Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników przy jednoczesnym przestrzeganiu wymogów ochrony pracy. Motywacja w zakresie ochrony pracy. Motywacja w zakresie ochrony pracy Motywacja personelu do przestrzegania wymagań ochrony pracy

Etapy i metody identyfikacji motywacji, rodzaje motywatorów

Z reguły w ustalonym zespole, o ile w firmie jest w miarę dobrze i stabilnie, kwestia motywacji pracowników nie jest najważniejsza. Problemy zaczynają się, gdy pojawia się silna konkurencja, zmieniają się pracownicy, w tym menedżerowie, a ambicje założycieli rosną.

Nowy zespół zaczyna się „wkręcać”, nowy zarząd próbuje znaleźć podejście do długoletniej załogi, konkurencja przyciąga do siebie kadrę, właściciel domaga się realizacji planów, ich realizacji i przekraczania.

Praca nad motywowaniem personelu staje się bardziej wyrafinowana, im mniej finansów ma firma, tym zaczynamy rozmawiać metody niematerialne stymulowanie produktywności pracy.

I wszystko byłoby dobrze, ale wychodzę wydajni pracownicy od firmy i wysokie obroty praktycznie wyciskają sok z firm, spowalniają ich rozwój i wyrzucają je z osiągniętych pozycji na rynku.

O wiele łatwiej i mądrzej jest zebrać z wyprzedzeniem wszystkie niezbędne informacje o pracowniku i spróbować rozpoznać motywację na etapie zatrudniania niż na etapie zwalniania.

Jednocześnie na etapie zwalniania należy również wyjaśnić motywację pracowników. W sumie istnieją trzy etapy określania motywacji:

na etapie rekrutacji podczas rozmowy kwalifikacyjnej;

w trakcie aktywności zawodowej (w odstępach co sześć miesięcy/rok);

po zwolnieniu - aby wziąć pod uwagę błędy z poprzednich etapów, ocenić stopień szczerości pracownika i zatrzymać go, jeśli to możliwe i konieczne.

Motywacja zmienia się przez cały czas rozwój zawodowy osoby lub ze zmianą okoliczności życiowych, pod wpływem zmian w jej orientacji wartościowej.

Osoba może być mniej lub bardziej zmotywowana lub bardziej skłonna akceptować wpływy zewnętrzne.

Jeśli mówimy o tym, co może mieć odpowiedni wpływ motywacyjny na firmę, to jest to:

• zwiększanie wydajności/jakości pracy;
• retencję pracowników poprzez zwiększenie ich zadowolenia z miejsca pracy (stanowisko, znaczenie w zespole itp.).

Nie wszystkie czynniki motywują do osiągnięcia dobrego wyniku. Niektórzy motywują ludzi do faktycznej pracy (w celu zarobienia pieniędzy i zaspokojenia innych potrzeb), ale nie do osiągnięcia dobrego wyniku.

Motywacja opiera się na zaspokojeniu potrzeb. Oznacza to, że zaspokajając potrzeby pracownika, pracodawca go motywuje. Różni pracownicy mogą mieć różne potrzeby. Przedsiębiorstwo może mieć ograniczone możliwości zaspokojenia tych potrzeb. W związku z tym przedsiębiorstwom łatwiej jest z wyprzedzeniem ocenić arsenał możliwości i narzędzi motywowania pracowników. Pod warunkiem odpowiednich warunków, świadczeń i pracy pracowników. Jeśli go nie zapewnisz, musisz popracować nad problemem.

Tu pojawia się pytanie – co zrobić z jednostkami, które pracują „pod presją” (znany podtyp X w teorii D. Magkgregora)? Osoby te, podobnie jak wiele innych, mają potrzeby materialne i potrzebę bezpieczeństwa (lub braku kary), ale nie ma potrzeb samorealizacji, samodoskonalenia, użyteczności i służby. Dlatego perspektywa pracy bez kary administracyjnej i pracy w zasadzie (w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb) dla takiego personelu jest doskonałą motywacją.

Aby określić motywatory (motywacje, potrzeby motywacyjne) kandydata na etapie rozmowy kwalifikacyjnej, wygodnie jest posłużyć się gotowe formularze, tabele, kwestionariusze zawierające listę motywatorów.

Aby ankieter mógł zidentyfikować obecność motywatora i określić jego znaczenie dla pracownika, a także dla firmy (utrzymanie w firmie i/lub wzrost wydajności pracy), wszystkie czynniki (motywatory) powinny być wyznaczone jednakowo, to znaczy opracuj pojedynczy klasyfikator i serię symbolika dla motywatorów.

Na przykład wolę skorzystać z poniższej listy. Nie zawiera żadnej teorii motywacyjnej w czystej postaci, ale wykorzystuje niektóre z nich (Riess, Herzberg) i jest przystosowany do współczesnej rozmowy kwalifikacyjnej w rosyjskiej firmie.

Do pierwszej grupy potrzeb (motywów) zaliczam te, które zachęcają do faktycznej pracy (praca w domu, wstanie z kanapy i idę do pracy w biurze, fabryce, agencji rządowej, telewizji, otwarciu firmy):

• bogactwo materialne (zarobki, świadczenia);
• samorealizacja poprzez kreatywność, Ciekawa praca, rozwój techniczny i urządzenia;
• samorealizacja poprzez pracę;
• samorealizacja poprzez znaczenie i użyteczność, pomoc;
• samorealizacja poprzez przywództwo;
• samorealizacja poprzez komunikację;
• samoafirmacja poprzez status i prestiż, karierę.

Ta grupa ma wpływ na wybór konkretnej Spółki. Również ta grupa motywów, mając stymulujący wpływ lub motywację pracownika, może przyczynić się do zwiększenia produktywności i poprawy jakości pracy.

Do drugiej grupy zaliczam potrzeby, które nie zmuszają do pójścia do pracy i dokonywania wyczynów pracy, ale są istotne dla personelu już w trakcie wykonywania zadań służbowych i od nich zależy wybór nie tylko pracy ( funkcja pracy), ale tylko dla określonej Firmy:

• korzystne warunki życia (sanitarne, obiadowe itp.);
• rozwinięta polityka społeczna;
• przestrzeganie prawa pracy;
• dogodny harmonogram pracy;
• dogodna lokalizacja pracy;
• szacunek dla jednostki i sprzyjający klimat w zespole postawa lidera;
• jasność i spójność zadań, porządek;
• uczciwość oceny pracy;
• stosunek włożonego wysiłku i nagrody;
• uznanie, ocena publiczna, zatwierdzenie;
• niezależność;
• równowaga czasu pracy i czasu odpoczynku;
• etyczne praktyki pracy;
• aktywność fizyczna (umiarkowana, intensywna itp.);
• zmiana zadań;
• tempo i objętość pracy;
• spokój emocjonalny (obecność hałasu, przepływ gości, gry w pracy itp.);
• brak lub niewielka liczba grzywien i kar;
• możliwość składania propozycji pracy;
• jakość wyposażenia technicznego miejsca pracy;
• potrzeba przyjaciół, ludzi o podobnych poglądach i/lub nieskuteczna komunikacja (plotki), imprezy firmowe;
• należy unikać krytyki;
• potrzeba wykonalnej odpowiedzialności (wysoka lub niska);
• potrzeba unikania ryzyka lub poszukiwania ryzyka;
• potrzeba wolności, unikanie zewnętrznych ograniczeń.

Wymienione motywy i potrzeby drugiej grupy są w stanie zatrzymać kadrę w firmie. Niektóre (ale nie wszystkie) potrzeby drugiej grupy mogą przyczynić się do poprawy jakości i wzrostu wydajności pracy.

Obecność motywów i ich znaczenie można rozpoznać poprzez rozmowę z kandydatem lub pracownikiem, a także pisemną ankietę.

Motywy i potrzeby są na pewno istotne dla kandydata, jeśli wywołały niezadowolenie w poprzednim miejscu pracy, a także skutkowały jego zwolnieniem lub przeniesieniem do innego miejsca pracy.

Poniżej znajdują się przykłady pytań, które można wykorzystać, aby poznać potrzeby wnioskodawców.

• Dlaczego potrzebujesz pracy?
• Co motywuje Cię do lepszej pracy?
• Podaj przykłady, kiedy firma stworzyła Ci warunki, abyś mógł efektywnie pracować.
• W jaki sposób twój menadżer wpłynął na ciebie, abyś to zrobił dobry wynik praca?
• Gdyby zaoferowano Ci pracę w tym samym czasie w różnych firmach za tę samą pensję, jakimi parametrami kierowałbyś się przy wyborze pracy?
• Czy zgodziłbyś się na stanowisko kierownicze, gdyby firma miała bardzo rygorystyczny styl przywództwa, dużo sankcji i nagan wobec pracowników?
• Czy mógłbyś pracować w firmie, w której całkowicie zabronione są rozmowy na zewnątrz między pracownikami, z wyjątkiem przerw na lunch?
• Czy byłbyś w stanie pracować na stanowisku z wysokim wynagrodzeniem, gdzie jest niewielka ilość prostych prac, trzeba od czasu do czasu wypełnić dokumenty, okresowo przenosić się z teczki do teczki lub wykonywać inne małonakładowe funkcjonalności?
• Czy mógłbyś pracować w Firmie cały czas na jednym stanowisku? Z niewielkimi różnicami w zarobkach?

Praca zajmuje co najmniej jedną trzecią niezależnego życia dorosłego człowieka. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (edukacja, wybór zawodu, praca i szkolenie zawodowe, rodzaj emerytury w zależności od stażu pracy, życie emerytowanego weterana pracy związanego z rodzimą organizacją itp.) .). Dlatego praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu jego uwagi.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, motywacja negatywna hamuje ich manifestację.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz czynniki zewnętrzne wpływające na motywację, zwane bodźcem. Zachowanie człowieka jest zdeterminowane potrzebami i bodźcami, które dominują w danym momencie.

Potrzeby fizjologiczne mają fundamentalne znaczenie dla człowieka. Żądają przede wszystkim ich satysfakcji. Organizacja pracy i miejsca pracy musi uwzględniać tę okoliczność.

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że pracownik stara się tym samym pracować bezpiecznie. Często obawa przed utratą pracy (konieczność zabezpieczenia społecznego) z powodu niskiej produktywności popycha go do naruszania podstawowych zasad bezpiecznej pracy, aby szybko wykonać powierzoną pracę.

Następny potrzeba - potrzeba być w grupie, cieszyć się tam miłością i szacunkiem. Jeśli ta grupa (często nazywana grupą odniesienia) zaniedbuje środki bezpieczeństwa, wówczas każdy z jej członków zrobi „jak wszyscy inni”. Wiadomo, że ton w grupie nadaje jej przywódca, formalny lub nieformalny. Należy zadbać o to, aby formalnym przywódcą (liderem) grupy (oddziału, brygady) był jej nieformalny (prawdziwy) przywódca z motywacja wewnętrzna aby spełnić wymogi bezpieczeństwa. W takich zespołach roboczych (zespołach, zmianach) wszystko jest zawsze w porządku.

Każdy człowiek dąży do poprawy swojej pozycji w grupie, chce czuć swoją wagę, potwierdzoną uznaniem innych. W walce o to uznanie jest gotowy za wszelką cenę zwrócić na siebie uwagę, dlatego często może łamać zasady bezpieczeństwa, próbując szybko zrobić coś bardzo ważnego i złożonego i tym samym wyróżnić się.

I wreszcie, wiele osób pragnie wyrażania siebie i przywództwa. Chcą się urzeczywistnić, wypełnić swoje przeznaczenie.

W miarę częściowego zaspokojenia potrzeb na jednym poziomie dominujące stają się potrzeby na kolejnym poziomie. Należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę.

Na przykład bardzo powszechna opinia jest taka, że ​​jest to główny czynnik wydajna praca to pieniądze: im więcej ktoś otrzymuje, tym lepiej pracuje. To przekonanie nie jest prawdziwe: jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji lub potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić.

2.2.2. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników do przestrzegania wymogów ochrony pracy.

