Cele zarządzania przedsiębiorstwem. Cele i funkcje systemu zarządzania Najbardziej ogólnym celem zarządzania jest
Cel zarządzania- jest to stan pożądany, możliwy i konieczny kontrolowanego obiektu, który musi zostać osiągnięty; to jest ideał, ten logicznie uzasadniony projekt (obraz), który należy stworzyć, ożywić (osiągnąć).
Formułowanie i uzasadnianie celów administracji publicznej jest zadaniem niezwykle trudnym i odpowiedzialnym. Ponieważ cel wyznaczany jest świadomie przez podmiot zarządzania, to obok elementu racjonalnego zawiera on także subiektywny, wartościowy punkt odniesienia (postawy, popędy, zainteresowania). Zatem element irracjonalny jest zawsze obecny w celu, nie można go przyjąć w obiektywnej rzeczywistości w gotowej formie, lecz należy go określić, odpowiednio sformułować i uzasadnić dowodami. Na proces ten mają wpływ dotychczasowe doświadczenia, dostępne środki, najpilniejsze potrzeby itp.
Cel jawi się zawsze jako jedność motywów, środków i rezultatów. Pod motyw rozumiana jest jako chęć zaspokojenia określonych potrzeb, a nie tylko ich zidentyfikowanie, obliczenie, uporządkowanie według priorytetów, ale uwzględnienie wszelkich potrzeb i interesów grup społecznych, obszarów zarządzania, a zwłaszcza przewidywanie i przewidywanie ich ewentualnych zmian.
W tym miejscu warto przypomnieć związek pomiędzy kluczowymi definicjami: „potrzebami” i „zainteresowaniami” osoby.
Potrzeby i zainteresowania są kategoriami jednorzędowymi, te pierwsze mają na celu ich zaspokojenie, drugie - je Stosunki społeczne, instytucje, instytucje od których zależy dystrybucja wartości i dóbr zapewniających zaspokojenie potrzeb.
W obszarze zarządzania zapis, że zaspokojenie potrzeb niższych poziomów jako podstawa procesów życiowych w określony sposób warunkuje aktywację potrzeb wyższego poziomu (samorealizacja, uznanie społeczne, potrzeba bycia użytecznym dla społeczeństwa) ma szczególne znaczenie. Decyzja zarządcza może być skuteczna tylko wtedy, gdy jest skupiona na potrzebach człowieka i uwzględnia uczucia i nastroje istniejące w społeczeństwie lub jego poszczególnych strukturach.
Większość Rosjan nie zadowala się potrzebami niższego szczebla, w społeczeństwie dominują sentymenty i poczucie niesprawiedliwości, gdyż osoby zmuszone do zarabiania na życie podwójną lub potrójną pracą nie mogą realizować się w swoim zawodzie. Podejmowanie decyzji politycznych bez uwzględnienia takich nastrojów społecznych może wywołać masę krytyczną niezadowolenia, a w każdym razie nie jest zgodne z duchem Konstytucji Federacji Rosyjskiej. W sztuce. Za najwyższą wartość uznaje się 2 osoby, a poszanowanie ich praw i interesów jest obowiązkiem państwa. Wyznaczanie celów w administracji publicznej na najbliższą przyszłość powinno być ustalane wyłącznie w kontekście jakości życia: wzmocnienie porządku prawnego i społecznego, zaspokojenie najważniejszych potrzeb materialnych i duchowych obywateli, prawo ludu do godnego człowieka istnienie. Tak zakrojony na szeroką skalę cel administracji publicznej był uzasadniony już w XIX wieku. jeden z założycieli szkoły mężów stanu, wybitny myśliciel rosyjski W. Sołowjow w swoim dziele teoretycznym „Uzasadnienie dobra”1.
Ludzie na szczeblu państwowym, jak słusznie zauważa G. Atamanchuk, w zasadzie nigdy nie byli podmiotem kształtowania celów administracji państwowej, przypisywano im zazwyczaj rolę środka realizacji celów subiektywistycznych i nie przejmowano się nimi szczególnie cena środka2. W naszym historia narodowa mechanizm kształtowania polityki istniał za kulisami życia publicznego.
Przejście do prawdziwej (niedeklarowanej) demokracji zakłada przede wszystkim zmianę technologii wyznaczania celów administracji publicznej. Władza państwowa w demokratycznym państwie prawa musi oferować społeczeństwu otwartą politykę. Potrzebujemy przejrzystych kalkulacji, badania potrzeb i możliwości oraz przejrzystości w ustalaniu priorytetów rozwoju społecznego. Zatem otwartość, przejrzystość i jawność to podstawowe zasady wyznaczania celów w rządzie. Formuła 4P w zarządzaniu ma zastosowanie do wszelkich decyzji: przewidywania, prognozowania, programowania, planowania.
Należało pilnie wybrać imperatyw główny i kompleksowy, a nie kolejną destrukcyjną utopię wkraczającą w status prawdy absolutnej. Niedoskonały społeczeństwo nie może istnieć i rozwijać się bez imperatywów moralnych, a ideały pozwalają określić kryteria, według których społeczeństwo może dostosować swoje istnienie, dają szansę partiom i ruchom politycznym, które oferują własne drogi i środki w ramach idei narodowych efektywny rozwój, konkurują ze sobą. Mając ideały, społeczeństwo staje się bardziej uduchowione, zrywając zarówno z purytanizmem „wielkiego budownictwa w imię świetlanej przyszłości”, jak i z egoistycznym, niepohamowanym konsumpcjonizmem. Nie sposób nie zrozumieć, że do ideału można dojść jedynie poprzez świadome stworzenie w teraźniejszości pewnych przesłanek, które uwzględniają faktyczny stan rzeczy (poziom ekonomiczny, stan świadomości społecznej, poziom kultury itp.) i stymulują rozwój w społeczeństwie. wybrany kierunek. Równowaga tych dwóch stron zależy od sztuki dyplomowania.
Koncepcja rozwoju społecznego, nastawione na poprawę jakości życia obywateli jest swego rodzaju wskaźnikiem inteligencji władz. Nie można go utworzyć bez polegania na zbiorowym umyśle, opracowaniu i niezależna ocena od strony nauki. Jeśli z jakichś powodów w strukturach władzy brakuje nowoczesnych pomysłów na właściwą trajektorię postępu i zapewnienia bezpieczeństwa narodowego, nie oznacza to, że w społeczeństwie nie toczy się intensywna praca intelektualna w tym zakresie. Problem w tym, że władze państwowe w końcu wsłuchują się w puls życia publicznego, znajdują siłę intelektualną i moralną, aby wykorzystać potencjał zgromadzony w świadomości społecznej przy opracowywaniu koncepcji rozwoju społeczeństwa. I jeśli przyjęta przez społeczeństwo koncepcja stanie się pierwotnym źródłem legislacyjnej, kontrolnej działalności parlamentu i naczelną zasadą w administracji publicznej, to dopiero wtedy będzie można mówić o potędze intelektu, gotowości naszego społeczeństwa do podjąć wyzwanie XXI wieku.
Należy zauważyć, że oczywiście potrzeba „ziemskiego”, realnego i bliskiego każdemu zadania doprowadziła do pomysłu, że idee gospodarki rynkowej, nadchodzącego cudu informatyki itp. zaczęto proponować jako doping psychologiczny Cele te mają jednak ograniczoną użyteczność i nie są w stanie odpowiednio wyrazić idei narodowej rozwój strategiczny państwa, aby stać się duchową podstawą władzy władzy. Gospodarka rynkowa- to nie jest cel, ale raczej narzędzie, środek do osiągnięcia imperatywu państwa.
Czasami ważne jest określenie hierarchii celów nieosiągalnych - może to służyć jako wskaźnik (przekazać informację) jakości pracy makrosystemu zarządzania w całym zestawie relacji ze społeczeństwem jako kontrolowanym makrosystemem, dostosować relacje władzy I instytucje publiczne, obywatele.
Budowa absolutnej hierarchii celów kontrolowany przez rząd jest oczywiście problematyczne, podobnie jak wiedza o prawdzie absolutnej. Są to zawsze jedynie subiektywne oceny, które wydają się optymalne we współczesnych, bardzo specyficznych warunkach funkcjonowania systemu lub jego kontroli, które w badaniu życia i społeczeństwa mogą zbliżyć się do naprawdę optymalnych.
Nieoptymalność celów przyjętych jako wskazówka do działania często ujawnia się po pojawieniu się negatywnych konsekwencji, które w tym przypadku są nieuniknione.
Cała historia ludzkości pokazuje, że formułowanie celów administracji publicznej jest sprawą niezwykle trudną. W procesie tym nieubłaganie dominują trzy czynniki negatywne: podmiotowość; duża liczba celów, ich zmienność i niespójność; niepewność w rozwoju i funkcjonowaniu organizmu państwowego, jego poszczególnych części, która przenosi się do sfery zarządzania i ją przenika (niepełna pewność otoczenia zewnętrznego i wewnętrznych właściwości państwa skutkuje niepełną pewnością celów administracji publicznej) . Wielkoskalowe cele państwa systemu administracji publicznej są koniecznie określone w celach-zadaniach dla każdego organizacja rządowa. Umiejętność łączenia postawionych wcześniej zagadnień podstawowych, powszechnie istotnych konkretna organizacja Cele i zadania aparatu państwowego są najważniejszą cechą urzędników służby cywilnej. Bazując na wspólnych wartościach sami muszą uświadomić sobie i pokazać innym (klientom, obiektom zarządzania) co jest ważne i co starają się osiągnąć (jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, nigdy nie będziesz wiedział, czy już tam dotarłeś) albo nie). Dotyczy to przywódcy politycznego, urzędnika zawodowego i ogółu ludzi.
Dla organu rządowego (organizacji) istnieją trzy rodzaje celów: cele zadaniowe, cele orientacyjne i cele samozachowawcze.
