ocenić dostępne mu zasoby, wybrać obszary o najwyższym priorytecie wydatkowania środków oraz przeanalizować możliwości pozyskania zasobów z zewnątrz.

Ekonomiczny aspekt problemu wyboru polega na ustaleniu, która opcja wykorzystania ograniczonych zasobów zapewni maksymalną rentowność.

Po przeanalizowaniu efektywności wykorzystania zasobów pracy i zidentyfikowaniu rezerw wzrostu możemy wybrać kierunek wykorzystania zasobów.

Doskonalenie organizacji pracy odbywa się w przedsiębiorstwach w następujących głównych obszarach:

Optymalizacja form podziału i współpracy pracy;

Poprawa organizacji i utrzymania stanowisk pracy;

Usprawnianie najlepszych praktyk;

Zmiany wielkości i struktury produkcji;

Stosowanie bardziej zaawansowanych technik i technologii.

Wszystkie te międzysektorowe obszary poprawy organizacji pracy są uniwersalne dla przedsiębiorstw dowolnego poziomu i formy własności, dla pracowników dowolnej kategorii. Dlatego wskazane jest organizowanie tych wydarzeń na Kazańskim Uniwersytecie Narodowym. Działania te muszą być prowadzone w ścisłym powiązaniu i w sposób ciągły.

Ponadto przy opracowywaniu środków należy zwrócić uwagę na wewnętrzne rezerwy produkcyjne. Przede wszystkim należy zracjonalizować średnią liczbę personelu, ponieważ nadmierne wydatki wskazują na jego efektywne wykorzystanie, ale jednocześnie powstają niepotrzebne koszty. Są to przede wszystkim nadmierne koszty wynagrodzeń. Dlatego konieczne jest podjęcie działań mających na celu jego zmniejszenie.

Aby jeszcze bardziej zwiększyć wydajność pracy, konieczne jest zwiększenie następujących czynników:

Stopień mechanizacji i automatyzacji;

Wzmocnienie dyscypliny pracy;

kwalifikacje pracownika;

Stosowanie postępowych metod standaryzacji pracy;

Obecny system premiowy, materialne i moralne zachęty do pracy;

Klimat psychologiczny i inne.

Konieczne jest także zwiększenie wymiaru czasu pracy pracowników i liczby przepracowanych dni. Oznacza to podjęcie działań w celu wdrożenia rezerwy czasu pracy. Konieczna jest także zmiana struktury kadrowej w celu zwiększenia udziału pracowników w ogólnej liczbie personelu.

Aby zwiększyć rezerwę czasu pracy i dokonać zmian w strukturze personelu, należy ponownie rozważyć istniejący bilans czasu pracy w przedsiębiorstwie oraz równowagę stanowisk pracy i liczby pracowników.

To właśnie bilans czasu pracy pozwala zorientować się w efektywności wykorzystania czasu pracy w przedsiębiorstwie. Podstawową jednostką jej zestawiania są godziny standardowe. Bilans czasu pracy składa się z dwóch części. Pierwsza część odzwierciedla zasoby pracy, a druga część przedstawia wykorzystanie zasobów pracy.

Bilans miejsc pracy i liczbę pracowników zestawia się w celu ustalenia obecności nadwyżek lub niezajętych miejsc pracy, które wpływają na stosunek pracy do kapitału trwałego i, w związku z tym, na poziom efektywności wykorzystania tych czynników produkcji.

Celem wykorzystania rezerw przemysłowych i wewnątrzprodukcyjnych jest efektywniejsze wykorzystanie zasobów pracy i w konsekwencji obniżenie kosztów pracy na wytworzenie jednostki produktu, pracy lub usługi.

Czynnikami wzrostu wydajności pracy są nie tylko zmiany materialnych, technicznych, organizacyjnych i społeczno-ekonomicznych warunków pracy, to znaczy mogą one działać nie tylko jako konkretne mierniki, ale także jako odwrócenie leżących u ich podstaw procesów i zjawisk. Na przykład zmiana formy własności, pogłębienie rachunkowości ekonomicznej, kompleksowa restrukturyzacja przedsiębiorstwa itp. Można także analizować zależności pomiędzy dynamiką wzrostu wydajności pracy a przeciętnymi wynagrodzeniami w celu ich racjonalizacji.

Struktura i organizacja produkcji i pracy obejmują takie środki mające na celu zwiększenie rezerw efektywnego wykorzystania zasobów pracy, takie jak zwiększenie poziomu koncentracji, specjalizacji i współpracy, skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego, zapewnienie rytmu produkcji i inne zasady naukowej organizacji produkcji; redukcja i całkowita eliminacja wad produkcyjnych; zapewnienie zasad naukowej organizacji pracy.

W systemie działań mających na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa i poprawę jego kondycji finansowej ważne miejsce zajmują zagadnienia racjonalnego zarządzania i wykorzystania zasobów pracy.

W warunkach istniejących w organizacji realizacja tych działań jest możliwa dzięki wzrostowi produktywności pracy, a także przyciągnięciu pracowników z innych branż poprzez zwiększenie atrakcyjności miejsc pracy.

Produktywność pracy w organizacji można osiągnąć poprzez wdrożenie:

Innowacje mające na celu obniżenie kosztów pracy, zwiększenie stopnia;

Automatyzacja, szkolenie personelu, a także tworzenie elastycznych;

Systemy zachęt materialnych i niematerialnych uwzględniające specyfikę.

Ogólnie rzecz biorąc, poziom przeciętnych miesięcznych wynagrodzeń pracowników organizacji transportujących ropę i produkty naftowe rurociągami pozostaje niższy niż poziom wynagrodzeń w strukturach będących głównymi konkurentami na rynku pracy:

W przypadku wydobycia ropy naftowej i gazu ziemnego o 12%;

W przypadku produkcji gazu naftowego (powiązanego) o 32%.

W związku z tym, a także w celu utrzymania podaży wykwalifikowanego personelu organizacji, konieczne jest zapewnienie, że płace pracowników kazańskiej RNU systemu Transniefti odpowiadają poziomowi firm działających na tych samych terytoriach w sektorze naftowym i gazownictwa.

Głównymi celami rozwoju systemu zabezpieczenia społecznego pracowników są: zapewnienie mieszkań, rozwój systemu dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych, świadczeń i świadczeń socjalnych, rozwój niepaństwowego systemu emerytalnego, rozwój i wspieranie sportu, i realizację projektów społecznych.

Problem poprawy wykorzystania zasobów pracy, doboru i rozmieszczenia personelu stał się jeszcze pilniejszy w warunkach kształtowania się stosunków rynkowych. Właściwe rozmieszczenie pracowników, umiejętne wykorzystanie ich doświadczenia produkcyjnego i kwalifikacji pozwala na poprawę wyników przedsiębiorstwa i skuteczne rozwiązywanie problemów społecznych. Interes przedsiębiorstwa wymaga pełnej odpowiedzialności za wyniki jego działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Ponadto przedsiębiorstwo prężnie się rozwija i unowocześnia produkcję, wprowadzane są także nowe technologie, których wykorzystanie wymaga odpowiednich umiejętności i wiedzy. Dlatego istnieje potrzeba obowiązkowego szkolenie zawodowe.

Według badań przeprowadzonych na Kazańskim Uniwersytecie Narodowym, całkowita liczba personelu w 2012 roku spadła o 7 osób w porównaniu z 2011 rokiem. Stało się to na skutek zwalniania pracowników na własną prośbę, wprowadzania nowych technologii i prac z nimi związanych (przykładowo: zautomatyzowanego systemu sterowania pompami, redukcji personelu zajmującego się konserwacją kotłowni i wykonywania ich pracy przez elektryków w zakładzie pracy). naprawa i konserwacja sprzętu elektrycznego). Natomiast w roku 2013 nastąpił wzrost zatrudnienia w stosunku do roku 2012 o 11 osób. Było to spowodowane zatrudnieniem młodszej kadry oraz wprowadzeniem nowych usług.

Zmieniła się także liczba specjalistów, robotników i pracowników. Liczba specjalistów wzrosła w 2012 r. o 43 osoby w porównaniu do 2011 r. Zmniejszono o 2 osoby w 2013 r. w związku z przejściem na emeryturę. Wzrost zaobserwowano w związku z wprowadzeniem nowych usług zapewniających sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i zarządzaniem nowymi systemami automatyki, a także przejściem od pracowników do specjalistów.

W 2012 roku liczba pracowników spadła o 47 osób w porównaniu do 2011 roku, co wynika ze zwolnień pracowników i łączenia stanowisk. W 2013 roku liczba ta wzrosła o 13 osób w związku z zatrudnieniem personelu.

Dla lepszego i efektywniejszego działania przedsiębiorstwa najlepszym rozwiązaniem jest łączenie stanowisk. Ponieważ firma ponosi niższe koszty finansowe i koszty pracy.

Ponieważ przedsiębiorstwo jest uwolnione od personelu pracowników, których nie potrzebuje stale, przedsiębiorstwo potrzebuje ich pracy jedynie okresowo, tj. usługowy charakter pracy.

Wymieniając kadrę pracowników wykonujących okresowe prace konserwacyjne, firma obniża koszty:

1. płacić pracownikom;

2. przekwalifikowanie i szkolenie zaawansowane;

3. przeprowadzanie certyfikacji itp.

Łącząc poszczególne stanowiska, można obniżyć koszty wynagrodzeń poszczególnych pracowników, jednocześnie zwiększając wynagrodzenie pracownika pracującego na kilku stanowiskach. Zmniejszają się także koszty szkolenia i przekwalifikowania personelu, a co za tym idzie, szkolenia pracowników wykonujących pracę wielozadaniową.

Przykłady stanowisk, które można łączyć.

Na każdej przepompowni i LPDS wchodzących w skład Kazańskiej RNU znajdują się zautomatyzowane systemy gaśnicze pianowe, które wymagają okresowej konserwacji. Nie ma potrzeby utrzymywania pełnego personelu pracowników do konserwacji. Dlatego przedsiębiorstwu potrzebny jest jedynie komendant straży pożarnej i kierowcy wozów strażackich. Kierowcy firmy mogą łączyć swoją pracę główną z pracą przy pojazdach strażackich.

Jeśli tę samą pracę będą wykonywali kierowcy firmy łączący stanowiska. Następnie do wynagrodzenia kierowcy dolicza się 20% wynagrodzenia kierowcy wozów strażackich, zgodnie z regulaminem wynagradzania SZMN OJSC. Wtedy firma wyda 190 632 rubli na kierowców pracujących na wielu stanowiskach.

Dodatkowa płatność w przedsiębiorstwie odbywa się w dwóch formach: jako procent wynagrodzenia na stanowisku w niepełnym wymiarze godzin oraz poprzez dodanie dni do urlopu pracownika.

Stanowisko technika kablowego jest potrzebne przedsiębiorstwu wyłącznie do prac naprawczych i restauracyjnych linii kablowych wysokiego napięcia, ponieważ rodzaje tych prac nie są stałe. Dlatego przedsiębiorstwo może połączyć pracę technika kablowego z pracą elektryka przy naprawie sprzętu, ochronie przekaźników i automatyce. Uwzględnij pracę kablowca w opisie stanowiska elektryka.

Na podstawie analizy wykorzystania czasu pracy uzyskano następujące dane . Dostępny czas pracy wzrósł w bieżącym okresie w porównaniu do 2011 r. ze 192 do 194 osobodni na pracownika. Dostępny czas pracy zmniejszył się w bieżącym okresie w porównaniu do 2012 r. z 202 do 194 osobodni na pracownika. Dzień pracy skrócił się w 2011 roku o 0,07 godziny w porównaniu do 2013 roku i o 0,08 w 2010 roku.

Bilans czasu pracy pokazuje, że średnia liczba wyjść wzrosła o 5% w porównaniu do 2011 r. i o 3% na jednego pracownika w porównaniu z 2012 r. Część czasu niewykorzystanego z ważnych powodów ( coroczne wakacje, urlop naukowy, choroba, ustawowo dopuszczalne nieobecności) w strukturze nominalnego funduszu czasu pracy wzrósł w 2013 r. o 2,08% w porównaniu do 2011 r. i o 6,79% w 2012 r., głównie z powodu absencji chorobowych.

Zatem głównymi kierunkami zwiększania efektywności wykorzystania zasobów pracy są: zwiększanie wydajności pracy; redukcja utraconego czasu pracy; racjonalna organizacja pracy i produkcji; materialny interes pracowników; szkolenie personelu w przedsiębiorstwie; rozwój społeczny siły roboczej.

Aby ograniczyć utratę czasu pracy z powodu nieobecności spowodowanej chorobą, przedsiębiorstwo podejmuje szereg działań:

Płatność przez przedsiębiorstwo za wczasy w uzdrowiskach (80% wartości bonu);

Świadczenie usług medycznych na koszt przedsiębiorstwa;

Coroczne badanie lekarskie;

Wyjazd personelu medycznego do przedsiębiorstwa w celu świadczenia usług (masaż, akupunktura itp.)

Dokładnie zbadać (wykorzystując orzeczenia o niezdolności do pracy) charakter zachorowalności w określonych grupach pracowników i na tej podstawie opracować działania profilaktyczne (np. poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy, organizacja żywienia itp.) mające na celu zmniejszenie zachorowalności.

Aby podnosić kwalifikacje pracowników, konieczne jest prowadzenie szkoleń i przekwalifikowań. W tym celu firma utworzyła specjalne ośrodki szkoleniowe (m.in. w Leninogorsku, Tomsku, Permie).

Ponieważ jedną z form doskonalenia zawodowego jest rozwój zawodów pokrewnych, system doskonalenia zawodowego na Kazańskim Uniwersytecie Narodowym powinien obejmować kształcenie przemysłowe i techniczne, kształcenie w zawodach drugich i łączonych, studia nowe technologie, sprzęt, szkoły do ​​nauki zaawansowanych metod pracy. Szkolenia mogą odbywać się zarówno poza stanowiskiem pracy, jak i w miejscu pracy. Najwygodniejsze i najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa są szkolenia stanowiskowe.

Jeśli wyjdziemy od istoty szkolenia zaawansowanego, gdy ranga pracownika (lub umiejętności zawodowe w ramach tej rangi) wzrośnie w zawodzie (specjalności), który pracownik już posiada, to opanowanie innych zawodów nie wydaje się mieć nic wspólnego ze szkoleniem zaawansowanym . Ale wszystko zależy od tego, jakie to są zawody i w jakim celu są opracowywane. Jeżeli pracownik posiada zawody pokrewne, tj. będąc w ścisłym związku z głównym, odnoszącym się do zespołu powiązanych ze sobą prac, w których pracownik zaczyna się specjalizować, można to uznać za podniesienie jego kwalifikacji, uniwersalizm, warunek stosowania bardziej racjonalnych form organizacji pracy, gdy pracuje w swoim poprzednim zawodzie.

Jeśli zostaną opanowane zawody odległe od siebie (drugi, trzeci itd.), Jako warunek manewrowości w zatrudnieniu pracownika, jako warunek wstępny przepływu pracowników wewnątrz produkcji, takie szkolenie jest bliższe przekwalifikowaniu.

Warto także zwrócić uwagę na wskaźnik rotacji pracowników, który wzrósł z 0,009 w 2012 r. do 0,001 w porównaniu do 2013 r. i o 0,004 w stosunku do 2011 r. do 0,01 w okresie sprawozdawczym.

Jednym z działań jest także optymalizacja tempa rotacji personelu, co może znacząco obniżyć koszty działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i pozytywnie wpłynąć na efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości.

Aby skutecznie zarządzać procesami przemieszczania się personelu, można przeprowadzić badanie wśród tych pracowników, którzy zamierzają całkowicie odejść lub przenieść się na inne miejsce pracy w tym samym przedsiębiorstwie. Analiza materiałów uzyskanych w wyniku badania pracowników pozwoli wyciągnąć wnioski dotyczące struktury motywów wpływających na rotację pracowników.

Wówczas przede wszystkim kadra kierownicza przedsiębiorstwa powinna zwrócić uwagę na niezadowolenie pracowników z wynagrodzeń, gdyż motyw ten jest dominujący. Oprócz motywów materialnych możliwe są motywy moralne płynności. Można je rozwiązać poprzez wprowadzenie zachęty moralnej:

Wdzięczność i uznanie zasług pracownika dla przedsiębiorstwa;

Stosowanie certyfikatów, listów wdzięczności itp.

Połączenie wszystkich tych działań zmniejszy rotację personelu, podniesie klimat moralny i psychologiczny w zespole, a tym samym wpłynie na stabilność personelu.

WNIOSEK

Zasoby pracy to ta część populacji, która ma rozwój fizyczny i zdolności intelektualne (umysłowe) niezbędne do pracy. Siła robocza obejmuje zarówno pracowników zatrudnionych, jak i potencjalnych.

Praca jest celową działalnością człowieka, podczas której modyfikuje i przystosowuje przedmioty naturalne do swoich potrzeb. Wraz z przyrodą praca jest źródłem wszelkiego bogactwa. Proces pracy, rozpatrywany ogólnie, jest nieodłącznym elementem wszystkich formacji społecznych. Ale to nie tylko wpływ człowieka na przyrodę.

Koncentracja na zarządzaniu zasobami ludzkimi zmienia zadania zarządcze, funkcje i strukturę odpowiednich usług w przedsiębiorstwie. Zatem jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem w związku ze wzrostem roli czynnika ludzkiego we współczesnej produkcji jest rozwój personelu, a nie tylko dostosowywanie jego liczebności do dostępności miejsc pracy.

Najważniejszą rzeczą, która stanowi istotę zarządzania personelem, jest systematyczne, systematycznie zorganizowane oddziaływanie za pomocą powiązanych ze sobą czynników organizacyjnych, ekonomicznych i środki społeczne w sprawie procesu tworzenia, podziału, redystrybucji pracy na poziomie przedsiębiorstwa, w sprawie tworzenia warunków wykorzystania cech pracowniczych pracownika (pracy) w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i wszechstronnego rozwoju zatrudnionych pracowników Tam.

Wykorzystanie zasobów pracy obejmuje: określenie liczby i składu pracowników w przedsiębiorstwie, analizę struktury personelu, analizę przepływu siły roboczej, ocenę wykorzystania czasu pracy, ustalenie faktów i przyczyn jego bezproduktywnego wykorzystania, pomiar i badanie dynamika wydajności pracy, jej analiza czynnikowa, określenie wpływu czynników technicznych i ekonomicznych na wydajność pracy, identyfikacja rezerw dla jej dalszego wzrostu i efektywniejszego wykorzystania zasobów pracy.

Główną cechą procesów pracy w przedsiębiorstwie jest analiza wskaźników w celu określenia składu i liczby personelu, przemieszczania się personelu w analizowanym okresie, wykorzystania czasu pracy, wydajności pracy i kosztów pracy.

Personel przedsiębiorstwa dzieli się na dwie grupy: przemysłowo-produkcyjną (IPP) i nieprzemysłową (NPP).

Analiza składu pracowników przedsiębiorstwa pozwala na określenie wielkości przedsiębiorstwa, jego oddziałów, ich statusu oraz potencjału rozwojowego w zakresie wzrostu profesjonalizmu i kwalifikacji.

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa zakłada długoterminowe podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia, zarówno kosztem własnego potencjału, jak i poprzez wynagrodzenie za inną działalność prowadzoną poza podmiotem gospodarczym. W tym celu przeprowadza się analizę możliwości systemu szkolenia pracowników w miejscu pracy poprzez praktyki, mentoring i kursy w systemie technicznego szkolenia personelu z przypisaniem kategorii kwalifikacji.

Analizę zasobów pracy należy rozpocząć od zbadania ich struktury i obsady organizacji niezbędnym personelem pracowników odpowiedniej specjalności i kwalifikacji.

Badania wykazały, że stan zatrudnienia w 2012 roku zmniejszył się o 7 osób w porównaniu do roku 2011. Stało się to na skutek zwalniania pracowników na własną prośbę, wprowadzania nowych technologii i prac z nimi związanych (przykładowo: zautomatyzowanego systemu sterowania pompami, redukcji personelu zajmującego się konserwacją kotłowni i wykonywania ich pracy przez elektryków na rzecz naprawa i konserwacja sprzętu elektrycznego). Natomiast w roku 2013 nastąpił wzrost zatrudnienia w stosunku do roku 2012 o 11 osób. Było to spowodowane zatrudnieniem młodszej kadry oraz wprowadzeniem nowych usług.

Regionalny Zakład Rurociągów Naftowych w Kazaniu charakteryzuje się wysokim poziomem obrotów odbiorowych. Pod względem emerytur było to w roku sprawozdawczym 0,004, a pod względem obrotów 0,01. Porównanie z rokiem 2011 pokazuje, że wskaźnik rotacji przyjęć wzrósł o 0,003, a wyjazdów spadł o 0,003. Wskaźnik rekrutacji w okresie sprawozdawczym jest wyższy niż w okresie poprzednim – 0,013. Świadczy to o korzystnej sytuacji w przedsiębiorstwie, choć w sumie wskaźnik rotacji pracowników wzrósł z 0,009 w roku poprzednim do 0,01 w roku sprawozdawczym. Wskaźnik retencji pracowników jest wysoki i wynosi 0,859, co świadczy o wysokiej efektywności wykorzystania siły roboczej.

Możliwości Galaktiki w zakresie kompleksowego rozwiązywania problemów w Kazańskiej RNU pomagają im nie tylko skutecznie prowadzić ewidencję pracowników w przedsiębiorstwie, ale także zarządzać pracownikami przedsiębiorstwa, kontrolować liczbę pracowników zgodnie z pojawiającymi się problemami w przedsiębiorstwie i skutecznie je eliminować.

Transport ropy z miejsca wydobycia do konsumenta jest jednym z głównych źródeł dochodów rosyjskiego budżetu. Jednocześnie główne rurociągi naftowe są obiektami zwiększonego zagrożenia i charakteryzują się specyficznymi warunkami pracy ze względu na ich dużą długość, a co za tym idzie, odległość od centrum sterowania.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1. Abryutina M.S. Analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa / M.S. Abryutina, A.V. Grachev – M.: „Biznes i usługi” – 2009. – 255s.

2. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-gospodarczej / V.Ya. Pozdnyakov – M.: INFRA-M, 2008. – 616s.

3. Bazarova T.Yu. Zarządzanie personelem / T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina – M.: Jedność – Dana, 2008. – 560s.

4. Balzhinov A.V. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa / A.V. Balzhinow, E.V. Micheeva. Ułan-Ude: Wydawnictwo Ogólnorosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Technicznego, 2008. - 119 s.

5. Blumin S.L. Analiza czynnikowa ekonomiczna / Blyumin S.L., V.F. Sukhanov, S.V. Czebotariew – Lipieck: LEGI, 2008. - 148 s.

6. Bogdanova L.S., Lyashko E.F., Makhitko V.P. Analiza finansowa i ekonomiczna – Uljanowsk: Państwowy Uniwersytet Techniczny w Uljanowsku, 2008. - 188 s.

7. Galchina O.N. Teoria analizy ekonomicznej / O.N. Galchina, Pozhidaeva T.A. - Woroneż: Wydawnictwo VSU, 2008. - 67 s.

8. Gerasimov B.I. Ekonomia: Wprowadzenie do analizy ekonomicznej / B.I. Gerasimov, N.V. Chetvergova, S.P. Spiridonow, O.V. Dyakova - Tambow: Wydawnictwo TSTU, 2008. - 136 s.

9. Gerasimov B.I. Wprowadzenie do ekonomii: Podstawy analizy ekonomicznej / B.I. Gerasimov, Yu.V. Ioda - Tambow: Wydawnictwo TSTU, 2009. - 140 s.

10. Ershova S.A. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa / S.A. Erszowa – St.Petersburg: SPbGASU, 2008. - 155 s.

11. Zaitsev N.L. Ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem / N.L. Zaitsev - M.: Infra-M, 2008. - 455 s.

12. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem organizacyjnym / A.Ya. Kibanov – M.: INFRA-M, 2010. - 695s.

13. Złożone analiza ekonomiczna działalność gospodarcza / A.I. Aleksiejew, Yu.V. Wasiliew, A.V. Maleeva – M.: KNORUS, 2009. – 687s.