Zarządzanie motywacją do utrzymania wysoki poziom bezpieczeństwo pracy ma na celu rozwijanie wśród pracowników długoterminowych interesów osobistych i grupowych oraz odpowiadających im postaw w kierunku bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymagań ochrony pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.

Należy rozróżnić zarządzanie motywacyjne, związane z nagradzaniem pracownika, od zarządzania karnego, związane z odpowiedzialnością pracownika za swoje działania/zaniechanie.

Zauważmy, że ustalenie odpowiedzialności osobistej pracowników pozwala: wraz z innymi formami pracy prewencyjnej ująć w jednolity system działania kierowników i specjalistów oraz przełożonych na rzecz zapewnienia bezpiecznych warunków pracy; ocenić poziom prac prewencyjnych w zakresie ochrony pracy; regularnie otrzymywać informacje o stanie maszyn, urządzeń, narzędzi i stanowisk pracy z punktu widzenia ich bezpieczeństwa (bezpiecznej eksploatacji) oraz podejmować działania mające na celu eliminację braków; otrzymywać dane dotyczące przestrzegania przez pracowników wymogów ochrony pracy oraz podejmować działania dyscyplinarne wobec osób naruszających przepisy.

Aby wykształcić trwałą, zorientowaną na firmę pozytywną motywację we wszystkich działach i grupach roboczych (zespołach), należy zastosować różne metody zachęcające pracowników do zdobywania wiedzy i doświadczenia w zapewnianiu bezpieczeństwa pracy i produkcji, w celu zmniejszenia wskaźników wypadków i incydentów, urazów przy pracy i zachorowalność.

Liderzy muszą stale się zastanawiać możliwe sposoby doskonalenie pracy i motywacja wewnętrzna pracowników. Ważne jest, aby podkreślić możliwe proste zmiany w pracy, które mogą prowadzić do pobudzenia wewnętrznej motywacji podwładnych, wywołać u nich współpracę i entuzjazm.

Ponieważ niewystarczające umiejętności i zdolności często prowadzą do obrażeń, nabycie przez pracowników nowych umiejętności w zakresie bezpiecznej pracy może wyjść tylko na dobre.

Najpopularniejszą i sprawdzoną metodą stymulowania pracy nad ochroną pracy w Rosji jest organizacja konkursu przeglądowego „For bezpieczną pracę i produkcja” (nazwa warunkowa). Przebieg konkursu reguluje odpowiedni Regulamin. Wskazane jest ustalenie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z zachętą materialną.

Celem strategicznym takiego konkursu-przeglądu jest opracowanie systemu zachęt (poprzez zachęty moralne i materialne) dla pracowników znających i przestrzegających wymagań i standardów bezpieczeństwa pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu postępowań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.

Głównymi celami takiego przeglądu-konkursu są: 1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i przepisów bezpieczeństwa pracy; 2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków pracy i ochroną pracy w zakładach pracy i wydziałach; 3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy i instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy; 4) wzmocnienie dyscypliny pracy i technologicznej pracowników.

Wszystko to z kolei prowadzi do zmniejszenia liczby wypadków przy pracy i zachorowalności zawodowej.

Konkurs przeglądowy odbywa się pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy poszczególnymi oddziałami tego samego typu.

Konkurs przeglądowy pomiędzy poszczególnymi pracownikami przeprowadzany jest zarówno w obrębie każdego działu, jak i w podobnych kategoriach. odpowiedzialność zawodowa lub z zawodu.

Wyniki przeglądu-konkursu podsumowywane są na bieżąco, zgodnie z regulaminem przeglądu-konkursu. Podsumowanie wyników konkursu przeglądowego odbywa się z reguły na spotkaniu pracowników działu, grupy działów, całej organizacji lub na rozszerzonym spotkaniu kierowników działów biorących udział w konkursie . Jeśli organizacja ustanowiła święto związane z Dniem Nauki, urodzinami organizacji itp. - rodzaj „Dnia Firmy”, lepiej podsumować wyniki na ten dzień.

Jeśli organizacja obchodzi jakieś święto branżowe, na przykład „Dzień Górnika”, wówczas wręczenie nagród zwycięzcom konkursu recenzyjnego może zbiegać się w czasie z tym świętem. Informacje o zwycięzcach konkursu, charakterze i wysokości nagród dokumentuje się pisemnie w formie zarządzenia organizacyjnego. Nagrodzone miejsce nie przysługuje oddziałom, w których w kwartale sprawozdawczym miały miejsce wypadki, incydenty i/lub wypadki z winy pracowników oddziału.

Dodatkowo zachęcamy menedżerów i specjalistów, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników oddziałów w konkursie, pod warunkiem przyznania swoim oddziałom nagród.

Poszczególni (najlepsi w instytucji) pracownicy, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników działu w konkursie, są dodatkowo zachęcani indywidualnie.

W każdej grupie oddziałów ustalana jest także zachęta dla najlepiej upoważnionych (zaufanych) osób odpowiedzialnych za ochronę pracy. Pracownik dowolnego działu, w tym ten, który nie zdobył nagrody, może zostać uznany za najlepiej upoważnioną (zaufaną) osobę do ochrony pracy.

W drodze wyjątku można zachęcać poszczególnych pracowników bez przyznawania nagród swojemu działowi.

W działach, które otrzymały nagrodę, pracownicy, którzy ją otrzymali postępowanie dyscyplinarne za naruszenie wymogów ochrony pracy nie są nagradzane.

Działania motywacyjne dobierane są w taki sposób, aby wzbudzić realne zainteresowanie pracowników zapewnieniem bezpieczeństwa każdego miejsca pracy i wszystkich zakładów produkcyjnych, opracować i utrwalić zachęty do przestrzegania wymogów bezpieczeństwa, świadomości interesów indywidualnych i grupowych oraz odpowiedzialności pracowników za stan urazy w kolektyw pracy, korekta subiektywnych wyobrażeń o zagrożeniach z ich rzeczywistym znaczeniem dla zrównoważonego rozwoju organizacji.

Praktyka pokazuje celowość stosowania następujących środków zachęty moralnej: dla pracownika – oświadczenie wdzięczności w zamówieniu dla organizacji wraz z przedstawieniem Dyplomu Honorowego, umieszczeniem portretu na specjalnym stojaku; za dywizję – przyznanie tytułu „Najlepszego oddziału ochrony pracy takiego a takiego okresu” wraz z wręczeniem honorowego proporczyka. Możliwe są także inne formy zachęty moralnej.

Praktyka pokazuje wykonalność następujących działań zachęty materialne Dla indywidualny pracownik: 1) jednorazowa nagroda pieniężna (premia); 2) ustalenie podwyżki wynagrodzenia na okres do następnych zawodów; 3) wyjazd (w celach wypoczynkowych lub leczniczych) do prestiżowych kurortów, w tym zagranicznych; 4) wyjazd służbowy na rosyjskie lub zagraniczne wystawy ochrony pracy; 5) staż w ochronie pracy w Rosji lub za granicą;

Te same miary bodźców rzeczowych można zastosować w stosunku do jednostki, biorąc pod uwagę liczbę osób w niej pracujących, zdobytą nagrodę i nominację w konkursie.

2.2.3. Obchody Światowego Dnia Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy.

Historycznie Światowy Dzień Pracy wiąże się z inicjatywą pracowników amerykańskich i kanadyjskich, którzy proponowali obchodzenie od 1989 roku Dnia Pamięci o pracownikach poległych lub rannych przy pracy. Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych (ICFTU) rozpowszechniła tę inicjatywę na całym świecie i uwzględniła w jej treści koncepcję zrównoważonej pracy i zrównoważonych miejsc pracy. Obecnie Międzynarodowy Dzień Pamięci o Pracownikach Poległych lub Rannych przy Pracy obchodzony jest co roku 28 kwietnia w ponad stu krajach na całym świecie.

MOP przyłączyła się do tej inicjatywy w latach 2001 i 2002. Mając na uwadze możliwość zorganizowania dyskusji trójstronnej, a także promocję zagadnień bezpieczeństwa pracy w ramach wspólnych wartości, w 2003 roku MOP zaproponowała zmianę koncepcji Dnia Pamięci i położenie głównego nacisku na to, co można zrobić, aby zapobiegać wypadkom i chorobom zawodowym na całym świecie.

Światowy Dzień Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy obchodzony jest w Rosji od 2003 roku. Wskazane jest używanie go do szerokiej pracy wyjaśniającej i nagradzania najlepsi pracownicy, aktywnie uczestnicząc w zapewnieniu bezpieczeństwa pracy w placówce.

2.2.4. Promowanie dobrych praktyk w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Zgodnie z art. 210 Kodeks Pracy W Federacji Rosyjskiej jednym z głównych kierunków polityki państwa w zakresie ochrony pracy jest wdrażanie działań mających na celu upowszechnianie (propagandę) zaawansowanych rozwiązań krajowych i doświadczenia zagraniczne pracować nad poprawą warunków pracy i bezpieczeństwa.

Koordynacją i organizacją pracy na rzecz promocji bezpieczeństwa pracy zajmują się służby i specjaliści bhp, a także bezpośredni kierownicy działów (kierownicy warsztatów, służb, ich zastępcy, brygadziści).

Metody propagowania zagadnień bezpieczeństwa są różne, ale cel ostateczny jest ten sam – edukowanie pracowników w świadomej potrzebie spełniania wymagań bezpiecznego wykonywania pracy.

Osiąga się to poprzez wszelkie formy szkolenia i instruktażu; analiza wypadków; prowadzenie wykładów; rozmowy; propaganda wizualna; organizowanie wizyt na wystawach; wycieczki; wymiana doświadczeń; organizacja konkursu; oglądanie filmów i nagrań wideo, angażowanie wyspecjalizowanych psychologów i socjologów w kształtowanie normalnego klimatu psychologicznego w zespołach (zmiany, zespoły itp.) itp.

Bardzo skuteczne jest zachęcanie pracowników nienaruszających zasad bezpieczeństwa na specjalnie organizowanych w tym celu spotkaniach z zaproszeniem członków rodziny.

W celu bieżącej realizacji działań wskazane jest zorganizowanie wyposażonego urzędu ochrony pracy środki techniczne szkolenia, regularnie aktualizowane o propagandę wizualną, układy, niezbędne odniesienia, literaturę metodyczną i periodyczną.

Organizując biuro, należy kierować się „Zaleceniami dotyczącymi organizacji pracy urzędu w sprawie ochrony pracy i kącika ochrony pracy” (uchwała Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 stycznia 2001 r. nr 7).

Każdy z menedżerów musi wymyślić takie motywy pracy swoich podwładnych, dowiedziawszy się, które pracownik od razu będzie chciał stać się najlepszy. Ale tworzenie motywacji już tak ciężka praca, które później mogą dać wiele pozytywne rezultaty.

Jeśli odpowiednio zorganizujesz działania swoich pracowników, możesz wiele osiągnąć w rozwoju swojego biznesu i doprowadzić swoją firmę do roli lidera. Ale musisz podejść do tego poprawnie i prawidłowo ustawić swoje priorytety. Przede wszystkim, aby trzeźwo ocenić dane KPI menedżerów, trzeba wziąć pod uwagę, w jaki sposób wpływa on na swoich podwładnych i w jaki sposób ich motywuje do wykonywania obowiązków służbowych.

Wśród wielu sposobów motywacji można wyróżnić dwa najbardziej podstawowe:

1.Motywacja za pomocą środków materialnych.

Naturalnie, każda osoba starając się o pracę dowiaduje się o wysokości wynagrodzenia, co będzie go motywowało do lepszego wykonywania swoich obowiązków, z zachowaniem wszelkich terminów. Im wyższe zarobki, tym chętniej będzie przychodził do pracy. W ten sposób poprzez premie i dodatki menedżerowie osiągają wzrost KPI pracowników.

Jednak nie zawsze jest tak, że pracownik jest zadowolony z podwyżki. Wystarczy przypomnieć znane Piramida Maslowa zrozumieć, że rozwój siebie i osiąganie jakichkolwiek celów jest głównym zajęciem każdego człowieka, do czego dążą w większości wszyscy pracownicy zajmujący stanowiska kierownicze.