1. Cele-zadania agencje rządowe (organizacje) są rzeczywistymi celami zarządzania, tj. cele zarządzania systemem społecznym, zorientowane merytorycznie i podporządkowane realizacji jego celu głównego.
Cele i zadania wyznaczane są przez podmiot zarządzający wyższego szczebla i z reguły są normatywnie zapisane w regulaminach, statucie, regulaminach itp. Odzwierciedlają cel tej struktury organizacyjnej, miejsce i rolę w systemie administracji publicznej, tj. do czego został stworzony.
Organizacja rządowa z reguły ma przed sobą nie jeden cel lub zadanie, ale złożony zestaw zadań. I bardzo ważne jest, aby zostały one jasno sformułowane w akcie prawnym. Cele społeczne – zapewnienie bezpieczeństwa publicznego, wspieranie biednych i szereg innych – robią wrażenie, ale mają zbyt ogólne znaczenie. Do działalność organizacyjną było skuteczne, potrzebne są bardziej konkretne cele i zadania dla organizacji i jej zespołu: każdy pracuje lepiej, jeśli jasno rozumie, czego się od niego oczekuje. Cel determinuje zachowanie, a celowe działanie jest mechanizmem zapewniającym funkcjonowanie organizacji.
Tutaj należy zauważyć pojawienie się takich problemów: zachowanie Celu, który może nie w pełni znaleźć odzwierciedlenie w przydzielonych zadaniach i jego część zostanie utracona; niewłaściwe postrzeganie celów i zadań przez organizację, do której są przypisane; możliwa rozbieżność pomiędzy treścią sformułowanych zadań a oczekiwaniami personelu organizacji powołanej do ich realizacji; sprzeczność między wysokim patosem zadań a niskim poziomem możliwości zasobów zespołu.
2. Orientacja na cel odzwierciedlać wspólne interesy członków zespołu powołanego do osiągnięcia wyznaczonych celów. Ustalenie treści tego typu celów jest bardzo trudne, gdyż motywy działań poszczególnych uczestników zarządzania mogą być dość niejednorodne i trudne do zidentyfikowania.
Identyfikacja i kształtowanie celów i kierunków działania personelu organu (organizacji) rządowej jest ważnym elementem i wyznacznikiem profesjonalizmu w służbie cywilnej.
Cele-orientacje organizacji zarządzającej w każdej sferze wpływów muszą odpowiadać celom-zadaniom społecznym i sprowadzać się do znalezienia prawidłowej odpowiedzi na pytanie o końcowy wynik funkcjonowania zespołu, każdego z jego urzędnik i pracownik. Socjalizacja orientacji na cel oznacza ustanowienie bezpośredniego związku między statusem materialnym, oficjalnym i politycznym pracownika i zespołu jako całości z jednej strony, a osiągnięciem końcowych wyników z drugiej.
Idealnym modelem jest tu model orientacji zespołowej, gdy bezczynność wobec konieczności podjęcia działań zarządczych przez samych urzędników (menedżerów) jest postrzegana jako rozbieżność z celami i zadaniami (pełnionego stanowiska), a odmowa przyjęcia zgłoszenie (zawiadomienie) np. o przestępstwie powoduje powstanie w zespole negatywnej postawy, takiej samej jak sam fakt popełnienia przestępstwa.
Kształtowanie się orientacji na cele społeczne w zespole napotyka pewne trudności. Problem departamentalizmu i lokalizmu objawia się właśnie wtedy, gdy orientacje na cele nie odpowiadają społecznemu charakterowi celów-zadań, zastępują je i wypierają. Zarządzanie w tym przypadku jest celem samym w sobie, a prawdziwy cel, dla którego powołano organ zarządzający, schodzi na dalszy plan.
Problem metodologicznego podejścia do wyznaczania orientacji na cele polega na wyjaśnieniu, czy celem zespołu jest suma celów indywidualnych, czy też celem większości jego członków, czy też celem rdzenia kierowniczego. Jej decyzja najczęściej sprowadza się do ustalenia, „czego wszyscy chcą” – jest to bardzo praktyczne i niskie ryzyko. Ponadto kierownictwo organizacji ma zbyt ubogi zestaw narzędzi oddziaływania.
Formułując orientacje na cele, organizacje rządowe korzystają wraz z motywy społeczne zachęty związane ze zmianą statusu pracowników (awans itp.), a także inne formy zachęty moralnej. Jest to zrozumiałe, ponieważ ludzie nadają różnym znaczeniom różne formy oficjalna akceptacja jego działalność zawodowa. Dla niektórych uznanie ich zasług przez przyjaciół i towarzyszy może być znacznie ważniejsze. Mechanizm wdrażania wpływów stymulujących staje się bardziej skomplikowany właśnie dlatego, że człowiek może zaspokoić potrzebę uznania na zewnątrz organizacji.
Pośrednio charakter orientacji na cel można określić analizując stopień skuteczności różnych bodźców, pewne zmiany warunków pracy niezbędne dla zwiększenia atrakcyjności członkostwa w danej organizacji. Na przykład, jeśli wzrost wynagrodzenie znacząco zmniejsza rotację personelu (a wszystkie pozostałe warunki pozostają praktycznie niezmienione), pozwala to przypuszczać, że orientacja na cel członków zespołu związana jest przede wszystkim z wysokością wynagrodzenia. W innych przypadkach dominować może charakter pracy, możliwość awansu, godziny pracy i inne czynniki.
Problem poszerzania środków oddziaływania na organizację jest ściśle powiązany z poprzednim. Życie pokazuje, że czynnik materialny jako stymulant osiągania celów i zamierzeń jest skuteczny, ale niewystarczająco zapewniany przez państwo – a możliwości tutaj nie są nieograniczone. Należy zauważyć, że podwyższenie wynagrodzeń tej czy innej kategorii pracowników daje czasami jedynie efekt tymczasowy i nie ma istotnego wpływu na poprawę jakości ich działalności. Niska jest także skuteczność środków karnych. Niewielki jest także zwrot ze stale rosnącej złożoności wewnętrznego systemu kontroli wydziałowej. Wszystko to zachęca do poszukiwania środków stymulujących osiąganie celów-zadań, które uwzględniałyby istnienie zarówno orientacji na cele, jak i celów samego systemu, jego samozachowawstwa.
3. Cele samozachowawcze struktura organizacyjna kierownictwa jako stosunkowo autonomicznej jednostki odzwierciedla jego dążenie do zachowania integralności i stabilności, równowagi w interakcji z otoczeniem. W tego typu celach przejawiają się wysiłki systemu, mające na celu ulepszenie jego struktury, zapewnienie niezbędnych zasobów itp.
Zrównoważony rozwój jest stałym celem i warunkiem samozachowania organizacji, którego realizacja jest równoznaczna z pozyskiwaniem nowych zasobów. Oznacza to przezwyciężenie rotacji, zmniejszenie liczby reorganizacji i zmniejszenie konfliktów. Ale jednocześnie pojawiają się problemy. Po pierwsze, gdy organizacja osiąga pewną stabilność, nabywa tego samego stopnia inercji, co rodzi konserwatyzm, niechęć do zmian i niemożność reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Po drugie, sam proces osiągania zrównoważonego rozwoju grozi przekształceniem go w cel sam w sobie.
W tej sytuacji organizacja zaczyna tworzyć specjalne służby, oddziały, stanowiska przeznaczone wyłącznie lub głównie do utrzymania i konserwacji systemu. Z reguły otrzymują uprawnienia kontrolne. Niezaangażowane bezpośrednio w realizację celów i zadań, usługi takie wymagają zwiększonej samoafirmacji. Przejawia się to w chęci poszerzania swojej władzy, kontrolowania nie tylko wyniku, ale i samego procesu działania tych jednostek, które faktycznie realizują cele i zadania. W efekcie tej praktyki powstają sytuacje, gdy decyzję może podjąć np. pracownik komórki kontroli i wsparcia, a za jej prawidłowość odpowiadać będzie pracownik wykonujący czynności zarządzania operacyjnego lub kierownik kontroli.
Wszystkie tego typu cele nie pozostają w relacji podporządkowania. Mogą one być zarówno komplementarne, jak i sprzeczne ze sobą. Powiązania między nimi są bardzo złożone. Jeśli cele-zadania całkowicie odpowiednio odzwierciedlają orientację na cele (co jest praktycznie niemożliwe), a także zapewniają wszystkie warunki do zachowania i usprawnienia organizacji (co również jest mało prawdopodobne, ponieważ ta ostatnia jest tworzona przez społeczeństwo w celu rozwiązywania jego problemów, oraz nie ze względu na sam fakt istnienia tej organizacji), wówczas treść trzech typów celów będzie taka sama. W każdej innej sytuacji istnieje między nimi swego rodzaju rywalizacja. Jest to naturalne, gdyż każda organizacja nastawiona jest nie tylko na realizację celów postawionych „z góry”, ale także na wypełnianiu zadań wewnętrznych.
Okoliczność ta jest często ignorowana przez podmiot zarządzania, który skłania się ku przekonaniu, że organizacja będąca obiektem jego wpływu dąży do osiągnięcia wyłącznie celów i zadań. Jednocześnie przy ich wyznaczaniu i wdrażaniu można i należy brać pod uwagę zarówno cele orientacyjne, jak i własne cele systemowe. W przeciwnym razie będziemy stale szukać i nie znajdziemy odpowiedzi na naprawdę nierozwiązywalne pytanie, kto jest winien temu, że system administracji publicznej nie spełnia swojego celu społecznego.
Zatem celami powinny być:
Na dużą skalę, ale realistycznie osiągalne;
Jasne i w pełni zrozumiałe dla pracowników zarządzających i zarządzanych organizacji;
Skoordynowane z całym zestawem celów.
Nadmierna mnogość celów powoduje nieefektywne przeciążenia, a oczywiste pominięcia w wyznaczaniu celów powodują poczucie dyskomfortu wśród pracowników lub opór wobec nich w trakcie wykonywania czynności zawodowych.
