Aktualności 

Organizacyjne aspekty zarządzania kosztami personelu. Streszczenie: Zarządzanie kosztami personelu. Trudności często spotykane podczas budżetowania wydatków

  • wynagrodzenie;
  • opłata za mieszkanie;
  • składki na fundusz socjalny i wydatki na ochrona socjalna;
  • wydatki na profesjonalna edukacja;
  • wydatki na usługi kulturalne i społeczne;
  • podatki związane z korzystaniem z pracy.

Główne cechy kosztów personelu to:

Na koszty nieosobowe wpływają takie czynniki, jak wymagania prawne, poziom opodatkowania, umowne lub przewidywane podwyżki stawek taryfowych, zmiany warunków umów taryfowych, zmiany w liczbie i strukturze personelu, masowy rozwój zawodowy itp.

Aby określić całkowite koszty związane z utrzymaniem personelu, należy zsumować ich skorygowane kwoty, finansowane z zysku netto (łącznie z podatkiem od niego), kosztów i innych źródeł.

Zgodnie z instrukcjami Państwowego Komitetu Statystycznego Rosji z dnia 7 lutego 1997 r. koszty pracy obejmują wynagrodzenia pieniężne i rzeczowe za wykonaną pracę, dodatkowe wydatki na rzecz pracowników w ciągu roku oraz inne wydatki na utrzymanie personelu i obiektów na bilans przedsiębiorstwa (organizacji).

Koszty pracy obejmują:

  1. 1. Zapłata za przepracowany czas, koszt produktów wydanych jako zapłata w naturze, na podstawie obliczeń wg ceny rynkowe, sformowane w ten region(według stawek taryfowych i wynagrodzeń, stawek akordowych, jako procent przychodów ze sprzedaży produktów, wynagrodzenie za szczególne przerwy w pracy, prowizje dla agentów ubezpieczeniowych pracujących na podstawie umowy o pracę, wypłata różnicy w wynagrodzeniach różnym kategoriom pracowników, wynagrodzenie osób zajmujących się szkoleniem, przekwalifikowaniem i doskonaleniem pracowników, dopłaty za pracę w ciężkich i ciężkich warunkach; szkodliwe warunki, w nocy, za doskonałość zawodową, za kierowanie zespołem, za pracę wielozmianową, różne premie, dodatki, dopłaty, honoraria).
  2. 2. Zapłata za czas nieprzepracowany: przestoje i absencje z przyczyn obiektywnych, pobyt na urlopach podstawowych, dodatkowych, edukacyjnych, przymusowych (z inicjatywy administracji), preferencyjne godziny pracy dla młodocianych, wykonywanie obowiązków państwowych lub publicznych, zaangażowanie w działalność rolniczą i inna praca, darowizna itp.
  3. 3. Jednorazowe świadczenia motywacyjne: premie, niezależnie od źródła ich wypłaty, za wspieranie wynalazczości i innowacyjności, na podstawie rocznych wyników pracy, za staż pracy (doświadczenie zawodowe), pomoc finansową, dopłaty przy świadczeniu urlop wypoczynkowy, rekompensata pieniężna za niewykorzystany urlop, koszt akcji wydawanych nieodpłatnie jako zachęty lub korzyści z tytułu zakupu akcji, towarów lub produktów po obniżonych cenach, inne jednorazowe zachęty, w tym koszt prezentów.
  4. 4. Dodatki za żywność, mieszkanie, paliwo zawarte w wynagrodzeniach.
  5. 5. Wydatki na zapewnienie pracownikom mieszkań: na wkład początkowy lub inny wkład w zakup nieodpłatnego mieszkania, częściową (całkowitą) spłatę kredytu udzielonego na budowę mieszkania, na utrzymanie zasobów mieszkaniowych zlokalizowane w bilansie przedsiębiorstwa lub finansowane przez nie w formie udziałów kapitałowych; inne koszty.
  6. 6. Wydatki na ochronę socjalną pracowników: naliczone i opłacone Składki ubezpieczeniowe na fundusze społeczne, niepaństwowe fundusze emerytalne z tytułu umów ubezpieczenia osobowego, majątkowego i innego na rzecz pracowników na koszt przedsiębiorstwa, odprawa pieniężna po rozwiązaniu umowy o pracę w związku z likwidacją przedsiębiorstwa, redukcją liczby lub personelu pracowników; odszkodowanie za szkodę wyrządzoną pracownikom wskutek urazu, choroba zawodowa lub inny uszczerbek na zdrowiu związany z ich wykonywaniem obowiązki pracownicze, a także osoby pozostające na utrzymaniu zmarłego, odszkodowanie za szkody moralne, określone przez sąd; pomoc finansowa w szczególnych okolicznościach na osobisty wniosek, np. na pogrzeb itp., na opłacenie świadczeń zdrowotnych, bony dla pracowników i członków ich rodzin na leczenie, wypoczynek, na utrzymanie punktów pierwszej pomocy, przychodni, wypoczynek domy, które znajdują się w bilansie przedsiębiorstwa lub są przez nie finansowane w formie współudziału, na zakup leków dla placówek medycznych, premie do emerytur dla osób pracujących w przedsiębiorstwie, jednorazowe świadczenia dla odchodzących na emeryturę weteranów pracy, płatne na koszt przedsiębiorstwa.
  7. 7. Wydatki na szkolenie zawodowe: na utrzymanie budynków i lokali oświatowych, które znajdują się w bilansie przedsiębiorstwa lub są przez nie finansowane poprzez udziały w kapitale zakładowym, na płatne szkolenie pracownicy instytucji edukacyjnych, stypendia dla pracowników wysyłanych przez przedsiębiorstwa na studia do instytucji edukacyjnych, inne wydatki na szkolenie i przekwalifikowanie personelu (na przykład wynagrodzenie dla nauczycieli niepracujących).
  8. 8. Wydatki na usługi kulturalne i społeczne: czynsz za lokale oświatowe, kulturalne, wychowania fizycznego i wydarzenia sportowe, w sprawie utrzymania stołówek, bibliotek, klubów, obiekty sportowe, placówki przedszkolne znajdujące się w bilansie przedsiębiorstwa lub finansowane przez nie w drodze udziału w kapitale zakładowym, zwrot wpłat rodzicom za dzieci w placówkach przedszkolnych itp., organizowanie wieczorów rekreacyjnych, dyskotek, przedstawień, koncertów, wykładów, debat, spotkania z naukowcami i artystami, wydarzenia sportowe, zakup strojów teatralnych, strojów sportowych, sprzętu sportowego lub opłacenie ich wypożyczenia, organizowanie klubów, kursów, pracowni, klubów, uczelni publicznych, sal zabaw dla dzieci itp., opłacanie bonów dla pracowników i członków ich rodzin na wycieczki, podróże, opłacenie zajęć w sekcjach sportowych, wydatki przedsiębiorstwa na organizację partnerstw ogrodniczych.
  9. 9. Koszty pracy nie ujęte w podanych wcześniej grupach klasyfikacyjnych – opłata za dojazd do miejsca pracy, koszt umundurowania, umundurowania, odzieży roboczej, obuwia specjalnego i innego wyposażenia wydawanego bezpłatnie ochrona osobista, detergenty, środki dezynfekcyjne, żywienie profilaktyczne, dodatki do wynagrodzeń wypłacane pracownikom poszczególne branże oszczędność ze względu na podróżny lub rotacyjny charakter pracy itp.
  10. 10. Podatki związane z korzystaniem z siły roboczej (np. opłaty za przyciąganie zagranicznej siły roboczej).
  11. 11. Wydatki nie wliczane do kosztów pracy: dywidendy, odsetki, wpłaty na akcje itp., wynagrodzenia członków zarządu spółka akcyjna, założycieli nie figurujących na liście pracowników spółki akcyjnej; wypłaty ze środków pozabudżetowych (państwowych i niepaństwowych), w szczególności świadczenia z tytułu czasowej niezdolności do pracy, macierzyństwa, porodu, opieki nad dzieckiem; zapłata (dopłata) należności licencyjnych z tytułu umów o utworzenie, publikację i inne korzystanie z dzieł nauki, literatury, sztuki, wynalazków, dodatkowe typy wynagrodzenia i świadczenia socjalne naliczane ze środków federalnych, podmiotów wchodzących w skład Federacji i budżetów lokalnych; stypendia dla studentów niepracujących na etatach, wysyłanych przez przedsiębiorstwo na studia do placówek oświatowych, odszkodowania dla kobiet przebywających na częściowo płatnym urlopie rodzicielskim, oprócz świadczeń z ubezpieczenia społecznego, wydatki na budowa kapitału mieszkania i zaplecze socjalne.

Kosztami personelu zarządzają:

  • zmiany w liczbie personelu;
  • zmiany planowanych dla niego kosztów;

Planowanie kosztów personelu składa się z następujących etapów.

  1. 1. Analiza w podziale kosztów za rok ubiegły oraz ich planowanych i rzeczywistych wartości na pierwsze półrocze roku bieżącego oraz ich korekta z uwzględnieniem poniższych czynników, na podstawie której sporządzany jest projekt budżetu na Następny rok ogólnie i dla poszczególnych pozycji.

Wymagania ustawodawstwa federalnego i lokalnego:

  • nadchodzące zmiany w systemie podatkowym;
  • wynegocjowane lub oczekiwane podwyżki stawek celnych;
  • przyjęcie nowych umów taryfowych;
  • możliwość przekształceń w strukturze organizacyjnej i zarządczej, dodatkowa atrakcja personel; zaawansowane szkolenia;
  • stopa inflacji itp.
  1. 2. Analiza projektów budżetów działów według służb ogólnofirmowych i ich korekty.
  2. 3. Zatwierdzenie ostatecznego budżetu przez kierownictwo firmy.
  3. 4. Wysłanie go do jednostek.

Analizując koszty personelu, zaleca się określenie następujących wskaźników:

  • całkowite koszty związane z jego utrzymaniem (ogólnie oraz dla poszczególnych grup i kategorii);
  • stosunek dynamiki kosztów personelu i innych wskaźników wyników firmy za odpowiedni okres: koszt, wielkość sprzedaży, produkcja, zysk, koszty produkcji w ogóle (koszty personelu powinny rosnąć wolniej);
  • całkowite koszty utrzymania jednego przeciętnego pracownika;
  • efektywność kosztów personelu.

