Jak otworzyć 

Profesjonalne zarządzanie karierą. Zarządzanie karierą biznesową personelu. Szkolenie personelu i zarządzanie karierą

1. Pojęcie kariery pracownika.

2. Zarządzanie karierą personelu.

3. Cechy procesu kariery w systemie służby państwowej i komunalnej.

1. Kariera w szerokim znaczeniu - kolejność rozwoju człowieka w pracy, twórczości i życiu rodzinnym. Karierę charakteryzuje dynamika statusu społeczno-ekonomicznego, charakterystyka statusu i roli oraz formy aktywności społecznej jednostki. Pojęcie „kariery” kojarzy się głównie z pracą i działalnością zawodową danej osoby.

Z punktu widzenia stopnia mistrzostwa człowieka doświadczenie zawodowe V specyficzna forma Działalność zawodową można podzielić na karierę zawodową i służbową.

Profesjonalna kariera charakteryzuje poziom rozwoju i stopień realizacji zdolności zawodowych danej osoby, stan jakościowy jej doświadczenia zawodowego. Podstawą kariery zawodowej powinna być kariera zawodowa. Kariera zawodowa- jest to ruch pracownika, zarówno w pionie, jak i w poziomie struktura pracy W organizacji. To nic innego jak forma realizacji zawodowych możliwości człowieka. W związku z tym poniżej pokrótce rozważymy kwestie technologii w zarządzaniu karierą zawodową.

2. Zarządzanie karierą zawodową- celowe działania służby personalnej mające na celu rozwój umiejętności zawodowych człowieka, gromadzenie doświadczenia zawodowego i jego racjonalne wykorzystanie, zarówno w interesie pracownika, jak i w interesie organizacji.

Zarządzanie karierą polega po prostu na pomaganiu pracownikom w osiąganiu celów w zakresie rozwoju zawodowego, w dążeniu do kariery osobistej i realizowaniu swoich umiejętności.

Techniki zarządzania karierą obejmują:

· badanie i identyfikacja potrzeb kadrowych organizacji (kto, kiedy, ile);

· ocena umiejętności i cech osobowych personelu;

· rozwój możliwości planowania wykorzystania pracownika;

· indywidualna rozmowa z pracownikiem, omówienie proponowanej opcji jego planowanego wykorzystania (koordynacja, korekta planu kariery);

· opracowanie i zatwierdzenie planu kariery i rozwoju zawodowego przez kierownika organizacji oraz ich realizacja;

· monitorowanie postępów planu kariery.

Plan kariery- jest to dokument przedstawiający możliwość (opcje) przeniesienia stanowiska specjalisty w organizacji. Może także zawierać główne zapisy planu rozwoju zawodowego pracownika. Plan kariery wskazuje nazwy stanowisk, na które można powoływać pracownika, przybliżone terminy, a także środki niezbędne do jego rozwoju zawodowego.


Plan kariery może być krótkoterminowy, średnioterminowy lub długoterminowy.

Aby wdrożyć plan rozwoju kariery, zaleca się młodemu pracownikowi samodzielne opracowanie planu samodoskonalenia i osiągania celów osobistych.

3. Specyfika kariery urzędnika polega na tym, że awans odbywa się w warunkach stosunkowo rygorystycznego uregulowania statusu i prawnie ustalonej procedury służby.

Ustawa federalna z dnia 27 maja 2003 r. N 58-FZ „W systemie służba cywilna Federacja Rosyjska”, a także ustawa federalna z dnia 27 lipca 2004 r. N 79-FZ „O państwowej służbie cywilnej Federacji Rosyjskiej” określa system i strukturę państwowej służby personalnej.

System służby cywilnej(patrz rysunek 7) obejmuje następujące typy służba cywilna:

· państwowa służba cywilna, która dzieli się na federalną państwową służbę cywilną i państwową służbę cywilną podmiotu wchodzącego w skład Federacji Rosyjskiej;

· służba wojskowa (rodzaj federalnej służby publicznej, czyli profesjonalna działalność służebna obywateli zajmujących stanowiska wojskowe w Siłach Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, innych rodzajach wojsk, formacjach wojskowych (specjalnych) oraz organach pełniących funkcje zapewniające obronność i bezpieczeństwo państwa. Takim obywatelom przypisuje się stopnie wojskowe);

· służba egzekwowania prawa(rodzaj federalnej służby publicznej, czyli praca zawodowa obywateli na stanowiskach organów ścigania w organach, służbach i instytucjach rządowych, pełniących funkcje zapewniające bezpieczeństwo, praworządność, zwalczanie przestępczości, ochronę praw i wolności człowieka i obywatela Takim obywatelom nadawane są specjalne tytuły i stopnie klasowe).

Ryż. 7. System służby cywilnej w Federacji Rosyjskiej

Podział zawodowo-kwalifikacyjny pracy w administracji publicznej został przedstawiony w typologii stanowisk w służbie cywilnej w podziale na kategorie (menedżerowie, asystenci lub doradcy, specjaliści, specjaliści wspierający) i grupy (stanowiska wyższego szczebla, stanowiska główne, stanowiska kierownicze, stanowiska wyższego szczebla stanowiska, stanowiska juniorskie). Różnica ta determinuje charakter i zakres uprawnień urzędników zajmujących stanowiska publiczne. Państwowa służba cywilna obejmuje egzekucję uprawnienia urzędowe osoby zajmujące stanowiska rządowe w kategoriach „asystenci (doradcy)”, „specjaliści” i „specjaliści wspierający” (patrz Załącznik 5).

Obsadzanie każdego ze stanowisk w tych grupach przez kandydatów obwarowane jest szeregiem wymogów, m.in.:

Poziom kształcenie zawodowe uwzględnienie grupy i specjalizacji stanowisk w służbie publicznej;

Staż pracy i doświadczenie zawodowe w specjalności;

Poziom znajomości Konstytucji Federacji Rosyjskiej, prawa federalne, konstytucje, statuty i ustawy podmiotów wchodzących w skład Federacji Rosyjskiej w związku z realizacją odpowiednich odpowiedzialność zawodowa.

W tym zakresie proces kariery zależy od zdolności pracownika do strategicznego skupienia się na skali potrzeb usługowych w hierarchii stanowisk i ról, przewidywania jego możliwej aktywności i oporu, odpowiedniego doskonalenia jego potencjału roli usługowej i sposobów jego terminowego wykorzystania w życie w powiązanym kontekście misji służby cywilnej i własnych strategii życiowych.

W karierze pracownika, w jej wsparciu zawodowym należy widzieć jej konsekwencję (choć możliwa przerwa, przestój, a nawet „cofanie się”), zmianę kilku etapów:

- przygotowawcze (od 18 do 22 lat);

- adaptacja (od 23 do 30 lat);

- stabilizacja (od 30 do 40 lat);

- etap konsolidacji kariery (od 40 do 50 lat);

- etap dojrzałości (od 50 do 60 lat).

Należy zauważyć, że automarketing zajmuje ważne miejsce w technologii kariery. O możliwości zmiany pracy musisz pomyśleć na każdym etapie swojej kariery. Na Zachodzie istnieje dość rozpowszechniona teoria, która zaleca całkowitą zmianę znanych sytuacji co pięć do sześciu lat. W odniesieniu do pracy takie podejście jest uzasadnione faktem, że średnio okres ten jest wystarczający, aby osiągnąć „sufit” w tym charakterze i sprzyja wzrostowi. A zatrzymanie wzrostu z reguły prowadzi do degradacji.

Przejrzyj pytania:

1. Czym kariera zawodowa pracownika różni się od jego kariery zawodowej?

2.Jaki jest plan rozwoju kariery pracownika organizacji?

3.Jaka jest specyfika procesu kariery w służbie państwowej i komunalnej?

Słowo "kariera" przetłumaczone z francuskiego oznacza pomyślny ruch naprzód. Pojęcie „kariery” w wąskim znaczeniu odzwierciedla indywidualną ścieżkę pracy człowieka, sposób osiągania celów i wyników w głównej formie jego osobistego wyrażania siebie. Głównymi formami wyrażania siebie w organizacji są: kariera zawodowa i oficjalna.