Cele i zadania wyznaczone na jednym poziomie mogą nie mieć znaczenia dla pracowników na innych poziomach. Przykładowo zadanie orientacyjne, ważne dla najwyższego kierownictwa organizacji odpowiedzialnej za alokację zasobów, takie jak kapitalny remont lokalu, wymiana starego sprzętu i inne, jest praktycznie obojętne dla pracowników niższego szczebla. Wszystko to trzeba umieć zidentyfikować, zrozumieć i uwzględnić przy organizacji proces zarządzania.
Oprócz klasyfikacji gatunkowej cele wyróżniają się także innymi cechami. Można zbudować logiczne drzewo celów. Pień stanowią strategiczne cele-zadania związane z jakością życia społeczeństwa, jego zachowaniem i rozwojem. Strategiczne Rozwijają się w operacyjne, ustalające duże gałęzie (bloki) działań dla osiągnięcia strategii, operacyjne - w taktyczne, określające codzienne i konkretne działania dla osiągnięcia pierwszego i drugiego celu.
Ponieważ cele są rozłożone w hierarchii jednostek aparatu zarządzającego wielkie cele są określone zgodnie ze specyfiką każdego ogniwa, tworząc drzewo celów.
Czasami zamiast wymienionych powyżej istnieją inne cechy celów: priorytetowe, główne, zapewniające.
Wyróżnia się cele: według objętości - ogólne, szczegółowe; zgodnie z wynikami - końcowy i pośredni; według czasu - dalekiego, bliskiego i bezpośredniego (pilot); w treści - społeczno-politycznej, ekonomicznej, społecznej, duchowej, produkcyjnej, organizacyjnej, informacyjnej itp.; w odniesieniu do celów strategicznych – wiodących, głównych i drugorzędnych, tj. niezwiązane bezpośrednio z realizacją celu głównego-zadania, ale powstające niespodziewanie, czasem jako niepożądane, utrudniające proces osiągania celu głównego – i trzeba je brać pod uwagę.
Budowanie drzewa celów oznacza zrozumienie relacji celów, ich spójności i podporządkowania w każdym konkretnym przypadku przy podejmowaniu decyzji zarządczej. Oczywiście podział celów w administracji publicznej jest w dużej mierze arbitralny i podlega logicznej refleksji, pozwala jednak lepiej zrozumieć praktykę zarządzania z punktu widzenia tego, co powinna dawać i co daje społeczeństwu.
Cele przedstawione w danym drzewie muszą spełniać główny wymóg – być motywowane społecznie, obiektywnie określone i uzasadnione. W praktyce proces koordynacji interakcji społecznych jest skomplikowany (czasami całkowicie zablokowany) z szeregu przyczyn obiektywnych i subiektywnych. Obejmują one:
Wyznaczono rygorystyczne terminy na podjęcie decyzji.
Ograniczone są nie tylko zasoby czasowe, ale także możliwości finansowe na konsultacje, spotkania, badania itp.
Brak doświadczenia i kultury (politycznej, prawnej) wśród instytucji publicznych i obywateli, co negatywnie wpływa na charakter procesów negocjacyjnych, utrudnia harmonizację różnych stanowisk, opinii oraz formułowanie wspólnych celów i decyzji.
Niski poziom profesjonalizmu i etyki administracyjnej wśród szeregu pracowników, brak wiedzy i umiejętności w zakresie public relations. To właśnie często decyduje o zamknięciu, zakorzenionym wśród poszczególnych urzędników nawyku rozwiązywania ogólnie istotnych spraw prywatnie, za zamkniętymi drzwiami.
Wszystkie cele łącznie i każdy z osobna muszą być zabezpieczone pod względem zasobów, zarówno materialnych, jak i intelektualnych - tylko wtedy cele staną się możliwe.
Zasoby rządowe jako zjawisko konieczne i złożone, nie zostały jeszcze systematycznie uwzględnione ani w praktyce, ani w nauce.
To właśnie zasoby organów administracji publicznej, po ustaleniu celów, stanowią najważniejszy element mechanizmu administracji publicznej. Jak wiadomo, wykonanie decyzji zarządczej, działanie prawa, to zorganizowany proces przekładania jego norm na rzeczywiste zachowania obywateli i funkcjonowanie instytucji społeczeństwa, przebiegający cyklicznie, systematycznie, przy użyciu zestawu środków do osiągnięcia swój cel i przekształcić stosunki społeczne1. Termin „zasoby” oznacza środki, zasoby, możliwości, źródła czegoś. Zasoby organów rządowych to wszelkie środki, metody, dobra, których posiadanie i wykorzystanie zwiększa zdolność i możliwość oddziaływania kierownictwa. Szczególne znaczenie mają zasoby naturalne i ludzkie – te najcenniejsze, a zarazem ograniczone. Menedżerowie powinni traktować je z dużą ostrożnością, nauczyć się nie marnować majątku narodowego, ale zwrócić się ku innym rodzajom zasobów, które nie wymagają dużych nakładów, a można je reprodukować i rozwijać.
Do takich środków, metod i korzyści zaliczają się:
1) zasób prawa, a prawo jest tu rozumiane w najszerszym znaczeniu, nie tylko konstytucje, ustawodawstwo, rozporządzenia, ale kultura prawna ludzi;
2) zasób demokracji jako odpowiedni system samoorganizacji życia ludzi w oparciu o ich prawa i wolności, będący przeciwieństwem demona władzy;
3) zasoby organizacji w zakresie usprawniania, racjonalizacji systemu administracji publicznej i procesu (działalności) administracji publicznej, w tym przy ustalaniu celów i podejmowaniu odpowiednich decyzji politycznych i administracyjnych;
4) zasób wiedzy w najszerszym znaczeniu, obejmujący możliwości informacyjne i technologiczne społeczeństwa kształtujące mentalność urzędników, społeczno-psychologiczne stereotypy zachowań, normy społeczne i moralne ludzi.
Można oczywiście wyjaśnić zasoby poprzez pewne formy materialne i duchowe, warunki jakiejkolwiek działalności.
Profesor Bachilo wyjaśnia, że zasoby to cały zestaw materiałów i warunki organizacyjne, którego stan faktyczny zapewnia wysoką jakość działania struktur zarządczych, przydziela następujące rodzaje zasobów: informacyjne, kadrowe, finansowe, naukowe, technologiczne2.
Brak zasobów jest często przyczyną niepowodzeń i niepowodzeń. W przypadku przydzielenia niewystarczających zasobów pracownicy rozumieją, że zadanie jest niewykonalne i odpowiednio je traktują. Cel nie służy już jako zachęta. Rodzi to problem poprawy zaopatrzenia systemu administracji publicznej w zasoby.
Zapewnienie zasobów można ulepszyć pod względem ilościowym i jakościowym. Jego poprawa jakościowa jest z reguły większa złożony problem, ale tutaj pozytywny efekt jest bardziej znaczący. Na przykład zwiększenie liczby personelu nie stworzy profesjonalnego rdzenia personelu. Co więcej, wykwalifikowani pracownicy są w stanie rozwiązać problemy stojące przed systemem nie liczbami, ale umiejętnościami.
Podobnie jest z logistyką. Zatem starannie przemyślane rozmieszczenie terytorialne laboratoriów doświadczalnych, wyposażonych w sprzęt do przeprowadzania skomplikowanych badań, może zaspokoić potrzeby ich przeprowadzania mniejszym kosztem niż zwykłe zwiększenie odpowiedniego sprzętu i ekspertów itp. Poprawa zaopatrzenia w zasoby wymaga oczywiście wstępnej analizy potrzeb systemu, konkretnych organów administracji rządowej i stopnia ich wykorzystania z rezerwami gotówkowymi, a także możliwości ich redystrybucji i wykorzystania z uwzględnieniem standardów naukowych.
Inny problem zapewnienia zasobów administracji publicznej wiąże się ze sprzecznościami, które stale powstają pomiędzy tymi, którzy alokują zasoby, a tymi, którzy z nich korzystają. Wiadomo, że kto ma więcej zasobów, ma więcej władzy i możliwości. Zasoby są źródłem realizacji wszelkiego rodzaju celów, ale jeśli między celami-zadaniami a celami samozachowawczymi organizacji pojawiają się zauważalne „nożyce”, nie ma gwarancji, że przydzielone zasoby zostaną wykorzystane na korzyść narodu, w interesie sprawy. Zdarza się, że program rządowy w pełni osiągnął swoje cele, rozwiązał problem, dla którego został opracowany lub wyczerpał swoje możliwości; Ale zdarza się, że program stworzony z najlepszymi życzeniami ponosi całkowitą porażkę, nie czyniąc żadnego postępu w kierunku celu. W obu przypadkach zawsze jest moment, w którym możliwe i konieczne jest porzucenie go i redystrybucja przyznanych środków na kontynuację obiecującej pracy lub na nowy program, który wymaga przetestowania. Ale ani jedna agencja rządowa nie jest w stanie o tym zdecydować - jest to powszechna choroba administratorów. Powodem jest przede wszystkim niechęć do utraty przyznanych środków.
Zatem rezultaty działania nigdy nie pokrywają się całkowicie z zamierzonym celem, jakim jest idealna antycypacja przyszłości, ponieważ prawdziwe powiązania są zawsze bogatsze, bardziej wieloaspektowe niż jakiekolwiek inne idealny obraz, istniejąca w świadomości podmiotu w momencie postawienia sobie celu. O rozbieżności decydują także zasoby, czyli sposób osiągnięcia celu. Z jednej strony w zależności od postawionego celu dobiera się zasoby służące jego osiągnięciu, z drugiej strony ogół zasobów, którymi dysponuje podmiot, w ogólna perspektywa z góry określa realistycznie osiągalne cele. Zły wybór środków oznacza niemożność osiągnięcia celu. Idealne umiejscowienie przyszłej działalności bez wyboru określonych zasobów i środków może sprawić, że nie mówimy o konkretnym celu, a jedynie o abstrakcyjnym i niejasnym dążeniu.
