Wybór źródeł w celu zaspokojenia potrzeb kadrowych. Potrzeby pracowników i ich zaspokajanie Zaspokajanie potrzeb społecznych pracowników organizacji

Naukowcy zidentyfikowali dwanaście podstawowych potrzeb pracowników. Aby określić indywidualną kombinację najbardziej i najmniej istotnych potrzeb konkretnej osoby, co nazwali profilem motywacyjnym, opracowali test. To ostatnie umożliwia ilościowe określenie względnego znaczenia tych potrzeb dla konkretnej osoby i graficzne przedstawienie jej profilu motywacyjnego...

Naukowcy podejmowali próby usystematyzowania rodzajów lojalności, opierając się na określonych potrzebach (niektórzy psychologowie uważają, że lojalność pracownika wobec firmy jest funkcją zaspokajania w niej jego potrzeb). Lista takich potrzeb nie była jednak dostatecznie kompletna. Jednocześnie sama idea systematyzacji jest bardzo atrakcyjna z punktu widzenia zwiększania satysfakcji, budowania lojalności i motywacji, ponieważ schemat kształtowania lojalności w tym przypadku wygląda dość prosto. Należy rozpoznać podstawowe potrzeby człowieka, które motywują go do pracy, działalność zawodowa i zaspokoić je. Dzięki temu otrzymamy wysoką satysfakcję z pracy, a co za tym idzie wysoki poziom lojalności i motywacji.

Kompleksowość takiego podejścia zapewniałaby liczba zidentyfikowanych potrzeb, które determinują satysfakcję i lojalność każdego pojedynczego pracownika, a także stopień ich zaspokojenia w konkretna organizacja. Jedną z udanych opcji wdrożenia tego podejścia zaproponowali Sheila Ritchie i Peter Martin w książce „Zarządzanie motywacją” (M., Unity-Dana, 2004). Rozumieją istotę motywacji jako zaspokajanie potrzeb człowieka w procesie pracy.

Badając wiele potrzeb, które można zaspokoić w tym procesie aktywność zawodowa człowieka, S. Ritchie i P. Martin ustalili dwanaście podstawowych potrzeb. U różni ludzie można je wyrażać w różnym stopniu: po pierwsze, ważne jest, aby praca stwarzała szansę rozwój osobisty, dla innego - możliwość osiągnięcia wysokiego statusu, władzy nad innymi, trzeci dąży do różnorodności w pracy itp. Dlatego też określenie indywidualnej kombinacji najbardziej i najmniej istotnych (istotnych) potrzeb konkretnej osoby, co nazwano profil motywacyjny opracowali test (patrz aplikacja). Umożliwia ilościowe określenie względnego znaczenia tych potrzeb dla konkretnej osoby i graficzne przedstawienie jej profilu motywacyjnego (patrz. diagram). Książka „Zarządzanie motywacją” zawiera szczegółowy opis (interpretację) zachowań osób, które mają różne kombinacje istotnych dla nich potrzeb, czyli różne profile motywacyjne oraz zalecenia dotyczące zaspokajania tych potrzeb w procesie pracy.

Rozważmy sytuacje, gdy jedna z potrzeb zidentyfikowanych przez twórców proponowanej metodologii jest dla człowieka dominująca. Co więcej, tylko te przypadki, w których jedna potrzeba jest dla danej osoby najważniejsza, a wszystkie pozostałe w profilu motywacyjnym rozkładają się równomiernie. W praktyce możliwa jest kombinacja dwóch lub większej liczby dominujących potrzeb.

W opisie każdego czynnika motywacyjnego (bieżącej potrzeby) autorzy metodologii przytaczają wartość najczęściej spotykaną w odpowiedziach 1355 menedżerów ( moda ), Średnia wartość ( mediana ), a także najniższe i najwyższe wartości ( zakres ). Dane te pozwalają ocenić, jak duże znaczenie ma dana potrzeba w społeczeństwie jako całości (moda), a także znaczenie każdej potrzeby dla konkretnej osoby, porównując dane jej profilu motywacyjnego z wartością średnią ( mediana).

Potrzeba wysokich płac i nagroda materialna; chęć posiadania pracy z dobrym zestawem świadczeń i dodatków. Tryb - 27, mediana - 19, zakres - 0–96. Potrzeba ta ujawnia tendencję do zmian w procesie życia zawodowego. Zwiększone wydatki powodują wzrost wagi tej potrzeby (np. zadłużenie, nowe zobowiązania rodzinne, dodatkowe lub duże zobowiązania finansowe).

Z jednej strony motywacja pracowników o wysokim poziomie zapotrzebowania na pieniądze jest prosta: jeśli istnieje możliwość zarobienia więcej wkładając większy wysiłek, pracownicy będą silnie zmotywowani i zadowoleni ze swojej pracy. Oznacza to, że ich motywacją jest zapewnienie ścisłego związku przyczynowo-skutkowego między wysiłkiem a nagrodą. Z drugiej strony motywowanie pieniędzmi wiąże się z trudnościami, takimi jak utrata kontroli zarządczej, ustalenie godziwego poziomu wynagrodzeń itp. Przed zmotywowaniem takich pracowników należy upewnić się co do ich kompetencji. Ponadto potrzebują dodatkowej kontroli, ponieważ w pogoni za pieniędzmi mogą ignorować wymagania umowne lub technologiczne. Tacy ludzie nie lubią pracować w zespole, wolą otrzymywać pieniądze za własne wysiłki. Mogą postrzegać swoich kolegów z drużyny jako potencjalnych konkurentów a nawet jako pracownicy ingerujący w pracę.

Potrzeba dobrych warunków pracy i wygodne środowisko. Tryb - 17, mediana - 17, zakres - 0–83. Jak widać wymagania dotyczące warunków pracy na ogół nie są wysokie. Jednocześnie autorzy metodologii zauważają, że wysokie wskaźniki tego czynnika uzyskane w badaniach personalnych mogą sygnalizować niezadowolenie z jakiejś innej potrzeby, na przykład wyrażenia niezadowolenia z menedżera lub niekorzystnego klimatu psychicznego. Dlatego w obliczu wysokich wartości tej potrzeby należy najpierw wziąć pod uwagę relacje międzyludzkie, które rozwinęły się w organizacji i jej kulturę korporacyjną. Jeśli takie trudności nie zostaną zidentyfikowane, najprawdopodobniej problemem są warunki pracy, których rozwiązaniem jest ich poprawa.

Potrzeba jasnej struktury pracy, dostępność informacja zwrotna i informacji umożliwiających ocenę wyników swojej pracy, potrzebę ograniczenia niepewności oraz ustalenia zasad i wytycznych wykonywania pracy. Tryb - 26, mediana - 25, zakres - 0–69. Osoby o dużej potrzebie struktury w swojej pracy muszą dokładnie wiedzieć, czego się od nich wymaga. Chcą mieć pewność, że ściśle przestrzegają wszystkich procedur produkcyjnych. Brak wskazówek i informacji będzie dla nich źródłem stresu. Tacy ludzie dążą do wysokiego poziomu organizacji. Chcą postrzegać świat jako uporządkowany, przewidywalny i możliwy do kontrolowania. Osoby, które osiągają wysokie wyniki w tym zakresie, powinny być motywowane poprzez ustanowienie jasnych rutyn lub umożliwienie im ustalenia własnych rutyn.

U osób z małą potrzebą uporządkowania pracy wszelkiego rodzaju zasady i instrukcje powodują irytację, a nawet stres. Próby regulowania i kontrolowania działalności takich ludzi mogą wywołać wśród nich zaciekły opór, a nawet doprowadzić do konfliktu.

Rozważając potrzebę strukturalizacji i organizacji pracy, S. Ritchie i P. Martin zauważają, że potrzeba taka może zmieniać się pod wpływem czasu i okoliczności. Może rosnąć w okresach niepewności oraz zmieniać się i zmniejszać w okresach stabilności.

Potrzeba kontaktów społecznych: komunikowanie się z szeroką gamą ludzi, stopień łagodny zaufanie, relacje ze współpracownikami, partnerami i klientami. Tryb - 27, mediana - 25, zakres - 0–81. Tacy pracownicy otrzymują satysfakcję i pozytywne emocje z licznych kontaktów z innymi ludźmi. Wielu z nich potrafi wykazać się tolerancją wobec otaczającego je zgiełku i hałasu, które niezmiennie towarzyszą wspólnej pracy. Tym samym stwarzanie okazji do wielokrotnych kontaktów lub przesuwanie ich na stanowiska, które angażują takie kontakty, może zwiększyć satysfakcję tych pracowników. Jednocześnie nie można podejrzewać osób z niskim wskaźnikiem o niezdolność do utrzymywania kontaktów społecznych. Po prostu nie potrzebują ich dużo. Tacy pracownicy mogą preferować samotność, cieszyć się pracą i żałować czasu spędzonego na rozmowach z innymi pracownikami.

Potrzeba tworzenia i utrzymywania długotrwałych, stabilnych relacji, co sugeruje znaczny stopień bliskości relacji i zaufania. Tryb - 18, mediana - 19, zakres - 0–45. Należy starać się stworzyć klimat moralny zachęcający do relacji. Tacy pracownicy będą usatysfakcjonowani warunkami zaufania, sprzyjającymi relacjami zawodowymi i osobistymi charakterystycznymi dla efektywnego zespołu.

Potrzeba zdobycia uznania ze strony innych ludzi, aby inni docenili zasługi, osiągnięcia i sukcesy jednostki. Tryb - 35, mediana - 36, zakres - 0–88. Motywacją takich osób jest zaspokojenie takiej potrzeby różnymi sposobami: od werbalnej wdzięczności po zachęty materialne. Menedżer musi wziąć pod uwagę, że odbiór wyrazów wdzięczności zależy od jego szczerości. Jeśli uznanie brzmi nieszczerze, może zniszczyć motywację (zdemotywować). Ponadto różni ludzie potrzebują różnych form uznania. Niektórzy muszą wyrazić wdzięczność w uroczystej atmosferze w obecności współpracowników, innym wystarczy po prostu powiedzieć „dziękuję” w trakcie pracy. Oczywiście uznanie powinno następować bezpośrednio po zdarzeniu lub działaniu, które na to zasługuje, natomiast uznaniu zasług niekoniecznie musi towarzyszyć nagroda materialna.

Potrzeba uznania może uzależnić osobę od aprobaty innych. Wysoka wydajność Potrzeba ta służy jako wskaźnik znacznego zwątpienia. Taka osoba nie będzie mogła podejmować samodzielnych decyzji. Ważnym elementem motywacji powinien być Praca indywidualna mające na celu zwiększenie niezależności i autonomii. W tym przypadku autorzy metodologii zalecają czasami zastosowanie takiej techniki, jak krytyka działań, mając pewność, że pomimo omawianych niedociągnięć, taki pracownik jest nadal doceniany.

