Kiedy najlepszy pracownik nie powinien zostać powołany na stanowisko menedżera. Wykonywanie obowiązków na wolne stanowisko: zlecenie, termin wykonania Z pracownikami powołanymi na stanowisko

Proszę wyjaśnić różnice pomiędzy „przeniesieniem na stanowisko” a „mianowaniem na stanowisko”.

Odpowiedź

Odpowiedz na pytanie:

W sztuce. 72 ust. 1 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej istnieje koncepcja przeniesienia na inną pracę, która obejmuje m.in. przeniesienie na inne stanowisko. Aby uzyskać więcej informacji na temat tłumaczenia, zobacz dodatkowe. materiały.

Pojęcie „powołania na stanowisko” reguluje art. 19 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej . Zatem stwierdza się tutaj, że stosunki pracy powstać w efekcie na podstawie umowy o pracę spotkania lub potwierdzenie na stanowisku w przypadkach przewidzianych przez prawo pracy i inne regulacyjne akty prawne zawierające normy prawa pracy lub statut (regulaminy) organizacji.

Artykuł, o którym mowa, reguluje konkretne przypadki powstanie stosunki pracy na podstawie złożonego układu faktycznego: aktu powołania na stanowisko lub potwierdzenia na stanowisko oraz umowy o pracę. Tak złożony faktyczny skład jest niezbędny do obsadzenia szeregu stanowisk przewidzianych w ustawie federalnej z dnia 27 lipca 2004 r. N 79-FZ (zmienionej w dniu 2 kwietnia 2014 r.) „W sprawie państwowej służby cywilnej Federacja Rosyjska„. Zatem zgodnie z art. 128 Konstytucji Federacji Rosyjskiej sędziowie Trybunał Konstytucyjny Federacji Rosyjskiej Sąd Najwyższy Federacji Rosyjskiej powołuje Rada Federacji na wniosek Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Sędziów innych sądów federalnych powołuje Prezydent Federacji Rosyjskiej w sposób określony w ustawie federalnej.

Aktu powołania na stanowisko wymaga się także w innych przypadkach przewidzianych przez prawo. Zgodnie z art. 55 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej powołuje się kierowników przedstawicielstw i oddziałów osoba prawna i działa na podstawie udzielonego mu pełnomocnictwa.

Oprócz przepisów prawa pracy i innych regulacyjnych aktów prawnych zawierających normy prawa pracy, powstanie stosunków pracy na podstawie aktu mianowania lub potwierdzenia na stanowisko oraz umowy o pracę może być przewidziane w statucie lub regulaminie organizacji. Ta procedura tworzenia organów zarządzających organizacji jest ustalona w wielu statutach fundacji.

Artykuł 19 nie nadaje nadrzędnego znaczenia aktowi mianowania lub potwierdzenia. Aby w tych przypadkach powstał stosunek pracy, jest to również konieczne umowa o pracę.

Zauważmy zatem, że pojęcie „powołania na stanowisko” odnosi się do chwili powstania stosunku pracy. Przeniesienie możliwe jest po nawiązaniu stosunku pracy.

Szczegóły w materiałach Systemu:

1. Odpowiedź:Jak przenieść pracownika do stała praca w ramach jednej organizacji

Rodzaje przelewów

Jakie rodzaje transferów przewiduje Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej

Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej przewiduje dwa rodzaje przeniesień na inną pracę: i (art., Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej).

Rodzaje przeniesienia stałego

Co uważa się za transfer stały?

W przypadku przeniesienia stałego pracownik może zostać przeniesiony:

• na nową pracę u takiego pracodawcy;
• Do ;
• razem z pracodawcą.

Powody przeniesienia na nowe stanowisko w tej samej organizacji mogą być różne. Na przykład rozszerzenie lub ograniczenie działalności organizacji; rozwiązywanie problemów związanych z rozwojem kariery personelu; wyniki certyfikacji, zgodnie z którymi pracownik zostaje awansowany lub degradowany; wskazania medyczne itp. (art. , Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej).

Różnica między tłumaczeniem a przemieszczeniem

Czym różni się przeniesienie pracownika od przeniesienia pracownika?

Należy odróżnić przeniesienie na inne stanowisko w tej samej organizacji. W obu przypadkach pracownik pozostaje zatrudniony w tej samej organizacji. Jednakże pojęcia te nie są tożsame. Kiedy pracownik się przeprowadza, jego Miejsce pracy. Jednocześnie warunki umowy o pracę i funkcja pracy pozostają takie same. Oznacza to, że pracownik wykonuje tę samą pracę przy zmianie pracy. W takim przypadku nie ma konieczności uzyskiwania zgody na samodzielne przemieszczanie się pracownika.

W przypadku przeniesienia warunki umowy o pracę ulegają zmianie i funkcja pracy pracownik. Za pracownika przeniesionego na nowe stanowisko w tej samej organizacji (bez zmiany lokalizacji) uważa się, że spełniony jest co najmniej jeden z warunków:

• zmiana funkcji pracy przewidzianej w umowie o pracę. Jednocześnie miejsce pracy może się zmienić lub pozostać takie samo;
• zmiana jednostka strukturalna gdzie pracownik pracuje. W przypadku, gdy jednostka strukturalna jako miejsce pracy została wskazana w umowie o pracę z pracownikiem.

Transfer jest dozwolony tylko z pisemna zgoda pracownik. Zabrania się przenoszenia pracownika na pracę, która jest dla niego przeciwwskazana ze względów zdrowotnych.

Zasady te są ustalone Kodeks Pracy RF i wyjaśnione w uchwałach Plenum Sąd Najwyższy RF z dnia 17 marca 2004 r. nr 2.

Inicjator transferu

Z czyjej inicjatywy pracownik może zostać przeniesiony w obrębie tej samej organizacji?

Przeniesienie do pracy stałej w ramach jednej organizacji możliwe jest z inicjatywy:

• pracownik;
• pracodawca.

Procedura ta jest przewidziana w artykułach Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Dokumentacja tłumaczenia

Jakie dokumenty należy wypełnić w przypadku przeniesienia pracownika w ramach tej samej organizacji?

Jeśli inicjatorem przeniesienia jest pracownik – pisze. Jeżeli administracja organizacji wymaga uzyskania pisemnej zgody pracownika na przeniesienie. W praktyce zgoda jest najczęściej sformalizowana w następujący sposób. Pracownik wpisuje na poleceniu przeniesienia: „Wyrażam zgodę na przeniesienie”. Jednocześnie należy powiadomić pracownika przed wydaniem zamówienia (art. i Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej). Ujednolicona forma powiadomienie nie jest dostarczane, więc organizacja może je wydać. Na nim pracownik musi wyrazić na piśmie swoją zgodę lub sprzeciw wobec przeniesienia. Jeśli pracownik odmówi przeniesienia, może zostać zwolniony:

Jeśli inicjatywa przeniesienia pochodzi od kierownika jednostki strukturalnej, należy się przygotować. W tym dokumencie kierownik jednostki musi scharakteryzować profesjonalistę i cechy biznesowe pracownika i uzasadnij powód przeniesienia. Podczas prezentacji szef organizacji przedstawia swoją uchwałę.