Dla profesjonalna kariera charakteryzuje się przewagą w aktywność zawodowa osoba o specjalizacji zawodowej, pracująca przede wszystkim w jednym przedmiocie polu zawodowym, jego osiągnięcie i uznanie przez środowisko zawodowe wyników swojej pracy, autorytetu w określonej formie działalność zawodowa.

Oficjalna kariera odzwierciedla zmianę głównie oficjalnego statusu pracownika, jego rolę społeczną, stopień i zakres jego władzy urzędowej w organizacji.

Zarządzanie karierą personelu to kompleksowa technologia wpływania na menedżerów agencje rządowe władze, usługi personalne na rzecz ukierunkowanego rozwoju kompetencji pracowników, gromadzenia przez nich doświadczenia zawodowego i racjonalnego wykorzystania ich potencjału, zarówno w interesie pracowników, jak i w interesie organizacji.

Warunki zarządzania karierą: - świadomość wartości doświadczenia zawodowego człowieka jako najważniejszego dobra narodowego, jako najcenniejszego kapitału każdej organizacji; - wysoki status usług personalnych w organizacjach; - stworzenie systemu kontroli społecznej wykorzystania doświadczenia zawodowego pracowników państwowych i komunalnych, mechanizmu chroniącego społeczeństwo przed nieprofesjonalizmem w publiczna administracja; - stworzenie optymalnego środowiska kariery i przestrzeni kariery. Przestrzeń kariery to stosunkowo izolowany zbiór stanowisk w strukturze pracy, definiujący niezbędne warunki wdrożyć doświadczenie zawodowe specjalisty. Środowisko kariery należy rozpatrywać jako jedność niezbędnych i wystarczających warunków stworzonych w organizacji do zarządzania karierą personelu.

System zarządzania karierą Personel to zbiór podmiotów zarządzania personelem, ich funkcji, uprawnień i odpowiedzialności, zbiór zasad, norm prawnych i mechanizmów zarządzania, które są niezbędne do ukierunkowanego wpływu na obiekt zarządzania (ryc. 3).

Ryż. 3. Podstawowe elementy systemu zarządzania karierą personelu

Mechanizm zarządzania karierą personel ma na celu wdrożenie systemu zarządzania karierą, a tym samym zapewnienie osiągnięcia celów zarządzania karierą personelu. W istocie jest to skoordynowany zestaw narzędzi i metod zapewniających jakościowe zmiany w potencjale zawodowym jednostki oraz odpowiednie sposoby jego realizacji, które zapewniają zarządzanie doświadczeniem zawodowym personelu w organizacji, jego realizację strategia kariery.



Kluczowymi elementami mechanizmu zarządzania są technologie personalne, takie jak selekcja, ocena, szkolenie personelu, a także praca z rezerwą kadrową, staż, a także technologie ciągłego badania treści, charakteru i warunków pracy pracowników w celu szybko rozwiązywać problemy rozwoju organizacyjnego.

Mechanizm zarządzania karierą jako element systemu zarządzania karierą opiera się na zasadach zarządzania, normy prawne, ściśle regulujący tryb stosowania, organizowania i wykorzystywania wyników technologii personalnych oraz stosowane środki i metody pracy z personelem. Główne elementy mechanizmu zarządzania karierą przedstawiono na ryc. 4

Ryż. 4. Podstawowe elementy mechanizmu zarządzania karierą

Proces zarządzania karierą – To starannie zaplanowany, przemyślany, skoordynowany i przeprowadzony zespół działań konkretnych osób, który pozwala w ramach ustalonego systemu i przyjętego mechanizmu zarządzania karierą osiągnąć cel.



Proces zarządzania karierą obejmuje: - opracowanie i podejmowanie decyzji dotyczących strategii kariery organizacji oraz wdrażanie w niej technologii zarządzania; - realizacja podjętych decyzji i realizacja planów zawodowych dla personelu organizacji.

W procesie zarządzania karierą rozwiązywane są dwa powiązane ze sobą zadania. Po pierwsze, zadanie zapewnienia, że ​​doświadczenie zawodowe personelu odpowiada wymaganemu, projektowemu, strukturalnemu doświadczeniu zawodowemu. Po drugie, rozwój i racjonalne wykorzystanie kompetencji zawodowych personelu. Schemat zarządzania karierą personelu organizacji pokazano na ryc. 5.

Organizując procesy doskonalenia zawodowego, organizacje realizują szereg celów.

Ryc.5. Schemat zarządzania karierą personelu organizacyjnego

Cele organizacji charakteryzują się dwiema cechami: dość konkretnie wskazują pożądane stany w przyszłości i różnią się od celów indywidualnych tym, że są obowiązkowe dla wszystkich pracowników firmy.

Cele te definiują trzy funkcje: zarządzanie, koordynację i kontrolę. Cele leżą u podstaw zachowania, więc napędzają zachowanie. Umożliwiają osiągnięcie i doskonalenie wzajemnej koordynacji zachowań i w tym sensie pełnią funkcję koordynacyjną.

Jeśli przed procesem rozwoju zawodowego zostaną sformułowane i wyznaczone cele, wówczas na pierwszy plan wysuwają się zwykle zdolności i umiejętności, które pracownicy muszą nabyć. Formułowane w ogólna perspektywa cele nazywane są celami głównymi. Są one uszczegóławiane w kilku etapach i wypełniane konkretną treścią, a następnie przekształcane w tzw. cele edukacyjne.

Formułowanie celów uczenia się, nastawionych na doskonalenie jedynie wąskich kwalifikacji zawodowych, jest zbyt ograniczone, nawet jeśli nabywanie takich kwalifikacji ma centralne miejsce.

Według teorii organizacji, które opierają się na teorii systemów, można wyróżnić trzy grupy warunków, których spełnienie gwarantuje istnienie organizacji. Są to efektywność zadań, integracja i elastyczność. Te trzy warunki funkcjonowania systemu stanowią podstawę konstrukcji analizy efektu oczekiwanego od zaawansowanego szkolenia.

Wydajność zadania. Bezpośrednie wykonywanie zadań ma kluczowe znaczenie w dyskusjach na temat szkolenia i rozwoju personelu. Najpierw analizuje się wpływ na umiejętności, następnie na motywację, a na końcu na rekrutację. Wskaźnik kwalifikacji odzwierciedla wpływ na zdolność do efektywnej pracy, wskaźnik motywacyjny odzwierciedla wpływ na chęć wykonania pracy, a wpływ na rekrutację oznacza zdolność firmy do zatrudniania wykwalifikowanych pracowników, którzy są gotowi do wykonania zadania.

Integracja i zarządzanie. Jeśli szkolenie pomaga zapewnić pracownikom firmy informację o celach i najważniejszych relacjach wewnątrz firmy, jest tym samym gwarancją wspólnego celowego działania: efektem szkolenia w tym przypadku będzie pobudzenie integracji i celowych działań firmy.

Elastyczność. Ulepszone umiejętności mogą obejmować efekty innowacji i zwiększoną mobilność. Obydwa te czynniki łączy koncepcja „efektu elastyczności”. Dzięki zaawansowanym szkoleniom firma zostaje wypełniona nową wiedzą, która pomaga znaleźć zasadniczo nowe rozwiązania problemów lub znacząco je ułatwia. Efekt mobilności działa, jeśli w wyniku działań szkoleniowych poszerza się horyzont pracowników jako specjalistów w określonej dziedzinie zawodowej.

Wspomniane efekty nie zostaną osiągnięte automatycznie, wręcz przeciwnie, są możliwe jedynie wtedy, gdy działania szkoleniowe są od początku nastawione na osiągnięcie tych efektów.

Wykres kariery to narzędzie do zarządzania karierą, będące graficznym opisem tego, co powinno się wydarzyć lub dzieje się z ludźmi na różnych etapach kariery.

Wykres kariery składa się z dwóch części. Pierwsza część zawiera zestawienie stanowisk, ułożone w sekwencyjny łańcuch w linii rosnącej, które menedżer może zajmować przez całą swoją karierę zawodową, ze wskazaniem czasu trwania stanowisk w latach. W drugim - charakterystyka rodzajów szkoleń, szkoleń zaawansowanych, przekwalifikowania personelu, ze wskazaniem rodzajów instytucje edukacyjne, wydziały, kursy, które menedżer musi podjąć na swojej drodze zawodowej, obejmującej obronę prac dyplomowych oraz uzyskanie stopni i tytułów naukowych, ze wskazaniem okresów kształcenia. Samokształcenie jest również uwzględnione w drugiej części planu kariery. Należy zaznaczyć, że warunki pełnienia poszczególnych stanowisk należy powiązać z warunkami kształcenia ustawicznego.