14. Kompleksowa analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa / N.V. Voitolovsky, A.P. Kalininsky, I.I. Mazurova – St.Petersburg: PETER, 2010. – 569s.

15. Kustova T.N. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa / T.N. Kustova-Rybinsk: RGATA, 2008. - 200 s.

16. Pozhidaeva T.A. Analiza ekonomiczna: Warsztat / T.A. Pozhidaeva, L.S. Korobeynikova, O.M. Kupryushina. - Woroneż: Wydawnictwo VSU, 2008. - 67 s.

17. Kuznetsova N.V. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej / N.V. Kuzniecowa. - Władywostok: TIDOT FEGU, 2009. - 50 s.

18. Maslov E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie / E.V. Masłow – M.: INFRA-M, 2008. – 312s.

19. Piastołow S.M. Analiza działalności gospodarczej / S.M. Piastołow – M.: Wydawnictwo „Akademia”, 2008. – 616s.

20. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa / G.V. Savitskaya - M.: INFRA-M, 2008. – 512s.

21. Sannikova I.N. Kompleksowa analiza ekonomiczna / I.N. Sannikova, V.N. Staś, O.I. Erhardta. - Barnauł: Wydawnictwo Alt. państwo Uniwersytet, 2009 - 168 s.

22. Sklyarenko V.K. Ekonomia przedsiębiorstwa / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov - M.: INFRA-M, 2007. - 528 s.

23. Titow V.I. Ekonomika przedsiębiorstwa / V.I. Titow. - M.: Eksmo, 2008. - 416 s.

24. Chetyrkin E. N. Analiza finansowa / E. N. Czetyrkin – M.: Delo, 2008. – 255 s.

25. Chechevitsyna L.N. Analiza ekonomiczna / L.N. Chechevitsina – M.: Phoenix, 2008. - 475 s.

26. Ekonomiczna analiza działalności gospodarczej / V.K. Bushuev, G.G. Bubnow. - M.: MIEMP, 2009. - 72 s.

Prowadząc swoją działalność, przedsiębiorstwo musi ocenić dostępne mu zasoby, wybrać obszary o najwyższym priorytecie wydatkowania środków oraz przeanalizować możliwości pozyskania zasobów z zewnątrz.

Ekonomiczny aspekt problemu wyboru polega na ustaleniu, która opcja wykorzystania ograniczonych zasobów zapewni maksymalną rentowność.

Po przeanalizowaniu efektywności wykorzystania zasobów pracy i zidentyfikowaniu rezerw wzrostu możemy wybrać kierunek wykorzystania zasobów.

Doskonalenie organizacji pracy odbywa się w przedsiębiorstwach w następujących głównych obszarach:

Optymalizacja form podziału i współpracy pracy;

Poprawa organizacji i utrzymania stanowisk pracy;

Usprawnianie najlepszych praktyk;

Zmiany wielkości i struktury produkcji;

Stosowanie bardziej zaawansowanych technik i technologii.

Wszystkie te międzysektorowe obszary poprawy organizacji pracy są uniwersalne dla przedsiębiorstw dowolnego poziomu i formy własności, dla pracowników dowolnej kategorii. Dlatego wskazane jest organizowanie tych wydarzeń na Kazańskim Uniwersytecie Narodowym. Działania te muszą być prowadzone w ścisłym powiązaniu i w sposób ciągły.

Ponadto przy opracowywaniu środków należy zwrócić uwagę na wewnętrzne rezerwy produkcyjne. Przede wszystkim należy zracjonalizować średnią liczbę personelu, ponieważ nadmierne wydatki wskazują na jego efektywne wykorzystanie, ale jednocześnie powstają niepotrzebne koszty. Są to przede wszystkim nadmierne koszty wynagrodzeń. Dlatego konieczne jest podjęcie działań mających na celu jego zmniejszenie.

Aby jeszcze bardziej zwiększyć wydajność pracy, konieczne jest zwiększenie następujących czynników:

Stopień mechanizacji i automatyzacji;

Wzmocnienie dyscypliny pracy;

kwalifikacje pracownika;

Stosowanie postępowych metod standaryzacji pracy;

Obecny system premiowy, materialne i moralne zachęty do pracy;

Klimat psychologiczny i inne.

Konieczne jest także zwiększenie wymiaru czasu pracy pracowników i liczby przepracowanych dni. Oznacza to podjęcie działań w celu wdrożenia rezerwy czasu pracy. Konieczna jest także zmiana struktury kadrowej w celu zwiększenia udziału pracowników w ogólnej liczbie personelu.

Aby zwiększyć rezerwę czasu pracy i dokonać zmian w strukturze personelu, należy ponownie rozważyć istniejący bilans czasu pracy w przedsiębiorstwie oraz równowagę stanowisk pracy i liczby pracowników.

To właśnie bilans czasu pracy pozwala zorientować się w efektywności wykorzystania czasu pracy w przedsiębiorstwie. Podstawową jednostką jej zestawiania są godziny standardowe. Bilans czasu pracy składa się z dwóch części. Pierwsza część odzwierciedla zasoby pracy, a druga część przedstawia wykorzystanie zasobów pracy.

Bilans miejsc pracy i liczbę pracowników zestawia się w celu ustalenia obecności nadwyżek lub niezajętych miejsc pracy, które wpływają na stosunek pracy do kapitału trwałego i, w związku z tym, na poziom efektywności wykorzystania tych czynników produkcji.

Celem wykorzystania rezerw przemysłowych i wewnątrzprodukcyjnych jest efektywniejsze wykorzystanie zasobów pracy i w konsekwencji obniżenie kosztów pracy na wytworzenie jednostki produktu, pracy lub usługi.

Czynnikami wzrostu wydajności pracy są nie tylko zmiany materialnych, technicznych, organizacyjnych i społeczno-ekonomicznych warunków pracy, to znaczy mogą one działać nie tylko jako konkretne mierniki, ale także jako odwrócenie leżących u ich podstaw procesów i zjawisk. Na przykład zmiana formy własności, pogłębienie rachunkowości ekonomicznej, kompleksowa restrukturyzacja przedsiębiorstwa itp. Można także analizować zależności pomiędzy dynamiką wzrostu wydajności pracy a przeciętnymi wynagrodzeniami w celu ich racjonalizacji.

Struktura i organizacja produkcji i pracy obejmują takie środki mające na celu zwiększenie rezerw efektywnego wykorzystania zasobów pracy, takie jak zwiększenie poziomu koncentracji, specjalizacji i współpracy, skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego, zapewnienie rytmu produkcji i inne zasady naukowej organizacji produkcji; redukcja i całkowita eliminacja wad produkcyjnych; zapewnienie zasad naukowej organizacji pracy.

W systemie działań mających na celu zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa i poprawę jego kondycji finansowej ważne miejsce zajmują zagadnienia racjonalnego zarządzania i wykorzystania zasobów pracy.

W warunkach istniejących w organizacji realizacja tych działań jest możliwa dzięki wzrostowi produktywności pracy, a także przyciągnięciu pracowników z innych branż poprzez zwiększenie atrakcyjności miejsc pracy.

Produktywność pracy w organizacji można osiągnąć poprzez wdrożenie:

Innowacje mające na celu obniżenie kosztów pracy, zwiększenie stopnia;

Automatyzacja, szkolenie personelu, a także tworzenie elastycznych;

Systemy zachęt materialnych i niematerialnych uwzględniające specyfikę.

Ogólnie rzecz biorąc, poziom przeciętnych miesięcznych wynagrodzeń pracowników organizacji transportujących ropę i produkty naftowe rurociągami pozostaje niższy niż poziom wynagrodzeń w strukturach będących głównymi konkurentami na rynku pracy:

W przypadku wydobycia ropy naftowej i gazu ziemnego o 12%;

W przypadku produkcji gazu naftowego (powiązanego) o 32%.

W związku z tym, a także w celu utrzymania podaży wykwalifikowanego personelu organizacji, konieczne jest zapewnienie, że płace pracowników kazańskiej RNU systemu Transniefti odpowiadają poziomowi firm działających na tych samych terytoriach w sektorze naftowym i gazownictwa.

Głównymi celami rozwoju systemu zabezpieczenia społecznego pracowników są: zapewnienie mieszkań, rozwój systemu dobrowolnych ubezpieczeń zdrowotnych, świadczeń i świadczeń socjalnych, rozwój niepaństwowego systemu emerytalnego, rozwój i wspieranie sportu, i realizację projektów społecznych.

Problem poprawy wykorzystania zasobów pracy, doboru i rozmieszczenia personelu stał się jeszcze pilniejszy w warunkach kształtowania się stosunków rynkowych. Właściwe rozmieszczenie pracowników, umiejętne wykorzystanie ich doświadczenia produkcyjnego i kwalifikacji pozwala na poprawę wyników przedsiębiorstwa i skuteczne rozwiązywanie problemów społecznych. Interes przedsiębiorstwa wymaga pełnej odpowiedzialności za wyniki jego działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Ponadto przedsiębiorstwo prężnie się rozwija i unowocześnia produkcję, wprowadzane są także nowe technologie, których wykorzystanie wymaga odpowiednich umiejętności i wiedzy. Dlatego istnieje potrzeba obowiązkowego kształcenia zawodowego.

Według badań przeprowadzonych na Kazańskim Uniwersytecie Narodowym, całkowita liczba personelu w 2012 roku spadła o 7 osób w porównaniu z 2011 rokiem. Stało się to na skutek zwalniania pracowników na własną prośbę, wprowadzania nowych technologii i prac z nimi związanych (przykładowo: zautomatyzowanego systemu sterowania pompami, redukcji personelu zajmującego się konserwacją kotłowni i wykonywania ich pracy przez elektryków w zakładzie pracy). naprawa i konserwacja sprzętu elektrycznego). Natomiast w roku 2013 nastąpił wzrost zatrudnienia w stosunku do roku 2012 o 11 osób. Było to spowodowane zatrudnieniem młodszej kadry oraz wprowadzeniem nowych usług.

Zmieniła się także liczba specjalistów, robotników i pracowników. Liczba specjalistów wzrosła w 2012 r. o 43 osoby w porównaniu do 2011 r. Zmniejszono o 2 osoby w 2013 r. w związku z przejściem na emeryturę. Wzrost zaobserwowano w związku z wprowadzeniem nowych usług zapewniających sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa i zarządzaniem nowymi systemami automatyki, a także przejściem od pracowników do specjalistów.

W 2012 roku liczba pracowników spadła o 47 osób w porównaniu do 2011 roku, co wynika ze zwolnień pracowników i łączenia stanowisk. W 2013 roku liczba ta wzrosła o 13 osób w związku z zatrudnieniem personelu.

Dla lepszego i efektywniejszego działania przedsiębiorstwa najlepszym rozwiązaniem jest łączenie stanowisk. Ponieważ firma ponosi niższe koszty finansowe i koszty pracy.

Ponieważ przedsiębiorstwo jest uwolnione od personelu pracowników, których nie potrzebuje stale, przedsiębiorstwo potrzebuje ich pracy jedynie okresowo, tj. usługowy charakter pracy.

Wymieniając kadrę pracowników wykonujących okresowe prace konserwacyjne, firma obniża koszty:

1. płacić pracownikom;

2. przekwalifikowanie i szkolenie zaawansowane;

3. przeprowadzanie certyfikacji itp.

Łącząc poszczególne stanowiska, można obniżyć koszty wynagrodzeń poszczególnych pracowników, jednocześnie zwiększając wynagrodzenie pracownika pracującego na kilku stanowiskach. Zmniejszają się także koszty szkolenia i przekwalifikowania personelu, a co za tym idzie, szkolenia pracowników wykonujących pracę wielozadaniową.

Przykłady stanowisk, które można łączyć.

Na każdej przepompowni i LPDS wchodzących w skład Kazańskiej RNU znajdują się zautomatyzowane systemy gaśnicze pianowe, które wymagają okresowej konserwacji. Nie ma potrzeby utrzymywania pełnego personelu pracowników do konserwacji. Dlatego przedsiębiorstwu potrzebny jest jedynie komendant straży pożarnej i kierowcy wozów strażackich. Kierowcy firmy mogą łączyć swoją pracę główną z pracą przy pojazdach strażackich.

Jeśli tę samą pracę będą wykonywali kierowcy firmy łączący stanowiska. Następnie do wynagrodzenia kierowcy dolicza się 20% wynagrodzenia kierowcy wozów strażackich, zgodnie z regulaminem wynagradzania SZMN OJSC. Wtedy firma wyda 190 632 rubli na kierowców pracujących na wielu stanowiskach.

Dodatkowa płatność w przedsiębiorstwie odbywa się w dwóch formach: jako procent wynagrodzenia na stanowisku w niepełnym wymiarze godzin oraz poprzez dodanie dni do urlopu pracownika.

Stanowisko technika kablowego jest potrzebne przedsiębiorstwu wyłącznie do prac naprawczych i restauracyjnych linii kablowych wysokiego napięcia, ponieważ rodzaje tych prac nie są stałe. Dlatego przedsiębiorstwo może połączyć pracę technika kablowego z pracą elektryka przy naprawie sprzętu, ochronie przekaźników i automatyce. Uwzględnij pracę kablowca w opisie stanowiska elektryka.

Na podstawie analizy wykorzystania czasu pracy uzyskano następujące dane . Dostępny czas pracy wzrósł w bieżącym okresie w porównaniu do 2011 r. ze 192 do 194 osobodni na pracownika. Dostępny czas pracy zmniejszył się w bieżącym okresie w porównaniu do 2012 r. z 202 do 194 osobodni na pracownika. Dzień pracy skrócił się w 2011 roku o 0,07 godziny w porównaniu do 2013 roku i o 0,08 w 2010 roku.

Bilans czasu pracy pokazuje, że średnia liczba wyjść wzrosła o 5% w porównaniu do 2011 r. i o 3% na jednego pracownika w porównaniu z 2012 r. Udział czasu niewykorzystanego z ważnych powodów (urlop, urlop naukowy, choroba, ustawowo dopuszczalne nieobecności) w strukturze nominalnego funduszu czasu pracy wzrósł w 2013 r. o 2,08% w porównaniu do 2011 r. i o 6,79 w 2012 r., głównie z powodu nieobecności z powodu choroby.

Zatem głównymi kierunkami zwiększania efektywności wykorzystania zasobów pracy są: zwiększanie wydajności pracy; redukcja utraconego czasu pracy; racjonalna organizacja pracy i produkcji; materialny interes pracowników; szkolenie personelu w przedsiębiorstwie; rozwój społeczny siły roboczej.

Aby ograniczyć utratę czasu pracy z powodu nieobecności spowodowanej chorobą, przedsiębiorstwo podejmuje szereg działań:

Płatność przez przedsiębiorstwo za wczasy w uzdrowiskach (80% wartości bonu);

Świadczenie usług medycznych na koszt przedsiębiorstwa;

Coroczne badanie lekarskie;

Wyjazd personelu medycznego do przedsiębiorstwa w celu świadczenia usług (masaż, akupunktura itp.)

Dokładnie zbadać (wykorzystując orzeczenia o niezdolności do pracy) charakter zachorowalności w określonych grupach pracowników i na tej podstawie opracować działania profilaktyczne (np. poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy, organizacja żywienia itp.) mające na celu zmniejszenie zachorowalności.

Aby podnosić kwalifikacje pracowników, konieczne jest prowadzenie szkoleń i przekwalifikowań. W tym celu firma utworzyła specjalne ośrodki szkoleniowe (m.in. w Leninogorsku, Tomsku, Permie).

Ponieważ jedną z form doskonalenia zawodowego jest rozwój zawodów pokrewnych, system doskonalenia zawodowego na Kazańskim Uniwersytecie Narodowym powinien obejmować kształcenie przemysłowe i techniczne, kształcenie w zawodach drugich i łączonych, naukę nowych technologii, sprzętu i szkoły dla nauka zaawansowanych metod pracy. Szkolenia mogą odbywać się zarówno poza stanowiskiem pracy, jak i w miejscu pracy. Najwygodniejsze i najbardziej korzystne dla przedsiębiorstwa są szkolenia stanowiskowe.

Jeśli wyjdziemy od istoty szkolenia zaawansowanego, gdy ranga pracownika (lub umiejętności zawodowe w ramach tej rangi) wzrośnie w zawodzie (specjalności), który pracownik już posiada, to opanowanie innych zawodów nie wydaje się mieć nic wspólnego ze szkoleniem zaawansowanym . Ale wszystko zależy od tego, jakie to są zawody i w jakim celu są opracowywane. Jeżeli pracownik posiada zawody pokrewne, tj. będąc w ścisłym związku z głównym, odnoszącym się do zespołu powiązanych ze sobą prac, w których pracownik zaczyna się specjalizować, można to uznać za podniesienie jego kwalifikacji, uniwersalizm, warunek stosowania bardziej racjonalnych form organizacji pracy, gdy pracuje w swoim poprzednim zawodzie.

Jeśli zostaną opanowane zawody odległe od siebie (drugi, trzeci itd.), Jako warunek manewrowości w zatrudnieniu pracownika, jako warunek wstępny przepływu pracowników wewnątrz produkcji, takie szkolenie jest bliższe przekwalifikowaniu.

Warto także zwrócić uwagę na wskaźnik rotacji pracowników, który wzrósł z 0,009 w 2012 r. do 0,001 w porównaniu do 2013 r. i o 0,004 w stosunku do 2011 r. do 0,01 w okresie sprawozdawczym.

Jednym z działań jest także optymalizacja tempa rotacji personelu, co może znacząco obniżyć koszty działalności gospodarczej przedsiębiorstwa i pozytywnie wpłynąć na efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości.

Aby skutecznie zarządzać procesami przemieszczania się personelu, można przeprowadzić badanie wśród tych pracowników, którzy zamierzają całkowicie odejść lub przenieść się na inne miejsce pracy w tym samym przedsiębiorstwie. Analiza materiałów uzyskanych w wyniku badania pracowników pozwoli wyciągnąć wnioski dotyczące struktury motywów wpływających na rotację pracowników.

Wówczas przede wszystkim kadra kierownicza przedsiębiorstwa powinna zwrócić uwagę na niezadowolenie pracowników z wynagrodzeń, gdyż motyw ten jest dominujący. Oprócz motywów materialnych możliwe są motywy moralne płynności. Można je rozwiązać poprzez wprowadzenie zachęty moralnej:

Wdzięczność i uznanie zasług pracownika dla przedsiębiorstwa;

Stosowanie certyfikatów, listów wdzięczności itp.

Połączenie wszystkich tych działań zmniejszy rotację personelu, podniesie klimat moralny i psychologiczny w zespole, a tym samym wpłynie na stabilność personelu.

WNIOSEK

Zasoby pracy to ta część populacji, która ma rozwój fizyczny i zdolności intelektualne (umysłowe) niezbędne do pracy. Siła robocza obejmuje zarówno pracowników zatrudnionych, jak i potencjalnych.

Praca jest celową działalnością człowieka, podczas której modyfikuje i przystosowuje przedmioty naturalne do swoich potrzeb. Wraz z przyrodą praca jest źródłem wszelkiego bogactwa. Proces pracy, rozpatrywany ogólnie, jest nieodłącznym elementem wszystkich formacji społecznych. Ale to nie tylko wpływ człowieka na przyrodę.

Koncentracja na zarządzaniu zasobami ludzkimi zmienia zadania zarządcze, funkcje i strukturę odpowiednich usług w przedsiębiorstwie. Zatem jedną z najważniejszych funkcji zarządzania personelem w związku ze wzrostem roli czynnika ludzkiego we współczesnej produkcji jest rozwój personelu, a nie tylko dostosowywanie jego liczebności do dostępności miejsc pracy.

Najważniejszą rzeczą, która stanowi istotę zarządzania personelem, jest systematyczny, systematycznie zorganizowany wpływ, za pomocą powiązanych ze sobą środków organizacyjnych, ekonomicznych i społecznych, na proces tworzenia, podziału, redystrybucji pracy na poziomie przedsiębiorstwa, na tworzenie warunków dla wykorzystanie cech zawodowych pracownika (siły roboczej) w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa i wszechstronnego rozwoju jego pracowników.

Wykorzystanie zasobów pracy obejmuje: określenie liczby i składu pracowników w przedsiębiorstwie, analizę struktury personelu, analizę przepływu siły roboczej, ocenę wykorzystania czasu pracy, ustalenie faktów i przyczyn jego bezproduktywnego wykorzystania, pomiar i badanie dynamika wydajności pracy, jej analiza czynnikowa, określenie wpływu czynników technicznych i ekonomicznych na wydajność pracy, identyfikacja rezerw dla jej dalszego wzrostu i efektywniejszego wykorzystania zasobów pracy.

Główną cechą procesów pracy w przedsiębiorstwie jest analiza wskaźników w celu określenia składu i liczby personelu, przemieszczania się personelu w analizowanym okresie, wykorzystania czasu pracy, wydajności pracy i kosztów pracy.

Personel przedsiębiorstwa dzieli się na dwie grupy: przemysłowo-produkcyjną (IPP) i nieprzemysłową (NPP).

Analiza składu pracowników przedsiębiorstwa pozwala na określenie wielkości przedsiębiorstwa, jego oddziałów, ich statusu oraz potencjału rozwojowego w zakresie wzrostu profesjonalizmu i kwalifikacji.

Polityka kadrowa przedsiębiorstwa zakłada długoterminowe podnoszenie kwalifikacji pracowników poprzez szkolenia, przekwalifikowania i doskonalenia, zarówno kosztem własnego potencjału, jak i poprzez wynagrodzenie za inną działalność prowadzoną poza podmiotem gospodarczym. W tym celu przeprowadza się analizę możliwości systemu szkolenia pracowników w miejscu pracy poprzez praktyki, mentoring i kursy w systemie technicznego szkolenia personelu z przypisaniem kategorii kwalifikacji.

Analizę zasobów pracy należy rozpocząć od zbadania ich struktury i obsady organizacji niezbędnym personelem pracowników odpowiedniej specjalności i kwalifikacji.

Badania wykazały, że stan zatrudnienia w 2012 roku zmniejszył się o 7 osób w porównaniu do roku 2011. Stało się to na skutek zwalniania pracowników na własną prośbę, wprowadzania nowych technologii i prac z nimi związanych (przykładowo: zautomatyzowanego systemu sterowania pompami, redukcji personelu zajmującego się konserwacją kotłowni i wykonywania ich pracy przez elektryków na rzecz naprawa i konserwacja sprzętu elektrycznego). Natomiast w roku 2013 nastąpił wzrost zatrudnienia w stosunku do roku 2012 o 11 osób. Było to spowodowane zatrudnieniem młodszej kadry oraz wprowadzeniem nowych usług.

Regionalny Zakład Rurociągów Naftowych w Kazaniu charakteryzuje się wysokim poziomem obrotów odbiorowych. Pod względem emerytur było to w roku sprawozdawczym 0,004, a pod względem obrotów 0,01. Porównanie z rokiem 2011 pokazuje, że wskaźnik rotacji przyjęć wzrósł o 0,003, a wyjazdów spadł o 0,003. Wskaźnik rekrutacji w okresie sprawozdawczym jest wyższy niż w okresie poprzednim – 0,013. Świadczy to o korzystnej sytuacji w przedsiębiorstwie, choć w sumie wskaźnik rotacji pracowników wzrósł z 0,009 w roku poprzednim do 0,01 w roku sprawozdawczym. Wskaźnik retencji pracowników jest wysoki i wynosi 0,859, co świadczy o wysokiej efektywności wykorzystania siły roboczej.

Możliwości Galaktiki w zakresie kompleksowego rozwiązywania problemów w Kazańskiej RNU pomagają im nie tylko skutecznie prowadzić ewidencję pracowników w przedsiębiorstwie, ale także zarządzać pracownikami przedsiębiorstwa, kontrolować liczbę pracowników zgodnie z pojawiającymi się problemami w przedsiębiorstwie i skutecznie je eliminować.