Cele zarządzania
Pojęcie i istota celu.
System celów zarządzania.
Zarządzanie przez cele.
Cel jest jedną ze złożonych, a jednocześnie najstarszych kategorii zarządzania. Jest obecny w takiej czy innej formie w świadomości osoby wykonującej jakikolwiek rodzaj działalności i jest przenoszonyje na wielu systemach naturalnych (naturalnych) i sztucznych.
Cel ma ogromne znaczenie w zarządzaniu oraz działaniach organizacyjno-praktycznych przygotowujących do realizacji podjętej decyzji. Prawidłowo pojęty i świadomy cel dyscyplinuje i motywuje pracowników. Zaangażowanie personelu jest ważnym czynnikiem zwiększającym produktywność i produktywność.
Cel to idealny i pożądany stan obiektu sterującego, który musi zostać osiągnięty.
Cele można zdefiniować jako:
Obiecujące i natychmiastowe;
Ogólne i prywatne;
Pośrednie i końcowe.
Cele bezpośrednie podporządkowane są celom zarządczym długoterminowym, cele szczegółowe – celom ogólnym, cele pośrednie – celom ostatecznym.
Stan pożądany wyznaczany jest poprzez zaspokojenie potrzeby początkowej wybranej z pewnego zestawu alternatyw (patrz rys. 5.1).
Potrzebować to jest to, co obiektywnie łączy osobę (i ogólnie istoty żywe). świat zewnętrzny(środowisko), w tym społeczne, jako pewien (określający) warunek zapewnienia jego żywotnego działania i istnienia.
Zamiar konkretny wyraz potrzeby, określony na podstawie istniejącego doświadczenia, który kieruje konkretnym funkcjonowaniem projektowanego i wdrażanego systemu.
Wynik jest to miara zaspokojenia potrzeb, tj. miarę osiągnięcia celu.
W wyniku wzajemnego powiązania tych definicji obowiązuje związek przyczynowo-skutkowy:potrzebny jest cel, wynik funkcjonowania.
Celem zarządzania jest zbiorowe wyobrażenie o pewnym modelu przyszłego wyniku, który może zaspokoić początkową potrzebę, biorąc pod uwagę istniejące realne możliwości, oceniane na podstawie doświadczenia.W swojej treści jest idealnym, wyobrażonym w myślach rezultatem aspiracji, zachęcającym do aktywności społeczno-gospodarczej.
Ryż. 5.1. Koncepcja celu zarządzania
W zależności od wykonalnościMożliwe są następujące cele kontroli:
Idealny cel kontroli jest to pożądany rezultat, który nie zawsze jest możliwy do osiągnięcia w określonym czasie;
Potencjalny cel zarządzania jest to pożądany rezultat działania (stan obiektu), możliwy do osiągnięcia w zasadzie i w przyszłości, ale ze względu na niepewność, zaplanowany z pewnym stopniem prawdopodobieństwa;
Prawdziwy cel zarządzania jest to wynik, który faktycznie można osiągnąć w akceptowalnych ramach czasowych.
W systemie zarządzania organizacjąCele pełnią szereg ważnych funkcji, który zawiera:
Odzwierciedlają filozofię organizacji, koncepcję jej działania i rozwoju.Cele określają charakter i cechy struktury organizacji i zarządzania;
Zmniejsz niepewność bieżących działańzarówno organizacja, jak i jej uczestnicy (personel). Cele są wytycznymi dla organizacji i jej uczestników w otaczającym ich świecie; pomóc Ci się do tego dostosować i skoncentrować na osiągnięciu pożądanych rezultatów;
Stanowią one podstawę kryteriów oceny działalności organizacji, ich jednostki, służby i osoby;
Porównanie stanu istniejącego z pożądanym(funkcja inicjatywy);
Służyć jako uzasadnienie dla opinii publicznej konieczności i legalności istnienia określonej organizacji (zwłaszcza jeśli działalność powoduje niekorzystne skutki, takie jak zanieczyszczenie środowiska).
Pomyślne wdrożenie wymienionych i innych funkcji jest możliwe pod warunkiem, żeCele organizacji spełniają określony zestaw wymagań:
Cele muszą być konkretne i mierzalne, reprezentowane, jeśli to możliwe, nie tylko przez wskaźniki jakościowe, ale także ilościowe;
Cele muszą być realistycznedla tych warunków, zgodnie z zasobami organizacji;
Cele muszą być elastyczne, zdolne do transformacji,zgodnie z dynamicznie zmieniającymi się warunkami funkcjonowania organizacji;
Cele muszą być uznane przez personelponieważ są one osiągane w procesie wspólne działania członkowie organizacji;
Cele muszą być rozsądne i kompleksowe,odzwierciedlając wymogi obiektywnych praw rozwoju systemy organizacyjne;
Cele muszą być weryfikowalne, co z kolei jest niezbędne do oceny stopnia ich osiągnięć i odpowiednich zachęt dla personelu;
Cele muszą być zgodne w czasie i przestrzeni, wzajemnie się wspierają, a nie kierują członków organizacji do działań, które są ze sobą sprzeczne.
Cele zarządzania systemami społeczno-gospodarczymi są zawarte w systemie zarządzania, ponieważ odzwierciedla on zarządzanie organizacjami w warunkach rynkowych.
Głównym celem zarządzania jest zapewnienie efektywnego funkcjonowania organizacji. Ten cel ogólny rozkłada się na hierarchię celów szczegółowych, które przedstawiono na rys. 5.2. w formie „drzewa celów”. Posiadanie celu zapewnia organizacjomstabilność, równowaga i jedność jej uczestników.
Należy rozróżnić cele zarządzania od celów organizacji. Jeśli cel organizacji można streścić w formie „Czego chcesz i co należy zrobić?”, to celem zarządzania jest „Jak zrobić to, czego chcesz lub musisz zrobić?”
Zarządzanie realizowane jest z pewnymi ograniczeniami. Cele i ograniczenia mają bardzo zbliżone znaczenie.
W najbardziej ogólnym ujęciu cel ogólny kierunek działania opisujący stan przyszły. Z kolei ograniczenia konkuruje z celem głównym z kategorii celów drugorzędnych, co jest z nim sprzeczne i którego osiągnięcie jest niepożądane.
Cele i ograniczeniawykonaj następujące zadania:
Narzędzie zarządzania(wymagania wytycznych);
Kryteria decyzyjne;
Narzędzie koordynacji;
Narzędzie kontrolne.
Formułowanie celów i ograniczeń jest ważnym zadaniem zarządzania. W takim przypadku konieczne jest jasne określenie:
jego wielkość (maksimum, minimum, poziom);
parametry czasowe;
charakterystyka przestrzenna;
link osobisty;
miejsce w hierarchii celów.
Spełnienie wcześniej omówionych wymagań dotyczących celów zarządzania nadaje im charakter systemowy, co sugeruje pewną klasyfikację.
Klasyfikację celów można przeprowadzić:
według objętego obszaru(cel ogólny, prywatny);
według wartości (główny, pośredni, wtórny);
według liczby zmiennych(jedno- i wieloalternatywne);
w temacie celu(obliczone dla wyników ogólnych lub szczegółowych);
według źródeł formacjicele można wyznaczać z zewnątrz i kształtować wewnątrz organizacji;
według stopnia ważnościcele dzielą się na: strategiczne i taktyczne;
z czasem cele różnią się: krótkoterminowym (do jednego roku), średnioterminowym (od 1 roku do 5 lat), długoterminowym (powyżej 5 lat);
poprzez formę wyrazuidentyfikować cele, które charakteryzują się wskaźnikami ilościowymi i tymi, które są opisane jakościowo;
w oparciu o czaswśród celów znajdują się cele strategiczne, bieżące i operacyjne;
według poziomu hierarchiiokreśla się misję, cele główne, ogólne i szczegółowe (lokalne);
Według cech interakcjicele mogą być wobec siebie obojętne (obojętne), konkurencyjne, uzupełniające się (uzupełniające), wzajemnie się wykluczające (antagonistyczne), zbieżne (identyczne).
Z całego zestawu typów celów najczęściej stosowanymi koncepcjami w systemie zarządzania są:
Misja - to stworzony przez innych pomysł na organizację, jej filozofię, cel, społeczną odpowiedzialność wobec społeczeństwa i jej pracowników, preferencje, wartości, najatrakcyjniejsze obszary działania, zapewnia harmonię interakcji organizacji z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym, pomaga określać stanowiska i interesy w stosunku do grup społecznych.
Misja odzwierciedla także cele organizacji w zakresie wytwarzania towarów i usług, zdobywania rynków, wprowadzania nowych technologii, zapewniania zrównoważonego rozwoju, konkurencyjności, rentowności, wzrostu gospodarczego, stwarza podstawę do formułowania konkretnych celów – ogólnych i szczegółowych, opracowania strategii, alokacji zasobów na różnych poziomach organizacyjnych, kieruje bieżącą działalnością menedżerów.
Misja reprezentuje kompleksową informację o organizacji, która jest przeznaczona przede wszystkim dla środowiska.
Formą specyfikacji misji jest główny cel , który staje się przewodnikiem dla personelu.
Czasami misja pokrywa się pod względem znaczenia i percepcji z głównym celem, wówczas budowa „drzewa celów” odbywa się w następującej kolejnościmisja cele ogólne szczegółowe (lokalne).
Na kształtowanie się misji wpływają następujące czynniki:jako tradycje historyczne, przewagi konkurencyjne, istniejący potencjał organizacji, zagrożenia, opinie interesariuszy, poglądy wyższej kadry kierowniczej. Na przykład , w słynnym Japońska firma Misja Matsushita Electric obejmuje: osiąganie zysków poprzez służenie społeczności; zwiększony dobrobyt z obopólną korzyścią dla firm i konsumentów;
Główny cel; - cele ogólne (cele drugiego poziomu); - specjalne cele
(lokalne cele trzeciego
Poziom);
Ryż. 5.2. „Drzewo celów” poprawy efektywności operacyjnej
Organizacje (przykład fragmentaryczny)
Głównym celem jest zwiększenie efektywności organizacji;
Cele ogólne (poziom drugi):
1.1 - doskonalenie zarządzania organizacją;
1,2 - poprawa działania marketingowe;
1.3 - doskonalenie organizacji produkcji;
1,4 - zwiększenie opłacalności produkcji;
1.5 - zaawansowane szkolenie personelu organizacji.