Niezależnie od tego, kto inicjuje przeniesienie, podstawą do wydania polecenia przeniesienia zgodnie z (), zatwierdzonym lub zgodnie z są zmiany w umowie o pracę. W formularzu należy wypełnić zmiany w umowie o pracę.

Również dokonując przeniesienia należy zwrócić uwagę na czas trwania zawartej umowy i charakter przyszłej relacji, gdyż w niektórych przypadkach powierzone przeniesienie może wiązać się ze zmianą okresu obowiązywania umowy o pracę. Jeśli więc np. obecny związek ma charakter na czas określony, a w przypadku nowego stanowiska – na czas nieokreślony, wówczas może zaistnieć konieczność nie tylko przeniesienia pracownika na nowe stanowisko, ale także sformalizowania zmiany rodzaju umowy o pracę. Taka potrzeba może zaistnieć także w sytuacji, gdy np. dotychczasowy stosunek zostaje zawarty na czas nieokreślony, ale nowe stanowisko wymaga zawarcia umowy o pracę na czas określony (przykładowo w przypadku przejścia na stanowisko dyrektor generalny, którego kadencja może być ograniczona statutem organizacji). Ponieważ w ogólnym przypadku przejście pracownika na nowe stanowisko, jeśli konieczna będzie zmiana charakteru stosunku (okresu umowy o pracę), będzie musiało zostać sformalizowane nie jako przeniesienie, ale jako zwolnienie z późniejszym zatrudnieniem.

Rekord transferu

Jak dokonać wpłaty zeszyt ćwiczeń rejestr transferów pracowników w ramach jednej organizacji

Dokonaj wpisu o przeniesieniu w książce pracy pracownika nie później niż w ciągu tygodnia od dnia przeniesienia (Zatwierdzenie Regulaminu).

Karta osobista pracownika

Jak dodać zapis przeniesienia w ramach tej samej organizacji do osobistej karty pracownika

Na koniec procedury sporządź zapis przelewu i zapoznaj się z nim pracownikowi pod podpisem (, zatwierdzony).

Przykład sformalizowania przeniesienia pracownika na inną stałą pracę w tej samej organizacji

Regulator wyposażenia hali produkcyjnej A.V. Lampoczkin o swoim zbliżającym się transferze do pracy Zakład produkcyjny na stanowisko elektryka budowy. Zgadza się z tłumaczeniem. W celu zmiany umowy o pracę sporządzono dla niego dokument. Dyrektor wydał (w formularzu T-5).

Do pracownika i na jego kartę imienną został sporządzony zapis przeniesienia na inne stanowisko.

Tłumaczenie na podstawie raportu lekarskiego

W jakich przypadkach organizacja jest zobowiązana do przeniesienia pracownika na inną pracę?

W niektórych przypadkach administracja organizacji jest zobowiązana do przeniesienia pracownika na inną pracę. Przykładowo w przypadku, gdy pracownik nie może wykonywać swojej dotychczasowej pracy zgodnie z orzeczeniem lekarskim. Za zgodą pracownika administracja musi przenieść go na inną pracę, która nie jest dla niego przeciwwskazana ze względów zdrowotnych. Można złożyć ofertę zawierającą listę wolnych stanowisk dostępnych w organizacji. Stanowiska te muszą być zgodne z ograniczeniami pracy odzwierciedlonymi w karcie zdrowia pracownika i być odpowiednie do stanu zdrowia pracownika. Pracownik poproszony o to musi wyrazić pisemną zgodę na przeniesienie lub odmówić. Wynika to z art. 73 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Jeśli pracownik wyrazi zgodę na przeniesienie, zrealizuj je w zwykły sposób dodatkowe porozumienie do umowy o pracę, zlecić (przez lub) i dokonać odpowiednich wpisów w książce pracy i pracowniku (Regulamin, zatwierdzony, zatwierdzony).

W przypadku przeniesienia pracownika ze względów zdrowotnych Nowa praca może być lepiej lub gorzej opłacany. Jeżeli pracownik zostanie przeniesiony na niżej płatną pracę, wówczas w ciągu miesiąca od daty przeniesienia należy go zatrzymać średnie zarobki z mojej poprzedniej pracy. Jeżeli przeniesienie jest związane z odniesieniem przez pracownika obrażeń lub Choroba zawodowa, wówczas średnie zarobki są zatrzymywane do czasu wyzdrowienia pracownika lub stwierdzenia przez lekarza niezdolności do pracy. Procedura ta jest określona w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej.

Może zaistnieć sytuacja, gdy pracownik potrzebujący tymczasowego przeniesienia ze względów zdrowotnych odmówi jego przyjęcia lub w organizacji nie ma odpowiednich wakatów. Następnie działania organizacji zależą od okresu, na który zgodnie z orzeczeniem lekarskim pracownik musi zostać przeniesiony na inną pracę. Jeżeli pracownik wymaga tymczasowego przeniesienia na okres do czterech miesięcy, należy go zawiesić w pracy na cały okres wskazany w orzeczeniu lekarskim. Jednocześnie pracownik musi zachować swoje miejsce pracy (stanowisko). Nie naliczaj wynagrodzeń ani innych świadczeń socjalnych za ten okres, chyba że układ zbiorowy pracy lub ustawodawstwo stanowią inaczej (na przykład). Jest to określone w części 1 art. 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Zwolnienie na tej podstawie ma na celu ochronę zdrowia pracownika i nie jest uważane za naruszenie jego praw (). Jednocześnie zwolnij pracownika tę podstawę Jest to możliwe również w okresie choroby, gdyż takie zwolnienie nie jest zwolnieniem z powodu. Legalność takiego podejścia potwierdzają także sądy (patrz np.).

Specjalną procedurę zwolnienia w przypadku odmowy przyjęcia wakatu (brak wakatów w organizacji) podczas przeniesienia z powodów medycznych przewidziano dla menedżerów, ich zastępców i głównych księgowych w art. 73 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Nawet jeśli okres przeniesienia jest krótszy niż cztery miesiące, organizacja ma prawo zwolnić takich pracowników zgodnie z częścią 1 art. 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. Jednakże za pisemną zgodą pracownika umowa o pracę z nim nie może zostać rozwiązana, lecz może zostać zawieszony w pracy na okres ustalony za zgodą stron. Nie naliczaj wynagrodzeń ani innych świadczeń socjalnych za ten okres, chyba że układ zbiorowy pracy lub ustawodawstwo stanowią inaczej (na przykład). Gotowy plan główne sprawy dyrektora HR za I kwartał 2019 roku
Przeczytaj w artykule: Dlaczego kierownik HR musi sprawdzać księgowość, czy trzeba składać nowe raporty w styczniu i jaki kod zatwierdzić grafiku w 2019 r.

