Włączanie personelu w bezpieczną pracę. Zarządzanie motywacją pracowników. Istnieją inne czynniki, takie jak

Praca zajmuje co najmniej jedną trzecią niezależnego życia dorosłego człowieka. Szereg etapów życia zawodowego człowieka obejmuje wcześniejsze i późniejsze okresy jego życia (edukacja, wybór zawodu, praca i profesjonalna edukacja, rodzaj emerytury w zależności od stażu pracy, życia emeryta-weterana pracy związanego z rodzimą organizacją itp.). Dlatego praca, a co za tym idzie wszystkie kwestie z nią związane, mają ogromne znaczenie dla każdego człowieka i zawsze znajdują się w polu jego uwagi.

Wyniki osiągane przez ludzi w procesie pracy zależą nie tylko od wiedzy, umiejętności i zdolności tych ludzi. Wydajna obsługa jest możliwe tylko wtedy, gdy pracownicy mają odpowiednią motywację, tj. chęć do pracy. Motywacja pozytywna aktywuje zdolności człowieka, motywacja negatywna hamuje ich manifestację.

Motywacja obejmuje stan wewnętrzny człowieka, zwany potrzebą, oraz czynniki zewnętrzne wpływające na motywację, zwane bodźcem. Zachowanie człowieka jest determinowane przez potrzeby i bodźce, które dominują w świecie ten moment czas.

Potrzeby fizjologiczne mają fundamentalne znaczenie dla człowieka. Żądają przede wszystkim ich satysfakcji. Organizacja pracy i miejsca pracy musi uwzględniać tę okoliczność.

Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych na pierwszy plan wysuwa się potrzeba bezpieczeństwa. Nie oznacza to jednak, że pracownik stara się tym samym pracować bezpiecznie. Często obawa przed utratą pracy (konieczność zabezpieczenia społecznego) z powodu niskiej produktywności popycha go do naruszania podstawowych zasad bezpiecznej pracy, aby szybko wykonać powierzoną pracę.

Następny potrzeba - potrzeba być w grupie, cieszyć się tam miłością i szacunkiem. Jeśli ta grupa (często nazywana grupą odniesienia) zaniedbuje środki bezpieczeństwa, wówczas każdy z jej członków zrobi „jak wszyscy inni”. Wiadomo, że ton w grupie nadaje jej przywódca, formalny lub nieformalny. Należy zadbać o to, aby formalnym przywódcą (liderem) grupy (oddziału, brygady) był jej nieformalny (prawdziwy) przywódca z motywacja wewnętrzna aby spełnić wymogi bezpieczeństwa. W takich zespołach roboczych (zespołach, zmianach) wszystko jest zawsze w porządku.

Każdy człowiek dąży do poprawy swojej pozycji w grupie, chce czuć swoją wagę, potwierdzoną uznaniem innych. W walce o to uznanie jest gotowy za wszelką cenę zwrócić na siebie uwagę, dlatego często może łamać zasady bezpieczeństwa, próbując szybko zrobić coś bardzo ważnego i złożonego i tym samym wyróżnić się.

I wreszcie, wiele osób pragnie wyrażania siebie i przywództwa. Chcą się urzeczywistnić, wypełnić swoje przeznaczenie.

W miarę częściowego zaspokojenia potrzeb na jednym poziomie dominujące stają się potrzeby na kolejnym poziomie. Należy pamiętać, że motywujące są tylko te bodźce, które zaspokajają dominującą potrzebę.

Na przykład bardzo powszechna opinia jest taka, że jest to główny czynnik wydajna praca to pieniądze: im więcej ktoś otrzymuje, tym lepiej pracuje. To przekonanie nie jest prawdziwe: jeśli w człowieku dominuje np. potrzeba bliskich relacji lub potrzeba samorealizacji, to od pieniędzy będzie wolał miejsce, w którym będzie mógł tę potrzebę zaspokoić.

2.2.2. Zarządzanie motywacją wewnętrzną pracowników do przestrzegania wymogów ochrony pracy.

Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie wśród pracowników długoterminowych interesów osobistych i grupowych oraz odpowiadających im postaw w kierunku bezwarunkowego i zaangażowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.

Należy rozróżnić zarządzanie motywacyjne, związane z nagradzaniem pracownika, od zarządzania karnego, związane z odpowiedzialnością pracownika za swoje działania/zaniechanie.

Zauważmy, że ustalenie odpowiedzialności osobistej pracowników pozwala: wraz z innymi formami pracy prewencyjnej ująć w jednolity system działania kierowników i specjalistów oraz przełożonych na rzecz zapewnienia bezpiecznych warunków pracy; ocenić poziom prac prewencyjnych w zakresie ochrony pracy; regularnie otrzymywać informacje o stanie maszyn, urządzeń, narzędzi i stanowisk pracy z punktu widzenia ich bezpieczeństwa (bezpiecznej eksploatacji) oraz podejmować działania mające na celu eliminację braków; otrzymywać dane dotyczące przestrzegania przez pracowników wymogów ochrony pracy oraz podejmować działania dyscyplinarne wobec osób naruszających przepisy.

Aby wykształcić trwałą, zorientowaną na firmę pozytywną motywację we wszystkich działach i grupach roboczych (zespołach), należy zastosować różne metody zachęcające pracowników do zdobywania wiedzy i doświadczenia w zapewnianiu bezpieczeństwa pracy i produkcji, w celu zmniejszenia wskaźników wypadków i incydentów, urazów przy pracy i zachorowalność.

Liderzy muszą stale się zastanawiać możliwe sposoby doskonalenie pracy i motywacja wewnętrzna pracowników. Ważne jest, aby podkreślić możliwe proste zmiany w pracy, które mogą prowadzić do pobudzenia wewnętrznej motywacji podwładnych, wywołać u nich współpracę i entuzjazm.

Ponieważ niewystarczające umiejętności i zdolności często prowadzą do obrażeń, nabycie przez pracowników nowych umiejętności w zakresie bezpiecznej pracy może wyjść tylko na dobre.

Najpopularniejszą i sprawdzoną metodą stymulowania pracy w zakresie ochrony pracy w Rosji jest organizacja konkursu przeglądowego „Za bezpieczną pracę i produkcję” (nazwa warunkowa). Przebieg konkursu reguluje odpowiedni Regulamin. Wskazane jest ustalenie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z zachętą materialną.

Celem strategicznym takiego konkursu-przeglądu jest opracowanie systemu zachęt (poprzez zachęty moralne i materialne) dla pracowników znających i przestrzegających wymagań i standardów bezpieczeństwa pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu postępowań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.

Głównymi celami takiego przeglądu-konkursu są: 1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i przepisów bezpieczeństwa pracy; 2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków pracy i ochroną pracy w zakładach pracy i wydziałach; 3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy i instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy; 4) wzmocnienie dyscypliny pracy i technologicznej pracowników.

Wszystko to z kolei prowadzi do zmniejszenia liczby wypadków przy pracy i zachorowalności zawodowej.

Konkurs przeglądowy odbywa się pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz pomiędzy poszczególnymi oddziałami tego samego typu.

Konkurs przeglądowy pomiędzy poszczególnymi pracownikami przeprowadzany jest zarówno w obrębie każdego działu, jak i w podobnych kategoriach. odpowiedzialność zawodowa lub z zawodu.

Wyniki przeglądu-konkursu podsumowywane są na bieżąco, zgodnie z regulaminem przeglądu-konkursu. Podsumowanie wyników konkursu przeglądowego odbywa się z reguły na spotkaniu pracowników działu, grupy działów, całej organizacji lub na rozszerzonym spotkaniu kierowników działów biorących udział w konkursie . Jeśli organizacja ustanowiła święto związane z Dniem Nauki, urodzinami organizacji itp. - rodzaj „Dnia Firmy”, lepiej podsumować wyniki na ten dzień.

Jeśli organizacja obchodzi jakieś święto branżowe, na przykład „Dzień Górnika”, wówczas wręczenie nagród zwycięzcom konkursu recenzyjnego może zbiegać się w czasie z tym świętem. Informacje o zwycięzcach konkursu, charakterze i wysokości nagród dokumentuje się pisemnie w formie zarządzenia organizacyjnego. Nagrodzone miejsce nie przysługuje oddziałom, w których w kwartale sprawozdawczym miały miejsce wypadki, incydenty i/lub wypadki z winy pracowników oddziału.

Dodatkowo zachęcamy menedżerów i specjalistów, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników oddziałów w konkursie, pod warunkiem przyznania swoim oddziałom nagród.

Poszczególni (najlepsi w instytucji) pracownicy, którzy aktywnie uczestniczą w doskonaleniu wyników działu w konkursie, są dodatkowo zachęcani indywidualnie.

W każdej grupie oddziałów ustalana jest także zachęta dla najlepiej upoważnionych (zaufanych) osób odpowiedzialnych za ochronę pracy. Pracownik dowolnego działu, w tym ten, który nie zdobył nagrody, może zostać uznany za najlepiej upoważnioną (zaufaną) osobę do ochrony pracy.

W drodze wyjątku można zachęcać poszczególnych pracowników bez przyznawania nagród swojemu działowi.

W działach, które otrzymały nagrodę, pracownicy, którzy ją otrzymali postępowanie dyscyplinarne za naruszenie wymogów ochrony pracy nie są nagradzane.

Działania motywacyjne dobierane są w celu wzbudzenia realnego zainteresowania pracowników zapewnieniem bezpieczeństwa każdego miejsca pracy i wszystkich zakładów produkcyjnych, opracowania i utrwalenia zachęt do spełniania wymogów bezpieczeństwa, świadomości interesów indywidualnych i grupowych, odpowiedzialności pracowników za stan obrażeń w kolektywu pracy, korekta subiektywnych wyobrażeń o zagrożeniach od ich rzeczywistego znaczenia dla zrównoważonego rozwoju organizacji.

Praktyka pokazuje celowość stosowania następujących środków zachęty moralnej: dla pracownika - ogłoszenie wdzięczności w zamówieniu dla organizacji z dostawą Świadectwo honorowe, umieszczając portret na specjalnym stojaku; za dywizję – przyznanie tytułu „Najlepszego oddziału ochrony pracy takiego a takiego okresu” wraz z wręczeniem honorowego proporczyka. Możliwe są także inne formy zachęty moralnej.