2.Niematerialny sposób motywowania pracownika.

Ten rodzaj motywacji jest opracowywany indywidualnie w każdej organizacji. Zależy to od możliwości finansowych firmy, a także od życzeń i preferencji jej pracowników. Chociaż ten rodzaj motywacji nie wiąże się z użyciem Pieniądze, ale menedżerowie nadal muszą tu zainwestować trochę pieniędzy.

Motywacją może być na przykład zakup nowych mebli lub wyposażenia biura najlepszy pracownik. Lub prezent od menadżerów w postaci wyjazdu zagranicznego na szkolenie. A może jest to organizacja jakiegoś wspólnego święta dla wszystkich specjalistów.

Ale oczywiście najskuteczniejszym niematerialnym sposobem motywowania pracowników jest awans. Ale mogą to osiągnąć tylko ci ludzie, którzy faktycznie włożyli w to dużo wysiłku.

Zatem, aby zwiększyć KPI przedsiębiorstwa jako całości, menedżerowie muszą odpowiednio koordynować działania pracowników i starać się wszelkimi sposobami zwiększyć ich wydajność.

Dlatego w przyszłości regulację motywacyjną będziemy rozumieć jako system środków zachęcających i stymulujących osobę do podejmowania określonych działań, aby osiągnąć odpowiednie cele indywidualne lub zbiorowe i rozwiązać problemy. W odniesieniu do ochrony pracy jest to stymulowanie bezpiecznych działań i tworzenie warunków do bezpiecznej pracy. Odpowiednio przez mechanizm motywacyjnej regulacji ochrony pracy rozumie się procedurę zapewniania zachęt do pozytywnych wyników i aktywnej pomocy w rozwiązywaniu problemów bezpieczeństwa pracy, a także podejmowania środków karnych za nieprzestrzeganie wymogów regulacyjnych, obowiązki pracownicze itp.

Zadaniem motywacji w obszarze ochrony pracy jest przede wszystkim zwiększenie zainteresowania personelu ścisłym przestrzeganiem ustalonych przepisów, a także organizowanie i doskonalenie procesów ochrony pracy. Motywacja może jednak mieć na celu nie tylko formację bezpieczne zachowanie, ale także dla takich kategorii zabezpieczeń jak:

• · rozwój inicjatywy twórczej;
• · podnoszenie jakości, dyscypliny, kultury procesów pracy;
• · zwiększona odpowiedzialność pracowników nie tylko za wyniki indywidualne, ale i grupowe;
• · rozwój konkurencji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy działami (docelowo wzrasta niezawodność funkcjonowania przedsiębiorstwa)

Wyjściowym założeniem regulacji motywacyjnej jest przeciwstawienie motywu natychmiastowej korzyści (wzrostu produktywności, wynagrodzenia itp.), jak to często bywa, z motywem bezpieczeństwa. Aby to osiągnąć, konieczne jest, aby bezpieczeństwo w naszej świadomości zostało podniesione do rangi potrzeby, tylko wtedy stanie się motywem napędowym.

Regulacja motywacyjna jako funkcja zarządzania bezpieczeństwem pracy polega na stymulowaniu poszczególnych pracowników, specjalistów i kierowników działów do ich wkładu w:

• · realizacja polityki przedsiębiorstwa;
• · rozwiązywanie docelowych problemów;
• · aktywny udział i twórcza inicjatywa w rozwoju i zapewnieniu efektywnego funkcjonowania OSMS;
• · wdrożenie środków ochrony pracy;
• · tworzenie miejsc pracy zapewniających bezpieczne warunki pracy itp.

Równe zachęty, gdy każdy otrzymuje jednakowo mało (tzw. zasada „zupy fasolowej”), należy zastąpić systemem zachęt, w którym nagrody materialne i niematerialne są powiązane z wkładem pracownika (oddziału) w końcowy wynik wynik. Udowodniono, że nie ma nic bardziej niesprawiedliwego niż dawanie równych wynagrodzeń nierównym pracownikom.

Kompleks motywacyjny w ogóle, a w szczególności bezpieczne zachowanie człowieka, ma charakter wielomotywowy, obejmuje szeroki zakres regulatorów motywacyjnych o charakterze zarówno materialnym, jak i niematerialnym oraz posiada pewną hierarchię. Na poziomie osobistym wydajna i bezpieczna praca jest korzystna dla samej osoby; od tego zależy sukces jego działu; i wreszcie jest to konieczne dla przedsiębiorstwa (firmy). Oznacza to, że aby rozwiązać problemy związane z bezpieczeństwem pracy, należy motywować pracowników do bezpiecznej pracy nie tylko dla siebie, ale także dla innych.

Jednocześnie wychodzą z uznania, że ​​prawie każdy pracownik może być zainteresowany jakimś motywem, ponieważ nie ma absolutnie ludzi, którzy nie byliby do niczego zmotywowani!

Naruszenie ustalonych norm i zasad, a w rezultacie obrażenia, wskazuje, że osoba wykonująca procesy pracy i produkcji kieruje się innymi priorytetami. Oznacza to, że gradient bezpośredniego zainteresowania dominuje nad gradientem niebezpieczeństwa (ryzyka). Rodzą się zatem trudności i zadania: czym przeciwstawić doraźne interesy, jak wzbudzić w pracownikach motywację do bezpiecznej pracy, jakie formy oddziaływania motywacyjnego można w tym celu zastosować, jak kształtować w społeczeństwie opinię (postawę) na temat trzeba kierować się zasadami bezpiecznego zachowania? Wydaje się, że problemów tych nie da się rozwiązać jedynie za pomocą apeli, apeli, deklaracji i propagandy. Należy znaleźć sposoby oddziaływania na ludzi, aby zdawali sobie sprawę z konieczności bezpiecznej pracy, aby stworzyć „reguły gry”, w ramach których korzystne byłoby dla człowieka przestrzeganie ustalonych przepisów. I musi odczuwać ten wpływ bezpośrednio podczas całej swojej aktywności zawodowej.

Tylko wtedy promowanie bezpiecznego stylu życia może odnieść sukces. W rzeczywistości, mówimy o o formacji nowa kultura zarządzanie bezpieczeństwem pracy.

Porozmawiamy o tym poniżej, ale najpierw zrobimy małą dygresję.

Tradycyjnie gradacje stanów charakteryzujących poziom zawodowy, cechy osobowe i stosunek pracowników do wykonywania swoich funkcji przedstawiane są w dwóch osiach współrzędnych: „chcą – nie chcą”, „mogą – nie mogą” pracować produktywnie:

Należy jednak zaznaczyć, że zdolność i chęć do pracy to przede wszystkim praca nie tylko wydajna, ale także bezpieczna, z zachowaniem wysoka jakość i kulturę pracy. Na tej podstawie zadaniem jest przeniesienie pracowników (a) z kategorii „nie chcę” i „nie mogę” do kategorii „chcę” i „mogę” (1. ćwiartka), w oparciu o odpowiednie motywy. Sposób, w jaki to zrobić, zależy od tego, w którym kwadrancie znajdują się pewni pracownicy pod względem ich cech zawodowych i osobistych. Widać to dość wyraźnie na rysunku i można to zrobić tylko w przypadku tych kategorii pracowników, którzy należą do drugiej i czwartej ćwiartki. Prowadzenie jakichkolwiek działań wobec pracowników trzeciej ćwiartki jest najwyraźniej niewłaściwe i należy im zalecić reorientację zawodową.

Aby określić główne kierunki, w jakich powinny być prowadzone działania służb zarządzania i ochrony pracy w przedsiębiorstwie, aby zaoferować osobie określone zachęty, konieczne jest zrozumienie, jakie motywy lub system motywów leżą u podstaw jego działań i zainteresowań.

Jednocześnie nie może być systemu motywacyjnego, który motywowałby wszystkich pracowników jednakowo. System motywacyjny musi być spersonalizowany, starannie dozowany i opracowany dla każdej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach, albo cały system musi być zindywidualizowany. Dlatego monitorowanie dominujących potrzeb personelu jest warunkiem koniecznym funkcjonowania mechanizmu motywacyjnego. Na tej podstawie można określić rodzaje nagród motywacyjnych. Mogą być materialne, moralne, znaczące społecznie, moralne i psychologiczne.

Z reguły wszystkie rodzaje motywów dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne. Nagroda wewnętrzna to satysfakcja, jaką dana osoba otrzymuje w wyniku wykonania określonych działań (z samego procesu pracy, samorealizacji). Nagrody zewnętrzne to świadczenia obejmujące podwyżkę wynagrodzenia, awans, motywację specjalisty ochrony pracy itp

O sile motywu decyduje stopień ważności odpowiadający potrzebie danej osoby; z kolei intensywność i wynik działania zależą od siły motywu. Działalność bez motywu, albo ze słabym motywem, albo w ogóle nie jest prowadzona, albo okazuje się wyjątkowo niestabilna. Urzeczywistnienie określonego motywu prowadzi do wyznaczenia określonego celu.

W tym względzie wyniki ankiety przeprowadzonej przez autora wśród pracowników portu w Iljiczewsku na temat znaczenia dla nich różne rodzaje motywów w celu diagnozy motywacji działalność zawodowa ogólnie, a ochrona pracy w szczególności. 116 pracowników różnych poradnictwo zawodowe, kwalifikacje wiekowe (średnia wieku około 46 lat) i doświadczenie zawodowe, które składają się na kategorię organizatorów pracy (brygadziści, brygadziści, mechanicy, magazynierzy, dokerzy).

Badanie przeprowadzono według metody K. Zemfira zmodyfikowanej przez A. A. Reana, która opiera się na koncepcji motywacji zewnętrznej i wewnętrznej personelu. Wskaźnik dotkliwości (istotności) każdego z siedmiu typów motywów oceniano w 5-stopniowej skali.

Do analizy i oceny w badaniu włączono następujące rodzaje motywów:

• 1) zarobki pieniężne;
• 2) chęć awansu;
• 3) chęć uniknięcia krytyki ze strony menedżerów lub współpracowników;
• 4) chęć uniknięcia ewentualnych kar lub kłopotów;
• 5) potrzeba osiągnięcia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych;
• 6) satysfakcję z samego procesu i wyniku pracy;
• 7) możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym konkretnym działaniu.

Jako oceny ważności (istotności) motywów przyjęto następujące kategorie:

• · w bardzo małym stopniu (1 pkt);
• · w niewielkim stopniu (2 pkt);
• · w niewielkim, ale i znacznym stopniu (3 pkt.);
• · w większym stopniu (4 punkty);
• · w bardzo dużym stopniu (5 punktów)

Jeśli porównamy uzyskane szacunki odrębnego motywu – zarobków pieniężnych, według stopnia jego ważności, okaże się, że pracowników, dla których jest on ważny, jest prawie dwukrotnie więcej niż tych, dla których nie jest on ważny.

A jednak porównanie znaczenia motywów na podstawie wartości bezwzględnych liczby otrzymanych ocen wskazuje, że dla pracowników największą rolę odgrywają motywy satysfakcji z procesu i wyniku pracy – 86 ocen i możliwość samorealizacji - 72 oceny. Najwyraźniej sytuacja ta będzie inna w przypadku personelu pracującego.

Na podstawie uzyskanych wyników określono wskaźniki motywacji wewnętrznej (IM), zewnętrznej motywacji pozytywnej (EPM) i zewnętrznej motywacji negatywnej (EOM).

Oni są:

• · wskaźnik VM, gdy sama czynność jest ważna dla jednostki, wynosi 3,82 pkt;
• · Wskaźnik VPM – 3,25 pkt, czyli gdy motywacja opiera się na chęci zaspokojenia innych potrzeb, zewnętrznych w stosunku do treści samej działalności (motywy prestiżu społecznego, wynagrodzenia itp.);
• · Wskaźnik PTO – 3,35 punktu, czyli gdy motywacja opiera się na chęci uniknięcia krytyki lub kary ze strony współpracowników i menedżerów.