Potrzeba wyznaczania sobie odważnych, ambitnych celów i ich osiągania. Tryb - 36, mediana - 36, zakres - 2–81. Dominującą cechą takich ludzi jest chęć zrobienia wszystkiego samodzielnie. Mogą dobrowolnie pracować w godzinach nadliczbowych i dawać z siebie wszystko w pracy. Zanim jednak przystąpią do zadania, muszą upewnić się, że cel jest mierzalny i możliwy do oceny. Instynktownie będą unikać działań obarczonych niepewnością, w przypadku których zmierzenie wkładu i osiągnięć jest trudne lub niemożliwe. Pracownicy dążący do osiągnięć – piszą S. Ritchie i P. Martin – zawsze powinni czuć, że kieruje nimi jakiś cel. Jeśli zostaną jej pozbawieni, życie może wydawać im się pozbawione sensu. Osiągnąwszy cel, pracownicy przeżywają kilka chwil triumfu, po czym pojawia się niepokój i znów są gotowi do osiągnięcia celu.

Pracownicy tego typu nie wiedzą, jak przewodzić, ale często awansują na stanowiska kierownicze. Ze względu na ich konkurencyjny charakter praca w zespole może być dla nich trudna.

Motywacja takich pracowników polega na jasnym określeniu celu i ukształtowaniu całkowitego oddania mu. Ogromne znaczenie ma przygotowanie warunków do koncentracji ich energii.

Potrzeba wpływów i władzy, chęć przewodzenia innym jest wskaźnikiem asertywności konkurencyjnej, ponieważ wiąże się z obowiązkowym porównywaniem z innymi ludźmi i wywieraniem na nich wpływu. Tryb - 31, mediana - 31, zakres - 0–79. S. Ritchie i P. Martin piszą, że ci, którzy dążą do wywierania wpływu, niewątpliwie interesują każdą organizację. Kluczową kwestią do rozważenia jest nie tylko zdolność danej osoby do wywierania wpływu, ale także cel, dla którego stara się ona wywierać wpływ na innych. Czy wpływ jest humanitarny, ukierunkowany na interes organizacji i delegowania władzy? A może ma na celu jedynie realizację własnych interesów i objawia się w sposób ostro destrukcyjny? Ponadto chęć wywierania wpływu prawie zawsze napotyka opór ze strony innych ludzi. Dlatego relacje mogą stać się wrogie i szczególnie problematyczne, jeśli pracownikowi okazującemu autorytet i wpływ brakuje taktu, dyplomacji, tolerancji, czyli wszystkiego, co zwykle określa pojęcie „inteligencji społecznej”. Motywacją takich osób jest zapewnienie możliwości konstruktywnego wpływania na innych w celu osiągnięcia celów organizacyjnych. Ponadto istotnym elementem ich motywacji powinno być szkolenie w zakresie akceptowalnych metod wywierania wpływu i sposobów sprawowania władzy, w tym szkolenie praktyczne.

Potrzeba różnorodności i zmian i stymulacji, chęć uniknięcia rutyny. Tryb - 34, mediana - 35, zakres - 0–78. Wskazuje na tendencję do ciągłego bycia w stanie uniesienia, gotowości do działania, zamiłowania do zmian. Tacy ludzie potrzebują ciągłej możliwości przejścia na coś nowego. Zabierając się z wielką energią do pracy, szybko zaczynają odczuwać nudę. Mogą niemal nieświadomie unikać planowania swoich działań. Jeśli charakter pracy wiąże się z ciągłymi zmianami, jeśli potrzebny jest dopływ świeżej energii i nowych inicjatyw, to takie osoby będą idealne do takiej pracy.

Jeżeli w procesie motywowania takich osób nie ma możliwości zapewnienia im aktywności zawierającej elementy różnorodności, autorzy metodologii zalecają w szczególności skupienie się na wskazaniu im drogi do dalszych zachęt: „Kiedy ten projekt się zakończy, będziesz miał doskonałą okazję do zrobienia czegoś nowego.”

Możesz spróbować wyobrazić sobie niedokończone dzieło jako nowy rodzaj zajęcia. Zadaniem menedżera jest ciągłe stymulowanie takiego pracownika, aby dokończył zadanie, dokończył to, co zaczął.

Trzeba być kreatywnym, analizujący, myślący pracownik, otwarty na nowe pomysły. Tryb - 32, mediana - 33, zakres - 5–81. Wskaźnik ten wskazuje na tendencję do wykazywania się dociekliwością, ciekawością i nietrywialnym myśleniem. Chociaż idee, które taka osoba wnosi i do których dąży, niekoniecznie będą prawidłowe i akceptowalne. Jeśli są odpowiednio zarządzani, tacy ludzie są bardzo przydatni dla każdej organizacji. Jednak ich kreatywność, zdaniem S. Ritchiego i P. Martina, powinna być ukierunkowana na cele biznesowe. Jeśli kreatywności nie można skoncentrować, nie można jej wykorzystać.

Dla osób kreatywnych bardzo ważne jest prawo do popełniania błędów, ponieważ pod tym względem są one bardzo bezbronne. Jeśli Kultura korporacyjna Firma nie jest tolerancyjna; jeśli każde spotkanie przeradza się w oskarżenia i wyśmiewanie, to kreatywni pracownicy będą woleli nie dzielić się swoimi pomysłami.

Potrzeba samodoskonalenia, wzrostu i rozwoju jako osoby. Tryb - 35, mediana - 32, zakres - 7–84. Jest to wskaźnik chęci niezależności i samodoskonalenia. Właśnie z tej perspektywy oceniają swoją pracę osoby, które mają dużą potrzebę samodoskonalenia. Rozwój osobisty popycha je w stronę niezależności, która w swoim skrajnym wyrazie może przerodzić się w chęć nieuzależniania się od nikogo.

Motywowanie pracowników mających takie aspiracje wymaga od menedżera umiejętności powiązania tego, do czego dążą, z potrzebami organizacji. Jak zauważają S. Ritchie i P. Martin, już sama dyskusja na ten temat z pracownikiem może pełnić funkcję motywującą, gdyż pokaże mu, że menedżer rozumie jego potrzeby i stara się je zaspokoić.

Aby zmotywować takich pracowników, należy stworzyć sytuacje, które zaspokoją ich bieżące potrzeby: okresowo wysyłać ich na kursy, seminaria, angażować w szkolenia personelu, wykonywać zadania wymagające samorozwoju.

Potrzeba ciekawej, społecznie użytecznej pracy. Tryb - 41, mediana - 43, zakres - 15–97. Twórcy metodologii podkreślają, że ważniejsza od innych czynników motywacyjnych jest chęć podjęcia ciekawej i pożytecznej pracy. Tam są szerokie możliwości dla motywacji. Jeśli dana osoba ma duże zapotrzebowanie na użyteczną i interesującą pracę, zadaniem menedżera jest takie zorganizowanie działania, aby pracownicy mogli je postrzegać jako interesujące i przydatne, w przeciwnym razie inne czynniki motywacyjne nie zadziałają w pełni.

Musisz dowiedzieć się, co konkretny pracownik ma na myśli, używając pojęć „ciekawa” i „użyteczna” praca. Aby zwiększyć postrzeganie użyteczności dzieła, przydatne jest wyjaśnienie wykonawcom szerszego kontekstu, w którym ich konkretne dzieło zajmuje określoną pozycję i ma określone znaczenie.

• Motywacja, zachęty i wynagrodzenia

Słowa kluczowe:

1 -1

Cechy motywacji pracowników

Obecnie czynnik motywacji człowieka w pracy gwałtownie zwiększa swoją rolę. Produktywność jego działalności zawodowej, a tym samym powodzenie funkcjonowania organizacji, zależy bezpośrednio od liczby motywatorów zaktualizowanych w systemie motywacyjnym danej osoby.

W związku z tym istnieje potrzeba opanowania przez menedżerów i pracowników działów HR wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych w jej wykorzystaniu różne metody motywowanie pracowników do podnoszenia efektywności swoich działań zawodowych.

W tym artykule zapoznamy się z jedną z wielu teorii uwzględniających cechy charakterystyczne sfery potrzeb motywacyjnych człowieka, należącej do Abrahama Maslowa.

A. Maslow przedstawił teorię, zgodnie z którą człowiek pracuje w celu zaspokojenia swoich potrzeb wewnętrznych. Potrzeba to uczucie niedoboru, któremu towarzyszy chęć jego wyeliminowania. Jest podstawą działalności człowieka. Potrzeby człowieka mają różny charakter i mają szczególną hierarchię lub porządek realizacji (przekształcenia w potrzebę ukierunkowującą ten moment zachowanie człowieka w pracy). Gdy potrzeba zostanie zaspokojona, traci ona na znaczeniu. W przypadku pracowników o wyższych potrzebach elementy te nie będą miały efektu stymulującego. W miarę zaspokojenia potrzeb podstawowych (potrzeb fizjologicznych i potrzeb bezpieczeństwa) dominują potrzeby kolejnych, ważniejszych. wysoki poziom: społeczne (chęć kontaktów), następnie – uznanie (chęć prestiżu i szacunku), następnie – rozwój (chęć wyrażania siebie). W ten sposób, po zdobyciu środków utrzymania (zaspokojenia potrzeb materialnych), człowiek zaczyna zabiegać o szacunek innych i samorealizację.

Zbudować skuteczny system motywacyjny, który spełnia Kultura organizacyjna instytucji, bardzo ważne jest, aby wiedzieć, jakie motywy kierują się pracownikami i jakie zachęty może zapewnić organizacja, aby realizować te motywy i zaspokajać potrzeby pracowników:

Potrzeby fizjologiczne – są to potrzeby zapewniające byt człowieka jako organizmu biologicznego (potrzeba pożywienia, wody, powietrza, odzieży, dachu nad głową).

Oczywiste jest, że głodni lub chorzy pracownicy nie będą w stanie przyczynić się do dobrobytu organizacji, dlatego w celu zaspokojenia najważniejszych potrzeb fizjologicznych organizacji konieczne jest zapewnienie pracownikom akceptowalnych warunków pracy i płacy, które pozwolą ich zaspokojenie potrzeb w zakresie żywności, odzieży itp., a także wystarczającej ilości czasu niezbędnego na odpoczynek i regenerację sił. Ponieważ zdrowie i dobra kondycja fizyczna pracownika jest tym samym zasobem organizacji, co jego kwalifikacje, rozsądne byłoby, aby organizacja poświęciła odpowiednią uwagę opracowaniu programów mających na celu poprawę zdrowia i utrzymanie dobrej kondycji fizycznej pracowników. Obejmuje to opłacenie polis ubezpieczeniowych, wynajem siłowni i basenu dla pracowników.

Potrzeby bezpieczeństwa – do tej kategorii można zaliczyć takie potrzeby, jak potrzeba ochrony przed zagrożeniami fizycznymi lub psychicznymi, posiadanie pewnego miejsca pracy, bezpieczeństwo pracy i wiara w stabilność przyszłości.

Zaspokojeniu tej kategorii potrzeb sprzyja systematyczna praca na rzecz poprawy bezpieczeństwa w branżach niebezpiecznych, a także polityka firmy mająca na celu zachowanie miejsc pracy w czasach kryzysu.

Potrzeby społeczeństwa – potrzeba komunikacji i utrzymywania przyjaznych relacji w pracy.