Praktyka pokazuje wykonalność następujących działań zachęty materialne dla indywidualnego pracownika: 1) jednorazowe wynagrodzenie pieniężne (premia); 2) ustalenie podwyżki wynagrodzenia na okres do następnych zawodów; 3) wyjazd (w celach wypoczynkowych lub leczniczych) do prestiżowych kurortów, w tym zagranicznych; 4) wyjazd służbowy na rosyjskie lub zagraniczne wystawy ochrony pracy; 5) staż w ochronie pracy w Rosji lub za granicą;

Te same miary bodźców rzeczowych można zastosować w stosunku do jednostki, biorąc pod uwagę liczbę osób w niej pracujących, zdobytą nagrodę i nominację w konkursie.

2.2.3. Obchody Światowego Dnia Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy.

Historycznie Światowy Dzień Pracy wiąże się z inicjatywą pracowników amerykańskich i kanadyjskich, którzy proponowali obchodzenie od 1989 roku Dnia Pamięci o pracownikach poległych lub rannych przy pracy. Międzynarodowa Konfederacja Wolnych Związków Zawodowych (ICFTU) rozpowszechniła tę inicjatywę na całym świecie i uwzględniła w jej treści koncepcję zrównoważonej pracy i zrównoważonych miejsc pracy. Obecnie Międzynarodowy Dzień Pamięci o Pracownikach Poległych lub Rannych przy Pracy obchodzony jest co roku 28 kwietnia w ponad stu krajach na całym świecie.

MOP przyłączyła się do tej inicjatywy w latach 2001 i 2002. Mając na uwadze możliwość zorganizowania dyskusji trójstronnej, a także promocję zagadnień bezpieczeństwa pracy w ramach wspólnych wartości, w 2003 roku MOP zaproponowała zmianę koncepcji Dnia Pamięci i położenie głównego nacisku na to, co można zrobić, aby zapobiegać wypadkom i chorobom zawodowym na całym świecie.

Światowy Dzień Bezpieczeństwa i Zdrowia w Pracy obchodzony jest w Rosji od 2003 roku. Wskazane jest używanie go do szerokiej pracy wyjaśniającej i nagradzania najlepsi pracownicy, aktywnie uczestnicząc w zapewnieniu bezpieczeństwa pracy w placówce.

2.2.4. Promowanie dobrych praktyk w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.

Zgodnie z art. 210 Kodeks Pracy W Federacji Rosyjskiej jednym z głównych kierunków polityki państwa w zakresie ochrony pracy jest realizacja działań mających na celu upowszechnianie (propagandę) zaawansowanych doświadczeń krajowych i zagranicznych w zakresie poprawy warunków pracy i ochrony pracy.

Koordynacją i organizacją pracy na rzecz promocji bezpieczeństwa pracy zajmują się służby i specjaliści bhp, a także bezpośredni kierownicy działów (kierownicy warsztatów, służb, ich zastępcy, brygadziści).

Metody propagowania zagadnień bezpieczeństwa są różne, ale cel ostateczny jest ten sam – edukowanie pracowników w świadomej potrzebie spełniania wymagań bezpiecznego wykonywania pracy.

Osiąga się to poprzez wszelkie formy szkolenia i instruktażu; analiza wypadków; prowadzenie wykładów; rozmowy; propaganda wizualna; organizowanie wizyt na wystawach; wycieczki; wymiana doświadczeń; organizacja konkursu; oglądanie filmów i nagrań wideo, angażowanie wyspecjalizowanych psychologów i socjologów w kształtowanie normalnego klimatu psychologicznego w zespołach (zmiany, zespoły itp.) itp.

Bardzo skuteczne jest zachęcanie pracowników nienaruszających zasad bezpieczeństwa na specjalnie organizowanych w tym celu spotkaniach z zaproszeniem członków rodziny.

W celu bieżącej realizacji działań wskazane jest zorganizowanie wyposażonego urzędu ochrony pracy środki techniczne szkolenia, regularnie aktualizowane o propagandę wizualną, układy, niezbędne odniesienia, literaturę metodyczną i periodyczną.

Organizując biuro, należy kierować się „Zaleceniami dotyczącymi organizacji pracy urzędu w sprawie ochrony pracy i kącika ochrony pracy” (uchwała Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 stycznia 2001 r. nr 7).

Norma ustanawia procedurę zachęt materialnych dla pracowników do przestrzegania wymogów bezpieczeństwa, rozpowszechniania doświadczeń w zakresie poprawy warunków pracy i zwiększonego zrozumienia znaczenia rozwiązywania problemów bezpieczeństwa przemysłowego, mówi Kierownik Działu BHP Tatyana Borozdina.

Zapobieganie wypadkom przy pracy, kształtowanie odpowiedzialnej postawy, zapewnienie wysokiej organizacji wszystkich zespołów roboczych, ścisłe przestrzeganie zasad i instrukcji były od zawsze najważniejszymi zadaniami stawianymi przed NSMMZ w zakresie ochrony pracy.

Ścisła kontrola przestrzegania wymagań obejmuje m.in. system kar, zarówno dla zwykłych pracowników, jak i menedżerów. Z biegiem czasu system oparty wyłącznie na karach wymagał udoskonalenia. Zespół, który ma już wykształconą odpowiedzialną i świadomą postawę w zakresie przestrzegania wymagań bezpieczeństwa i higieny pracy, powinien być także gotowy na wprowadzenie pozytywnej motywacji. Innymi słowy motywację: „Muszę przestrzegać zasad, bo jeśli tego nie zrobię, zostaną złapani i ukarani grzywną” zostaje zastąpiona przez „Przestrzegam zasad, ponieważ rozumiem ich znaczenie i moją odpowiedzialność”.

Jednocześnie nie przenosimy całej odpowiedzialności na nasze zespoły. Staraliśmy się włączyć pracowników do wspólnej pracy” – kontynuuje Tatyana Petrovna. - Na przykład w prace nad identyfikacją ryzyk zaangażowani są wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa: od kierowników sklepów po przedstawicieli niemal wszystkich zawodów w każdym dziale. Na podstawie wyników zostanie sporządzony rejestr zagrożeń.

Przypomnijmy, że celem tej pracy jest klasyfikacja ryzyk i identyfikacja tych, które należy wyeliminować lub którymi można zarządzać, co docelowo stanie się podstawą doskonalenia systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

Należy zauważyć, że w NSMMZ jeszcze przed opracowaniem Standardu Motywacji zachęcano pracowników i całe oddziały do uważnego podejścia do ochrony pracy oraz braku komentarzy i naruszeń. Robiono to corocznie Światowy Dzień ochrona pracy. Wynagrodzenie pieniężne otrzymała zmiana lub zespół, który nie zgłosił uwag do kwestii bezpieczeństwa i higieny pracy, a poszczególni pracownicy zostali nagrodzeni na podstawie wyników konkursu. W ramach Standardu planowana jest wypłata wyników i co za tym idzie premii pieniężnych w okresach kwartalnych.

Praca wstaje w następujący sposób- pracownik pisze propozycję i przekazuje ją swojemu przełożonemu, następnie zostaje ona przekazana do rozpatrzenia działowi BHP.

Wszystkie propozycje mają docelowo na celu poprawę warunków pracy i zwiększenie poziomu bezpieczeństwa w miejscu pracy. Ponadto pracownicy oferują bezpieczne techniki wykonywania operacji technologicznych. Wszystko to pozwoli nam uzupełnić plan działań w zakresie certyfikacji stanowisk pracy i opracować proaktywne działania. Zrealizowane propozycje są co miesiąc analizowane przez komisję z udziałem dyrektor wykonawczy. Za pierwsze miesiące wdrażania Standardu pragnę pochwalić pracowników sklepu energetycznego w Revdzie oraz warsztatu z elektrycznymi piecami łukowymi – podsumowuje Tatyana Petrovna.

1. Pojęcia ogólne o motywacji wewnętrznej Motywacja pozytywna – aktywizuje zdolności człowieka. Negatywna motywacja hamuje manifestację zdolności danej osoby. Potrzeba jest wewnętrznym stanem człowieka. Bodziec – czynniki zewnętrzne wpływające na motywację.

Przyczyny naruszeń wymogów ochrony pracy Pracownikowi spieszy się, aby spełnić „normę”, aby wykonać przydzieloną pracę tak łatwo i szybko, jak to możliwe; Pracownik pracuje jak zawsze, nie podejrzewając, że te techniki i metody konkretnej pracy, które wykształciły się w zespole, nie są bezpieczne;

Warunki pracy znacząco się zmieniły, ale pracownik przez słabe przeszkolenie TEORETYCZNE nie wie o tym, nie widzi tego i nie „czuje”, pracuje „jak zawsze”; Podczas pracy pracownik myśli o swoich sprawach i staje się nieuważny, niejasny nawet w swoich zwykłych ruchach; Pracownik źle się czuje (zachorował lub dzień wcześniej wziął za dużo na klatkę piersiową...), przez co słabo koordynuje wszystkie swoje działania;

2. Czynnik ludzki w zapewnieniu bezpieczeństwa Jak wiadomo, wiele systemów technicznych łączy się ze sobą dopiero dzięki obecności tak podstawowego ogniwa, jakim jest człowiek, a około 20-30% awarii (incydentów) sprzętu ma bezpośredni lub pośredni związek z działalnością człowieka błędy. Często awarie te stwarzają zagrożenie dla bezpieczeństwa ludzi. Wiadomo, że od 60 do 90% obrażeń powstaje z winy samych ofiar.

Przypadki błędów z winy ludzkiej: 1. Pracownik umyślnie dąży do dokończenia pracy naruszając zasady bezpieczeństwa. 2. Pracownik nie zna zasad bezpiecznej pracy. 3. Pracownik reaguje powoli na zmieniającą się sytuację i jest bierny właśnie wtedy, gdy jego aktywne działania są konieczne.

Główne przyczyny błędów ludzkich: nieprzydatność zawodowa do tego rodzaju pracy; niezadowalające przeszkolenie lub niskie kwalifikacje; ślepe przestrzeganie instrukcji ze złymi procedurami bezpieczeństwa; złe warunki pracy w miejscu pracy.

Wniosek: Uwzględnienie psychologii pracowników jest ważnym ogniwem w strukturze działań zapewniających bezpieczeństwo pracy. Organizując zarządzanie bezpieczeństwem pracy, należy uwzględnić procesy psychiczne, właściwości psychiczne, a zwłaszcza szczegółowo przeanalizować różne formy stanów psychicznych obserwowane w tym procesie aktywność zawodowa.