Karta kariery powinna rejestrować następujące kluczowe punkty: - aktualny poziom rozwoju zawodowego, społeczno-psychologicznego i cechy biznesowe, a także prognozę progu kompetencyjnego pracownika; - kierunek i najwyższy punkt rozwoju kariery w organizacji; - etapy i wytyczne czasowe rozwoju kariery: - program promocji zawodowej i rozwój osobisty pracownik; - indywidualny program motywowanie osiągnięć pracowników; - monitorowanie realizacji planu kariery po stronie pracownika i organizacji oraz jego korygowanie zgodnie z aktualne plany rezerwa kadrowa.

Aby właściwie zaplanować karierę pracownika, menedżer personalny (psycholog korporacyjny) musi dobrze rozumieć mechanizm rozwoju kariery biznesowej oraz możliwości jej planowania i realizacji. Jest to szczególnie ważne, gdyż nie zawsze pracownicy potrafią samodzielnie wybrać odpowiednią niszę zawodową, trafnie ocenić swój próg kompetencji i wybrać skuteczną strategię samodoskonalenia.

Aby kształtować karierę pracownika w organizacji, niezbędny jest przejrzysty system awansu zawodowego i kariery. W tym systemie A. Ya. Kibanov rozumiał różne rodzaje ruchów pracowników na stanowiskach, które rozwijają nie tylko organizację jako całość, ale także jednostkę. Do interpretacji tego terminu używa się najczęściej używanego pojęcia „kariera”.

Aby wdrożyć system awans personel istnieje dział personalny, który bezpośrednio realizuje politykę personalną. Polityka kadrowa to działanie organów rządowych, ich kierowników i pracowników działów personalnych na rzecz realizacji Strategia kadrowa mające na celu wyszukiwanie, ocenę, selekcję, doskonalenie zawodowe kadr, motywowanie i zachęcanie ich do wypełniania zadań stojących przed organami administracji rządowej.

Główne kierunki nieodłącznie związane z polityką personalną są następujące:

1) księgowość najnowsze technologie, tworzenie miejsc pracy;

2) opracowywanie programów opartych na prognozowaniu rozwoju i doskonaleniu systemu kształcenia w uczelniach zawodowych oraz wprowadzaniu nowych technologii w awansie pracowników;

3) rozwój różnorodnych programów motywacyjnych zwiększających zainteresowanie pracowników pracą i stopień satysfakcji z pracy;

4) tworzenie systemów rekrutacji i selekcji personelu;

5) poprawa programy społeczne i programy zatrudnienia.

Za realizację wielu funkcji i kreację odpowiada bezpośrednio dział HR polityka personalna, gwarantując tym samym każdemu pracownikowi bezpośredni dostęp do wyższej kadry kierowniczej i możliwość awansu po szczeblach kariery. Pojęcie „personelu” można interpretować jako zbiór osób, które jako główny zawód lub specjalność wykonują zadania zlecone przez organizację i otrzymują za to wynagrodzenie w postaci wynagrodzeń lub premii. Głównym celem działu HR jest prawidłowy i trafny dobór pracowników spełniających wszelkie wymagania do pracy konkretna organizacja z jego ustawieniami i wymaganiami. Praca HR obejmuje zatem kilka elementów:

1) dobór personelu;

2) dobór personelu;

3) rozmieszczenie personelu;

4) wsparcie zawodowe;

5) awans zawodowy pracownika.

Wraz z tym A. Ya. Kibanov, w oparciu o japońskie kierownictwo, stworzył program obsługi i awansu zawodowego personelu, który podzielił na kilka etapów. Jako pierwszy etap uwzględnił selekcję, ocenę i rozmieszczenie personelu; drugi etap obejmuje faktyczne zatrudnienie pracownika; trzeci etap składa się z egzaminu kwalifikacyjnego; czwarty etap to programy adaptacji personelu w organizacji lub przeprowadzenie dodatkowych testów; w etapie piątym następuje sam zapis stała praca w rzeczywistości obejmuje to staże i mentoring, zaawansowane szkolenia i systematyczną ocenę; po poprzednich etapach osoba dociera do szóstego, czyli do tego, że pracownik posiadający określone kwalifikacje może rozwijać się zawodowo w organizacji, ostatecznie wybierając ruch pionowy lub poziomy.

Teraz powinniśmy rozważyć te etapy bardziej szczegółowo: selekcję, ocenę i rozmieszczenie personelu. Przy wyborze personelu generał profesjonalny trening kandydata, czyli jego poziom zgodności podstawowa wiedza dla wybranej specjalności. Dobór personelu odbywa się według bardziej rygorystycznych wymagań. Specjalista sprawdza kandydatów i selekcja następuje na korzyść tych, którzy bardziej odpowiadają charakterowi określonej działalności. Tutaj są już kwalifikacje edukacyjne, wiekowe, społeczno-psychologiczne i wskaźniki medyczne.

Dla jasny przykład można podjąć kilka obszarów działalności w organach spraw wewnętrznych. Działalność poszukiwania operacyjnego, w tym przypadku kandydatowi na to stanowisko stawiane są niemal wygórowane wymagania. Według kryteriów medycznych „operator” musi posiadać pierwszy stopień zdrowia, jest to najwyższy wskaźnik medyczny umożliwiający wykonywanie ciężkiej aktywności fizycznej. Do dalszej służby, żeby było jak najmniej problemów z tym pracownikiem i żeby miał pewność powrotu do zdrowia. To skupienie wymaga również dobrych wskaźników fizycznych, na przykład istnieją różne standardy pewne grupy sił specjalnych MSW, są to pompki, bieg na 100 metrów, biegi przełajowe na dystansie 5 kilometrów i więcej, test Coopera potwierdzający wytrzymałość wnioskodawcy. Ważne jest również, aby wziąć pod uwagę fakt obowiązkowej obecności wyższego wykształcenia zawodowego o operacyjnym ukierunkowaniu dochodzeniowym.

Pracownicy świadczący bezpieczeństwo informacji, mają znacznie mniejsze wymagania dotyczące przeszkolenia fizycznego i medycznego. Ich kategoria zdrowia jest nieco obniżona, jednak nadal wymaga pewnych wskaźników, ale jak w każdym innym kierunku, musi występować fakt wyższego wykształcenia zawodowego lub średniego wykształcenia zawodowego, jeśli kandydat ubiega się o stanowiska zwykłego i młodszego personelu dowodzenia .

Po uwzględnieniu tych kryteriów każdy pracownik kierowany jest do Centrum Diagnostyki Psychologicznej (CPD), gdzie psychologowie selekcjonują kandydatów na podstawie cech społeczno-psychologicznych, takich jak odporność na stres, współpraca, wysoka zdolność adaptacji, towarzyskość itp.

Wymóg wieku dla kandydatów w organizacjach jest określony przez Kodeks Pracy Sztuka. 63. Zawarcie umowy możliwe jest wyłącznie z osobami, które ukończyły 16 rok życia, czyli z osobami, które ukończyły naukę w szkole; główny wiek podjęcia pracy wynosi 18 lat w specjalne warunki od 14 roku życia.

Po zidentyfikowaniu pewnych cech osobowości, jego gotowości społeczno-psychologicznej, czasem fizycznej, intelektualnej i medycznej, kandydat przechodzi do dalszego rozpatrzenia do działu personalnego, to znaczy, jeśli dana osoba spełnia wszystkie kryteria niezbędne na jego stanowisku, wówczas udaje się od razu do drugiego etapu – rekrutacji do kadry. Po rejestracji pracownik, zgodnie ze schematem A. Ya. Kibanov, musi zdać egzamin kwalifikacyjny na odpowiednie stanowisko. Za pomocą takiego egzaminu można określić umiejętności zawodowe pracownika, jego zainteresowania i zestaw kompetencji. Wiele firm zamiast egzaminów przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne. Pod warunkiem, że dana osoba zgadza się ze wszystkimi wymaganiami postawionymi przez organizację i wyznacza własne cele. W tym przypadku pracodawca dzięki temu wywiadowi ustala nie tylko poziom wiedzy i prawidłowość wyznaczania celów pracownika, ale także porównuje te cele z celami firmy, określa sprzęt do pracy danej osoby, gdyż nawet drobne niedogodności mogą spowodować utratę motywacji wśród pracowników.