Redaktorzy magazynu „Personnel Business” przekonali się, jakie nawyki oficerów personalnych zajmują dużo czasu, ale są prawie bezużyteczne. A niektóre z nich mogą wręcz zdezorientować inspektora GIT.

Inspektorzy z GIT i Roskomnadzoru poinstruowali nas, jakich dokumentów nie można obecnie w żadnym wypadku wymagać od nowo przybyłych osób ubiegających się o pracę. Na pewno masz jakieś dokumenty z tej listy. Skompilowaliśmy pełna lista i wybrał bezpieczny zamiennik dla każdego zabronionego dokumentu.

Jeśli zapłacisz urlop z jednodniowym opóźnieniem, firma zostanie ukarana grzywną w wysokości 50 000 rubli. Skróć okres wypowiedzenia o co najmniej jeden dzień - sąd przywróci pracownika do pracy. Uczyliśmy się praktyka sądowa i przygotowaliśmy dla Ciebie bezpieczne rekomendacje.

• Ogólna charakterystyka prawa pracy
  • Prawo pracy jako przemysł Prawo rosyjskie
  • Prawo pracy i dziedziny prawa pokrewne
  • Prawo pracy jako dziedzina prawa
  • System prawa pracy
• Przedmiot i zasady prawa pracy
  • Zasady prawa pracy
  • Przedmiot prawa pracy
  • Metody prawa pracy
• Źródła i system prawa pracy
  • Pojęcie i rodzaje źródeł prawa pracy
  • Prawo pracy
  • Inne regulacyjne akty prawne zawierające normy prawa pracy
  • Wpływ przepisów prawa pracy i innych aktów zawierających normy prawa pracy
  • Umowne regulacje stosunków pracy
• Przedmioty stosunków pracy
  • Przedmioty prawa pracy i podmioty stosunków pracy
  • Pracownik jako podmiot stosunku pracy
  • Kategorie pracowników
  • Pracodawca jako podmiot stosunku pracy
  • Kategorie pracodawców
• Partnerstwo społeczne w sferze pracy
  • Pojęcie i zasady partnerstwa społecznego. Udział pracowników w zarządzaniu organizacją
  • Poziomy i formy partnerstwa społecznego
  • Strony partnerstwa społecznego
  • Organy partnerstwa społecznego
  • Procedury w partnerstwo społeczne
  • Gwarancje i odszkodowania dla osób uczestniczących w negocjacjach zbiorowych
• Podstawy powstania stosunków pracy
  • Szczególne podstawy zawarcia umowy o pracę
  • Wybory na urząd
  • Wybór w drodze konkursu
  • Mianowanie na stanowisko lub potwierdzenie na stanowisko
  • Inne podstawy zawarcia umowy o pracę
• Umowa o pracę
  • Pojęcie i znaczenie umowy o pracę
  • Treść umowy o pracę
  • Rodzaje umów o pracę
  • Umowa studencka
  • Strony umowy o pracę, ich prawa i obowiązki
• Zawarcie i zmiana umowy o pracę
  • Tryb zawierania umów o pracę
  • Zmiana umowy o pracę
  • Zawieszenie w pracy
• Ochrona danych osobowych pracowników
  • Charakter prawny instytucji zajmującej się ochroną danych osobowych pracowników
  • Przetwarzanie danych osobowych pracowników i gwarancje ich ochrony
  • Odpowiedzialność za naruszenie zasad przetwarzania i ochrony danych osobowych pracowników
• Rozwiązanie umowy o pracę
  • Rozwiązanie umowy o pracę za zgodą stron
  • Przeniesienie pracownika, na jego wniosek lub za jego zgodą, do pracy u innego pracodawcy lub przeniesienie na pracę (stanowisko) fakultatywną
  • Wygaśnięcie umowy o pracę
  • Rozwiązanie umowy o pracę przez fakultatywnie
  • Rozwiązanie umowy o pracę z powodu odmowy kontynuowania pracy przez pracownika w przypadku zmiany właściciela majątku organizacji, zmiany jurysdykcji (podporządkowania) organizacji lub jej reorganizacji
  • Rozwiązanie umowy o pracę w związku z odmową kontynuowania pracy przez pracownika w związku ze zmianą ustalone przez strony warunków umowy o pracę w zmienionych warunkach umowy o pracę
  • Rozwiązanie umowy o pracę w związku z odmową pracownika przeniesienia się na inną pracę, niezbędną mu zgodnie z orzeczeniem lekarskim
  • Rozwiązanie umowy o pracę na skutek odmowy przeniesienia pracownika do pracy w innym miejscu razem z pracodawcą
  • Podstawy zwolnienia z winy pracownika
  • Zwolnienie z przyczyn niezależnych od pracownika
  • Rozwiązanie umowy o pracę na skutek okoliczności niezależnych od stron
  • Rozwiązanie umowy o pracę z innych powodów
• Czas pracy
  • Rozwój Instytutu” czas pracy»
  • Pojęcie czasu pracy i jego trwania
  • Praca poza ustalonymi godzinami pracy
  • Godziny pracy
• Czas odpocząć
  • Pojęcie i rodzaje czasu odpoczynku
  • Wakacje
  • Procedura udzielania i korzystania z corocznego płatnego urlopu
• Wynagrodzenie
  • Treść społeczno-ekonomiczna i prawna wynagrodzenie
  • Gwarancje państwowe na płacach
  • Systemy wynagradzania. Symulowanie osiągnięcia wysokich wyników pracy
  • Wynagrodzenie w przypadku odstępstwa od normalne warunki praca
• Dyscyplina pracy. Plan pracy
  • Pojęcie dyscypliny pracy i jej zapewnienie
  • Regulacje prawne przepisów pracy
  • Zachęty i zachęty finansowe
• Bezpieczeństwo i Higiena Pracy
  • Pojęcie ochrony pracy
  • Główne kierunki polityki państwa w zakresie ochrony pracy. Państwo wymogi regulacyjne ochrona pracy
  • Obowiązki pracodawcy w zakresie zapewnienia bezpiecznych warunków pracy
  • Organizacja ochrony pracy
  • Zapewnienie praw pracowników do ochrony pracy
  • Badanie i rejestracja wypadków przy pracy i chorób zawodowych
• Gwarancje i odszkodowania
  • Pojęcie gwarancji i rekompensaty. Gwarancje o charakterze majątkowym i niemajątkowym
  • Gwarancje przy wysyłaniu pracowników w podróże służbowe, inne wyjazdy służbowe oraz przeprowadzkę do pracy w innym terenie
  • Gwarancje i odszkodowania dla pracowników z tytułu pełnienia obowiązków państwowych lub publicznych
  • Gwarancje i wynagrodzenia dla pracowników łączących pracę ze szkoleniami
  • Inne gwarancje i odszkodowania
• Specyfika regulacji pracy dla niektórych kategorii pracowników
  • Podstawy identyfikacji określonych kategorii pracowników przy ustalaniu specyfiki prawnej regulacji ich pracy
  • Kategorie pracowników, które się różnią regulacje prawne ich praca
• Specyfika pracy kobiet i osób mających obowiązki rodzinne
  • Podstawy zaliczenia kobiet i osób mających obowiązki rodzinne do szczególnej kategorii pracowników
  • Gwarancje dla kobiet w zakresie zatrudnienia i rozwiązywania umów o pracę
  • Gwarancje dla kobiet i osób mających obowiązki rodzinne w procesie korzystania ze swojej pracy
  • Gwarancje dla kobiet mieszkających na obszarach wiejskich
• Specyfika przepisów pracy dla pracowników poniżej 18 roku życia
  • Drobni pracownicy jako kategoria szczególna
  • Zatrudnianie i zwalnianie pracowników niepełnoletnich
  • Cechy wykorzystania drobnej siły roboczej
• Specyfika przepisów pracy dla osób pracujących na Dalekiej Północy i obszarach równorzędnych
  • Osoby pracujące na Dalekiej Północy i obszarach równorzędnych, jako szczególna kategoria pracowników
  • Zawieranie i rozwiązywanie umów o pracę z osobami pracującymi na Dalekiej Północy i obszarach równorzędnych. Odszkodowania i gwarancje
  • Specyfika regulacji wynagrodzeń osób pracujących na Dalekiej Północy i obszarach równorzędnych
• Specyfika regulacji pracy dla pracowników niektórych grup zawodowych
  • Pracownicy transportu
  • Kadra nauczycielska
  • Pracownicy sportowi
  • Pracownicy medyczni
• Spory pracownicze
  • Pojęcie i rodzaje spory pracownicze
  • Indywidualne spory pracownicze
  • Alternatywna procedura rozwiązywania indywidualnych sporów pracowniczych
  • Rodzaje i tryb rozwiązywania sporów zbiorowych
• Ochrona praw pracowniczych pracowników
  • Samoobrona praw pracowniczych
  • Państwowy nadzór i kontrola nad przestrzeganiem prawa pracy i innych regulacyjnych aktów prawnych zawierających normy prawa pracy
  • Ochrona praw pracowniczych pracowników przez związki zawodowe
• Przestępstwa i odpowiedzialność w prawie pracy
  • Przestępstwo pracy
  • Przekroczenie dyscyplinarne. Odpowiedzialność dyscyplinarna
  • Odpowiedzialność pracodawców za naruszenie przepisów prawa pracy i innych regulacyjnych aktów prawnych zawierających normy prawa pracy
• Odpowiedzialność materialna strony umowy o pracę
  • Pojęcie i oznaki odpowiedzialności finansowej
  • Odpowiedzialność finansowa pracodawcy wobec pracownika
  • Odpowiedzialność finansowa pracownika wobec pracodawcy
• Podstawy prawa pracy w obcych krajach
  • Ogólna charakterystyka prawa pracy obcych krajów
  • Instytut Partnerstwa Społecznego w Prawie Pracy Zagranicznych Państw
  • Sprawiedliwość pracy w obcych krajach
• Modelowe prawo pracy krajów WNP
  • Ogólna charakterystyka modelu prawo pracy kraje Wspólnoty Niepodległych Państw
  • Koncepcja Wzorcowego Kodeksu Pracy
  • Prawo modelowe dotyczące ochrony pracy
  • Ustawa modelowa „O partnerstwie społecznym”
  • Umowy i układy zbiorowe
  • Udział pracowników w zarządzaniu organizacją
  • Rekomendacyjny akt ustawodawczy „Migracja zasoby pracy w krajach WNP”