Za najlepszy, optymalny kompleks motywacyjny uważa się następujące dwa rodzaje kombinacji:

VM > VPM > PTO i VM = VPM > PTO.

Najgorszy kompleks motywacyjny to typ:

WOM > VPM > VM.

W naszym przypadku wskaźnik motywacji wewnętrznej okazał się większy od wskaźnika zewnętrznej motywacji negatywnej, która z kolei jest większa od wskaźnika zewnętrznej motywacji pozytywnej:

Maszyna wirtualna > WOM > VPM.

Wskazuje to, że kategorie motywacji wewnętrznej dominują nad innymi motywami, a czynnikiem determinującym nie zawsze jest płaca (choć dla niektórych kategorii pracowników jest dość istotna), ale także inne bodźce społeczne, ale nie chęć uniknięcia krytyki czy kary.

Dodatkowo przeprowadzono kolejne badanie, w którym wzięło udział 56 osób, aby uszeregować niemal te same motywy (jedyna różnica polega na tym, że pozycje 3 i 4 zostały połączone).

Sądząc po najwyższej wartości (24 oceny), na pierwszym miejscu wśród najważniejszych motywów nadal znajdują się zarobki pieniężne.

Porównując pierwsze i drugie badanie, można stwierdzić, że w procesie działania ludzie kierują się nie tylko interesami materialnymi, ale także bodźcami o charakterze niematerialnym. Odkrycia pozwalają nam namierzyć mechanizm motywacyjny.

W oparciu o te zasady opracowano Regulamin mechanizmu motywacyjnej regulacji ochrony pracy, który z jednej strony ustalił procedurę zachęt (nagradzania) za pozytywne wyniki i aktywną pomoc w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem pracy, a z drugiej strony, podejmowanie działań egzekucyjnych w przypadku nieprzestrzegania wymogów regulacyjnych, obowiązków i działań pracowniczych, w przypadku niezadowalającego stanu ochrony pracy.

Jako metody regulacji motywacyjnej zastosowano różne zachęty o charakterze społecznym, materialnym i niematerialnym, a także środki dyscyplinarne i sankcje materialne za naruszenia przepisów prawnych lub innych wymogów regulacyjnych.

Lista wykorzystanych źródeł

• 1. Bychin V.B., Malinin S.V. Racjonowanie pracy: Podręcznik./wyd. Odegova Yu.G. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2003.
• 2. Google.

Pozdrowienia, przyjaciele! Czy potrzebujesz programu bezpieczeństwa pracy? Nasz kolega Anatolij Konstantinowicz Judin, który niejednokrotnie zachwycał nas swoimi materiałami, opracował program Access (dostarczany z pakietem Microsoft Office) i biorąc pod uwagę jego doświadczenie zawodowe rozwinięty darmowy program o ochronie pracy w celu automatyzacji pracy menedżerów i specjalistów ds. ochrony pracy. Dla zainteresowanych patrz dalej.

Program bezpieczeństwa pracy oparty na programie Access

Ważny! Do działania programu wymagany jest pakiet MS Office (2013-2019) 64 bity. Jeśli nie wiesz o co chodzi, skonsultuj się z osobą posiadającą wiedzę (na przykład informatykiem w pracy).

Jeżeli spełnione są warunki opisane powyżej to pobierz program i ciesz się 😉

Proponowany system informacji dla specjalisty ds. bezpieczeństwa pracy (IS BHP) w wersji początkowej zapewnia:

Rozliczanie danych personalnych organizacji i łatwość wprowadzania informacji;
- selekcja z listy personelu na żądanie i przygotowywanie list do okresowych badań lekarskich;
- rozliczanie zaświadczeń BHP dla kontyngentu: AUP z wyliczeniem terminów kolejnych zaświadczeń;
- uwzględnienie terminów sprawdzianów wiedzy z zakresu ochrony pracy dla kontyngentów: (inżynierów i specjalistów, robotników) z obliczeniem terminów kolejnych sprawdzianów wiedzy z zakresu wymagań ochrony pracy;
- tworzenie list według kategorii personelu;
- szybki dostęp do wymaganych dokumentów z bazy dokumentów organizacji;
- szybki dostęp do stron informacyjnych dotyczących zdrowia, bezpieczeństwa i sytuacji awaryjnych;
- wyświetlanie informacji w formularzu wprowadzania informacji zgodnie z danymi kart SOUT i innymi dokumentami normatywnymi:

• plakietka informująca o konieczności poddania się badaniu lekarskiemu;
• wykaz środków ochrony indywidualnej (numer pozycji zarządzeniem Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 9 grudnia 2014 r. nr 997n);
• nazwa środków płuczących;
• paragrafy zarządzenia Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji z dnia 12 kwietnia 2011 r. nr 302n;
• Nazwa czynniki szkodliwe dostępne w miejscach pracy;
• klasa warunków pracy;
• częstotliwość badań lekarskich;
• rok następnego badania lekarskiego;
• daty kolejnej certyfikacji kategorii personelu (AUP) w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy;
• terminy kolejnego sprawdzianu wiedzy personelu z wymagań ochrony pracy.

Program jest używany:

W pracy specjalisty ds. BHP i sytuacji awaryjnych.
- Przy sporządzaniu wykazów pracowników do okresowych badań lekarskich.
- Przy planowaniu certyfikacji i testów znajomości wymagań ochrony pracy dla pracowników organizacji.
- Podczas przeprowadzania szkoleń wprowadzających dla pracowników i zapoznawania ich z warunkami pracy na stanowisku pracy.

Szczegółowy opis programy BHP wraz ze zdjęciami oraz instrukcją obsługi znajdują się w archiwum ZIP. Jeśli masz pytania dotyczące pracy w programie, napisz komentarz (formularz poniżej). Anatolij Konstantinowicz obiecał zapewnić wsparcie użytkownikom.

UWAGA! Historia aktualizacji programu IS SOT

Wersja 2.0

1. Zoptymalizowany pod kątem importowania istniejących danych osobowych w organizacji do tabel IS.

2. Formularz wprowadzania danych wykorzystuje pola logiczne, które ułatwiają wprowadzanie informacji, tworzenie zapytań i raportów dotyczących personelu organizacji.

3. Dodano formularze do ewidencji zaświadczeń z zakresu bezpieczeństwa przemysłowego i środowiskowego oraz sytuacji cywilnych i awaryjnych.

4. Prezentuje się dokumenty sprawozdawcze dla wszystkich sekcji systemu informacyjnego.

5. Do programu wprowadzono niektóre dokumenty oraz hiperłącza umożliwiające pobranie dokumentów.

6. Dodano sekcję dotyczącą funduszy ochrona osobista pracownicy.

7. Możliwe jest dodawanie nowych kart SOUT w przypadku pojawienia się nowych ofert pracy i kolejnych specjalna ocena warunki pracy.

8. Przygotowano instrukcję konfiguracji SI i przeniesienia do programu istniejących danych personalnych.

Wersja 3.0

9. Imienne karty rejestrujące wydanie ŚOI – generowane automatycznie.

10. Protokoły sprawdzenia znajomości ochrony pracy i świadectwa ochrony pracy - generowane automatycznie.

11. Lista kontrolna dotycząca prowadzenia odpraw (szkoleń) podczas zatrudniania pracowników.

12. Rozliczanie liczby pracowników.

13. Obliczanie dni pozostałych do kolejnych certyfikatów i sprawdzianów wiedzy z zakresu ochrony pracy.

14. Wskazanie roku kolejnego SOUT i prośba o zestawienie map SOUT podlegających rewizji na wskazany rok.

15. Możliwość dodania nowych kart SOUT w przypadku pojawienia się nowych stanowisk pracy i przeprowadzenia kolejnej specjalnej oceny warunków pracy (licznik zostaje zastąpiony polem numerycznym).

Wersja 4.0

16. IS SOT jest zoptymalizowany do wprowadzania informacji o personelu (zwrócono sposób podstawienia z listy stanowisk i działów przy wprowadzaniu danych).

17. Wprowadzono protokoły badań psychiatrycznych.

18. Do listy kontrolnej przy zatrudnieniu nowego pracownika dodano pole „Zapoznanie pracownika z warunkami pracy na stanowisku pracy z wykorzystaniem karty SOUT i otrzymania karty imiennego ŚOI”.

19. W „Protokole szkolenia” oraz „Świadectwach bezpieczeństwa i higieny pracy” wprowadzono godziny szkoleniowe (16 lub 20) dla kategorii personelu „Pracownicy”. Nazwy programów szkoleń BHP wstawiane są automatycznie.

20. Utworzono formularz „Organizator zadań głównych (wydarzeń)” z zakresu BHP, sytuacji cywilnych i awaryjnych, bezpieczeństwa pracy i ekologii.

21. Wprowadzono diagramy działające w trybie automatycznym. W formularzu „Organizator” (dla pakietu Office 2016) lista zadań prezentowana jest wraz ze zdjęciem z COT IS utworzonego w pakiecie Office 2019.

22. Utworzono formularz „Instrukcja ochrony pracy, bezpieczeństwa przeciwpożarowego i ekologii”. Do formularza dodano pole logiczne umożliwiające dodanie dyspozycji do rejestru poszczególnych działów.

23. Wprowadzono dziennik instrukcji zgodnie ze wzorem załącznika nr 9 do Zalecenia metodologiczne w celu opracowania państwowych wymagań regulacyjnych dotyczących bezpieczeństwa pracy, zatwierdzonych uchwałą Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 grudnia 2002 r. nr 80, jest generowany automatycznie.

24. Rejestry dyspozycji dla oddziałów generowane są automatycznie.

POBIERZ OPROGRAMOWANIE COT

System informacyjny dla specjalisty BHP firmy A.K. Yudina (wersja 4.0)

Instrukcja obsługi programu IS SOT

Możesz znaleźć inne materiały Anatolija Judina, korzystając z Wyszukiwarki All-Seeking.

To wszystko. Jeśli program przypadł Ci do gustu, nie oszczędzaj na gwiazdkach ocen i podziękowaniach w komentarzach 😉 Dziękujemy za wsparcie i udział!

Ciąg dalszy nastąpi...

Bezpieczeństwo pracy zależy w dużej mierze od motywacji pracowników. Wśród obszarów poprawy sytuacji bezpieczeństwa związanych z czynnikiem ludzkim można wymienić:
− rozwój systemów kontroli dyscypliny technologicznej eliminujących czynnik ludzki;
− rozwój w zasadzie nowy system zarządzanie bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w pracy w oparciu o zarządzanie ryzykiem z uwzględnieniem czynnika ludzkiego;
− rozwój innowacyjnych systemów szkoleń i metod szkolenia personelu w celu ograniczenia wpływu czynnika ludzkiego na niezawodność i bezpieczeństwo.
Według szerokiej interpretacji czynnik ludzki określa ograniczenia możliwości lub błędy, które powstają na skutek tego, że cechy psychofizjologiczne człowieka nie zawsze odpowiadają poziomowi złożoności rozwiązywanych zadań. Czynnik ludzki obejmuje warunki wynikające z interakcji między osobą a systemy techniczne. Niechęć pracownika do przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, która może lub powoduje obrażenia, można również przypisać czynnikom ludzkim. Przedstawione w artykule wyniki badań określają główne przyczyny wypadków przy pracy w działach konstrukcyjnych Kolei Rosyjskich SA:
− organizacyjne (52,2%);
− czynnik ludzki (31,5%);
− wpływ otoczenie zewnętrzne (6,0%);
− techniczne (5,9%);
− edukacyjne (4,4%).
Dane wskazują na znaczną przewagę przyczyn organizacyjnych w urazach, na drugim miejscu znajduje się wpływ czynnika ludzkiego, które łącznie stanowią 83,7%. Wpływ przyczyn organizacyjnych na urazy przy pracy jest pośrednio powiązany z czynnikiem ludzkim, gdyż determinowany jest działalnością kierowników i wykonawców pracy. Obecnie jest to powszechnie akceptowane zarówno w literaturze naukowej, jak i w zajęcia praktyczneże efektywność aktywności zawodowej (w tym orientacja pracownika na bezpieczną pracę) jest zdeterminowana poziomem kompetencji zawodowych i behawioralnych (rys. 1). Z kolei kompetencje behawioralne determinowane są stanem motywacji pracowników. W zależności od stosunku poziomu kompetencji zawodowych do behawioralnych wyróżnia się następujące grupy pracowników (por. ryc. 1).
1. Idealnym przypadkiem jest pełna compliance, gdy specjalista posiada niezbędny poziom kompetencji funkcjonalnych i jest zmotywowany do pracy, co wyraża się kompetencjami behawioralnymi.
2. Zgodność formalna ma miejsce, gdy kompetencje funkcjonalne danej osoby pokrywają się z wymaganiami stanowiska i niskimi kompetencjami behawioralnymi pracownika.
3. Całkowita porażka wskazuje na niski poziom kompetencji funkcjonalnych i behawioralnych.
4. Zgodność kompensacyjna zakłada, że ​​pracownik może zrekompensować niski poziom kompetencji funkcjonalnych wysokim poziomem kompetencji behawioralnych (bo w tym przypadku
motywacja może skutecznie zrekompensować brak np. wiedzy i doświadczenia; tacy pracownicy wykazują chęć wykonywania nieznanej pracy, uczenia się nowych rzeczy i pokonywania trudności, które nie pojawiłyby się u specjalisty o wysokich kompetencjach zawodowych). Rozważane możliwości relacji pomiędzy kompetencjami zawodowymi i behawioralnymi pracownika mają bezpośredni wpływ na stan bezpieczeństwa pracy.