Transport ropy z miejsca wydobycia do konsumenta jest jednym z głównych źródeł dochodów rosyjskiego budżetu. Jednocześnie główne rurociągi naftowe są obiektami zwiększonego zagrożenia i charakteryzują się specyficznymi warunkami pracy ze względu na ich dużą długość, a co za tym idzie, odległość od centrum sterowania.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1. Abryutina M.S. Analiza działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstwa / M.S. Abryutina, A.V. Grachev – M.: „Biznes i usługi” – 2009. – 255s.

2. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-gospodarczej / V.Ya. Pozdnyakov – M.: INFRA-M, 2008. – 616s.

3. Bazarova T.Yu. Zarządzanie personelem / T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina – M.: Jedność – Dana, 2008. – 560s.

4. Balzhinov A.V. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa / A.V. Balzhinow, E.V. Micheeva. Ułan-Ude: Wydawnictwo Ogólnorosyjskiego Państwowego Uniwersytetu Technicznego, 2008. - 119 s.

5. Blumin S.L. Analiza czynnikowa ekonomiczna / Blyumin S.L., V.F. Sukhanov, S.V. Czebotariew – Lipieck: LEGI, 2008. - 148 s.

6. Bogdanova L.S., Lyashko E.F., Makhitko V.P. Analiza finansowa i ekonomiczna – Uljanowsk: Państwowy Uniwersytet Techniczny w Uljanowsku, 2008. - 188 s.

7. Galchina O.N. Teoria analizy ekonomicznej / O.N. Galchina, Pozhidaeva T.A. - Woroneż: Wydawnictwo VSU, 2008. - 67 s.

8. Gerasimov B.I. Ekonomia: Wprowadzenie do analizy ekonomicznej / B.I. Gerasimov, N.V. Chetvergova, S.P. Spiridonow, O.V. Dyakova - Tambow: Wydawnictwo TSTU, 2008. - 136 s.

9. Gerasimov B.I. Wprowadzenie do ekonomii: Podstawy analizy ekonomicznej / B.I. Gerasimov, Yu.V. Ioda - Tambow: Wydawnictwo TSTU, 2009. - 140 s.

10. Ershova S.A. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa / S.A. Erszowa – St.Petersburg: SPbGASU, 2008. - 155 s.

11. Zaitsev N.L. Ekonomia, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem / N.L. Zaitsev - M.: Infra-M, 2008. - 455 s.

12. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem organizacyjnym / A.Ya. Kibanov – M.: INFRA-M, 2010. - 695s.

13. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej / A.I. Aleksiejew, Yu.V. Wasiliew, A.V. Maleeva – M.: KNORUS, 2009. – 687s.

14. Kompleksowa analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa / N.V. Voitolovsky, A.P. Kalininsky, I.I. Mazurova – St.Petersburg: PETER, 2010. – 569s.

15. Kustova T.N. Analiza i diagnostyka działalności finansowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa / T.N. Kustova-Rybinsk: RGATA, 2008. - 200 s.

16. Pozhidaeva T.A. Analiza ekonomiczna: Warsztat / T.A. Pozhidaeva, L.S. Korobeynikova, O.M. Kupryushina. - Woroneż: Wydawnictwo VSU, 2008. - 67 s.

17. Kuznetsova N.V. Kompleksowa analiza ekonomiczna działalności gospodarczej / N.V. Kuzniecowa. - Władywostok: TIDOT FEGU, 2009. - 50 s.

18. Maslov E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie / E.V. Masłow – M.: INFRA-M, 2008. – 312s.

19. Piastołow S.M. Analiza działalności gospodarczej / S.M. Piastołow – M.: Wydawnictwo „Akademia”, 2008. – 616s.

20. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa / G.V. Savitskaya - M.: INFRA-M, 2008. – 512s.

21. Sannikova I.N. Kompleksowa analiza ekonomiczna / I.N. Sannikova, V.N. Staś, O.I. Erhardta. - Barnauł: Wydawnictwo Alt. państwo Uniwersytet, 2009 - 168 s.

22. Sklyarenko V.K. Ekonomia przedsiębiorstwa / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov - M.: INFRA-M, 2007. - 528 s.

23. Titow V.I. Ekonomika przedsiębiorstwa / V.I. Titow. - M.: Eksmo, 2008. - 416 s.

24. Chetyrkin E. N. Analiza finansowa / E. N. Czetyrkin – M.: Delo, 2008. – 255 s.

25. Chechevitsyna L.N. Analiza ekonomiczna / L.N. Chechevitsina – M.: Phoenix, 2008. - 475 s.

26. Ekonomiczna analiza działalności gospodarczej / V.K. Bushuev, G.G. Bubnow. - M.: MIEMP, 2009. - 72 s.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

PAŃSTWOWY UNIWERSYTET TECHNICZNY W ULIANOWSKU

PROJEKT DYPLOMOWY

Temat: Zarządzanie zasobami ludzkimi (na przykładzie Euro LLC)

Specjalność 08050765 „Zarządzanie organizacją”

Kierownik Projektu ________________________________________________ M.V

Konsultanci według sekcji:

Część ekonomiczna __________________________ M.V

Część środowiskowa i prawna ______________________________ A.N

Pozwól na ochronę:

Głowa dział .

________________________

„____” _____________2006

Uljanowsk 2006

WSTĘP

Zarządzanie zasobami ludzkimi uznawane jest za jeden z najważniejszych obszarów życia każdej organizacji, mogący znacznie zwiększyć jej efektywność, a samo pojęcie „zarządzania zasobami pracy” rozpatrywane jest w dość szerokim zakresie: od ekonomiczno-statystycznego po filozoficzno- psychologiczny.

System zarządzania personelem zapewnia ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem oraz wykorzystanie osiągnięć nauki krajowej i zagranicznej oraz najlepszych doświadczeń produkcyjnych.

Istotą zarządzania personelem, w tym pracownikami, pracodawcami i innymi właścicielami przedsiębiorstwa, jest ustalenie relacji organizacyjnych, ekonomicznych, społeczno-psychologicznych i prawnych pomiędzy podmiotem a przedmiotem zarządzania. Relacje te opierają się na zasadach, metodach i formach oddziaływania na zainteresowania, zachowania i działania pracowników w celu maksymalnego ich wykorzystania.

Zarządzanie ludźmi jest ważne dla wszystkich organizacji – dużych i małych, komercyjnych i non-profit, przemysłowych i usługowych. Bez ludzi nie ma organizacji. Bez odpowiednich ludzi żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów i przetrwać. Nie ma wątpliwości, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z nich najważniejsze aspekty teorie i praktyki zarządzania.

Specyficzna odpowiedzialność za całościowe zarządzanie zasobami ludzkimi w dużych organizacjach jest zwykle przypisana do profesjonalnie przeszkolonych pracowników działów personalnych, zwykle w ramach służb centrali. Aby tacy profesjonaliści mogli aktywnie przyczyniać się do osiągania celów organizacji, potrzebują nie tylko wiedzy i kompetencji w swojej konkretnej dziedzinie, ale także świadomości potrzeb menedżerów niższego szczebla. Jednocześnie, jeśli menedżerowie niższego szczebla nie rozumieją specyfiki zarządzania zasobami ludzkimi, jego mechanizmu, możliwości i mankamentów, to nie mogą w pełni korzystać z usług specjalistów HR. Dlatego ważne jest, aby wszyscy menedżerowie znali i rozumieli sposoby i metody zarządzania ludźmi.

Celem tego projektu dyplomowego jest zbadanie systemu zarządzania zasobami pracy i opracowanie praktycznych rekomendacji dotyczących doskonalenia procesów zarządzania zasobami pracy i motywacji jako jednego z obszarów zasobów pracy w przedsiębiorstwie.

Z celu pracy dyplomowej wynikają następujące zadania:

Uwzględnienie teoretycznych podstaw zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie, w szczególności treści procesu zarządzania zasobami pracy;

Badanie procesu motywacyjnego jako jednego z obszarów zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie;

Zapoznanie się z krótką charakterystyką organizacyjno-ekonomiczną konkretnego przedsiębiorstwa Euro LLC;

Badanie procesu motywacyjnego w konkretnym przedsiębiorstwie;

Przedmiotem studiów w tym projekcie dyplomowym jest przedsiębiorstwo handlowe Euro LLC.

Przedmiotem opracowania jest proces zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie, w tym proces motywacji personelu.

Podstawą teoretyczną projektu dyplomowego są prace naukowców dotyczące rozpatrywanej problematyki, materiały z czasopism i gazet ekonomicznych na temat stymulowania procesów pracy, pomoce dydaktyczne, podręczniki, opracowane w przedsiębiorstwie regulacje i aktualne metody.

Podstawą praktyczną są dane z obserwacji statystycznych dotyczących pracy, dane z raportów na temat wdrażania wskaźników premiowych, przepisy dotyczące szkolenia pracowników organizacji oraz dokumenty podstawowe.

ROZDZIAŁ 1 TEORETYCZNE PODSTAWY ZARZĄDZANIA PRACĄ

ZASOBY W PRZEDSIĘBIORSTWIE

w przedsiębiorstwie

Jednym z kluczowych zadań stojących przed menadżerem HR jest opracowanie strategii rozwoju zasobów ludzkich.

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na fakt, że zasoby kadrowe czy też siła robocza stanowią jeden z kluczowych zasobów przedsiębiorstwa. Co więcej, światowe trendy kształtujące się w globalnym środowisku biznesowym kładą nacisk nie tylko na zasoby ludzkie, ale na kapitał ludzki. W przypadku, gdy za kapitał ludzki uważa się personel, a nie tylko koszty osobowe od poziomu kosztów do poziomu inwestycji, ale uważa się je za skomplikowany system, w którym stosuje się marketingowe podejście do personelu jako zasobu i obowiązują ogólne prawa zarządzania kapitałem.

Podejścia do traktowania pracowników przedsiębiorstwa jako zasobu ludzkiego lub kapitału ludzkiego zależą od wielu czynników, w tym:

Etap rozwoju biznesu lub etap rozwoju organizacji;

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa jako całości;

Stanowisko menadżera HR w przedsiębiorstwie;

Poziom zarządzania lub poziom zarządzania w organizacji;

Technologia pracy, w tym system interakcji z klientami.

Wyróżnia się dwie grupy zasad konstruowania systemu zarządzania personelem w organizacji: zasady charakteryzujące wymagania dotyczące kształtowania systemu zarządzania oraz zasady wyznaczające kierunki rozwoju systemu zarządzania personelem. Wszystkie zasady konstruowania systemu zarządzania personelem realizowane są w interakcji zgodnie z danymi zawartymi w tabeli w Załączniku A, a ich kombinacja zależy od specyficznych warunków funkcjonowania systemu zarządzania personelem organizacji. Nauka i praktyka opracowały narzędzia do badania stanu obecnego systemu zarządzania personelem w zakresie zarządzania organizacją, konstrukcji, uzasadnienia i wdrożenia nowy system, którego metody podano w tabeli 1.1.

Tabela 1.1 – Klasyfikacja metod analizy i budowy systemów

zarządzanie personelem organizacji

Metody badań (zbieranie danych)	Metody analizy	Metody formacyjne
Samobadanie	Analiza systemu Analiza ekonomiczna	Podejście systemowe
Wywiad, rozmowa	Rozkład	Analogie
Aktywne monitorowanie dnia pracy	Spójny podstawienia	Ekspercko-analityczny Parametryczny
	Porównania
obserwacje	Dynamiczny Strukturyzacja celów	Symulacja Funkcjonalna analiza kosztów
	Normatywne	Strukturyzacja celów
Kwestionariusz	Parametryczny Modelowanie	Kreatywne spotkania
	Korelacja Analiza regresji

Klasyfikację metod wdrażania systemu zarządzania personelem w organizacji podano w tabeli 1.2.

Tabela 1.2 - Klasyfikacja metod wdrażania zarządzania personelem

organizacje

Istota tych metod jest następująca:

Analiza systemowa służy jako narzędzie metodologiczne do systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów związanych z doskonaleniem systemu zarządzania personelem. Podejście systematyczne prowadzi badacza do poznania systemu zarządzania personelem jako całości i jego elementów: celów, funkcji, struktury organizacyjnej, personelu, technicznych narzędzi zarządzania, informacji, metod zarządzania ludźmi, technologii zarządzania ludźmi, technologii zarządzania, decyzji zarządczych; identyfikować różnorodne rodzaje powiązań pomiędzy tymi elementami a środowiskiem zewnętrznym;

Metoda dekompozycji pozwala rozbić złożone zjawiska na prostsze. Na przykład system zarządzania personelem można podzielić na podsystemy, a podsystemy na operacje. Po podziale konieczne jest odtworzenie systemu zarządzania personelem jako jednej całości, czyli jego synteza. W tym przypadku stosowana jest metoda modelowania dekompozycyjnego, gdzie modele mogą być logiczne, graficzne i cyfrowe;

Metoda sekwencyjnej substytucji pozwala zbadać wpływ każdego czynnika z osobna na kształtowanie się systemu zarządzania personelem, pod wpływem którego rozwinął się jego stan, z wyłączeniem działania innych czynników. Czynniki są uszeregowane i wybierane są najbardziej istotne;

Metoda porównawcza pozwala porównać istniejący system zarządzania personelem z podobnym systemem zaawansowanej organizacji, ze stanem standardowym lub stanem z poprzedniego okresu. Należy wziąć pod uwagę, że porównanie daje wynik pozytywny pod warunkiem, że badane systemy są porównywalne i jednorodne;

Metoda dynamiczna polega na ułożeniu danych w szereg dynamiczny i wykluczeniu z niego przypadkowych odchyleń. Następnie seria odzwierciedla stabilne trendy. Metodę tę wykorzystuje się w badaniu wskaźników ilościowych charakteryzujących system zarządzania personelem;

Metoda strukturyzacji celów zapewnia ilościowe i jakościowe uzasadnienie celów organizacji jako całości oraz celów systemu zarządzania personelem pod kątem ich zgodności z celami organizacji. Analiza celów, ułożenie ich w układ hierarchiczny, ustalenie odpowiedzialności działów za końcowe wyniki pracy, określenie ich miejsca w systemie produkcji i zarządzania, eliminacja duplikacji w ich pracy są ważnym warunkiem budowania racjonalnego personelu System zarządzania;

Ekspercko-analityczna metoda doskonalenia zarządzania personelem opiera się na zaangażowaniu w proces doskonalenia wysoko wykwalifikowanych specjalistów ds. zarządzania personelem i kadry kierowniczej przedsiębiorstwa;

Metoda normatywna daje wyjątkowy efekt w praktyce doskonalenia zarządzania personelem. Metoda polega na zastosowaniu systemu standardów określających skład i treść funkcji zarządzania personelem, liczbę pracowników według funkcji, rodzaj struktury organizacyjnej, kryterium konstruowania struktury aparatu zarządzania organizacją jako całości oraz system zarządzania personelem (standard sterowalności, stopień centralizacji funkcji, liczba poziomów zarządzania, liczba jednostek, wielkość jednostek, porządek podległości i wzajemne powiązania jednostek), podział i współdziałanie pracy menedżerów i specjalistów ds. zarządzania personelem organizacji ;

Metoda parametryczna służy do ustalania zależności funkcjonalnych pomiędzy parametrami elementów systemu produkcyjnego i systemu zarządzania personelem w celu określenia stopnia ich zgodności;

Funkcjonalna analiza kosztów to metoda, która pozwala wybrać opcję zbudowania systemu zarządzania personelem lub realizacji określonej funkcji zarządzania personelem, która wymaga najmniejszych kosztów i jest najbardziej efektywna pod względem wyników końcowych;

Metoda głównych składowych pozwala na odzwierciedlenie właściwości kilkudziesięciu wskaźników w jednym wskaźniku (komponentie). Umożliwia to porównanie niewielu wskaźników jednego systemu zarządzania personelem z wieloma wskaźnikami innego podobnego systemu, ale tylko jednym;

Metoda bilansowa pozwala na porównania i powiązania bilansów. Na przykład porównaj wyniki przetwarzania zdjęć dnia roboczego i technologicznych map realizacji, operacji i procedur zarządzania z rzeczywistym funduszem czasu pracy na ich wdrożenie;

Metoda eksperymentalna opiera się na doświadczeniach poprzedniego okresu tego systemu zarządzania personelem i doświadczeniach innego podobnego systemu;

Metoda analogii osiągnęła największy rozwój w zakresie poprawy zarządzania personelem. Polega na zastosowaniu form organizacyjnych, które sprawdziły się w funkcjonujących systemach zarządzania personelem, o podobnych cechach ekonomicznych i organizacyjnych w stosunku do danego systemu;

Blokowa metoda typowania podsystemów o strukturach liniowo-funkcjonalnych i programowo-docelowych jest efektywną metodą wykorzystania standardowych rozwiązań w celu usprawnienia zarządzania personelem. Standardowe rozwiązania blokowe łączone są z autorskimi rozwiązaniami organizacyjnymi w jednolity system zarządzania personelem organizacji. Metoda blokowa przyspiesza proces tworzenia nowego systemu zarządzania personelem i zwiększa efektywność systemu najniższym kosztem;

Metoda kreatywnych spotkań polega na kolektywnej dyskusji nad kierunkiem rozwoju systemu zarządzania personelem przez grupę specjalistów i menedżerów;

Metoda pytań kontrolnych polega na pobudzeniu twórczego poszukiwania rozwiązywania problemów poprzez doskonalenie systemu zarządzania personelem z wykorzystaniem przygotowanej listy pytań wiodących;

Analiza morfologiczna jest metodą badania wszystkich możliwych kombinacji rozwiązań organizacyjnych proponowanych do realizacji poszczególnych funkcji zarządzania personelem. Jeśli wypiszemy wszystkie funkcje w kolumnie, a następnie przy każdej funkcji wskażemy linia po linii wszystkie możliwe opcje jej realizacji, otrzymamy macierz morfologiczną. Ideą tej metody jest rozbicie złożonego problemu na małe podzadania, które łatwiej jest rozwiązać indywidualnie. Zakłada się, że rozwiązanie złożonego problemu składa się z rozwiązań podproblemów.

Największy efekt i jakość systemu zarządzania personelem osiąga się, gdy system metod jest stosowany w kompleksie. Zastosowanie systemu metod pozwala spojrzeć na przedmiot doskonalenia ze wszystkich stron, co pozwala uniknąć błędnych obliczeń.

Koncepcja długoterminowej, przyszłościowej polityki personalnej, uwzględniającej wszystkie te aspekty zarządzania personelem przedsiębiorstwa, może być realizowana poprzez planowanie personelu. Planowanie personelu powinno tworzyć warunki motywujące do wyższej produktywności i satysfakcji z pracy. Jednym z zadań planowania personalnego jest uwzględnienie interesów wszystkich pracowników organizacji. Należy pamiętać, że planowanie personalne jest skuteczne, gdy jest zintegrowane z ogólnym procesem planowania w organizacji. Istota planowania personalnego polega na tym, że jego głównym zadaniem jest zapewnienie ludziom pracy we właściwym czasie i w wymaganej ilości, zgodnie z ich umiejętnościami, upodobaniami i wymaganiami produkcyjnymi. Z punktu widzenia produktywności i motywacji miejsca pracy powinny umożliwiać pracownikom optymalny rozwój ich umiejętności, zwiększać wydajność pracy i spełniać wymagania tworzenia godna osoba warunki pracy i bezpieczeństwo zatrudnienia. Załącznik B przedstawia miejsce planowania personelu w systemie zarządzania personelem organizacji.

Planowanie personelu realizowane jest poprzez realizację całego kompleksu powiązanych ze sobą działań, połączonych w planie operacyjnym pracy z personelem. Aby opracować plan operacyjny pracy z personelem, należy zebrać następujące informacje za pomocą specjalnie zaprojektowanych kwestionariuszy:

Informacje o stałym personelu (imię, nazwisko rodowe, nazwisko, miejsce zamieszkania, godzina przystąpienia do pracy itp.);

Dane o strukturze personelu (kwalifikacje, płeć, wiek, struktura narodowościowa; odsetek osób niepełnosprawnych, odsetek pracowników, pracowników, pracowników wykwalifikowanych itp.);

Rotacja pracowników;

Stracony czas z powodu przestoju lub choroby;

Dane o długości dnia pracy (w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, praca na jedną, kilka lub nocną zmianę, długość urlopu);

Wynagrodzenia pracowników i pracowników (jego struktura, wynagrodzenia dodatkowe, dodatki, wynagrodzenie według taryfy i powyżej taryfy);

Dane o usługach społecznych świadczonych przez państwo i organizacje prawne(wydatki na potrzeby socjalne przeznaczane zgodnie z przepisami prawa, umowami taryfowymi, dobrowolnie).

Kwestionariusze należy projektować w taki sposób, aby obok celów produkcyjnych służyły także planowaniu kadrowemu. Informacje o personelu to zbiór wszystkich informacji operacyjnych, a także procesów ich przetwarzania w celu planowania personelu. Informacje o personelu muszą spełniać następujące wymagania:

Prostota oznacza, że ​​informacja powinna zawierać tyle danych i tylko w takim zakresie, jaki jest w danym przypadku niezbędny;

Wizualizacja - informacje należy przedstawić w taki sposób, aby można było szybko określić najważniejsze i uniknąć gadatliwości. Aby to zrobić, musisz użyć tabel, wykresów, kolorystyki materiału;

Jednoznaczność – informacje muszą być jasne w ich interpretacji, należy zadbać o jednoznaczność semantyczną, syntaktyczną i logiczną materiału;

Porównywalność – informacje muszą być prezentowane w porównywalnych jednostkach i odnosić się do porównywalnych obiektów zarówno wewnątrz organizacji, jak i na zewnątrz;

Ciągłość – informacje o personelu przekazywane za różne okresy muszą mieć tę samą metodę obliczeniową i tę samą formę prezentacji;

Trafność – informacje muszą być świeże, szybkie i aktualne, czyli prezentowane bez opóźnień.

Planowanie wymagań kadrowych jest początkowym etapem procesu planowania kadr i opiera się na danych o istniejących i planowanych stanowiskach pracy, planie prowadzenia działań organizacyjno-technicznych, tabeli personelu oraz planie obsadzania wolnych stanowisk. Zadaniem planowania przyciągnięcia personelu jest zaspokojenie przyszłego zapotrzebowania na personel ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Zalety i wady wewnętrznych i zewnętrznych źródeł pozyskiwania personelu podano w załącznikach C, D. Zatem głównym zadaniem etapu pozyskiwania pracowników jest chęć stworzenia jak największej rezerwy ludzi, którzy chcą pracować w konkretnej organizacji. Proces selekcji ma na celu wyselekcjonowanie i wyeliminowanie osób, które uznane zostaną za niezdolne do wykonywania czynności zawodowych właściwych na danym wolnym stanowisku.

Selekcję pierwotną rozpoczynamy od analizy listy kandydatów pod kątem zgodności z wymaganiami organizacji wobec przyszłego pracownika. Głównym celem selekcji podstawowej jest wykluczenie kandydatów, którzy nie posiadają minimalnego zestawu cech wymaganych do obsadzenia wolnego stanowiska. Oczywiście ten minimalny zestaw jest inny dla różnych specjalności i organizacji. Metody wstępnej selekcji zależą od budżetu, strategii, kultury firmy i względnego znaczenia stanowiska dla organizacji. Obecnie najczęściej stosowanymi metodami są analiza danych osobowych, testowanie i badanie pisma ręcznego.

Analiza danych osobowych (lub analiza danych biograficznych) zakłada, że ​​​​biografia osoby jest dość wiarygodnym wskaźnikiem jego potencjału do skutecznego pełnienia określonych funkcji produkcyjnych. Stosując tę ​​metodę, dział kadr analizuje informacje zawarte w ankietach wypełnianych przez kandydatów, porównując dane rzeczywiste z własnym modelem. Analiza danych osobowych jest prostą, tanią i dość skuteczną metodą selekcji pierwotnej, gdy organizacja dysponuje obszerną listą kandydatów oraz gdy w grę wchodzą specjalistyczne stanowiska. Jednocześnie metoda ta jest dość przybliżona w ocenie potencjału, gdyż koncentruje się wyłącznie na faktach z przeszłości kandydata, a nie na jego obecnym stanie i możliwościach rozwoju zawodowego. Dlatego przy wyborze kandydatów na stanowiska kierownicze, szczególnie te wymagające dalszego rozwoju i doskonalenia zawodowego, należy zachować szczególną ostrożność, stosując metodę analizy ankiet. Przykładowy kwestionariusz przedstawiono w Załączniku D.