Mianowanie na stanowisko lub potwierdzenie na stanowisko

Podstawa ta bywa mylona z momentem tak formalnym, jak wydanie postanowienia o zatrudnieniu (mianowanie na stanowisko). Wielu autorów, podając jako taką podstawę powołanie kierowników oddziałów (przedstawicieli) osób prawnych, uzasadnia ten punkt widzenia prawo cywilne, gdzie wskazano, że szefowie przedstawicielstw i oddziałów są powoływani przez osobę prawną i działają na podstawie jej pełnomocnictwa (klauzula 3 art. 55 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej; klauzula 4 art. 5 ustawy o spółkach z ograniczona odpowiedzialność; klauzula 4 art. 5 ustawy o spółki akcyjne) 2 Patrz na przykład: Paramonova S.V. Regulamin pracy kierownika odrębnej jednostki strukturalnej organizacji // Prawo pracy. 2009. Nr 5..

Jednocześnie ta norma prawa cywilnego tego nie robi mówimy o o sposobie nawiązania stosunku pracy pomiędzy firmą a kierownikiem oddziału (przedstawicielstwem) wskazuje jedynie, że pracodawcą w stosunku do takiego kierownika jest firma (a nie oddział) oraz sposób zajmowania tego stanowiska może być wszystko: mogą to być wybory, konkurs i wszelkie inne procedury ustanowione w tej firmie biznesowej.

Powołanie na stanowisko, o którym mowa w art. 16 i 19 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, obejmuje pewną procedurę, która może zostać ustanowiona przez prawo lub w inny sposób akt normatywny. Jednocześnie Kodeks utożsamia pojęcia „mianowanie na stanowisko” i „potwierdzenie na stanowisku”.

Tym samym Prokurator Generalny Federacji Rosyjskiej jest powoływany na stanowisko (art. 12 ustawy o prokuraturze) w sposób określony tą ustawą. W szczególności jego powołania dokonuje Rada Federacji Zgromadzenia Federalnego Federacji Rosyjskiej na wniosek Prezydenta Federacji Rosyjskiej. Jeżeli zaproponowany przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej kandydat na stanowisko Prokuratora Generalnego Federacji Rosyjskiej nie uzyska wymaganej liczby głosów członków Rady Federacji, Prezydent Federacji Rosyjskiej przedstawia Radzie nową kandydaturę. Rady Federacji w terminie 30 dni.