Ryż. 1. Zależność poziomu kompetencji zawodowych i behawioralnych pracownika

Zarządzanie motywacją w celu utrzymania bezpieczeństwa

Badania problematyki motywacji do bezpiecznej aktywności zawodowej pracowników przy przestrzeganiu wymogów ochrony pracy przeprowadzono w Katedrze „Zarządzania w organizacjach społecznych i systemy gospodarcze» USGUPS w ramach programu doskonalenia zawodowego dla różnych kategorii menadżerów i specjalistów przedsiębiorstw transport kolejowy„Psychologia bezpieczeństwa pracy i zarządzanie motywacją pracowników do bezpiecznej pracy.” Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie długoterminowych interesów osobistych i grupowych wśród pracowników oraz odpowiednich postaw wobec bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.
Metodologia oceny wpływu czynnika ludzkiego na występowanie przypadków urazowych identyfikuje trzy główne kategorie przyczyn naruszeń wymogów ochrony pracy:
− kategoria M – naruszenia motywacyjnej części działań objawiają się niechęcią do przestrzegania wymogów ochrony pracy, umyślnym naruszeniem zasad, instrukcji i technologii wykonywania pracy;
− kategoria O – naruszenia indykatywnej części działań objawiają się nieznajomością zasad, instrukcji, norm i sposobów ich stosowania, w tym na skutek braku przez pracownika niezbędnych informacji na temat organizacji pracy i zmian w warunkach pracy ;
− kategoria I – naruszenia części wykonawczej objawiają się nieprzestrzeganiem zasad, instrukcji, norm ze względu na psychiczne i fizyczne możliwości pracy danej osoby.
Początkowym etapem ograniczania poziomu wypadków przy pracy jest analiza istniejących przyczyn niebezpiecznych zachowań pracowników, co pozwala na dalsze określenie działań minimalizujących wpływ zidentyfikowanych przyczyn na pracownika. W tabeli 1 zestawiono najczęstsze przyczyny niebezpiecznych zachowań pracowników (zidentyfikowane przez nas podczas seminariów i dyskusji ze studentami zaawansowanych programów szkoleniowych), które pogrupowano zgodnie z Metodologią.

Tabela 1 Główne grupy przyczyn niebezpiecznych działań pracowników i proponowane narzędzia zarządzania

Grupy powody wg zgodnie z Metodologią	Najczęściej przyczyny niebezpiecznych działań pracatnik	Wnarzędzia do zarządzania, pozwalać minnaśladować wpływ powodów
A. Nie wie jak. Pracownik nie posiada wiedzy, odpowiednich umiejętności, metod, technik i sposobów pracy niezbędnych do tej pracy.	Niski poziom kompetencji zawodowych. Brak praktycznego doświadczenia. Nieskuteczność treningu.	Doskonalenie instytucji mentoringowej. Stosowanie innowacyjnych form szkolenia, instruktażu, kontroli wiedzy i umiejętności. Doskonalenie systemu profesjonalnego doboru kadr.
B. Nie chce. Pracownik wie, jak sprawnie i bezpiecznie wykonać tę pracę (operację), ale nie chce przestrzegać wymogów bezpieczeństwa, tj. nie ma motywacji, nie rozwija się psychologiczne podejście do spełnienia tych wymagań.	Przewaga elementów kary w systemie motywacji pracowników. Problemy w relacjach z przełożonym (autorytarny styl zarządzania) lub współpracownikami. Częste wykonywanie obowiązków wykraczających poza zakres obowiązków. Nieskuteczna (nadmierna lub niewystarczająca) kontrola. Brak jasnego podziału obowiązków pomiędzy pracownikami. Niskie zarobki, stronniczy system premiowy.	Aktualizacja i twórcze odkrywanie na nowo istniejący system motywacja na potrzeby pracowników konkretnej organizacji. Identyfikowanie i nagradzanie pracowników o wysokim poziomie motywacji. Doskonalenie systemu profesjonalnego doboru kadr. Zwiększanie efektywności organizacji pracy i systemu wynagradzania. Organizacja informacja zwrotna pracownicy z menadżerami.
W. Nie MFajnyNIE. Pracownik znajduje się w takim stanie fizycznym lub psychicznym, że mimo możliwości i chęci popełnia czyn niebezpieczny.	Złe przeczucie. Niekorzystny stan emocjonalny i psychiczny osoby. Cechy psychofizjologiczne pracownika (strach, roztargnienie, słaba pamięć, powolne reakcje psychomotoryczne itp.).	Poprawa klimatu moralnego i psychologicznego w zespole. Opracowanie działań mających na celu zapobieganie takim negatywnym zjawiskom wśród pracowników jak występowanie stanu silnego stresu (dystresu) czy wypalenia zawodowego. Opracowanie programu pracy z rodzinami osób naruszających wymogi ochrony pracy. Poszukiwanie rezerw na poprawę organizacji pracy. Doskonalenie systemu doboru profesjonalnego personelu (z uwzględnieniem zgodności psychologicznej pracowników).
G. Nie zabezpieczone. Pracownik nie wykonuje przepisanej czynności, ponieważ nie jest on przewidziany niezbędne warunki(narzędzia, materiały, urządzenia, informacje itp.).	Brak lub nieodpowiednia jakość środków ochrony indywidualnej. Niedoskonałość lub niezgodność z procesem technologicznym. Zużycie maszyn, urządzeń, mechanizmów. Brak lub nieodpowiednia jakość narzędzi i materiałów. Niekorzystne warunki pracy. Brak czasu (pośpiech). Brak informacji na temat organizacji pracy i zmian w warunkach pracy.	Poszukiwanie rezerw na poprawę organizacji produkcji i pracy. Doskonalenie systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Angażowanie (badanie opinii) pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących wyboru środków ochrony indywidualnej, narzędzi itp. Zwiększenie efektywności systemu wsparcia informacyjnego.

Poziom motywacji pracowników jest najbardziej wyraźny w grupie B – „Nie chce”. Jak wiadomo, początkowym atrybutem stanu motywacyjnego człowieka jest świadomość przez niego samego i jego przełożonych potrzeb pracownika, które można zaspokoić w aktywności zawodowej. Wśród zidentyfikowanych przez nas przyczyn występowania problemów w sferze motywacyjnej zwrócimy uwagę na następujące.
1. Brak kompleksowości badania naukowe badanie rzeczywistych potrzeb różnych kategorii i grup pracowników organizacji, stopnia ich zadowolenia itp.
2. System motywacyjny nie jest dostosowany do specyficznych potrzeb pracowników określonych grup. Wszyscy pracownicy kolei rosyjskich JSC znają system wartości korporacyjnych (czego oczekuje od nich organizacja). Jednak potrzeby konkretnych osób (czego ludzie oczekują od organizacji) nie zawsze są uwzględniane w systemie motywacyjnym.
3. Pracownicy nie są dostatecznie poinformowani o elementach systemu motywacyjnego w organizacji i nie wykorzystują wszystkich jego możliwości. Do badania potrzeb pracowników organizacji można zastosować różne metody, których wybór zależy od celu badania.
Metoda opiera się na modyfikacji K. Zamfira dokonanej przez A.A. Rean przedstawił koncepcję związku pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną. Chęć aktywnego działania, uczestnictwa w określonej pracy powstaje w wyniku albo wewnętrznych motywacji osobistych (determinacja w dążeniu do czegoś, aktywność, inicjatywa itp.), albo w oparciu o czynniki zewnętrzne (wpływ kierownictwa). Jednocześnie pozytywny wpływ zewnętrzny
czynników zostaje osiągnięty, jeśli ma na celu satysfakcję potrzeby wewnętrzne osoba.
Motywacja wewnętrzna (wewnętrzna) jest związana z treścią samej czynności lub wewnętrznymi motywami podmiotu (na przykład dana osoba sprawia przyjemność tej czynności). Motywacja wewnętrzna może obejmować także wykonywanie pracy bez większych chęci, ale pod wpływem osobistych cech charakteru: siły woli i zrozumienia, że ​​ta praca jest tak niezbędna na drodze do sukcesu. Taka czynność może być nieprzyjemna, ale osoba będzie próbowała ją wykonać, ponieważ dominują w niej wewnętrzne motywy wysokiego poziomu. Motywacja zewnętrzna (zewnętrzna) jest determinowana przez okoliczności zewnętrzne w stosunku do podmiotu. Głównym zadaniem motywów zewnętrznych jest nakłonienie pracownika do podjęcia określonych działań lub zachowania się w określony sposób. Motywy zewnętrzne dzielą się na zewnętrzne pozytywne i zewnętrzne negatywne. Pozytywna motywacja opiera się na pozytywnych bodźcach, takich jak zwiększenie produktywności czy wolumenów sprzedaży, a w odniesieniu do tematu naszych badań - zapewnienie bezpieczeństwa operacyjnego i spełnienie wymogów ochrony pracy. W przypadku motywacji negatywnej osoba powstrzymuje się od niepożądanych działań, w szczególności naruszeń wymogów ochrony pracy. W tym przypadku zachowaniem człowieka kieruje strach przed możliwymi problemami lub karą oraz chęć ich uniknięcia. Motywacja kierowników kolei swierdłowskiej W ramach zaawansowanych programów szkoleniowych wykorzystaliśmy wyznaczoną metodologię do identyfikacji głównych motywów aktywności zawodowej menedżerów kolei swierdłowskiej. Zgodnie z metodologią możliwe jest określenie poziomu ekspresji trzech komponentów motywacji do aktywności zawodowej: wewnętrznej, zewnętrznej pozytywnej i zewnętrznej negatywnej. Idealny stosunek elementów kompleksu motywacyjnego:
Motywacja wewnętrzna > motywacja zewnętrzna pozytywna > motywacja zewnętrzna negatywna.
W tabeli 2 przedstawiono ilościowo wyrażone wartości głównych motywów aktywności zawodowej menedżerów wyższego i średniego szczebla kolei swierdłowskiej, uzyskane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 50 osób.