Spójrzmy na kilka sposobów, aby to ustalić. W ogólna perspektywa mówimy o skorelowaniu oszczędności wynikających z realizacji kosztów z nimi samymi:

  • rozmawiamy o ogólna wydajność koszty jako takie, tj. względna wielkość efekt, jaki przynoszą;
  • możemy porozmawiać skuteczność porównawcza, które należy określić przy podejmowaniu decyzji dotyczących różnych opcji ulepszeń technicznych wprowadzonych do procesu pracy i zmiany liczby, składu, struktury i poziomu wynagrodzeń pracowników, a w konsekwencji samych kosztów.

Zarządzanie kosztami kadrowymi - obszar działalności zarządczej przedsiębiorstwa, w których zadania związane z analizą kosztów personelu są uzasadnione decyzje zarządcze w obszarze zarządzania personelem, a także opracowuje i wdraża działania mające na celu optymalizację kosztów personelu pod kątem ich wykonalności i oczekiwanego efektu ekonomiczno-społecznego.
Celem zarządzania kosztami personelu jest maksymalizacja zwrotu inwestycje finansowe w tworzeniu, wykorzystaniu i rozwoju personelu w celu zapewnienia wydajności i konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Podstawowe podejście do zarządzania kosztami personelu polega na sekwencyjnym rozwiązywaniu zestawu problemów obejmujących analizę kosztów, identyfikację obszarów, w których koszty przekraczają akceptowalny lub planowany poziom, następnie badanie przyczyn i czynników tego nadmiaru, po czym opracowywane jest rozwiązanie optymalizujące koszty personelu.

Badanie kosztów personelu wymaga formacji baza informacyjna i regularne monitorowanie zmian.

Do głównych obszarów zarządzania kosztami personelu zalicza się:

1. Zarządzanie kosztami pracy - regulacja struktury i wysokości wynagrodzeń zasadniczych, premii, premii, dopłat i wynagrodzeń.
Wynagrodzenie składa się z trzech głównych składników: wynagrodzenie podstawowe – ustala miary gwarantowanych przez pracodawcę zobowiązań do zapłaty pracownikowi; dodatki i dodatki przewidziane w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej, a także te wypłacane dobrowolnie przez pracodawcę; wypłaty motywacyjne ustalane z uwzględnieniem indywidualnego wkładu pracownika oraz wyników działalności jednostki za okres sprawozdawczy.

Efektywność kosztów pracy mierzona jest wskaźnikami intensywności i produktywności płac.

Intensywność płac produktowych jest wskaźnikiem odzwierciedlającym udział płac w produkcji produktu w ujęciu pieniężnym. Korzystając z wydajności wynagrodzeń, oblicza się, ile produktu wyprodukowano na 1 rubel kosztów personelu.

2. Zarządzanie kosztami szkoleń i rozwoju personelu.
Szkolenie personelu to obszar zarządzania personelem, w którym rozwiązywane są zadania zdobywania podstawowych umiejętności zawodowych przez studentów i stażystów, zdobywania nowej wiedzy i umiejętności w zakresie stosowania zaawansowanych technik i metod pracy przez doświadczonych pracowników.

Analiza kosztów szkoleń obejmuje rozwiązanie następujących problemów:

Kalkulacja kosztów prowadzenia szkoleń uwzględnia zapłatę za usługi dostawców zewnętrznych oraz wynagrodzenie nauczycieli spośród własnych pracowników.
Identyfikacja kosztów dodatkowych związanych z realizacją funkcji szkoleniowych i rozwojem systemu zarządzania personelem obejmuje ustalenie dopłat dla pracowników z tytułu pełnienia funkcji pracowników zaangażowanych w działalność szkoleniową oraz ocenę spadku wydajności pracy.

Ocena efektów ekonomicznych szkoleń i rozwoju odbywa się poprzez obliczenie wskaźników.

3. Zarządzanie kosztami zobowiązań socjalnych i gwarancji pracodawcy - ustalenie optymalnej z punktu widzenia efektów społecznych struktury świadczeń i korzyści, takich jak dobrostan moralny i fizyczny pracowników, ich zadowolenie z relacji z pracodawcą, zaufanie i lojalność personelu.

Koszty ubezpieczenia społecznego to inwestycja w zdrowie i dobre samopoczucie Twoich pracowników. Do wydatków tych zalicza się opłacanie przez pracodawcę różnych świadczeń dla pracowników – wyżywienia, odpoczynku, rozwiązywania problemów osobistych i rodzinnych itp.

Określając koszty zarządzania personelem w organizacji, należy zrozumieć, że nie ma uniwersalnych zasad, metod i procedur ściśle opisanych w literaturze ekonomicznej lub zapisanych w przepisach. Jest to zawsze proces twórczy, gdyż każda organizacja jest wyjątkowa i niepowtarzalna, co oznacza, że ​​systemy płatności wewnątrzorganizacyjnych nie mogą być takie same dla wszystkich organizacji.

Dotyczy to również usług HR. Organizacje rosyjskie, którego rola związana jest z reguły z realizacją zadań operacyjnych. Wynika to z szeregu okoliczności:

  • ? niewielka liczba organizacji stosuje strategiczne podejście do planowania;
  • ? nie ma wyspecjalizowanych usług i systematycznego podejścia do zarządzania personelem;
  • ? w większości przypadków istnieją działy, które pełnią wąskie funkcje i nie są połączone jednym celem (dział HR, dział pracy i płac, księgowość, dział szkolenia personelu);
  • ? Liczba specjalistów ds. zarządzania personelem z specjalistycznym wykształceniem i wystarczającym doświadczeniem zawodowym jest niewielka.

Koszty osobowe związane są z realizacją podstawowych funkcji zarządzania personelem.

Realizacja tych funkcji odbywa się w ramach określonych możliwości finansowych i ograniczeń organizacji związanych z kosztami jej działalności gospodarczej.

Określenie kosztów złożonych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi następuje w ramach kosztów całkowitych organizacji, z uwzględnieniem jej strategii rozwoju (ryc. 1.1).

Koszty utrzymania usług zarządzania personelem są jego kosztami

całkowite wydatki przeznaczone na wydajna praca odpowiednich usług i pozwalających na realizację strategii rozwoju organizacji. Koszty te można rozłożyć na działy zgodnie z kosztami pracy specjalistów ds. zarządzania personelem.

Koszty rozwoju personelu to całkowite koszty przeznaczone na planowanie, zatrudnianie i zwalnianie personelu, umożliwiające realizację strategii rozwoju organizacji.

Koszty wykorzystania personelu to całkowite koszty przeznaczone na adaptację i funkcjonowanie personelu, umożliwiające realizację strategii rozwoju organizacji.

Koszty rozwoju personelu to całkowite wydatki przeznaczone na ocenę, szkolenie personelu i utworzenie rezerwy kadrowej, umożliwiające realizację strategii rozwoju organizacji.

Ryż. 1.1.

personel

Koszty personelu związane są przede wszystkim z procesem reprodukcji siły roboczej, co oznacza jej produkcję (szkolenie, szkolenie, zaawansowane szkolenie pracowników itp.), dystrybucję, wymianę i wykorzystanie, a także zapewnienie warunków i procesu interakcji pomiędzy pracownik, środki i przedmioty pracy.

Proces produkcji (powstania) pracy (zdolności do pracy), tj. przygotowanie pracownika do szkolenia rozpoczyna się w rodzinie, trwa w placówkach oświatowych (szkołach, uczelniach, uniwersytetach itp.), w miejscu pracy, gdzie następuje proces ciągłego podnoszenia jego kwalifikacji. Proces podziału i wymiany siły roboczej z reguły zachodzi, po pierwsze, na rynku pracy z udziałem trzech podmiotów: pracodawców, pracownicy i stany; po drugie bezpośrednio w organizacji: zatrudnianie, rotacja, zwalnianie itp. Wykorzystanie pracy odbywa się w miejscu pracy, w procesie pracy, przy wytwarzaniu określonych społecznie użytecznych produktów lub usług.

Poziom i struktura kosztów reprodukcji pracy w różne kraje są zdeterminowane cechami historycznymi, społeczno-gospodarczymi, przyrodniczo-klimatycznymi, kulturowymi i innymi.

Stopień zaspokojenia podstawowych potrzeb związanych z reprodukcją siły roboczej w porównaniu do innych krajów lub standardów naukowych jest jedną z najważniejszych cech postępu społeczno-gospodarczego państwa. Problem zaspokojenia określonych potrzeb reprodukcji siły roboczej (żywność, mieszkanie, edukacja, opieka zdrowotna itp.) polega na ustaleniu wielkości tych potrzeb, a następnie określeniu źródeł zwrotu ich kosztów.

Źródła zwrotu kosztów reprodukcji pracy i relacje między nimi w każdym kraju mają swoje specyficzne cechy, określone przez skład i strukturę kosztów reprodukcji pracy, a także specyfikę funkcjonowania gospodarki , zdeterminowana polityką społeczno-gospodarczą państwa. Koszty pracy kształtują się na stałej podstawie prawnej. W procesie tym występuje także element rynkowy.

Całkowite koszty pracy to wydatki w ciągu całego życia człowieka, które zapewniają normalne funkcjonowanie pracowników i członków ich rodzin. Do kosztów tych zaliczają się wydatki na żywność, odzież, artykuły gospodarstwa domowego i mieszkania, usługi kulturalne, społeczne i medyczne, edukację i szkolenie zawodowe, zatrudnienie i migrację zarobkową, satysfakcję potrzeby społeczeństwa pracownicy w trakcie aktywność zawodowa i po jego zakończeniu, łącznie z wydatkami na utrzymanie dzieci, emerytów, niepełnosprawnych, bezrobotnych.

Podstawą jest kształtowanie kosztów pracy i ich zwrot (ryc. 1.2). systematyczne podejście i określa: podmioty relacji, główne poziomy regulacji, organy, zasady współdziałania, podstawa prawna, co powinno prowadzić do koordynacji interesów wszystkich podmiotów relacji.

Podmiotami kształtowania i zwrotu kosztów pracy są partnerzy społeczni: Międzynarodowa Organizacja Pracy, państwo, pracodawcy i pracownicy.

Ogólna definicja pozycji kosztów pracy i ich standardowa klasyfikacja opierają się na Konwencji Organizacja międzynarodowa Pracy (MOP) „O głównych celach i normach polityki społecznej” nr 117. Artykuł 25 głosi prawo człowieka do poziomu życia niezbędnego do utrzymania zdrowia i dobrego samopoczucia jego i członków jego rodziny, a także jako prawo do zabezpieczenia społecznego na wypadek bezrobocia, inwalidztwa, wdowieństwa lub innej utraty środków do życia, ale na skutek okoliczności od niego niezależnych. Wykaz pozycji kosztów pracy został zatwierdzony przez MOP w Uchwale XI Międzynarodowej Konferencji Pracy

Ryż. 1.2. System zwrotu kosztów pracy dla ekspertów ds. pracy. Od 1985 r. Konwencja MOP nr 160 uwzględniana jest w statystykach pracy sekcja specjalna na kosztach pracy. Konwencja ustanawia ogólne zasady tworzenie krajowych klasyfikacji kosztów pracodawców dla personelu organizacji oraz prowadzenie reprezentacyjnych okresowych badań statystycznych w celu oceny poziomu i struktury tych kosztów (tabela 1.4).