Cele szczegółowe (poziom trzeci):
1.1.1 - doskonalenie struktury zarządzania organizacyjnego;
1.1.2 - doskonalenie metod zarządzania;
1.1.3 - doskonalenie planowania organizacji;
1.2.1 - doskonalenie sprzedaży wytwarzanych produktów;
1.2.2 - ulepszanie asortymentu;
1.2.3 - badania i prognozowanie popytu na wytwarzane produkty;
1.3.1 - poprawa kierownictwo operacyjne proces produkcji;
1.3.2 - automatyzacja procesu produkcyjnego;
1.4.1 - wzrost wielkości produkcji;
1.4.2 - redukcja kosztów produkcji;
1.4.3 - formacja i doskonalenie Polityka cenowa;
1.5.1 - zaawansowane szkolenie menedżerów i specjalistów;
1.5.2 - zaawansowane szkolenie pracowników.
uczciwa konkurencja na rynku; obopólne korzyści firm, dostawców i konsumentów; udział w zarządzaniu pracownikami.
Wspólne cele (zazwyczaj jest ich od 4 do 6) odzwierciedlają najważniejsze obszary działalności organizacji jako całości i mogą mieć charakter integralny i funkcjonalny. Te pierwsze związane są np. z osiągnięciem jej trwałości, zapewnieniem wymaganego poziomu rentowności, zysku, wolumenu sprzedaży, wejściem na rynki zagraniczne itp. Drugi z indywidualnymi, specyficznymi obszarami działalności (obszary funkcjonalne) finansowy, marketingowy,
personelu i są zadaniami dla odpowiednich służb.
Cele szczegółowe (lokalne)są opracowywane w każdym pionie i wyznaczają główne kierunki jego działania w kontekście realizacji jego celów ogólnych. Zwykle obejmują one środek i krótkie okresy i koniecznie wyrażone ilościowo, stanowią podstawę planów. Cele szczegółowe mają charakter operacyjny i operacyjny. Te pierwsze umieszczane są przed poszczególnymi pracownikami (wykonawcami), drugie przed działami.
Cele strategicznekoncentruje się na rozwiązywaniu obiecujących problemów na dużą skalę, które jakościowo zmieniają oblicze organizacji, na przykład zdobycie mistrzostwaw swoim obszarze działalności, wejście na rynki międzynarodowe, radykalna aktualizacja bazy materiałowej i produkcyjnej itp.
Cele taktyczneodzwierciedlają poszczególne etapy osiągania celów strategicznych, na przykład ich realizację wyremontować urządzenia produkcyjne itp.
Obecne cele (krótkoterminowe)wynikają ze strategicznych i służą ich realizacji, wyrażają się w ilościowych wskaźnikach działalności na określony okres, zwykle jeden rok. Brak jasnych celów i zadań strategicznych, a także nastawienie na bieżące efekty i doraźny sukces komercyjny, powoduje, że organizacji brakuje zajęcia silnej pozycji na rynku.
Cele operacyjnesą ustalane na podstawie bieżących i mają na celu ich realizację; są ustalane na okres z reguły jednego miesiąca, dziesięciu dni, dni.
Z reguły cel nie jest wyznaczany sam, ale w grupie z wieloma innymi celami
(system celów). W związku z tym problem ich interakcji powstaje na tym samym poziomie (połączenia poziome) i wzdłuż hierarchii (pion) (patrz ryc. 5.3).
Ryż. 5.3 Powiązania między celami
Połączenia poziome może być:
identyczne (realizacja jednego prowadzi do realizacji drugiego);
komplementarny (harmonijna realizacja jednego celu przyczynia się do realizacji drugiego);
obojętny (neutralność nie ma związku między celami);
antagonistyczne (wzajemnie wykluczające się).
Wybór celów jest procesem kompromisu interesów różne grupy członkowie organizacji (patrz ryc. 5.4.).
Proces wyznaczania celów, w zależności od charakterystyki organizacji, może przebiegać w sposób scentralizowany lub zdecentralizowany.
Poprzez scentralizowane wyznaczanie celówzapewniona jest jednolita orientacja wszystkich celów w organizacji, jednak w przypadku niższych szczebli zarządzania będą one „narzucone”, więc może pojawić się opór ze strony wykonawców w ich realizacji.
Decentralizacjaeliminuje te problemy, pojawiają się jednak trudności związane z koordynacją celów i ukierunkowaniem ich w jednym kierunku.
Zdecentralizowane wyznaczanie celówmoże być realizowany dwukierunkowo: od góry do dołu, jako doprecyzowanie na niższych poziomach zarządzania celów formułowanych przez wyższe; i od dołu do góry, jako uogólnienie przez wyższe poziomy całego zestawu celów opracowanych przez niższe. W każdym przypadku procesy wyznaczania celów są kierowane i kontrolowane przez wyższą kadrę kierowniczą. W rzeczywistym świecie działalności organizacji misja i ogólne cele organizacji są często kształtowane w drodze wspólnego dialogu kierownictwa wyższego szczebla, kierowników działów i konsultantów ds. zarządzania.
Wewnętrzny specjalista ds. czarterów
Grupy organizacji wiedzy
Taktyka zewnętrzna władzy
Grupy negocjacyjne
(kredytodawcy, dostawcy, duże
Klienci, państwo, społeczeństwo)
Ryż. 5. 4. Główne grupy mające wpływ na definicję
Cele organizacyjne
Ciągłe zmiany zewnętrzne i środowisko wewnętrzne organizacji prowadzi do konieczności dostosowania lub rewizji celów. Niektóre organizacje robią to w razie potrzeby, inne w zależności od potrzeb konkretna sytuacja; inne systematycznie, w oparciu o śledzenie trendów, nie czekając na poważne wstrząsy.
Najczęściej w takich sytuacjach stosowana jest taktyka „wpełzania” jednego celu w drugi. Na przykład najpierw opracowywany jest cel długoterminowy, a na jego podstawie krótkoterminowy. Kiedy to drugie zostanie osiągnięte, biorąc pod uwagę skumulowane zmiany, wyznaczany jest nowy cel długoterminowy, a na jego podstawie budowany jest kolejny cel krótkoterminowy. W rezultacie pewne system celów, a także mechanizm jego ciągłej aktualizacji. W jego ramach cele te są uporządkowane i zrównoważone.
Tworzą się w oparciu o cele organizacji zadania, które należy rozwiązać w procesie ich osiągania. Jeśli misja i cele zostaną uformowane
wyższa kadra kierownicza i konsultanci, a następnie oparte na nich zadania przez pracowników służb planowania gospodarczego.
Cel może pełnić różne role w procesie zarządzania. W zależności od znaczenia można wyróżnić kilka rodzajów modeli zarządzania. Do najważniejszych z nich należą:
zarządzanie sytuacyjne(zarządzanie przez odchylenia), w którym system i proces zarządzania skupiają się głównie na sytuacji w procesie działania;
kontrola oprogramowania, co polega na starannym opracowaniu konkretnych zadań i programów rozdzielonych pomiędzy ogniwami systemu zarządzania, ze wskazaniem kolejności ich realizacji. Program różni się od planu charakterem zadań, ich skalą i statusem organizacyjnym. Przykładem zarządzania programami jest przygotowanie harmonogramów sieciowych i kalendarzowych realizacji planów produkcyjnych.
zarządzanie celami (docelowe podejście do zarządzania),w którym celodgrywa wiodącą rolę i determinuje charakter wszelkich działań zarządczych.
Wraz z oficjalnymi celami, czyli celami-zadaniami zawartymi w planach organizacji, w zarządzaniu coraz powszechniejsze stają się nieoficjalne cele-wytyczne i formułowane na ich podstawie przez samych wykonawców, z uwzględnieniem indywidualnych możliwości i zdolności. To na nich ludzie przede wszystkim skupiają się w swoich działaniach i przede wszystkim stymulują ich osiągnięcia.
Zarządzanie tymi procesami, od wyznaczania celów do oceny ich realizacji, nazywa sięzarządzanie przez cele (UPS) lub zarządzanie celami.
Istota UOC polega na wspólnym wyznaczaniu celów przez menedżerów i podwładnych, co jest gwarancją ich realizacji. Oficjalnie planowanie uzupełnia to podejście systemem indywidualnych celów, które łagodzą sztywność zarządzania zewnętrznego, a także ich osobistą stymulację
biorąc pod uwagę specyfikę obowiązków służbowych i cechy osobiste pracowników.
Większość specjalistów i badaczy zarządzania za głównego twórcę uważa Petera Druckera, chociaż elementy zarządzania celami istniały już od pierwszych dni współpracy międzyludzkiej, w szczególności idea zadań opracowana przez F. Taylora i rozwinięta przez Lillian Gilbert poprzednik zarządzania celami. P. Drucker zsyntetyzował elementy zarządzania celami i połączył je w ogólną filozofię zarządzania znaną jako zarządzanie celami.
Uważa się, że takie podejście jest bardziej elastyczne od tradycyjnego i zapewnia pracownikom głębsze zrozumienie celów organizacji i jej oddziałów, a co za tym idzie najlepiej wykorzystać ich obowiązków, poprawia interakcję w systemie zarządzania, umożliwia nadanie podwładnym większych uprawnień, pozwala na doprecyzowanie istniejących norm, przepisów i standardów wydajności, stwarza bardziej obiektywną kontrolę i zachęcanie pracowników.