Innym przykładem powołania na stanowisko może być powołanie na stanowisko kierownika jednolitego przedsiębiorstwa. Pomimo tego, że ustawa Prawo o przedsiębiorstwach nie wskazuje jasno, na czym polega ta procedura, stwierdza jednak, że powołanie kierownika jednolitego przedsiębiorstwa, zawarcie z nim, zmiana i rozwiązanie umowy o pracę przeprowadza właściciel majątku jednolitego przedsiębiorstwa. Tryb powoływania i odwoływania głów państw (komunalnych) przedsiębiorstw jednolitych określa regulamin. Na przykład uchwała rządu moskiewskiego z dnia 21 września 2011 r. Nr 441-PP zatwierdziła „Procedurę powoływania i odwoływania szefów państwowych przedsiębiorstw jednolitych (przedsiębiorstwa państwowe, przedsiębiorstwa państwowe) miasta Moskwy” 2 Załącznik 2 do uchwały rządu moskiewskiego z dnia 21 września 2011 r. nr 441-PP „W sprawie usprawnienia systemu interakcji między władzami władza wykonawcza miasta Moskwy w wykonywaniu praw właściciela nieruchomości i założyciela państwowych przedsiębiorstw jednolitych (przedsiębiorstwa państwowe, przedsiębiorstwa państwowe) miasta Moskwy.”. W tym miejscu w szczególności wskazano, że mianowanie szefów przedsiębiorstw poprzedzone jest selekcją kandydatów na stanowisko menedżera (dyrektora generalnego, dyrektora), którą przeprowadza władza wykonawcza miasta Moskwy, pod którego przewodnictwem podporządkowanie departamentalne jest państwem jednolite przedsiębiorstwo(przedsiębiorstwo państwowe, przedsiębiorstwo państwowe) Moskwy lub Moskiewski Departament Majątku.

Kandydatami na to stanowisko mogą być:

1. osoby wpisane do rejestru certyfikowanych menedżerów, utworzonego przez Moskiewski Departament Nieruchomości w sposób przez niego ustalony;
2. osób objętych rezerwą personel zarządzający miasta Moskwy, utworzonego zgodnie z aktami prawnymi miasta Moskwy (punkt 1.1 Procedury).

Następnie organ wykonawczy, pod którego wydziałem podlega przedsiębiorstwo, propozycja kandydatury menedżera jest przesyłana do zatwierdzenia do Moskiewskiego Departamentu Nieruchomości (pkt 1.3.2.1 Procedury). Nominacji dokonuje rząd moskiewski. Równocześnie z przyjęciem aktu prawnego w sprawie mianowania kierownika przedsiębiorstwa przez organ wykonawczy, pod którego wydziałem podlega to przedsiębiorstwo, z tym kierownikiem zostaje zawarta umowa o pracę w trzech egzemplarzach, z których jeden jest wysyłany do Moskwy Departament Nieruchomości (pkt 1.2.4 Procedury).

Wizyty dokonane w instytucjach kredytowych można uznać za potwierdzenie stanowiska. Zgodnie z art. 11.1 Prawo bankowe 3 prawo federalne z dnia 2 grudnia 1990 r. nr 395-1 „O bankach i działalności bankowej”. instytucja kredytowa jest do tego zobowiązana pismo powiadamiać Bank Rosji o wszystkich proponowanych nominacjach na stanowiska szefa organizacji kredytowej, głównego księgowego, zastępcy głównego księgowego organizacji kredytowej, a także na stanowiska szefa, zastępców szefa, głównego księgowego, zastępcy głównego księgowego organizacji kredytowej oddział organizacji kredytowej. Bank Rosji w okres miesięczny od dnia otrzymania określonego zawiadomienia jest obowiązany wyrazić zgodę na określone spotkania lub złożyć pisemną pisemną pisemną odmowę z uzasadnieniem. W przypadku pozytywnego zatwierdzenia kandydata, pracownik zostaje potwierdzony na stanowisku, na podstawie którego zostaje zawarta z nim umowa o pracę.

Do czasu zatwierdzenia pracownicy ci pełnią obowiązki związane ze stanowiskiem, na które aplikują ( To przypadki to jedyny czas, w którym pracownik „wykonuje obowiązki”. Niedopuszczalne jest pełnienie obowiązków na wakującym stanowisku.).

Powołanie na stanowisko kierownicze powinno być krokiem przemyślanym, nawet dla rezerwistów. Jeśli jesteś zmuszony pilnie szukać menedżera wyższego szczebla, nie zapomnij o ocenie i szkoleniach.

Z artykułu dowiesz się:

Na stanowisko kierownika firmy wskazane jest powołanie personelu z rezerwy przedsiębiorstwa. O to stanowisko najczęściej ubiegają się kierownicy działów.

Pobierz dokumenty na ten temat:

Dowiedz się, kogo wyznaczyć na najwyższe stanowisko, korzystając z techniki „7 pytań”.

Ustalenie, który z szefów działów firmy jest gotowy do objęcia stanowiska szefa większej liczby wysoki poziom, użyj techniki „7 pytań”. Wskazane jest prowadzenie w tym celu nieformalnych rozmów, na przykład podczas lunchu. Podczas takiej rozmowy zadaj siedem pytań, które pozwolą określić potencjał menedżerski i cechy ludzkie kandydata na najwyższe stanowisko.

Pytanie 1.

Osoba żyje dzięki przeszłym zasługom lub dąży do aktywnych działań w przyszłości. W ustaleniu tego pomoże proste pytanie: „Przeczytałem Twoje akta osobowe i zawarte w nich informacje. Ale czy mógłbyś nam krótko opowiedzieć, co robiłeś po ukończeniu szkoły?”

Nie jest tak ważne, co dokładnie dana osoba powie, znacznie ważniejsze jest, w jaki sposób. Jeśli utknie w rozmowie o przeszłości i ledwo będzie mógł dotrzeć do teraźniejszości, nie mówiąc już o przyszłości, nie jest to dobry znak. Najprawdopodobniej dana osoba koncentruje się na przeszłych osiągnięciach.

Pytanie „Jakie zachowanie lub cechy innych ludzi Cię denerwują?” pomoże odsłonić „cień” osoby. Odkryj jego ukryte cechy. Na przykład, jeśli twój rozmówca mówi, że denerwuje go nieuczciwość innych, najprawdopodobniej on sam może być nieszczery i w niektórych sytuacjach potrafi oszukać.

Pytanie 2.

Czy kierownik działu potrafi wyznaczać sobie cele i je osiągać? Aby się tego dowiedzieć, zapytaj: „Jak rozplanowałbyś swoją pracę na miesiąc, gdybyś dostał nowe stanowisko?” Załóżmy, że odpowiadając na to pytanie, pracownik powtarza zdanie: „Poczekam na konkretne instrukcje od wyższej kadry kierowniczej”. Sugeruje to, że menedżer jest skłonny czekać na instrukcje z góry. Możliwe, że nie chce wziąć na siebie odpowiedzialności. Nie jest to najlepsza cecha lidera i decyzja o powołaniu go na to stanowisko najprawdopodobniej będzie przedwczesna.

Pytanie 3.

Czy menedżer jest gotowy motywować i rozwijać pracowników, aby osiągali wysokie wyniki? Zadaj pytanie case: „Z poziomem wyszkolenia i kwalifikacjami - zawsze problem. Z jednej strony jest wielu ludzi szukających pracy. Z drugiej strony, niewielu jest wśród nich tych, którzy posiadają niezbędne doświadczenie i wiedzę. Dlatego trzeba osiągać przyzwoite rezultaty biznesowe z ludźmi, którzy nie mają wystarczających kwalifikacji. Jak patrzysz na ten problem? Posłuchaj, jak i co mówi lider i oceń:

• czy menedżerowi zależy na tym problemie i jak głęboko;
• Czy jest zdeterminowany samodzielnie szkolić swoich podwładnych, motywować ich, czyli uzyskiwać ponadprzeciętne zyski od osób na średnim poziomie?