Tabela 1.4

Międzynarodowa standardowa klasyfikacja kosztów personelu zalecana przez Międzynarodową Konferencję Statystyków

Tytuł artykułu

Bezpośrednie płace i wynagrodzenia

Koszty płatności za bezpośrednie godziny przepracowane przez pracowników z płatność oparta na czasie; płatności progresywne na rzecz pracowników zatrudnionych na czas; wynagrodzenia pracowników akordowych (w tym nadgodziny, premie); wypłata premii za pracę w godzinach nadliczbowych, nocna zmiana i pracować w dni wolne; dodatki za odpowiedzialność, za niewygodne warunki pracy, niebezpieczeństwa i niedogodności, rekompensaty pieniężne za żywność itp.; wypłaty w ramach systemu wynagrodzeń gwarantowanych, diety dzienne i inne regularne dodatki uznawane za bezpośrednie wynagrodzenia

Zapłata za nieprzepracowany czas

Koszty urlopów wypoczynkowych, innych płatnych urlopów, w tym długoterminowych; święta państwowe i inne uznane święta; inny płatny urlop (na przykład narodziny lub śmierć członków rodziny, małżeństwo, działalność związkowa); odprawa emerytalna, rozliczenie końcowe, jeśli nie są zaliczane do kosztów ubezpieczenia społecznego

Premie i nagrody pieniężne

Koszty wypłaty premii kończących rok lub sezonowych; premie za udział w zyskach; dodatkowe płatności urlopowe oprócz normalnego wynagrodzenia urlopowego oraz inne premie i nagrody pieniężne

Płatność w metrach naturalnych

Żywność, paliwo i inne płatności rzeczowe

Koszt zakwaterowania pracowników

Koszty utrzymania mieszkania - własność organizacji; koszty mieszkania, które nie jest własnością organizacji (dotacje, dotacje itp.); inne rodzaje kosztów mieszkaniowych

Koszty ubezpieczeń społecznych pracodawców

Koszty składek na ustawowe ubezpieczenia społeczne (w ramach programów na wypadek starości, inwalidztwa i utraty żywiciela rodziny, choroby, macierzyństwa, urazy przy pracy, bezrobocie, świadczenia dla wielorodzinnych); płatności w ramach programów prywatnych Zakład Ubezpieczeń Społecznych i ubezpieczenie społeczne

Tytuł artykułu

na podstawie układu zbiorowego, umowy lub opcjonalnie (w ramach programów emerytalnych, rentowych i utraty żywiciela, choroby, macierzyństwa, wypadków przy pracy, bezrobocia, świadczeń dla rodzin wielodzietnych):

Dopłaty bezpośrednie na rzecz pracowników związane z nieobecnością w pracy z powodu urazu w celu zrekompensowania strat

w zarobkach;

Inne płatności bezpośrednie traktuje się przecinkiem jako świadczenia z Ubezpieczeń Społecznych; koszty opieki pielęgniarskiej i lekarskiej; odprawa i rozliczenie końcowe, jeśli zostanie uznane za wydatek na ubezpieczenie społeczne

Koszty szkoleń pracodawców

Koszty szkoleń zawodowych, w tym opłaty za szkolenia i inne opłaty za usługi instruktorów zewnętrznych instytucje edukacyjne, za materiał edukacyjny, zwrot pracownikom opłat za szkolenia itp.

Koszty usług kulturalnych i konsumenckich

Koszty utrzymania stołówki w przedsiębiorstwie i innych usług gastronomicznych; koszty obiektów i usług oświatowych, kulturalnych, rekreacyjnych i z nimi związanych, bez dotacji, ulg podatkowych, otrzymanych składek władze rządowe i pracownicy; dotacje na pożyczki związkowe i koszty usług z tym związanych dla zatrudnionych

Inne koszta

Koszty dojazdu pracowników do i z pracy podejmowanej przez pracodawcę, w tym zwrot kosztów dojazdu itp.; koszty odzieży roboczej; koszty powrotu do zdrowia itp.

Podatki od korzystania z pracy najemnej

Państwowe koszty pracy są związane z kształtowaniem poziomu życia ludności i odzwierciedlają stopień rozwoju i zaspokojenia potrzeb każdego człowieka, biorąc pod uwagę działanie obiektywnych praw ekonomicznych. Na te wydatki przeznaczane są środki z budżetów różnych szczebli (państwowych, samorządowych) przeznaczone na programy społeczne, budownictwo mieszkaniowe, oświatę, służbę zdrowia itp.

Koszty personelu organizacji są głównym źródłem zwrotu całkowitych kosztów reprodukcji siły roboczej w krajach o gospodarce mieszanej i reprezentują kwotę wynagrodzeń pieniężnych i rzeczowych za wykonaną pracę oraz dodatkowe wydatki organizacji na rzecz pracowników w ciągu roku.

W warunkach administracyjnie planowanego zarządzania gospodarką brak zainteresowania organizacji optymalizacją kosztów osobowych tłumaczono faktem, że stosunki społeczne i pracownicze były jednym z najściślej kontrolowanych segmentów gospodarki planowej. Państwo całkowicie decydowało o polityce zatrudnienia i w zasadzie działało jako jedyny pracodawca, przy prawie całkowitym braku sektora prywatnego, więc wzięło na siebie większość kosztów kształcenia i szkolenia wykwalifikowanej siły roboczej. Nie stymulowano optymalizacji kosztów osobowych i zadania poprawy płac (przede wszystkim konieczność powiązania poziomu płac z kosztami reprodukcji siły roboczej), gdyż ustalanie płac było ściśle regulowane przez państwo poprzez system taryfowy: poziom stawek taryfowych, różnice w wynagrodzeniach w zależności od kwalifikacji pracownika, warunków i intensywności pracy. Dzisiejsze warunki stawiają przed firmą zadanie określenia kosztów osobowych, księgowości, analizy i optymalizacji wszelkich kosztów związanych z jej pracą i rozwojem. Dzieje się tak również dlatego, że konkurencyjność organizacji w dużej mierze zależy od zatrudnionego w niej personelu. Dobrze wyszkolony, przeszkolony personel wysoki poziom motywacja do wysokiej jakości pracy jest nie mniej, jeśli nie większa, niż najnowszy sprzęt i zaawansowana technologia.

Wydatki pracownika na własny rozwój i zapewnienie określonego poziomu życia zależą od indywidualnych dochodów, których kształtowanie omówiono w pkt 4.4.

Cele i zadania regulacji kosztów pracy, które tworzą cenę pracy, są odmiennie postrzegane przez różne strony stosunków społecznych i pracowniczych w zależności od poziomu regulacji: państwowego, branżowego, regionalnego, organizacyjnego. Dla państwa ceną pracy jest jej całkowity koszt, dla pracownika - indywidualny dochód, dla pracodawcy - wszystkie wydatki związane z personelem.

Relacje pomiędzy grupami pozycji kosztowych mogą być przedmiotem dyskusji przy pracach nad porozumieniami trójstronnymi, gdyż zderzają się stanowiska pracowników zainteresowanych podwyższeniem stabilnych świadczeń gwarantowanych i pracodawców dążących do większej swobody manipulacji pozycjami kosztowymi i większego uzależnienia kosztów osobowych od wyników działalność gospodarcza organizacje.

Regulacja poszczególnych pozycji kosztów pracy pracodawców nie zawsze jest ze sobą logicznie powiązana, gdyż podmioty relacji funkcjonujące w tym obszarze realizują nierówne i często wielokierunkowe cele. Prowadzi to do nieuzasadnionego różnicowania poziomu kosztów i deformacji ich struktury. Sytuacja ta wynika z faktu, że w okresie przechodzenia do gospodarki rynkowej nie sformułowano oficjalnej koncepcji regulowania kosztów reprodukcji pracy.

Utworzenie państwa gwarancje socjalne, zapewniając reprodukcję siły roboczej jedynie na poziomie minimum fizjologicznego, ogranicza tę rolę regulacja legislacyjna elementy kosztów pracodawcy związanych z utrzymaniem pracowników najemnych. Wraz z rozwojem systemu partnerstwo społeczne Stopniowo zwiększa się katalog i wysokość kosztów pracy regulowanych w umowach i porozumieniach na różnych poziomach.

Koszty osobowe pracodawców dają z jednej strony gwarancje reprodukcji siły roboczej oraz efektywności i konkurencyjności produkcji, z drugiej.

Przy ustalaniu kosztów osobowych pracodawców należy:

  • ? przeprowadzić analizę kosztów organizacji dla całego personelu i na pracownika, a także wydajności pracy poprzez opracowanie wskaźników;
  • ? określić ograniczenia dotyczące kosztów personelu organizacji;
  • ? określić obszary optymalizacji kosztów osobowych;
  • ? opracować i wdrożyć konkretne działania mające na celu optymalizację kosztów personelu.

Analiza kosztów całego personelu organizacji i jednego pracownika pozwala określić ich rzeczywisty poziom i strukturę oraz jest pierwszym krokiem w gromadzeniu informacji statystycznych niezbędnych do opracowania konkretnych rekomendacji optymalizacji kosztów.

Obliczenia analityczne kosztów osobowych na poziomie organizacyjnym w warunkach aktualny system księgowość to dość pracochłonne zajęcie. Lista kosztów wchodzących w skład kosztu pozwala na określenie grup kosztów, które mają taką czy inną orientację docelową i uzyskanie jasnego obrazu źródeł finansowania. Jednocześnie formy sprawozdania finansowe nie zawierają uogólnionych wskaźników kosztów pracy, dlatego konieczna jest praca z podstawowymi dokumentami księgowymi.

Tworzenie i zwrot kosztów personelu ma ogromne znaczenie dla organizacji. Uwzględnienie w kosztach kosztów pracy gwarantuje ich zwrot po sprzedaży produktu. Finansowanie z zysku, szczególnie w obecnym czasie, jest bardzo problematyczne, gdyż powoduje zmniejszenie środków na wynagrodzenia i stawia organizację przed dylematem: albo zapłacić pracownikom teraz, albo w przyszłości zwiększyć dochody dzięki bardziej wykwalifikowanej sile roboczej, jeśli część zysku przeznaczana jest na szkolenia personelu i rozwój zawodowy.