Aby pomóc pracownikom zaspokoić tę kategorię potrzeb, konieczne jest organizowanie wydarzeń zbiorowych jednoczących i jednoczących zespół pracowniczy - ogólne obchody ważnych wydarzeń i dat dla organizacji, wycieczki terenowe, wakacje sportowe. Wszelkie imprezy grupowe, w tym sportowe, są doskonałą okazją do nawiązania i utrzymania przyjacielskich relacji. Jeśli pracownicy muszą pracować samotnie przez dłuższy czas, zaczynają odczuwać znaczny dyskomfort, co negatywnie wpływa na ich wydajność w pracy, pogarsza ich nastawienie do pracy i powoduje dużą rotację.

Potrzeba uznania i szacunku – do tej kategorii możemy zaliczyć potrzeby poczucia własnej wartości i osiągnięć zawodowych, chęć odniesienia sukcesu, posiadania prestiżowej i szanowanej przez innych pracy oraz uzyskania aprobaty, uznania ze strony organizacji, kierownictwa, współpracowników czy podwładnych.

Do zaspokojenia tej grupy potrzeb może służyć istniejący w organizacji system wynagradzania, system oceny wyników pracy, system rozwoju zawodowego lub zawodowego oraz planowania kariery. Ponadto, aby zaspokoić potrzebę szacunku, organizacja może organizować wydarzenia okolicznościowe, podczas których upamiętniane są zasługi najwybitniejszych pracowników. Formy wyrażenia uznania mogą być bardzo różne – od nadania określonych przywilejów określonym osobom po notatki w prasie czy wręczenie cennych prezentów.

Potrzeby rozwojowe – do tej kategorii można zaliczyć potrzebę wyrażania siebie i samorealizacji, czyli chęć maksymalizacji własnego potencjału zawodowego i osobistego.

Osoby z potrzebą samorealizacji starają się osiągać najlepsze wyniki, co czyni ich najcenniejszym zasobem organizacji. kreacja niezbędne warunki wykorzystanie tej rezerwy jest kluczowym krokiem w kierunku zwiększenia konkurencyjności i efektywności organizacji. Aby stymulować pracowników z tą kategorią potrzeb, ważne jest stworzenie warunków do szkoleń i rozwoju, zapewnienie im ważnej, odpowiedzialnej pracy, a także wspieranie ich zdolności twórczych.

Zatem znaczenie zarządzania według A. Maslowa polega na tym, że w tych samych sytuacjach różni ludzie zachowują się odmiennie, w zależności od panujących wytycznych wartości, a sztuka menedżera w zarządzaniu polega na jasnym reprezentowaniu potrzeb każdego człowieka i kreowaniu niezbędne warunki do ich spełnienia.

Na tle istniejącej różnorodności metod stymulowania pracowników autorzy (E. Shane, A. Maslow) identyfikują kilka ogólnych zasad konstruowania systemów stymulowania działań w organizacji:

Nie może być systemu motywacyjnego, który motywowałby wszystkich pracowników jednakowo. Konkretny system motywacyjny musi być zaprojektowany dla konkretnej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach, lub system ogólny musi być zindywidualizowany.

W systemie, który jest bardziej skoncentrowany zachęty niematerialne (agencje rządowe) muszą istnieć zachęty zaspokajające podstawowe potrzeby fizjologiczne, a także potrzeby bezpieczeństwa; w przeciwnym razie zachęty zaspokajające potrzeby wyższego rzędu nie będą skuteczne;

Jeżeli jakiekolwiek czynniki (zewnętrzne lub wewnętrzne w stosunku do działalności organizacji) uniemożliwiają zaspokojenie potrzeb pierwotnych, wówczas w regulacji zachowań pracowników potrzeby te wysuwają się na pierwszy plan, a przestają działać bodźce zaspokajające potrzeby wyższego rzędu.

Dziś już chyba nikt nie musi udowadniać, że spośród wszystkich zasobów organizacji zapewniających powodzenie jej funkcjonowania, główny zasób- to są ludzie. Ale wysokie zyski można uzyskać od ludzi tylko wtedy, gdy określone warunki. Pracownika można zmusić do wykonania określonej pracy, ale jeśli sam nie chce wykonywać tej pracy dobrze, nie zrobi jej dobrze. Powody, dla których dana osoba zaczyna każdy nowy dzień z chęcią produktywnej pracy, mogą być bardzo zróżnicowane, dlatego wskazane jest, aby menedżer rozumiał czynniki motywujące pracownika do większej, szybszej, wydajniejszej i wydajniejszej pracy. więcej entuzjazmu. Doświadczenie najlepszych zachodnich i krajowych menedżerów pokazuje, że sukces osiągają ci, którzy nie tylko wyznaczają podwładnym zadania i wszelkimi sposobami je realizują, ale potrafią zainteresować i zainspirować pracownika.

Kierownik Działu Rozwoju zasoby ludzkie organizacje i przedsiębiorstwa

Centrum poradnictwa zawodowego w Omsku

Każdy menedżer chciałby, aby jego podwładni z pełnym zaangażowaniem dążyli do dobrej pracy, tak aby angażowali się w sprawy organizacji, podzielali jej cele i wykazywali się dużą aktywnością w rozwiązywaniu problemów utrudniających jej realizację. stabilna praca organizacje. Aby osiągnąć ten cel, kierownictwo organizacji musi spełniać bardzo ważną funkcję – stwarzać warunki do motywowania pracowników i wdrażać ją w praktyce.

Czym jest motywacja? Dla kadry kierowniczej jest to system działań, który pozwala zarządzać personelem w taki sposób, aby maksymalnie go wykorzystać potencjał pracy każdy pracownik. Jeśli chodzi o pracownika, jego motywacją są atuty, które wyróżniają daną firmę spośród wszystkich innych i sprawiają, że chce się dla niej pracować. Oznacza to, że powinniśmy mówić o czynnikach, które zmuszają osobę do pracy, aby osiągnąć określony wynik dla firmy jako całości i dla siebie osobiście.

Potrzeby są najważniejszym warunkiem motywacji. Motywacja do pracy opiera się nie tylko na najistotniejszych potrzebach pracownika, ale także na tym, w jakim stopniu pracownik ma możliwość ich zaspokojenia pracując w danej firmie i jakie perspektywy ich zaspokojenia widzi w przyszłości.

Można zidentyfikować dość szeroki zakres potrzeb leżących u ich podstaw motywacja do pracy oraz wpływanie na zachowania organizacyjne i wydajność ludzi:

1. Potrzeby fizjologiczne to potrzeby zapewniające samo istnienie człowieka jako organizmu biologicznego, takie jak potrzeba wody, powietrza, dachu nad głową. Aby zaspokoić najważniejsze potrzeby fizjologiczne pracownika, organizacja musi mu je zapewnić normalne warunki praca i wynagrodzenie, pozwalających na zaspokojenie potrzeb żywnościowych, odzieżowych i mieszkaniowych na akceptowalnym poziomie (dla różnych ludzi i dla różnych krajów poziom ten może znacznie się różnić). Pracownik musi mieć także odpowiednią ilość czasu na odpoczynek i regenerację. Kierownictwo wielu firm zaczęło już rozumieć, że zdrowie i sprawność fizyczna pracownika jest w takim samym stopniu zasobem, jak jego kwalifikacje i doświadczenie. Dlatego coraz większą uwagę poświęca się programom mającym na celu poprawę zdrowia i utrzymanie dobrej kondycji fizycznej pracowników. Do takich programów zaliczają się: opłacenie polisy ubezpieczeniowej, wynajem siłowni, kortów, basenów dla pracowników itp.
2. Potrzeby bezpieczeństwa. Mogą one obejmować potrzeby takie jak potrzeba ochrony przed zagrożeniami fizycznymi lub psychicznymi, posiadanie bezpiecznego miejsca pracy, gwarancja zatrudnienia, zaufanie do jutro i tak dalej. Zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa ułatwia systematyczna praca na rzecz poprawy bezpieczeństwa w branżach niebezpiecznych. Również tę grupę potrzeb w pełni uwzględniają te przedsiębiorstwa, które nawet w czasach kryzysu realizują politykę zachowania miejsc pracy.
3. Potrzeba przynależności Grupa społeczna odgrywa bardzo ważną rolę w życiu człowieka. Istotnym czynnikiem wpływającym pozytywnie na ich motywację do pracy są kontakty społeczne, które pracownicy nawiązują ze współpracownikami w procesie pracy zawodowej. Aby pomóc pracownikom zaspokoić tę grupę potrzeb, wiele firm świadomie organizuje wydarzenia zbiorowe, mające na celu zjednoczenie i zjednoczenie zespołu pracowników - ogólne obchody ważnych wydarzeń i dat dla organizacji, wycieczki na łono natury. Wszelkie imprezy grupowe, w tym sportowe, są doskonałą okazją do nawiązania i utrzymania przyjacielskich relacji.
4. Potrzeba uznania i szacunku. Ludzie dążą do zajęcia określonego miejsca w społeczeństwie lub organizacji i podkreślają tę pozycję określonymi symbolami statusu (oddzielne biuro, samochód, mieszkanie na określonej powierzchni, sposób ubierania się itp.). Ponieważ człowiek często utożsamia się z organizacją, w której pracuje, ważne jest dla niego, aby w oczach innych osób jego organizacja była przedstawiana jako atrakcyjne i godne miejsce do pracy. I mówimy o o potrzebie poczucia własnej wartości i osiągnięć zawodowych, chęci odniesienia sukcesu, posiadania prestiżowej i szanowanej pracy przez innych oraz uzyskania aprobaty, uznania ze strony organizacji, kierownictwa, współpracowników lub podwładnych. Do zaspokojenia tej grupy potrzeb może służyć istniejący w organizacji system wynagradzania, system oceny wyników, system pracy i rozwoju zawodowego oraz planowania kariery. Dodatkowo, wychodząc naprzeciw potrzebom pracowników w zakresie uznania i szacunku, organizacja może organizować imprezy okolicznościowe, podczas których upamiętniane są zasługi najwybitniejszych pracowników.
5. Potrzeba samorealizacji to chęć maksymalizacji własnego potencjału zawodowego i osobistego. Osoby o dużej potrzebie samorealizacji starają się pracować na maksimum swoich możliwości. To sprawia, że ​​są najcenniejszym zasobem organizacji. Stworzenie niezbędnych warunków wykorzystania tej rezerwy jest najważniejszym krokiem w kierunku zwiększenia konkurencyjności i efektywności organizacji.
6. Potrzeba władzy i wpływu. W środowisku organizacyjnym motyw ten może objawiać się nie tylko chęcią wywierania wpływu na innych ludzi, ale także pragnieniem większej niezależności w pracy. Uwzględnienie tej grupy potrzeb przejawia się w tym, że coraz większa liczba firm jest gotowa przekazać swoim pracownikom większe uprawnienia i odpowiedzialność.
7. Wymagane do osiągnięcia. Potrzeba osiągania wysokich wyników, chęć odniesienia sukcesu w konkurencyjnym środowisku ma ogromne znaczenie dla zrozumienia ludzkich zachowań w pracy. Osoby o dużej potrzebie osiągnięć wolą brać odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów, mają tendencję do wyznaczania sobie dość ambitnych celów i podejmowania skalkulowanego ryzyka, aby je osiągnąć. Firmy odnoszące sukcesy starać się jak najlepiej wykorzystać tę grupę potrzeb, organizując konkursy i konkursy, nagradzając najlepsi pracownicy, formowanie zespoły projektowe którym powierzono rozwiązywanie szczególnie ważnych problemów i tworzenie nowych produktów.