Zawodowo ważne cechy: siła życiowa(kondycja fizyczna, wytrzymałość, mobilność, optymizm); aktywność i dynamizm (wydajność, rytm pracy, inicjatywa); agresywność lub sugestywność (tendencja do utwierdzania się lub tendencja do szukania pomocy i ochrony);

Stopień rozwoju sfery zmysłów (narządów zmysłów); emocjonalność; wrażliwość; towarzyskość; allocentryzm (tendencja do stawiania się w sytuacji innych, aby lepiej ich zrozumieć) lub egocentryzm (tendencja do postrzegania innych jedynie w porównaniu z samym sobą).

Spontaniczność lub powolność reakcji; poziom energii psychicznej (zdolność przeciwstawiania się, samokontrola, koordynacja różnych tendencji); duże lub małe pole świadomości (zdolność jednoczesnego postrzegania wielu obiektów lub skupiania się na jednym, izolując się od reszty); umysł praktyczny, umysł logiczny, umysł twórczy.

Cechy zawodowe pracowników wykonujących „delikatną” pracę: ciężka praca; równowaga; umiejętność uwzględnienia okoliczności; dokładność i czystość pracy; samokontrola i korygowanie własnych błędów; produktywność i tempo pracy; niewrażliwość na monotonną pracę; inicjatywa; umiejętność dogadywania się z zespołami i menadżerami.

Świadome podejście do zużycia materiałów i narzędzi; umiejętność organizowania, koordynowania, oceny sytuacji; umiejętność wykorzystania doświadczenia zawodowego i terminowego przeprowadzenia restrukturyzacji; chęć poszerzania wiedzy; umiejętność monitorowania i doradzania pracownikom;

Ocena personelu: Cel oceny, jej główne zadania – dlaczego oceniamy? Certyfikacja personelu, selekcja, rozmieszczenie, awans do rezerwy, ocena nowych pracowników, prognoza awansu pracownika po szczeblach kariery, awans, zmiana wynagrodzenie i inne cele Obiekt oceny – kogo oceniamy? Menedżerowie różnych szczebli, personel średniego szczebla, wykonawcy, pracownicy administracyjni, personel remontowo-konserwacyjny, pracownicy różnych specjalizacji

Metody oceny – jak oceniamy? Ilościowe, jakościowe, łączone. Preferowana jest kombinacja metod. Przedmiot oceny – kto ocenia? Eksperci („od dołu”, „od góry” na poziomie stanowisk kategorii); grupowa ocena osobowości; samoocena cech biznesowych, osobistych i zawodowych; ocena parametrów osobowości przez psychologa, socjologa. Czas, miejsce, tryb oceny – gdzie i jak oceniamy? Przeprowadzanie ocen rano; dostępność specjalnie przygotowanych pomieszczeń; grupa lub Praca indywidualna; przetwarzanie wyników ręcznie lub na komputerze.

Wynik oceny – jaki jest ostateczny cel oceny? Prezentacja wyników w formie różnorodnych psychogramów przeznaczonych dla kierownictwa przedsiębiorstwa, komisji certyfikującej oraz dla osoby ocenianej; kompilacja społeczno-psychologiczne charakterystyka badanych jednostek i grup; wniosek psychologiczny dotyczący najpełniejszego wykorzystania specjalistów (opracowany przez psychologa bez użycia programów komputerowych).

Wniosek: Takie badania pokazują, że bezpieczeństwo każdego systemy techniczne i grup zależy bezpośrednio od czynników psychoinformacyjnych, od jakości percepcji i przetwarzania informacji zarówno przez samą osobę i grupy ludzi, jak i przez systemy człowiek-maszyna.

4. Zarządzanie motywacją pracowników do działań na rzecz ochrony pracy. Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie wśród pracowników długoterminowych interesów osobistych i grupowych oraz odpowiadających im postaw w kierunku bezwarunkowego i zaangażowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych. Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie wśród pracowników długoterminowych interesów osobistych i grupowych oraz odpowiadających im postaw w kierunku bezwarunkowego i zaangażowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.

Ustalenie odpowiedzialności osobistej pracowników pozwala: wraz z innymi formami pracy prewencyjnej ująć w jednolity system działania kierowników i specjalistów oraz przełożonych na rzecz zapewnienia bezpiecznych warunków pracy; ocenić poziom prac prewencyjnych w zakresie ochrony pracy;

Regularnie otrzymywać informacje o stanie maszyn, urządzeń, narzędzi i stanowisk pracy z punktu widzenia ich bezpieczeństwa (bezpiecznej eksploatacji) oraz podejmować działania mające na celu eliminację braków; otrzymywać dane dotyczące przestrzegania przez pracowników wymogów ochrony pracy oraz podejmować działania dyscyplinarne wobec osób naruszających przepisy.

4. Pojęcie „kultury bezpieczeństwa pracy” Kultura bezpieczeństwa pracy to świadoma postawa osób, których działania wpływają na stan pracy/bezpieczeństwa, które są przekonane, że zapewnienie bezpieczeństwa pracy/bezpieczeństwa jest celem priorytetowym, które są świadome odpowiedzialność i kontrolować swoje działania.

Kultura bezpieczeństwa i higieny pracy to zbiór wartości, postaw, zasad, systemów i praktyk zarządzania oraz zasad uczestnictwa w praktykach zawodowych, które prowadzą do stworzenia bezpiecznego i zdrowego środowiska pracy, w którym ludzie mogą pracować o wysokim stopniu jakości i produktywność.

Wniosek 1: Dynamiczny i ewoluujący proces tworzenia kultury ochrony pracy ma wiele wspólnego z procesami efektywnego rozwoju organizacji. Chociaż powszechnie uznaje się, że nie ma uniwersalnej recepty na stworzenie i poprawę kultury bezpieczeństwa i zdrowia, istnieje coraz większa zgoda co do tego, że istnieją podobieństwa w podstawowych cechach i praktykach, które mogą wdrożyć organizacje aby osiągnąć postęp w tym kierunku.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Dlatego w przyszłości regulację motywacyjną będziemy rozumieć jako system środków zachęcających i stymulujących osobę do podejmowania określonych działań, aby osiągnąć odpowiednie cele indywidualne lub zbiorowe i rozwiązać problemy. W odniesieniu do ochrony pracy jest to stymulowanie bezpiecznych działań i tworzenie warunków do bezpiecznej pracy. Odpowiednio przez mechanizm motywacyjnej regulacji ochrony pracy rozumie się procedurę zapewniania zachęt do pozytywnych wyników i aktywnej pomocy w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem pracy, a także podejmowania działań egzekucyjnych w przypadku nieprzestrzegania wymogi regulacyjne, obowiązki zawodowe itp.

Zadaniem motywacji w obszarze ochrony pracy jest przede wszystkim zwiększenie zainteresowania personelu ścisłym przestrzeganiem ustalonych przepisów, a także organizowanie i doskonalenie procesów ochrony pracy. Motywacja może jednak mieć na celu nie tylko formację bezpieczne zachowanie, ale także dla takich kategorii zabezpieczeń jak:

· rozwój inicjatywy twórczej;

· podnoszenie jakości, dyscypliny, kultury procesów pracy;

· zwiększona odpowiedzialność pracowników nie tylko za wyniki indywidualne, ale i grupowe;

· rozwój konkurencji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy działami (docelowo wzrasta niezawodność funkcjonowania przedsiębiorstwa)

Wyjściowym założeniem regulacji motywacyjnej jest przeciwstawienie motywu natychmiastowej korzyści (wzrostu produktywności, wynagrodzenia itp.), jak to często bywa, z motywem bezpieczeństwa. Aby to osiągnąć, konieczne jest, aby bezpieczeństwo w naszej świadomości zostało podniesione do rangi potrzeby, tylko wtedy stanie się motywem napędowym.

Regulacja motywacyjna jako funkcja zarządzania bezpieczeństwem pracy polega na stymulowaniu poszczególnych pracowników, specjalistów i kierowników działów do ich wkładu w:

· realizacja polityki przedsiębiorstwa;

· rozwiązywanie docelowych problemów;

· aktywny udział i twórcza inicjatywa w rozwoju i zapewnieniu efektywnego funkcjonowania OSMS;

· wdrożenie środków ochrony pracy;

· tworzenie miejsc pracy zapewniających bezpieczne warunki pracy itp.

Równe zachęty, gdy każdy otrzymuje jednakowo mało (tzw. zasada „zupy fasolowej”), należy zastąpić systemem zachęt, w którym nagrody materialne i niematerialne są powiązane z wkładem pracownika (oddziału) w końcowy wynik wynik. Udowodniono, że nie ma nic bardziej niesprawiedliwego niż dawanie równych wynagrodzeń nierównym pracownikom.

Kompleks motywacyjny w ogóle, a w szczególności bezpieczne zachowanie człowieka, ma charakter wielomotywowy, obejmuje szeroki zakres regulatorów motywacyjnych o charakterze zarówno materialnym, jak i niematerialnym oraz posiada pewną hierarchię. Na poziomie osobistym wydajna i bezpieczna praca jest korzystna dla samej osoby; od tego zależy sukces jego działu; i wreszcie jest to konieczne dla przedsiębiorstwa (firmy). Oznacza to, że aby rozwiązać problemy związane z bezpieczeństwem pracy, należy motywować pracowników do bezpiecznej pracy nie tylko dla siebie, ale także dla innych.

Jednocześnie wychodzą z uznania, że prawie każdy pracownik może być zainteresowany jakimś motywem, ponieważ nie ma absolutnie ludzi, którzy nie byliby do niczego zmotywowani!

Naruszenie ustalonych norm i zasad, a w rezultacie obrażenia, wskazuje, że osoba wykonująca procesy pracy i produkcji kieruje się innymi priorytetami. Oznacza to, że gradient bezpośredniego zainteresowania dominuje nad gradientem niebezpieczeństwa (ryzyka). Rodzą się zatem trudności i zadania: czym przeciwstawić doraźne interesy, jak wzbudzić w pracownikach motywację do bezpiecznej pracy, jakie formy oddziaływania motywacyjnego można w tym celu zastosować, jak kształtować w społeczeństwie opinię (postawę) na temat trzeba kierować się zasadami bezpiecznego zachowania? Wydaje się, że problemów tych nie da się rozwiązać jedynie za pomocą apeli, apeli, deklaracji i propagandy. Należy znaleźć sposoby oddziaływania na ludzi, aby zdawali sobie sprawę z konieczności bezpiecznej pracy, aby stworzyć „reguły gry”, w ramach których korzystne byłoby dla człowieka przestrzeganie ustalonych przepisów. I musi odczuwać ten wpływ bezpośrednio podczas całej swojej aktywności zawodowej.