Zarządzanie celami jest unikalną formą konstruowania procesu zarządzania oraz jego organizacyjnej i praktycznej realizacji.Charakteryzuje się zdecydowanym i aktywnym wpływem celu zarządzania na wszystkie jego cechy.
analiza tego, co zostało zrobione ten moment, definiując pożądane cechy przyszłego wyniku, szczegółowo określając, co, dlaczego i jak należy zrobić, jakie działania naprawcze i w jakim czasie należy podjąć, aby osiągnąć cele;
logicznie uzasadniony rozkład celu głównego na cele niższego szczebla, konstrukcja „drzewa celów”;
utworzenie tzw Deklaracje dokument zawierający system
indywidualne lub zbiorowe cele pracowników organizacji (oddziału);
koordynacja drzewa celów z systemem zarządzania;
wykorzystywanie celów niższego szczebla jako pozycji wyjściowej i podstawy wszelkich późniejszych wpływów zarządczych;
podsumowanie działań pracowników w systemie zarządzania według celów.
Deklaracja pozwala na identyfikację konkretnych osób odpowiedzialnych za daną sprawę; obowiązki każdego z nich w procesie realizacji powierzonych zadań; wzmocnić związek między celami oficjalnymi i osobistymi; stworzyć niezbędną podstawę dla spersonalizowanej zachęty moralnej i materialnej, zgodnie z wkładem we wspólną sprawę, jaki wszyscy zamierzają wnieść. Zapisy określone w Deklaracji znajdują odzwierciedlenie w konkretnym planie działania dla każdego celu (terminy, wyniki pośrednie i końcowe, zasoby), który określa także obszar odpowiedzialności menedżera. System indywidualny, w przeciwieństwie do zaplanowanych celów, jest jednocześnie stabilny i elastyczny, ustalany z uwzględnieniem obowiązków służbowych i potencjału osobistego każdej osoby.
Należy mieć na uwadze, że sformułowanie celów Deklaracji wiąże się z szeregiem trudności:
Wymaga to wielu prac przygotowawczych, a co za tym idzie, znacznych inwestycji czasu, a czasem i pieniędzy;
Przesadza z tą rolą wskaźniki ilościowe, powoduje zamieszanie, gdy jest ich duża liczba, chociaż nie wszystkie cele można wyrazić ilościowo;
Deklaracja nie jest odpowiednia dla pracowników;
Deklaracje mogą nie odpowiadać rzeczywistości, bo starają się uwzględniać przede wszystkim cele „piękne”, globalne, prestiżowe, a nie ważne; cele związane z pokonywaniem przeszkód, a nie te nastawione na znajdowanie dodatkowych możliwości; cele związane z rozwiązywaniem problemów, które leżą na powierzchni i ignorowaniem problemów ukrytych, które mogą mieć długoterminowe znaczenie dla organizacji.
DO pozytywne aspekty zarządzanie celamipowinno zawierać:
usprawnienie zarządzania, ponieważ możliwe staje się szczegółowe określenie celów i zadań dla wszystkich ogniw i poziomów;
pojawienie się możliwości produkcji skuteczne metody kontrola i samo sterowanie jest uproszczone;
pozwala ocenić prawdopodobieństwo osiągnięcia niższych i wyższych celów w oparciu o dostępne zasoby;
pozwala ustawić priorytet celów;
łączenie pracy personelu z planowanie strategiczne i pozwala szybko reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym, dzięki czemu pracownik dokładnie wie, czego się od niego oczekuje.
Wady zarządzania celamiRozważa się pojawienie się poczucia strachu wśród personelu lub poszczególnych osób na skutek nieosiągnięcia założonych celów, „przeskakiwanie” menedżerów z miejsca na miejsce, co powoduje niestabilność, oraz stosowanie wyłącznie kryteriów ilościowych.
Przykładem kontroli zorientowanej na cel jest kontrola oparta na otwartym grafie drzewiastym, który nie ma cykli, tj. zamknięte cele. W praktyce wykorzystuje się wykresy zwane „drzewami celów”.
Drzewo celów jest to graficzne przedstawienie relacji pomiędzy celami i sposobami ich osiągnięcia, zbudowane na zasadzie logiki dedukcyjnej i przy użyciu procedur heurystycznych (patrz ryc. 5.2).
Drzewo celów pozwala na przedstawienie pełnego obrazu powiązań przyszłych wydarzeń, aż do uzyskania listy konkretnych zadań i uzyskania informacji o ich względnej ważności. Zapewnia pracę nad doprowadzeniem celów do bezpośrednich wykonawców poprzez budowanie korespondencji pomiędzy strukturą zarządzania organizacją a strukturą celów.
Konstruując drzewo celów, wykorzystuje się ich właściwości, takie jak podporządkowanie, możliwość wdrożenia i względna ważność.
O podporządkowaniu celów decyduje struktura hierarchiczna systemy produkcyjne, a także obecność hierarchii czasu i ważności (znaczenie). Cele jednostek produkcyjnych wyznaczają cele przedsiębiorstwa, cele taktyczne – strategiczne, a cele krótkoterminowe – długoterminowe.
Wdrożeniowość polega na tym, że każdy cel danego poziomu jest podzielony na cele cząstkowe niższych poziomów. Przykładowo cele przedsiębiorstwa przemysłowego rozszerzają się na cele warsztatów i innych działów, cele warsztatu na cele sekcji,
Względne znaczenie celów polega na tym, że cele tego samego poziomu mają różną wagę dla osiągnięcia większego celu wysoki poziom. Pozwala to na uszeregowanie celów według stopnia ważności i ilościowe określenie ich względnej ważności za pomocą współczynnika istotności.
Budowa drzewa celów rozpoczyna się od utworzenia celu głównego. Każdy cel wyższego poziomu można przedstawić jako niezależny system, którego elementami są cele niższego poziomu (cele podrzędne). W takim przypadku konieczne jest ustalenie pełnego składu celów cząstkowych. Cel drugiego poziomu można podzielić na cele trzeciego i kolejnych poziomów, jak pokazano na ryc. 5.2.
Znakiem zakończenia budowy drzewa celów jest sformułowanie takich celów, które nie podlegają dalszemu podziałowi i dają ostateczne rezultaty określone przez cel główny.
Metody eksperckie są szeroko stosowane do formułowania celów i oceny ich znaczenia. Ważność celów w stosunku do siebie ocenia się na drugim i kolejnych poziomach za pomocą metody rankingowej i wagowej. Podczas rankingu każdemu celowi przypisany jest kolejny numer wskazujący jego względną wagę dla osiągnięcia celu na wyższym poziomie. Podczas ważenia współczynnik istotności każdego celu ustala się w ułamkach jedności lub jako procent w stosunku do celu wyższego poziomu i w stosunku do celu głównego. Przy ustalaniu współczynników istotności stawiane jest pytanie: w jakim stopniu cel główny (cel 1) zostanie osiągnięty, jeżeli uda się w pełni osiągnąć cel 1.1. Możliwa odpowiedź to połowa (0,5), czyli 50%. Suma współczynników istotności celów każdego poziomu musi być równa 1 lub 100%
Aby wyznaczyć współczynniki istotności w odniesieniu do celu głównego, należy kolejno pomnożyć współczynniki istotności tego celu przez współczynniki istotności wzdłuż całego łańcucha celów wyższego poziomu. Jak pokazano na ryc. 5.5. w przykładzie współczynnik istotności celu 1.1.1 w odniesieniu do celu głównego jest równy iloczynowi wagi celu poziomu nad nim (1.1) przez jego wagę na tym poziomie,
tj.
Q” 1.1.1 = q 1,1 * q 1.1.1 = 0,5 * 0,4 = 0,2.
Oznacza to, że osiągnięcie celu 1.1.1 zapewni osiągnięcie celu głównego o 20%.
Ważenie celów dostarcza wskazówek dotyczących alokacji zasobów w zależności od ważności celu.
Metoda konstrukcji drzewa celów służy do opracowywania programów docelowych i rozwiązywania problemów o strukturze hierarchicznej.
Menedżer w docelowym systemie zarządzania pełni w stosunku do swoich podwładnych przede wszystkim rolę konsultanta, regularnie spotykając się z nimi w celu dokonania oceny okresowej (jeśli cel jest roczny, to kwartalny), która przeprowadzana jest poprzez porównanie uzyskanych wyników z postanowienia Deklaracji i cele organizacji. Można to zrobić na przykład za pomocą harmonogramu, który odzwierciedla plan i faktyczne wykonanie prac.
Ryż. 5.5. Wyznaczanie współczynników istotności celu:
Q współczynnik istotności celu w stosunku do celu leżącego nad nim;
Q” to współczynnik istotności celu w stosunku do celu głównego.
Aby cele rzeczywiście zwiększały aktywność zawodową personelu, muszą odpowiadać podstawowym zasadom i metodom pracy przyjętym w organizacji, interesom ludzi, być na tyle trudne i ekscytujące, budzić pasję i chęć sprawdzenia się.
Pytania do samokontroli:
Co oznaczają pojęcia: cel, zadanie, misja, drzewo celów i zarządzanie przez cele?
Jaki jest związek przyczynowo-skutkowy „potrzeba-cel-funkcjonowanie-rezultat”?
Jakie właściwości mają cele?
Jakie funkcje pełnią cele?
Jakie są wymagania dotyczące celów organizacji?
Jakie rodzaje celów istnieją?
Na czym polega problem interakcji celów?
Jakie grupy wpływają na kształtowanie celów?
Rozszerzyć treść zarządzania celami?
Jakie właściwości są wykorzystywane podczas konstruowania drzewa celów?
Jaka jest istota rankingu celów i jaka jest jego potrzeba?
POWIĄZANIE PRZYCZYNOWE I SKUTECZNE
Cel to zbiorowe wyobrażenie o pewnym modelu przyszłego rezultatu, który może zaspokoić początkową potrzebę, biorąc pod uwagę realne dostępne możliwości,oszacowane na podstawie doświadczenia.