Wszystkie metody zaspokajania potrzeb i zarządzania motywacją personelu (a jest ich ogromna liczba) można podzielić na trzy grupy:

• organizacyjno-administracyjne;
• materiał;
• społeczno-psychologiczne.

Pierwsza grupa metod wzmacniania motywacji pracowników – metody organizacyjne i administracyjne – koncentruje się na takich motywach zachowań, jak dostrzegana potrzeba dyscyplina pracy, poczucie obowiązku, chęć pracy w określonej organizacji, kultura pracy. System metod administracyjnych obejmuje: prawa federalne, dekrety, statuty, regulaminy, instrukcje, tj normy prawne oraz akty regulujące aktywność zawodową pracownika w organizacji. Menedżer musi ściśle monitorować przestrzeganie wszystkich zasad i przestrzeganie wszystkich instrukcji, ponieważ w tych przedsiębiorstwach, w których jest on naruszany Kodeks Pracy RF i inne przepisy, motywacja do pracy jest zmniejszona.

Jeśli chodzi o zachęty rzeczowe, ich wpływ na motywację i zachowanie pracowników w pracy w dużej mierze zależy od tego, jak sprawiedliwe są one postrzegane przez pracowników i jak bezpośrednio, ich zdaniem, wynagrodzenie jest powiązane z wynikami pracy. Zachęty muszą być również postrzegane jako sprawiedliwe przez innych członków Grupa robocza, aby nie czuli się pominięci i nie zaczęli osiągać gorszych wyników.

Materialny system motywacyjny, oprócz wynagrodzeń i premii (premii), może obejmować oszczędności emerytalne, udziały w zyskach, czesne (dla pracownika lub jego dzieci), nieoprocentowane pożyczki na zakup domu lub samochodu, opłacenie żywności lub przejazdy pracowników, zapłata za odpoczynek pracowniczy itp.

Opracowanie i wdrożenie sprawiedliwego i odpowiedniego dla organizacji i pracowników systemu wynagradzania za wykonaną pracę może być ważnym czynnikiem zwiększającym poziom motywacji do pracy personelu oraz zwiększającym efektywność i konkurencyjność organizacji jako całości.

Aby mieć pewność, że pracownicy postrzegają system wynagrodzeń (w tym świadczenia istniejące w organizacji) jako sprawiedliwy, można podjąć następujące działania:

• identyfikacja, poprzez badania socjologiczne, czynników zmniejszających satysfakcję pracowników z systemu motywacyjnego pracy organizacji i praktyki udzielania określonych świadczeń oraz podejmowanie, w razie potrzeby, odpowiednich działań naprawczych;
• lepsze informowanie pracowników o tym, w jaki sposób naliczana jest wysokość premii (premii, dodatków itp.), komu i za co są one przyznawane;
• identyfikacja w trakcie kontakty osobiste z podwładnymi ewentualnej niesprawiedliwości w wynagradzaniu pracowników, przyznawaniu premii i dystrybucji innych zachęt w celu późniejszego przywrócenia sprawiedliwości;
• stałe monitorowanie sytuacji na rynku pracy i poziomu wynagrodzeń tych osób grupy zawodowe, z którym pracownicy mogą się porównywać, oraz wprowadzanie w odpowiednim czasie zmian w systemie wynagradzania swojej pracy.

Metody społeczno-psychologiczne są związane z relacjami społecznymi, z wpływem moralnym i psychologicznym. Za ich pomocą aktywowane są uczucia obywatelskie i patriotyczne, orientacje wartości są regulowane poprzez motywację, normy zachowania, tworzenie klimatu społeczno-psychologicznego i stymulację moralną. Polegają na wykorzystaniu moralnych bodźców do pracy i oddziaływaniu na jednostkę w celu przekształcenia zadania w świadomy obowiązek, potrzeba wewnętrzna osoba.

Metody te obejmują:

• metody motywacji do pracy, tj. różnorodność umiejętności wymaganych do wykonywania pracy, znaczenie i odpowiedzialność pracy, zapewnienie pracownikowi niezależności, kompletność wykonywanych zadań;
• tworzenie zespołów, biorąc pod uwagę typy osobowości i charaktery pracowników, tworzenie normalnego klimatu psychologicznego, twórczej atmosfery;
• osobisty przykład przywódcy dla swoich podwładnych. Po pierwsze, jest to wizerunek menedżera, który oddziałuje motywacyjnie na pracowników w zakresie wyrażania siebie i zaangażowania w pracę w firmie z efektywne przywództwo. Ponadto władza menedżera, niezbędna do realizacji innych funkcji zarządzania personelem, często opiera się na osobistym przykładzie;
• warunki przewodnie, czyli cele organizacji i jej misja. Każdy pracownik musi znać te cele, gdyż zaspokajając potrzeby osobiste, jednocześnie pracuje nad realizacją celów stojących przed organizacją jako całością;
• możliwość podniesienia poziomu wykształcenia pracownika, skierowanie na różnego rodzaju szkolenia, kursy dokształcające, szkolenia oraz możliwość pracy za granicą bardzo pozytywnie wpływają na motywację personelu;
• udział pracowników w zarządzaniu;
• organizowanie wypoczynku dla pracowników i ich rodzin (całość lub częściowa opłata za pakiety wyjazdowe), a także programy pomocowe dla rodzin pracowników;
• zaspokojenie potrzeb kulturalnych i duchowych – są to możliwości komunikacji społecznej pracowników;
• ustalanie społecznych norm postępowania i społeczna stymulacja rozwoju zespołu. Prawie każda osoba przestrzega niektórych standardy etyczne zachowania nie tylko w życiu codziennym, ale także w pracy. Dlatego też, jeśli kierownictwo tak zdecyduje normy społeczne zachowania lub są one kształtowane w oparciu o umowę pomiędzy członkami zespołu a menadżerami, lub w oparciu o wypracowane przez lata tradycje, wtedy taki stan rzeczy przyczynia się do poprawy klimatu społecznego i moralnego w zespole oraz jest ważnym czynnikiem motywującym ;
• ustanowienie sankcji i nagród moralnych, czyli rozsądnej kombinacji bodźców pozytywnych i negatywnych. Sankcje moralne w postaci nagan i uwag mają moc oddziaływania motywacyjnego w tych przedsiębiorstwach, w których jest to wyrobione przez tradycję. To samo dzieje się z nagrodami moralnymi;
• profilaktyka społeczna i ochrona socjalna pracowników – to nic nie kosztuje opieka zdrowotna, badania profilaktyczne, świadczenia, bony żywnościowe, bezpłatne przejazdy, rekompensaty za podróże i innego rodzaju zachęty niepieniężne;
• metod duchowych i moralnych, które w większym stopniu tkwiły w sowieckim modelu stymulacji pracy. To orientacja na cele makro wyrażona sloganami;
• środki dyscyplinarne. Bardzo ważne jest, aby wziąć pod uwagę następujące czynniki: właściwy wybór miejscach (publicznie lub w gabinecie kierownika), terminowość działań dyscyplinarnych, proporcjonalność surowości kary do ciężaru przewinienia, wyjaśnienie przyczyn, bezosobowy charakter kar.

Ponadto do społeczno-psychologicznych metod motywowania personelu zalicza się teorię cech pracy D. Hackmana i G. Oldhama. Główną ideą teorii jest twierdzenie, że wzrost prawdopodobieństwa korzystnego stanu psychicznego człowieka wynika z obecności pięciu podstawowych cech pracy, z których trzy są związane z jej treścią, a mianowicie:

• Różnorodność kompetencji polega na wykonywaniu zadań zawodowych w oparciu o różne możliwości pracownika.
• Zakończenie pracy to zdolność do ukończenia pracy od początku do końca.
• Znaczenie zadania to wpływ, jaki wykonywana praca wywiera na innych ludzi (w organizacji lub w szerszym otoczeniu).

Autonomia to stopień, w jakim pracownicy mają swobodę i prawo do planowania, planowania i wykonywania pracy według własnego uznania. Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji zwiększa poczucie osobistej odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

Informacja zwrotna to informacja, jaką posiada pracownik na temat efektywności swojej pracy. Jeśli praca jest zorganizowana w taki sposób, że ludzie otrzymują informację o wynikach swojej pracy, to mają większą wiedzę o tym, jak efektywnie pracują.

Sam Black identyfikuje następujące czynniki zwiększające motywację pracowników:

1. Pełna i prawdziwa informacja kierowana z góry na dół, z dołu na górę i od pracownika do pracownika.
2. Atmosferę zaufania pomiędzy pracownikiem a pracodawcą.
3. Warunki pracy bezpieczne i nieszkodliwe dla zdrowia.
4. Przyzwoita nagroda.
5. Żadnych konfliktów.
6. Satysfakcja z pracy.
7. Duma ze swojej organizacji i pewność przyszłości.

Powyżej tylko podstawowe i metody ogólne motywacji pracowników, dlatego warto mieć na uwadze, że wraz ze wzrostem rangi stanowiska i stażu pracy w firmie pakiet motywacyjny pracownika uzupełniany jest o nowe przywileje. A dla ekskluzywnych specjalistów w określonej branży tworzą indywidualny schemat motywacja. Ponadto w jednej firmie może znajdować się kilka programów motywacyjnych przeznaczonych dla różnych kategorii pracowników. Istnieją np. programy zależne od zajmowanego stanowiska, kierowane do menedżerów wyższego, a czasami średniego szczebla (pakiety motywacyjne statusowe).

Pakiet motywacyjny dotyczący statusu może obejmować takie elementy jak:

• udział w zyskach spółki, na przykład otrzymywanie odsetek od zysków i/lub udziałów;
• Udostępnianie pojazdów do usług osobistych;
• przydzielenie pracownikowi osobistego kierowcy;
• nieograniczone płatności telefonem komórkowym;
• pokrywanie wydatków na rozrywkę bez wcześniejszych raportów;
• zwrot kosztów akcesoriów biznesowych itp.

Ogólnie rzecz biorąc, skuteczny aktualny system Motywacja składa się z pięciu głównych kroków:

Krok 1. Sformułowanie celów strategicznych i zadań organizacji.
Krok 2. Określ funkcje każdego pracownika i sporządź jasne opisy stanowisk pracy.
Krok 3. Oceń wkład każdego pracownika w strategię. Wynik – kryteria oceny – czym motywujemy.
Krok 4: Monitorowanie wynagrodzenie specjalistów na podobnym rynku i opracowanie jednolitej taryfy.
Krok 5. Opracowanie indywidualnego systemu wynagradzania poszczególnych kategorii pracowników z uwzględnieniem opracowanych kryteriów oceny w oparciu o cele strategiczne i zadania organizacji.

Oczywiście podejścia do budowania systemu motywacyjnego w różne firmy nie są takie same. System taki uzależniony jest od zasobów finansowych i organizacyjnych przedsiębiorstwa. I oczywiście wiele zależy od tego, jak skutecznie ten system jest wykorzystywany jako narzędzie zarządzania personelem.