Tylko wtedy promowanie bezpiecznego stylu życia może odnieść sukces. W rzeczywistości, mówimy o o formacji nowa kultura zarządzanie bezpieczeństwem pracy.

Porozmawiamy o tym poniżej, ale najpierw zrobimy małą dygresję.

Tradycyjnie gradacje stanów charakteryzujących poziom zawodowy, cechy osobowe i stosunek pracowników do wykonywania swoich funkcji przedstawiane są w dwóch osiach współrzędnych: „chcą – nie chcą”, „mogą – nie mogą” pracować produktywnie:

Należy jednak zaznaczyć, że zdolność i chęć do pracy to przede wszystkim praca nie tylko wydajna, ale także bezpieczna, z zachowaniem wysoka jakość i kulturę pracy. Na tej podstawie zadaniem jest przeniesienie pracowników (a) z kategorii „nie chcę” i „nie mogę” do kategorii „chcę” i „mogę” (1. ćwiartka), w oparciu o odpowiednie motywy. Sposób, w jaki to zrobisz, zależy od tego, w którym kwadrancie się znajdujesz, zgodnie z Twoim zawodem i cechy osobiste niektórzy pracownicy są zatrudnieni. Widać to dość wyraźnie na rysunku i można to zrobić tylko w przypadku tych kategorii pracowników, którzy należą do drugiej i czwartej ćwiartki. Prowadzenie jakichkolwiek działań wobec pracowników trzeciej ćwiartki jest najwyraźniej niewłaściwe i należy im zalecić reorientację zawodową.

Aby określić główne kierunki, w jakich powinny być prowadzone działania służb zarządzania i ochrony pracy w przedsiębiorstwie, aby zaoferować osobie określone zachęty, konieczne jest zrozumienie, jakie motywy lub system motywów leżą u podstaw jego działań i zainteresowań.

Jednocześnie nie może być systemu motywacyjnego, który motywowałby wszystkich pracowników jednakowo. System motywacyjny musi być spersonalizowany, starannie dozowany i opracowany dla każdej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach, albo cały system musi być zindywidualizowany. Dlatego monitorowanie dominujących potrzeb kadrowych - warunek konieczny funkcjonowanie mechanizmu motywacyjnego. Na tej podstawie można określić rodzaje nagród motywacyjnych. Mogą być materialne, moralne, znaczące społecznie, moralne i psychologiczne.

Z reguły wszystkie rodzaje motywów dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne. Nagroda wewnętrzna to satysfakcja, jaką dana osoba otrzymuje w wyniku wykonania określonych działań (z samego procesu pracy, samorealizacji). Nagrody zewnętrzne to świadczenia obejmujące podwyżkę wynagrodzenia, awans, motywację specjalisty ochrony pracy itp

O sile motywu decyduje stopień ważności odpowiadający potrzebie danej osoby; z kolei intensywność i wynik działania zależą od siły motywu. Działalność bez motywu, albo ze słabym motywem, albo w ogóle nie jest prowadzona, albo okazuje się wyjątkowo niestabilna. Urzeczywistnienie określonego motywu prowadzi do wyznaczenia określonego celu.

W tym względzie interesujące są wyniki ankiety przeprowadzonej przez autora wśród pracowników portu w Iljiczewsku na temat znaczenia dla nich różnego rodzaju motywów w celu zdiagnozowania motywacji do aktywności zawodowej w ogóle, a ochrony pracy w szczególności. 116 pracowników różnych poradnictwo zawodowe, kwalifikacje wiekowe (średnia wieku około 46 lat) i doświadczenie zawodowe, które składają się na kategorię organizatorów pracy (brygadziści, brygadziści, mechanicy, magazynierzy, dokerzy).

Badanie przeprowadzono według metody K. Zemfira zmodyfikowanej przez A. A. Reana, która opiera się na koncepcji motywacji zewnętrznej i wewnętrznej personelu. Wskaźnik dotkliwości (istotności) każdego z siedmiu typów motywów oceniano w 5-stopniowej skali.

Do analizy i oceny uwzględniono ankietę następujące typy motywy:

1) zarobki pieniężne;

2) chęć awansu;

3) chęć uniknięcia krytyki ze strony menedżerów lub współpracowników;

4) chęć uniknięcia ewentualnych kar lub kłopotów;

5) potrzeba osiągnięcia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych;

6) satysfakcję z samego procesu i wyniku pracy;

7) możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym konkretnym działaniu.

Jako oceny ważności (istotności) motywów przyjęto następujące kategorie:

· w bardzo małym stopniu (1 pkt);

· w niewielkim stopniu (2 pkt);

· w niewielkim, ale i znacznym stopniu (3 pkt.);

· w większym stopniu (4 punkty);

· w bardzo dużym stopniu (5 punktów)

Jeśli porównamy uzyskane szacunki odrębnego motywu – zarobków pieniężnych, według stopnia jego ważności, okaże się, że pracowników, dla których jest on ważny, jest prawie dwukrotnie więcej niż tych, dla których nie jest on ważny.

A jednak porównanie znaczenia motywów na podstawie wartości bezwzględnych liczby otrzymanych ocen wskazuje, że dla pracowników największą rolę odgrywają motywy satysfakcji z procesu i wyniku pracy – 86 ocen i możliwość samorealizacji - 72 oceny. Najwyraźniej sytuacja ta będzie inna w przypadku personelu pracującego.

Na podstawie uzyskanych wyników określono wskaźniki motywacji wewnętrznej (IM), zewnętrznej motywacji pozytywnej (EPM) i zewnętrznej motywacji negatywnej (EOM).

Oni są:

· wskaźnik VM, gdy sama czynność jest ważna dla jednostki, wynosi 3,82 pkt;

· Wskaźnik VPM – 3,25 pkt, czyli gdy motywacja opiera się na chęci zaspokojenia innych potrzeb, zewnętrznych w stosunku do treści samej działalności (motywy prestiżu społecznego, wynagrodzenia itp.);

· Wskaźnik PTO – 3,35 punktu, czyli gdy motywacja opiera się na chęci uniknięcia krytyki lub kary ze strony współpracowników i menedżerów.

Za najlepszy, optymalny kompleks motywacyjny uważa się następujące dwa rodzaje kombinacji:

VM > VPM > PTO i VM = VPM > PTO.

Najgorszy kompleks motywacyjny to typ:

WOM > VPM > VM.

W naszym przypadku wskaźnik motywacji wewnętrznej okazał się większy od wskaźnika zewnętrznej motywacji negatywnej, która z kolei jest większa od wskaźnika zewnętrznej motywacji pozytywnej:

Maszyna wirtualna > WOM > VPM.

Wskazuje to, że kategorie motywacji wewnętrznej dominują nad innymi motywami, a czynnikiem determinującym nie zawsze jest płaca (choć dla niektórych kategorii pracowników jest dość istotna), ale także inne bodźce społeczne, ale nie chęć uniknięcia krytyki czy kary.

Dodatkowo przeprowadzono kolejne badanie, w którym wzięło udział 56 osób, aby uszeregować niemal te same motywy (jedyna różnica polega na tym, że pozycje 3 i 4 zostały połączone).

Sądząc po najwyższej wartości (24 oceny), na pierwszym miejscu wśród najważniejszych motywów nadal znajdują się zarobki pieniężne.

Porównując pierwsze i drugie badanie, można stwierdzić, że w procesie działania ludzie kierują się nie tylko interesami materialnymi, ale także bodźcami o charakterze niematerialnym. Odkrycia pozwalają nam namierzyć mechanizm motywacyjny.

W oparciu o te zasady opracowano Regulamin mechanizmu motywacyjnej regulacji ochrony pracy, który z jednej strony ustalił procedurę zachęt (nagradzania) za pozytywne wyniki i aktywną pomoc w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem pracy, a z drugiej strony, podejmowanie działań egzekucyjnych w przypadku nieprzestrzegania wymogów regulacyjnych, obowiązków i działań pracowniczych, w przypadku niezadowalającego stanu ochrony pracy.

Jako metody regulacji motywacyjnej zastosowano różne zachęty o charakterze społecznym, materialnym i niematerialnym, a także środki dyscyplinarne i sankcje materialne za naruszenia przepisów prawnych lub innych wymogów regulacyjnych.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Bychin V.B., Malinin S.V. Racjonowanie pracy: Podręcznik./wyd. Odegova Yu.G. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2003.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Wzmocnienie roli związku zawodowego w zakresie ochrony pracy w przedsiębiorstwie. Struktura związków zawodowych organizacji, raportująca o ich działalności monitorującej wdrażanie zasad zbiorowego, umownego regulowania stosunków społecznych i pracowniczych w zakresie ochrony pracy.

raport, dodano 30.04.2011

Rozwój systemów motywacyjnych, współczesne teorie motywacji. Analiza działalności PRUE „MMZ im. S.I. Wawiłowa”. Ocena organizacji pracy i płac, składu kadr, ekonomii i Specyfikacja techniczna produkcja. Optymalizacja ochrony pracy.

teza, dodana 11.09.2009

Algorytm motywowania pracy wysokiej jakości. Dział Personalny. Analiza efektywności mechanizmu motywacyjnego. Rodzaje i system motywacji do pracy wysokiej jakości, procedura ich stosowania, kontrola realizacji stosowanych rodzajów motywacji.

raport, dodano 08.05.2009

Istota i kształtowanie motywów pracy. krótki opis Teorie motywacji Abrahama Maslowa. Korelacja między satysfakcją z pracy a wydajnością pracy według Herzberga. Analiza porównawcza modeli motywacji do pracy na przykładach Japonii i USA.

praca na kursie, dodano 29.01.2013

Istota koncepcji i kluczowe elementy procesu motywacyjnego aktywności zawodowej; podstawowe merytoryczne i proceduralne teorie motywacji, ich cechy. Analiza, ocena i doskonalenie systemu motywacji personelu firmy CJSC Vega.

praca na kursie, dodano 12.08.2011

Wysoka motywacja personel jako jeden z najważniejszych warunków sukcesu organizacji. ogólna charakterystyka rodzaje działalności OSP „Poczta w Bryańsku 50 OPS”, zapoznanie się z funkcjami systemu motywacji pracowników. Uwzględnienie diagramu procesu motywacyjnego.

praca na kursie, dodano 20.08.2015

Teorie motywacji do pracy. Studium systemu motywacji pracy stosowanego w OJSC „FOP nr 2”. Badanie motywacji do pracy pracowników metodami obserwacyjnymi i testowymi. Zalecenia dotyczące ulepszeń motywacja do pracy w przedsiębiorstwie JSC.

praca na kursie, dodano 26.05.2007

Podstawowe teorie motywacji. Pojęcie motywacji w zarządzaniu. Charakterystyka produkcji i działalności gospodarczej Altai Confectionery Company LLC. System zarządzania i warunki pracy personelu organizacji. Metody motywacji do pracy. Realizacja programu NCE.

teza, dodana 20.02.2011

Główne cechy motywacji do pracy urzędników służby cywilnej. Podstawowe zasady zarządzania zapewniające wzrost produktywności pracy według G. Emersona. Struktura motywów urzędników państwowych. Główne składniki zachowań motywacyjnych personelu.

praca na kursie, dodano 19.10.2011

Studium teoretycznych i metodologicznych podstaw zarządzania motywacją do pracy. Rola płac w systemie motywacji do pracy. Nowoczesne niematerialne technologie motywacji i stymulacji pracy. Charakterystyka zasoby pracy Państwowe Przedsiębiorstwo Unitarne RO „Dubovskoye DRSU”.