Jeśli nie, to jest mało prawdopodobne, aby firma odniosła korzyść z powołania takiego menedżera na nowe stanowisko.

Pytanie 4.

Czy pracownik potrafi ocenić wagę zadań i ustalić priorytety? Zapytaj go: „Jakie zadania uważasz dzisiaj za najważniejsze w swojej pracy?” Na podstawie odpowiedzi ponownie dowiesz się, jak dana osoba planuje swoją pracę, czy myśli o zadaniach i czy ocenia ich wagę. Ponadto zrozumiesz, czy potrafi ustalać priorytety.

Pytanie 5.

Czy kierownik domu jest wspierany w sprawach związanych z jego pracą? Od tego zależy również efektywność danej osoby. Na przykład, jeśli pracownik musi często podróżować w delegacje służbowe, a jego żona jest z tego niezadowolona, ​​​​to wkrótce zacznie myśleć o zmianie pracy i będzie gorzej wykonywał swoje obowiązki.

Pytanie 6.

Jak satysfakcjonujące jest życie kierownika działu? Można to zrozumieć, zadając pytanie: „Czy znajdujesz czas, aby zrobić coś dla swojej duszy, coś, co nie jest związane z pracą?” Jeśli ktoś odpowie: „Nie, wszystkie moje zainteresowania są związane z pracą”, najprawdopodobniej ma ograniczone życie. Od takiej osoby trudno oczekiwać ciekawych, niestandardowych pomysłów. Dobrze, jeśli menadżer opowie o niektórych swoich zainteresowaniach i wyjaśni, dlaczego go to przyciąga.

Pytanie 7.

Czy pracownik posiada dojrzałość osobistą i potrafi przyznawać się do błędów? Zapytaj: „Czy popełniłeś błędy w życiu i pracy? Z reguły wszyscy ludzie popełniają błędy.” Jeśli menedżer odpowie: „Nie, nie popełniłem żadnych poważnych błędów” lub „Nie pamiętam żadnego przypadku”, najprawdopodobniej kłamie. I nie tylko ty, ale także ty sam. Jeśli Twój rozmówca odpowie np. w ten sposób: „Oczywiście, ja też miałem błędy. Ale błędy to jedyny skuteczny sposób na zdobycie doświadczenia”, wtedy można powiedzieć, że jest to osoba dojrzała, która potrafi przyznać się do swoich błędów.

Przeczytaj więcej o ocenie kandydata i procedurze powołania na stanowisko komendanta .

Jak szybko ocenić poziom wyszkolenia rezerwisty i dalej go szkolić do powołania na stanowisko kierownicze

Jeżeli ze względu na pojawiającą się potrzebę produkcyjną istnieje pilna potrzeba powołania na stanowisko kierownika pracownika, który nie ukończył szkolenia w ramach szkolenia rezerwy, nie należy sprzeciwiać się wcześniejszemu awansowi rezerwisty. Jeśli w trakcie szkolenia specjalista wykazywał stały wzrost wskaźników wydajności, możesz zaproponować kompromis, który pozwoliłby na powołanie rezerwisty na stanowisko, dokończenie jego szkolenia i ocenę go „na wejściu” - zanim zacznie pracować w pełni.

1. Wyznacz rezerwistę, który będzie pełnił funkcję szefa działu sprzedaży na przykład na trzy miesiące. Będzie to dla niego warunkowy okres próbny (w przypadku przeniesienia z jednego stanowiska na drugie w firmie). staż nie można zainstalować). W tym momencie pracownik zacznie wchodzić na stanowisko i kończyć szkolenie. Dodatkowo rozłożysz mu pozostały miesiąc szkolenia na trzy miesiące.
2. Po powołaniu przygotuj plan pracy i rozwoju pracownika np. na ostatnie trzy miesiące 2017 roku. Wpisz tam wszystko, co jest do zrobienia dla stanowiska i programu szkolenia w rezerwie. Dla wszystkich zadań określ terminy i wskaż kryteria, według których będziesz oceniać ich wykonanie. Przydziel mentora rezerwiście.
3. Kiedy miną trzy miesiące, . Określ, jak dobrze poradził sobie z zadaniami zawodowymi, czy zaadaptował się na nowym stanowisku i czy rozwinął kompetencje menedżerskie. Ponadto sprawdź, czy prawidłowo opanował pozostały materiał z programu rezerwy personelu.

Komisja powinna to wszystko ocenić. Uwzględnij w nim dyrektorów generalnych i handlowych, bezpośredniego przełożonego rezerwisty, mentora i siebie. Komisja zadecyduje, czy pracownik będzie mógł pracować na nowym stanowisku. W takim przypadku należy przygotować długą listę kandydatów z rezerw kadrowych i zewnętrznych, których można uznać za kandydatów na stanowisko.

Zaprezentuj to rozwiązanie szefowi firmy i dyrektorowi handlowemu. Po drodze wyjaśnij, dlaczego konieczna jest ocena pracownika po ukończeniu szkolenia w programie rezerwy personelu i przepracowaniu trzech miesięcy na stanowisku pełniącego obowiązki kierownika działu. Pomoże to również w ustaleniu terminu mianowania na stanowisko kierownicze.

Często nieporozumienia między dyrektorem HR a menedżerami firmy powstają dlatego, że menedżerowie po prostu nie rozumieją technologii i znaczenia oceny, a także nie doceniają znaczenia szkolenia rezerwistów. Kierownictwo firmy nie będzie przeciwne Twojej opcji, ponieważ pozwolisz pracownikowi spróbować się na nowym stanowisku, zanim zostanie na nie powołany. Przeczytaj więcej o niuansach mianowania rezerwisty na zajmowane stanowisko w .

Jak prawidłowo określić karierę pracownika: menadżer czy ekspert? Jak nie popełnić błędu przy umawianiu spotkania

Krok 2.

Na podstawie profili opracuj modele kompetencyjne. Należy bardziej szczegółowo określić umiejętności i wiedzę eksperta i menedżera. Innymi słowy, wskaż, z czego składa się każda kompetencja i jak rozwinięty powinien być pracownik. Otrzymasz wówczas model kompetencji. Przyda się w przyszłości do oceny pracowników i wyciągnięcia wniosków na temat tego, jaką karierę budować.

Krok 4.

Przeprowadź ocenę: miniocenę i rozmowę kwalifikacyjną w oparciu o model kompetencyjny. Mini-ocenę najlepiej przeprowadzić w formacie gry biznesowe. Daj ocenianym codzienną listę rzeczy do zrobienia i poproś o ustalenie priorytetów. Najpierw pracownicy robią to indywidualnie, a następnie w grupach.