Ekaterina Khanakhbeeva

Problem 1. Jak zidentyfikować potrzeby kadrowe? Problem 2. Jaki jest najskuteczniejszy sposób badania potrzeb kadrowych? Problem 3: Dlaczego ważne jest uwzględnienie potrzeb personelu?

System motywacyjny firmy musi być przemyślany w najdrobniejszych szczegółach i oczywiście musi sprawiać, że pracownicy chcą wykonywać swoją pracę. Ale to teoria, ale w praktyce wielu menedżerów nie zna wystarczająco dobrze ludzi, którymi zarządza, ma błędne wyobrażenie o ich pragnieniach, wartościach i nie ma czasu na śledzenie odpowiednich zmian. Prowadzi to do błędnego wyboru metod motywowania lub do tworzenia jednostronnego systemu motywacyjnego, gdy opiera się on tylko na jednym lub dwóch sposobach nagradzania pracowników. Dlatego też, aby system motywacji pracowników był skuteczny, muszą zostać spełnione dwa warunki: posiadanie rzetelnej informacji o bieżących potrzebach pracowników oraz stworzenie takich warunków pracy, w których możliwa będzie realizacja zarówno ich celów osobistych, jak i zamierzonych. firmy. Znając potrzeby personelu, organizacja może znaleźć swoje wewnętrzne zasoby (i to bez konieczności zwiększania wynagrodzeń) na bardziej elastyczne podejście do cech każdego pracownika.

Wybór sposobu badania potrzeb

Rozpoczynając badanie potrzeb swoich pracowników, możesz stanąć przed następującym problemem: jakich narzędzi użyć, aby skutecznie identyfikować pragnienia i wartości swoich pracowników? Poniżej wydajności w w tym przypadku należy rozumieć wiarygodność uzyskanych danych, jak również łatwość użycia narzędzia(-ów).

Wśród sposobów badania potrzeb są następujące:

- ankieta;

– testy;

– wywiad;

– gry biznesowe;

– studium przypadku.

Oprócz powyższych metod specjaliści HR w niektórych firmach opracowują własne metody badania potrzeb personelu.

Olga PREOBRAZHENSKAYA, dyrektor HR w STAFFWELL (Moskwa):

„Nasza firma stosuje metodę zwaną „Zatrzymaj ludzi, zaangażowanie i zatrzymanie talentów” do badania potrzeb personelu. Do przeprowadzenia badania czołowi psychologowie opracowali tzw. karty retencyjne (50 sztuk). Każda karta ma dwie strony - zieloną i czerwoną. Strona zielona opisuje to, co spełnia oczekiwania pracownika w stosunku do pracy. Czerwona strona jest przeciwieństwem. Na przykład: strona zielona – „moja praca wymaga ode mnie wykorzystania wszystkich moich umiejętności i zdolności”; czerwona strona to „moje zdolności i umiejętności nie są wykorzystywane w firmie”.

Pracownik otrzymuje te 50 kart i koreluje treść każdej ze swoim procesem pracy, odpowiednio, odwracając kartę na stronę czerwoną lub zieloną. Menedżer HR odnotowuje poszczególne wyniki i grupuje je we wspólnej bazie danych. Na podstawie wyników badania prowadzone są sesje grupowe i indywidualne. Na sesjach grupowych, na których musisz być obecny Dyrektor generalny w formie burzy mózgów analizowany jest związek pomiędzy stanem rzeczy w firmie a oczekiwaniami pracowników wobec procesu pracy. Na indywidualnych sesjach pracownik rozmawia z menadżerem i wspólnie ustalają, co należy zrobić, aby usprawnić proces pracy i zatrzymać daną osobę w firmie. Sesje takie odbywają się raz na sześć miesięcy.”

Dokonując wyboru na korzyść tej czy innej metody, zalecamy zwrócenie uwagi na następujące punkty:

– wybrana metoda musi być odpowiednia dla wybranej kategorii personelu. Na przykład gra biznesowa nie będzie skuteczna w identyfikowaniu potrzeb personelu liniowego;

– procedury pozyskiwania i przetwarzania danych wstępnych oraz wyciągania wniosków końcowych nie powinny zajmować dużo czasu;

– uzyskane wyniki muszą być wiarygodne, to znaczy sposób badania potrzeb musi być chroniony przed nieszczerością podmiotu, w tym przed odpowiedziami, które mają orientację społecznie pożądaną.

Kierując się tymi zaleceniami, unikniesz poważnych błędów przy wyborze metody badania potrzeb i ostatecznie uzyskasz narzędzie, dzięki któremu będziesz mógł kompetentnie śledzić dynamikę zmian w sferze motywacyjnej pracowników. A terminowa i prawidłowa interwencja zapobiegnie odejściu cennych specjalistów.

Valeria KOVALENKO, dyrektor HR, Pioneer Group of Companies (Moskwa):

„Każdy pracownik to przede wszystkim odrębna jednostka, a jednostka może znajdować się na innym poziomie rozwoju i być włączana w różne konteksty Stosunki społeczne odpowiednio, komunikacja i aktywność przedmiotowa oraz narzędzia do badania potrzeb są wybierane na podstawie wielu czynników.

Wątpliwe jest np. wykorzystywanie gier i szkoleń biznesowych do badania potrzeby bezpieczeństwa (motyw tej potrzeby najprawdopodobniej nie będzie sprzyjał otwartości i wyrażaniu siebie). Odpowiedni jest kwestionariusz połączony z wywiadem przeprowadzonym przez wysoko wykwalifikowanego ankietera. Natomiast w przypadku zidentyfikowania potrzeby autoekspresji, odpowiedzią znajdą się wywiady, niezależnie od kwalifikacji ankietera, szkolenia i gry biznesowe, gdyż te metody przyczyniają się do poznania siebie, rzeczywistości i innych.”

Dlatego przed zbadaniem potrzeb personelu należy:

1. Na podstawie obserwacji, znanych faktów lub istniejących wyników itp. postaw hipotezę dotyczącą tego, jaki poziom potrzeb personelu jest najbardziej odpowiedni.

2. Wybierz narzędzie zgodnie z hipotezą lub użyj kombinacji narzędzi, dzięki którym możesz uzyskać informacje o dowolnym poziomie potrzeb.

Kwestionariusz

Zaletą tej metody jest szybki odbiór duża ilość informacje umożliwiające identyfikację stanowisk i opinii pracowników.

Można je przeprowadzić dla konkretnego stanowiska lub jednego działu (badanie reprezentacyjne) lub mogą w nim wziąć udział wszyscy pracownicy organizacji (badanie ciągłe). Możesz przeprowadzić ankietę osobistą lub anonimową. Przeprowadzając ankietę prosimy o przestrzeganie poniższych zasad:

1. Stwórz atmosferę zaufania (wyjaśnij pracownikom, że to badanie jest prowadzone w ich interesie).

2. Prawidłowo sformułuj cel badania (np. określenie satysfakcji z wykonywanej funkcjonalności oraz pakietu socjalnego w celu ulepszenia istniejącego systemy motywacyjne).

3. Ustaw datę i godzinę ankiety.

4. Zdecyduj o liczbie uczestników.

5. Zapewnij pracowników Szybka porada wypełniając ankietę.

6. Upewnij się, że formularze wypełniasz w pracy, a nie w domu.

7. Przeanalizuj ankietę w ujęciu procentowym, aby wyniki badania były bardziej przejrzyste.

Do rozpoznania potrzeb kadrowych możesz skorzystać z ankiet opracowanych specjalnie dla Twojej firmy lub znaleźć gotową ankietę ogólnodostępną w Internecie i dostosować ją do swoich wymagań*.

Svetlana MELNIKOVA, Kierownik Działu HR Grupy INEC (Moskwa):

„Przed przeprowadzeniem badania szefowie działów wraz z menadżerem HR wyjaśniają pracownikom jego cel, np. określenie zadowolenia z pakietu socjalnego itp. Z reguły przeprowadzamy ankiety anonimowe, taka forma daje większą szansę otrzymania szczere, a nie społecznie pożądane odpowiedzi. Kwestionariusze opracowujemy sami, w oparciu o nasze wymagania. Obejmują pytania dotyczące satysfakcji z wykonywanej funkcjonalności, stylu przywództwa, perspektyw rozwoju itp.

Po przetworzeniu ankiet przygotowujemy raport z wyników badania kierownikowi działu, w którym zostało ono przeprowadzone, oraz przekazujemy rekomendacje menadżerowi HR. Są obowiązkowe, ponieważ informacja zwrotna jest bardzo ważna.”

Testowanie

Motywy priorytetowe można zidentyfikować za pomocą specjalnych testów. Ta metoda identyfikacji potrzeb jest najczęstsza ze względu na swoją prostotę. Testy składają się z pytań i gotowych opcji odpowiedzi. Można je wykonywać na komputerze lub gotowe formularze. Nie zalecamy korzystania z tego ostatniego, ponieważ wiele firm stosuje w przybliżeniu te same testy, a pracownicy nauczyli się je omijać i ukrywać pewne zachęty do swoich działań. Aby jak najpełniej zidentyfikować prawdziwe potrzeby pracownika, lepiej stworzyć test z pytaniami otwartymi, gdyż dużo łatwiej jest w nim wykryć nieszczerość niż w teście z pytaniami zamkniętymi**. Na przykład pytanie „Czy jesteś zadowolony z zapewnionego pakietu socjalnego?” Lepiej pozostawić ją otwartą, czyli zaproponować kilka możliwości udzielenia odpowiedzi, niż pozostawić ją zamkniętą i dać tylko dwie możliwości: „tak” i „nie”.

Zalecamy korzystanie z testów w celu uzyskania informacji nt Cechy indywidulane personel. Znajomość tych cech pozwoli Ci opracować indywidualne motywatory dla wartościowych pracowników firmy. Jednocześnie badanie pozwala na zebranie jedynie powierzchownych informacji, a najlepszym rozwiązaniem byłoby wykorzystanie ich w połączeniu z kwestionariuszami lub wywiadami.

Wywiad

Ten skuteczna metoda pozyskiwanie informacji o potrzebach i obszarach zainteresowań pracowników firmy. Jedyną wadą jest to, że wymaga to dużych zasobów ludzkich i czasowych.