Przy podziale kosztów personelu na obowiązkowe i opcjonalne dla celów analizy polityka personalna Te ostatnie cieszą się szczególnym zainteresowaniem organizacji, gdyż poprzez ich regulację organizacja zgodnie ze swoimi celami może wpływać na zachowania pracowników, zapewniając wzrost wyników produkcyjnych. Klasyfikacja na podstawie możliwości i wykonalności redukcji kosztów (tworzących rezerwę i nietworzących rezerwy) ujawnia problem, którego istota jest następująca. Podobnie jak inne rodzaje kosztów produkcji, koszty personelu są część integralna koszty produkcji. Redukcja kosztów jest ważnym czynnikiem zwiększania zysków. Sugeruje to wniosek, że organizacja zapewniając systematyczne oszczędzanie na kosztach osobowych, osiąga w ten sposób wzrost zysków. Nie uwzględnia to jednak faktu, że wiele kosztów personelu, które z natury są inwestycjami kapitałowymi, przyniesie zwrot w długim okresie, a ich zmniejszenie doprowadzi do negatywnych konsekwencji, których szkody przekroczą same koszty. Utworzenie specjalnego funduszu amortyzacyjnego w organizacji rozwiązałoby ten problem.

Oprócz kosztów personelu organizacji podanych w Załącznik 1, Zarządzanie personelem wiąże się z kosztami utrzymania obsługa personelu, realizację funkcji zarządczych. Ponieważ pracownicy serwisu są częścią zespołu organizacji, w kosztach całkowitych uwzględniane są także koszty, które ich bezpośrednio dotyczą. Do kosztów tych należy doliczyć koszty rzeczowe i koszty operacyjne utrzymania służby personelu (w ramach ogólnych wydatków organizacyjnych) lub, jeśli jest to konieczne dla analizy efektywności obsługi personelu, dodać do kosztów rzeczowych i operacyjnych jej utrzymania część całkowitych kosztów osobowych związanych z usługami personelu.

Udział kosztów osobowych w kosztach produktu wykazuje tendencję wzrostową, na co wpływają następujące czynniki:

  • ? brak bezpośredniego związku między wydajnością pracy a kosztami personelu;
  • ? wprowadzenie nowych technologii, stawiających wyższe wymagania kwalifikacjom personelu, które stają się coraz „droższe”;
  • ? zmiany legislacyjne w tej dziedzinie prawo pracy, pojawienie się nowych ceł, wzrost cen na podstawowe towary (czynniki zewnętrzne).

Doświadczenia krajów zachodnich pokazują, że całkowite koszty organizacji związane z kosztami pracy w przeliczeniu na jednego pracownika są ponad 2 razy wyższe niż wypłaty wynagrodzenia pieniężnego za pracę. Jeśli wszystkie koszty osobowe, składające się z wynagrodzeń, a także różnego rodzaju wynagrodzenie personelu szacuje się na 100%, wówczas koszty pośrednie przeciętnego utrzymania personelu w przemyśle również wyniosą prawie 100%.

Optymalizacja kosztów personelu polega na rozwiązywaniu trzech następujących typów problemów. Istotą problemów pierwszego rodzaju jest konieczność wyboru najlepsza opcja działania, które zapewniają osiągnięcie bardzo konkretnego, tj. dany wynik przy minimalnym zużyciu zasobów. W problemach drugiego typu ilość dostępnych zasobów jest stała; musisz znaleźć najlepszą opcję ich wykorzystania, aby uzyskać maksymalny wynik. Problemy, w których poszukiwanie najlepszej opcji odbywa się pod nieobecność ścisłe ograniczenia zarówno pod względem wielkości wykorzystanych zasobów, jak i wyniku końcowego, należą do trzeciego typu. Uzasadniając decyzje o ustaleniu obszarów optymalizacji kosztów personelu, organizacja powinna wziąć pod uwagę przede wszystkim stopień osiągnięcia swoich celów, który powinien charakteryzować się określonymi wskaźnikami oraz.

Koszty osobowe można optymalizować w następujących obszarach:

  • 1) pomiędzy pracą a kapitałem. W w tym przypadku Kapitał jodowy to zasoby tworzone przez daną organizację, wykorzystywane do produkcji towarów (usług) i generujące dla niej dochód. Kapitał obejmuje aktywa trwałe aktywa produkcyjne: maszyny, urządzenia, jednostki, budynki itp.;
  • 2) pomiędzy złożonymi funkcjami zarządzania personelem organizacji, na przykład konieczne jest zwiększenie kosztów zatrudniania nowych pracowników lub rozwoju swoich pracowników;
  • 3) w ramach złożonych funkcji zarządzania personelem, np. w funkcji zatrudniania personelu, określenie wysokości kosztów związanych z wykorzystaniem określonych źródeł pozyskiwania personelu;
  • 4) pomiędzy realizacją funkcji zarządzania organizacją wewnątrz i na zewnątrz organizacji: outsourcing, outstaffing itp.

Konieczność optymalizacji kosztów osobowych pojawia się w wielu przypadkach:

  • ? jeśli akcjonariusze żądają zwiększenia wartości organizacji;
  • ? restrukturyzacja organizacji (fuzja - przejęcie);
  • ? zmiana właściciela (pojawienie się nowego inwestora);
  • ? zmiany założeń strategicznych organizacji (szybki rozwój, wchodzenie w nowe segmenty rynku itp.);
  • ? potrzebę ogólnego obniżenia kosztów produkcji.

Istnieją tradycyjne i nowoczesne metody optymalizacji

koszty personelu.

Tradycyjne metody stosowane są głównie w celu całkowitego obniżenia kosztów produkcji w przypadku pozyskiwania personelu na podstawie umowy o pracę lub umowy cywilnej (umowy kontraktowej). Najbardziej prawdopodobne warianty zachowania organizacji w sytuacji pogorszenia koniunktury gospodarczej są następujące:

  • ? tymczasowe zaprzestanie działalności;
  • ? zapewnienie każdemu urlopu bezpłatnego;
  • ? zmniejszenie wielkości produkcji wraz ze zmniejszeniem liczby i (lub) personelu;
  • ? obniżenie wynagrodzeń, ustanowiony dla pracowników;
  • ? tymczasowe zaprzestanie wypłaty wynagrodzeń (opóźnienie w wypłacie).

Wybierając tę ​​czy inną opcję, musisz zrozumieć, że szybkie rozwiązanie postawionego zadania - minimalizacja kosztów związanych z wynagrodzeniem - jest prawie niemożliwe.

Wdrożenie tych opcji behawioralnych wiąże się albo z rozwiązaniem umów o pracę, albo ze zmianą ich warunków, dlatego ważne jest, aby prawidłowo oszacować koszty związane z wdrożeniem! te działania w celu optymalizacji kosztów personelu.

Przeprowadzenie działań mających na celu zmniejszenie płatności związanych z wynagrodzeniami może nastąpić dopiero po upływie prawnie określonego czasu (nie wcześniej niż dwa miesiące). Ponadto, ponieważ obniżenie kosztów personelu wpływa na interes pracownika, organizacja musi być przygotowana na obronę swojego stanowiska w sądzie, ponosząc dodatkowe koszty. Dlatego ważne jest ekonomiczne uzasadnienie redukcji kosztów osobowych.

Obowiązujące w organizacjach układy zbiorowe pracy mogą zawierać klauzule przewidujące dodatkowe świadczenia dla pracowników w przypadku ich zwolnienia, na przykład większą wysokość odprawy, warunki przekwalifikowania i przekwalifikowania zwalnianych pracowników, ale zmniejszenie liczby i (lub) personelu pracowników na koszt organizacji. W takim przypadku konieczne jest dotrzymanie określonych punktów umowy.

Należy pamiętać, że jeżeli układ zbiorowy zawiera warunki, zgodnie z którymi świadczenia i odszkodowania zapewniane pracownikom w przypadku ich zwolnienia z inicjatywy organizacji są niższe niż świadczenia przewidziane Kodeks Pracy Federacja Rosyjska(zwany dalej Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej), wówczas pracownik może zakwestionować te warunki w sądzie.

Tymczasowe zaprzestanie działalności. Jeżeli trudności finansowe organizacji wynikają na przykład z opóźnień w rozliczeniach z konsumentami i mają, ale szacunki kierownictwa, charakter przejściowy, krótkotrwały, wówczas organizacja zmuszona jest zmniejszyć ilość pracy na pewien, stosunkowo krótki okres, w wyniku którego pewna liczba pracowników zostaje w danym okresie bezrobotna (proste). Przyjmuje się, że w czasie przestoju pracownik przebywa na stanowisku pracy. Koszty organizacji za przestoje (art. 157 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) obejmują co najmniej 2/3 średniego wynagrodzenia pracownika i płatności według stawek funduszy ubezpieczeniowych naliczonych od kwoty wynagrodzenia za czas nieprzepracowany, w tym za przymusowe przestoje .

Zatem tymczasowe zawieszenie działalności organizacji lub jej oddziałów (przestój) umożliwia obniżenie kosztów pracy w określonym okresie nie więcej niż „/ 3.

Zapewnienie każdemu bezpłatnego urlopu. Jeśli działalność organizacji zostanie zawieszona na dłuższy okres, możliwe jest, że część pracowników będzie próbowała znaleźć na ten okres inną pracę (ale w niepełnym wymiarze godzin). Oczywiście pracownik, który podjął pracę tymczasową w innej organizacji, nie ma możliwości przebywania w swoim miejscu pracy (co sugeruje tryb przestojowy). Dlatego zwraca się do kierownictwa z prośbą o udzielenie mu bezpłatnego urlopu. W takim przypadku wypłata odszkodowania za przymusowy przestój na rzecz pracownika zostaje zakończona (art. 128 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Tym samym wybranie tej opcji pozwala na całkowite zaprzestanie wypłacania wynagrodzeń bez zwiększania zadłużenia wobec pracowników oraz budżetu i środków pozabudżetowych.

Zmniejszenie wielkości produkcji wraz ze zmniejszeniem liczby i (lub) personelu. Zazwyczaj układ zbiorowy określa procedurę zwalniania personelu w przypadku załamania działalności organizacji. W miarę możliwości pracownik otrzymuje odprawę, list polecający, pomoc w zatrudnieniu, przekwalifikowaniu itp.