Możliwe jest dokładniejsze określenie aktualnego stanu kandydata pod kątem spełniania przez niego wymagań na wolne stanowisko, a także jego potencjału rozwojowego, za pomocą specjalnych testów. W miarę doskonalenia metod testowania i zwiększania nacisku firm na selekcję, a zwłaszcza rozwój menedżerów, stosuje się testy w celu określenia potencjału menedżerów i specjalistów. Obecnie istnieje wystarczająca liczba firm specjalizujących się wyłącznie w dziedzinie testów do diagnozowania szerokiej gamy cech i cech osobowości.

Badanie pisma ręcznego jest wyjątkowym rodzajem badania, wymagającym znacznie niższych kosztów. Metoda ta opiera się na teorii, że charakter pisma danej osoby jest dość obiektywnym odzwierciedleniem jej osobowości, dlatego za pomocą analizy pisma ręcznego można ocenić różne cechy danej osoby, w tym zdolność do wykonywania określonych funkcji produkcyjnych. Metodę tę można zastosować jako jedną z podstawowych metod selekcji, która nie jest krytyczna.

Etap selekcji pierwotnej, niezależnie od przyjętych metod, kończy się utworzeniem ograniczonej listy kandydatów, którzy najlepiej spełniają wymagania organizacji. Pozostali kandydaci zostają poinformowani o decyzji o zakończeniu rozpatrywania ich kandydatur na to stanowisko.

W kolejnym kroku dział HR lub rekruterzy przeprowadzają indywidualne rozmowy z wybranymi kandydatami.

Rozmowy kwalifikacyjne są nadal najpowszechniej stosowaną metodą selekcji personelu. Wybór menedżera wysokiej rangi może wymagać kilku rozmów z różnymi specjalistami w organizacji. Celem tych rozmów kwalifikacyjnych jest ocena stopnia dopasowania kandydata do portretu idealnego pracownika, jego zdolności do wypełniania wymagań wynikających z opisu stanowiska pracy, potencjału do wzrostu i rozwoju zawodowego, umiejętności przystosowania się do organizacji, znajomości oczekiwania kandydata dotyczące organizacji, warunków pracy, jej wynagrodzenia itp. Rozmowa kwalifikacyjna jest procesem dwustronnym – nie tylko organizacja ocenia kandydata, ale także kandydat ocenia organizację pod kątem jej dopasowania do własnych zainteresowań i potrzeb. Osoba przeprowadzająca rozmowę musi przekazać jak najbardziej obiektywne informacje o organizacji, aby zainteresować kandydata, a jednocześnie unikać zatrudniania osób, których oczekiwania odbiegają od możliwości organizacji.

Istnieje kilka rodzajów rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, których wybór zależy od tradycji organizacji, cech kandydata i wolnego stanowiska. Wyniki rozmowy kwalifikacyjnej muszą być udokumentowane i zawierać ocenę kandydata oraz propozycję kontynuowania lub zaprzestania z nim współpracy. Wnioski pracownika, który przeprowadził rozmowę kwalifikacyjną, przekazywane są kierownikowi działu z wakatem, który podejmuje decyzję o dalszych działaniach w stosunku do tego kandydata.

Informacje o kandydacie. Aby lepiej ocenić cechy zawodowe i osobiste kandydata, organizacje mogą szukać informacji od osób i organizacji, które znają go ze wspólnych studiów, pracy, sportu itp. Możesz poprosić samego kandydata o podanie imion osób, które mogłyby go scharakteryzować, a następnie porozmawiać z tymi osobami. Ale w tym przypadku pojawia się problem uzyskania obiektywnej informacji, ponieważ osoby wybrane przez kandydata zwykle podkreślają tylko jego pozytywne strony. Informacje o kandydacie można także uzyskać kontaktując się bezpośrednio z organizacjami, w których wcześniej pracował lub studiował.

Wybór kandydata i oferta. Na podstawie analizy wyników rozmowy kwalifikacyjnej kierownik działu (przy udziale specjalisty ds. kadr) wybiera kandydata najbardziej odpowiedniego na dane stanowisko.

Pomyślne funkcjonowanie każdej organizacji w dużej mierze zależy od jej umiejętności doboru niezbędnych pracowników. Proces doboru personelu na wolne stanowiska składa się z kilku etapów, z których każdy wiąże się z zastosowaniem specjalnych metod. Sukces selekcji w równym stopniu zależy od skuteczności organizacji w realizacji każdego etapu z osobna i umiejętności zarządzania nim jako jednym procesem.

1.2 Motywacja jako jeden z obszarów zarządzania pracą

zasobów w przedsiębiorstwie

Jednym z najważniejszych aspektów wpływających na efektywność personelu jest motywacja, której pewien model istnieje w każdym przedsiębiorstwie. Reprezentuje powiązane ze sobą zasady i czynniki, które zachęcają pracowników do wykonywania wysoce produktywnych czynności zawodowych, zapewniając w ten sposób produktywne działanie całego systemu. Metody stosowane w niektórych modelach motywacji można w przenośni określić mianem marchewki i kija.

Zachęta, czyli marchewka (motywacja pozytywna), obejmuje wyrazy wdzięczności, premie pieniężne, nagrody, promocje itp.

Kara, czyli bicz (motywacja negatywna), polega na naganie, potrąceniu z wynagrodzenia, pozbawieniu premii, degradacji, zwolnieniu.

Motywacja to zatem proces zachęcania każdego pracownika i wszystkich członków jego zespołu do aktywnej pracy na rzecz zaspokojenia jego potrzeb i osiągnięcia celów organizacji. Prawdziwe motywacje, które zmuszają Cię do maksymalnego wysiłku w pracy, nie są tak łatwe do ustalenia. Są niezwykle złożone. Opanowując współczesne możliwości motywacyjne, menedżer jest w stanie znacznie rozszerzyć swoje możliwości w pozyskiwaniu wykształconego, zamożnego pracownika współczesnego do wykonywania zadań mających na celu realizację celów firmy.

W gospodarce rynkowej w naszym kraju problematyka praktyczne zastosowanie nowoczesne formy zarządzania personelem, pozwalające zwiększyć efektywność społeczno-ekonomiczną każdej produkcji. W systemie działań na rzecz realizacji reform gospodarczych szczególną wagę przywiązuje się do podniesienia poziomu pracy z kadrami, oparcia tej pracy na solidnych podstawach naukowych i wykorzystania zgromadzonych przez wiele lat doświadczeń krajowych i zagranicznych. Jednym z najważniejszych problemów obecnego etapu rozwoju gospodarczego jest problem pracy z personelem. Przy całej różnorodności istniejących podejść do tego problemu w różnych krajach uprzemysłowionych, główne najczęstsze trendy są następujące:

Formalizacja metod i procedur doboru personelu;

Promocja młodych i obiecujących pracowników.

Te ogólne tendencje muszą być brane pod uwagę w praktykach zarządzania produkcją krajową w trakcie rozwoju gospodarki rynkowej.

Zarządzanie ludźmi jest ważne dla wszystkich organizacji – dużych i małych, komercyjnych i non-profit, przemysłowych i usługowych. Bez ludzi nie ma organizacji. Bez odpowiednich ludzi żadna organizacja nie może osiągnąć swoich celów i przetrwać. Nie ulega wątpliwości, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest jednym z najważniejszych aspektów teorii i praktyki zarządzania.

Główną jednostką strukturalną zarządzania personelem w organizacji jest dział personalny, któremu powierzono funkcje zatrudniania i zwalniania personelu, a także organizowanie szkoleń, szkoleń zaawansowanych i przekwalifikowania personelu. Do pełnienia tej ostatniej funkcji często tworzone są działy szkolenia personelu lub działy szkoleń technicznych. Działy HR nie są ani centrum metodologicznym, ani informacyjnym, ani koordynującym pracę personelu. Są one strukturalnie oddzielone od działów zarządzania pracą i płac, działów bezpieczeństwa i higieny pracy, działów prawnych i innych działów realizujących funkcje zarządzania zasobami ludzkimi. Aby rozwiązywać problemy społeczne, w organizacjach tworzone są badania społeczne i usługi usługowe. Służby zarządzania zasobami ludzkimi z reguły mają niski status organizacyjny i są słabe zawodowo. Z tego powodu nie wykonują szeregu zadań związanych z zarządzaniem personelem i zapewnieniem normalnych warunków pracy. Najważniejsze z nich to:

Diagnostyka psychologiczno-społeczna;

Analiza i regulacja relacji grupowych i osobistych, relacji zarządczych;

Zarządzanie konfliktami przemysłowymi i społecznymi oraz stresem;

Wsparcie informacyjne systemu zarządzania personelem;

Zarządzanie zatrudnieniem;

Ocena i selekcja kandydatów na wolne stanowiska;

Analiza zasoby ludzkie i potrzeb kadrowych;

Planowanie i kontrola kariery zawodowej;

Adaptacja zawodowa i społeczno-psychologiczna pracowników;

Zarządzanie motywacją do pracy;

Zagadnienia prawne stosunków pracy.

Jeśli w warunkach systemu dowodzenia i administracji zadania te uznano za drugorzędne, to w okresie przejścia na rynek wyszły na pierwszy plan i każda organizacja jest zainteresowana ich rozwiązaniem. Podstawą koncepcji zarządzania personelem organizacji jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed organizacją.

Motywacja to motywacja człowieka do działania, aby osiągnąć swoje cele osobiste i cele organizacji.

Wydajna obsługa jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, czyli chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywizuje zdolności człowieka i uwalnia jego potencjał, motywacja negatywna hamuje manifestację zdolności i uniemożliwia osiągnięcie celów działania. Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz coś poza jego stanem, definiowane jako bodziec lub zadanie.

W zależności od tego, jakie czynniki wpływają na osobę, wyróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną.

Motywacja wewnętrzna to motywacja, która pojawia się poprzez otwartą interakcję między osobą a zadaniem, bez ingerencji z zewnątrz. W obliczu zadania człowiek sam generuje motywy.

Motywacja zewnętrzna jest wywoływana przez podmiot z zewnątrz. Ten rodzaj motywacji jest powodem motywacji. Na przykład zapłata za pracę, zamówienia, zasady postępowania.

Dla kadry kierowniczej bardzo ważna jest wiedza o istnieniu tych dwóch rodzajów motywacji, gdyż skuteczne zarządzanie może opierać się na motywacji zewnętrznej, starając się jednocześnie uwzględnić i przewidzieć wystąpienie określonej motywacji wewnętrznej.

Formy systemu motywacyjnego podlegają ciągłym modyfikacjom i uzupełnianiu o nowocześniejsze, menedżerowi trudno jest wybrać takie, które zaspokoją wszystkie potrzeby organizacji.

Formy systemu motywacyjnego dzielą się na 4 grupy:

Przymus: nagana, nagana, przeniesienie na inne stanowisko, surowa nagana, przesunięcie urlopu, zwolnienie z pracy;

Zachęty rzeczowe: wynagrodzenia, stawki taryfowe, nagrody za wyniki, premie z funduszu i zysków, rekompensaty, bony, pożyczka na zakup samochodu lub mebli, pożyczka na budowę;

Zachęta moralna: wdzięczność, dyplom honorowy, tablica honorowa, tytuł honorowy, stopień naukowy, dyplomy, publikacje w prasie, nagrody rządowe i inne;

Samoafirmacja: napisanie pracy dyplomowej, wydanie książki, autorstwo wynalazku, zdobycie drugiego wykształcenia ekonomicznego. Jest to najpotężniejsza zachęta, ale objawia się tylko u najbardziej rozwiniętych członków społeczeństwa.

Badania pokazują, że nagrody poprawiają wyniki w 39% przypadków, podczas gdy kary pogarszają wyniki w 11% przypadków; groźby są w 99% ignorowane, a w dodatku same w sobie są upokarzające dla obu stron.

Biorąc pod uwagę formy motywacji, można zauważyć następujące cechy.

Nagrodą jest wzmocnienie pozytywne i negatywne. Istotą tego, co pozytywne, jest zachęcanie do działań o pozytywnym nastawieniu. Ponadto ma na celu przyciągnięcie personelu do organizacji, utrzymanie składu pracowników i zarządzanie kosztami pracy. Wzmocnienie negatywne zachęca do braku negatywnych zachowań, takich jak absencja.

Kara to bezpośredni wpływ mający na celu zastosowanie zachowań mających na celu stłumienie negatywnych działań, zapobieganie im w przyszłości i osiągnięcie pozytywne rezultaty. Może przybrać formę kar materialnych (grzywny, sankcje) lub przymusu (obniżenie statusu społecznego w zespole, surowa nagana itp.). Formy motywacji są zwykle stosowane w połączeniu i wzajemnym powiązaniu.

Ponadto menedżer HR powinien wziąć pod uwagę następujące kwestie:

Moralna zachęta musi być wspierana finansowo;

Jeśli w przeszłości przyznano nagrodę, ludzie próbują powtórzyć sytuację;

Jeśli nagroda jest wysoka, ludzie są skłonni włożyć więcej wysiłku;

Kiedy potrzeby są zaspokojone, aktywność maleje.

Ilość wzmocnień powinna być ograniczona do minimum, aby stale utrzymywać motywację do kontynuowania pożądanej działalności bez uszczuplania zasobów organizacji. Skuteczne wzmocnienie powinno być zawsze terminowe i konkretne, tak aby osoba wiedziała, z czym się wiąże i co dalej robić. Skuteczność motywacji zależy od stopnia, w jakim cele strategiczne organizacji są realizowane poprzez motywację personelu, gdyż o motywacji pracowników decyduje stopień, w jakim organizacja zapewnia zaspokojenie ich podstawowych potrzeb. Dlatego głównym znaczeniem motywacji jest powiązanie interesów pracownika ze strategicznymi celami organizacji.

Skuteczność motywacji obejmuje dwa główne pojęcia: motywację ekonomiczną i motywację społeczną.

Efektywność ekonomiczna motywacji obejmuje rozwiązywanie problemów stojących przed organizacją. Będzie to zależeć od prawidłowego i efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich. Motywacja powinna kierować pracowników do tych działań, które są niezbędne dla organizacji. Motywacja może rozwiązać następujące problemy organizacyjne:

Przyciągnięcie personelu do organizacji;

Zatrzymanie w nim pracowników;

Stymulowanie produktywnych zachowań pracowników;

Obniżenie wskaźników kosztów.

Te i inne ekonomiczne wskaźniki wydajności organizacji zależą od skutecznej motywacji. Aby rozwiązać problemy stojące przed organizacją, menedżer z istniejących systemów i metody, należy wybrać takie, które orientują pracowników na realizację celów strategicznych firmy i odpowiadają jej strukturze organizacyjnej.

Tym samym stworzenie skutecznego systemu motywacyjnego jest procesem bardzo złożonym i specyficznym. Nieskuteczny system motywacyjny może powodować niezadowolenie wśród pracowników, co zawsze wiąże się ze spadkiem wydajności pracy, spadkiem jakości i naruszeniem dyscypliny. Z drugiej strony motywacja efektywna społecznie pomaga zaspokoić potrzeby pracowników, kierując ich działania w kierunku niezbędnym dla organizacji. Skuteczny system motywacyjny musi spełniać cele strategiczne firmy i odpowiadać sytuacji rynkowej. Kierownictwo musi się dostosować ten system do zmieniających się warunków, wyobraź sobie jego wady i przygotuj się na ich neutralizację.

Istnieje kilka teorii motywacji. Teoria motywacji zaczęła się aktywnie rozwijać w XX wieku, chociaż od czasów starożytnych znanych było wiele motywów, bodźców i potrzeb. Obecnie istnieje kilka teorii motywacji: początkowa; znaczący; proceduralny.

Wstępne teorie motywacji powstają w oparciu o analizę historii ludzi i stosowanie prostych bodźców przymusu, zachęty materialnej i moralnej. W odniesieniu do zarządzania działalnością gospodarczą problem motywów i bodźców po raz pierwszy postawił Adam Smith, który uważał, że ludźmi sterują motywy egoistyczne, czyli ciągłe i nieusuwalne dążenie człowieka do poprawy swojej sytuacji finansowej. Ale A. Smith miał na myśli przede wszystkim motywację przedsiębiorcy; jeśli chodzi o motywację pracowników, uczestników procesu produkcyjnego, A. Smitha w ogóle to nie interesowało.

Lukę tę wypełnił amerykański teoretyk F.W. Taylor. Argumentował: „Przymusowa władza administratora jest głównym motorem produkcji i główną motywacją do pracy. Każdy dąży do tego, aby pracować mniej i dostawać więcej, na co przedsiębiorca musi odpowiedzieć polityką „płać mniej i żądaj więcej”.

Choć rozwój świadomości społecznej pokazał niekonsekwencję tej metody, niektóre jej zapisy znajdują odzwierciedlenie w modelu motywacyjnym „X”, „Y”, „Z”. Teoria „X” została pierwotnie opracowana przez F. Taylora, a następnie rozwinięta i uzupełniona przez D. McGregora, który dodał do niej teorię „Y”. Teoria „Z” została zaproponowana znacznie później, bo w latach 80. V. Ouchi (model zachowań i motywacji człowieka). Każda teoria opisuje pewne grupy pracowników w przedsiębiorstwie. Teoria X opisuje biednych pracowników, którzy nie lubią pracy. Naturalne jest więc stosowanie przymusu jako bodźca głównego, a bodźców materialnych jako bodźca pomocniczego. Model teoretyczny „U” odzwierciedla zaawansowaną, twórczo aktywną część społeczeństwa. Zachęty do pracy wyrażają się w następującej kolejności: uznanie, zachęta moralna, zachęta materialna, przymus. Jest oczywiste, że odsetek tych pracowników jest niewielki. Teoria Z opisuje dobrego pracownika, który woli pracować w grupie i ma długoterminowe cele w zakresie wydajności. Zachęty motywujące takich pracowników do pracy działają w następującej kolejności: bodźce materialne, bodźce moralne, uznanie, przymus.

Tym samym pracownicy opisywani teoriami „X”, „Y”, „Z” tworzą różne grupy ludzi, którzy kierują się różnymi motywami zachowania. W przedsiębiorstwie reprezentowane są wszystkie typy ludzi, a zastosowanie tej lub innej koncepcji motywacji zależy od proporcji pracowników określonego typu w grupie.

Początkowe teorie motywacji wyznaczyły kierunek dalszego rozwoju teorii motywacji. Obecnie ekonomiści dzielą je na 2 typy:

Procesowe teorie motywacji.

Teorie treści analizują czynniki wpływające na motywację. Opisują strukturę potrzeb, ich treść oraz związek tych potrzeb z motywacją człowieka. Najbardziej znane teorie motywacji z tej grupy to: piramida Maslowa, teoria potrzeb nabytych McClellanda, teoria ERG Alderfera, teoria czynnikowa Herzberga.

Według teorii hierarchii Potrzeby Maslowa ludzie stale doświadczają różnych potrzeb, które można łączyć w grupy pozostające względem siebie w hierarchicznej relacji. Maslow przedstawił te grupy potrzeb w formie piramidy. Potrzeby fizjologiczne są dla człowieka sprawą fundamentalną i wymagają w pierwszej kolejności ich zaspokojenia. Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa, gdy człowiek stara się uchronić przed możliwymi szkodami na ciele, a także przed niekorzystnymi warunkami ekonomicznymi czy zagrażającymi zachowaniami innych ludzi. Następną potrzebą jest potrzeba duchowej intymności i miłości. Spełnienie go wymaga od człowieka nawiązania towarzystwa i określenia swojego miejsca w grupie. Zaspokojenie tych potrzeb powoduje potrzebę szacunku i poczucia własnej wartości. Często są to potrzeby ważne dla danej osoby; potrzebuje poczucia własnej ważności, potwierdzonej uznaniem innych. Hierarchia potrzeb Maslowa kończy się na potrzebach człowieka urzeczywistnienia siebie, przełożenia na działanie rezerwy swoich sił i zdolności oraz wypełnienia swojego przeznaczenia.

Jeżeli wcześniejsi menadżerowie w celach motywacyjnych stosowali wyłącznie bodźce ekonomiczne, gdyż o zachowaniu pracowników decydowały głównie ich potrzeby na niższych poziomach, to w miarę zapewnienia wzrostu zarobków i zapewnienia bezpieczeństwa socjalnego ludzi, rola stosunkowo wysokich poziomów hierarchii potrzeb w Piramida Maslowa rośnie.

Menedżer, który studiował teorię motywacji, ma możliwość, obserwując swoich podwładnych, określić, jakie potrzeby nimi kierują i zastosować adekwatne do tych potrzeb zachęty. Na przykład bardzo powszechna jest opinia, że ​​głównym czynnikiem efektywnej pracy są pieniądze: im więcej ktoś otrzymuje, tym lepiej pracuje. To przekonanie nie jest prawdziwe, bo jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji czy potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić. W oparciu o powyższy klasyfikator potrzeb można zbudować model motywacyjny, który można uwzględnić w tabeli 1.3.

Tabela 1.3 – Model motywacyjny

Spełnienie potrzeb Twojej osobowości	Uświadomienie sobie swojego potencjału, zwiększenie wiedzy
Szacunek do samego siebie i uznanie ze strony innych.	Kompetencje w swoim zawodzie. Prawo do samodzielnego podejmowania decyzji.
Kontakty społeczne	Być rozpoznawalnym w grupie o podobnych poglądach. Kontakty z ludźmi. Bądź przyjemny.
Pewność siebie w przyszłości	Długoterminowe zapewnienie dochodu pieniężnego w celu zaspokojenia potrzeb fizjologicznych. Gwarancja długoterminowej pracy.
Potrzeby fizjologiczne	Odżywianie. Apartament. Płótno.

Badania pokazują, że aktywna praca twórcza jest obecnie w mniejszym lub większym stopniu wpisana w treść zajęć większości ludności pracującej, przede wszystkim specjalistów z wykształceniem wyższym i średnim specjalistycznym, kadry administracyjnej i menedżerskiej, pracowników wysoko wykwalifikowanych oraz pracowników usług. pracownicy.

Potrzebę szacunku można realizować poprzez zapewnienie podwładnym bardziej sensownej pracy, nagradzanie ich za pozytywne rezultaty, jakie osiągają, angażowanie pracowników w wyznaczanie celów i podejmowanie decyzji, delegowanie im dodatkowych praw i uprawnień, promowanie ich w karierze zawodowej, tworzenie warunków do szkolenia i przekwalifikowania w celu podniesienia poziomu kompetencji itp.

Potrzeba wyrażania siebie realizowana jest poprzez powierzanie podwładnym skomplikowanych prac wymagających od nich pełnego wysiłku, pobudzanie zdolności twórczych pracowników i podnoszenie ich kwalifikacji.

Nacisk na potrzeby poziomów wyższych kładzie także teoria motywacji Davida McClellanda, który uważał, że człowiek ma trzy potrzeby: władzy, sukcesu i zaangażowania.

Potrzeba władzy objawia się chęcią wpływania na innych ludzi. Potrzeby tej zwykle doświadczają ludzie szczerzy i energiczni, którzy starają się bronić swoich stanowisk.

Potrzeba sukcesu nie leży w jego ogłaszaniu, ale w procesie doprowadzenia pracy do pomyślnego zakończenia. Osoby z tą potrzebą zazwyczaj podejmują umiarkowane ryzyko i chcą, aby ich wyniki zostały nagrodzone w konkretny sposób. Dlatego, aby motywować pracowników z potrzebą sukcesu, należy powierzać im zadania o umiarkowanym stopniu ryzyka, delegować im wystarczające uprawnienia, aby mogli wykazywać inicjatywę oraz regularnie i konkretnie nagradzać ich za osiągnięte wyniki.