Rozmowa kwalifikacyjna może mieć charakter indywidualny lub grupowy, sformalizowany lub dowolny – wybór należy do Ciebie. Rozpoczynając rozmowę pamiętaj, że już na początku rozmowy konieczne jest nawiązanie kontaktu komunikacyjnego z pracownikiem i stworzenie atmosfery zaufania w komunikacji. Można to osiągnąć tworząc w pomieszczeniu nieformalną atmosferę; pracownik nie powinien mieć wrażenia, że ​​jest obecny w biurze przełożonego, aby rozwiązywać problemy w pracy. Zaoferuj mu wygodny miękki fotel, herbatę, kawę itp. Ilość i jakość otrzymanych danych zależy bezpośrednio od zdolności menedżera do pozyskania rozmówcy. Wskazane jest, aby nic i nikt nie odwracał uwagi od rozmowy. Musi być wyłączony Telefony komórkowe, przekazuj połączenia przychodzące z telefonu służbowego do sekretarki. Lepiej wybrać pytania do rozmowy kwalifikacyjnej o innym charakterze: zamknięte, otwarte, pośrednie, wiodące. Staraj się jednak minimalizować użycie pytań zamkniętych i wiodących, preferuj pytania otwarte i pośrednie, dają one możliwość uzyskania więcej informacji o pracowniku. Aby rozmowa kwalifikacyjna zakończyła się sukcesem, należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

– nie przerywaj bez potrzeby rozmówcy;

– nie wyciągaj pochopnych wniosków;

– nie przejmuj się, jeśli się z czymś nie zgadzasz;

– nie zadawaj zbyt wielu pytań;

– słuchaj uważnie, zwracając uwagę nawet na drobne szczegóły w rozmowie.

Nawiasem mówiąc, rozmowa kwalifikacyjna jest wstępnym źródłem danych o potrzebach. Dlatego, aby już na etapie rekrutacji uzyskać jak najwięcej informacji o potrzebach, należy dokładnie przepracować ankietę rozmowy kwalifikacyjnej.

Gry biznesowe i studia przypadków

Metody te nie są tak powszechne w badaniu potrzeb personelu jak kwestionariusze czy testy, ale są nie mniej skuteczne. Przed zastosowaniem case’ów czy gier biznesowych w praktyce istotne jest podjęcie decyzji, dla jakiej kategorii pracowników będzie uzasadnione zastosowanie tych narzędzi.

Yana GARMASH, Kierownik Działu Administracji HR w Coleman Services (Moskwa):

„Korzystanie z etui i gier biznesowych jest uzasadnione w przypadku następujących kategorii pracowników:

1. Specjaliści ds. sprzedaży.

2. Specjaliści ds. obsługi klienta.

3. Specjaliści Audyt kadrowy, finanse, marketing, HR itp.

Za pomocą tych metod można zidentyfikować potrzeby rozwoju potencjału pracowników, takie jak uznanie kompetencji i samorealizacja. W rezultacie zaproponuj pracownikowi awans lub wyznacz nowe zadania, włącz go do rezerwy kadrowej lub wyślij na szkolenie na koszt firmy.

Gra biznesowa to symulacja, uproszczona reprodukcja rzeczywistości sytuacja życiowa w zabawny sposób. Uczestnicy demonstrują swoją wiedzę, umiejętności i cechy osobiste, odgrywając określoną fabułę. Dla gry biznesowe należy podjąć następujące kroki:

1. Określ cel gry biznesowej (na przykład zidentyfikuj potrzebę przywództwa, aby się uformować rezerwa kadrowa dla menedżerów średniego szczebla).

2. Wskaż kompetencje, które należy zidentyfikować (np. umiejętność przekonywania, umiejętność przewidywania sytuacji, umiejętność samodzielnego podejmowania decyzji).

3. Opracuj scenariusz. Możesz to zrobić samodzielnie lub skontaktować się ze specjalistą.

4. Ustal, w jakiej formie zostanie przedstawiona fabuła gry, czyli co pracownicy będą musieli rozwiązać – konflikt, problem, zadanie.

Gra biznesowa może być prowadzona jednorazowo w celu rozwiązania konkretnych problemów lub regularnie w celu wsparcia długoterminowych programów strategicznych. Włączenie tej metody do arsenału badań potrzeb wzbogaci praktykę zarządzania personelem.

Studium przypadku to metoda identyfikacji potrzeb, w ramach której pracownikowi przedstawiana jest możliwa sytuacja w firmie, którą należy rozważyć, aby dowiedzieć się, jak by się zachował. Sprawy muszą opierać się na rzeczywistym materiale faktycznym lub być zbliżone do rzeczywistej sytuacji. Korzystając z przypadków, możesz dowiedzieć się, jakie zachęty obowiązują pracownika w zależności od jego cech charakteru, priorytetowych motywów, wartości i potrzeb. Cases pozwalają także ustalić, czy pracownik stara się działać na korzyść firmy, wnosić maksymalny wkład i zapewnić maksymalny rozwój, czy też po prostu chce się zabezpieczyć i zadbać o własny rozwój zawodowy.

Alexander KOCHNEV, partner zarządzający firma konsultingowa ITeam (Moskwa):

„Metoda gier biznesowych jest dość uniwersalna, pozwala łączyć szeroki zakres problemów i głębokość ich zrozumienia. Za jego pomocą można zidentyfikować i ocenić potrzeby dowolnej grupy pracowników - od menedżerów najwyższego szczebla po specjalistów. Pożądane jest, aby członkowie grupy mieli równy status społeczny, rozwój intelektualny, a także kompatybilny psychologicznie.

Za pomocą gry biznesowej można zidentyfikować potrzebę szkoleń i rozwoju, działań integracyjnych, ocenić dojrzałość pracowników, a także potrzebę zmian organizacyjnych i zawodowych.”

Aby skutecznie zarządzać pracownikami, menedżer musi spróbować dowiedzieć się, co motywuje jego podwładnych, do czego są gotowi pracować i osiągać cele firmy. Wiedza ta może stać się ważnym narzędziem dostosowań w przyszłości. istniejący system motywacji lub zbudowania od podstaw systemu motywacyjnego, a także pomoże zmniejszyć rotację personelu i posłuży jako narzędzie zatrzymania wartościowych pracowników.

Powiązane artykuły:

„Badanie pracownicze: automatyzujemy proces i przetwarzamy wyniki” (nr 1, 2010)

„Motywacja personelu: od teorii do praktyki” (nr 7, 2003)

Materiał przygotowała Oksana MARININA, ekspertka magazynu „Personnel Business”

*Przykładowa ankieta służąca identyfikacji potrzeb znajduje się w elektronicznej wersji artykułu. **Przykładowy test identyfikujący potrzeby kadrowe znajduje się w elektronicznej wersji artykułu.

Przeprowadzaj ankiety nie tylko wśród pracowników pracujących w firmie, ale także wśród tych, którzy zdecydowali się odejść. Ankieta „wyjścia” pomoże przeanalizować przyczyny zwolnień i podjąć działania mające na celu wyeliminowanie ewentualnych niedociągnięć w pracy.

Rada

Przed przeprowadzeniem ankiety ustal liczbę uczestników

Aby rozmowa kwalifikacyjna zakończyła się sukcesem, stwórz atmosferę zaufania w komunikacji.

Żywność;


Mieszkania;


Marzenie;


Zdrowie.

Przyjmując nowego pracownika do firmy należy wyjaśnić potrzebę zakwaterowania. Zwłaszcza jeśli pracownik jest młody.

Gdzie mieszkasz?


Masz wygodne mieszkanie?


Czy masz potrzebę poprawy warunków życia?

Jeśli to możliwe, należy ocenić pomoc finansową firmy. Na przykład udzielając pożyczki.

Aby spełnić Twoje najważniejsze potrzeby:

Organizuj gorące obiady dla pracowników;


Ustaw stałe godziny lunchu dla całej firmy lub osobne godziny dla każdego działu;


Przekazuj negatywną opinię, jeśli pracownicy zaniedbują lunch;


Świeć przykładem i regularnie spożywaj pożywne posiłki;


Omawiaj zasady podczas nieformalnych wydarzeń zdrowy wizerunekżycie;


Dbaj o swoje zdrowie, uprawiaj sport, bądź sprawny i wesoły;


Wyrażaj pozytywne opinie pracownikom uprawiającym sport;


W ramach zachęty wydawane są dla odnoszących sukcesy pracowników karnety na baseny, siłownie i kluby sportowe;


Organizować zajęcia sportowe;


Załóż siłownię na terenie firmy, abyś mógł ćwiczyć po pracy;


Poznaj istotne potrzeby już na etapie przyjęcia do firmy;


Zapewnij cenionym pracownikom dostęp do pożyczek na niezbędne zakupy.

1. Potrzeba uznania

Z reguły są to emocje i otwarci ludzie. Zwykle wyrażany wśród sumiennych pracowników, dlatego zachęcanie do uznania jest korzystne dla firmy.

Płaszczyzna pionowa to pozytywna ocena i uznanie dobrze wykonanej pracy przez kierownictwo.

Poziomy – uznanie ze strony współpracowników, szacunek dla profesjonalizmu i doświadczenia pracownika, zwrócenie się do niego o poradę, poradę lub profesjonalną pomoc.

Publicznie na spotkaniu lub spotkaniu wyraź pozytywną ocenę pracownika, który pomyślnie rozwiązał trudny problem;


Pamiętaj, że słowna wdzięczność jest nie mniej motywująca niż nagrody pieniężne;


Wyraź wdzięczność za Dobra robota terminowo, niezwłocznie po uzyskaniu przez pracownika dobrego wyniku;


Opracować i wdrożyć system tytułów dla pracowników odnoszących sukcesy;


Wzmocnij system rang symbolicznymi insygniami (odznakami, wizytówkami);


Opracuj i wdroż w firmie nowoczesne stoisko z informacjami i zdjęciami pracowników odnoszących sukcesy;


Daj odnoszącemu sukcesy pracownikowi prawo do samodzielnego zaprojektowania swojego biura lub miejsca pracy;


Nagradzaj pracownika za staż pracy w firmie;


Opracuj i wdrożyj osobisty znak odnoszącego sukcesy i wysoko wykwalifikowanego pracownika;


Zorganizuj wystawę osiągnięć w odnoszącym sukcesy dziale (na przykład eksponaty towarów wytwarzanych przez Twoją firmę, karta z nazwami producentów).

1. Potrzeba komunikacji

Zależy od charakteru i wieku danej osoby. Osoby otwarte, aktywne i towarzyskie są bardziej skłonne do komunikowania się ze współpracownikami, klientami i partnerami niż osoby powściągliwe. Ci drudzy skłaniają się ku pracy, w której kontakty z ludźmi są ograniczone i charakteryzują się takimi cechami, jak chęć koncentracji, głębia, dokładność i pedanteria.

Ci pierwsi potrzebują wspólnych pomieszczeń, drudzy – odrębnych miejsc pracy. Osoby młode, nierodzinne są bardziej skłonne do aktywnych kontaktów niż osoby obciążone obowiązkami rodzinnymi.

Jeśli grupie towarzyskich pracowników zabroni się komunikowania, nadal będą rozmawiać, ukrywając się jedynie przed kierownictwem. Pytanie zatem sprowadza się do ilości czasu, jaki można przeznaczyć na komunikację nieformalną. Na przykład 10-15 minut podczas przerwy na kawę.

Dla grupy pracowników rodzinnych czynnikiem motywującym będzie organizacja wakacji firmowych lub wycieczek plenerowych z członkami rodziny.