Obniżenie wynagrodzeń ustalonych dla pracowników. W warunkach kryzys finansowy organizacje mogą stanąć przed koniecznością nie tylko zmniejszenia liczby pracowników, ale także zmniejszenia wysokości wynagrodzeń w stosunku do liczby pracowników pozostających na stanowiskach pracy. Zmiany wynagrodzeń można dokonać poprzez następujące działania:

  • ? obniżenie stawek taryfowych (wynagrodzeń);
  • ? dokonywanie zmian w systemie premiowym;
  • ? zmniejszenie lub anulowanie świadczeń, dopłat, zasiłków.

Ponieważ taka decyzja zarządu znacząco zmienia warunki umowy o pracę, można ją zaskarżyć, w tym na drodze sądowej, co z pewnością wpłynie na koszty organizacji przy wyborze tej opcji.

Pośrednim sposobem na obniżenie wynagrodzeń jest wprowadzenie do organizacji niepełnego wymiaru czasu pracy.

Tymczasowe zaprzestanie wypłaty wynagrodzeń (opóźnienie w wypłacie). Kiedy organizacja nie ma Pieniądze za - wypłata wynagrodzeń pracownikom, wynagrodzenia są naliczane, ale nie płacone (powstaje dług organizacji wobec pracowników). Jednocześnie nie zmienia się tryb opłacania składek na ubezpieczenie do funduszy pozabudżetowych, a za nieterminowo opłacane składki naliczane są kary.

Nowoczesne metody optymalizacji kosztów personelu opierają się na redystrybucji funkcji zarządzania funkcjonowaniem personelu z wykorzystaniem różnych możliwości pozyskiwania personelu tymczasowego. Metody te obejmują:

  • ? leasing personelu (staffeasing);
  • ? dobór personelu tymczasowego;
  • ? usuwanie personelu z personelu (outstaffing);
  • ? korzystanie z usług zewnętrznych (outsourcing);
  • ? Praca zdalna.

Leasing personalny- stosunki prawne powstałe w związku z nawiązaniem współpracy z agencją pośrednictwa pracy umowa o pracę z pracownikiem we własnym imieniu, a następnie wysyła go do pracy w jakiejś organizacji na stosunkowo długi okres – od trzech miesięcy do kilku lat. Praktykuje się to głównie w przypadkach, gdy z usług wykwalifikowanego specjalisty wymagana jest pewna regularność.

Rekrutacja personelu tymczasowego wykorzystywane do projektów krótkoterminowych lub pracy trwającej od jednego dnia do dwóch do trzech miesięcy. Z reguły mówimy o zatrudnianiu personelu administracyjnego i obsługi podczas wystaw, konferencji, badań marketingowych, akcji PR, a także w czasie choroby lub urlopu pracowników etatowych.

Usuwanie personelu stosowane w przypadkach, gdy agencja rekrutacyjna (wykonawca) nie wybiera pracowników, ale rekrutuje do swojego personelu istniejącego personelu organizacji klienta (klienta). Jednocześnie pracownicy w dalszym ciągu pracują w tym samym miejscu i wykonują swoje funkcje. Liczbę i kwalifikacje wymaganego personelu ustala Klient, który nie pozostaje w stosunku pracy z dostarczonym personelem, ale może zmotywować każdego zaangażowanego pracownika. Wykonawca jest zatem pracodawcą personelu, a klient może zatrudnić personel do pełnienia różnych funkcji. Na czas wykonywania pracy wyznaczony personel staje się częścią zespołu klienta; cały obieg dokumentów personalnych dla wydzielonego personelu odbywa się po stronie wykonawcy.

Zastosowanie outstaffingu jest uzasadnione, jeżeli spełnione są następujące warunki:

  • ? ograniczenia dotyczące dopuszczalnego poziomu zatrudnienia. Z takim przypadkiem często mamy do czynienia w dużych strukturach holdingowych, które ściśle planują i kontrolują liczbę spółek zależnych;
  • ? utrzymanie wolumenów zysku brutto na docelowym poziomie organizacją zarządzającą zadanie zmniejszania liczb. Ten przypadek jest odmianą poprzedniego. Zmniejszenie liczby może być zadanie strategiczne organizacja mająca na celu zmniejszenie kosztów gwarancji socjalnych;
  • ? realizację projektów wysokiego ryzyka. Mogą istnieć projekty wymagające zatrudnienia różnych pracowników, ale w przypadku niepowodzenia pracownicy ci muszą zostać zwolnieni lub przydzieleni do innej pracy. Jeśli projekt się nie powiedzie, powstają dodatkowe koszty związane ze zwolnieniem personelu, co prowadzi do zwiększonych strat. W takim przypadku mobilność projektu zostaje utracona, jeśli np. konieczne będzie przeniesienie realizacji projektu do innego regionu;
  • ? zwiększenie mobilności biznesowej. Może to być konieczne w przypadku pracy na szybko nasyconych rynkach na różnych terytoriach, gdy z biegiem czasu koło życia produkt musi zapewniać maksymalne pokrycie różnych rynków terytorialnych bez konieczności przenoszenia całego personelu zaangażowanego w sprzedaż produktu;
  • ? oszczędność kosztów ogólnych związanych z utrzymaniem dużego działu kadr i części działu księgowości zajmującej się naliczaniem płac. Pozyskując personel za pośrednictwem wykonawcy, możliwe są oszczędności na kosztach ogólnych. Oszczędności te wynikają ze zmniejszenia liczby działów personalnych i działów księgowych organizacji, z wyłączeniem wydatków specjalnych oprogramowanie;
  • ? wdrożenie koncepcji „koncentracji mózgów” w organizacji. Istota koncepcji jest następująca: personel organizacji składa się wyłącznie z kluczowych pracowników - „złotego funduszu”, inteligencji organizacji. W proces outsourcingu zaangażowani są pracownicy i personel pomocniczy. Realizując tę ​​koncepcję możliwe jest zapewnienie rozsądnego różnicowania gwarancji socjalnych w zależności od rzeczywistej wartości pracownika dla organizacji.

W przypadku outsourcingu pracodawca otrzymuje następujące zalety:

  • ? nie zawiera umowy z pracownikiem umowa o pracę i dlatego nie wchodzi z nim w stosunki pracy;
  • ? żadnego ryzyka spory pracownicze w odniesieniu do personelu pozyskanego w wyniku outsourcingu;
  • ? wykonawca rozwiązuje wszelkie kwestie związane ze zgodnością z wymogami Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej;
  • ? mobilność w kwestiach przyciągania i redukcji personelu; Na określone warunki opóźnienie w zakresie mobilności nie może przekraczać kilku dni;
  • ? nie ma potrzeby utrzymywania obiegu dokumentów kadrowych dla personelu pozyskanego w wyniku outsourcingu, dlatego nie ma potrzeby zwiększania liczby obsługi personalnej organizacji;
  • ? stabilność wzrasta działalności produkcyjnej, ponieważ dzięki outsourcingowi możliwe jest przeniesienie części wydatków półstałych do kategorii półzmiennych;
  • ? istnieje możliwość przedłużenia okres próbny przez niezbędny okres;
  • ? możliwe staje się budowanie wieloetapowych programów motywacyjnych, w tym wykorzystanie niematerialnej zachęty do przeniesienia pracownika do głównego personelu organizacji;
  • ? Można uzyskać znaczne oszczędności w kosztach udzielania gwarancji socjalnych.

Najbardziej atrakcyjny jest dzielenie się Outsourcing HR i outstaffing. Przy takiej „symbiozie” można spodziewać się oszczędności w pozycji „Narzuty”.

Korzystanie z usług zewnętrznych. W tej sytuacji organizacja przenosi część swoich funkcji organizacja zewnętrzna(oddział innej organizacji). Klient kupuje usługę od organizacji (wykonawcy), a nie pracę konkretnych pracowników. Co więcej, funkcja jest całkowicie przekazywana organizacji zamawiającej, a organizacja klienta nie posiada personelu zaangażowanego w wykonywanie tej funkcji. Koszt usługi ustalany jest w drodze umowy pomiędzy klientem a wykonawcą. Wykonawca sam decyduje o liczbie personelu, który będzie realizował przeniesioną funkcję. Klient nie pozostaje w stosunku pracy z personelem Wykonawcy i nie może wywierać na niego motywacyjnego wpływu.

Z reguły zlecane są na zewnątrz prace, które są niezbędne do utrzymania funkcjonowania organizacji, ale nie są dla niej najważniejsze: utrzymanie sieci komputerowych, logistyka, badania marketingowe lub sprzątanie lokalu. W zarządzaniu personelem zarządzanie dokumentacją kadrową jest zlecane na zewnątrz, co obejmuje następujące typy usługi: Audyt kadrowy, powrót do zdrowia dokumentacja personalna, rekrutacja i inne kwestie personalne. Zaletami outsourcingu są:

  • ? koncentracja na głównej działalności;
  • ? usprawnienie wykonania operacji produkcyjnych;
  • ? uzyskanie dostępu do profesjonalna wiedza;
  • ? dywersyfikacja ryzyka;
  • ? brak konieczności ciągłego samodzielnego wdrażania nowych technologii;
  • ? podnoszenie jakości produktów (usług);
  • ? uwolnienie zasoby ludzkie;
  • ? optymalizacja przepływów pieniężnych (cash-flow);
  • ? zwiększenie kontroli nad przedsiębiorstwem;
  • ? zdolność firmy do zmian (ale popyt).

Istnieją jednak również wady przejścia na outsourcing, do których należą:

  • ? obawy co do wiarygodności usługodawcy (upadłość itp.);
  • ? utrata kontroli nad procesem produkcyjnym;
  • ? potencjalna redukcja personelu własnego;
  • ? koncentracja na produkcie (procesie), a nie na konsumencie;
  • ? utrata możliwości rozwoju własnej wykwalifikowanej kadry;
  • ? negatywne nastawienie ze strony własnego personelu.

W praktyce zachodniej zwyczajowo stosuje się schemat oceny możliwości przejścia na outsourcing według kryteriów „istotny strategicznie/nieistotny strategicznie”, „konkurencyjny/niekonkurencyjny” opracowany przez PriceWaterhouseCoopers i przedstawiony w tabeli. 1,5.

Tabela 1.5

Ocena możliwości przejścia na outsourcing

Jednakże kryteria określające, jak strategicznie ważna jest pozycja organizacji odrębne gatunki operacyjne, są unikalne dla każdej organizacji i są subiektywnie postrzegane przez menedżerów.

Pole „Reorganizuj” pozwala na to krótkoterminowy zlecić operację na zewnątrz, ale długoterminowy muszą zostać zwrócone pod kontrolę organizacji.