Potrzeba zaangażowania polega na tym, że osoby doświadczające tych potrzeb są zazwyczaj zainteresowane nawiązaniem przyjaznych relacji i chętnie przychodzą z pomocą. Można ich zatem przyciągać do pracy, która zapewnia szerokie możliwości interakcji społecznych, a ich kontakty interpersonalne nie powinny być ograniczane.

Inną koncepcją w podejściu do treści jest teoria dwuczynnikowa Herzberga. Opierając się na swoim modelu, Herzberg zaproponował dwie „szkoły”, które wykazały zmianę stanu potrzeb:

1 szkoła – od satysfakcji do braku satysfakcji;

Szkoła 2 – od braku niezadowolenia do niezadowolenia.

Herzberg podzielił same potrzeby na 2 grupy:

Czynniki motywacyjne (lub czynniki satysfakcji) to osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awans, sama praca, możliwość rozwoju;

Czynniki higieniczne (lub czynniki warunków pracy) to płace, bezpieczeństwo pracy, status, zasady, rutyna i harmonogram pracy, jakość kontroli kierowniczej, relacje ze współpracownikami i podwładnymi.

Według teorii Herzberga poprawa warunków pracy nie będzie motywować pracowników. Herzberg wyjaśnia, że ​​jeśli chcemy naprawdę motywować ludzi, trzeba pomyśleć o nagrodach związanych z uznaniem, osiągnięciami i osobistym rozwojem zawodowym, bo zapewnienie wyłącznie czynników higienicznych po prostu wyeliminuje niezadowolenie i nie wpłynie w żaden sposób na pozytywną stymulację pracowników.

Jak widać, nie ma jednego podejścia do wyjaśnienia ludzkiej motywacji. Choć teorie McClellanda i Herzberga rozpatrują motywację z różnych punktów widzenia, wszystkie z reguły opierają się na teorii Maslowa, która daje ogólne pojęcie o treści motywacji. Główną wadą wszystkich teorii pojęcia merytorycznego jest to, że zwracają uwagę na analizę czynników wyjaśniających motywację, ale nie uwzględniają mechanizmu jej działania. Wadę tę przezwyciężyli autorzy podejścia procesowego.

Procesowe teorie motywacji, które uwzględniają dynamikę interakcji różnych motywów, tj. w jaki sposób ludzkie zachowanie jest inicjowane i kierowane. Teorie te pozwalają nam dowiedzieć się, jak zbudowany jest proces motywacji i jak można motywować ludzi, aby osiągali pożądane rezultaty. Wyróżnia się trzy główne proceduralne teorie motywacji: V. Vrooma, Adamsa i E. Locka oraz model Portera-Lawlera, który łączy wszystkie koncepcje.

Unikalne podejście do problematyki motywacji proponują procesowe teorie motywacji. W szczególności teoria motywacji V. Vrooma sugeruje, że motywacja zależy od trzech czynników: oczekiwanego rezultatu działania, oczekiwanej nagrody wynikającej z tego wyniku oraz oczekiwanej wartości nagrody. Ten model motywacji nazywa się teorią oczekiwań. Można to przedstawić w formie diagramu, jak pokazano na rysunku 1.

Rysunek 1 – Model motywacji V. Vrooma

Kolejną koncepcją podejścia procesowego jest teoria sprawiedliwości J. Adamsa. Autorka twierdzi, że na motywację człowieka duży wpływ ma rzetelność oceny jego bieżącej działalności i jej wyników, zarówno w porównaniu z okresami poprzednimi, jak i, co najważniejsze, z osiągnięciami innych osób. Osoba subiektywnie określa stosunek uzyskanego wyniku lub nagrody do włożonego wysiłku, a następnie koreluje go z nagrodą innych osób wykonujących podobną pracę. Według Adamsa każdy podmiot zawsze dokonuje mentalnej oceny postawy:

Dochody indywidualne Dochody innych osób

____________________________________ = ____________________________

Koszty indywidualne Koszty innych

Teoria równości dostarcza kilku ważnych implikacji dla praktyki zarządzania ludźmi. Przekonanie to nie jest prawdziwe, bo jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji czy potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić. Zatem każda osoba przejawia się w określonej działalności. Zazwyczaj tą czynnością jest praca.

Do podejścia procesowego należy także teoria wyznaczania celów E. Locke’a. Teoria wywodzi się z faktu, że ludzie w mniejszym lub większym stopniu subiektywnie postrzegają cel organizacji jako swój własny i dążą do jego osiągnięcia, czerpiąc satysfakcję z wykonania wymaganej do tego pracy. Co więcej, o jego skuteczności w dużej mierze decydują takie cechy celów, jak zaangażowanie w nie, ich akceptowalność, złożoność itp. Jeśli cele są realne, to im są wyższe, tym większe rezultaty osiąga się w procesie ich osiągania; w przeciwnym razie cele przestają być środkiem motywacji. Jasność i konkretność celów, precyzja i konkretność w ich wyznaczaniu prowadzą do wysokich wyników.

L. Porter i E. Lawler opracowali model motywacji łączący teorię oczekiwań i teorię równości. Według ich modelu poziom włożonego wysiłku zależy od wartości nagrody i stopnia pewności, że dany poziom wysiłku pociągnie za sobą określony poziom nagrody. Badanie motywacji zachowań pracowników i stymulowanie aktywności zawodowej pozwala nam stworzyć specyficzny kompleks motywacyjny dla każdego pracownika, grupy i personelu jako całości.

Po określeniu kompleksu motywacyjnego każdego pracownika i personelu jako całości, administracja firmy i każdy menedżer może za pomocą specjalnych testów zmierzyć siłę każdej grupy motywów i wpłynąć na tę lub inną grupę motywów lub jednocześnie na cały kompleks motywacyjny, zachęcając w ten sposób personel do wzmożenia aktywności zawodowej.

Zatem każda osoba przejawia się w określonej działalności. Zazwyczaj tą czynnością jest praca. Praca to celowa działalność ludzi mająca na celu wytworzenie dóbr materialnych i duchowych niezbędnych do zaspokojenia potrzeb każdej jednostki i społeczeństwa jako całości.

Badania zachodnie pokazują, że opinia kierownictwa na temat motywacji pracowników z reguły nie pokrywa się z opinią pracowników. Dlatego w celu określenia optymalnej strategii należy zastosować specjalne techniki.

Doskonalenie systemu motywacyjnego jest jednym z najważniejszych obszarów pracy personalnej. Jeśli weźmiemy pod uwagę stosunek kosztów do uzyskanych efektów, zwrot z inwestycji w projekty poprawiające motywację jest jednym z najwyższych. Badanie motywacji pomaga zaoszczędzić znaczne pieniądze. Metody badania motywacji stosowane są na Zachodzie od kilkudziesięciu lat. Zdaniem ekspertów wraz z pojawieniem się komputera i Internetu koszt ich rozwoju spadł, a stał się łatwy i szybki. Jednak zasadniczo nowe technologie nie pojawiały się już od dawna.

Pomimo wszystkich zalet badania motywacji personelu, w Rosji regularnie robią to głównie firmy zagraniczne. Ostatnio dołączyły do ​​nich duże organizacje rosyjskie, przyjmując zachodni styl pracy.

W średnich i małych przedsiębiorstwach zazwyczaj nie prowadzi się badań motywacji pracowników. Same systemy motywacyjne w takich przedsiębiorstwach często powstają chaotycznie. Małe firmy są zainteresowane nie tyle kompleksowym programem nauki systemu motywacyjnego, ile jego wdrożeniem.

Wszystkie odpowiednie metody można pogrupować w kilka kategorii. Przede wszystkim są to ankiety i kwestionariusze, które służą do oceny stopnia zadowolenia pracowników. Z reguły zadają bezpośrednie pytania o to, jak bardzo pracownikowi podoba się sama praca, jej warunki, relacje w zespole, styl przywództwa itp. Pytania w kwestionariuszach muszą być poprawnie sformułowane i zrozumiałe. Jeśli warunki anonimowości podczas badania nie zostaną spełnione, kierownictwo najprawdopodobniej otrzyma zawyżoną ocenę swoich wyników.

W dużych firmach zatrudniających dziesiątki tysięcy pracowników oprócz badania przeprowadza się szereg grup fokusowych. W tym celu tworzy się grupy składające się z kilku osób reprezentujących różne poziomy zarządzania organizacją (najwyższe kierownictwo, kierownictwo, zwykli pracownicy itp.) i różne zainteresowania zawodowe. Zadawane są im te same tematy do dyskusji, co w ankietach. Umiejętnie zastosowana metoda ta pozwala wyjaśnić wszystkie subtelności motywacji personelu.

Inna metoda, wywiad diagnostyczny, wymaga znacznych nakładów czasu i wysiłku, dlatego służy do oceny poziomu motywacji menedżerów. Również w tym przypadku stosuje się ośrodki oceny.

Aby ocenić ogólny poziom motywacji pracowników, wybierani są eksperci, którzy są w stanie sporządzić uogólniony opis sytuacji dla swoich działów. Ponadto, aby zbadać motywację, można skorzystać z diagnostyki organizacyjnej, gdy wnioski dotyczące stopnia zainteresowania pracowników wyciąga się na podstawie takich wskaźników, jak rotacja pracowników, średni staż pracy w firmie, obecność na imprezach firmowych, spóźnienia itp.

Obecnie wielu ekspertów preferuje innowacyjne techniki projekcyjne, które wdrażane są poprzez wywiady z pracownikami wszystkich szczebli.

Techniki projekcyjne okazały się najskuteczniejszym narzędziem uzyskiwania rzetelnych wyników, kompetentnej systematyzacji i adaptacji zmian w firmie. Wysoką rzetelność osiąga się poprzez połączenie różnych metod wywiadu - sytuacji przypadków, konkretnych zadań i pytań, które na pierwszy rzut oka nie są związane z respondentem (na przykład: „Dlaczego Twoim zdaniem w jednej firmie ludzie dobrze się sprawdzają, a nie w innym? za bardzo się starasz?”). Osoba mimowolnie udziela odpowiedzi z kluczowymi dla niego wskaźnikami, więc „fałszywe” jest praktycznie wykluczone. Ponadto takie techniki są proste z punktu widzenia rozwoju i zastosowania; może je zastosować nawet kierownik działu.

Zdaniem kierownika działu „Zarządzanie i doradztwo kadrowe” S. Lwowa, zastosowanie metod często zależy od celów postawionych przez kierownictwo i w dużej mierze zdeterminowane jest stosunkiem ceny do jakości.

Jeśli konieczne jest budowanie motywacji u menedżerów najwyższego szczebla, lepiej nie polegać na kwestionariuszu czy ankiecie, ale przeprowadzić wywiad diagnostyczny lub indywidualną ocenę, aby zrozumieć, co motywuje tych pracowników.

Jeżeli konieczne jest budowanie motywacji szerszej grupy pracowników, wówczas skuteczniejsze będą ankiety lub grupy fokusowe, które dostarczają mniej dokładnych informacji, ale w krótszym czasie.

Eksperci uważają, że szefowie działów HR mogą samodzielnie przeprowadzić badanie motywacji w swojej firmie. Jednak udział zewnętrznych konsultantów w tym procesie zwiększa szanse na uzyskanie wiarygodnego wyniku, ponieważ dysponują oni niezbędnymi technologiami i doświadczeniem w prowadzeniu podobnych wydarzeń w innych firmach. Ponadto pracownicy bardziej szczerze komunikują się ze specjalistami z zaproszonej organizacji, ponieważ mniej boją się „sankcji” ze strony kierownictwa.

Po przeprowadzeniu ankiety i uzyskaniu mniej lub bardziej wiarygodnego obrazu satysfakcji pracowników konieczna jest prawidłowa analiza uzyskanych danych. Wymaga to znajomości wyników badań innych firm.

Ankiety są bardziej pomocne w ocenie satysfakcji pracowników, a badania pokazują, że nie ma wyraźnej liniowej zależności pomiędzy satysfakcją pracowników a produktywnością. Oznacza to, że przesłuchanie pozwala rozwiązać problem zatrzymania pracownika, ale nie zwiększa jego zdolności do pracy. Eksperci przyznają, że obecnie największe zapotrzebowanie jest na programy szkoleniowe zawierające informacje na temat metod oceny i motywowania personelu. Sugeruje to, że menedżerowie HR chcą być bardziej kompetentni w tych kwestiach i samodzielnie wykorzystywać istniejące techniki. Najważniejsze jest to, że stosowanie tych metod jest kompetentne i terminowe.

Rozdział 2 BADANIE PROCESU MOTYWACJI W EURO LLC JAKO JEDEN Z KIERUNKÓW ZARZĄDZANIA PRACĄ

ZASOBY

2.1 Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna Euro LLC

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Euro” jest spółką gospodarczą i należy do organizacji handlowych. Spółka powstała i powstała na podstawie decyzji nr 1 jedynego założyciela z dnia 20 czerwca 2003 roku. (Załącznik E). Statut spółki został zatwierdzony i sporządzony zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej, Ustawą Federalną Federacji Rosyjskiej „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” i obowiązującymi przepisami. Społeczeństwo jest osoba prawna, posiada odrębny majątek, we własnym imieniu nabywa i wykonuje prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, wykonuje obowiązki, może być powodem i pozwanym w sądzie. Spółka posiada niezależny bilans i otwiera rachunki bieżące i inne we wszelkich instytucjach finansowych i kredytowych, zarówno w rublach, jak i w walucie obcej. Spółka posiada okrągłą pieczęć zawierającą pełną nazwę firmy w języku rosyjskim oraz wskazanie jej lokalizacji i inne sposoby indywidualizacji. Spółka prowadzi swoją działalność zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i dokumentami założycielskimi. Lokalizacja i adres pocztowy firmy: Federacja Rosyjska 432035 Uljanowsk, Aleja Gaya, 100.

Pełna nazwa: Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Euro”, nazwa skrócona: LLC „Euro”.

Przedmiotem działalności Euro LLC jest nasycanie rynku konsumenckiego towarami i usługami w celu osiągnięcia zysku. Euro LLC prowadzi, zgodnie z procedurą określoną przepisami prawa, następującą działalność:

Działalność w zakresie handlu hurtowego i detalicznego;

Usługi transportu samochodowego, transport i transport towarów;

Zagraniczna działalność gospodarcza i inwestycyjna;

Wszelkiego rodzaju działalność nie zabroniona przez prawo.

Zagraniczna działalność gospodarcza Euro LLC prowadzona jest zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i polega na eksporcie i imporcie produktów (pracy, usług) zarówno na własne potrzeby produkcyjne i społeczne, jak i na nasycenie rynku towarami i usługi. Euro LLC organizuje i uczestniczy w organizacji wszelkiego rodzaju zagranicznej działalności gospodarczej rosyjskich i zagranicznych przedsiębiorstw, firm i organizacji, w tym działalności handlowej, agencyjnej, doradczej i marketingowej.

Członkiem firmy jest obywatel Federacji Rosyjskiej: Batrakow Aleksiej Nikołajewicz. Euro LLC posiada kapitał zakładowy w wysokości 50 000 (pięćdziesiąt tysięcy) rubli. Kapitał docelowy składa się z wartości nominalnej udziałów uczestników przedstawionej w Tabeli 2.1.

Tabela 2.1 - Kapitał zakładowy Euro LLC

Majątek Euro LLC powstaje ze składek uczestników, uzyskanych dochodów i innych źródeł, które nie są zabronione przez ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. Majątek Euro LLC stanowią środki trwałe, kapitał obrotowy, a także inne aktywa materialne i niematerialne oraz zasoby finansowe.

Organem zarządzającym Euro LLC jest walne zgromadzenie uczestników. Najwyższym organem Euro LLC jest walne zgromadzenie jej uczestników, w skład którego wchodzą uczestnicy lub wyznaczeni przez nich przedstawiciele. Przez okres, w którym w spółce jest tylko jeden uczestnik, on sam podejmuje decyzje we wszystkich sprawach wchodzących w zakres jego kompetencji walne zgromadzenie i formalizuje to na piśmie. Walnemu zgromadzeniu uczestników spółki przewodniczy dyrektor Euro LLC. Strukturę organizacyjną Euro LLC przedstawiono w załączniku.

Ważną rolę w zapewnieniu wzrostu efektywności przedsiębiorstwa handlowego odgrywa analiza ekonomiczna jego działalności finansowo-gospodarczej, która stanowi integralną część metody ekonomiczne kierownictwo. Treścią analizy wskaźników technicznych i ekonomicznych jest kompleksowe badanie działalności produkcyjnej i ekonomicznej przedsiębiorstwa w celu obiektywnej oceny osiągniętych wyników i opracowania środków mających na celu dalszą poprawę efektywności biznesowej.

Źródłami analizy wyników finansowych i ekonomicznych są: Sprawozdanie zysków i strat za lata 2004, 2005. (f. nr 2); Bilans za rok 2005 (f. nr 1); Załącznik do bilansu (formularz nr 5) i innych formularzy sprawozdań finansowych.

Dynamika produktów sprzedanych przez Euro LLC w latach 2003-2005. podano w tabeli 2.2.

Tabela 2.2 - Dynamika sprzedaży produktów Euro LLC w latach 2003-2005.