Motywatory dla pracowników towarzyskich

Formułować zadania związane z intensywnymi kontaktami dla aktywnych i towarzyskich pracowników;


Kieruj towarzyskich pracowników do regulowania konfliktów w dziale lub firmie;


Od czasu do czasu jedz lunch z towarzyskimi i odnoszącymi sukcesy pracownikami, nieformalnie rozmawiaj z nimi podczas lunchu;


Pamiętaj: nie można całkowicie zakazać pracownikom chęci nieformalnego komunikowania się, ale rozsądne wspieranie tej potrzeby można ludzi stymulować;


Zarezerwuj specjalny czas na nieformalną komunikację, ogłoś swoją decyzję pracownikom i uzasadnij jej konieczność;


Zorganizuj w piątek na zakończenie przerwę kawową w firmowej kawiarni lub stołówce tydzień pracy do podsumowań i komunikacji między pracownikami;


Organizuj regularne wakacje dla firmy lub poszczególnych działów;


Zaprosić do święta firmowe członkowie rodzin pracowników.


Organizujemy imprezy firmowe;


Twórz tradycje korporacyjne: zwiedzanie ośrodków kultury, pływanie statkiem, wiosenny piknik.

1. Potrzeba przynależności do grupy odniesienia i pracy zespołowej

Zawsze istnieje nieformalna struktura relacji, która powstaje na podstawie wzajemnych ocen i upodobań. Potrzeba bycia ze wszystkimi.

Chęć przynależności do grupy odniesienia towarzyszy wszystkim pracownikom, zarówno towarzyskim, jak i wycofanym. Jeśli ta potrzeba nie zostanie zaspokojona, człowiek staje się outsiderem.

Motywatory

Poznaj nieformalną strukturę swojej jednostki;


Utrzymuj dobre relacje z nieformalnymi liderami, którzy wyznają pozytywne wartości;


Deleguj ważne zadania zawodowe nieformalnym liderom;


Kieruj nieformalnymi przywódcami-rozjemcami w celu regulowania konfliktów między pracownikami;


Wybierz mentora spośród doświadczonych pracowników.


Twórz stałe grupy robocze;


Wyznacz osobne pomieszczenia do pracy zespołowej;


Utrzymuj symbole i insygnia drużyny;


Zachęcaj do szybkich spotkań w celu wymiany informacji i opinii w zespole;


Wyraź satysfakcję udana praca zespoły na formalnych spotkaniach;


Wprowadzenie wymagań korporacyjnych dotyczących formalnego garnituru dla wszystkich pracowników i tego samego uniformu dla pracowników;


Wysyłaj cały zespół na szkolenia, wystawy, konferencje w nagrodę za owocną pracę;


Zachęcanie do uprawiania sportów zespołowych i rywalizacji pomiędzy zespołami, szkolenia budowania zespołu;


Stwórz warunki, aby pracownicy mogli „zamienić słowa” podczas pracy;


Daj grupom roboczym przerwy na wspólną pracę, aby mogły nawiązać kontakty towarzyskie.

1. Potrzeba niezawodności i bezpieczeństwa

Bezpieczeństwo fizyczne zapewniają warunki pracy o minimalnym ryzyku lub całkowita nieobecność ryzyko dla życia.

Potrzeba bezpieczeństwa emocjonalnego objawia się tym, że pracownicy są wrażliwi na akceptowany w firmie lub dziale styl zarządzania ich bezpośredniego przełożonego.

Potrzebujesz bezpieczeństwo ekonomiczne przejawia się w oczekiwaniu, że ludzie pracujący otrzymają obiecaną w umowie nagrodę. Na przykład, jeśli firma regularnie opóźnia się z wypłatą wynagrodzeń lub zdarzają się przypadki wypłaty mniejszych kwot niż obiecano.

Zorganizować dobra ekologia miejsce pracy (klimatyzacja, oświetlenie, cicha praca);


Wyposaż pracowników w ciepłe kabiny, aby mogli się przebrać i posprzątać po swojej zmianie;


Rozwijaj pewny siebie, ale powściągliwy styl komunikacji z podwładnymi;


Nie używaj wulgaryzmów w pracy;


Szanuj godność ludzką swoich pracowników, nie poniżaj i nie obrażaj swoich podwładnych;


Ściśle przestrzegaj obietnic ekonomicznych dotyczących wypłaty wynagrodzeń i premii;


Nie groź obniżką wynagrodzeń, jeśli nie jest to absolutnie konieczne;


Wyjaśnij i uzasadnij podział premii pomiędzy pracowników, porozmawiaj o kryteriach oceny pracy.

1. Potrzeba współpracy z zarządem firmy

Przejmują inicjatywę i wyznaczają nowe zadania kierownictwu, oczekując od kierownictwa zapewnienia zasobów do ich rozwiązania.

Pokaż swój stosunek do lojalnych pracowników jako partnerów biznesowych;


Powiedz tak: „Wspólnie pracujemy dla dobra firmy”


Wyjaśnij publicznie na spotkaniu: „I.I. zdecydowany…"


Angażuj lojalnych pracowników w całościowe rozwiązanie problemów firmy (zapraszaj ich na spotkania, pytaj o ekspercką opinię)


Powiedz tak: „Chciałbym skonsultować się z Tobą w sprawie rozwiązania ważnego problemu”.


Jeśli zajdzie taka potrzeba, zorganizuj burzę mózgów, aby rozwiązać bieżące problemy w firmie, zapraszając kompetentnych pracowników


Dowiedz się o ważnych datach w życiu wartościowych pracowników i pogratuluj im


Podaj rękę pracownikom, zapytaj o sprawy rodzinne


Zapraszaj odnoszących sukcesy i lojalnych pracowników firmy na nieformalne wydarzenia organizowane „w wąskim gronie”


Zaproś sumiennych pracowników do swojego biura na przyjacielską pogawędkę po pracy

1. Potrzeba stresu emocjonalnego i ryzyka

Często tacy ludzie wybierają zawody ekstremalne. Albo pracując w „spokojnym” zawodzie, „bawią się” poza godzinami pracy.

Formułuj złożone zadania dla takich pracowników, wyznaczaj cele, które zmuszą ich do pracy z napięciem i wysiłkiem;


Podkreślaj osobistą odpowiedzialność za realizację złożonych zadań;


Powiedz tak: „Tylko ty, I.I, dzięki swojej aktywności i pasji możesz rozwiązać tak pracochłonne zadanie!”


Przydzielaj pracownikom zadania, w których muszą wykazać się wytrwałością (częste wyjazdy służbowe, zakładanie nowej produkcji,...)


Porozmawiaj o ryzyku związanym z nowym projektem i swoim zaufaniu w zdolność pracownika do podejmowania rozsądnego ryzyka.


Kieruj pracowników na prezentacje i przetargi


Zorganizuj ekstremalne wakacje dla pracowników, którzy muszą podjąć ryzyko


Zrób stoisko ze zdjęciami (spływ górską rzeką, ...)


Nagraj na wideo ekstremalne wakacje swoich pracowników


Organizujemy tematyczne wieczory firmowe

1. Potrzeba statusu społecznego i władzy

Przejawia się w chęci wywierania wpływu, zarządzania i kontroli nad sytuacją i innymi ludźmi. Związane z obecnością potencjału przywódczego i zdolności organizacyjnych.

Motywatory:

Ubiegając się o pracę, pokaż perspektywę rozwoju kariery


Umieść pracownika w rezerwie na stanowisko kierownicze, poszukaj specjalisty na wolne stanowisko w Twojej firmie


Dotrzymaj obietnicy dotyczącej awansu pracownika


Deleguj złożone zadania z osobistą odpowiedzialnością na pracownika


Stwarzaj warunki, w których pracownik może realizować swoje zdolności organizacyjne


Twórz nowe kierunki i przekazuj je liderom pracowników


Wsparcie rozwoju nowych projektów w firmie


Pamiętaj, że pracownicy z potencjałem przywódczym potrafią snuć długoterminowe plany i skutecznie je realizować


Zorganizuj i utrzymuj w firmie instytut korporacyjny, w którym wewnętrzni nauczyciele mogą być ambitnymi i kompetentnymi pracownikami


Interesują Cię nowe pomysły i inicjatywy pracowników

1. Konieczność złożenia

Skieruj wyznawcę do silnego i zdecydowanego przywódcy, który będzie go kontrolował


Powiedz mu, jak wykonać powierzone mu zadanie, wyjaśnij, w jaki sposób będziesz oceniać i monitorować pracę


Należy pamiętać, że tacy pracownicy często wykazują się pracowitością i skrupulatnością; wyznaczają im zadania wymagające uwagi, koncentracji i dokładności w pracy


Jeśli potrzebujesz opinii tego pracownika, zadzwoń do niego i zapytaj, on sam rzadko wychodzi z inicjatywą


Naśladowca jest dobry we wspieraniu innych, gdy mają problemy. Chwal go za to.

1. Potrzeba niezależności i wolności

Nie lubią ani zarządzać, ani być posłuszni. Wybierają niezależne obszary pracy i nie tolerują ingerencji i kontroli.

Eksperci i konsultanci są często wybierani do pracy swobodnej i niezależnej.

Zaproś go, aby pełnił rolę eksperta przy ocenie nowych projektów.


Pamiętaj, że niezależny pracownik będzie zainteresowany zadaniami audytu wewnętrznego firmy


Jeśli Twoja firma posiada produkcję, niezależny pracownik - dobry pracownik w OTC.


Być może zainteresuje go mentoring.


Nie będzie dobrze współpracować z twardym i dyrektywnym przywódcą


Kontrola powinna być minimalna


Stwórzmy pracownikom warunki do samodzielnego podejmowania decyzji, wyrażajmy swoje stanowisko na spotkaniach


Świetnie sprawdzi się w wydzielonym pomieszczeniu lub biurze


Deleguj mu od kierownictwa wiarygodne zadania

1. Potrzeba rywalizacji

Motor rozwoju wielu firm. Jest szczególnie aktywny na poziomie kierownictwa liniowego, gdzie interakcja z kierownictwem, współpracownikami, podwładnymi i personelem serwisowym zajmuje aż 80% czasu. To zdolności polityczne zapewniają menadżerom średniego szczebla udaną karierę.

Władza opiera się na prawach, autorytecie i możliwości wywierania wpływu na podwładnych.

Władza zawsze wiąże się z interesami, a interesy polityczne mają przetrwać i zwyciężyć konkurs. Konkurencja profesjonalna - doskonalenie pracy działu, rozwój nowych usług, opanowywanie nowego kierunku, poszerzanie kadry.

Lider ocenia równowagę sił, identyfikuje podobnie myślących ludzi i przeciwników na podstawie zbieżności interesów biznesowych.

Polityką biznesową najwyższego kierownictwa jest także zarządzanie konkurencją pomiędzy frakcjami.