Bezpieczeństwo pracy zależy w dużej mierze od motywacji pracowników. Wśród obszarów poprawy sytuacji bezpieczeństwa związanych z czynnikiem ludzkim można wymienić:
− rozwój systemów kontroli dyscypliny technologicznej eliminujących czynnik ludzki;
− rozwój w zasadzie nowy system zarządzanie bezpieczeństwem i ochroną zdrowia w pracy w oparciu o zarządzanie ryzykiem z uwzględnieniem czynnika ludzkiego;
− rozwój innowacyjnych systemów szkoleń i metod szkolenia personelu w celu ograniczenia wpływu czynnika ludzkiego na niezawodność i bezpieczeństwo.
Według szerokiej interpretacji czynnik ludzki określa ograniczenia możliwości lub błędy, które powstają na skutek tego, że cechy psychofizjologiczne człowieka nie zawsze odpowiadają poziomowi złożoności rozwiązywanych zadań. Czynnik ludzki obejmuje warunki powstające podczas interakcji człowieka z systemami technicznymi. Niechęć pracownika do przestrzegania przepisów bezpieczeństwa, która może lub powoduje obrażenia, można również przypisać czynnikom ludzkim. Przedstawione w artykule wyniki badań określają główne przyczyny wypadków przy pracy w działach konstrukcyjnych Kolei Rosyjskich SA:
− organizacyjne (52,2%);
− czynnik ludzki (31,5%);
− wpływ otoczenie zewnętrzne (6,0%);
− techniczne (5,9%);
− edukacyjne (4,4%).
Dane wskazują na znaczną przewagę przyczyn organizacyjnych w urazach, na drugim miejscu znajduje się wpływ czynnika ludzkiego, które łącznie stanowią 83,7%. Wpływ przyczyn organizacyjnych na urazy przy pracy jest pośrednio powiązany z czynnikiem ludzkim, gdyż determinowany jest działalnością kierowników i wykonawców pracy. Obecnie jest to powszechnie akceptowane zarówno w literaturze naukowej, jak i w zajęcia praktyczneże efektywność aktywności zawodowej (w tym orientacja pracownika na bezpieczną pracę) jest zdeterminowana poziomem kompetencji zawodowych i behawioralnych (rys. 1). Z kolei kompetencje behawioralne determinowane są stanem motywacji pracowników. W zależności od stosunku poziomu kompetencji zawodowych do behawioralnych wyróżnia się następujące grupy pracowników (por. ryc. 1).
1. Idealnym przypadkiem jest pełna compliance, gdy specjalista posiada niezbędny poziom kompetencji funkcjonalnych i jest zmotywowany do pracy, co wyraża się kompetencjami behawioralnymi.
2. Zgodność formalna ma miejsce, gdy kompetencje funkcjonalne danej osoby pokrywają się z wymaganiami stanowiska i niskimi kompetencjami behawioralnymi pracownika.
3. Całkowita porażka wskazuje na niski poziom kompetencji funkcjonalnych i behawioralnych.
4. Zgodność kompensacyjna zakłada, że pracownik może zrekompensować niski poziom kompetencji funkcjonalnych wysokim poziomem kompetencji behawioralnych (bo w tym przypadku
motywacja może skutecznie zrekompensować brak np. wiedzy i doświadczenia; tacy pracownicy wykazują chęć wykonywania nieznanej pracy, uczenia się nowych rzeczy i pokonywania trudności, które nie pojawiłyby się u specjalisty o wysokich kompetencjach zawodowych). Rozważane możliwości relacji pomiędzy kompetencjami zawodowymi i behawioralnymi pracownika mają bezpośredni wpływ na stan bezpieczeństwa pracy.

Ryż. 1. Zależność poziomu kompetencji zawodowych i behawioralnych pracownika

Zarządzanie motywacją w celu utrzymania bezpieczeństwa

Badania problemów motywacji do bezpiecznej pracy pracowników przy przestrzeganiu wymogów ochrony pracy przeprowadzono w Katedrze „Zarządzania w systemach społeczno-ekonomicznych” USTU w ramach zaawansowanego programu szkoleniowego dla różnych kategorii menedżerów i specjaliści przedsiębiorstw transport kolejowy„Psychologia bezpieczeństwa pracy i zarządzanie motywacją pracowników do bezpiecznej pracy.” Zarządzanie motywacją do utrzymania wysokiego poziomu bezpieczeństwa pracy ma na celu kształtowanie długoterminowych interesów osobistych i grupowych wśród pracowników oraz odpowiednich postaw wobec bezwarunkowego i zainteresowanego przestrzegania wymagań bezpieczeństwa pracy, a także odpowiedniego zachowania w niebezpiecznych sytuacjach produkcyjnych.
Metodologia oceny wpływu czynnika ludzkiego na występowanie przypadków urazowych identyfikuje trzy główne kategorie przyczyn naruszeń wymogów ochrony pracy:
− kategoria M – naruszenia motywacyjnej części działań objawiają się niechęcią do przestrzegania wymogów ochrony pracy, umyślnym naruszeniem zasad, instrukcji i technologii wykonywania pracy;
− kategoria O – naruszenia indykatywnej części działań objawiają się nieznajomością zasad, instrukcji, norm i sposobów ich stosowania, w tym na skutek braku przez pracownika niezbędnych informacji na temat organizacji pracy i zmian w warunkach pracy ;
− kategoria I – naruszenia części wykonawczej objawiają się nieprzestrzeganiem zasad, instrukcji, norm ze względu na psychiczne i fizyczne możliwości pracy danej osoby.
Początkowym etapem ograniczania poziomu wypadków przy pracy jest analiza istniejących przyczyn niebezpiecznych zachowań pracowników, co pozwala na dalsze określenie działań minimalizujących wpływ zidentyfikowanych przyczyn na pracownika. W tabeli 1 zestawiono najczęstsze przyczyny niebezpiecznych zachowań pracowników (zidentyfikowane przez nas podczas seminariów i dyskusji ze studentami zaawansowanych programów szkoleniowych), które pogrupowano zgodnie z Metodologią.

Tabela 1 Główne grupy przyczyn niebezpiecznych działań pracowników i proponowane narzędzia zarządzania

Grupy powody wg zgodnie z Metodologią	Najczęściej przyczyny niebezpiecznych działań pracatnik	Wnarzędzia do zarządzania, pozwalać minnaśladować wpływ powodów

A. Nie wie jak. Pracownik nie posiada wiedzy, odpowiednich umiejętności, metod, technik i sposobów pracy niezbędnych do tej pracy.	Niski poziom kompetencji zawodowych. Brak praktycznego doświadczenia. Nieskuteczność treningu.	Doskonalenie instytucji mentoringowej. Stosowanie innowacyjnych form szkolenia, instruktażu, kontroli wiedzy i umiejętności. Doskonalenie systemu profesjonalnego doboru kadr.
B. Nie chce. Pracownik wie, jak sprawnie i bezpiecznie wykonać tę pracę (operację), ale nie chce przestrzegać wymogów bezpieczeństwa, tj. nie ma motywacji, nie rozwija się psychologiczne podejście do spełnienia tych wymagań.	Przewaga elementów kary w systemie motywacji pracowników. Problemy w relacjach z menadżerem ( styl autorytarny kierownictwo) lub współpracownicy. Częste wykonywanie obowiązków wykraczających poza zakres obowiązków. Nieskuteczna (nadmierna lub niewystarczająca) kontrola. Brak jasnego podziału obowiązków pomiędzy pracownikami. Niskie zarobki, stronniczy system premiowy.	Aktualizacja i kreatywne przemyślenie istniejącego systemu motywacyjnego pod kątem potrzeb pracowników konkretna organizacja. Identyfikowanie i nagradzanie pracowników o wysokim poziomie motywacji. Doskonalenie systemu profesjonalnego doboru kadr. Zwiększanie efektywności organizacji pracy i systemu wynagradzania. Organizacja informacja zwrotna pracownicy z menadżerami.
W. Nie MFajnyNIE. Pracownik znajduje się w takim stanie fizycznym lub psychicznym, że mimo możliwości i chęci popełnia czyn niebezpieczny.	Złe przeczucie. Niekorzystny stan emocjonalny i psychiczny osoby. Cechy psychofizjologiczne pracownika (strach, roztargnienie, słaba pamięć, powolne reakcje psychomotoryczne itp.).	Poprawa klimatu moralnego i psychologicznego w zespole. Opracowanie działań mających na celu zapobieganie takim negatywnym zjawiskom wśród pracowników jak występowanie stanu silnego stresu (dystresu) czy wypalenia zawodowego. Opracowanie programu pracy z rodzinami osób naruszających wymogi ochrony pracy. Poszukiwanie rezerw na poprawę organizacji pracy. Doskonalenie systemu doboru profesjonalnego personelu (z uwzględnieniem zgodności psychologicznej pracowników).
G. Nie zabezpieczone. Pracownik nie wykonuje przepisanej czynności, ponieważ nie zapewnia mu niezbędnych warunków (narzędzi, materiałów, urządzeń, informacji itp.).	Niedobór lub słaba jakość fundusze ochrona osobista. Niedoskonałość lub niezgodność z procesem technologicznym. Zużycie maszyn, urządzeń, mechanizmów. Brak lub nieodpowiednia jakość narzędzi i materiałów. Niekorzystne warunki pracy. Brak czasu (pośpiech). Brak informacji na temat organizacji pracy i zmian w warunkach pracy.	Poszukiwanie rezerw na poprawę organizacji produkcji i pracy. Doskonalenie systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Angażowanie (badanie opinii) pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących wyboru środków ochrony indywidualnej, narzędzi itp. Zwiększenie efektywności systemu wsparcia informacyjnego.