Nazwa wskaźników	2003, pocierać.	2004, pocierać.	2005, pocierać.	Tempo wzrostu, %
Sprzedaż towarów m.in.: Gastronomia Produkty mleczne Artykuły spożywcze Inne produkty					Z danych zawartych w tabeli 2.2 wynika, że ​​dla lat 2003-2005. Sprzedaż produktów Euro LLC stale rośnie. W 2004 w porównaniu do poziomu z 2003 roku sprzedaż wzrosła o 20,9%, a w roku 2005. w porównaniu do poziomu z 2004 roku Sprzedano o 1,5% więcej produktów. W Euro LLC główny udział w sprzedaży produktów stanowią produkty gastronomiczne; sprzedano w ilości 2 915 067 rubli, co stanowiło 137,3% w porównaniu do 2003 roku. Również w roku 2005 produktów gastronomicznych sprzedano w ilości 3 115 375 rubli, co stanowiło 106,9% w porównaniu do 2004 roku. Podobnie jak w 2004 roku, rośnie również sprzedaż produktów mleczarskich i spożywczych. więc w 2005 roku. Zmniejszyła się jedynie sprzedaż grupy pozostałych towarów – o 16,1% w 2004 roku. w porównaniu do poziomu z 2003 roku i o 9,9% w 2005 r. w porównaniu do poziomu z 2004 roku Można to tłumaczyć wzrostem udziału głównych grup produktowych w całkowitej wartości sprzedaży. Szacunek zysków lub strat dokonywany jest w oparciu o dane z f. Nr 2 „Rachunek zysków i strat”. Zysk roku sprawozdawczego to kwota zysku ze sprzedaży produktów, towarów, usług zbywalnych, sprzedaży środków trwałych przedsiębiorstwa, innych przychodów nieoperacyjnych pomniejszonych o koszty nieoperacyjne. Analizę składu i dynamiki zysku przedstawia tabela 2.3. Tabela 2.3 - Analiza składu i dynamiki zysków Euro LLC za lata 2003-2005. Nazwa wskaźnika 2004, pocierać. 2005, pocierać. Odchylenie (+,-) Dynamika,% 2005 do 2004 2004 do 2003 2005 do 2004 Przychody ze sprzedaży towarów Koszt sprzedanych towarów Zysk brutto Zysk (strata) ze sprzedaży Koszty nieoperacyjne Zysk (strata) przed opodatkowaniem Zysk (strata) netto okresu sprawozdawczego Z danych zawartych w tabeli 2.3 wynika, że ​​dla lat 2003-2005. Euro LLC uzyskało większość swoich zysków ze sprzedaży produktów. W 2004 Łączne przychody ze sprzedaży wyrobów wyniosły 7 164 181 rubli, czyli o 20,9% więcej niż w 2003 roku. W 2005 łączne dochody wyniosły 7 268 955 rubli, czyli o 1,5% więcej niż w 2004 roku. Na wartość tę składają się przychody ze sprzedaży produktów spożywczych, w szczególności gastronomicznych, nabiałowych, spożywczych oraz pozostałych towarów. W ciągu roku firma handlowa wykonała wiele pracy, wprowadzając progresywne metody sprzedaży, sprzęt i technologię, poszerzając i unowocześniając asortyment. W rezultacie w 2005 r LLC „Euro” osiągnięte nowy poziom sprzedaży, gdyż dzięki aktualizacji i poszerzaniu asortymentu jakość sprzedawanych produktów uległa zauważalnej poprawie. Ważną rolę w zwiększaniu wolumenu sprzedaży produktów odegrała aktywna kampania reklamowa firmy Euro LLC, organizacja i prowadzenie wystaw, targów, prezentacji i reklam. Koszt sprzedanych produktów rósł z roku na rok. W 2004 w porównaniu do roku 2003 wzrosła o 21,2% i wyniosła 6 714 943 rubli. W 2005 w porównaniu do roku 2004 wzrost kosztów sprzedanych produktów wyniósł zaledwie 3,3%, czyli 6 939 714 rubli. W 2004 Otrzymano Euro LLC zysk brutto w kwocie 449 238 rubli, czyli 65 694 rubli. czyli o 17,1% więcej niż w 2003 roku. W 2005 Plan zysku brutto nie został zrealizowany i wyniósł 329 241 tysięcy rubli. czyli 73,3% kwoty z 2004 roku. Wynika to ze wzrostu kosztów zmiany i aktualizacji asortymentu sprzedawanych produktów, wzrostu cen paliw, energii, a także reklamy sprzedawanych produktów. Od LLC „Euro” na podstawie wyników pracy za rok 2004. nie poniosła żadnych kosztów sprzedaży i ogólnego zarządu, zysk ze sprzedaży utrzymał się na poziomie zysku brutto. W 2005 zysk ze sprzedaży również utrzymał się na poziomie zysku brutto – 329 241 rubli, czyli mniej o 119 997 rubli. i wyniósł 73,3% zysku ze sprzedaży za rok poprzedni. Stało się tak w związku z tym, że w 2003 r. gwałtownie wzrosły wydatki komercyjne (wydatki na reklamę, prezentacje, wydatki na wprowadzenie nowoczesnego sprzętu i technologii) oraz w 2004 roku. koszty te były znacznie niższe. W Euro LLC za rok 2004. uzyskano zysk przed opodatkowaniem, a zysk pozostający do dyspozycji przedsiębiorstwa wyniósł 449 088 rubli, czyli 65 544 rubli. czyli o 17,0% więcej niż w 2003 roku Na podstawie wyników pracy Euro LLC w 2005 roku. uzyskano zysk przed opodatkowaniem i pozostający do dyspozycji przedsiębiorstwa handlowego zysk w wysokości 319 716 rubli, czyli 129 372 rubli. czyli o 28,8% mniej niż w 2004 roku. W 2005 w porównaniu do roku 2004 linii koszty nieoperacyjne gwałtownie wzrosły i wyniosły 9525 rubli, czyli 9375 rubli. więcej niż w 2004 roku Powody wzrostu kosztów są różne. Wydatki na wynajem środków trwałych wzrosły niemal dwukrotnie. W 2005 Euro LLC spisał straty z należności. Osłabiona została księgowość i kontrola rozliczeń z dostawcami i wierzycielami. Głównymi celami analizy wykorzystania zasobów pracy przedsiębiorstwa są: Studium zaopatrzenia przedsiębiorstwa w niezbędne zasoby pracy; Określanie i badanie wskaźników ruchu i stałości personelu; Badanie i ocena poziomu wydajności pracy w przedsiębiorstwie; Badanie wykorzystania czasu pracy; Badanie organizacji wynagrodzeń personelu firmy; Badanie stosowania bodźców materialnych i moralnych; Badanie dynamiki wzrostu przeciętnego wynagrodzenia i rozważanie jego związku ze wzrostem wydajności pracy itp. Głównymi źródłami analiz są f. Nr P-4 „Informacje o liczbie, płacach i przepływie pracowników”, odpowiednie sekcje planu rozwoju gospodarczego i społecznego przedsiębiorstwa, aktualna dokumentacja księgowa i operacyjno-techniczna oraz inne materiały, a także materiały z działu personalnego itp. . W warunkach zautomatyzowanej i wysoce zmechanizowanej produkcji efektywność wykorzystania OPF, surowców, poprawy jakości i struktury wytwarzanych produktów zależy zarówno od liczby pracowników, jak i od poziomu ich kwalifikacji, dyscypliny pracy i produkcji itp. Zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem przedsiębiorstwa same określają całkowitą liczbę pracowników, ich skład zawodowy i kwalifikacyjny – stwierdza. Harmonogram zatrudnienia przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC przedstawiono w załączniku G. Łączna liczba pracowników zatrudnionych w procesie handlowym Euro LLC wynosi 71 osób. Tabela 2.4 przedstawia analizę stanu i przepływu zasobów pracy wszystkich kategorii pracowników w przedsiębiorstwie Euro LLC w latach 2003-2005. Tabela 2.4 – Analiza struktury kadrowej Euro LLC w latach 2003-2005. Wynika z tego, że w 2004 r. przedsiębiorstwo zwiększyło przeciętne zatrudnienie o 4 osoby i w 2005 roku liczba ta nie uległa zmianie. W związku z tym nastąpił wzrost liczby pracowników, w szczególności specjalistów. Największy udział w ogólnej liczbie przedsiębiorstwa zajmują sprzedawcy, pracownicy (pakowacze itp.), Ponieważ niedobór personelu tego typu często może mieć negatywny wpływ na dynamikę wolumenu produktu i jego jakość oraz wpływać na przebiegu procesu handlowego. Dobór personelu musi odbywać się, jak to się dzieje w przedsiębiorstwie, na zasadzie zatrudniania; przedsiębiorstwo tworzy pewną rezerwę kandydatów na stanowiska i specjalizacje, z których następnie wybiera tych, którzy są dla niego najbardziej potrzebni. Uwzględnia się przy tym takie czynniki, jak przejście na emeryturę, zwolnienie w trakcie trwania umowy o pracę, a także rozszerzenie zakresu działalności samego przedsiębiorstwa. Planowanie personelu polega na doborze personelu najlepiej wykwalifikowanego do wykonywania danej pracy na danym stanowisku. Zatem skuteczna selekcja lub selekcja personelu jest jedną z form wstępnej kontroli zasobów pracy przedsiębiorstwa i wpływa na wyniki ekonomiczne całego przedsiębiorstwa. 2.2 Studium systemu zarządzania pracą w Euro LLC To przedsiębiorstwo handlowe ma liniowo-funkcjonalną strukturę organizacyjną, którą przedstawiono w Załączniku G. W liniowym- typ funkcjonalny W strukturze menedżera liniowego znajdują się komórki kierownicze (wydziały, grupy, służby, indywidualni specjaliści), które specjalizują się w wykonywaniu jednego rodzaju działalności zarządczej (funkcji zarządczych). Liniowo-funkcjonalny typ konstrukcji ma zalety zarówno struktur liniowych, jak i funkcjonalnych. Ale ma to też wady: można sztucznie rozbudować aparat zarządzania, biurokrację i biurokrację w podejmowaniu decyzji ze względu na duże obciążenie pracą bezpośredniego przełożonego z zezwoleniami różnego rodzaju decyzje. Konstrukcje liniowo-funkcjonalne są obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji. Nie ma struktur funkcjonalnych, które nie byłyby uzupełnione połączeniami liniowymi. Rzadko zdarza się również stosowanie struktury liniowej w czystej postaci. Liniowo-funkcjonalny typ konstrukcji jest szczególnie skuteczny przy rozwiązywaniu powtarzalnych problemów, które nie zmieniły się przez długi czas. Zapewnia maksymalną stabilność organizacji i stwarza najkorzystniejszą podstawę do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności. Nie zawsze jednak zapewnia niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji w przypadku pojawienia się nowych zadań oraz nie zapewnia koordynacji działań w celu wdrożenia nowych programów. Dominuje funkcjonalny typ konstrukcji funkcjonalna forma komunikację, która charakteryzuje się alokacją specjalistów i działów, którzy doskonale znają konkretne obszary zarządzania i podejmują świadome decyzje w tych obszarach. Zalety funkcjonalnego typu konstrukcji: Podnoszenie kompetencji kadry kierowniczej dzięki zaangażowaniu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania; Zwiększenie elastyczności struktury, która z łatwością reaguje na potrzeby praktyki, tworząc nowe usługi funkcjonalne. Mówiąc o wadach struktury funkcjonalnej, należy zauważyć, że jest ona skutecznie stosowana w organizacjach, w których istnieje dość jasne rozgraniczenie praw i obowiązków menedżerów. W organizacjach tych funkcjonalna struktura typu jest uzupełniana na najwyższym poziomie liniowego zarządzania relacjami. Istotą liniowej struktury zarządzania jest to, że na czele każdego zespołu stoi jeden menedżer, który odpowiada przed menedżerem przełożonym. Podwładni wykonują polecenia wyłącznie od bezpośredniego przełożonego. Przełożony przełożony nie ma prawa wydawać pracownikom poleceń z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Zaletami liniowego typu struktury zarządzania są: Ustalanie jasnych i prostych relacji pomiędzy działami struktury organizacyjnej; Otrzymanie przez podwładnych spójnych i powiązanych ze sobą zadań i poleceń; Pełna odpowiedzialność każdego menadżera za wyniki pracy; Zapewnienie jedności zarządzania od góry do dołu. Wadą liniowej struktury zarządzania organizacją jest to, że aby kierować organizacją, menedżer musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co w złożonych organizacjach prowadzi do przeciążenia niekompetencją i przedwczesnego podejmowania decyzji, biurokracji i braku elastyczności. Aby prowadzić swoją działalność, Euro LLC ma prawo do tworzenia siły roboczej (personelu). Tabela personelu Euro LLC została przedstawiona w załączniku I. Stosunki pracowników z Euro LLC powstałe na podstawie umowy o pracę regulują przepisy prawa pracy Federacji Rosyjskiej. Euro LLC zapewnia prawnie gwarantowaną płacę minimalną, warunki pracy i środki ochrony socjalnej. Ubezpieczenie społeczne i ubezpieczenie społeczne pracowników przedsiębiorstwa handlowego regulują normy obowiązującego ustawodawstwa. Formy, system i wysokość wynagrodzeń pracowników Euro LLC, a także inne rodzaje ich dochodów ustala samodzielnie kierownictwo przedsiębiorstwa handlowego. Euro LLC nie posiada wyspecjalizowanego działu HR. Prace związane z zapewnianiem, umieszczaniem i selekcją personelu dla Euro LLC, wymaganych zawodów, specjalizacji i kwalifikacji, wykonuje inspektor personelu zatwierdzony przez harmonogram zatrudnienia tego przedsiębiorstwa. Do jego zadań należy przygotowywanie ustalonej dokumentacji akt osobowych związanych z przyjmowaniem, przenoszeniem, zatrudnianiem i zwalnianiem pracowników, udział w organizowaniu prac komisji kwalifikacyjnych, certyfikujących i konkursowych oraz w formalizowaniu ich decyzji. Inspektor HR analizuje przepływ personelu i bierze udział w opracowywaniu działań eliminujących ich rotację, organizuje szkolenia zawodowe dla pracowników oraz szkolenia zaawansowane dla menedżerów i specjalistów, uczestniczy w pracach poradnictwa zawodowego, a także w opracowywaniu edukacji i metodologii dokumentację (programy i programy, podręczniki i zalecenia, plany zajęć grupy badawcze). Ponadto inspektor HR w Euro LLC prowadzi dokumentację prac nad szkoleniami i zaawansowanymi szkoleniami personelu, analizuje wskaźniki jakości wyników szkoleń i ich efektywności (zmiany w kwalifikacjach zawodowych i składzie stanowisk pracowników) oraz utrzymuje ustalone raportowanie. Podejmuje działania mające na celu przestrzeganie dyscypliny pracy i przepisów pracy w organizacji, procedury ustalania świadczeń i przyznawania emerytur oraz przygotowuje dokumenty wymagane do przedłożenia właściwym organom. Aby prawidłowo wykonywać obowiązki służbowe, inspektor HR musi wiedzieć: Dokumenty wytyczne i regulacyjne dotyczące pracy z personelem, zagadnień szkolenia i zaawansowanego szkolenia pracowników; Perspektywy rozwoju organizacji; przepisy dotyczące pracy komisji kwalifikacyjnych i certyfikacyjnych; tryb wyboru (powoływania) na stanowiska; Formy, rodzaje i metody poradnictwa zawodowego i szkolenia zawodowego; Metody planowania szkoleń i zaawansowanego szkolenia personelu, opracowywania programów nauczania, programów i innej dokumentacji edukacyjnej i metodologicznej; Warunki wsparcia materialnego pracowników kierowanych na szkolenia; Procedura prowadzenia raportów dotyczących personelu, szkoleń i zaawansowanych szkoleń pracowników; Podstawy psychologii i socjologii pracy; podstawy ekonomii, organizacji i zarządzania pracą; ustawodawstwo dotyczące pracy i ochrony pracy Federacji Rosyjskiej; Wewnętrzne przepisy pracy; zasady i przepisy ochrony pracy, bezpieczeństwa, higieny pracy i ochrony przeciwpożarowej. Zatrudnienie w Euro LLC odbywa się na podstawie zawartej umowy o pracę (umowy), przedstawionej w Załączniku K. Przy ubieganiu się o pracę w przedsiębiorstwie handlowym należy przedstawić następujące dokumenty: Dostarczenie zeszytu ćwiczeń wypełnionego zgodnie z ustaloną procedurą; Przedstawienie paszportu potwierdzającego tożsamość; Dyplom lub inny dokument potwierdzający zdobyte wykształcenie albo dokument potwierdzający specjalność lub kwalifikacje. Zatrudnienie bez określonych dokumentów nie będzie przyjęte. Zatrudnienie w Euro LLC odbywa się zazwyczaj z okresem próbnym trwającym od jednego do trzech miesięcy. Zatrudnienie formalizowane jest poprzez zlecenie, które pracownik ogłasza za podpisem. Rozwiązanie umowy o pracę może nastąpić wyłącznie z przyczyn przewidzianych przez przepisy prawa pracy. Pracownik ma prawo rozwiązać umowę o pracę zawartą na czas nieokreślony za powiadomieniem administracji z dwutygodniowym wyprzedzeniem. Po upływie określonego okresu wypowiedzenia pracownik ma prawo przerwać pracę, a administracja ma obowiązek wydać mu książeczkę pracy i dokonać na jego rzecz płatności. Wpisów o przyczynach zwolnienia w zeszycie pracy należy dokonać ściśle według brzmienia obowiązującego ustawodawstwa oraz w odniesieniu do odpowiedniego artykułu, akapitu prawa. Za ostatni dzień pracy uważa się dzień zwolnienia. Administracja przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC jest zobowiązana do: Przestrzegaj prawa pracy; Prawidłowo organizować pracę pracowników na przydzielonych im stanowiskach pracy, zapewniając im niezbędne materiały i sprzęt biurowy, tworząc zdrowe i bezpieczne warunki pracy, zgodne z zasadami ochrony pracy (przepisy BHP, normy sanitarne, przepisy przeciwpożarowe); Zapewnij ścisłe przestrzeganie dyscypliny pracy, zastosuj środki egzekucyjne wobec osób naruszających dyscyplinę pracy; Należy przestrzegać warunków określonych w umowa o pracę warunki wynagrodzeń, Wydawaj wynagrodzenia na czas; Pomoc pracownikom w podnoszeniu kwalifikacji i doskonaleniu umiejętności zawodowych. Administracja wykonując swoje obowiązki dąży do stworzenia wysoce profesjonalnego, sprawnego zespołu, rozwijania relacji korporacyjnych wśród pracowników oraz ich zainteresowania rozwojem i wzmacnianiem działalności Euro LLC. Kultura przedsiębiorstwa to nawykowy, tradycyjny sposób myślenia i działania, w większym lub mniejszym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, którego nowi członkowie muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo zaakceptować, aby nowi członkowie zespół stał się „jednym ze swoich”. Kulturę organizacji należy rozumieć jako unikalny zbiór norm, wartości, przekonań, zachowań itp., które determinują sposób, w jaki grupy i jednostki jednoczą się w organizacji, aby osiągnąć swoje cele. Kultura to zbiór przekonań i oczekiwań podzielanych przez członków organizacji. Te przekonania i oczekiwania tworzą normy, które w dużej mierze determinują zachowania organizacyjne jednostek i grup. Kultura korporacyjna to unikalne cechy postrzeganej organizacji, co odróżnia ją od wszystkich innych w branży. Kultura organizacyjna to nie tylko jedna część problemu, to problem sam w sobie. Naszym zdaniem kultura nie jest tym, co organizacja ma, ale tym, czym jest. Kultura to zespół ważnych (często nie ukształtowanych) postaw podzielanych przez członków danego społeczeństwa. Kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby kompleks ten działał przez długi czas, aby potwierdzić jego aktualność, dlatego należy go przekazywać nowym członkom organizacji jako „właściwy” sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wspomnianych problemów. Kultura w sensie metaforycznym to jeden ze sposobów realizacji działań organizacyjnych poprzez posługiwanie się językiem folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, przekonań, ideologii, który kieruje działalność przedsiębiorstw we właściwym kierunku. Kultura organizacyjna Euro LLC łączy w sobie zarówno formalną, jak i nieformalną strukturę relacji kierownictwa z podwładnymi, tj. zakłada przyjazne stosunki z nimi, ale z uwzględnieniem podporządkowania. Praca całego zespołu opiera się na wzajemnym wsparciu i pomocy. Pracownicy Euro LLC są na bieżąco i w pełni informowani o zmianach w firmie i wynikach swojej pracy, dla czego odbywają się cotygodniowe walne zgromadzenia, na których analizuje się sukcesy i porażki, omawia się propozycje poprawy jakości produktów i zwiększenia sprzedaży. Euro LLC działa w przedsiębiorstwie od 2004 roku. standardowy " Kodeks Korporacyjny firmę Euro LLC (Załącznik L), który odzwierciedla następujące aspekty: mój dzień pracy, moje miejsce pracy, mój wygląd, mój nastrój, moje zachowanie w miejscu pracy. Ten standard Euro LLC jest przedstawiony i szczegółowo wyjaśniony w broszurze, która przedstawia nowemu pracownikowi firmę, jej historię, produkty, strukturę organizacyjną i politykę każdego działu. Od pracowników po pełnym zapoznaniu się z firmą oczekuje się, że będą zachowywać się jak najlepiej, aby osiągnąć cele firmy i z własnej inicjatywy wykonywać swoje obowiązki, nawet jeśli nie ma szczegółowego opisu stanowiska. Wyposażenie nowych pracowników Euro LLC w kwalifikacje techniczne lub handlowe spełniające wymagania tej normy oraz zainspirowanie ich filozofią, celami i polityką firmy zajmuje około ośmiu miesięcy. Każdy poranek dnia pracy w Euro LLC rozpoczyna się hymnem firmy. Kultura organizacyjna Euro LLC jest ściśle powiązana z motywacją pracowników: zdrowa atmosfera; wysokie zasady moralne i etyczne. Liderzy tej firmy uważają, że jeśli dana osoba nie ma celów i wartości, to nie ma potrzeby jej zatrudniać. Firma „Euro” LLC ma swoich liderów - to jest wartość i atut tej firmy, są to bystre osobowości, które całą swoją energię kierują na osiągnięcie swoich celów lub rozwój kariery. Menedżerowie Euro LLC uważają, że dobrze prosperująca firma powinna być zawsze dynamiczna. Jedną z najważniejszych zasad kultury organizacyjnej Euro LLC jest ciągła zmiana przy zachowaniu tego, co najlepsze. Życiowe credo firmy „Euro” LLC brzmi: gdzie jest jedność, jest towarzystwo. 