Pole „Advanced Analyze” udostępnia wiele możliwych rozwiązań: sprzedaż, rozwój i świadczenie usług innym organizacjom; poszerzanie profilu i tworzenie strategicznej przewagi konkurencyjnej.

W przypadku wykonywania operacji niemających znaczenia strategicznego i niekonkurencyjnych, PriceWaterhouseCoopers wyraźnie zaleca outsourcing.

Istnieją prywatne kryteria przejścia na outsourcing stosowane w Rosyjska praktyka:

  • ? niemożność zapewnienia wymaganej jakości produktów (usług);
  • ? redukcja kosztów;
  • ? uwolnienie rzadkiego sprzętu i wysoko wykwalifikowanego personelu;
  • ? wypuszczenie unikalnego sprzętu, na którym wytwarzane są standardowe produkty;
  • ? usprawnienie pracy działu zakupów;
  • ? zmniejszenie asortymentu kupowanych produktów poprzez zakup produktów zmontowanych.

Kryteriami odmowy outsourcingu są:

  • ? brak wiarygodnych wykonawców;
  • ? potencjalny monopol potencjalnego wykonawcy;
  • ? zmniejszenie wydajności poniżej wymaganego poziomu;
  • ? znaczne wydłużenie czasu produkcji poza organizacją, niedopuszczalne w celu zapewnienia procesu produkcyjnego;
  • ? koszt produkcji w organizacji jest niższy niż cena podaży na rynku.

Jeśli mówimy o różnicach między outsourcingiem a outstaffingiem, to główna z nich polega na tym, że w przypadku outsourcingu klient płaci za wykonanie określonej funkcji, a w przypadku outstaffingu klient płaci za dostarczony personel o niezbędnych kwalifikacjach. Cechą wspólną tych form przyciągania personelu jest możliwość obniżenia kosztów personelu bez ponoszenia strat związanych ze spadkiem wydajności pracy i jakości produktów.

Praca zdalna. Optymalizując koszty zatrudnienia, niektóre organizacje obniżają koszty tworzenia miejsc pracy, tworząc wirtualne biuro oparte na pracy zdalnej. Inicjatorami wprowadzenia pracy zdalnej są organizacje specjalizujące się w telekomunikacji i technologia informacyjna. Wirtualne biura służą do pracy redakcyjnej, dziennikarskiej, recenzyjnej, analitycznej, wyznaczania zadań, pisania zadania techniczne i programowania, testowania oprogramowania itp. Ich zalety przedstawiono w tabeli. 1.6.

Praca zdalna, jak każda metoda organizacji zespołu, nie może odbywać się bez kosztów związanych z tworzeniem i funkcjonowaniem zdalnych miejsc pracy. Oprócz tradycyjnych, można wyróżnić następujące koszty szczegółowe związane z ich utworzeniem:

  • ? dotyczące interakcji pracowników z telepracownikiem;
  • ? oprogramowanie;
  • ? komunikacji (koszty umów na usługi pagerowe, telefony komórkowe, koszty Internetu itp.).

Wirtualne biuro jak najbardziej progresywna forma organizacje pracy należy odróżnić od pracy domowej.

Tabela 1.6

Korzyści pracy zdalnej dla pracodawców i pracowników

Dla pracodawców

Dla pracowników

Zmniejszenie liczby stanowisk pracy

Zwiększone zaufanie pomiędzy pracodawcą a pracownikiem

Obniżenie kosztów wyposażenia pomieszczeń i ich utrzymania

Powikłania motywacji do pracy

Obniżenie kosztów pracy pracowników obsługujących pomieszczenia zakładu pracy

Możliwość zatrudnienia dla przedstawicieli słabszych społecznie grup ludności (osoby niepełnosprawne, samotne matki, emeryci itp.)

Obniżenie kosztów opłacania tymczasowych orzeczeń o niepełnosprawności

Pojawienie się nowych umiejętności i nawyków pracy

Obniżenie kosztów transportu związanych z dowozem pracowników do miejsca pracy

Ograniczenie lub brak konfliktów powstających w zespole podczas bezpośredniej komunikacji

Racjonalne wykorzystanie czasu pracy i odpoczynku

Zwiększona produktywność pracy

Kształtowanie poczucia odpowiedzialności za powierzone zadanie

Wzrost liczby klientów

Możliwość łączenia pracy w różnych organizacjach i obszarach działalności

Poprawa relacji z klientami

Możliwość studiowania w trybie stacjonarnym w placówkach oświatowych

Rozważana metodologia budowania systemu zarządzania personelem jest wdrażana przede wszystkim w złożonych funkcjach: tworzeniu, wykorzystaniu i rozwoju personelu organizacji.

Pytania i zadania do testów

  • 1. Jak rozwinęła się wizja osoby w organizacji?
  • 2. Zdefiniuj politykę personalną. Jakie czynniki o tym decydują?
  • 3. Która z definicji najwłaściwiej odzwierciedla przedmiot zarządzania w organizacji?
  • 4. Podaj kilka cech klasyfikacji personelu.
  • 5. Od czego zależy efektywność zarządzania personelem w organizacji?
  • 6. Które z podsystemów wspierających wpływają na efektywność zarządzania personelem w organizacji?
  • 7. Wymienić funkcje ogólne, technologiczne i szczegółowe związane z zarządzaniem personelem.
  • 8. Co oznaczają koszty osobowe?
  • 9. Jakie rodzaje budżetów personalnych istnieją w organizacji?
  • 10. Co obejmuje proces budżetowania kosztów osobowych pracodawców?
  • 11. Wymień główne wskaźniki kosztów personelu organizacji.
  • 12. Jakie ograniczenia należy uwzględnić przy budżetowaniu kosztów osobowych?
  • 13. W jakich obszarach można optymalizować koszty osobowe?

Skład kosztów osobowych.

Współczesne zarządzanie traktuje koszty osobowe nie tylko jako cenę pozyskania personelu, ale określa je także z punktu widzenia wartości personelu dla organizacji i jej zdolności do przynosinia przyszłych korzyści.

Koszty personelu - ogólnie przyjęte dla krajów o gospodarce rynkowej zintegrowany wskaźnik, w tym całość wydatków związanych z przyciąganiem, wynagrodzeniem, zachętami, decyzją problemy społeczne, organizacja pracy i poprawa warunków pracy personelu. Wraz z wynagrodzenie Obejmuje to wydatki pracodawców określone przez prawo i zgodnie z umowami taryfowymi. służby socjalne(tzw. „dodatkowe koszty personelu”), przy czym wielkość i struktura tych ostatnich może znacznie różnić się w zależności od firmy. W większości organizacji koszty personelu są drugim co do wielkości czynnikiem generującym koszty.

Całkowite koszty osobowe składają się z kosztów bezpośrednich i pośrednich. Koszty bezpośrednie są zazwyczaj związane z płatnością za przepracowany czas lub ilość wykonanej pracy. Koszty pośrednie wynikają z konieczności zwrotu dodatkowych wydatków z tytułu opłacania składek na ubezpieczenia społeczne; o zapłatę za czas nieprzepracowany ( coroczny urlop wypoczynkowy, zwolnienie lekarskie, wakacje); na pokrycie dodatkowych wydatków w postaci premii urlopowych, trzynastej lub czternastej pensji, wydatków w stołówce, przychodni; przy zapłacie szkolenie zawodowe pracownicy; do zapłaty podatków dochodowych i innych podatków; o zwrot kosztów zakwaterowania pracowników.

W praktyce rosyjskiej, zgodnie z aktualnymi instrukcjami Państwowego Komitetu Statystycznego Federacji Rosyjskiej z dnia 19 lipca 1995 r., koszty osobowe obejmują trzy grupy kosztów: koszty pracy (fundusz płac), świadczenia socjalne oraz wydatki niezwiązane z funduszem płac i płatności socjalne.

  • 1. Koszty pracy obejmują odpowiadające im koszty organizacji, niezależnie od źródeł ich finansowania, m.in. następujące główne rodzaje płatności:
  • 1) zapłata za przepracowany czas, obejmująca:
    • - płace według stawek taryfowych, pensje, stawki akordowe; procent kosztów świadczonych usług, przychody;
    • - koszty wynagrodzeń w naturze; premie pieniężne i rzeczowe niezależnie od źródła płatności; płatności motywacyjne; miesięczne wynagrodzenie za staż pracy i staż pracy;
    • - wypłaty rekompensat związane z godzinami pracy i warunkami pracy;
    • - płatności dla menedżerów i specjalistów zajmujących się szkoleniem, przekwalifikowaniem i zaawansowanym szkoleniem personelu i oderwanymi od głównej pracy;
    • - prowizje (dla agentów ubezpieczeniowych, brokerów);
    • - honoraria dla dziennikarzy pracowniczych;
    • - wynagrodzenie za specjalne przerwy w pracy;
    • - wypłata różnicy w wynagrodzeniach za tymczasowe zastępstwo, pracę w niepełnym wymiarze godzin i inny personel niewymieniony na liście;
  • 2) zapłata za czas nieprzepracowany, w tym:
    • - opłacenie urlopów rocznych, dodatkowych i edukacyjnych;
    • - zapłata preferencyjnego czasu i czasu na wykonywanie obowiązków rządowych, darczyńców;
    • - zapłata za przestoje spowodowane przez pracowników i przymusową absencję;
    • - jednorazowe premie na podstawie wyników pracy za dany rok; płatność za prezenty;
    • - rekompensata za niewykorzystane urlopy;
    • - płatności za utrzymanie mieszkania, paliwo, żywność;
    • - pomoc materialna.
  • 2. Świadczenia socjalne obejmują:
    • - dodatki do emerytur i rent dla pracowników przedsiębiorstwa;
    • - jednorazowe świadczenia dla odchodzących na emeryturę weteranów pracy, wypłacane na koszt przedsiębiorstwa;
    • - składki na koszt przedsiębiorstwa na dobrowolne ubezpieczenie zdrowotne i opłatę za usługi medyczne;
    • - opłata za bony turystyczne, sanatoryjne, zajęcia sportowe:
    • - zwrot kosztów pobytu dzieci w przedszkolach i żłobkach;
    • - rekompensata dla kobiet przebywających na częściowo płatnym urlopie rodzicielskim;
    • - kwoty zadośćuczynienia za szkody wyrządzone zdrowiu pracowników, urazy i choroby zawodowe, świadczenia na rzecz osób pozostających na utrzymaniu zmarłego, a także odszkodowania szkody moralne zgodnie z wyrokiem sądu;
    • - odprawa w związku z rozwiązaniem umowy o pracę;
    • - kwoty wypłacone w okresie zatrudnienia w związku ze zwolnieniem z tytułu redukcji personelu;
    • - opłata za dojazd do miejsca pracy i usługi transportowe;
    • - pomoc finansowa udzielana w związku z sytuacją rodzinną; stypendia dla osób wysyłanych na studia przez przedsiębiorstwo;
    • - pomoc w budownictwie mieszkaniowym, na spłatę różnych kredytów.
  • 3. Do wydatków niezwiązanych z funduszem wynagrodzeń i świadczeniami socjalnymi zalicza się następujące główne pozycje:
    • - dywidendy od akcji, wypłaty z obligacji i akcji. W miarę rozwoju relacji rynkowych konieczne staje się uwzględnienie nowych rodzajów kosztów związanych z udziałem pracowników w zyskach i kapitale organizacji;
    • - składki na ubezpieczenie społeczne, niepaństwowe fundusze emerytalne i wpłaty z nich;
    • - tantiemy;
    • - koszt umundurowania i odzieży roboczej;
    • - wydatki związane z podróżami służbowymi;
    • - wydatki związane z przeprowadzką z jednego miejsca pracy do drugiego;
    • - wydatki na odpłatne szkolenia pracowników;
    • - wydatki na utrzymanie obiektów socjalnych;
    • - wydatki na organizację wydarzeń społecznych, kulturalnych i sportowych.