Poziom motywacji pracowników jest najbardziej wyraźny w grupie B – „Nie chce”. Jak wiadomo, początkowym atrybutem stanu motywacyjnego człowieka jest świadomość przez niego samego i jego przełożonych potrzeb pracownika, które można zaspokoić w aktywności zawodowej. Wśród zidentyfikowanych przez nas przyczyn występowania problemów w sferze motywacyjnej zwrócimy uwagę na następujące.
1. Brak kompleksowości badania naukowe badanie rzeczywistych potrzeb różnych kategorii i grup pracowników organizacji, stopnia ich zadowolenia itp.
2. System motywacyjny nie jest dostosowany do specyficznych potrzeb pracowników określonych grup. Wszyscy pracownicy kolei rosyjskich JSC znają system wartości korporacyjnych (czego oczekuje od nich organizacja). Jednak potrzeby konkretnych osób (czego ludzie oczekują od organizacji) nie zawsze są uwzględniane w systemie motywacyjnym.
3. Pracownicy nie są dostatecznie poinformowani o elementach systemu motywacyjnego w organizacji i nie wykorzystują wszystkich jego możliwości. Do badania potrzeb pracowników organizacji można zastosować różne metody, których wybór zależy od celu badania.
Metoda opiera się na modyfikacji K. Zamfira dokonanej przez A.A. Rean przedstawił koncepcję związku pomiędzy motywacją wewnętrzną i zewnętrzną. Chęć aktywnego działania, uczestnictwa w określonej pracy powstaje w wyniku albo wewnętrznych motywacji osobistych (determinacja w dążeniu do czegoś, aktywność, inicjatywa itp.), albo w oparciu o czynniki zewnętrzne (wpływ kierownictwa). Jednocześnie pozytywny wpływ zewnętrzny
czynników zostaje osiągnięty, jeśli ma na celu satysfakcję potrzeby wewnętrzne osoba.
Motywacja wewnętrzna (wewnętrzna) jest związana z treścią samej czynności lub wewnętrznymi motywami podmiotu (na przykład dana osoba sprawia przyjemność tej czynności). Motywacja wewnętrzna może obejmować także wykonywanie pracy bez większych chęci, ale pod wpływem osobistych cech charakteru: siły woli i zrozumienia, że ta praca jest tak niezbędna na drodze do sukcesu. Taka czynność może być nieprzyjemna, ale osoba będzie próbowała ją wykonać, ponieważ dominują w niej wewnętrzne motywy wysokiego poziomu. Motywacja zewnętrzna (zewnętrzna) jest determinowana przez okoliczności zewnętrzne w stosunku do podmiotu. Głównym zadaniem motywów zewnętrznych jest nakłonienie pracownika do podjęcia określonych działań lub zachowania się w określony sposób. Motywy zewnętrzne dzielą się na zewnętrzne pozytywne i zewnętrzne negatywne. Pozytywna motywacja opiera się na pozytywnych bodźcach, takich jak zwiększenie produktywności czy wolumenów sprzedaży, a w odniesieniu do tematu naszych badań - zapewnienie bezpieczeństwa operacyjnego i spełnienie wymogów ochrony pracy. W przypadku motywacji negatywnej osoba powstrzymuje się od niepożądanych działań, w szczególności naruszeń wymogów ochrony pracy. W tym przypadku zachowaniem człowieka kieruje strach przed możliwymi problemami lub karą oraz chęć ich uniknięcia. Motywacja menedżerów w Swierdłowsku kolej żelazna W ramach zaawansowanych programów szkoleniowych wykorzystaliśmy wyznaczoną metodologię do identyfikacji głównych motywów działania menedżerów kolei swierdłowskiej. Zgodnie z metodologią możliwe jest określenie poziomu ekspresji trzech komponentów motywacji do aktywności zawodowej: wewnętrznej, zewnętrznej pozytywnej i zewnętrznej negatywnej. Idealny stosunek elementów kompleksu motywacyjnego:
Motywacja wewnętrzna > motywacja zewnętrzna pozytywna > motywacja zewnętrzna negatywna.
W tabeli 2 przedstawiono ilościowo wyrażone wartości głównych motywów aktywności zawodowej menedżerów wyższego i średniego szczebla kolei swierdłowskiej, uzyskane na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród 50 osób.

Tabela 2 Główne motywy przywódców kolei swierdłowskiej

Rodzaje motywówpracownicy	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 1 (16 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 2 (16 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko w grupie 3 (18 ludzie)	ZedytowaćNtBWszystko na wszystkichgrupy(50 ludzie)	Ranga znanaczystośćmotyw

Zadowolenie z procesu i wyniku pracy
Zarobki pieniężne
Możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym działaniu
Potrzeba zdobycia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych
Chęć uniknięcia krytyki ze strony przełożonego lub współpracowników
Pragnienie uniknięcia możliwej kary lub kłopotów
Chęć awansu w pracy

Na pierwszym i trzecim miejscu wśród zidentyfikowanych motywów pracy menedżerów znajdują się elementy motywacji wewnętrznej (zadowolenie z samego procesu i wyniku pracy, możliwość najpełniejszej samorealizacji w tej konkretnej działalności). Jednocześnie chęć uniknięcia krytyki i kary plasuje się na piątym i szóstym miejscu, co wskazuje na ich małe znaczenie. Zatem około połowa (40–60%, tutaj wskaźnik różni się w zależności od grupy słuchaczy) menedżerów kolei swierdłowskiej pod względem poziomu motywacji mieści się w idealnym stosunku elementów kompleksu motywacyjnego (motywacja wewnętrzna > zewnętrzna motywacja pozytywna > zewnętrzna motywacja negatywna), co świadczy o dobrym potencjale motywacyjnym menedżerów branży transportowej.
Niekorzystny stosunek elementów kompleksu motywacyjnego (zewnętrzna motywacja negatywna > zewnętrzna motywacja pozytywna > motywacja wewnętrzna) zdarza się rzadko (5–10%). Zapewnienie niezbędnego powiązania motywacji zewnętrznej i wewnętrznej realizowane jest za pomocą takich narzędzi oddziaływania motywacyjnego, które pozwalają wykorzystać motywy wewnętrzne menedżerów, na przykład powierzając pracownikowi bardziej złożone, odpowiedzialne lub twórcze zadania. Po ustaleniu priorytetowych motywów pracy pracowników należy dokonać twórczego przemyślenia istniejącego systemu motywacyjnego w odniesieniu do potrzeb określonych grup pracowników. Uzyskane wyniki pozwalają stwierdzić, że należy zwrócić uwagę na szersze wykorzystanie narzędzi pozytywnej motywacji. Wyniki pracy zespołowej kierowników transportu kolejowego w ramach zaawansowanych programów szkoleniowych „Psychologia bezpieczeństwa pracy i zarządzanie motywacją pracowników do bezpiecznej pracy” zidentyfikowały działania zwiększające motywację pracowników, dzieląc je na elementy motywacji moralnej, motywacji materialnej i elementy motywacji kara.W pierwszej grupie zauważamy:
− dostępność informacji zwrotnej od pracowników dla menedżerów, wsparcie menedżera dla jego podwładnych;
− dyskusja pozytywne rezultaty praca zespołowa w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa procesów produkcyjnych;
− zainstalowanie skrzynki na uwagi, życzenia i pomysły z zakresu bezpiecznej pracy;
− przyznanie tytułu „ Najlepsza strona w sprawie ochrony pracy”;
− prawo do wykorzystania urlopu w dogodnym terminie;
− pozyskanie do zespołów specjalistów psychologów i socjologów;
− Do drugiej grupy zaliczają się działania:
− premia za bezawaryjną pracę;
− zachęcanie mentorów w oparciu o wyniki przypisanych im pracowników;
− dodatkowe dni płatnego urlopu dla pracowników, którzy nie dopuścili się naruszenia;
− zapewnienie komfortowych warunków dostawy do miejsca pracy i z powrotem;
− ubezpieczenia na życie i zdrowie;
− przydział bonów sanatoryjnych i uzdrowiskowych;
− dokształcanie w drugich zawodach lub dokształcanie pracowników na koszt firmy;
− rozszerzenie korporacyjnego pakietu socjalnego.
Elementy kary obejmują pozbawienie premii za naruszenie wymogów ochrony pracy, ustalenie wyraźnej zależności stopnia kary od wagi przewinienia, obniżenie jednorazowej nagrody za lojalność wobec firmy itp.
Na podstawie uzyskanych wstępnych wyników oczekuje się dalszej identyfikacji elementów systemu motywacyjnego zapewniających pracownikom bezpieczne działania w pracy, które powinny zostać zintegrowane z ogólnym systemem motywacyjnym pracowników organizacji. Każdy obszar wymaga bardziej szczegółowego zbadania, biorąc pod uwagę specyfikę działalności organizacji i priorytetowość motywów poszczególnych grup pracowników.

VS. PARSZYNA, doktor ekonomii. Nauki, profesor Uralu Uniwersytet stanowy linie komunikacyjne,
T.B. MARUSCZAK, dr hab. ekonomia. Nauk ścisłych, profesor nadzwyczajny, Uralski Uniwersytet Transportu Państwowego

Pozdrowienia, przyjaciele! Czy potrzebujesz programu bezpieczeństwa pracy? Nasz kolega Anatolij Konstantinowicz Judin, który niejednokrotnie zachwycał nas swoimi materiałami, opracował program Access (dostarczany z pakietem Microsoft Office) i biorąc pod uwagę jego doświadczenie zawodowe rozwinięty darmowy program o ochronie pracy w celu automatyzacji pracy menedżerów i specjalistów ds. ochrony pracy. Dla zainteresowanych patrz dalej.

Program bezpieczeństwa pracy oparty na programie Access

Ważny! Do działania programu wymagany jest pakiet MS Office (2013-2019) 64 bity. Jeśli nie wiesz o co chodzi, skonsultuj się z osobą posiadającą wiedzę (na przykład informatykiem w pracy).