2.3 Badanie procesu motywacyjnego w Euro LLC Firma Euro LLC stosuje metody motywujące i stymulujące. Oprócz wynagrodzeń i premii, w ostatnim czasie coraz powszechniejszy staje się dla pracowników Euro LLC inny rodzaj wynagrodzenia pieniężnego - udział w zyskach. Przede wszystkim dotyczy to dodatkowych zysków, z których aż 75% może trafić do sprzedawców. Takie płatności są zwykle dokonywane co miesiąc, aby ludzie mogli wyraźnie zobaczyć konkretne rezultaty swoich wysiłków. System podziału zysków jest ograniczony faktem, że nie wszystkie czynniki wzrostu zysków zależą od pracownika; Pracownikom firmy trudno jest porównać swój wkład z wynikami, a dodatkowo istnieje ryzyko utraty dochodów. Zatem jednocześnie może nastąpić „podział strat”. Firmę Euro LLC charakteryzują takie wypłaty jak premie - duże płatności ryczałtowe z zysku 1-2 razy w roku, wzbudzając zainteresowanie dołożeniem wszelkich starań, aby go rozwijać. Premie są wypłacane pracownikom sprzedaży za określone osiągnięcia w pracy. Przedstawiciel handlowy za każde opracowane przez siebie zamówienie otrzymuje premię przekraczającą np. 10 tysięcy rubli. zgodnie z rozbudowaną matrycą wypłat premii opracowaną w przedsiębiorstwie handlowym, którą przedstawiono w tabeli 2.5. Matryca jest zbudowana w taki sposób, że maksymalny możliwy bonus jest trudny do osiągnięcia. Tabela 2.5 – Matryca wypłat premii w firmie Euro LLC Dobry efekt uzyskuje się łącząc matrycę wypłaty premii z procentem od przychodów. Połączenie matrycy wynagrodzeń premiowych z odsetkami może być korzystne zarówno dla pracodawcy, jak i pracownika. Zależność wynagrodzeń od miesięcznej produkcji przedstawia tabela 2.6. Tabela 2.6 – Zależność wynagrodzeń od miesięcznej produkcji Również spółka Euro LLC stosuje premię odsetkową, jak pokazano w tabeli 2.7. Ogólnie rzecz biorąc, procent jako podstawa obliczania premii zapewnia różnorodne możliwości motywowania różnych rodzajów zachowań pracowniczych personelu. Tabela 2.7 – Wypłaty premii z wykorzystaniem odsetek od LLC Euro” Pracownik Administrator Sprzedaży Przedstawiciel handlowy Kierownik Sprzedaży Kierownik Sprzedaży Szef sieci regionalnej Premia za długoletnią pracę to także dość powszechny sposób motywowania pracowników Euro LLC. Tabela 2.8 przedstawia system premiowy zaprojektowany w taki sposób, aby w pierwszych latach pracy pracownik szybko zwiększał procent premii. Tabela 2.8 – Zależność premii od stażu pracy Przemyślany system motywacji do stymulowania pracy pracowników Euro LLC pozwala kontrolować i skutecznie zarządzać kosztami pracy, zapewniając jednocześnie terminowe szkolenie personelu i, co za tym idzie, dostępność wymaganych wykwalifikowanych specjalistów, zwiększając tym samym konkurencyjność Twojej firmy firma. Ponieważ koszty personelu firmy są głównym wydatkiem większości współczesnych organizacji, skuteczne zarządzanie nim ma fundamentalne znaczenie dla ogólnego sukcesu firmy. Drugim wymogiem skutecznego systemu jest jego przejrzystość i obiektywizm: jeśli pracownicy nie rozumieją lub nie wiedzą, dlaczego są nagradzani i jak mogą wpłynąć na wysokość swojego wynagrodzenia; jeżeli kryteria oceny ich działań nie są obiektywne lub ocena następuje dobrowolnie, a kryteria stale się zmieniają, efekt motywacyjny nie zostanie osiągnięty. Optymalny system motywacyjny ma charakter multimotywujący: poszczególne jego elementy są zaprojektowane pod kątem odpowiednich aspektów działalności pracownika. System motywacyjny zawsze składa się z dwóch głównych bloków: zachęt materialnych i niematerialnych. Rodzaje zachęt materialnych stosowanych w przedsiębiorstwie handlowym przedstawiono w załączniku M. Zachęty niematerialne mają na celu zwiększenie lojalności pracowników wobec firmy przy jednoczesnym obniżeniu kosztów rekompensowania pracownikom kosztów pracy. Przez zachęty niematerialne rozumie się takie zachęty, które nie są przekazywane pracownikowi w formie pieniężnej lub niepieniężnej, ale mogą wymagać inwestycji ze strony przedsiębiorstwa. Głównym efektem osiąganym poprzez zachęty niematerialne jest zwiększenie poziomu lojalności i zainteresowania pracowników firmą. Tradycyjnie wyróżnia się trzy grupy zachęt niematerialnych: takie, które nie wymagają inwestycji ze strony firmy; wymagające inwestycji i dystrybuowane bez adresu, a także firmy wymagające inwestycji i dystrybuowane bezpośrednio. Poniżej znajduje się lista najczęściej stosowanych zachęt pozafinansowych dla tych trzech grup. Zachęty wymagające inwestycji ze strony firmy: Życzenia urodzinowe (lista solenizantów na stoisku informacyjnym, „ciepłe” słowa, gratulacje, prezent od wszystkich pracowników („łącznie”). Ważne jest, aby gratulacje w imieniu firmy solenizantowi złożył jeden z pracowników firmy najlepsi menadżerowie; - „galeria sukcesu” lub „tablica honorowa”. Możesz także zamieścić wycinki z gazet, które chwalą pracę pracowników firmy. Zwłaszcza dobrze, jeśli osiągnięcia są powiązane z celami firmy i planem na teraźniejszość rok; - „kartę wstydu” z nazwiskami osób, które spowodowały zakłócenia w pracy, rażąco lub złośliwie naruszyły przyjęte w firmie standardy. W tym drugim przypadku możesz zamieścić tabelę: „Sytuacja – jak zachował się pracownik „N”. - co należało zrobić.” W ten sposób „karta wstydu” zapewnia sformalizowaną informację zwrotną i pozwala innym uczyć się na błędach innych osób. Lepiej zaszyfrować imiona i nazwiska na „karcie wstydu”, aby nie zadać zbyt silnego ciosu własnej dumie pracownik; Proporczyki i puchary dla najlepszego sprzedawcy, najlepszej jednostki sprzedaży, najlepszego zespołu manager-przedstawiciel handlowy, najlepszego mentora itp. Jest skuteczny, gdy kryteria przyznania proporczyka lub pucharu są obiektywne, dostępny i znany każdemu; - „legendy firmy” – pracownicy, którzy pracują w firmie od dawna i wnieśli znaczący wkład w jej powstanie i rozwój lub są „twarzą” firmy; Ustalone kryteria i etapy poziomego i pionowego rozwoju kariery (drabinka kariery, łańcuch rang w ramach jednego stanowiska). Przydzielenie doświadczonego pracownika do mentorowania nowicjuszowi można również rozważyć jako opcję rozwoju kariery; System adaptacji personelu - daje nowemu pracownikowi wyobrażenie o firmie, kryteriach pomyślnego przejścia okresu próbnego i swój program działania na ten okres. Mentor pomaga nowicjuszowi przyzwyczaić się do nowe miejsce. Wszystko to zwiększa poczucie bezpieczeństwa pracownika i pomaga budować lojalność pracowników już od pierwszych dni pracy w firmie; Włączanie pracowników w proces decyzyjny. Ankiety, ankiety, dyskusje z pracownikami planów strategicznych lub informowanie o ich istocie, rozpatrywanie ich propozycji; Pochwała. Wystąpienia ustne na walnych zgromadzeniach i w święta, wręczanie świadectw, „dawanie za przykład”. Zachęty wymagające inwestycji, dystrybuowane bez ukierunkowania. Głównie takie zachęty „działają” na rzecz poprawy jakości życia zawodowego. Obejmuje to także wysiłki firmy polegające na organizowaniu szkoleń wewnętrznych i imprez firmowych, organizowaniu posiłków na koszt firmy, zapewnianiu pracownikom biletów podróżnych, zapewnianiu umundurowania i odzieży roboczej dla konkretnych stanowisk pracy (ale nie konkretnych osób), organizowaniu wysokiej jakości opieki medycznej ( ubezpieczenie zdrowotne) oraz udostępnianie abonamentów w centrach fitness. Poprawa warunków organizacyjnych i technicznych na stanowisku pracy. Tutaj obejmują: modernizację środków trwałych (komputer, samochód itp.), poprawa warunków pracy (klimatyzacja, ogrzewanie, oświetlenie, izolacja akustyczna itp., ergonomia miejsca pracy), ulepszenie projektu itp. aspekty estetyczne (projekt biura, miejsce pracy, meble). Organizacja szkoleń (zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy). Wakacje firmowe. Dzień założenia organizacji, Nowy Rok, święta zawodowe i inne, które zwykle obchodzone są w firmie. Ważne jest, aby oprócz programu rozrywkowego znalazła się także część oficjalna poświęcona sukcesom firmy i pracowników. Część rozrywkowa będzie dużo bardziej korzystna, jeśli będzie zawierała elementy rozwijania ducha korporacyjnego. Zachęty wymagające inwestycji, ukierunkowane na dystrybucję: Budując tę ​​część systemu motywacyjnego, należy najpierw przeprowadzić ankietę lub ankietę wśród pracowników na temat ich preferencji, tego, co osobiście zmotywowałoby każdego z nich do jeszcze lepszej pracy. System w tej części może mieć dwa podsekcje: może z niego skorzystać każdy, kto znajdzie się w określonej sytuacji lub spełni określone wymagania i indywidualne zachęty; Bezpłatna pomoc finansowa (narodziny dziecka, ślub, poważna choroba bliskich osób lub ich śmierć); Szkolenia na koszt firmy. Opłata za naukę w wysokości 100% jest nieskuteczna - pracownik może w wyniku zaniedbania nie docenić w wystarczającym stopniu oferowanej mu możliwości stosunek do nauki. Naszym zdaniem optymalny stosunek wynosi: 50% - firma, 50% - pracownik (oczywiście w przypadku, gdy firma zainteresowany pracownikiem odbywającym to szkolenie); Pełna lub częściowa opłata za podróż do miejsca wypoczynku lub za same wakacje; Płatność za bony dla pracowników i członków ich rodzin na leczenie, wypoczynek, wycieczki, podróże; Pomoc w umieszczaniu dzieci pracowników na koloniach i placówkach oświatowych (przedszkolach, szkołach); Zapewnienie pojazdów służbowych. W związku z tym dokonano przeglądu i porównania głównych przejawów personelu, wyników systemu motywacyjnego ważnych dla zwiększenia wydajności pracy oraz sposobów, w jaki można to osiągnąć. Aby zbadać satysfakcję z pracy pracowników Euro LLC i główne czynniki motywacyjne w przedsiębiorstwie handlowym, przeprowadza się coroczne badanie za pomocą kwestionariusza przedstawionego w załączniku N. Kwestionariusz składa się z następujących części: 2. Pytania określające stopień zadowolenia ze specjalności i pracy. 3. Grupa pytań identyfikujących czynniki pracy (stanowisko, wynagrodzenie, przeszkolenie i inne czynniki motywacyjne); szeroko rozumiane warunki pracy w przedsiębiorstwie itp. 4. Pytania; wyjaśnienie ogólnych czynników socjalizacji jednostki (wykształcenie, pochodzenie społeczne, stan cywilny, warunki wychowania itp.) 5. Grupa pytań wyjaśniających stosunek do pracy jako wartości społecznej. Spośród całego personelu Euro LLC przeprowadzono wywiady z 30 pracownikami. Wyniki badania wykazały, że nie wszyscy są zadowoleni ze swoich wynagrodzeń. 80% respondentów pragnie podnosić swój poziom zawodowy w pracy. Umożliwi im to rozwój zawodowy, co przełoży się na wyższe wynagrodzenia. Ponadto w kwestionariuszu znajdują się pytania, które nie mieszczą się w nazwanych sekcjach semantycznych, ale mają niezależne znaczenie w badaniu motywów aktywności zawodowej i pośrednio wpływają na postawy wobec pracy. Ogólnie rzecz biorąc, uzyskane informacje pozwalają scharakteryzować podejście pracowników do pracy, a także określić najważniejsze czynniki kształtujące jedno lub drugie ich podejście do pracy. POPRAWA zarządzania pracą zasoby i proces motywacyjny w LLC „EURO” Jednym z kryteriów motywowania zasobów pracy jest zaawansowane szkolenie i szkolenie personelu organizacji. Organizacje muszą stale dbać o podnoszenie kwalifikacji personelu swojej firmy. Jednym ze sposobów osiągnięcia tego celu jest rekrutacja i selekcja najbardziej wykwalifikowanych i zdolnych nowych pracowników. Jednak to nie wystarczy. Kierownictwo musi także prowadzić systematyczne programy edukacyjne i szkoleniowe dla pracowników, aby pomóc im w wykorzystaniu pełnego potencjału w organizacji i zwiększyć jej przyszłą konkurencyjność. W związku z tym, że Euro LLC została zorganizowana w 2003 roku, tj. trzy lata temu, a okres zaawansowanego szkolenia dobiega końca, istnieje pilna potrzeba szkolenia personelu. Strategia personalna firmy, polegająca na szkoleniu personelu, pozwala na wzmocnienie konkurencyjności firmy i poprawę wyników finansowych poprzez zwiększenie wydajności pracy i podnoszenie kwalifikacji pracowników. Ostatecznym celem szkolenia jest zapewnienie, że w Twojej organizacji jest wystarczająca liczba osób posiadających umiejętności i zdolności potrzebne do osiągnięcia celów organizacji. Proponuję, aby przedsiębiorstwo Euro LLC prowadziło systematyczną pracę z personelem, z rezerwą na nominację, którą należy budować na takich formach organizacyjnych, jak przygotowanie kandydatów do nominacji plany indywidualne, szkolenia na specjalnych kursach i staże na odpowiednich stanowiskach. Przecież udział młodych pracowników na stanowiskach kierowniczych wynosi ponad 80%. Szkoleniami zawodowymi powinny zostać objęci zarówno pracownicy nowoprzyjęci, aby przyspieszyć proces ich adaptacji, jak i pracownicy, którzy muszą otrzymać nowe obowiązki; w tym przypadku mówimy o podnoszeniu kwalifikacji personelu. Potrzebę szkoleń można wyjaśnić w trakcie procesu selekcji kandydatów, podczas wdrożenia, podczas certyfikacji oraz na podstawie bieżących rozmów. Oferuję główne obszary szkoleń zawodowych i rozwoju personelu: Szkolenie podstawowe zgodnie z celami przedsiębiorstwa i specyfiką pracy; Szkolenia mające na celu wypełnienie luki pomiędzy wymaganiami stanowiska a cechami osobistymi; Szkolenia podnoszące kwalifikacje ogólne; Szkolenia do pracy w nowych obszarach rozwoju organizacji; Szkolenie w celu opanowania nowych technik i metod wykonywania operacji porodowych. Szkolenie pracowników wewnątrz organizacji w Euro LLC rozpoczyna się od pierwszego dnia pracy i przebiega kilkuetapowo. Pierwszy etap szkolenia nowego pracownika firmy rozpoczyna się bezpośrednio na stanowisku pracy w dziale kadr, w tym przypadku na stanowisku inspektora personalnego, handlowca i szefa ochrony według poniższego schematu. Szkolenia wprowadzające przeprowadzane są z udziałem handlowca supermarketu, kierowników sekcji, sprzedawców, personelu technicznego i inspektora HR. Metoda mentoringu polega na przydzieleniu stażysty do doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników, zgodnie z ich stanowiskiem pracy. Szkolenie wprowadzające obejmuje zapoznanie się z obowiązkami służbowymi, stanowiskiem pracy, kodeksem korporacyjnym firmy, a także standardem wyglądu pracowników Euro LLC. Nowo przyjęci pracownicy biura Euro LLC zapoznawani są z zasadami komunikacji pracownika z menadżerem, a następnie otrzymują przypomnienia. Następnie pracownik odbywa odprawę bezpieczeństwa prowadzoną przez szefa ochrony przedsiębiorstwa handlowego, która obejmuje zapoznanie się z ogólnym systemem bezpieczeństwa Euro LLC, systemem alarmowym, zasadami postępowania w sytuacjach awaryjnych i ekstremalnych oraz odpowiedzialności za naruszenie przepisów bezpieczeństwa. Pracownicy, których praca jest bezpośrednio związana ze sprzętem komputerowym i biurowym (komputery, skanery, drukarki, faksy itp.) są instruowani przez administratora systemu, który nadzoruje działanie systemów informatycznych Euro LLC. Drugim etapem szkolenia zatrudnianego pracownika jest rozmowa kwalifikacyjna, która obejmuje test intelektualny oraz rozmowę na temat celów, planów, credo pracownika, czasu wolnego i innych ogólnych kwestii. Rozmowę, w zależności od stanowiska pracownika, może przeprowadzić także inspektor kadrowy lub dyrektor supermarketu. Trzecim etapem szkolenia potencjalnego pracownika firmy jest staż stanowiskowy. Praktyki w Euro LLC powinny być wykorzystywane w celu szkolenia specjalistów i menedżerów w zakresie nowych umiejętności i wiedzy niezbędnej do wykonywania pracy, aby poszerzyć ich zrozumienie pracy, która ma być wykonywana. Pracownik odbywający staż obserwuje pracę doświadczonych specjalistów firmy handlowej i pod ich okiem wykonuje określone zadania. Celem stażu jest szybsze i całkowite opanowanie umiejętności pracy oraz gotowości pracownika do rozwiązywania szerokiego zakresu zadań zawodowych, co ostatecznie przyczynia się do wzrostu konkurencyjności firmy Euro LLC. Inspektor HR ustala datę i godzinę rozpoczęcia stażu oraz wyznacza osobę odpowiedzialną za przeprowadzenie szkolenia. Okres stażu trwa od trzech do pięciu dni. Euro LLC stosuje również taką metodę szkolenia personelu, jak rotacja pracy personelu w przedsiębiorstwie handlowym. Metoda rotacyjna polega na przeniesieniu zwykłego pracownika, specjalisty lub menadżera z jednego obszaru pracy (działu, magazynu itp.) do innego w obrębie supermarketu w celu zapoznania się z nowymi obszarami pracy i różnymi działami. Długość pobytu w każdym wydziale ustala również inspektor personalny indywidualnie. W celu profesjonalnego szkolenia personelu handlowego (sprzedawcy, kierownicy działów itp.) do sklepów Euro LLC zapraszani są instruktorzy zewnętrzni, którzy wygłaszają wykłady na stanowisku pracy. Program szkoleń dla sprzedawców w Euro LLC przedstawiono w Załączniku P. Niezależne uczenie się jest bardziej typowe dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC. Ta metoda szkolenia polega na korzystaniu przez kierownika ze specjalnej literatury metodologicznej i okresowej w celu szkolenia personelu. W samokształceniu kadry menedżerskiej należy korzystać z czasopism typu „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, „Szkolenia i Kariera”, „Sfera Biznesu” itp. Tym samym staże pozwalają pracownikowi firmy szybko zaadaptować się do zespołu, do zawodu, poczuć więź z wartościami firmy, rozpoznać swoje mocne i słabe strony w swojej działalności zawodowej, a w efekcie zbudować plany na własny rozwój w zawodzie, co z kolei pozytywnie wpływa na wizerunek firmy handlowej. Konieczność dokształcania poza stanowiskiem pracy w Euro LLC wiąże się przede wszystkim z dużymi możliwościami, jakie stwarzają dla takich kategorii pracowników jak dyrektor sklepu, główny księgowy, eksperci ds. towarów i inni specjaliści, jakie stwarza ta forma szkolenia. Z punktu widzenia podniesienia konkurencyjności przedsiębiorstwa handlowego forma szkolenia personelu poza miejscem pracy nie jest korzystna dla wszystkich kategorii pracowników Euro LLC, na przykład dla pracowników sieci handlu detalicznego, w szczególności kierowników sekcji, sprzedawców, kasjerzy i inni pracownicy. Wady tej formy szkolenia polegają na braku zanurzenia się w specyfice działalności przedsiębiorstwa handlowego i wszelkich metodach o charakterze ogólnoteoretycznym, których nie da się wypracować w praktyce. Ponadto szkolenia w firmach zewnętrznych oznaczają długą przerwę w pracy, brak możliwości szkolenia w miejscu pracy i niemożność późniejszego monitorowania przeszkolonego personelu firmy. Dla personelu przedsiębiorstwa handlowego kierowanego na szkolenie głównymi zadaniami są: Szkolenie; Zdobycie dodatkowej wiedzy i umiejętności niezwiązanych bezpośrednio z główną działalnością zawodową; Rozwój umiejętności komunikacyjnych i umiejętności samoorganizacji. Wybierając formę szkolenia, inspektor HR w Euro LLC diagnozuje potrzebę szkolenia i określa zapotrzebowanie na szkolenie. Podczas diagnostyki określa następujące parametry: Liczba pracowników wymagających szkolenia; - „typ” pracowników (menedżerowie, specjaliści, pracownicy biurowi lub sprzedawcy); Głębokość (podstawy, poziom wiedzy specjalnej itp.) szkolenia; Czas trwania programu edukacyjnego itp. Euro LLC stawia wysokie wymagania jakości szkolenia personelu, aby utrzymać wizerunek przedsiębiorstwa handlowego i zwiększyć jego konkurencyjność. Przy rekrutacji nowego personelu lub, jeśli to konieczne, podnoszeniu kwalifikacji pracowników supermarketu Euro LLC, należy ich wysłać na szkolenia dotyczące produktu lub procesów produkcyjnych w korporacyjnych ośrodkach szkoleniowych lub szkołach biznesu, z dala od pracy. W tym drugim przypadku do szkolenia technicznego dodawane są szkolenia ogólne - dotyczące sprzedaży, komunikacji z klientami. Aby poprawić wizerunek przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC z punktu widzenia jego konkurencyjności, konieczne jest ciągłe doskonalenie systemu szkolenia rezerw pracy. Aby uwzględnić zarówno krótko-, jak i długoterminowe potrzeby pracowników w zakresie szkoleń zawodowych, zaproponowano taki cel strategiczny w zakresie szkolenia personelu dla przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC, jak utworzenie centrum szkoleniowego. zespół doradców kształcenie na odległość w czasie rzeczywistym odpowiedzialne za szkolenie zawodowe. Praca centrum analitycznego szkolenia personelu będzie miała na celu zwiększenie wydajności pracy i poprawę jakości pracy sprzedawców. Prace nad szkoleniem i zaawansowanym szkoleniem personelu Euro LLC muszą być zorganizowane zgodnie z później zatwierdzonymi przepisami, które wskazują główne obszary szkolenia oraz procedurę szkolenia i zaawansowanego szkolenia. Sugeruję także wykorzystanie szkoleń pracowników wewnątrz organizacji. Szkolenia wewnętrzne mogą być przeprowadzane w siedzibie firmy lub poza nią. Ośrodek odpowiedzialny za szkolenie personelu powinien mieć charakter równorzędny wydziałowi pomocniczemu i mieć niski status. Centrum analityczne musi być częścią służby personalnej Euro LLC, a jego kierownikiem musi być inspektor personalny i podlegać bezpośrednio dyrektorowi supermarketu. Centrum to (dział) może składać się z dwóch lub trzech pracowników (menedżer, jeden lub dwóch konsultantów), a konsultantów można zapraszać także z zewnątrz podczas seminarium, szkolenia, gry biznesowej, odgrywania ról itp. Zatem w oparciu o wewnętrzny system szkolenia personelu przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC należy stworzyć tematyczne środowisko uczenia się, które pozwoli nam szybko, biorąc pod uwagę zmiany zachodzące na rynku globalnym, usprawnić proces szkolenia specjalistów o dowolnym profilu. Dla firmy Euro LLC tworzenie intensywnego systemu szkoleniowego powinno rozpocząć się od stworzenia systemu metod nauczania, zapewniającego jego zgodność z treścią materiałów edukacyjnych w oparciu o wykorzystanie możliwości nowoczesnych technologii edukacyjnych. Jako jedna z najskuteczniejszych form intensywnego szkolenia personelu przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC, należy rozważyć formę kształcenia na odległość opartą na aktywnym wykorzystaniu możliwości technologii komputerowej i sieci telekomunikacyjnych. Należy zaznaczyć, że w praktyce krajowej termin „kształcenie na odległość” utożsamiany jest zazwyczaj z jedną z form edukacji korespondencyjnej. W tym przypadku forma kształcenia na odległość jest bardziej zaawansowaną formą szkolenia personelu firmy. Ta forma szkolenia opiera się na możliwościach komunikacji on-line i przeszkoleniu personelu w charakterystycznych procesach działalności handlowej i produkcyjnej, nie odrywając go na dłuższy czas od obowiązków służbowych. Kształcenie na odległość opiera się na wykorzystaniu możliwości nowych technologii informatycznych – ISDN i Internetu, gdyż obecnie konieczne jest odejście od tradycyjnych form kształcenia stacjonarnego na rzecz telelearningu bezpośrednio ze stanowisk pracy pracowników firmy wyposażonych w komputery osobiste – telelearning , która jest jedną z form porozumiewania się na odległość wraz z działalnością telewizyjną, wydawnictwami telewizyjnymi, telekonsultingiem. Znacząco podniesie to ocenę firmy w konkurencyjnym otoczeniu, a także jeszcze bardziej wzmocni jej konkurencyjność poprzez poprawę wizerunku firmy. Firma handlowa posiada sieć telekomunikacyjną, która umożliwia prowadzenie szkoleń z udziałem konsultantów zewnętrznych z dowolnego miasta, seminariów i szkoleń z wykorzystaniem najnowszych technik i technologii za pośrednictwem Internetu. Forma kształcenia na odległość jest uzasadniona, gdyż szkolenia personelu firmy będą odbywały się bez przerwy w pracy, ale tylko przez godzinę lub dwie dziennie. Ogólnie rzecz biorąc, forma kształcenia personelu na odległość umożliwi: Znacząco zmniejszyć wydatki finansowe (brak kosztów podróży, kosztów transportu, wydatków na wyżywienie, zakwaterowanie dla studentów itp.); Oszczędzaj czas pracy personelu przedsiębiorstwa handlowego na szkolenia i rozwiązywanie problemów produkcyjnych; Podnieś jakość edukacji. Kształcenie na odległość powinno być prowadzone w trybie interaktywnym, aby umożliwić nauczycielowi lub konsultantowi prowadzącemu taką czy inną formę komunikacji na odległość (telekonferencja, telekonsultacje itp.) zdalną analizę jakości uczniów, podejmowanych decyzji, szybkie udzielanie niezbędnych porad i zaleceń, żądać wymaganych odpowiedzi i raportów, pełnić w trybie szkoleniowym funkcje organizacji wyższej lub współdziałającej. Dodatkowo wybierając formę nauczania na odległość, pracownicy firmy handlowej pracujący online mają możliwość przeprowadzenia szybkich konsultacji między sobą. Zatem kształcenie na odległość, jako jeden z najskuteczniejszych elementów systemu intensywnego szkolenia personelu, pozwala z maksymalnym przybliżeniem i niezawodnością symulować funkcjonowanie działalności przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym stałym monitorowaniu i zarządzaniu stosowanymi działaniami szkoleniowymi. Ponadto zastosowanie omówionej technologii umożliwia utworzenie jednolitej przestrzeni informacyjnej w zakresie kształcenia zawodowego nie tylko na terytorium Federacji Rosyjskiej, ale także w ramach współpracy zagranicznej. Aby zwiększyć poziom satysfakcji pracowników, administracja organizacji musi: Połączyć właściwą organizację pracy pracowników na przydzielonych im stanowiskach pracy; Pomoc pracownikom w podnoszeniu kwalifikacji i doskonaleniu umiejętności zawodowych; Staraj się stworzyć wysoce profesjonalny zespół, rozwijaj się Kultura korporacyjna oraz zainteresowanie pracowników rozwojem i umacnianiem firmy w warunkach rynkowych. W przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC dużą wagę przywiązuje się do metod poprawy zarządzania zasobami pracy. Od rozpoczęcia działalności przedsiębiorstwa w 2003 roku wprowadzono obowiązkową certyfikację personelu. Podczas certyfikacji personelu stosuje się system standardów państwowych - GOST R 51000.1-95, TOST R 51000.2-95, GOST R 51000.9-97, standardy stanowe, zawodowe i główne postanowienia systemu certyfikacji personelu. W procesie certyfikacji personelu sprawdzana jest zgodność szkolenia zawodowego i doświadczenia produkcyjnego z wymaganiami dla określonej kategorii personelu. Na tej podstawie ustalana jest korespondencja dokumenty regulacyjne dla tej kategorii personelu. Certyfikacja przeprowadzana jest przez ekspertów z systemu certyfikacji pracowników. Powszechny rozwój systemu certyfikacji personelu w przedsiębiorstwie Euro LLC ma na celu poprawę jakości usług dla ludności. Bardzo ważną rolę odgrywa również usprawnienie systemu zarządzania zasobami pracy, ich szkolenie i edukacja, wprowadzanie nowych technologii, sprzedaż nowoczesnych towarów i rozwój możliwości komunikacyjnych. W związku z tym niezbędnych rezultatów doskonalenia zarządzania nie można osiągnąć jedynie na tle edukacji podstawowej. Firma handlowa Euro LLC przywiązuje dużą wagę do czynników motywacyjnych i stymulujących, które przyczyniają się do wzrostu efektywności działalności komercyjne, zmniejszając rotację personelu i poprawiając klimat psychologiczny w zespole. Skuteczność motywacji zależy od stopnia, w jakim cele strategiczne organizacji są realizowane poprzez motywację personelu. Z kolei o motywacji pracowników decyduje stopień, w jakim przedsiębiorstwo handlowe zapewnia zaspokojenie ich podstawowych potrzeb. Dlatego głównym znaczeniem motywacji jest powiązanie interesów pracownika ze strategicznymi celami organizacji. Efektywność ekonomiczna motywacji obejmuje rozwiązywanie problemów stojących przed organizacją. Zależy to od prawidłowego i efektywnego wykorzystania zasobów pracy. Motywacja ukierunkowuje pracowników na te działania, które są niezbędne dla organizacji. Motywacja rozwiązuje następujące zadania przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC: a) przyciąganie personelu do organizacji; b) zatrzymania w nim pracowników; c) stymulowanie zachowań pracowników sprzedaży (produktywność, kreatywność, zaangażowanie w organizację itp.); d) redukcja wskaźników kosztowych. Zarządzanie motywacyjne jest z pewnością jednym z najskuteczniejszych rodzajów nowoczesne zarządzanie zasoby pracy. Reprezentuje zarządzanie, w którym kluczowymi priorytetami jest motywowanie twórczej, produktywnej, proaktywnej i profesjonalnej działalności ludzkiej. Przy całej gamie metod motywowania pracowników menedżer musi wybrać, w jaki sposób pobudzić każdego pracownika do wypełnienia głównego zadania - przetrwania firmy w warunkach ostrej konkurencji. Jeśli ten wybór zostanie dokonany pomyślnie, lider otrzyma szansę koordynowania wysiłków wielu osób i wspólnego realizowania potencjalnych możliwości zespołu z korzyścią dla dobrobytu swojej organizacji i społeczeństwa jako całości. W przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC dużą wagę przywiązuje się do szkolenia personelu sprzedaży jako jednego z głównych czynników zwiększających efektywność zarządzania pracą, ponieważ w nowoczesnych warunkach wysoko wykwalifikowany personel jest głównym wskaźnikiem wizerunku i, odpowiednio, wysokiej oceny jakiejkolwiek firmy, firmy i przedsiębiorstwa. Porównując efektywność szkoleń w zewnętrznych placówkach oświatowych oraz w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC, można zauważyć większą skuteczność szkoleń wewnątrz organizacji – „szkolenia zintegrowane”. Ponadto intensywność szkoleń można znacznie zwiększyć poprzez połączenie programów szkoleniowych i rozwoju organizacyjnego. Dlatego zaproponowano nowoczesną formę doskonalenia stanowiskowego zasobów pracy – formę kształcenia na odległość, polegającą na aktywnym wykorzystaniu możliwości technologii komputerowej i sieci telekomunikacyjnych. Firma handlowa posiada sieć telekomunikacyjną, która umożliwia prowadzenie szkoleń z udziałem konsultantów zewnętrznych z dowolnego miasta, seminariów i szkoleń z wykorzystaniem najnowszych technik i technologii za pośrednictwem Internetu. Forma kształcenia na odległość jest uzasadniona, gdyż szkolenia personelu firmy będą odbywały się bez przerwy w pracy, ale tylko przez godzinę lub dwie dziennie. Wyliczymy koszty stworzenia centrum szkoleniowo-analitycznego z wykorzystaniem kształcenia na odległość. Tabela 4.1 określa pozycje kosztów za miesiąc funkcjonowania centrum szkoleniowo-analitycznego przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC. Tabela 4.1 – Ustalenie miesięcznych pozycji wydatków Wydatek Ilość, pocierać. 