Tabela 2 Główne motywy przywódców kolei swierdłowskiej

Rodzaje motywówpracownicy	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 1 (16 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 2 (16 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 3 (18 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko na wszystkichgrupy(50 ludzie)	Ranga znanaczystośćmotyw
Zadowolenie z procesu i wyniku pracy
Zarobki pieniężne
Możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym działaniu
Potrzeba zdobycia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych
Chęć uniknięcia krytyki ze strony przełożonego lub współpracowników
Pragnienie uniknięcia możliwej kary lub kłopotów
Chęć awansu w pracy

Na pierwszym i trzecim miejscu wśród zidentyfikowanych motywów pracy menedżerów znajdują się elementy motywacji wewnętrznej (zadowolenie z samego procesu i wyniku pracy, możliwość najpełniejszej samorealizacji w tej konkretnej działalności). Jednocześnie chęć uniknięcia krytyki i kary plasuje się na piątym i szóstym miejscu, co wskazuje na ich małe znaczenie. Zatem około połowa (40–60%, tutaj wskaźnik różni się w zależności od grupy słuchaczy) menedżerów kolei swierdłowskiej pod względem poziomu motywacji mieści się w idealnym stosunku elementów kompleksu motywacyjnego (motywacja wewnętrzna > zewnętrzna motywacja pozytywna > zewnętrzna motywacja negatywna), co świadczy o dobrym potencjale motywacyjnym menedżerów branży transportowej.
Niekorzystny stosunek elementów kompleksu motywacyjnego (zewnętrzna motywacja negatywna > zewnętrzna motywacja pozytywna > motywacja wewnętrzna) zdarza się rzadko (5–10%). Zapewnienie niezbędnego powiązania motywacji zewnętrznej i wewnętrznej realizowane jest za pomocą takich narzędzi oddziaływania motywacyjnego, które pozwalają wykorzystać motywy wewnętrzne menedżerów, na przykład powierzając pracownikowi bardziej złożone, odpowiedzialne lub twórcze zadania. Po ustaleniu priorytetowych motywów pracy pracowników należy dokonać twórczego przemyślenia istniejącego systemu motywacyjnego w odniesieniu do potrzeb określonych grup pracowników. Uzyskane wyniki pozwalają stwierdzić, że należy zwrócić uwagę na szersze wykorzystanie narzędzi pozytywnej motywacji. Wyniki pracy zespołowej kierowników transportu kolejowego w ramach zaawansowanych programów szkoleniowych „Psychologia bezpieczeństwa pracy i zarządzanie motywacją pracowników do bezpiecznej pracy” zidentyfikowały działania zwiększające motywację pracowników, dzieląc je na elementy motywacji moralnej, motywacji materialnej i elementy motywacji kara.W pierwszej grupie zauważamy:
− dostępność informacji zwrotnej od pracowników dla menedżerów, wsparcie menedżera dla jego podwładnych;
− omówienie pozytywnych wyników prac zespołu w obszarze bezpieczeństwa procesy produkcji;
− zainstalowanie skrzynki na uwagi, życzenia i pomysły z zakresu bezpiecznej pracy;
− przyznanie tytułu „Najlepszego Zakładu Bezpieczeństwa i Higieny Pracy”;
− prawo do wykorzystania urlopu w dogodnym terminie;
− pozyskanie do zespołów specjalistów psychologów i socjologów;
− Do drugiej grupy zaliczają się działania:
− premia za bezawaryjną pracę;
− zachęcanie mentorów w oparciu o wyniki przypisanych im pracowników;
− dodatkowe dni płatnego urlopu dla pracowników, którzy nie dopuścili się naruszenia;
− zapewnienie komfortowych warunków dostawy do miejsca pracy i z powrotem;
− ubezpieczenia na życie i zdrowie;
− przydział bonów sanatoryjnych i uzdrowiskowych;
− dokształcanie w drugich zawodach lub dokształcanie pracowników na koszt firmy;
− rozszerzenie korporacyjnego pakietu socjalnego.
Elementy kary obejmują pozbawienie premii za naruszenie wymogów ochrony pracy, ustalenie wyraźnej zależności stopnia kary od wagi przewinienia, obniżenie jednorazowej nagrody za lojalność wobec firmy itp.
Na podstawie uzyskanych wstępnych wyników oczekuje się dalszej identyfikacji elementów systemu motywacyjnego zapewniających bezpieczne działania pracowników, które powinny zostać zintegrowane wspólny system motywacja pracowników organizacji. Każdy obszar wymaga bardziej szczegółowego zbadania, biorąc pod uwagę specyfikę działalności organizacji i priorytetowość motywów poszczególnych grup pracowników.

VS. PARSZYNA, doktor ekonomii. Nauki, profesor Uralu Uniwersytet stanowy linie komunikacyjne,
T.B. MARUSCZAK, dr hab. ekonomia. Nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny, Uralski Uniwersytet Transportu Państwowego

Strona 1 z 4

TEMAT 2.2. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników do bezpiecznej pracy i przestrzegania wymogów ochrony pracy

2.2.1. Pojęcia ogólne o motywacji wewnętrznej
2.2.2. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników do przestrzegania wymogów ochrony pracy
2.2.3. Przeprowadzanie światowy dzień ochrona pracy
2.2.4. Promocja dobrych praktyk w zakresie ochrony pracy

2.2.1. Ogólne koncepcje dotyczące motywacji wewnętrznej

Praca zajmuje co najmniej jedną trzecią niezależnego życia dorosłego człowieka. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (edukacja, wybór zawodu, praca i szkolenie zawodowe, rodzaj emerytury w zależności od stażu pracy, życie emerytowanego weterana pracy związanego z rodzimą organizacją itp.) .). Dlatego praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu jego uwagi.
Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, motywacja negatywna hamuje ich manifestację.
Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz czynniki zewnętrzne wpływające na motywację, zwane bodźcem. Zachowanie człowieka jest zdeterminowane potrzebami i bodźcami, które dominują w danym momencie.
Potrzeby fizjologiczne mają fundamentalne znaczenie dla człowieka. Żądają przede wszystkim ich satysfakcji. Organizacja pracy i miejsca pracy musi uwzględniać tę okoliczność.
Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że pracownik stara się tym samym pracować bezpiecznie. Często obawa przed utratą pracy (konieczność zabezpieczenia społecznego) z powodu niskiej produktywności popycha go do naruszania podstawowych zasad bezpiecznej pracy, aby szybko wykonać powierzoną pracę.
Następną potrzebą jest potrzeba przebywania w grupie, cieszenia się w niej miłością i szacunkiem. Jeśli ta grupa (często nazywana grupą odniesienia) zaniedbuje środki bezpieczeństwa, wówczas każdy z jej członków zrobi „jak wszyscy inni”. Wiadomo, że ton w grupie nadaje jej przywódca, formalny lub nieformalny. Należy zadbać o to, aby formalny przywódca (lider) grupy (oddziału, brygady) był jej nieformalnym (prawdziwym) przywódcą, posiadającym wewnętrzną motywację do spełniania wymogów bezpieczeństwa. W takich zespołach roboczych (zespołach, zmianach) wszystko jest zawsze w porządku.
Każdy człowiek dąży do poprawy swojej pozycji w grupie, chce czuć swoją wagę, potwierdzoną uznaniem innych. W walce o to uznanie jest gotowy za wszelką cenę zwrócić na siebie uwagę, dlatego często może łamać zasady bezpieczeństwa, próbując szybko zrobić coś bardzo ważnego i złożonego i tym samym wyróżnić się.
I wreszcie, wiele osób pragnie wyrażania siebie i przywództwa. Chcą się urzeczywistnić, wypełnić swoje przeznaczenie.
W miarę częściowego zaspokojenia potrzeb na jednym poziomie dominujące stają się potrzeby na kolejnym poziomie. Jednocześnie należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę.
Na przykład bardzo powszechna jest opinia, że ​​głównym czynnikiem efektywnej pracy są pieniądze: im więcej ktoś otrzymuje, tym lepiej pracuje. To przekonanie nie jest prawdziwe: jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji lub potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić.

Pobierz numer „Bezpieczeństwo i Higiena Pracy” nr 3, 2017

TAK. Mielnikowa,

Adiunkt w Katedrze Bezpieczeństwa Życia, dr hab.

G.N. Jagowkin,

Profesor Katedry Bezpieczeństwa Życia, Doktor Nauk Technicznych, Profesor,

W artykule przedstawiono mechanizm kształtowania motywacji wśród pracowników do bezpieczne zajęcia. Zaprezentowano uogólniony model teorii motywacji i wykazano, że motywacja personelu do bezpiecznych działań jest jedną z ważnych cech zawodowych personelu.

Słowa kluczowe: motywacja, personel, działanie, bezpieczeństwo, mechanizm, teoria.

Kształtowanie motywacji personelu do bezpiecznej pracy

Starszy wykładowca, kand. z Sci. (Chem.)

Starszy wykładowca, kand. z Sci. (Techn.)

Dr. z Sci. (Techn.), profesor

Katedra „BHP”, Uniwersytet Techniczny w Samarze

Wydział „Bezpieczeństwo życia”.

Mechanizm powstawania motywacji dla uważa się personel za bezpieczną działalność. Zaprezentowano uogólniony model teorii motywacji. Wykazano, że motywacja personelu do bezpiecznej działalności jest jedną z ważnych cech zawodowych personelu.

Słowa kluczowe: motywacja, personel, działanie, bezpieczeństwo, mechanizm, teoria.

Nowoczesne podejście do problemu motywacji polega z jednej strony na rozpoznaniu i sporządzeniu systemu czynników przymusu, z drugiej zaś na systemie motywów i zachęt. Od prawidłowego połączenia tych systemów zależy, czy określony cel stanie się dla pracownika wewnętrznie istotny, wartościowy i świadomie potrzebny. Celem zachęt nie jest tyle zachęcenie człowieka do zapewnienia bezpieczeństwa w pracy, ile zachęcenie go do wykonywania bezpiecznej i wysokiej jakości pracy.

Mechanizm motywacyjny kształtuje się nie tylko za pomocą czynników czysto ekonomicznych, ale także czynników społecznych.

Systematyczne zachęty są konieczne także z produkcyjnego punktu widzenia. Głównym celem jest zbudowanie systemu motywacyjnego w przedsiębiorstwie w taki sposób, aby przy jego pomocy osiągnąć efektywność. Zatem, aby stworzyć efektywny system, konieczne jest zachowanie równowagi pomiędzy poziomem wymagań i zachęt. Jednakże spadek poziomu bodźców materialnych (lub ich brak) prowadzi do zmniejszenia możliwości wykorzystania bodźców materialnych w kompleksie motywacyjnym. To zmniejszenie możliwości bodźców materialnych musi być kompensowane przez nasilenie bodźców moralnych, motywacji wewnętrznej i zaangażowanie pracowników w rozwiązywanie problemów bezpieczeństwa.

Ryż. 1. Uogólniony model znanych teorii motywacji

Obecnie istnieje wiele podejść do definiowania pojęcia motywacji. Kluczowymi pojęciami w procesie motywacji są potrzeba, motyw, zachęta. Na ich podstawie opracowano najsłynniejsze teorie motywacji. Na ich podstawie złożoną teorię motywacji można przedstawić schematycznie (ryc. 1).

Logika tego modelu jest następująca:

(1) Człowiek sam określa atrakcyjność i wartość nagrody oczekiwanej za osiągnięcie celu zawodowego, (2) ocenia prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i otrzymania nagrody. (3) To determinuje jego wysiłek pracy, chęć ukończenia pracy. |4) Na osiągnięcie celu wpływają indywidualne możliwości pracownika, a także (5) wymagania roli, tj. ich postrzeganie swoich obowiązków zawodowych. (6) Osiągnięcie celu, tj. uzyskany wynik pociąga za sobą nagrody wewnętrzne: dumę, poczucie własnej wartości (7a) i nagrody zewnętrzne (76). (8) Wynagrodzenie ocenia się jako godziwe lub nieuczciwe. (9) Nagrody wewnętrzne i zewnętrzne oraz ocena ich słuszności determinują satysfakcję z działania, co z kolei wpływa odwrotnie na ocenę wartości nowej nagrody (zaznaczona linią przerywaną). Ponadto uzyskane wyniki (6) wpływają na późniejszą ocenę prawdopodobieństwa przyszłych nagród (2).

Analizując ten model można sformułować kilka głównych wniosków.