Jeśli rotacja personelu jest wysoka, powstają dodatkowe koszty związane z poszukiwaniem nowej siły roboczej, jej szkoleniem i opanowaniem pracy. Przy dużej rotacji personelu wzrastają płatności za nadgodziny, wzrasta liczba usterek i przestojów, wzrasta poziom zachorowalności i urazów przy pracy, a także pojawia się wczesna niezdolność do pracy. Wszystko to zwiększa koszty personelu, prowadzi do wzrostu kosztów produktu i spadku jego konkurencyjności.

Różnica w charakterze kosztów zaliczanych i niewliczanych do wynagrodzeń jest istotna przy podejmowaniu decyzji dotyczących zarządzania personelem. Tym samym koszty związane z zatrudnieniem i szkoleniem nowych pracowników dyktują konieczność wyboru konkretnej strategii w tej działalności. Organizacje, które realizują strategię mającą na celu zatrudnianie dobrze płatnych pracowników, przyciągają wielu kandydatów na każde wolne stanowisko, aby poszerzyć możliwość wyboru najbardziej profesjonalnie wyszkolonego i doświadczonego pracownika. Płacąc wysokie wynagrodzenia, unikają bezpośrednich i pośrednich kosztów związanych z zatrudnianiem niedoświadczonych pracowników. Organizacje, które realizują strategię nakierowaną na zatrudnianie niskopłatnych pracowników, będą w stanie przyciągnąć jedynie niedoświadczonych kandydatów i muszą być przygotowane na koszty szkolenia zawodowego oraz ryzyko utraty pracownika, który podniósł swoje kwalifikacje w związku z odejściem do przedsiębiorcy oferując mu wyższe wynagrodzenie. Oszczędzając w ten sposób na pensji nisko opłacanego pracownika, organizacja zmuszona jest wydawać więcej pieniędzy na jego edukację i zatrudnianie nowych pracowników.

Procedura szacowania kosztów pracowniczych.

Aby przeprowadzić ukierunkowane prace analityczne w celu zbadania kosztów personelu, rozpatrzenia ich z różnych punktów widzenia i określenia ich roli, warto sklasyfikować je według różnych kryteriów, jak pokazano w tabeli 2.

Tabela 2 – Klasyfikacja kosztów personelu organizacji

Charakterystyka klasyfikacji

Rodzaje kosztów osobowych organizacji

1. Fazy procesu reprodukcji siły roboczej.

Do produkcji pracy. O podziale pracy. Do konsumpcji (użytkowania) pracy.

2. Stopień działalności (zdolność do generowania dochodów w przyszłości).

Wstępny. Naprawczy.

3. Poziom podejścia.

Ze stanowiska państwa. Z punktu widzenia organizacji. Z perspektywy pracownika

4. Cel.

Na przejęcie pracowników. O płace i wynagrodzenie materialne. Dla rozwoju personelu. Do szkolenia, przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia pracowników. Dla usług społecznych i domowych. O ochronę socjalną i ubezpieczenie społeczne. Poprawa warunków pracy i opieki medycznej.

5. Źródła finansowania.

Fundusze organizacje publiczne. Państwo: budżet państwa, źródła pozabudżetowe. Organizacja: koszty produktów, usług, zysk. Pracownik.

6. Charakter kosztów.

Bezpośredni. Pośredni.

7. Czas zwrotu.

Długoterminowy. Aktualny.

8. Koszty obowiązkowe.

Wymagany. Opcjonalny.

9. Stosunek do możliwości redukcji kosztów.

Tworzenie rezerw. Nie tworzący rezerwy.

10. Lokalizacja kosztów.

Dla każdego obszaru księgowego (podział organizacji).

Zgodnie z klasyfikacją według faz procesu reprodukcji siły roboczej, koszty personelu przypisuje się produkcji wykwalifikowanej siły roboczej, jej dystrybucji i wykorzystaniu. Koszty organizacji związane z produkcją siły roboczej są związane z pozyskiwaniem, szkoleniem i rozwojem własnego personelu. Koszty dystrybucji pracy zależą od skali wewnątrzorganizacyjnego przepływu siły roboczej:

  • - tłumaczenie własnych pracowników do innych, geograficznie odległych działów strukturalnych, poprzez przyciągnięcie pracowników zewnętrznych (koszty podróży, koszty podnoszenia, diety dzienne itp.);
  • - w kosztach pracochłonności można przede wszystkim wyróżnić fundusz wynagrodzeń, wpłaty i świadczenia z funduszy motywacyjnych, koszty związane z utrzymaniem potencjału siły roboczej (opieka medyczna, środki bezpieczeństwa, usługi socjalne itp.); a także ochronę socjalną i ubezpieczenie społeczne.

Oceny kosztów personelu z punktu widzenia ich wartości dla organizacji dokonuje się według dwóch grup kosztów: początkowego i odtworzeniowego.

Koszty początkowe (koszty akwizycji) obejmują koszty poszukiwania, pozyskania i wstępnego przeszkolenia pracowników. Konkretna struktura kosztów zależy od celu oceny i dostępności danych. Koszty rekrutacji i selekcji to wszystkie koszty przypisane jednemu wybranemu (tj. przyjętemu do organizacji) kandydatowi; koszty zapewnienia miejsca pracy - koszty przygotowania i organizacji miejsca pracy dla nowego pracownika. Koszty orientacji i szkolenia formalnego to koszty procedur poprzedzających zatrudnienie, a nie szkolenia w miejscu pracy.

Koszty odtworzenia (koszty odtworzenia) to bieżące koszty niezbędne do zastąpienia aktualnie zatrudnionego pracownika innym, zdolnym do pełnienia tych samych funkcji. Należą do nich koszty pozyskania nowego specjalisty, jego szkolenia (orientacji) oraz koszty związane z odejściem pracownika. Koszty odejścia mogą obejmować bezpośrednie płatności na rzecz odchodzącego pracownika oraz koszty pośrednie związane z przestojem w poszukiwaniu zastępstwa, spadkiem produktywności pracownika od momentu podjęcia decyzji o zwolnieniu i jego współpracowników.

Ocena kosztów pracy z punktu widzenia państwa sprowadza się głównie do rozliczania w konwencjonalnych kategoriach pieniężnych następujące wydatki: fundusz płac pracowników gospodarki narodowej, wydatki z funduszy spożycia publicznego na oświatę ogólną oraz rozwój polityczny, na nabycie i podnoszenie kwalifikacji zawodowych, na świadczenia w czasie choroby, dla samotnych matek i innych.

Analityczne obliczenia kosztów osobowych na poziomie organizacji sprowadzają się do uwzględnienia kosztów wchodzących w skład kosztu produktów (robot, usług) oraz kosztów finansowanych z innych źródeł. Jednocześnie dla organizacji ogromne znaczenie ma wybór źródła finansowania. Uwzględnienie w kosztach kosztów osobowych gwarantuje ich zwrot po sprzedaży produktów. Finansowanie z zysku ma na celu nie rozwiązywanie doraźnych problemów, ale przyszłość. Tym samym finansowanie z zysków ze szkoleń i doskonalenia zawodowego pracowników pozwoli w przyszłości na zwiększenie przychodów organizacji dzięki bardziej wykwalifikowanej sile roboczej.

Wszystkie koszty osobowe regulowane są w następujący sposób:

  • 1. Poprzez istniejące wydatki: ograniczenie maksymalnej liczby pracowników; rozwiązanie stosunku pracy; aktywna redukcja personelu.
  • 2. Dopłaty za pracę: zamrożenie płatności przekraczających stawki celne; przeliczenie podwyżek taryf dla płatności pozataryfowych; korekta wewnętrznych funduszy zabezpieczenia społecznego.
  • 3. Poprzez analizę całkowitych wydatków.
  • 4. Dzięki zwiększonej wydajności: te same wyniki przy mniejszej liczbie personelu; najwyższe wyniki, otrzymane przez ten sam personel.

Ponieważ, jak wykazała analiza, w strukturze kosztów JSC „Shargunkumir” występuje duży udział kosztów pracy, dla danego przedsiębiorstwa wskazane jest opracowanie i wdrożenie mechanizm gospodarczy zarządzania kosztami personelu, co może wyglądać tak.

Aby zapewnić szybkie otrzymanie informacji o konieczności dostosowania strategii i taktyki zarządzania firmą, zwiększyć stopień sterowności i zdolności adaptacji przedsiębiorstwa do zmian warunków gospodarka rynkowa konieczne jest stworzenie niezawodnego i elastycznego systemu zarządzania zasobami, mającego na celu rozwiązywanie problemów polityki budżetowej.

Aby zorganizować system analizy i planowania kosztów osobowych w przedsiębiorstwach z uwzględnieniem wymagań rynku, konieczne jest stworzenie nowoczesny system zarządzanie zasobami pieniężnymi, w oparciu o opracowanie i kontrolę wykonania systemu budżetów funkcjonalnych dla odpowiednich pozycji kosztowych.

Ekonomiczny mechanizm zarządzania kosztami personelu polega na ustaleniu procedury obliczania kosztów personelu w ogóle i zróżnicowania według elementu i obejmuje pięć głównych etapów:

Uzasadnienie planowanego udziału kosztów osobowych w całkowitych przychodach przedsiębiorstwa;

Ustalenie dopuszczalnych kosztów pracy;

Obliczanie kwoty funduszu dodatkowego;

Określenie ilości Fundusz rezerwowy przedsiębiorstwa;

Obliczenie kwoty dodatkowego funduszu do podziału pomiędzy pracowników.