1. Wydatki stałe, w tym: 2. Remont pustego lokalu 3. Wynagrodzenia pracowników działu 4. Naliczenia płac 5. Opłaty za telefon i Internet 6. Koszty energii elektrycznej 7. Odpisy amortyzacyjne: 8. 1) wyposażenie 9. 2) budynek 10. 3) transport 11. 8. Wydatki zmienne (za pierwszy miesiąc), w tym: 12. 9. Koszty nauczania na odległość (Internet, oprogramowanie komputerowe itp.) Kontynuacja tabeli 4.1 Wydatek Ilość, pocierać. 11. Inne nierozliczone wydatki 1. Wydatki stałe. Wynagrodzenia pracowników centrum szkoleniowo-analitycznego Euro LLC. Kierownik centrum szkoleniowo-analitycznego - 8000,0 rubli. Konsultant centrum szkoleniowo-analitycznego 2 osoby. (6000,0 rubli) – 12 000 rubli. Razem: Całkowite wynagrodzenie pracowników działu szkoleniowo-analitycznego wynosi 20 000 rubli. Potrącenia z wynagrodzeń na składki za rok 2006 wyniosą: Do funduszu emerytalnego - 28%; Na fundusz ubezpieczeń społecznych – 5,4%; Do funduszu obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego – 3,6%: Na fundusz zatrudnienia – 1,5%; Na potrzeby placówek oświatowych – 1%; Podatek transportowy – 1%. Razem: Potrącenia z wynagrodzeń wyniosą 40,5% - 8100 rubli (40,5% z 20 000 RUB). Odpisy amortyzacyjne: Amortyzacja sprzętu (inwentarz, meble pokojowe) wynosi 10% wartości księgowej sprzętu rocznie - 7780,00 rubli, a miesięcznie - 648,3 rubli; Amortyzacja budynku, w którym mieści się wydział edukacyjno-analityczny, wynosi 3,5% wartości księgowej w skali roku, tj. 3,5% od 630 000,00 rub. - 22050,00 rubli, a miesięcznie - 1837,5 rubli; Amortyzacja transportu wynosi 8% wartości księgowej rocznie, ponieważ dział firmy dysponuje jednym samochodem Oka o wartości 80 000 rubli, a następnie 8% z 80 000 rubli. - 6400 rubli, a miesięcznie - 533,3 rubli. Całkowity: odpisy amortyzacyjne miesięcznie wyniesie 3019,0 rubli. (648,3 + 1 837,5 + 533,3) 2. Koszty zmienne (liczone w przeliczeniu na miesiąc działalności działu). Koszty nauki zdalnej: Wydatki na zakup dodatkowych komputerów i użytkowanie Sieć internetowa - 173 300,0 rubli; Naprawa wyposażenie komputera- 7819,0 rubli; Artykuły papiernicze - 2250,0 rubli; Sprzęt pomocniczy - 5530,0 rubli; Razem: koszty za Materiały eksploatacyjne wyniósł 188899,0 rubli. Podatek od towarów i usług (VAT) wynosi 20%, a podstawą opodatkowania jest przyrost wartości, czyli tzw. wynagrodzenia + amortyzacja + zysk netto (ale ponieważ liczony jest pierwszy miesiąc działalności działu szkoleniowo-analitycznego, należy zaznaczyć, że w pierwszym miesiącu nie przewiduje się zysku netto z działalności tego działu) Zatem: 20 000,0 + 3019,0 = 23 019,0 rubli; 20% z 23019,0 = 4603,8 rubli. Łączna kwota wydatków stałych wyniosła 53 259,3 rubli. całkowita kwota Zmienne wydatki wyniósł 216 502,8 rubli Po przeanalizowaniu tego materiału możemy stwierdzić, że w dzisiejszym szybko zmieniającym się otoczeniu rynkowym firmy lub inne przedsiębiorstwa mogą osiągnąć sukces tylko wtedy, gdy uda im się podnieść metody zarządzania pracą na nowy jakościowo poziom. Tym samym przedsiębiorstwo handlowe Euro LLC zmuszone jest do elastycznej pracy, tworzenia nowych systemów relacji zarówno z partnerami biznesowymi, jak i ze swoimi pracownikami, opracowywania strategii adekwatnych do zachodzących zmian, rewizji priorytetów w zarządzaniu zasobami ludzkimi i stosowania nowoczesnych form szkolenia personelu. Ponieważ ważnymi cechami zarządzania zasobami ludzkimi przedsiębiorstwa są poziom wykształcenia personelu, jego profesjonalizm i umiejętność pracy w zespole, szkolenie zawodowe i przekwalifikowanie personelu z konkurencyjnego punktu widzenia nabiera strategicznego znaczenia. Szkolenie personelu w takich warunkach staje się jednym z głównych kluczy do sukcesu, gdyż pozwala na przejście na profesjonalne technologie, m.in. z zakresu zarządzania. Tym samym zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC charakteryzuje się dużą odpowiedzialnością, dobrą jakością pracy personelu z każdym pracownikiem przedsiębiorstwa, co pozwala na osiąganie zwiększonych wyników finansowych. W wyniku prowadzonej polityki personalnej polegającej na szkoleniu personelu poprawią się wyniki finansowe firmy i wzrośnie konkurencyjność organizacji. W wyniku przeszkolenia zawodowego nowo przyjmowanych pracowników okres adaptacji do nowego miejsca pracy ulegnie skróceniu. Wzmocniona zostanie kontrola nad prowadzeniem dokumentacji kadrowej, przestrzeganiem dyscypliny pracy, regulacjami wewnętrznymi i prawem pracy. Wzmocniona zostanie znajomość opisów stanowisk pracy i zasad postępowania w sytuacjach ekstremalnych, co prowadzi do zachowania zdrowia i życia pracownika. Znajomość i zwiększona produktywność dzięki posiadaniu przez pracowników sprzętu komputerowego (komputery, drukarki, skanery, faksy...) podnosi poziom intelektualny pracowników, co skutkuje lepszą komunikacją z klientami i wzrostem sprzedaży. Staż w miejscu pracy poszerza wiedzę, umiejętności i zdolności pracowników, ich gotowość do rozwiązywania szerokiego zakresu zadań zawodowych, co ostatecznie przyczynia się do wzrostu konkurencyjności organizacji. W wyniku rotacji personelu w organizacji, tj. Przenosząc zwykłych pracowników, specjalistów czy menedżerów z jednej lokalizacji do drugiej w obrębie firmy, organizacja uzyskuje korzyści ekonomiczne, ponieważ nie wydaje pieniędzy na wyszukiwanie i selekcję pracowników ze źródeł zewnętrznych. Tym samym proces unowocześniania wiedzy i umiejętności musi być ciągły, dlatego też kierownictwo przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC stanęło przed zadaniem utworzenia centrum szkoleniowo-analitycznego, które mogłoby organizować i wykorzystywać bardziej zaawansowane formy szkoleń z wykorzystaniem nowych metod i technologie w celu usprawnienia zarządzania zasobami pracy. ROZDZIAŁ 5 ŚRODOWISKO – CZĘŚĆ PRAWNA Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Euro” jest spółką gospodarczą i należy do organizacji handlowych. Firma została utworzona i zawiązana na podstawie decyzji nr 1 jedynego założyciela z dnia 20 czerwca 2003 roku. Statut spółki został zatwierdzony i sporządzony zgodnie z Kodeksem cywilnym Federacji Rosyjskiej, Ustawą Federalną Federacji Rosyjskiej Federacja „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością” i obowiązujące przepisy. Spółka posiada osobowość prawną, posiada odrębny majątek, nabywa i wykonuje we własnym imieniu prawa majątkowe i osobiste niemajątkowe, wykonuje obowiązki, może być powodem i pozwanym w sądzie. Spółka posiada niezależny bilans i otwiera rachunki bieżące i inne we wszelkich instytucjach finansowych i kredytowych, zarówno w rublach, jak i w walucie obcej. Firma posiada okrągłą pieczęć zawierającą pełną nazwę firmy w języku rosyjskim i wskazanie jej lokalizacji, a także posiada pieczątki i druki z nazwą firmy, własnym godłem. Spółka prowadzi swoją działalność zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej i dokumentami założycielskimi. Lokalizacja i adres pocztowy stowarzyszenia: Federacja Rosyjska 432035 Uljanowsk, Gaya Avenue, 100. Prawna regulacja działalności przedsiębiorstw charakteryzuje się następującymi przesłankami: Zawarcie układu zbiorowego na wniosek związku zawodowego (jego uprawnionego organu), innego organu przedstawicielskiego upoważnionego przez pracowników lub bezpośrednio walnego zgromadzenia (konferencji) kolektywu pracy. Kolektywy pracy przedsiębiorstw mają różny zakres kompetencji w zależności od tego, czy jest to przedsiębiorstwo państwowe (komunalne), czy prywatne. Pracownicy przedsiębiorstwa, niezależnie od jego formy organizacyjno-prawnej: Rozwiązuje kwestię konieczności zawarcia układu zbiorowego z administracją. Przegląda i zatwierdza swój projekt; Rozważa i rozstrzyga kwestie samorządu kolektywu pracy zgodnie ze statutem przedsiębiorstwa; Określa wykaz i tryb zapewniania pracownikom przedsiębiorstw świadczeń socjalnych z funduszy pracy; Określa i reguluje formy i warunki działania w przedsiębiorstwie partii politycznych, organizacji religijnych i innych organizacji publicznych. Wymóg uwzględnienia przy wdrażaniu interesów kolektywów pracy i pracowników najemnych działalność przedsiębiorcza oznacza w kontekście realizacji różnych form własności konieczność poszanowania interesów pracowników i przedsiębiorców. Już na samym początku reform gospodarczych zmierzających do przejścia do gospodarki rynkowej Dekret Prezydenta Federacji Rosyjskiej z 15 listopada 1991 r. podniósł kwestię systemu partnerstwo społeczne w dziedzinie stosunków społecznych i pracowniczych oraz rozwiązywania konfliktów pracowniczych. System ten obejmuje zawieranie porozumień na trzech poziomach: rządowym, krajowych związków zawodowych i przedsiębiorców; sektorowe organy administracji rządowej, związki zawodowe i pracodawcy (sektorowe porozumienia taryfowe); układy zbiorowe kolektywów pracy i przedsiębiorstw. Prawna regulacja działalności gospodarczej charakteryzuje się następującymi przesłankami: Rejestracja relacji z każdym zatrudnionym pracownikiem zgodnie z przepisami prawa pracy i zgodnością z ustalonymi gwarancjami zawartymi w umowie; Zawarcie układu zbiorowego na wniosek uprawnionego organu, innego organu przedstawicielskiego upoważnionego przez pracowników lub bezpośrednio walnego zgromadzenia kolektywu pracy. Konieczność zawarcia umowy o pracę z każdym pracownikiem w oparciu o przepisy prawa pracy oznacza, że ​​umowa o pracę musi być zgodna z prawem i w żadnym wypadku nie obniżać poziomu gwarancji pracowniczych poniżej poziomu ustanowionego przez prawo. Są to w szczególności wymagania dotyczące minimalny rozmiar płace, bezpieczeństwo i zdrowie, przestrzeganie godzin pracy. Coroczny płatny urlop, weekendy i święta zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej. Najważniejszym zadaniem i odpowiedzialnością każdego przedsiębiorstwa jest zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom podczas działalności produkcyjnej. Główne wymagania wymieniono w artykule 9. Podstawy ustawodawstwa Federacji Rosyjskiej dotyczące ochrony pracy. Fundusz ochrony pracy przedsiębiorstwa określa układ zbiorowy. Przewiduje się, że fundusz ochrony pracy utworzony przez przedsiębiorstwo powinien być przeznaczany wyłącznie na poprawę zdrowia pracowników i poprawę ich warunków pracy. Przedsiębiorstwa, które wykorzystują środki tych funduszy na inne cele, są zobowiązane do zwrotu w całości środków wydanych określonemu funduszowi przedsiębiorstwa i zapłaty kary na rzecz Federalnego Funduszu Ochrony Pracy w wysokości do 100 procent środków wydanych na inne cele. Zasady ochrony pracy przewidują także utworzenie państwowych i publicznych organów nadzoru i kontroli ochrony pracy, dla których ustanawia się kompetencje do swobodnego wizytowania przedsiębiorstw, uzyskiwania niezbędnych informacji, badania wypadków i wydawania obowiązkowych instrukcji. Normy nakładające na przedsiębiorstwa obowiązek zapewnienia przestrzegania warunków układu zbiorowego mają także na celu ochronę praw zbiorowych związków zawodowych i ich pracowników. Sztuka. 25 ustawy „O układach zbiorowych i układach zbiorowych” określa odpowiedzialność pracodawcy za uchylanie się od udziału w negocjacjach w sprawie zawarcia, zmiany lub uzupełnienia układu zbiorowego. Układy zbiorowe formalizują interakcję między pracownikami i pracodawcami w kwestiach społecznych. Może obejmować wzajemne zobowiązania pracodawcy i pracowników do: Forma, system i wysokość wynagrodzeń, nagród pieniężnych, świadczeń, wynagrodzeń, dopłat; Mechanizm regulacji wynagrodzeń z uwzględnieniem inflacji, spełnienia wskaźników określonych w układzie zbiorowym; Długość czasu pracy i odpoczynku, urlopy; Poprawa warunków pracy i ochrona pracy pracowników, w tym kobiet i młodzieży; Dobrowolne ubezpieczenie medyczne i społeczne; Monitorowanie realizacji układu zbiorowego, odpowiedzialność stron partnerstwa społecznego. Umowa o pracę może zawierać także inne warunki, w tym bardziej preferencyjne warunki pracy i warunki społeczno-ekonomiczne w stosunku do poziomu gwarancji gwarantowanych przez prawo. Podsumowując, można stwierdzić, że relacje państwa z przedsiębiorstwami handlowymi budowane są współcześnie w oparciu o mierniki ekonomiczne zapewniające optymalną efektywność stosunków gospodarczych. WNIOSEK Jakościowo nowego poziomu rozwoju gospodarczego nie da się osiągnąć bez efektywnego wykorzystania kadr przedsiębiorstw i firm wszelkich form własności. W nowoczesnych warunkach przedsiębiorstwa i organizacje mają prawo do samodzielnego tworzenia personelu i zarządzania zasobami pracy. Stawia to wysokie wymagania w zakresie rozwoju polityki personalnej i wykorzystania zasobów ludzkich w każdej organizacji. Z punktu widzenia współczesnego zarządzania doskonalenie wykorzystania zasobów ludzkich jest zwykle uważane za główną rezerwę dla zwiększenia efektywności działalności gospodarczej. The projekt dyplomowy dokonane w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC. Głównym celem badania jest zapoznanie się z organizacją systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, jego słabymi stronami i silne strony sposoby na dalsze doskonalenie. Można podać wiele przykładów prawidłowego doskonalenia zarządzania personelem w danym przedsiębiorstwie, a co za tym idzie efektywnego wykorzystania „zasobów ludzkich”. Z zaprezentowanego materiału można wyciągnąć następujące wnioski: 1. Zarządzanie personelem w Euro LLC staje się jednym z najważniejszych czynników przetrwania przedsiębiorstw w warunkach rynkowych. 2. W tym przedsiębiorstwie potrzebne jest centrum zarządzania personelem, a rola szefa tej służby rośnie. 3. Planowanie personelu jako narzędzie ukierunkowanej i efektywnej pracy z personelem stanowi integralną część strategii i taktyki przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa w relacjach rynkowych. Rozwój produkcji coraz częściej wymaga planowania jej obsady kadrowej. 4. Efektywne wykorzystanie „zasobów ludzkich” poprzedzone jest selekcją i selekcją personelu przedsiębiorstwa. Zagadnieniu temu poświęca się większą uwagę w organizacji Euro LLC. Błąd w doborze personelu pociąga za sobą łańcuch nieprzewidzianych komplikacji w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, związanych z możliwą relokacją, a czasem także zwolnieniem pracownika. Wyniki działalności wielu przedsiębiorstw i zgromadzone doświadczenia ich pracy z kadrą pokazują, że kształtowanie zespołów i zapewnienie wysokiej jakości potencjału kadrowego decyduje o efektywności produkcji i konkurencyjności produktów. Zdaniem ekspertów problemy z zakresu zarządzania personelem i codziennej pracy z personelem będą w najbliższej przyszłości stale w centrum uwagi kierownictwa. W przyszłości, wraz z rozwojem postępu naukowo-technicznego, treść i warunki pracy staną się ważniejsze niż interesy materialne. W przedsiębiorstwie Euro LLC dużą wagę przywiązuje się do efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, gdyż efektywne zarządzanie personelem nie jest kwestią prostej manipulacji ludźmi. Oznacza to zrozumienie znaczenia zasobów ludzkich i traktowanie ludzi z szacunkiem. Zarządzanie personelem to obszar wiedzy i praktycznych działań mających na celu zapewnienie terminowej organizacji pracy personelu i prawidłowego rozmieszczenia personelu. Zwiększanie wydajności oznacza uzyskiwanie lepszych wyników przy niższych kosztach. Zatem skuteczność zarządzania pracą w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC można scharakteryzować odpowiedzialnością, dobrą jakością, pracą personelu z każdym pracownikiem przedsiębiorstwa, co pozwala osiągać zwiększone wyniki finansowe w działalności handlowej firmy. Chciałbym przedstawić kilka propozycji dalszej poprawy zarządzania pracą w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC: 1. Stale pracuj nad celami i zadaniami planowania personelu. 2. Stale zwiększaj wydajność pracy i płace pracowników. 3. Udoskonalić metody i kryteria wyboru zasobów pracy przedsiębiorstwa handlowego Euro LLC 4. Wzmocnić w strukturze zarządzania służby pracujące na rzecz rynku, a co za tym idzie usprawnić pracę badawczą systemu zarządzania zasobami pracy. 5. Dalsze doskonalenie systemu zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie Euro LLC poprzez szkolenia zawodowe i aplikacje formy postępowe oraz metody motywacji i stymulacji. 6. Użyj podejście systemowe do zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC. 7. Ciągłe doskonalenie efektywności zarządzania zasobami pracy w przedsiębiorstwie handlowym Euro LLC. 8. Zwracaj szczególną uwagę na planowanie i prognozowanie zysków, dzięki którym możesz osiągnąć wysoki poziom rentowności i efektywności przedsiębiorstwa. WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ 1. Kodeks pracy Federacja Rosyjska(stan na 15.08.2004) - Nowosybirsk: Sib. Uniwersytet od-in, 2004. – 200 s. 2. Aktualne problemy zarządzania personelem / wyd. Y. P. Platonova. – Petersburg: Delkom, 2004. – 239 s. 3. Bachurin A. Zwiększanie roli metod zarządzania gospodarczego // Ekonomista. – 2002 r. – nr 4. – s. 28-31. 4. Wikhansky O.S. Zarządzanie: osoba, strategia, proces. – M.: INFRA-M, 2001. – 221 s. 5. Volkova K.A. Przedsiębiorstwo państwowe: struktura, regulaminy działów i usług, opisy stanowisk pracy. – M.: Salut, 2001. – 422 s. 6. Galenko V.P., Starkhova O.A., Faibushevich S.I. Zarządzanie personelem i efektywność przedsiębiorstwa. – M.: Finanse i Statystyka, 2000. – 213 s. 7. Gromova O.N., Mishin V.M., Svistunov V.M. Organizacja pracy menedżerskiej. – M.: INFRA-M, 2000. – 317 s. 8. Daft R.L. Kierownictwo. – Petersburg: Peter, 2000. – 697 s. 9. Denisov A.F. Przygody zarządzania personelem w Rosji // Zbiór abstraktów III Konferencji Ogólnorosyjskiej. – SPb.: IMATON-M, – 2000. – P.28-34. 10. Dorosheva M.V. Zarządzanie zasobami ludzkimi w Rosji i WNP: dziś i jutro // Zarządzanie personelem. – 1999 r. – nr 6. – S6-8. 11. Diatłow V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uniwersytetów. – M.: Salut, 1998. – 327 s. 12. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A. i inne. Technologia zarządzania personelem. Podręcznik menedżera. – M.: Egzamin, 1999. – 261 s. 13. Ignatieva O.V. Artykuł „Rola motywacji w zarządzaniu organizacją” // http://www.fsc.kiev.ua/101/109/193/131/139/233. 14. Ilyenkova S.D., Kuznetsov V.I. Podstawy zarządzania: podręcznik. – M.: Moskowski Uniwersytet stanowy ekonomia, statystyka i informatyka, 2002. – 91 s. 15. Historia i współczesne problemy zarządzania personelem: Podręcznik / wyd. V.I. Danilova. - St.Petersburg: SZAGS, 2001. – 369 s. 16. Kalinichenko V.I., Dyachenko Yu.V., Chupakhin N.N. – M.: Akalis, 2003. – 541 s. 17. Kapustin P.A. Doradztwo zarządcze dla kadry kierowniczej. – St. Petersburg: Prasa biznesowa, 2000. – 69 s. 18. Kartashov L.V., Nikonova T.O., Solomadina N.P. Zachowanie w organizacji, - M.: Wiedza, 1999. – 139 s. 19. Kibanov A.Ya. Zarządzanie personelem w organizacji. – M.: Salut, 2002. – 509 s. 20. Kozlov V.D. Zarządzanie organizacją. – M.: INFRA-M, 2000. – 196 s. 21. Kokorev V.P. Motywacja w zarządzaniu. – Barnauł: EKO, 2004. – 185 s. 22. Kochanow E.R. Dobór i wdrożenie personelu. – M.: Salut, 2003. –243 s. 23. Krawczenko A.I. Organizacje pracownicze: struktura, funkcje, zachowanie. – M.: INFRA-M, 2004. – 196 s. 24. Krichevsky R.L., Jeśli jesteś liderem. – M.: Delo, 2002. – 59 s. 25. Loginova A.Yu., Jaki powinien być system zarządzania personelem? // Zarządzanie personelem. – 2000. – nr 7. – s. 16-19. 26. Łukaszewicz V.V. Zarządzanie personelem. – M.: Literatura biznesowa – Gelan, 2001. – 240 s. 27. Pietrow V.V. Prawo ochrony środowiska Rosji. – M.: BEK, 1997. – 480 s. 28. Orzecznictwo / wyd. prof. M.B. Smoleński. Seria „Szkolnictwo wyższe”. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – Rostów nad Donem: Phoenix, 2003. – 416 s. 29. Roger Mooers Efektywne zarządzanie / Tłum. z angielskiego Seria „Marketing i zarządzanie w Rosji i za granicą”. – M.: Fipress, 1998. – 546 s. 30. Rumyantsev A.G. Zarządzanie: problemy i rozwiązania // Problemy teorii i praktyki zarządzania. – 1999. – nr 3. – s. 23-29. 31. Skopylatov I.A., Efremov O.Yu. Zarządzanie personelem. – Petersburg: Newa, 2000. – 411 s. 32. Zarządzanie personelem: Podręcznik / wyd. T.Yu.Bazarova, B.L. Eremina. – M.: INFRA, 2002. – 212 s. 33. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. Motywacja do pracy. Instruktaż. – M.: Vershina LLC, 2003. – 224 s. 34. Shekshnya S.V. Zarządzanie personelem nowoczesnej organizacji. Podręcznik edukacyjno-praktyczny wyd. 3. rewizja i dodatkowe (Seria „Biblioteka czasopisma „Zarządzanie personelem”). – M.: SA „Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2002. – 352 s.