1. O wartości oczekiwanej nagrody decydują zarówno nagrody wewnętrzne, wynikające z samego procesu pracy, jak i zewnętrzne, w stosunku do zadania.

2. Skuteczność zadania zależy od oceny przez pracownika działań niezbędnych do wykonania zadania i umiejętności ich wykonania, co podkreśla konieczność jasnego formułowania celów i wstępnego określenia przydatności pracownika do powierzonego mu zadania w aby jak najlepiej go wykonać i zapewnić satysfakcję pracownika z procesu decyzyjnego.

3. Poczucie słuszności nagrody wpływa na stopień satysfakcji z niej.

Na jego podstawie stworzono uogólniony strukturalny model motywacji do bezpiecznych działań (ryc. 2). Zawiera trzy bloki konstrukcyjne:

Polityka, tj. kierunki stanowiące podstawę systemu motywacyjnego;

Mechanizmy tworzące system motywacyjny;

Problemy rozwiązywane przez system motywacyjny.

System motywacyjny do bezpiecznych działań jest ukierunkowany na cztery kierunki polityki, przedstawione po lewej stronie modelu:

Wyrównanie;

Konkurencyjność;

Wkład pracownika;

Zarządzanie systemem motywacyjnym.

Poziomowanie oznacza porównanie zakresu i ryzyka pracy w celu zapewnienia bezpieczeństwa operacji.

Obejmuje kilka etapów:

Analiza wydajności każdego działu w celu zapewnienia bezpiecznego działania;

Ocena efektywności tej pracy;

Opracowanie środków poprawiających efektywność.

Działania i umiejętności ludzi porównuje się pod kątem ich względnego wkładu w zadanie zapewnienia bezpieczeństwa operacji.

Ryż. 2. Strukturalny model motywacji personelu do działań bezpiecznych (BD)

Konkurencyjność odnosi się do relacji wynagrodzeń.

Dotyczy to przede wszystkim warunków pracy w zakładach pracy, które muszą być nie tylko bezpieczne, ale i atrakcyjne. Określa je program zapewnienia bezpieczeństwa podczas eksploatacji sprzętu, metody doskonalenia szkolenia pracowników w celu zapewnienia bezpiecznych czynności, nauczenia ich bezpiecznego wykonywania pracy, dobór zawodowy z uwzględnieniem wpływu środowiska pracy, jakość sprzętu ochronnego dla pracowników i wiele innych wskaźników. To sprzyjające warunki pracy zmuszają personel do zwracania uwagi własne bezpieczeństwo i bezpieczeństwo innych. Konkurencyjność ocenia się w trzech etapach: w pierwszym określa się cechy warunków pracy, w drugim dokonuje się ich oceny, a w trzecim określa się polityki (środki) mające na celu ich poprawę.

Jednym z głównych elementów systemu motywacji do bezpiecznych działań jest wkład pracowników. Struktura personelu przedsiębiorstwa obejmuje szereg kategorii, od menedżerów po bezpośrednich wykonawców pracy. Rozwiązują różne problemy w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa działań: organizuje to wyższy szczebel personelu, a niższy szczebel spełnia wymogi bezpieczeństwa. Ze względu na różnicę w realizowanych zadaniach, wkład pracowników w zapewnienie bezpiecznego funkcjonowania różni się znacznie od siebie pod względem wielkości, wydajności i indywidualnych zasług.

Chociaż możliwe jest zaprojektowanie systemu motywacyjnego opartego na dostosowaniu pracowników, konkurencyjności i wkładzie, nigdy nie spełni on swojego celu, jeśli nie będzie odpowiednio zarządzany.

Zarządzanie oznacza zrozumienie, jak działa system. Należy odpowiedzieć sobie na pytania: czy pracownicy przedsiębiorstwa są w stanie zapewnić bezpieczną działalność? Co należy zrobić, aby poprawić jego skuteczność? Czy pracownicy ufają ustalonemu systemowi wynagrodzeń zapewniających bezpieczeństwo? Czy rozumieją swoje zadania? Czy rozumieją, w jaki sposób dokonuje się płatności za osobiste datki na rzecz bezpieczeństwa?

Jest to konieczne, aby dostroić lub przeprojektować system, dostosować go do zmian i wskazać obszary wymagające dalszej poprawy. Docelowo należy określić koszty jego funkcjonowania, ocenić jego efektywność i określić obszary optymalizacji kosztów.

Mechanizmy motywacyjne łączą cztery główne kierunki polityczne z celami przedsiębiorstwa. Dopasowanie ustala się zwykle poprzez sekwencję mechanizmów, która rozpoczyna się od analizy wykonanej pracy i kwalifikacji osób ją wykonujących. Informacje te są gromadzone, usystematyzowane i oceniane. Na podstawie tych ocen projektowana jest struktura motywacji.

Do głównych celów motywacji zalicza się spójność, uczciwość i efektywność.

Zgodność oznacza zgodność z federalnymi i stanowymi przepisami i regulacjami dotyczącymi odszkodowań. Jeżeli ulegną one zmianie, w celu zapewnienia ciągłej spójności mogą być wymagane zmiany w systemie motywacyjnym.

Uczciwość jest podstawowym celem każdego systemu motywacyjnego. Rozumie się przez to brak przywilejów związanych z subiektywnym podejściem kierownictwa do konkretnego zespołu lub pracownika. Nie oznacza to, że wszyscy są traktowani jednakowo, ale sprawiedliwie, w zależności od danej sytuacji. Dlatego cel, jakim jest sprawiedliwość, wymaga „równego” traktowania wszystkich pracowników i uznania ich wkładu w bezpieczeństwo własne i innych.

Efektywność wyraża się w zapewnieniu bezpieczeństwa działania i kosztach jego zapewnienia. Model stanowi podstawę do opracowania systemu motywacyjnego.

Poziom motywacji określa się w następujący sposób.

Na podstawie wyników badań i analizy doświadczeń zagranicznych i rosyjskich możemy stwierdzić, że rozsądne połączenie zachęt administracyjnych i materialnych odgrywa wiodącą rolę w tworzeniu optymalnego kompleksu motywacyjnego dla personelu. Jednak bez oceny postawy każdego pracownika nie da się zdać sobie sprawy ze skuteczności oddziaływania czynników motywacyjnych. Naturalnie system oceniania powinien być wieloczynnikowy, tj. należy oceniać nie tylko całość profesjonalna wiedza ale także cały potencjał zawodowy i motywacyjny pracownika.

Najbardziej akceptowalnym i zadowalającym wymogiem stymulacji jest system kompleksowa ocena rezultaty bezpiecznych zajęć.

Biorąc pod uwagę różnorodność wskaźników charakteryzujących bezpieczne działania pracowników, możemy zaproponować skonstruowanie oceny w oparciu o następujące wskaźniki:

Potencjał motywacyjny pracownika do bezpiecznej pracy;

Zgodność z wymogami bezpieczeństwa;

Twórcza aktywność pracownika mająca na celu doskonalenie działań zapewniających bezpieczeństwo pracy.

Każdy wskaźnik obejmuje konkretny obszar działalności personelu. Zestaw przedstawionych kryteriów oceny będzie najpełniej odpowiadał bezpiecznym działaniom konkretnego pracownika. Zestaw ten jest wieloczynnikowy i dlatego może być stosowany jedynie w celach motywacyjnych przez długi okres (roczny). Jest to roczny odstęp najwygodniejszy nie tylko z punktu widzenia percepcji psychologicznej, ale także z punktu widzenia wykonalności ekonomicznej.

Maksymalny wynik dla każdego wskaźnika ustalany jest metodą ekspercką.

Rzeczywiste oceny dokonywane są w dziesięciopunktowej skali:

Niski poziom i tendencja do pogorszenia wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 1 pkt;

Niski poziom i tendencja do poprawy wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 2 pkt;

Poziom zadowalający i tendencja do pogorszenia aktywności w stosunku do roku poprzedniego – 3 pkt;

Poziom zadowalający i brak tendencji do pogorszenia lub poprawy wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 4 punkty;

Poziom zadowalający i tendencja do poprawy wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 5 punktów;

Poziom średni to tendencja do pogorszenia wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 6 punktów;

Średni poziom i brak tendencji do pogorszenia lub poprawy wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 7 punktów;

Poziom średni to tendencja do poprawy wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 8 punktów;

Wysoki poziom i tendencja do pogorszenia aktywności w stosunku do roku poprzedniego – 9 punktów;

Wysoki poziom i brak tendencji do pogorszenia lub poprawy wyników w porównaniu do roku poprzedniego – 10 punktów.

Dla każdego wskaźnika można wyznaczyć współczynnik jako średnią arytmetyczną zdobytych punktów:

DO I= Fakt / A max, I = 1, 2, 3,

gdzie K I– współczynnik odpowiednio potencjału motywacyjnego, spełnienia wymagań, aktywności twórczej dla działań bezpiecznych;

Fakt – faktyczna liczba zdobytych punktów;

A max – maksymalna ilość punktów.

Ocenę potencjału motywacyjnego pracownika można rozpatrywać w oparciu o integralny wskaźnik aktywności motywacyjnej:

K Σ = K m K t K a,

gdzie K m jest współczynnikiem potencjału motywacyjnego zapewniającego bezpieczne działania;

K t – współczynnik spełnienia wymagań bezpieczeństwa;

K a – współczynnik aktywności twórczej do aktywności bezpiecznej.

Na podstawie wartości wskaźnika całkowego można określić wielkość nagród moralnych i materialnych. Aby w przyszłości rozwijać skuteczność motywacji pracowników, ważne jest różnicowanie oceny ze względu na staż pracy pracownika w przedsiębiorstwie.

Zarządzanie motywacją powoduje reakcję ze strony systemu zarządzania bezpieczeństwem, który nakłada na cechy personelu cały zestaw wymagań, które pokazano na rys. 3.

Ryż. 3. Wpływ systemu motywacji do bezpiecznej działalności na cechy zawodowe personelu

Zatem motywacja personelu do bezpiecznego działania jest jedną z ważnych cech zawodowych personelu.

Literatura:

1. H. Heckhausen Motywacja i aktywność: T.1/ Under. wyd. B.M. Wieliczewski. – M: Pedagogika, 1986. – 406 s.
2. K.B. Malyshev Psychologia zarządzania. – M: Per Se, 2000. – 140 s.
3. EA Utkin Zarządzanie motywacyjne. – M: EKMOS, 1999. – 256 s.
4. W. Braddick Zarządzanie w organizacji. – M:INFRA-M, 1997. – 342 s.
5. K. Zamfir Satysfakcja z pracy. – M: Politizdat, 1983. – 142 s.
6. wiceprezes Pugaczow Zarządzanie personelem organizacji. – M: Aspect Press, 1998. – 279 s.
7. AA Ruchka, N.A. Sakada Stymulacja i motywacja do pracy przy przedsiębiorstwo przemysłowe. – Kijów: Nauk. Dumka, 1998. – 221 s.

Praca zajmuje co najmniej jedną trzecią niezależnego życia dorosłego człowieka. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (edukacja, wybór zawodu, praca i szkolenie zawodowe, rodzaj emerytury w zależności od stażu pracy, życie emerytowanego weterana pracy związanego z rodzimą organizacją itp.) .). Dlatego praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu jego uwagi.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Efektywne działanie jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, motywacja negatywna hamuje ich manifestację.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz czynniki zewnętrzne wpływające na motywację, zwane bodźcem. Zachowanie człowieka jest zdeterminowane potrzebami i bodźcami, które dominują w danym momencie.

Potrzeby fizjologiczne mają fundamentalne znaczenie dla człowieka. Żądają przede wszystkim ich satysfakcji. Organizacja pracy i miejsca pracy musi uwzględniać tę okoliczność.

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że pracownik stara się tym samym pracować bezpiecznie. Często obawa przed utratą pracy (konieczność zabezpieczenia społecznego) z powodu niskiej produktywności popycha go do naruszania podstawowych zasad bezpiecznej pracy, aby szybko wykonać powierzoną pracę.