Jeżeli spełnione są warunki opisane powyżej to pobierz program i ciesz się 😉

Proponowany system informacji dla specjalisty ds. bezpieczeństwa pracy (IS BHP) w wersji początkowej zapewnia:

Rozliczanie danych personalnych organizacji i łatwość wprowadzania informacji;
- selekcja z listy personelu na żądanie i przygotowywanie list okresowych badanie lekarskie;
- rozliczanie zaświadczeń BHP dla kontyngentu: AUP z wyliczeniem terminów kolejnych zaświadczeń;
- uwzględnienie terminów sprawdzianów wiedzy z zakresu ochrony pracy dla kontyngentów: (inżynierów i specjalistów, robotników) z obliczeniem terminów kolejnych sprawdzianów wiedzy z zakresu wymagań ochrony pracy;
- tworzenie list według kategorii personelu;
- szybki dostęp do wymaganych dokumentów z bazy dokumentów organizacji;
- szybki dostęp do stron informacyjnych dotyczących zdrowia, bezpieczeństwa i sytuacji awaryjnych;
- wyświetlanie informacji w formularzu wprowadzania informacji zgodnie z danymi kart SOUT i innymi dokumentami normatywnymi:

plakietka informująca o konieczności poddania się badaniu lekarskiemu;
wykaz środków ochrony indywidualnej (numer pozycji zarządzeniem Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 9 grudnia 2014 r. nr 997n);
nazwa środków płuczących;
paragrafy zarządzenia Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji z dnia 12 kwietnia 2011 r. nr 302n;
nazwa czynników szkodliwych występujących w miejscu pracy;
klasa warunków pracy;
częstotliwość badań lekarskich;
rok następnego badania lekarskiego;
daty kolejnej certyfikacji kategorii personelu (AUP) w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy;
terminy kolejnego sprawdzianu wiedzy personelu z wymagań ochrony pracy.

Program jest używany:

W pracy specjalisty ds. BHP i sytuacji awaryjnych.
- Przy sporządzaniu wykazów pracowników do okresowych badań lekarskich.
- Przy planowaniu certyfikacji i testów znajomości wymagań ochrony pracy dla pracowników organizacji.
- Podczas przeprowadzania szkoleń wprowadzających dla pracowników i zapoznawania ich z warunkami pracy na stanowisku pracy.

Szczegółowy opis programy BHP wraz ze zdjęciami oraz instrukcją obsługi znajdują się w archiwum ZIP. Jeśli masz pytania dotyczące pracy w programie, napisz komentarz (formularz poniżej). Anatolij Konstantinowicz obiecał zapewnić wsparcie użytkownikom.

UWAGA! Historia aktualizacji programu IS SOT

Wersja 2.0

1. Zoptymalizowany pod kątem importowania istniejących danych osobowych w organizacji do tabel IS.

2. Formularz wprowadzania danych wykorzystuje pola logiczne, które ułatwiają wprowadzanie informacji, tworzenie zapytań i raportów dotyczących personelu organizacji.

3. Dodano formularze do ewidencji zaświadczeń z zakresu bezpieczeństwa przemysłowego i środowiskowego oraz sytuacji cywilnych i awaryjnych.

4. Prezentuje się dokumenty sprawozdawcze dla wszystkich sekcji systemu informacyjnego.

5. Do programu wprowadzono niektóre dokumenty oraz hiperłącza umożliwiające pobranie dokumentów.

6. Dodano sekcję dotyczącą środków ochrony indywidualnej pracowników.

7. Stworzono możliwość dodania nowych map SOUT w przypadku pojawienia się nowych stanowisk pracy i przeprowadzania kolejnej specjalnej oceny warunków pracy.

8. Przygotowano instrukcję konfiguracji SI i przeniesienia do programu istniejących danych personalnych.

Wersja 3.0

9. Imienne karty rejestrujące wydanie ŚOI – generowane automatycznie.

10. Protokoły sprawdzenia znajomości ochrony pracy i świadectwa ochrony pracy - generowane automatycznie.

11. Lista kontrolna dotycząca prowadzenia odpraw (szkoleń) podczas zatrudniania pracowników.

12. Rozliczanie liczby pracowników.

13. Obliczanie dni pozostałych do kolejnych certyfikatów i sprawdzianów wiedzy z zakresu ochrony pracy.

14. Wskazanie roku kolejnego SOUT i prośba o zestawienie map SOUT podlegających rewizji na wskazany rok.

15. Możliwość dodania nowych kart SOUT w przypadku pojawienia się nowych stanowisk pracy i przeprowadzenia kolejnej specjalnej oceny warunków pracy (licznik zostaje zastąpiony polem numerycznym).

Wersja 4.0

16. IS SOT jest zoptymalizowany do wprowadzania informacji o personelu (zwrócono sposób podstawienia z listy stanowisk i działów przy wprowadzaniu danych).

17. Wprowadzono protokoły badań psychiatrycznych.

18. Do listy kontrolnej przy zatrudnieniu nowego pracownika dodano pole „Zapoznanie pracownika z warunkami pracy na stanowisku pracy z wykorzystaniem karty SOUT i otrzymania karty imiennego ŚOI”.

19. W „Protokole szkolenia” oraz „Świadectwach bezpieczeństwa i higieny pracy” wprowadzono godziny szkoleniowe (16 lub 20) dla kategorii personelu „Pracownicy”. Nazwy programów szkoleń BHP wstawiane są automatycznie.

20. Utworzono formularz „Organizator zadań głównych (wydarzeń)” z zakresu BHP, sytuacji cywilnych i awaryjnych, bezpieczeństwa pracy i ekologii.

21. Wprowadzono diagramy działające w trybie automatycznym. W formularzu „Organizator” (dla pakietu Office 2016) lista zadań prezentowana jest wraz ze zdjęciem z COT IS utworzonego w pakiecie Office 2019.

22. Utworzono formularz „Instrukcja ochrony pracy, bezpieczeństwa przeciwpożarowego i ekologii”. Do formularza dodano pole logiczne umożliwiające dodanie dyspozycji do rejestru poszczególnych działów.

23. Wprowadzono dziennik instrukcji zgodnie ze wzorem załącznika nr 9 do Zalecenia metodologiczne w celu opracowania państwowych wymagań regulacyjnych dotyczących bezpieczeństwa pracy, zatwierdzonych uchwałą Ministerstwa Pracy Rosji z dnia 17 grudnia 2002 r. nr 80, jest generowany automatycznie.

24. Rejestry dyspozycji dla oddziałów generowane są automatycznie.

POBIERZ OPROGRAMOWANIE COT

System informacyjny dla specjalisty BHP firmy A.K. Yudina (wersja 4.0)

Instrukcja obsługi programu IS SOT

Możesz znaleźć inne materiały Anatolija Judina, korzystając z Wyszukiwarki All-Seeking.

To wszystko. Jeśli program przypadł Ci do gustu, nie oszczędzaj na gwiazdkach ocen i podziękowaniach w komentarzach 😉 Dziękujemy za wsparcie i udział!

Ciąg dalszy nastąpi...

Motywacja to zespół czynników, na który składają się: potrzeby, cele, intencje, wartości, postawy, postawy (wobec siebie i innych), zainteresowania i inni.
Motywacja determinuje kierunek i aktywność ludzkiego zachowania jako całości. Jednak konkretny czyn, określone działanie następuje pod wpływem zjawiska zwanego motywem.
Motywacja nie jest cechą ludzką, która kształtuje się raz na zawsze. Motywacja podlega ciągłej aktualizacji i zmianom w procesie szkolenia, edukacji i samokształcenia oraz gromadzenia doświadczeń życiowych. Motywy konkretnych działań i działań odpowiednio się zmieniają.
Ważnym elementem motywacji jest psychologiczne nastawienie do spełniania wymogów bezpieczeństwa. Oznacza to, że bezpieczna działalność pracownika jest konsekwencją prawidłowego podejścia do wymogów ochrony pracy, jego podejścia do pracy bezwypadkowej. Aby zatem osiągnąć przychylną postawę pracownika wobec wymogów bezpieczeństwa, postawę taką musi w pierwszej kolejności wytworzyć jego przełożony, która musi „chwycić” pracownika. Pracownik uwierzy w możliwość bezpiecznej pracy tylko w takim stopniu, w jakim uwierzy w to jego bezpośredni i przełożony przełożony. Dlatego wszystkie szczeble zarządzania produkcją muszą stale wykazywać „widoczne” i „słyszalne” zainteresowanie pracowników zapewnieniem bezpiecznych warunków pracy. Co więcej, pracownicy muszą stale to odczuwać na własnej skórze.
W sprawach personalnych i zarządzaniu z powodzeniem stosowana jest metoda podziału motywów na wewnętrzne i zewnętrzne. W związku z tym rozróżnia się motywację wewnętrzną i zewnętrzną, która rządzi działaniem człowieka.
Motywacja wewnętrzna to zespół motywów i aspiracji generowanych przez samą jednostkę. W odniesieniu do pracy: pracownik zmotywowany wewnętrznie czerpie przyjemność z samego wykonania stojącego przed nim zadania, z uzyskania rezultatu lub czerpania przyjemności z procesu jego rozwiązywania. Najpopularniejszą i sprawdzoną w Rosji metodą stymulowania pracy nad ochroną pracy jest organizacja konkursu przeglądowego „Za bezpieczną pracę” (nazwa warunkowa). Przebieg konkursu reguluje odpowiedni Regulamin. Wskazane jest ustalenie kilku tzw. nominacji i połączenie zachęty moralnej z zachętą materialną. Celem strategicznym takiego konkursu-przeglądu jest opracowanie systemu zachęt (poprzez zachęty moralne i materialne) dla pracowników znających i przestrzegających wymagań i standardów bezpieczeństwa pracy, przy jednoczesnym utrzymaniu systemu postępowań dyscyplinarnych wobec pracowników niewystarczająco przeszkolonych i niezdyscyplinowanych.
Głównymi celami takiego przeglądu-konkursu są:
1) kształtowanie trwałej motywacji pracowników do znajomości i przestrzegania norm i zasad ochrony pracy;
2) zwiększenie zainteresowania pracowników poprawą stanu warunków pracy i ochroną pracy w zakładach pracy i wydziałach;
3) zwiększenie staranności pracowników w przestrzeganiu wymagań ochrony pracy i instrukcji bezpiecznego wykonywania pracy;
4) wzmocnienie dyscyplina pracy pracownicy.
Pod motywacja zewnętrzna Dotyczy to czynników wpływających na pracownika z zewnątrz: premii i wynagrodzenia, zachęt dla kierownictwa oraz chęci uniknięcia nagany.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Dlatego w przyszłości regulację motywacyjną będziemy rozumieć jako system środków zachęcających i stymulujących osobę do podejmowania określonych działań, aby osiągnąć odpowiednie cele indywidualne lub zbiorowe i rozwiązać problemy. W odniesieniu do ochrony pracy jest to stymulowanie bezpiecznych działań i tworzenie warunków do bezpiecznej pracy. Odpowiednio mechanizm motywacyjnej regulacji ochrony pracy rozumiany jest jako procedura zapewniania zachęt do pozytywnych wyników i aktywnej pomocy w rozwiązywaniu problemów związanych z bezpieczeństwem pracy, a także podejmowania działań egzekucyjnych w przypadku nieprzestrzegania wymogów regulacyjnych, obowiązków pracowniczych itp.