WŁAŚCIWOŚCI DOCELOWE
Cel jest bezpośrednio zależny od potrzeby i jest jej bezpośrednią konsekwencją w tym procesie.
Wybór celu jest czysto subiektywny, to znaczy wybór opiera się na konkretnej wiedzy jednostki lub społeczności.
Cel jest konkretny.
Cel zawsze niesie ze sobą element niepewności, do którego prowadzi
Pewna „rozbieżność” pomiędzy faktycznie uzyskanym wynikiem a sformułowanym modelem.
Obecność niepewności w modelu wyjściowym sprawia, że cel staje się środkiem do oszacowania przyszłego wyniku.
wymagany stan końcowy systemu.
Wymaganą kolejnością zmiany stanów jest ruch układu.
Wymagany „kierunek” ruchu systemu bez mocowania
Punkt końcowy.
Potrzebować
Cel
Proces
Wynik
Rodzaje wyznaczania celów:
Misja
1. 1
1 . 3
1 . 4
1 . 5
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3.1
1.3.2
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.5.1
1.5.2
Powiązania między celami
Poziomy
Tożsamość
Obojętność
Komplementarność
Konkurencyjność
Antagonizm
Pionowy
Hierarchia celów,
„drzewo celów”
Poziomy:
Z 1
Górny
Średnio zaawansowany Z 11 Z 12
Niżej
Z 111 Z 112
Z 121 Z 122
Konflikt
Pozwolenie
Dominacja
Oceny
znaczenie
Hodowla
według obszaru
Połączenie
Właściciele
Menedżerowie
Pracownicy
Grupa
Cele
Proces
produkcje
Cele
Cel
Separacja
dla celów cząstkowych
(wykonywane przez menedżerów)
q 1.1. = 0,5
q 1,2 = 0,3 q 1..3. = 0,2
Systemy, obiekty zarządzane przez ludzi i działające w imię ich interesów, nazywane są celowymi i zorientowanymi na cel. Zarówno gospodarka wielkiej skali, rozpatrywana w skali świata, kraju, dużego regionu, jak i gospodarka małej skali – gospodarka przedsiębiorstwa, firmy, rodziny – są systemami zorientowanymi na cel, gdyż ich działania mają na celu osiągnięcie określonych celów.
Pojęcie „celu”, które na pierwszy rzut oka wydaje się zrozumiałe bez dodatkowych wyjaśnień i które ma pozornie oczywiste znaczenie, w rzeczywistości należy do złożonych kategorii socjologii, filozofii, ekonomii i teorii zarządzania.
Aby zrozumieć treść słowa „cel”, należy odwołać się do bliskich i pokrewnych pojęć teorii zarządzania: „system”, „struktura”, „funkcja”.
Przedstawmy najprostsze definicje tych pojęć, abyś mógł na nich polegać, stopniowo je pogłębiając i doprecyzowując.
System to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie elementów, części tworzących jedną całość.
Struktura to struktura, sposób organizacji systemu, przejawiający się w jego podziale na części składowe, pewnym wzajemnym układzie i powiązaniach między nimi, zapewniających jego integralność, funkcjonowanie i działanie.
Funkcja to jedna z ról pełnionych przez system i jego elementy (komponenty) oraz rodzaje działań systemu.
Zatem, cel- jest to przedmiot aspiracji, z góry zaplanowany i ostateczny plan, dla którego system funkcjonuje.
Gospodarka w różnych skalach, formach i typach rządów jest dużym i złożonym systemem działającym z udziałem ludzi, który ma określoną strukturę zaprojektowaną do realizacji szeregu funkcji zapewniających osiągnięcie zamierzonych celów.
Okrężna relacja pomiędzy celami systemu, jego strukturą i funkcjami rozpatrywana jest dynamicznie, z uwzględnieniem zmian w czasie, i leży u podstaw zarządzania różnymi systemami, a przede wszystkim obiektami o charakterze ekonomicznym.
Cel zarządzania nazywa się realizacją przez podmiot zarządzający funkcji zarządzania, które przyczyniają się do osiągnięcia celów systemu.
Jeżeli cele systemu nie są z góry określone, to ich ustalenie jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań zarządzania systemem. W tym przypadku kształtowanie celu systemowego stanowi podstawowy cel zarządzania systemem, który najwyraźniej przejawia się w planowaniu, projektowaniu i programowaniu systemu.
Rozważmy typowe cele zarządzania obiektami o charakterze społeczno-gospodarczym:
1. cele utrzymania systemu w stanie, jaki osiągnął. Powstają, gdy trzeba naprawić ten stan, a także gdy trzeba zapobiec niebezpieczeństwu pogorszenia tego stanu. Ta sytuacja w leczeniu nazywa się homeostazą;
2. cele wyjściowe z niepożądanego stanu lub w celu zapobieżenia dalszemu pogorszeniu się i zapewnienia wyjścia z kryzysu. Są one typowe dla sytuacji, gdy parametry i wskaźniki funkcjonowania systemu są znacznie poniżej poziomu standardowego i znacznie gorsze od wskaźników stanu podobnych obiektów;
3. cele rozwoju systemy polegające na zmianie parametrów ilościowych i jakości funkcjonowania systemu w celu doprowadzenia go do pożądanego i korzystniejszego stanu, charakteryzującego się lepszymi wartościami wskaźników docelowych (jakość życia, poziom dochodów ludności).
Niezależnie od celów systemu, do osiągnięcia których zmierzają cele zarządzania, samorząd ma swoje uniwersalne zadanie docelowe - zwiększenie poziomu determinacji, organizację funkcjonowania zarządzanych systemów, zapewnienie efektywnych optymalnych trajektorii ich rozwoju.
Współdziałanie elementów produkcyjnych rodzi wiele zadania zarządcze, które są realizowane przy użyciu dobrze zdefiniowanych funkcji sterujących. Należy pamiętać, że pojęcie „zadania” różni się od pojęcia „celu”. Zadanie- jest to cel, którego osiągnięcie jest pożądane w określonym momencie w granicach, dla których zaprojektowano decyzję zarządczą. Istnieje stały związek pomiędzy zadaniami zarządczymi, funkcjami zarządczymi i decyzjami zarządczymi. Ta zależność ujawnia się istota zarządzania.
Zadania zarządcze dzielą się na dwie klasy.
Pierwsza zawiera zadania ogólne kształtowanie systemu produkcyjnego, jego stabilność, niezawodność, rozwój. Spełnienie ich umożliwia tworzenie racjonalnych form zarządzania i ocenę wyników działalności życiowej całego systemu. Zadania te obejmują: rozwój współpracy przemysłowej, doskonalenie struktur organizacyjnych systemu produkcyjnego, utrzymanie określonych reżimów podziały strukturalne systemy produkcyjne, wzbudzające zainteresowanie pracowników wynikami ich pracy, organizujące księgowość i kontrolę nad działalnością obiektu zarządzania. Te zadania zarządcze powodują żywotną aktywność funkcji, które są realizowane w odpowiednich decyzjach zarządczych.
Druga klasa obejmuje zadania o specyficznym charakterze. Wynikają one z konieczności utrzymania ciągłości procesu produkcyjnego, ekonomicznego utrzymania produkcji, rozwoju zespołu jako Grupa społeczna. Klasa ta obejmuje bezpośrednio obszary produkcyjne, naukowo-techniczne, ekonomiczne i polityczne produkcji, a także rozwój naukowy i technologiczny.
Z kolei Funkcje dzielą się także na ogólne i szczegółowe. Wspólne funkcje obejmują: planowanie i prognozowanie; organizacja; koordynacja i regulacja; motywacja; kontrola; księgowości i analiz. Cechą charakterystyczną wspólnych funkcji jest ich wzajemne przenikanie się. Są częścią pracy menedżerskiej.
Zadania kontrolne drugiej kategorii wymagają działania określone funkcje, które obejmują przede wszystkim funkcje zarządzania produkcją: techniczną, technologiczną, organizację pracy, zaopatrzenie w surowce i zaopatrzenie, utrzymanie produkcji. Zadania naukowego i technicznego rozwoju produkcji wymagają działań - funkcje gospodarcze, a rozwój społeczno-polityczny i duchowo-ideologiczny zespołu produkcyjnego rodzi funkcje polityczne.
W najbardziej ogólnym przypadku cel- to, co pojawia się w umyśle i czego oczekuje się w wyniku określonego sposobu ukierunkowanych działań. Cel zarządzania organizacja ma dwa aspekty:
Utrzymanie systemu zarządzania organizacją w stabilnej równowadze, jeśli odpowiada ona celom i zadaniom działalności oraz aktualnemu otoczeniu biznesowemu, rozwój systemu zarządzania i przeniesienie go do nowego stanu w kierunku dostosowania do nowych celów i zadań oraz zmienionych środowisko;
Znalezienie i wdrożenie takich sposobów i form osiągania celów oraz rozwiązywania problemów biznesowych, które zapewniają największą kompletność i efektywność ich realizacji.
Oba te aspekty odzwierciedlają cel charakter celu zarządzania organizacją. Cele zarządzania wtórny w odniesieniu do celów organizacji podążają za nimi i wyznaczają ich priorytety. Określenie celów zarządzania wiąże się z dekompozycją celu – zbudowaniem „drzewa celów”. W rezultacie pojawia się szereg celów prywatnych, które razem tworzą system celów zarządczych. Konstrukcja „drzewa celów” prowadzona jest przez podmiot zarządzania, a zatem całkowicie zależy od wiedzy, doświadczenia i indywidualnych cech podmiotu zarządzania. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, określone drzewo celów nosi subiektywny postać.
Istnieją cele zarządzania zbudowany, łatwe do rozkładu i słabo skonstruowany, ᴛ.ᴇ. słabo lub wcale podzielne. Istnieje zasadnicza różnica pomiędzy celami operacyjnymi i wektorowymi. Cele operacyjne dokładnie określić wynik działalności zarządczej, ᴛ.ᴇ. pożądany stan obiektu kontroli, a także metody, procedury i czas jego osiągnięcia. Cele wektorowe Wskazują jedynie pożądany rezultat i sposoby jego osiągnięcia, bez określania czasu i metod działania.