Stworzony mechanizm ekonomiczny zarządzania kosztami osobowymi przedsiębiorstwa obejmuje następujące etapy:

Scena. Uzasadnienie planowanego udziału kosztów osobowych w całkowitych przychodach przedsiębiorstwa. Ten etap obejmuje:

Uzasadnienie planowanego udziału bezpośrednich kosztów osobowych w całkowitych przychodach przedsiębiorstwa;

Uzasadnienie planowanego udziału pośrednich kosztów osobowych w całkowitych przychodach przedsiębiorstwa;

Ustalenie dochodu przedsiębiorstwa w okresie bazowym;

Uzasadnienie planowanych kosztów osobowych;

Kalkulacja planowanych bezpośrednich kosztów personelu;

Obliczanie planowanej wysokości wynagrodzeń;

Obliczanie planowanej kwoty dopłat i dodatków dla pracowników przedsiębiorstwa;

ustalenie wysokości funduszu dodatkowego do podziału pomiędzy pracowników z tytułu pośrednich kosztów osobowych. Gerchikov, V.I. Zarządzanie personelem: pracownik jest najbardziej efektywnym zasobem firmy: Instruktaż/ W I. Gerchikow. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 s.

W pierwszym etapie metodyki planowania kosztów utrzymania kadr przedsiębiorstwa obliczany jest planowany udział kosztów osobowych w całkowitych dochodach przedsiębiorstwa w okresie bazowym. Wartość tę można ustalić na kilka sposobów – w oparciu o dane sprawozdawcze za poprzednie okresy lub w oparciu o zaplanowane wskaźniki. W podobny sposób można obliczyć planowany udział wydatków bezpośrednich i pośrednich w całkowitych dochodach przedsiębiorstwa.

Planowane koszty personelu obliczane są przy użyciu standardowej metody tworzenia kosztów.

Planowana wysokość wynagrodzenia zasadniczego pracowników przedsiębiorstwa ustalana jest poprzez opracowanie jednolitego systemu wynagrodzeń. Liczbę poziomów płac ustala się z uwzględnieniem specyfiki produkcji w przedsiębiorstwie. Iwanowska, L.V. Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Organizacja, standaryzacja i regulacja pracy personelu: Przewodnik edukacyjny i praktyczny / L.V. Iwanowska. - M.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Wskazane jest, aby przedsiębiorstwo korzystało z pięciu poziomów:

Poziom 1 – pracownicy, szeregowi;

II poziom – pracownicy;

III poziom – specjaliści;

Poziom IV – kierownicy działów;

Poziom 5 – menedżerowie wyższego szczebla przedsiębiorstwa.

Kolejnym krokiem w opracowaniu wyrównanego systemu wynagrodzeń jest przeprowadzenie eksperckiej oceny stanowisk według wybranych kryteriów. Zaleca się stosowanie oceny pięcio- lub dziesięciopunktowej. Każde stanowisko na odpowiednim poziomie charakteryzuje się określoną liczbą punktów według ustalonych kryteriów. Jako kryterium zgodności opinii eksperckich stosuje się współczynniki korelacji rang Spearmana i Kendalla, współczynnik zgodności dyspersji Kendalla, współczynnik zgodności entropii, a także narzędzia teorii rozpoznawania wzorców.

W kolejnym etapie ustalany jest przedział wynagrodzeń dla każdego szczebla w oparciu o możliwości finansowe przedsiębiorstwa i ograniczenia, jakie narzuca średni poziom rzeczywistych wynagrodzeń na każdym stanowisku. Na podstawie oceny wyliczane jest wynagrodzenie minimalne dla każdego stanowiska.

Następnie za pomocą eksperckich metod przeprowadzana jest indywidualna ocena pracy każdego pracownika. Opinia biegłego o konkretnym pracowniku polega na jego ocenie potencjał pracy. Doświadczenie zawodowe, kwalifikacje, poziom rozwoju zawodowego i kwalifikacji itp. mogą służyć jako oznaki potencjału pracy.

Kolejnym krokiem jest obliczenie planowanych wynagrodzeń dla każdego pracownika i ich korekta powinna zostać dokonana z uwzględnieniem wskaźnika wzrostu cen towarów i usług konsumenckich. Kwota naliczonych wynagrodzeń będzie planowaną wysokością wynagrodzenia za przepracowany czas.

Wysokość dodatków i dodatków ustalana będzie na podstawie wysokości procentów ustalonych dodatków i dodatków oraz wysokości ustalonych wynagrodzeń służbowych. Iwanowska, L.V. Zarządzanie personelem organizacyjnym: Podręcznik / A.Ya. Kibanov, I.A. Batkaeva, L.V. Iwanowska. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 695 s.

Planowane wydatki przedsiębiorstwa na opłacenie dodatkowej pracy nieujętej w obowiązkach pracowników (na przykład operacje załadunku i rozładunku, przygotowanie pomieszczenia produkcyjne itp.) i wykonywane poza normalnymi godzinami pracy, są wynagradzane według odrębnie ustalonych stawek lub jako procent wynagrodzenia.

Planowane wydatki na wynagrodzenie urlopowe obejmują koszty firmy związane z regularnymi płatnościami rocznymi i dodatkowe święta, urlopy naukowe i wynagrodzenie za skumulowane dni odpoczynku (czas wolny). Wydatki przedsiębiorstwa na wynagrodzenie urlopowe ustalane są na podstawie składek przedsiębiorstwa na rezerwę urlopową. Maksymalny procent składek na rezerwę ustala się na podstawie danych o szacunkowej rocznej wysokości wydatków na wynagrodzenie urlopowe. Pracownicy przedsiębiorstwa otrzymują wynagrodzenie za zsumowane dni odpoczynku (urlopu) na podstawie oficjalna pensja ustalony na dzień udzielenia urlopu.

Kalkulacja planowanych premii dla pracowników na podstawie wyników Spółki za okres sprawozdawczy obejmuje ustalenie procentowego wynagrodzenia za staż pracy oraz pozostałych premii.

Planowane koszty pośrednie personelu obejmują planowane koszty dostaw proces produkcji i wewnętrzne programy społeczne. Planowane koszty zapewnienia procesu produkcyjnego obejmują koszty zorganizowanej rekrutacji pracowników, szkoleń, przekwalifikowań i szkoleń zaawansowanych, koszty ochrony pracy, wydatki na podróże służbowe i relokacje. Planowane koszty wewnętrznych programów socjalnych przedsiębiorstwa obejmują koszty dodatkowych emerytur i ubezpieczeń społecznych, planowane koszty edukacji, z okazji ślubu, rocznicy, narodzin dziecka, koszty utrzymania dzieci w placówkach przedszkolnych i szkolnych, koszty sanatorium leczenie, planowane wydatki na wypłatę pomocy finansowej pracownikom przedsiębiorstwa, jednorazowe koszty przedsiębiorstwa spedycyjnego.

W drugim etapie metodyka planowania kosztów utrzymania personelu przedsiębiorstwa określa wysokość dopuszczalnych kosztów osobowych w zależności od planowanego udziału kosztów osobowych i oczekiwanych dochodów przedsiębiorstwa.

W trzecim etapie obliczany jest dodatkowy fundusz dla pracowników przedsiębiorstwa jako różnica między dopuszczalnymi a przewidywanymi kosztami personelu.

W czwartym etapie ustala się wielkość funduszu rezerwowego przedsiębiorstwa w zależności od udziału składek rezerwowych oraz wielkości funduszu dodatkowego.

W ostatnim, piątym etapie obliczana jest wysokość funduszu dodatkowego do podziału pomiędzy pracowników przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wysokość funduszu rezerwowego. Kibanov, A.Ya. Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Ocena efektywności ekonomiczno-społecznej zarządzania personelem w organizacji: Poradnik edukacyjno-praktyczny / A.Ya. Kibanow. - M.: Prospekt, 2012. - 48 s.

Przedstawmy kalkulację kosztów osobowych przedsiębiorstwa na rok 2016 z uwzględnieniem zaproponowanej – tabela 5.

Tabela 5 – Planowanie kosztów osobowych z uwzględnieniem zaproponowanej metodologii na rok 2016

Obliczmy oczekiwaną i akceptowalną wartość kosztów osobowych przedsiębiorstwa na rok 2016 – tabela 6.

Tabela 6 - Kalkulacja oczekiwanej i akceptowalnej wartości kosztów osobowych przedsiębiorstwa na rok 2016

Z przedstawionych obliczeń wynika, że ​​oczekiwany udział kosztów osobowych przedsiębiorstwa w okresie planistycznym nie przekracza wartości dopuszczalnej, niższej od poziomu z poprzedniego roku 2015. Biorąc pod uwagę dane zawarte w tabeli 30, przedsiębiorstwo może sobie pozwolić w 2016 roku na dodatkowe koszty osobowe, zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie.

Tym samym na podstawie wyników rozdziału pracy uzyskano następujące wnioski. Dla JSC „Shargunkumir” Efektywne zarządzanie koszty mogą być powiązane ze stosowaną metodą księgowania kosztów. Strategiczny rachunek kosztów zarządzania jest jednym z postępowych źródeł informacji, które powinno zapewnić kierownictwu Shargunkumir JSC narzędzia do podejmowania decyzji zarządczych i koordynowania funkcji biznesowych w celu osiągnięcia efektywnych wyników. Kashtanova, E.V. Zarządzanie personelem: teoria i praktyka. Kontrola kariera biznesowa, kariera i awans zawodowy oraz rezerwa kadrowa: Podręcznik edukacyjno-praktyczny / E.V. Kasztanowa. - M.: Prospekt, 2013. - 64 s.

Proponowana do zastosowania metoda ABC polega na identyfikacji funkcji, których realizacja wiąże się z kosztami. Jest to główna różnica między metodą a systemy tradycyjne rachunkowość, w której koszty ogólne rozkładają się proporcjonalnie na jedną wybraną bazę (bezpośrednie koszty pracy, koszty materiałów).

Ogólnie rzecz biorąc, zastosowanie metody ABC w systemie strategicznym rachunkowość zarządcza w JSC „Shargunkumir” umożliwi zorganizowanie efektywnego zarządzania kosztami i zapewni podstawę do zwiększenia rentowności działalności w ramach jednolitej strategii.

Również dla rozważanego przedsiębiorstwa można zaproponować opracowanie i wdrożenie ekonomicznego mechanizmu zarządzania kosztami personelu.