Kiedy pracownik wykonuje ćwiczenie indywidualne, oceń, czy potrafi planować swoją pracę, ustalać priorytety i przydzielać zadania innym. Zadanie grupowe pokaże, czy pracownik potrafi współdziałać z kolegami w grupie, bronić swojego punktu widzenia i dochodzić do porozumienia.

Rozmowa kwalifikacyjna oparta na modelu kompetencyjnym prowadzona jest przez menadżera i specjalistę HR. Podczas rozmowy dowiedz się, do czego dana osoba dąży – proces czy rezultat, jakie cele sobie stawia, co robi, aby je osiągnąć. Dawać informacja zwrotna Wszystkim, którzy pomyślnie przeszli ocenę, wskaż, nad czym muszą się rozwijać. Opracuj skalę ocen dla członków komisji.

Krok 5.

Dostosuj nowego menedżera - przygotuj program, plan rozwoju, notatkę. W przeciwnym razie obiecujący specjalista ryzykuje, że nie spełni oczekiwań. Na podstawie wyników oceny pracownika opracuj plan jego rozwoju. Przeczytaj więcej o ważne punkty budowanie kariery rezerwisty i powołanie na stanowisko kierownicze, czytaj .

Podsumowując, należy podkreślić, że nie powinieneś myśleć, że twoje specjalista mianowany na wyższe stanowisko, nie potrzebuje wsparcia w nowym zakresie. Stwórz program adaptacyjny dla nowego menadżera, przydziel mu mentora, a także specjalistę HR, który będzie wspierał pracownika podczas jego pierwszej pracy na nowym stanowisku.

Podejmując decyzję o powołaniu na stanowisko menedżera najlepszego specjalisty, czy też nie, biorę pod uwagę dwa czynniki. Pierwszym z nich jest typ osobowości danej osoby, drugim są jej pragnienia i umiejętności. W tym artykule pokażę na przykładach, kogo nie należy mianować na lidera.

Typ osobowości pracownika

Jest rzeczą oczywistą, że na stanowiska kierownicze nie mogą być powoływani ludzie z problemami behawioralnymi, nieskrępowani, silnie manipulujący i niemiłujący innych. Jednak podejmując decyzję o tym, kogo wyznaczyć na lidera, analizuję typ osobowości na podstawie Enneagramu. www.enneagraminstitute.com, www.etcen.ru. Teoria ta zakłada podzielenie ludzi na 9 typów – niektórzy z nich nadają się do bycia liderem, innych zaś nie polecałbym powoływać na stanowiska kierownicze.

Przede wszystkim musisz zrozumieć, jakim typem osobowości jest kandydat na stanowisko kierownicze. Ja na przykład robię to w ten sposób – każdy typ ma swoje charakterystyczne zachowanie

o Typ 1 (reformator) - osoba pryncypialna, celowa i perfekcjonistyczna.

o Typ 2 (Pomocnik)- hojny, szlachetny, chętny do sprawiania ludziom przyjemności, właściciel swoich bliskich.

o Typ 3 (osobowość zorientowana na sukces) - elastyczny, zorientowany na sukces, energiczny i świadomy statusu.

o Typ 4 (Indywidualista) - emocjonalny, bystry, zanurzony we własnych doświadczeniach, pełen temperamentu.

o Typ 5 (Myśliciel)- wnikliwy, innowacyjny, zamknięty w sobie i izolowany.

o Typ 6 (lojalista)- atrakcyjny, odpowiedzialny, niespokojny i podejrzliwy.

o Typ 7 (entuzjasta)- spontaniczne, wieloaspektowe (wszechstronne), destrukcyjne, rozproszone (rozproszone).

o Typ 8 (Konfrontator)- pewny siebie, zdecydowany, o silnej woli i skłonny do konfrontacji.

o Typ 9 (Rozjemca) - otwarty, dodający otuchy, miły i pomocny

Są wśród nich typy, których mianowanie na stanowiska menedżerskie jest niepożądane, zwłaszcza w warunkach kryzysu, startu lub szybkiego rozwoju firmy. Dobrze radzą sobie w okresach stabilizacji i spokoju, na dojrzałych rynkach. Szczególnie w Europie jest wielu tego typu liderów.

Asystent. Jest osobą, która pragnie sprawiać przyjemność i wymaga osobistego uczucia. Dobrze współpracuje z ludźmi, dobrze się z nim czuje, osiąga sukcesy. Kiedy jednak zostaje liderem, w sytuacjach kryzysowych może popaść w depresję, uchylać się od odpowiedzialności, nadmiernie delegować władzę i żądać, aby inni wykonali jego pracę. Mamy na przykład lidera tego typu. Za wszelką cenę stara się unikać konfliktów, nawet w sytuacjach, gdy konieczna jest obrona swojego punktu widzenia i podejmowanie trudnych decyzji. W rezultacie pracownicy siadają mu na szyi, a współpracownicy traktują go i jego stanowisko z ironią. Lepiej mianować takie osoby na zastępców twardszych przywódców.

Indywidualista. To osoba emocjonalna, bystra i pełna temperamentu, zanurzona we własnych doświadczeniach. Jest zawsze ponadczasowy; nie ma dla niego godzin pracy, harmonogramów ani terminów. Jest człowiekiem nastroju. Jeden z moich zastępców jest dokładnie taki – przychodzi do pracy, kiedy chce, wychodzi, kiedy chce, z błahego powodu potrafi wpaść w depresję i jest bardzo wrażliwy na sytuacje, gdy uważa, że ​​nie jest doceniany. Osoba zajmuje dużo mojego czasu, potrzebuje stałego wsparcia i opieki. Ale toleruję wady tego człowieka, ponieważ ma niesamowite kreatywne myślenie. Potrafi znaleźć wyjście z każdej sytuacji, wymyślić skomplikowany plan, który daje Korzysci ekonomiczne. Ponadto osoba ta jest niezastąpiona jako sektor kultury.

Myśliciel. To osoba sprytna i powściągliwa, uważa się za eksperta, ale dobrym przywódcą nie będzie. Trudno mu zarządzać podwładnymi, ponieważ jest zajęty tylko własnymi problemami zawodowymi. Taka osoba uważa, że ​​każdy powinien wszystko rozumieć i robić sam. Miałem takiego menadżera: na wszystkie moje pytania dotyczące wyników pracy jego działu odpowiadał: „normalnie pracuję, ale nie mam czasu dla swoich pracowników”. Musiałem się z nim rozstać, ponieważ skuteczność menedżera mierzy się efektywnością jego działu, a on nie poprawił wydajności swoich pracowników.