W zależności od dziedziny działalności organizacji, w której wyznaczane są cele, są to: polityczny, gospodarczy, społeczny itp. Ze względu na znaczenie dla organizacji - strategiczny, taktyczny I aktualny.
Należy zaznaczyć, że cele pod względem zakresu mają charakter ogólny (globalny) – dla organizacji jako całości; szczegółowe - opracowane w ramach ogólnych celów dla głównych działań w każdym dziale (wyrażonych ilościowo i wskaźniki jakości– rentowność, stopa zwrotu itp.). Konkretne cele można określić na podstawie marketingu (poziom sprzedaży, dywersyfikacja, wielkość sprzedaży itp.), produkcji (koszty, jakość, oszczędności zasoby materialne, nowe i ulepszone produkty itp.), finansów (struktura i źródła finansowania, sposoby podziału zysku, minimalizacja podatków itp.), badania naukowe i rozwoju (nowe produkty, jakość produktu, poziom technologiczny itp.).
Cele powinny być konkretny i korzystnie wymierny, osiągalny, wzajemnie się wspierając(spójnie), a także zorientowany na czas. Rozróżniają, biorąc pod uwagę zależność czasu osiągnięcia długoterminowy(do 5 lat), średnioterminowy(2-3 lata) i krótkoterminowe(jeden rok lub krócej) cele zarządzania. Trudność ustalenia nowoczesne warunki Cele długoterminowe, a nawet średniookresowe wiążą się z dużym stopniem zmienności sytuacji polityczno-gospodarczej.
Spektrum celów organizacja handlowa obejmuje w dużej mierze następujący orientacyjny wykaz:
Zwiększanie kontrolowanego udziału w rynku;
Przewidywanie wymagań kupującego;
Wydajność produktu większa niż Wysoka jakość;
Zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw;
Ustalanie poziomów cen z uwzględnieniem warunków konkurencyjnych;
Utrzymanie wizerunku organizacji, w tym jej reputacji wśród konsumentów.
Z praktycznego punktu widzenia istotna jest następująca obserwacja: cele krótkoterminowe, w większym stopniu niż długoterminowe, przyczyniają się do wewnętrznej mobilizacji uczestników procesu zarządzania, a co za tym idzie, do zwiększenia efektywności ich działań. W tym kontekście celowe jest przedstawienie celów rocznych jako zestawu celów półrocznych , półroczne – w formie szeregu celów kwartalnych itp.
Z drugiej strony zaangażowanie pracowników w wypracowywanie celów strategicznych pozwala zwiększyć ich motywację do pracy i zapobiec konfliktom w zespole.
Cele zarządzania - koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Cele zarządzania” 2017, 2018.
Udostępnianie sprzętu biurowego i jego użytkowanie. Należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że zarządzanie każdym przedsiębiorstwem, jak i całą gospodarką, ma charakter celowy, dlatego podstawą jest funkcja wyznaczania celów (czyli proces wyznaczania celów). z którego... .
Do niedawna pojęcie „zarządzania personelem” było nieobecne w krajowej praktyce zarządzania, a główny ciężar w tym obszarze działalności spadał na menedżerów liniowych. Obecnie zarząd krajowy przeżywa stan.... .
Obecnie można mówić o dwóch podejściach do wyznaczania celów zarządzania personelem: · według pierwszego, głównym celem zarządzania personelem jest wykorzystanie największą wydajność zasoby ludzkie organizacja osiągająca swoje cele; ·... .
Głównym celem zarządzania personelem jest tworzenie warunków do prawidłowego funkcjonowania, rozwoju i efektywnego wykorzystania potencjału kadrowego organizacji. Centralnym podsystemem personelu jako przedmiotu zarządzania jest planowanie personelu,... [Czytaj więcej] .
Istota procesu zarządzania Zarządzanie przedsiębiorstwem: struktura organizacyjna i mechanizm kontrolny personel zarządzający Zarządzanie przedsiębiorstwem jest jedną z form stosunków przemysłowych i wyraża specyficzny aspekt społeczno-gospodarczy.... .
Zarządzanie zapasami to kluczowa działalność logistyczna, stanowiąca najważniejszy obszar zarządzania logistyką przedsiębiorstwa, zarówno pod względem pracochłonności, jak i kosztów z tym związanych. Rezerwy w takiej czy innej formie są obecne w całym... .
Angielskie słowo „control” używane jest do określenia procesów sterowania w systemach i urządzeniach technicznych i jest bardziej spójne z tą koncepcją automatyczna kontrola i regulacji, natomiast słowo „zarządzanie” służy do charakteryzowania procesów zarządzania w systemach organizacyjnych, gospodarczych i społecznych.
W szerokim znaczeniu zarządzanie rozumiane jest jako systematycznie prowadzone, świadome, celowe oddziaływanie ludzi na system społeczny jako całość lub na jego ogniwa, w oparciu o wiedzę i wykorzystanie przedmiotów oraz wzorców i tendencji zewnętrznych, w interesie zapewnienia optymalnego funkcjonowanie, rozwój społeczeństwa i osiąganie celów całości.
Najwyższym ostatecznym celem zarządzania jest optymalizacja funkcjonowania systemu, uzyskanie jak największego korzystnego efektu przy jak najmniejszym wysiłku i kosztach.
Zarządzanie to proces, który odzwierciedla sekwencyjną zmianę stanów systemu, czasoprzestrzenną charakterystykę jego dynamiki. W najprostszym rozumieniu proces zarządzania to działanie lidera w podległym zespole, poprzez które łączona jest praca członków tego zespołu.
Proces zarządzania to jedność nieciągłości i ciągłości, połączenie bieżących poleceń kierownika (proces dyskretny) z stale działającymi przepisami i standardami (proces ciągły)
Funkcje zarządcze realizowane są za pomocą specjalnych narzędzi zarządczych, które stanowią zespół dźwigni oddziaływania podmiotu zarządzania na obiekt. Za ich pomocą można pobudzić obiekt do działania zespoły zarządzające. Narzędzia do zarządzania dzielą się na:
ekonomiczny (wpływ na interesy materialne członków organizacji);
społeczno-psychologiczne (tworzenie motywacji do aktywnej działalności twórczej);
społeczno-kulturowy (tworzenie i wykorzystanie tradycji i norm kulturowych);
organizacyjne (tworzenie powiązania organizacyjne, podział funkcji, praw, obowiązków)
Istota zarządzania ujawnia się w jego funkcjach, do których zaliczają się:
Prognozowanie za pomocą środków logicznych, socjologicznych, statystycznych, ekonomicznych. Prognozowanie na podstawie wniosków dotyczących kompleksowych finalnych kierunków rozwoju pozwala na budowanie wielowymiarowych modeli przyszłości, ujawnia wewnętrzne powiązania i czynniki wpływające na rozwój społeczny, pozwala nie tylko sformułować najważniejsze zadania, ale także szukać sposobów ich rozwiązania.
Planowanie to proces przygotowania zestawu decyzji dotyczących przyszłych działań mających na celu osiągnięcie celów optymalnymi środkami. Za pomocą planowania osiąga się koordynację wysiłków wszystkich pracowników w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Planowanie jest podstawą wszystkich funkcji zarządczych.
Praca z informacją jest jednym z etapów procesu zarządzania, gdyż to właśnie informacja pozwala prawidłowo poruszać się w zmieniającym się otoczeniu, dostrzegać je i analizować oraz nakreślać odpowiednie działania zarządcze. Dlatego istotne jest nie tylko przestudiowanie całego systemu informacyjnego, ale także jego klasyfikacja ze względu na treść (polityczną, ekonomiczną, prawną itp.) oraz przestudiowanie zasad pracy z informacją. Dokonaj (obiektywizm, aktualność, zgodność z charakterem funkcji podmiotu menedżera, prawidłowa relacja między informacją pierwotną i wtórną), badanie nośników informacji (akty prawne, matematyczna prasa arabska, karty dziurkowane, taśmy magnetyczne itp. ).
Decyzja zarządcza, będąca punktem wyjścia ruchu w procesie zarządzania, gdyż cały cykl zarządzania wydaje się być podporządkowany ogólnemu planowi decyzji. Decyzja musi mieć formę dyrektywno-prawomocną
Organizacja to rodzaj działania zarządczego, który wiąże się z tworzeniem struktury systemu rządzącego i zarządzanego. Mówimy o tworzeniu organów zarządzających, ich strukturze, personelu, regulacjach prawnych, wsparciu materialnym, organizacja naukowa praca, socjologia małych grup itp. Takie uporządkowanie wymienionych obszarów zakresu pracy pojawia się m.in w pewnym sensie, warunek wstępny zapewnienia funkcjonowania podmiotu i przedmiotu zarządzania.
Regulacja i koordynacja, która pozwala stale utrzymywać stan porządku systemu jako całości, jego pewność jakościowa. Regulacja jako funkcja zarządzania ma na celu ciągłe zmniejszanie „entropii” i wypieranie procesu dezorganizacji przez proces zarządzania, a koordynacja ma zapewnić prawidłowe relacje pomiędzy różnymi obszarami i podmiotami procesów zarządzania.
Monitorowanie i ocena skutków decyzji zarządczych. Dzięki weryfikacji realizacji podjętych decyzji i kompleksowemu monitorowaniu ich realizacji, rzeczywista sytuacja w zarządzany system, ustala się stopień jego odchylenia. Dzięki dostępności informacja zwrotna systemy zarządzane i zarządzające, w oparciu o system kontroli oraz system analizy otrzymanych informacji z uwzględnieniem naukowo uzasadnionych ocen wnętrz, możliwe jest nie tylko uwzględnienie zachodzących zmian, ale także przygotowanie nowych rozwiązań w celu wdrożenia dalszego zarządzania procesy.