Następną potrzebą jest potrzeba przebywania w grupie, cieszenia się w niej miłością i szacunkiem. Jeśli ta grupa (często nazywana grupą odniesienia) zaniedbuje środki bezpieczeństwa, wówczas każdy z jej członków zrobi „jak wszyscy inni”. Wiadomo, że ton w grupie nadaje jej przywódca, formalny lub nieformalny. Należy zadbać o to, aby formalny przywódca (lider) grupy (oddziału, brygady) był jej nieformalnym (prawdziwym) przywódcą, posiadającym wewnętrzną motywację do spełniania wymogów bezpieczeństwa. W takich zespołach roboczych (zespołach, zmianach) wszystko jest zawsze w porządku.

Każdy człowiek dąży do poprawy swojej pozycji w grupie, chce czuć swoją wagę, potwierdzoną uznaniem innych. W walce o to uznanie jest gotowy za wszelką cenę zwrócić na siebie uwagę, dlatego często może łamać zasady bezpieczeństwa, próbując szybko zrobić coś bardzo ważnego i złożonego i tym samym wyróżnić się.

I wreszcie, wiele osób pragnie wyrażania siebie i przywództwa. Chcą się urzeczywistnić, wypełnić swoje przeznaczenie.

W miarę częściowego zaspokojenia potrzeb na jednym poziomie dominujące stają się potrzeby na kolejnym poziomie. Należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę.

Na przykład bardzo powszechna jest opinia, że ​​głównym czynnikiem efektywnej pracy są pieniądze: im więcej ktoś otrzymuje, tym lepiej pracuje. To przekonanie nie jest prawdziwe: jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji lub potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić.

2.2.2. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników do przestrzegania wymogów ochrony pracy.

Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie wśród pracowników długoterminowych interesów osobistych i grupowych oraz odpowiadających im postaw w kierunku bezwarunkowego i zaangażowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.

Należy rozróżnić zarządzanie motywacyjne, związane z nagradzaniem pracownika, od zarządzania karnego, związane z odpowiedzialnością pracownika za swoje działania/zaniechanie.

Zauważmy, że ustalenie odpowiedzialności osobistej pracowników pozwala: wraz z innymi formami pracy prewencyjnej ująć w jednolity system działania kierowników i specjalistów oraz przełożonych na rzecz zapewnienia bezpiecznych warunków pracy; ocenić poziom prac prewencyjnych w zakresie ochrony pracy; regularnie otrzymywać informacje o stanie maszyn, urządzeń, narzędzi i stanowisk pracy z punktu widzenia ich bezpieczeństwa (bezpiecznej eksploatacji) oraz podejmować działania mające na celu eliminację braków; otrzymywać dane dotyczące przestrzegania przez pracowników wymogów ochrony pracy oraz podejmować działania dyscyplinarne wobec osób naruszających przepisy.

Aby wykształcić trwałą, zorientowaną na firmę pozytywną motywację we wszystkich działach i grupach roboczych (zespołach), należy zastosować różne metody zachęcające pracowników do zdobywania wiedzy i doświadczenia w zapewnianiu bezpieczeństwa pracy i produkcji, w celu zmniejszenia wskaźników wypadków i incydentów, urazów przy pracy i zachorowalność.

Menedżerowie muszą stale rozważać możliwe sposoby poprawy wydajności i wewnętrznej motywacji pracowników. Ważne jest, aby podkreślić możliwe proste zmiany w pracy, które mogą prowadzić do pobudzenia wewnętrznej motywacji podwładnych, wywołać u nich współpracę i entuzjazm.

Ponieważ niewystarczające umiejętności i zdolności często prowadzą do obrażeń, nabycie przez pracowników nowych umiejętności w zakresie bezpiecznej pracy może wyjść tylko na dobre.

Najpopularniejszą i sprawdzoną metodą stymulowania pracy w zakresie ochrony pracy w Rosji jest organizacja konkursu przeglądowego „Za bezpieczną pracę i produkcję” (nazwa warunkowa). Przebieg konkursu reguluje odpowiedni Regulamin. Wskazane jest ustalenie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z zachętą materialną.

Celem strategicznym takiego konkursu-przeglądu jest opracowanie systemu zachęt (poprzez zachęty moralne i materialne) dla pracowników znających i przestrzegających wymagań i standardów bezpieczeństwa pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu postępowań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.

Głównymi celami takiego przeglądu-konkursu są: 1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i przepisów bezpieczeństwa pracy; 2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków pracy i ochroną pracy w zakładach pracy i wydziałach; 3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy i instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy; 4) wzmocnienie dyscypliny pracy i technologicznej pracowników.

Wszystko to z kolei prowadzi do zmniejszenia liczby wypadków przy pracy i zachorowalności zawodowej.

Konkurs przeglądowy odbywa się pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy poszczególnymi oddziałami tego samego typu.

Przegląd-konkurencja pomiędzy poszczególnymi pracownikami przeprowadzana jest zarówno w obrębie każdego działu, jak i w przypadku podobnych obowiązków służbowych lub zawodów.

Wyniki przeglądu-konkursu podsumowywane są na bieżąco, zgodnie z regulaminem przeglądu-konkursu. Podsumowanie wyników konkursu przeglądowego odbywa się z reguły na spotkaniu pracowników działu, grupy działów, całej organizacji lub na rozszerzonym spotkaniu kierowników działów biorących udział w konkursie . Jeśli organizacja ustanowiła święto związane z Dniem Nauki, urodzinami organizacji itp. - rodzaj „Dnia Firmy”, lepiej podsumować wyniki na ten dzień.

Jeśli organizacja obchodzi jakieś święto branżowe, na przykład „Dzień Górnika”, wówczas wręczenie nagród zwycięzcom konkursu recenzyjnego może zbiegać się w czasie z tym świętem. Informacje o zwycięzcach konkursu, charakterze i wysokości nagród dokumentuje się pisemnie w formie zarządzenia organizacyjnego. Nagrodzone miejsce nie przysługuje oddziałom, w których w kwartale sprawozdawczym miały miejsce wypadki, incydenty i/lub wypadki z winy pracowników oddziału.

Dodatkowo zachęcamy menedżerów i specjalistów, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników oddziałów w konkursie, pod warunkiem przyznania swoim oddziałom nagród.

Poszczególni (najlepsi w instytucji) pracownicy, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników działu w konkursie, są dodatkowo zachęcani indywidualnie.

W każdej grupie oddziałów ustalana jest także zachęta dla najlepiej upoważnionych (zaufanych) osób odpowiedzialnych za ochronę pracy. Pracownik dowolnego działu, w tym ten, który nie zdobył nagrody, może zostać uznany za najlepiej upoważnioną (zaufaną) osobę do ochrony pracy.

W drodze wyjątku można zachęcać poszczególnych pracowników bez przyznawania nagród swojemu działowi.

W oddziałach, które zostały nagrodzone, nie nagradza się pracowników, którzy otrzymali sankcję dyscyplinarną za naruszenie wymogów ochrony pracy.

Działania motywacyjne dobierane są w celu wzbudzenia realnego zainteresowania pracowników zapewnieniem bezpieczeństwa każdego miejsca pracy i wszystkich zakładów produkcyjnych, opracowania i utrwalenia zachęt do spełniania wymogów bezpieczeństwa, świadomości interesów indywidualnych i grupowych, odpowiedzialności pracowników za stan obrażeń w kolektywu pracy, korekta subiektywnych wyobrażeń o zagrożeniach od ich rzeczywistego znaczenia dla zrównoważonego rozwoju organizacji.

Praktyka pokazuje celowość stosowania następujących środków zachęty moralnej: dla pracownika – oświadczenie wdzięczności w zamówieniu dla organizacji wraz z przedstawieniem Dyplomu Honorowego, umieszczeniem portretu na specjalnym stojaku; za dywizję – przyznanie tytułu „Najlepszego oddziału ochrony pracy takiego a takiego okresu” wraz z wręczeniem honorowego proporczyka. Możliwe są także inne formy zachęty moralnej.

Praktyka pokazuje celowość stosowania następujących środków zachęty materialnej dla indywidualnego pracownika: 1) jednorazowe wynagrodzenie pieniężne (premia); 2) ustalenie podwyżki wynagrodzenia na okres do następnych zawodów; 3) wyjazd (w celach wypoczynkowych lub leczniczych) do prestiżowych kurortów, w tym zagranicznych; 4) wyjazd służbowy na rosyjskie lub zagraniczne wystawy ochrony pracy; 5) staż w ochronie pracy w Rosji lub za granicą;

Te same miary bodźców rzeczowych można zastosować w stosunku do jednostki, biorąc pod uwagę liczbę osób w niej pracujących, zdobytą nagrodę i nominację w konkursie.

2.2.3. Obchody Światowego Dnia Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy.

Historycznie Światowy Dzień Pracy wiąże się z inicjatywą pracowników amerykańskich i kanadyjskich, którzy proponowali obchodzenie od 1989 roku Dnia Pamięci o pracownikach poległych lub rannych przy pracy. Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych (ICFTU) rozpowszechniła tę inicjatywę na całym świecie i uwzględniła w jej treści koncepcję zrównoważonej pracy i zrównoważonych miejsc pracy. Obecnie Międzynarodowy Dzień Pamięci o Pracownikach Poległych lub Rannych przy Pracy obchodzony jest co roku 28 kwietnia w ponad stu krajach na całym świecie.

MOP przyłączyła się do tej inicjatywy w latach 2001 i 2002. Mając na uwadze możliwość zorganizowania dyskusji trójstronnej, a także promocję zagadnień bezpieczeństwa pracy w ramach wspólnych wartości, w 2003 roku MOP zaproponowała zmianę koncepcji Dnia Pamięci i położenie głównego nacisku na to, co można zrobić, aby zapobiegać wypadkom i chorobom zawodowym na całym świecie.

Światowy Dzień Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy obchodzony jest w Rosji od 2003 roku. Wskazane jest wykorzystanie go do szerokiej pracy wyjaśniającej i nagradzania najlepszych pracowników, którzy aktywnie angażują się w zapewnienie bezpieczeństwa pracy w instytucji.

2.2.4. Promowanie dobrych praktyk w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Zgodnie z art. 210 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej jednym z głównych kierunków polityki państwa w zakresie ochrony pracy jest wdrażanie działań mających na celu upowszechnianie (propagandę) zaawansowanych doświadczeń krajowych i zagranicznych w zakresie poprawy warunków pracy i ochrony pracy.

Koordynacją i organizacją pracy na rzecz promocji bezpieczeństwa pracy zajmują się służby i specjaliści bhp, a także bezpośredni kierownicy działów (kierownicy warsztatów, służb, ich zastępcy, brygadziści).

Metody propagowania zagadnień bezpieczeństwa są różne, ale cel ostateczny jest ten sam – edukowanie pracowników w świadomej potrzebie spełniania wymagań bezpiecznego wykonywania pracy.

Osiąga się to poprzez wszelkie formy szkolenia i instruktażu; analiza wypadków; prowadzenie wykładów; rozmowy; propaganda wizualna; organizowanie wizyt na wystawach; wycieczki; wymiana doświadczeń; organizacja konkursu; oglądanie filmów i nagrań wideo, angażowanie wyspecjalizowanych psychologów i socjologów w kształtowanie normalnego klimatu psychologicznego w zespołach (zmiany, zespoły itp.) itp.

Bardzo skuteczne jest zachęcanie pracowników nienaruszających zasad bezpieczeństwa na specjalnie organizowanych w tym celu spotkaniach z zaproszeniem członków rodziny.

Do bieżącej realizacji działań wskazane jest zorganizowanie urzędu ochrony pracy, wyposażonego w techniczne narzędzia szkoleniowe, regularnie aktualizowaną propagandę wizualną, układy graficzne oraz niezbędną literaturę referencyjną, metodyczną i periodyczną.

Organizując biuro, należy kierować się „Zaleceniami dotyczącymi organizacji pracy urzędu w sprawie ochrony pracy i kącika ochrony pracy” (uchwała Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 stycznia 2001 r. nr 7).