Programy adaptacyjne personelu w organizacji. Wielu menedżerom firm zaleca się planowanie kariery swoich pracowników na okres od 2 do 10 lat. Wynika to z faktu, że dana osoba jest w stanie zaadaptować się na nowym stanowisku od około dwóch do 5 lat. Sprzyja temu wiele czynników, takich jak nastawienie osobiste, kompetencje zawodowe pracownika, organizacja działalności firmy itp. W związku z tym należy zwrócić uwagę na sam termin adaptacja - oznacza to „przystosowanie ciała, osobowości i ich układów do charakteru indywidualnych wpływów lub do zmienionych warunków jako całości”.

Istnieć Różne rodzaje adaptacja w organizacji, są to adaptacja społeczna, przemysłowa, zawodowa, ekonomiczna, psychofizjologiczna. Na tej podstawie dla każdego pracownika opracowywany jest indywidualny program adaptacji. Istnieje również inna klasyfikacja adaptacji indywidualnej:

1. Ogólne. Zawiera wprowadzenie do działalności organizacji. W jej ramach pracownik musi otrzymać ogólne pojęcie o organizacji, opowiedzieć historię i zapoznać się z tradycjami firmy. Konieczne jest również poinformowanie pracownika o procedurach i polityce personalnej organizacji, czyli o systemie zatrudniania, zwalniania, szkoleniach zaawansowanych itp. Często główne pytanie dla pracownika dotyczy wynagrodzenie w związku z tym pracodawca ma obowiązek przedłożyć pełne sprawozdanie dotyczące terminów płatności i wysokości wynagrodzenia pracownika. Obejmuje także świadczenia socjalne, warunki życia, zasady i regulacje organizacji.

Zasadniczo informacje te można przekazać pracownikom poprzez różnego rodzaju szkolenia, odprawy, rozmowy bezpośrednio z mentorem pracownika, określenie standardów korporacyjnych, zamieszczenie informacji na stronie internetowej itp. Regulacyjne terminy przeprowadzenia program ogólny adaptacja wynosi od 1 tygodnia do 1 miesiąca dni kalendarzowych.

2) Specjalistyczne. Formularz ten zawiera wyjaśnienie celów i kierunku działania jednostki, do której wysyłany jest pracownik, ponadto wskazane są powiązania z innymi jednostkami. Wskazane są obowiązki pracownika, omawiany jest harmonogram i praca poza normalnymi godzinami pracy, rozważane są warunki życia w jednostce itp.

Po tych procedurach w ciągu miesiąca pracownik nie potrzebuje już mentoringu i przechodzi okres próbny, zostaje pełnoprawnym członkiem firmy, zostaje podpisany umowa o pracę i jest zatrudniony. Przez całą karierę pracownik przechodzi coroczne certyfikaty i rozmowy kwalifikacyjne, aby określić potrzebę doskonalenia umiejętności edukacyjnych, szkoleń zaawansowanych lub awansu. N. F. Pushkarev w swojej pracy „Kariera biznesowa pracowników organizacji” zbadał system certyfikacji i rozmów kwalifikacyjnych (CAS) na przykładzie największych Amerykańska firma IMB, która produkuje oprogramowanie i doradztwo. W swojej analizie stwierdza, że ​​aktywność zawodową pracownika ocenia się w skali od 1 do 5, przy czym najwyższą oceną jest liczba 1, pracownik po jej otrzymaniu musi natychmiast awansować na stanowisko i pod względem wynagrodzenia. Cyfry 2 i 3 na skali oznaczają wyniki niezadowalające, limit, do którego pracownik może przejść certyfikację, jest ograniczony do dwukrotnego, po przekroczeniu którego może zostać zwolniony z IMB.

Za pomocą tego systemu następuje rzetelna ocena pracy; pracownik dokładnie wie, ile jest wart. Jego płaca zależy od tego, jak dobrze radził sobie w poprzednim roku. Jednakże, ten system wymaga ogromnych kosztów i wysiłku, zarówno ze strony podwładnego, jak i kierownika.

Ostatnim etapem jest to, że już ukształtowany pracownik ma prawo do awansu zawodowego i kwalifikacyjnego na stanowiskach. W tym przypadku może wybrać awans poziomy lub pionowy. Awans horyzontalny polega na tym, że pracownik planuje awans na stanowiska związane z jego specjalizacją, będące na tym samym poziomie, co stanowisko dotychczasowe, po prostu w celu rozwijania swoich kompetencji w ramach aktywności zawodowej specjalisty. Ruch pionowy utożsamiany jest z przeniesieniem się człowieka na stanowisko o jeden poziom wyższe od poprzedniego, którego efektem końcowym jest kariera menedżera.

Podsumowując ten system, można powiedzieć, że zakłada on, że po ukończeniu uczelni zawodowej kandydat na stanowisko musi odbyć okres próbny, wykazując się kompetencjami w stosunku do uzyskanego wykształcenia. Ponadto oczekuje się ukończenia kursu orientacyjnego mającego na celu przystosowanie pracownika do środowiska pracy, który kończy się okres próbny. Następnie osoba zostaje zapisana na stanowisko i przez 8-10 lat przechodzi kurs podnoszący swoje kwalifikacje, sprawdzający wiedzę i wysyłana w podróże służbowe. Według A. Ya Kibanova w wieku 36 lat człowiek jest cenny dla firmy i zdeterminowana jest jego dalsza kariera w stosunku do menedżera lub pracownika.

W ramach promocji zawodowej A. Ya Kibanov opracował kolejny program awansu menedżerów liniowych, który uwzględnia również 5 głównych etapów:

1) Praca jest wykonywana ze studentami starszych uczelni zawodowych lub odbywającymi staż. Organizacja według swoich kryteriów wraz z menadżerami oraz pracownikami działu HR i zarządzania wyłania najlepszych studentów, którzy ich zdaniem mają potencjał na stanowisko kierownicze. Osoby, które pomyślnie ukończą staż, otrzymują kartę rekomendacji dotyczącą przyszłego zatrudnienia.

2) Po tym etapie przez dwa lata prowadzona jest praca z młodymi specjalistami. W ramach tej działalności prowadzone są szkolenia i edukacja, po których następuje pierwsza selekcja do rezerwy kadrowej na stanowiska kierownicze.

3) Praca z początkowym zespołem trwa około 2-3 lat. Tutaj odbywa się rozwój zawodowy, pracownicy są szkoleni, aby powielać lub zastępować kierownictwo w przypadku ich nieobecności. Następnie przeprowadzane są testy, analiza działalności i selekcja wtórna, po czym kandydaci są nominowani do przyjęcia do kadry kierowniczej średniego szczebla, czyli relokacji pionowej. Pracownicy, którzy nie przeszli certyfikacji, pozostają na swoich dotychczasowych stanowiskach i mogą liczyć na poziome przemieszczanie się w ramach stanowisk.

4) Szkolenie menedżerów średniego szczebla wymaga indywidualnego podejścia, dlatego każdemu pracownikowi przydzielany jest mentor ze strony wyższej kadry kierowniczej. W związku z tym menedżer i dział HR, biorąc pod uwagę cechy osobiste kandydata, tworzą się indywidualny plan awans pracownika. Raz do roku pracownik poddawany jest testowi, jak potrafi kierować zespołem, kierować nim i profesjonalnie rozwiązywać powierzone mu złożone zadania. Po pomyślnym zakończeniu testów i przetworzeniu, analizie danych pracownik awansuje na dalszy awans zawodowy.

5) Włączone ostatni etap menedżerowie wyższego szczebla wybierani są głównie w drodze konkursu. Selekcji dokonują inni menedżerowie wyższego szczebla, specjaliści HR lub niezależni eksperci.