Motywacja opiera się na zarządzaniu konkurencją biznesową

Wyróżnij aktywnych pracowników, którzy osiągają niezwykłe wyniki


Formułuj dla nich ambitne cele, które pobudzą ich ambicje


Opracuj obiektywne kryteria oceny wyników pracy konkurujących ze sobą pracowników i porównaj ich sukcesy: pochwalaj za sukcesy, krytykuj za błędy


Oceniając pracę konkurujących pracowników, weź pod uwagę czynnik uczciwości, poprzyj swoją ocenę faktami i liczbami


Wyznaczaj perspektywy kariery konkurującym pracownikom (rozszerzanie uprawnień, zwiększanie kadr w swoich działach, zwiększanie premii)


Idź na spotkanie, jeśli konkurujący pracownicy zaproponują nowe projekty


Wysyłaj ambitnych pracowników na elitarne formy szkoleń


Stwórz szansę odnoszącemu sukcesy i konkurencyjnemu pracownikowi pełnienia funkcji reprezentacyjnych na konferencji, forum, prezentacji


Angażuj ich w decyzje, które mają wpływ na ich pracę


Regularnie organizuj imprezy firmowe i szkolenia Team Building w celu ugruntowania nieformalnych relacji w firmie pomiędzy konkurującymi ze sobą pracownikami


Bądź obiektywny i uczciwy, zmniejsz poziom konfliktu

1. Potrzeba samoafirmacji

Wiodącą potrzebą ludzi zdolnych i ambitnych jest rozwój zawodowy i osobisty. Mają wewnętrzny charakter, aktywność i energię. Są optymistami i mają pozytywną samoocenę. Pewny siebie, potrafiący brać odpowiedzialność za sukcesy i porażki.

Robią karierę w formie wyznaczania i osiągania celów, które obecnie są zbyt wysokie i niedostępne. Ich kariera polega na wspinaniu się po drabinie w górę i do przodu. Zrób coś ważnego i znaczącego w swoim życiu, pozostaw po sobie znaczący wynik, stań się silny, wykształcony, odnoszący sukcesy, bogaty i wpływowy.

Motywatory:

Przyjmując nowego pracownika do firmy, zwróć uwagę, czy jako wiodącą motywację w pracy wymienia chęć realizowania się jako specjalista;


Zwróć uwagę, jeśli pracownik powie, że jest dla niego najważniejsze interesująca praca, tworzenie warunków do wyrażania siebie;


Stwórz takiemu pracownikowi warunki do twórczej, sensownej pracy. Pamiętaj, że będzie pracował „niedbale”, jeśli praca okaże się monotonna i rutynowa;


Nie porównuj ze sobą samorealizujących się pracowników, każdy z nich jest indywidualnością;


Stwórz pracownikowi warunki do rozwoju zawodowego: wysyłaj go na seminaria szkoleniowe, formułuj dla niego zadania z zakresu natychmiastowego rozwoju zawodowego;


Zachęcaj do inicjatywy takiego pracownika;


Zainteresuj się jego nowymi pomysłami;


Stwórz warunki do samodzielnej pracy


Okaż zaufanie takiemu pracownikowi, pamiętaj, że on sam jest zainteresowany pracą wysoce profesjonalną;


Zachowaj minimalną kontrolę nad swoją pracą.

1. Wymagane do osiągnięcia

Ludzie procesu i ludzie wyników. Ci pierwsi czerpią satysfakcję z procesu, drudzy z konkretnego rezultatu.

Potrzeba wyników wiąże się z potrzebą samoafirmacji poprzez uzyskiwanie wysokich wyników w pracy.

Dla introwertyków, aby uzyskać wysokie wyniki, ważne jest poczucie: „Udało mi się!” Dla osób ekstrawertycznych ważne jest uzyskanie akceptacji współpracowników i przełożonego.

Ale każdego trzeba zachęcać.

Zadania należy wyznaczać z bezpośredniej strefy rozwoju, tak aby pracownik został doprowadzony do poziomu rozwiązywanego zadania.

Na spotkaniach sprawozdawczych pokaż dynamikę rozwoju firmy, porównaj osiągnięcia z różnych lat, narysuj wektor ruchu do przodu,


Rozpocznij końcowe spotkanie od ogłoszenia listy pracowników, którzy odnieśli sukces i wyszczególnienia ich osiągnięć,


Pozytywnie oceniaj pracę aktywnych pracowników, którzy wykazują inicjatywę,


Zachęcaj wszystkich, którzy biorą odpowiedzialność za zadanie produkcyjne, do


Regularnie przeprowadzaj szkolenia motywacyjne dla pracowników swojej firmy,


Szczerze chwała


Utrzymuj wiarę w siebie swoich pracowników i zachęcaj ich do tego wysokie osiągnięcia i pokonywania trudności,


Powiedz im: „Wiem, że możesz rozwiązać ten trudny problem. Jestem pewien twoich możliwości.”


Aby zbudować pewność siebie, przypominaj takim pracownikom o ich przeszłych osiągnięciach,


Ustaw odnoszącego sukcesy, zorientowanego na osiągnięcia pracownika jako przykład dla młodszych pracowników.

1. Potrzeba prestiżu

Odzwierciedla to stosunek człowieka do samego siebie, swojego życia i pracy, jego sukcesu i dobrego samopoczucia. Często działa jako poważny motywator.

Na wizerunek wydaje się dużo pieniędzy i to się usprawiedliwia. Przez znaki zewnętrzne ludzie biznesu ocenić sukces i wiarygodność firmy. W Prywatność- przynależność do własnego kręgu.

Wsparcie Kultura biznesowa w firmie, formułować wymagania dotyczące stroju służbowego pracowników i porządku na ich stanowiskach pracy.


Pamiętaj, że piękne biuro to ważny czynnik motywujący pracowników; zadbaj o projekt przestrzeni do pracy, mebli i kolorystykę biura.


Twórz stylowe symbole korporacyjne, pracuj nad logo, stroną internetową, wydawaj pracownikom pamiętniki… za pomocą symboli korporacyjnych.


Stymuluj ambitnych pracowników warunkami wizerunkowymi: odświeżeniem wyposażenia biur, zmianą marki samochodu,


Wybieraj prestiżowe restauracje i pensjonaty na imprezy firmowe;


Zapraszaj modnych i znanych artystów na imprezy firmowe,


Raz w roku zabieraj odnoszących sukcesy pracowników do prestiżowych pensjonatów na seminaria lub szkolenia,


Ubieraj się w modne garnitury, uważaj na włosy, okulary,


W nieformalnym otoczeniu oceń pozytywnie wygląd pracownik, który potrzebuje prestiżu.

1. Potrzeba stabilności

Wiele osób wybiera stabilne firmy i jest gotowych pracować za niewielką, ale regularną pensję.

Nie zawsze są zadowoleni ze swoich warunków pracy, ale nie podejmują żadnych wysiłków w celu znalezienia nowej firmy. Z natury są to ludzie spokojni, szanujący kierownictwo i nie podejmujący w pracy specjalnych inicjatyw. Mogą być powolne, ostrożne i mieć trudności z przyzwyczajeniem się do nowych warunków.

Strach przed zmianami.

Mów częściej, że Twoja firma jest niezawodna i stabilna,


Płacisz wynagrodzenia i premie jasno i terminowo,


Zawsze dotrzymuj obietnic


Nie dopuszczaj do groźby bezmotywowanego zwolnienia lub redukcji personelu, nie zmieniaj menedżerów średniego szczebla częściej, niż jest to obiektywnie konieczne,


Spróbuj zredukować „gorączkę biznesową” w firmie: pośpiech w pracy, stres, nadmierny pośpiech,


Dążyć do wdrożenia jasnego planowania pracy,


Przeprowadzenie seminarium na temat zarządzania czasem i zarządzania sobą,


Muszą istnieć korporacyjne tradycje i rytuały, które są ściśle powtarzane i tworzą poczucie pewności w przyszłości,


Należy pamiętać, że wprowadzenie niezbędnych zmian musi być poprzedzone starannymi pracami przygotowawczymi: wyjaśnieniem potrzeby zmian i potwierdzeniem gwarancji bezpieczeństwa zawodowego, zawodowego i ekonomicznego pracowników,


Wprowadzając innowacje, zawsze mów także o tym, co w firmie pozostało stabilne i niezmienione.

1. Potrzeba nowości

Przejawia się to w chęci pracowników do otrzymywania nowych informacji, nowych wrażeń i aktywnego kontaktu z nowymi ludźmi.

Firma musi mieć zarówno stabilnych pracowników, jak i innowatorów. Przewaga jednego lub drugiego zależy od etapu rozwoju firmy i celów korporacyjnych.

Motywacja pracowników:

Pamiętaj, że ci pracownicy chętnie witają innowacje w firmie i będą Cię wspierać,


Formułuj nowe zadania


Angażuj pracowników w sesje burzy mózgów w celu opracowania nowych pomysłów na rozwiązanie problemów produkcyjnych,

1. Potrzeba kreatywności

Rozwiązywanie nowych, niestandardowych problemów, opracowywanie kreatywnych projektów, narodziny nowych pomysłów.

Potrzebujesz bezpłatnego harmonogramu, dostępności środki techniczne, możliwość otrzymania świeżych informacji, pracę w zespole realizującym kreatywne zadania. Mogą pracować w małym i mało prestiżowym pomieszczeniu, którego nie lubią strój formalny mogą siedzieć całymi dniami i się kłócić.

Najważniejsze dla nich nie jest zakłócanie ciekawej pracy.

Motywacja:

Formułować kreatywne, niestandardowe zadania;


Powiedz to w ten sposób: „Nikt wcześniej tego nie zrobił”. Będziemy tego pierwsi!”


Stwórz warunki dla elastycznego harmonogramu pracy;


Zorganizuj pokaz spontanicznej kreatywności na sylwestrowej imprezie firmowej.

1. Potrzeba sensu w pracy

Sensowność jest napędzana przez kierownictwo i kluczowych liderów. Skuteczny lider, posiadająca charyzmę, zawsze stara się inspirować pracowników do aktywnej, radosnej i wysokiej jakości pracy.

Inspiracją jest wizja, filozofia biznesu, biznesowe credo.

Wizja kierunku strategicznego przedsiębiorstwa powinna być sformułowana z uwzględnieniem zasad osiągalności i realności oraz powinna odzwierciedlać etapy drogi przedsiębiorstwa do sukcesu. Po osiągnięciu jednego znaczenia konieczne jest opracowanie nowych wytycznych semantycznych.

Wizja kształtuje się zwykle w kod korporacyjny. Wszystko to jednak musi być poparte działaniami i decyzjami kierownictwa.

Powtarzaj misję firmy na ważnych spotkaniach i konferencjach, opowiadaj o wizji innymi słowami, ale zawsze z prawdziwym entuzjazmem;

Pokaż swoją pracą i życiem, że wizja misji firmy jest dla Ciebie prawdziwą wskazówką, staraj się, aby słowa nie odbiegały od czynów.

Unikaj formalizmu. Zwracając się do personelu, bądź szczery, mów do ludzi „własnymi słowami”;

Kontaktuj się z nimi otwarcie, z ufnością i wiarą we wzajemne zrozumienie.

1. Potrzeba radości i przyjemności

Jeśli firma stworzy warunki do pracy, które sprawiają przyjemność, wielu pracowników będzie zmotywowanych do pracy z zaangażowaniem i chęcią osiągania wysokich wyników. Szczęśliwi są ci pracownicy, którzy pracują w swoim ulubionym zawodzie.

Powiedz tak: „Nie ma problemu! Jest tylko praca!”

Wspieraj i zachęcaj radosnych i energicznych pracowników;

Stwórz w firmie warunki, aby pracownicy mogli znaleźć pracę, którą lubią;

Organizując wakacje dla pracowników, zapytaj, jakie imprezy firmowe będzie dla nich interesujące i sprawi im radość i przyjemność.