Rozjemca. Jest osobą miłą i pomocną, często pozwalającą innym przewodzić. Jednocześnie jest skłonny do stworzenia własnego ideału wewnętrzny świat aby uchronić się przed problemami. Kierownictwo ma wrażenie, że wszelkie instrukcje trafiają w ścianę obojętności. Mam takiego menedżera - komunikując się z nim, ciągle mam wrażenie, że dana osoba ma „późny zapłon”: często trzeba jej przypominać, co musi zrobić. Jednocześnie pracownik jest bardzo opiekuńczy i czuje się przy niej komfortowo. Tacy ludzie mają też bardzo duże problemy z przejęciem inicjatywy. Dlatego jeśli nie chcesz problemów, lepiej nie powoływać takiej osoby na menedżera. Mam taką osobę w obszarze pracy z partnerami, świetnie radzi sobie z rozwiązywaniem sytuacji konfliktowych - po prostu się w nie nie angażuje... a do kontroli i przypomnień służy Outlook /

Lojalista. Jest odpowiedzialny, niespokojny i podejrzliwy, ciągle wątpiący w skuteczność swojej pracy. Potrzebuje zewnętrznego autorytetu, lidera. Mam kilku takich liderów. Dobrze radzą sobie w zarządzaniu obsługą prawną, służbą bezpieczeństwa, działem planowania – czyli tam, gdzie praca jest planowa i proceduralna. Ale w warunkach kryzysowych takim osobom bardzo trudno jest pracować - potrafią pogrążyć się w głębokich myślach, nie podejmując decyzji przez długi czas. Jest tylko jedno wyjście - okresowo się z nimi komunikować, wzbudzać zaufanie, potwierdzać swoje prawo do przywództwa i pomagać im znaleźć wspólną drogę.

Teraz trochę o tych, którzy odnoszą sukcesy w przewodzeniu innym ludziom. Oni też mają swoje problemy i trzeba to wziąć pod uwagę przy obsadzaniu ich na stanowiska.

Reformator. Osoba pryncypialna, celowa, ważne jest, aby ją wspierała wysokie standardy we wszystkim. Pomimo tego, że uważa się za sprawiedliwego i rozsądnego, ludzie mogą postrzegać go jako twardego, despotycznego, domagającego się ścisłego przestrzegania jego żądań. Mam takiego menadżera. Do pewnego momentu jej sztywność w żądaniu, aby zadania były wykonywane dokładnie tak, jak ona je widzi, doprowadzała jej kolegów do szaleństwa. Wtedy musiałem delikatnie interweniować, aby skorygować jej zachowanie – po cichu, omawiając kwestie zawodowe, wyjaśniłem jej moją politykę w pracy z personelem. Ci ludzie są bardzo dobrzy w sytuacjach, gdy trzeba debugować proces. Zwłaszcza, gdy projekt wchodzi na scenę zrównoważony rozwój i trzeba to ustrukturyzować. Są dobrzy w opracowywaniu, wdrażaniu i utrzymywaniu standardów. Potrzebują jednak stałego kontaktu, chcą czuć wsparcie swojego lidera.

Osoby nastawione na sukces.Łatwo się przystosowują, są energiczni i świadomi statusu, stale domagają się potwierdzenia swojego statusu, uznania i są gotowi przywłaszczać sobie osiągnięcia innych ludzi; potrafią przesadzić w dążeniu do swoich celów i nie przyjmują krytyki. Jednocześnie są bardzo skuteczni w osiąganiu celów i strasznie się martwią, gdy coś nie wychodzi. Mam wielu takich przywódców, a oni wymagają mojej ciągłej uwagi, aby odnieść sukces. Jednak to oni wyciągają firmę z sytuacji kryzysowych (o ile kadra kierownicza wyższego szczebla ma cierpliwość do pracy z takimi osobami).

Entuzjasta. To osoba spontaniczna, wszechstronna, roztargniona. Może być skuteczny, ale tylko na krótki okres czasu, a potem nagle się przełącza nowy projekt, zapominając o poprzednim. Jest duszą zespołu, kierownictwo czuje się z nim dobrze, jednak szybko zaczyna irytować swoim rozproszonym charakterem. Mam doświadczenie w pracy z takimi osobami i wiem, że wymagają one stałego, niemal codziennego monitoringu. Musisz umieć ograniczyć ich inicjatywy i zadbać o to, aby ich szczerość przerodziła się w końcowy rezultat. Tacy ludzie dobrze radzą sobie z nowymi projektami - szybko się zapalają, ciągną za sobą ludzi, potrafią przekonać. Są dobrzy jako menedżerowie biznesowi, działy sprzedaży i mogą być dyrektorami handlowymi. W żadnym wypadku nie należy stawiać na obszary „proceduralne” - produkcję, finanse, dział prawny.

Konfrontator. Jest to jeden z najbardziej złożonych typów. Jest pewny siebie, zdecydowany, skłonny do konfrontacji. Uważa, że ​​musi kontrolować każdą sytuację, a także ludzi. Trudno mu delegować zadania lub dzielić się z kimś przywództwem. W każdej sytuacji pędzi niczym czołg, starając się za wszelką cenę osiągnąć swój cel. Powołując taką osobę na stanowisko, bądź przygotowany na to, że będzie ona próbowała zająć Twoje miejsce.

Pragnienia i umiejętności danej osoby

Prawie każdy ma zdolności przywódcze – niektórzy mają więcej, inni mniej. Z reguły brakuje wiedzy, umiejętności, zdolności i doświadczenia. Żaden pracownik nie może zostać liderem, jeśli nie pracował pod okiem wrażliwego mentora, nie przechodził regularnych przekwalifikowań i nie był zapraszany do udziału w wymianie doświadczeń. Na przykład w mojej firmie pracowała młoda kobieta: z powodzeniem sprzedawała, znalazła wspólny język z pracownikami i zarządem. Za swoją działalność została wpisana do rejestru rezerwa kadrowa i przedstawił program szkolenia. Ale wtedy szef działu nagle odszedł dla nas. I na jego miejsce powołaliśmy tę pracownicę (z typu Entuzjastka). Od razu zaczęły się problemy: osoba była przygnębiona, w zespole było dużo konfliktów, nie wykonywano powierzonych zadań. Powody są banalne – nie wszystko od razu wychodzi, nie może się skoncentrować na procesie, projekt zaczyna się nudzić… Musiałem od razu wysłać tego menadżera na szkolenie – nauczyć go wyznaczania celów, planować, szukać zasobów, znajdować i motywować ludzi, kontrolować ich itp. Dodatkowo przydzieliliśmy jej mentora spośród doświadczonych dyrektorów, a raz w miesiącu osobiście się z nią spotykałem i omawiałem pojawiające się problemy. Dzięki temu w ciągu trzech miesięcy zyskaliśmy skutecznego menadżera, który dobrze zarządza 40-osobowym zespołem. Gdyby jednak ten pracownik nie miał pragnień, wówczas wszystkie nasze wysiłki poszłyby na marne.

Nie można zatem mianować na menadżera najlepszego pracownika, jeśli on sam tego nie chce.