Widzimy więc, że awans pracownika jest sprawą długoterminową; w wielu przypadkach organizacja sama rozwija swój personel, tak aby obsadzał stanowiska kierownicze i tworzył rezerwę kadrową. Gwałtowny rozwój kariery następuje głównie w organizacjach o dużej rotacji personelu w obrębie stanowisk menadżerskich i średniego szczebla kierowniczego, w organizacjach zrzeszonych działalność oficjalna lub z aparatem rządowym, awans zawodowy specyficzny dla danego obszaru, w zależności od doświadczenia i stażu pracy. Wraz ze stworzeniem systemy specjalne awansu oficjalnego i zawodowego, istnieją również czynniki wpływające na rozwój kariery w organizacji. I główne zadanie dla firmy – zapewnienie rozwoju tych czynników w celu zwiększenia potencjału kadrowego.

Badany akapit dotyczy usług i rozwoju zawodowego rozwoju kariery. Pośrednikiem realizującym funkcje promocji personelu jest dział HR. Tekst ukazuje jej główne zadanie i kierunki. Program promocji kariery opracowany przez A. Ya Kibanova jest szczegółowy.

Efektywność działalności zawodowej jest ściśle powiązana z sukcesem człowieka w zawodzie, z jego karierą zawodową. Kariera - pomyślny awans w określonej dziedzinie działalności (społecznej, urzędowej, naukowej, zawodowej).

Każdy człowiek ma swój własny system wartości, zainteresowań, pracy i osobiste doświadczenie, zatem kariera i planowanie kariery jest procesem indywidualnym. Jednocześnie konieczność połączenia cech osobowych i możliwości intelektualnych człowieka z konkretnym miejscem pracy stawia przed służbami zarządzania personelem zadanie zarządzania procesami kariery.

Zarządzanie karierą zawodową to celowa działalność służby zarządzania personelem mająca na celu rozwój umiejętności zawodowych danej osoby, gromadzenie doświadczenia zawodowego i jego racjonalne wykorzystanie w interesie zarówno pracownika, jak i organizacji.

Połączenie zainteresowań indywidualny pracownik organizację zapewnia planowanie kariery osobistej, a także projektowanie i planowanie struktury pracy oraz awansu zawodowego.

Cele zarządzania karierą zawodową ze strony organizacji:

  • · efektywne wykorzystanie kompetencji zawodowych personelu w interesie biznesu, osiąganiu celów i rozwiązywaniu problemów organizacji;
  • · terminowe zapewnienie organizacji niezbędnej liczby personelu posiadającego odpowiednie doświadczenie zawodowe;
  • · tworzenie skutecznych zachęt dla motywacja do pracy i rozwój zawodowy personelu;
  • · zapewnienie w miarę stabilnego składu kadrowego.

Cele zarządzania karierą zawodową przez pracowników:

  • · osiągnięcie wyższego statusu urzędowego w organizacji, możliwość otrzymywania wyższych wynagrodzeń;
  • · uzyskanie bardziej sensownego i adekwatnego zainteresowania zawodowe i skłonności do pracy;
  • · rozwój kompetencji zawodowych poprzez organizację itp.

Zarządzanie karierą zaczyna się w momencie zatrudnienia. Podczas rekrutacji kandydatowi zadawane są pytania określające wymagania organizacji zatrudniającej. I dowiaduje się, które punkty spełniają jego cele i tworzą jego wymagania. Na etapie selekcji zawodowej dokonywana jest ocena cech osobistych i biznesowych kandydata oraz analiza motywów ubiegania się o pracę. Szacunek ten ustala się za pomocą różne metody selekcja profesjonalna: ankiety, testy, wywiady.

Podczas rozmowy kwalifikacyjnej wyjaśniany jest stopień zrozumienia przez kandydata jego przyszłej roli w organizacji, życzeń na przyszłość itp.

Testowanie pozwala zidentyfikować takie osobiste cechy biznesowe kandydata, które charakteryzują go jako potencjalnego lidera lub otwierają możliwość zmiany kierunków działania. Wyniki oceny kandydatów pozwalają już na etapie selekcji wyciągać wstępne wnioski na temat ich aspiracji zawodowych.

W ten sposób usługa zarządzania personelem zaczyna gromadzić informacje o potencjalne możliwości tego czy innego pracownika.

W przyszłości usługa zarządzania personelem będzie musiała prowadzić indeks kart i uzupełniać bank danych dla różnych kategorii personelu. Szczególnie istotne jest prowadzenie spraw mających na celu rejestrację i wykorzystanie dostępnego potencjału kadry zarządzającej. W aktach karty muszą znajdować się następujące informacje o pracowniku:

  • · Imię i nazwisko;
  • · rok urodzenia;
  • · zajmowane stanowisko;
  • · punktacja kwalifikacyjna (od 1 do 4);
  • · kod wynagrodzeń;
  • · zadania do rozwiązania (zakres działania);
  • · silne cechy osobiste;
  • · szczególne ostatnie osiągnięcia;
  • · potrzeba dalszej edukacji;
  • Jakich zadań może się podjąć w najbliższej przyszłości?
  • · jakie są interesy wewnątrz organizacji;
  • · jakie najwyższe stanowisko mógłby zająć w organizacji;
  • Jakie stanowisko może objąć w najbliższej przyszłości?

Jednocześnie wskazane są również zwykłe dane: data rozpoczęcia pracy, wykształcenie, doświadczenie praktyczne i wiedza itp. Taki bank danych jest prowadzony nie tylko dla personelu, ale także dla menedżerów wszystkich szczebli.

Bezpośredni przełożony ma obowiązek co najmniej raz w roku sprawdzać te informacje i zgłaszać nowe informacje o tej osobie służbie zarządzania personelem i swojemu przełożonemu. Gwarantuje to stałe uzupełnianie indeksu karty, za pomocą którego w razie potrzeby można od razu polecić najlepszego kandydata na dane stanowisko.

Przed rozpoczęciem pracy z konkretnym pracownikiem nad planowaniem kariery i rozwojem kariery specjaliści HR powinni to ustalić ogólne zasady awans zawodowy w oparciu o strategię personalną organizacji.

Pracownicy mogą uzyskać wskazówki w kwestiach awansu zawodowego, studiując standardowe wykresy kariery opracowane dla tego celu różne rodzaje awans zawodowy – pionowy i poziomy.

Karta kariery jest modelem kariery i zawiera drogę ruchów zawodowych i urzędowych pracownika, przedstawioną zazwyczaj w formie graficznej, kierunki i etapy jego kariery zawodowej, przybliżony termin przejścia na odpowiednie szczeble, a także konkretne wymagane kompetencje niezbędne do pracy na określonym stanowisku.

Opracowanie standardowych planów kariery poprzedzone jest szczegółową analizą struktury stanowisk pracy w organizacji oraz badaniem treści pracy na każdym stanowisku. Na podstawie tego badania służba zarządzania personelem opracowuje kilka bloków (pakietów) dokumentów niezbędnych do wdrożenia Efektywne zarządzanie kariera. Te same dokumenty można wykorzystać do rozwiązania innych problemów kadrowych (zatrudnianie i zwalnianie, certyfikacja, planowanie szkoleń pracowników itp.).

Pierwszy blok dokumentów jest oficjalny cechy kwalifikacji, opisy stanowisk pracy pracownicy. Powinni przedstawić dokładna informacja dotyczące treści pracy dla każdego stanowiska i kategorii wewnątrzstanowiskowych, ze wskazaniem wymagań kwalifikacyjnych.

Drugi blok to dokumenty określające wymagania dotyczące osobowości pracownika. Należą do nich profesjogramy zawodów i stanowisk (prac).

Profil stanowiska pracy można zdefiniować jako listę rankingową umiejętności pracownika – jego cech osobowych (w kolejności ich ważności) niezbędnych do skutecznego wykonywania określonych obowiązków zawodowych. To swego rodzaju portret idealnego pracownika. Opracowanie profesjogramów wymaga specjalnej wiedzy i z reguły odbywa się przy zaangażowaniu ekspertów.

Trzeci blok to programy edukacyjne i samokształceniowe. Opisują formy szkolenia, treść programów edukacyjnych, czas przygotowania, procedurę opanowania materiału programowego, które zapewniają zdobycie wymaganej wiedzy i pozwalają na rozwój określonych cech. Programy te powinny zapewniać pomoc metodologiczną w wyborze sposobów i środków zapewniających pomyślny rozwój zawodowy oraz krzewić u pracownika przekonanie, że jego rozwój zawodowy zależy przede wszystkim od poziomu jego aktywności zawodowej i poznawczej.

Blok czwarty to system oceny cech osobistych i biznesowych pracowników, w tym menedżerów: certyfikaty, konkursy, testy kwalifikacyjne, które powinny potwierdzać, że pracownik posiada niezbędne kwalifikacje i istotne zawodowo cechy osobiste. Systemy ocen pozwalają na tworzenie profesjonalnych personogramów.

Personogram to lista rankingowa zdolności danej osoby według stopnia jej rozwoju, tworzona z reguły na podstawie testów. Porównanie personogramów i profesję pozwala na osiągnięcie optymalnej korelacji pomiędzy pracownikami a stanowiskami pracy, czyli zaspokojenie interesów zarówno organizacji, jak i indywidualnego pracownika.

W ostatnich latach problematyka kariery nabrała szczególnej aktualności, co spowodowane jest reformą wszystkich głównych sfer życia społecznego, pojawieniem się gospodarki rynkowej, co pociągnęło za sobą zmianę podejścia do wielu procesów i zjawisk, które dotychczas pozostawały poza zasięgiem wzroku ze względu na ich negatywną percepcję. Kariera- proces stale zmieniający się i rozwijający, który można rozpatrywać zarówno w wąskim, jak i szerokim znaczeniu.

W wąskim znaczeniu kariera wiąże się z aktywnością zawodową człowieka, jego życiem zawodowym, co oznacza ukierunkowany rozwój zawodowy i zawodowy, stopniowy awans po szczeblach kariery, zmiany umiejętności, zdolności, kwalifikacji oraz wynagrodzenia związanego z działalnością pracownika. Wszystko to ma związek z organizacyjnym aspektem kariery.

W szerokim znaczeniu pojęcie „kariery” definiuje się jako „ogólną sekwencję etapów rozwoju człowieka w głównych obszarach życia - zawodowym, rodzinnym, pracy, wypoczynku. Kariera to nie tylko awans.

Kariera to stopniowy awans po szczeblach kariery, zmiana umiejętności, zdolności i kwalifikacji oraz wynagrodzenia związanego z działalnością pracownika.

Wyróżnia się kariery zawodowe i wewnątrzorganizacyjne.

Profesjonalnykariera charakteryzuje się tym, że człowiek w trakcie swojej aktywności zawodowej przechodzi przez różne etapy rozwoju: szkolenie, wejście do pracy, rozwój zawodowy, wspieranie indywidualnych zdolności zawodowych, emeryturę. Konkretny pracownik może przechodzić te etapy sekwencyjnie w różnych organizacjach.

Kariera wewnątrzorganizacyjna obejmuje sukcesywną zmianę etapów rozwoju pracowników w ramach jednej organizacji i realizowana jest w trzech głównych kierunkach:

    pionowy – to właśnie z tym kierunkiem często kojarzone jest samo pojęcie kariery, gdyż w tym przypadku awans jest najbardziej widoczny. Pionowy kierunek kariery rozumiany jest jako wzniesienie się na wyższy poziom hierarchii strukturalnej;

    horyzontalny – przejście do innego funkcjonalnego obszaru działalności lub pełnienie określonej roli służbowej na poziomie, który nie ma ścisłego wzmocnienia formalnego w struktura organizacyjna(np. role tymczasowego lidera grupy zadaniowej, lidera programu itp.). Kariera horyzontalna może obejmować także poszerzanie lub komplikowanie zadań na poprzednim szczeblu (zwykle przy odpowiedniej zmianie wynagrodzenia);

    dośrodkowy – ten kierunek jest najmniej oczywisty, choć w wielu przypadkach bardzo atrakcyjny dla pracowników. Kariera dośrodkowa oznacza ruch w kierunku rdzenia, przywództwa organizacji. Jest to np. zapraszanie pracownika na niedostępne wcześniej spotkania zarówno o charakterze formalnym, jak i nieformalnym, zapewnienie mu dostępu do nieformalnych źródeł informacji oraz wykonanie określonych ważnych poleceń kierownictwa.

Etapy kariery to różne etapy obowiązków zawodowych i osiągnięć, przez które ludzie przechodzą w ciągu życia zawodowego.

Planowanie i rozwój kariery zawodowej obejmuje współpracę z menedżerami i/lub ekspertami w danej dziedzinie zasoby ludzkie w sprawach związanych z kamieniołomami. Istnieje pięć etapów formalnego planowania kariery: 1) ocena osoby 2) analiza możliwości 3) wybór celów zawodowych 4) wybór i wdrożenie planu 5) ocena wyników i, jeśli to konieczne, rewizja planu.

Głównym zadaniem planowania i realizacji kariery zawodowej jest zapewnienie interakcji pomiędzy karierą zawodową i wewnątrzorganizacyjną. Ta interakcja obejmuje wykonanie szeregu zadań:

1) osiągnięcie związku pomiędzy celami organizacji a indywidualnym pracownikiem;

2) planowanie kariery konkretnego pracownika z uwzględnieniem jego specyficznych potrzeb i sytuacji;

3) zapewnienie jawności procesu zarządzania karierą;

4) eliminowanie „ślepych zaułków kariery”, w których praktycznie nie ma możliwości rozwoju pracowników;

5) podniesienie jakości procesu planowania kariery;

6) tworzenie wizualnych i postrzeganych kryteriów rozwoju kariery stosowanych przy konkretnych decyzjach zawodowych;

7) badanie potencjału zawodowego pracowników;

8) zapewnienie rozsądnej oceny potencjału zawodowego pracowników w celu ograniczenia nierealistycznych oczekiwań;

9) identyfikacja ścieżek kariery, których wykorzystanie pozwoli zaspokoić ilościowe i jakościowe zapotrzebowanie na personel we właściwym czasie i we właściwym miejscu.

Praktyka pokazuje, że pracownicy często nie znają swoich perspektyw w danym zespole. Wskazuje to na złe zarządzanie personelem, brak planowania i kontroli karier w organizacji.

Planowanie i kontrola kariery biznesowej polega na tym, że od momentu przyjęcia pracownika do organizacji rozpoczyna się jego systematyczny awans poziomy i pionowy poprzez system stanowisk lub stanowisk pracy. Pracownik musi znać nie tylko swoje perspektywy w perspektywie krótko- i długoterminowej, ale także wskaźniki, które musi osiągnąć, aby liczyć na awans.

Jedną z form planowania kariery jest wspomniany już wcześniej system zatrudnienia na całe życie, powszechny w Japonii i zapewniający pracownikowi możliwość zmiany kilku miejsc pracy, zmiany dziedzin działalności i awansu zawodowego, a wszystko to w tej samej firmie.

Japoński system zatrudnienia na całe życie jest formą gwarantowanego zatrudnienia, która buduje pewność pracowników w przyszłości. Zapewnienie bezpieczeństwa pracy jest jednym z najtrudniejszych problemów zarządzania personelem w organizacjach. Jeśli przywódcy organizacji są zainteresowani jakością i efektywnością pracy swoich podwładnych, muszą zapewnić im pewne gwarancje utrzymania stanowisk pracy.

Na różnych etapach kariery zawodowej człowieka zaspokajają różne potrzeby.

Etapy kariery menedżera i potrzeby do zrealizowania

Etapy kariery

Wiek, lata

Wymagania

osiągnięcia

Potrzeby moralne

Potrzeby fizjologiczne i materialne

Wstępny

Studia, testowanie w różnych zawodach

Początek samoafirmacji

Bezpieczeństwo istnienia

Twarzowy

Opanowanie zawodu, rozwój umiejętności, wykształcenie wykwalifikowanego specjalisty lub menedżera

Samoafirmacja, początek osiągania niezależności

Bezpieczeństwo bytu, opieka zdrowotna, normalny poziom wynagrodzenia

Promocje

Awans po szczeblach kariery, zdobywanie nowych umiejętności i doświadczenia, podnoszenie kwalifikacji

Wzrost samoafirmacji, osiągnięcie większej niezależności, rozpoczęcie wyrażania siebie

o zdrowiu,

wynagrodzenie

Oszczędza

Szczyt podnoszenia kwalifikacji specjalisty lub menedżera; zaawansowane szkolenia; szkolenie młodzieży

Stabilizacja niezależności, wzrost wyrażania siebie i poczucia własnej wartości

Awans

do innych

źródła

Ukończenie

Przygotowanie

dbać o

przygotować się

i nowy wygląd

zajęcia

emerytowany

Stabilizacja wyrażania siebie, wzrost poczucia własnej wartości

Utrzymanie poziomu wynagrodzeń i zwiększenie zainteresowania innymi źródłami dochodów

Robię coś nowego

Wyrażanie siebie

rodzaj działalności

V nowe pole

działania, stabilizacja szacunku do siebie i innych

inne źródła dochodu, opieka zdrowotna

Wstępnyscena obejmuje naukę w szkole, wykształcenie średnie i wyższe i trwa do ukończenia 25. roku życia. W tym okresie może zmienić kilka zawodów w poszukiwaniu zajęcia odpowiadającego jego potrzebom i możliwościom. Jeśli od razu znajdzie tego typu aktywność, rozpoczyna się proces samoafirmacji jako jednostki.

Etap formacji trwa około pięciu lat – do osiągnięcia przez osobę wieku 30 lat. W tym okresie opanowuje wybrany zawód, zdobywa niezbędne umiejętności, kształtują się jego kwalifikacje, następuje samoafirmacja i pojawia się potrzeba ustanowienia niezależności. W tym okresie nadal utrzymują się obawy o bezpieczeństwo bytu i obawy o zdrowie. Ponadto w związku z założeniem rodziny pojawia się chęć otrzymywania wynagrodzeń wyższych niż minimum egzystencji.

Etap promocji trwa zwykle około 15 lat, do 45. roku życia. Okres ten charakteryzuje się podnoszeniem kwalifikacji, awansem zawodowym, gromadzeniem doświadczeń, umiejętności, potrzebą samoafirmacji, osiągania wyższego statusu i jeszcze większej niezależności. W tym okresie znacznie mniej uwagi poświęca się zaspokajaniu potrzeby bezpieczeństwa – wysiłki pracownika skupiają się na podnoszeniu wynagrodzeń i dbaniu o zdrowie.

Zapisz fazę charakteryzuje się działaniami mającymi na celu utrwalenie osiągniętych wyników i trwa około 15 lat – do 60. roku życia. Zbliża się szczyt doskonalenia umiejętności, wzrasta on w wyniku aktywnej pracy i specjalnych szkoleń, pracownik jest zainteresowany przekazywaniem swojej wiedzy młodym ludziom. Okres ten charakteryzuje się kreatywnością; może nastąpić wspinanie się na nowe poziomy kariery. Osoba osiąga wyżyny niezależności i wyrażania siebie; pojawia się zasłużony szacunek do siebie i innych, którzy swoją pozycję osiągnęli uczciwą pracą. Choć w tym okresie wiele potrzeb pracownika jest zaspokajanych, w dalszym ciągu interesuje go poziom wynagrodzenia, jednak coraz większe jest zainteresowanie innymi źródłami dochodów (na przykład udział w zyskach, kapitałach innych organizacji, udziałach, obligacjach ).

Etap ukończenia trwa około pięciu lat, aż do osiągnięcia przez osobę wieku 65 lat. W tym okresie prowadzone są aktywne poszukiwania godnego zastępstwa i szkolenia kandydata na wolne stanowisko. Choć okres ten charakteryzuje się kryzysem kariery i osoby takie czerpią mniejszą satysfakcję z pracy, doświadczają zmęczenia fizycznego i dyskomfortu psychicznego, a wyrażanie siebie i poczucie własnej wartości osiągają swój najwyższy poziom. Ludzie są zainteresowani utrzymaniem poziomu wynagrodzeń, ale chętnie szukają innych źródeł dochodu, które byłyby dobrym uzupełnieniem ich przyszłych świadczeń emerytalnych.

Etap emerytalny. Na tym etapie kariera się kończy. Istnieje możliwość wyrażenia siebie w innych rodzajach zajęć, które były niemożliwe w okresie pracy w organizacji (malowanie, ogrodnictwo, praca w organizacjach publicznych itp.); samoocena jest ustabilizowana.

Wiele osób osiąga plateau w karierze – stanowisko, po którym dalszy wzrost poziomu odpowiedzialności jest mało prawdopodobny.

Na początku lat 70. Wiele amerykańskich firm i firm konsultingowych opracowało programy zarządzania karierą, tj. promocje. Głównymi celami takiego programu było określenie etapów rozwoju kariery pracownika, pomoc w ujawnieniu wszystkich jego zdolności i jak najlepszym ich wykorzystaniu.

Regulamin kariery to dokument regulujący proces zarządzania karierą w organizacji. Obecnie nie została jeszcze ustalona struktura tego dokumentu, ale można wyróżnić jego najbardziej charakterystyczne sekcje:

Rzeczywiste modele kariery- są to albo gromadzone, albo tworzone dzisiaj i teraz w jakichś celach „zdjęcia” karier konkretnych osób w danym przedsiębiorstwie. „Fotografowanie” kariery dostarcza niezbędnych informacji na temat przejścia z pozycji na pozycję (zarówno w poziomie, jak i w pionie), czasu spędzonego na każdej pozycji, zmian w wieku danej osoby, zaawansowanego szkolenia, zmian (dynamiki) wiedzy, umiejętności i zdolności.

Rzeczywiste modele kariery mogą dać wyobrażenie o prawdziwej karierze, jej mechanizmie, który należy poznać w celu późniejszego doskonalenia.

Planowane modele kariery- są to opracowania możliwej kariery pracowników: definicje ruchów stanowiskowych, opisy wymagań wobec kandydatów, przedziały czasowe, formy i metody oceny wiedzy, umiejętności i zdolności, wyniki pracy itp.

Planowane modele kariery to przede wszystkim unikalne obietnice możliwości kariery, obietnice, których nie każdy menadżer jest w stanie spełnić. Jest to dość subtelny obszar, w którym nie ma jeszcze rozwoju ani teoretycznego, ani praktycznego. Zarządzanie karierą, jak każdy rodzaj zarządzania, wymaga bardzo zróżnicowanej informacji i odpowiedniego systemu informacyjnego. Wreszcie „drabinka kariery” powinna być silnie wspierana przez system rozwoju personelu, ponieważ kariera nie jest przejściem z krzesła na stanowisko, ale ciągłym potwierdzaniem swoich kompetencji poprzez jakość wyników na dowolnym stanowisku.

Szkolenia dają możliwość zdobycia i doskonalenia umiejętności związanych z pracą.

3. System awansu zawodowego i zawodowego kadr. Pojęcia „służba i awans zawodowy” oraz „kariera” są bliskie, ale nie analogiczne (termin „służba i awans zawodowy” występuje najczęściej w Rosji, gdzie termin „kariera” właściwie nie był wcześniej używany).

Obsługa i profesjonalna promocja- jest to proponowana przez organizację sekwencja różnych kroków (stanowiska, stanowiska, stanowiska w zespole), przez które potencjalnie może przejść pracownik, natomiast przez karierę rozumie się faktyczną sekwencję przebytych kroków (stanowiska, stanowiska, stanowiska w organizacji) zespół).

Zbieżność zamierzonego awansu zawodowego z faktyczną karierą zdarza się dość rzadko.

Rozważmy system kariery i awansu zawodowego, który rozwinął się w naszym kraju i obejmuje pięć głównych etapów.

Pierwszy etap- praca ze studentami starszych instytutów podstawowych lub stażystami z innych uczelni. Specjaliści działów zarządzania personelem wraz z menedżerami wybierają studentów, którzy są najbardziej zdolni i skłonni do pracy przywódczej oraz przygotowują ich do określonych działań w działach organizacji. Studenci, którzy pomyślnie ukończyli szkolenia i praktyki, otrzymują referencje-rekomendację do przydzielenia do pracy w odpowiednich działach tej organizacji. Młodzi specjaliści, którzy nie odbyli stażu w tej organizacji, przechodzą testy i otrzymują pomoc doradczą przy ubieganiu się o pracę.

Druga faza- praca z młodymi specjalistami przyjętymi do organizacji. Przydzielany jest okres próbny (od jednego do dwóch lat), podczas którego młodzi specjaliści mają obowiązek ukończyć szkolenie wstępne (szczegółowe zapoznanie się z organizacją). Dodatkowo zapewnione są roczne staże w działach organizacji.

Na podstawie analizy całorocznej pracy młodych specjalistów, ich udziału w bieżących wydarzeniach oraz cech podanych przez opiekuna stażu sporządzane są wyniki stażu i przeprowadzana jest pierwsza selekcja specjalistów do objęcia rezerwę na awans na stanowiska kierownicze. Wszelkie informacje o udziale specjalisty w systemie kariery i awansu zawodowego są wpisywane do jego akt osobowych i wpisywane baza informacyjna informacje o personelu organizacji.

Trzeci etap- współpraca z menadżerami liniowymi niższych szczebli zarządzania. Na tym etapie do wybranych kierowników liniowych niższego szczebla (brygadziści, kierownicy budowy) dołączają także pracownicy, którzy ukończyli studia wieczorowe i korespondencyjne, z sukcesem pracują w swoich zespołach i przeszli testy. W ciągu zaledwie dwóch do trzech lat z tą grupą prowadzona jest konkretna, ukierunkowana praca.

Członkowie grupy zastępują menedżerów i uczestniczą w zaawansowanych szkoleniach. Po zakończeniu etapu przygotowawczego, na podstawie analizy działalności produkcyjnej każdego menedżera, przeprowadzana jest wtórna selekcja i testowanie. Menedżerowie, którzy pomyślnie przejdą drugą selekcję, kierowani są do nominacji na stanowiska kierowników sklepów, ich zastępcy po przeszkoleniu wstępnym na te stanowiska lub trafiają do rezerwy i w przypadku pojawienia się wakatów są powoływani na stanowiska. Pozostali pracownicy, którzy ukończyli szkolenie, kontynuują pracę na swoich stanowiskach; możliwe są ich poziome ruchy.

Czwarty etap- współpraca z menadżerami liniowymi średniej kadry kierowniczej. Do utworzonego już grona młodych menadżerów dołączają obecni, obiecujący kierownicy sklepów i ich zastępcy. Praca opiera się na indywidualnych planach. Każdemu pracownikowi powołanemu na stanowisko menadżera średniego szczebla przydzielany jest mentor – menadżer wyższego szczebla, z którym współpracuje indywidualnie. Menedżer-mentor wraz ze specjalistami z działów zarządzania personelem, na podstawie analizy cech osobowych kandydata oraz wiedzy i umiejętności zawodowych, opracowuje dla niego indywidualny plan szkoleniowy. Z reguły są to programy szkoleniowe z zakresu podstaw działalności handlowej, relacji biznesowych, zaawansowanych metod zarządzania, ekonomii i prawa. Na tym etapie zapewniany jest staż dla menedżerów liniowych średniego szczebla kierowniczego w zakresie przygotowania programów działań mających na celu usprawnienie działalności organizacji (oddziału). Co roku menedżer średniego szczebla poddawany jest testowi, który ujawnia jego umiejętności zawodowe, umiejętność zarządzania zespołem i profesjonalnego rozwiązywania złożonych problemów produkcyjnych. Na podstawie analizy wyników badań formułowane są propozycje dalszego awansu.

Piąty etap- współpraca z menadżerami liniowymi wyższej kadry kierowniczej. Powoływanie kadry kierowniczej na wyższe stanowiska to złożony proces. Jedną z głównych trudności jest wybór kandydata spełniającego wiele wymagań. Menedżer wyższego szczebla musi dobrze znać branżę, a także organizację, posiadać doświadczenie w głównych podsystemach funkcjonalnych, aby poruszać się po produkcji, finansach, kwestie personalne i działać kompetentnie w skrajnych sytuacjach społeczno-gospodarczych i politycznych. Rotacja, tj. przechodzenie z jednego działu organizacji do drugiego powinno rozpocząć się z wyprzedzeniem, gdy menedżerowie zajmują stanowiska niższego i średniego szczebla. Selekcja do nominacji i obsadzania wolnych stanowisk wyższego szczebla powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych, powinna być przeprowadzana przez specjalną komisję składającą się z kadry kierowniczej wyższego szczebla (dyrektorzy produkcji, oddziałów, główni specjaliści itp.), specjalistów z odpowiednich działów zarządzania personelem oraz, w razie potrzeby, niezależnych ekspertów.

Podczas oceny i selekcji kandydatów do nominacji do wolne stanowisko Menedżer stosuje specjalne techniki, które uwzględniają system cech biznesowych i osobistych obejmujący pewne grupy cech.

W liczbie kraje rozwinięte Zgromadzono ciekawe doświadczenia w zarządzaniu karierą i awansem zawodowym pracowników kadry kierowniczej, które z powodzeniem wykorzystuje się w rosyjskich organizacjach.

Przede wszystkim ustalany jest okres próbny (od roku do trzech lat), następnie młody specjalista przechodzi kurs orientacyjny w sprawach firmy (od dwóch tygodni do sześciu miesięcy).

Następnie pracownik zostaje przydzielony do stałej pracy, a systematyczna rotacja i staż odbywają się przez 8-10 lat. Ponieważ w systemie systematycznej rotacji pracownik wie, że po pewnym czasie zostanie awansowany i w związku z tym musi znaleźć zastępstwo, następuje aktualizacja menedżerów i przesunięcie rezerwy kadrowej do awansu.

4. Pracuj z rezerwą personelu. Celem planowania rezerw kadrowych jest prognozowanie awansów osobistych, ich kolejności i działań towarzyszących. Planowanie wymaga opracowania całego łańcucha awansów, przeniesień i zwolnień konkretnych pracowników.

Plany rezerwy personelu można sporządzać w formie programów zastępstw, które mają różne formy w zależności od cech i tradycji organizacji. Można powiedzieć, że schematy zastępstw są odmianą schematu rozwoju struktury organizacyjnej, skupioną na konkretnych osobach, które mają inne priorytety. Podstawą indywidualnie zorientowanych programów substytucji są standardowe programy substytucji. Są one opracowywane przez służby zarządzania zasobami ludzkimi i stanowią odmianę koncepcyjnego modelu rotacji stanowisk pracy.

Podstawowy gradacja proces tworzenia rezerwy kadrowej:

    sporządzenie prognozy przewidywanych zmian w składzie kadry kierowniczej;

    wstępna selekcja kandydatów do rezerwy;

    pozyskiwanie informacji o cechach biznesowych, zawodowych i osobistych kandydatów;

    utworzenie rezerwy kadrowej.

Podstawowy kryteria przy wyborze kandydatów do rezerwy:

    odpowiedni poziom edukacji i szkolenia;

    doświadczenie praktycznej pracy z ludźmi;

    obecność umiejętności organizacyjnych;

    dobre cechy osobiste;

    dobry stan zdrowia i odpowiedni wiek.

Rezerwę kadrową tworzą wykwalifikowani specjaliści; zastępcy kierowników wydziałów; menedżerowie niższego szczebla; certyfikowani specjaliści zatrudnieni na produkcji jako pracownicy.

Wiele organizacji ustaliło już określoną procedurę selekcji i rejestracji w grupie rezerwy personelu:

    selekcja kandydatów powinna odbywać się na zasadach konkurencyjnych wśród specjalistów do 35. roku życia, którzy sprawdzili się w praktyce i posiadają wyższe wykształcenie;

    decyzję o włączeniu pracowników do grup rezerwowych podejmuje specjalna komisja i zatwierdza zarządzenie dla organizacji;

    dla każdego pracownika (stażysty) zatwierdza się opiekuna stażu;

    menadżerowie stażystów zaliczonych do grupy rezerwy kadrowej otrzymują nagrody finansowe za pomyślne przejście kolejnych etapów systemu kariery i awansu zawodowego;

    stażysta jest przydzielony oficjalna pensja odpowiadającej stanowisku, które zajmuje, ale wyższe od dotychczasowego wynagrodzenia oraz podlega wszelkiego rodzaju zachętom materialnym przewidzianym dla tego stanowiska.