Zadaniem motywacji w obszarze ochrony pracy jest przede wszystkim zwiększenie zainteresowania personelu ścisłym przestrzeganiem ustalonych przepisów, a także organizowanie i doskonalenie procesów ochrony pracy. Motywacja może jednak mieć na celu nie tylko kształtowanie bezpiecznych zachowań, ale także takie kategorie bezpieczeństwa, jak:

· rozwój inicjatywy twórczej;

· podnoszenie jakości, dyscypliny, kultury procesów pracy;

· zwiększona odpowiedzialność pracowników nie tylko za wyniki indywidualne, ale i grupowe;

· rozwój konkurencji zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy działami (docelowo wzrasta niezawodność funkcjonowania przedsiębiorstwa)

Regulacja motywacyjna jako funkcja zarządzania bezpieczeństwem pracy polega na stymulowaniu poszczególnych pracowników, specjalistów i kierowników działów do ich wkładu w:

· realizacja polityki przedsiębiorstwa;

· rozwiązywanie docelowych problemów;

· aktywny udział i twórcza inicjatywa w rozwoju i zapewnieniu efektywnego funkcjonowania OSMS;

· wdrożenie środków ochrony pracy;

· tworzenie miejsc pracy zapewniających bezpieczne warunki pracy itp.

Jednocześnie wychodzą z uznania, że prawie każdy pracownik może być zainteresowany jakimś motywem, ponieważ nie ma absolutnie ludzi, którzy nie byliby do niczego zmotywowani!

Tylko wtedy promowanie bezpiecznego stylu życia może odnieść sukces. W istocie mówimy o kształtowaniu się nowej kultury zarządzania bezpieczeństwem pracy.

Porozmawiamy o tym poniżej, ale najpierw zrobimy małą dygresję.

Należy jednak zaznaczyć, że zdolność i chęć do pracy to przede wszystkim praca nie tylko wydajna, ale także bezpieczna, charakteryzująca się wysoką jakością i kulturą pracy. Na tej podstawie zadaniem jest przeniesienie pracowników (a) z kategorii „nie chcę” i „nie mogę” do kategorii „chcę” i „mogę” (1. ćwiartka), w oparciu o odpowiednie motywy. Sposób, w jaki to zrobić, zależy od tego, w którym kwadrancie znajdują się pewni pracownicy pod względem ich cech zawodowych i osobistych. Widać to dość wyraźnie na rysunku i można to zrobić tylko w przypadku tych kategorii pracowników, którzy należą do drugiej i czwartej ćwiartki. Prowadzenie jakichkolwiek działań wobec pracowników trzeciej ćwiartki jest najwyraźniej niewłaściwe i należy im zalecić reorientację zawodową.

Jednocześnie nie może być systemu motywacyjnego, który motywowałby wszystkich pracowników jednakowo. System motywacyjny musi być spersonalizowany, starannie dozowany i opracowany dla każdej osoby lub określonej grupy osób o podobnych dominujących potrzebach, albo cały system musi być zindywidualizowany. Dlatego monitorowanie dominujących potrzeb personelu jest warunkiem koniecznym funkcjonowania mechanizmu motywacyjnego. Na tej podstawie można określić rodzaje nagród motywacyjnych. Mogą być materialne, moralne, znaczące społecznie, moralne i psychologiczne.

W tym względzie interesujące są wyniki ankiety przeprowadzonej przez autora wśród pracowników portu w Iljiczewsku na temat znaczenia dla nich różnego rodzaju motywów w celu zdiagnozowania motywacji do aktywności zawodowej w ogóle, a ochrony pracy w szczególności. Przebadano 116 pracowników o różnej orientacji zawodowej, kwalifikacjach wiekowych (średnia wieku około 46 lat) i doświadczeniu zawodowym, stanowiących kategorię organizatorów pracy (brygadziści, brygadziści, mechanicy, magazynierzy, dokerzy).

Do analizy i oceny w badaniu włączono następujące rodzaje motywów:

1) zarobki pieniężne;

2) chęć awansu;

3) chęć uniknięcia krytyki ze strony menedżerów lub współpracowników;

4) chęć uniknięcia ewentualnych kar lub kłopotów;

5) potrzeba osiągnięcia prestiżu społecznego i szacunku ze strony innych;

6) satysfakcję z samego procesu i wyniku pracy;

7) możliwość najpełniejszej samorealizacji w tym konkretnym działaniu.

Jako oceny ważności (istotności) motywów przyjęto następujące kategorie:

· w bardzo małym stopniu (1 pkt);

· w niewielkim stopniu (2 pkt);

· w niewielkim, ale i znacznym stopniu (3 pkt.);

· w większym stopniu (4 punkty);

· w bardzo dużym stopniu (5 punktów)

Na podstawie uzyskanych wyników określono wskaźniki motywacji wewnętrznej (IM), zewnętrznej motywacji pozytywnej (EPM) i zewnętrznej motywacji negatywnej (EOM).

Oni są:

· wskaźnik VM, gdy sama czynność jest ważna dla jednostki, wynosi 3,82 pkt;

· Wskaźnik PTO – 3,35 punktu, czyli gdy motywacja opiera się na chęci uniknięcia krytyki lub kary ze strony współpracowników i menedżerów.

Za najlepszy, optymalny kompleks motywacyjny uważa się następujące dwa rodzaje kombinacji:

VM > VPM > PTO i VM = VPM > PTO.

Najgorszy kompleks motywacyjny to typ:

WOM > VPM > VM.

Maszyna wirtualna > WOM > VPM.

Dodatkowo przeprowadzono kolejne badanie, w którym wzięło udział 56 osób, aby uszeregować niemal te same motywy (jedyna różnica polega na tym, że pozycje 3 i 4 zostały połączone).

Sądząc po najwyższej wartości (24 oceny), na pierwszym miejscu wśród najważniejszych motywów nadal znajdują się zarobki pieniężne.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Bychin V.B., Malinin S.V. Racjonowanie pracy: Podręcznik./wyd. Odegova Yu.G. - M.: Wydawnictwo „Egzamin”, 2003.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

raport, dodano 30.04.2011

Rozwój systemów motywacyjnych, współczesne teorie motywacji. Analiza działalności PRUE „MMZ im. S.I. Wawiłowa”. Ocena organizacji pracy i płac, składu kadr, parametrów ekonomiczno-technicznych produkcji. Optymalizacja ochrony pracy.

teza, dodana 11.09.2009

raport, dodano 08.05.2009

Istota i kształtowanie motywów pracy. Krótki opis teorii motywacji Abrahama Maslowa. Korelacja między satysfakcją z pracy a wydajnością pracy według Herzberga. Analiza porównawcza modeli motywacji do pracy na przykładach Japonii i USA.

praca na kursie, dodano 29.01.2013

praca na kursie, dodano 12.08.2011

Wysoka motywacja pracowników jako jeden z najważniejszych warunków sukcesu organizacji. Ogólna charakterystyka działalności OSP „Poczta w Bryańsku 50 OPS”, zapoznanie się z funkcjami systemu motywacji pracowników. Uwzględnienie diagramu procesu motywacyjnego.

praca na kursie, dodano 20.08.2015

Teorie motywacji do pracy. Studium systemu motywacji pracy stosowanego w OJSC „FOP nr 2”. Badanie motywacji do pracy pracowników metodami obserwacyjnymi i testowymi. Zalecenia dotyczące poprawy motywacji do pracy w przedsiębiorstwie OJSC.

praca na kursie, dodano 26.05.2007

teza, dodana 20.02.2011

praca na kursie, dodano 19.10.2011

Studium teoretycznych i metodologicznych podstaw zarządzania motywacją do pracy. Rola płac w systemie motywacji do pracy. Nowoczesne niematerialne technologie motywacji i stymulacji pracy. Charakterystyka zasobów pracy Państwowego Przedsiębiorstwa Unitarnego RO „Dubovskoye DRSU”.

Jakie metody włączania pracowników w proces ochrony pracy można zastosować w przedsiębiorstwie?
W jakich przypadkach można obniżyć premie pracownicze?
Jak wykorzystać moralne i psychologiczne metody angażowania pracowników?

Aby zapewnić środki zapobiegawcze mające na celu zmniejszenie liczby wypadków przy pracy, choroby zawodowe wypadków, incydentów, pożarów, ważne jest motywowanie pracowników do:

tworzenie i utrzymywanie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy na każdym stanowisku pracy;
utrzymywanie w należytym stanie narzędzi i urządzeń, wyposażenia, budynków, konstrukcji i obiektów,
przestrzeganie wymagań dotyczących bezpiecznego wykonywania pracy;

Aby kształtować wśród pracowników świadomą odpowiedzialność za przestrzeganie wszystkich obowiązujących ich przepisów działalności produkcyjnej wymagania ochrony pracy i zapewnienie bezpieczeństwa przemysłowego LLC Gazprom Dobycha Nadym (Dalej - spółka) opracowała „Regulamin systemu motywacji pracowników Gazprom Dobycha Nadym LLC” w celu rozwiązywania problemów bezpieczeństwo przemysłowe

Metody włączania pracowników w proces tworzenia zdrowych i bezpiecznych warunków pracy

Metody angażowania pracowników można podzielić na administracyjne, ekonomiczne, socjologiczne, organizacyjne i moralno-psychologiczne.

Metody administracyjne

Metody administracyjne opierają się na władzy, dyscyplinie i karach i są znane w historii jako „metoda kija”.

Metody administracyjne są sposobem wdrażania wpływów kierownictwa na personel i opierają się na władzy, dyscyplinie i karach. Istnieje pięć głównych metod wpływu administracyjnego: organizacyjna, administracyjna, odpowiedzialność i kary finansowe, odpowiedzialność dyscyplinarna i kary, odpowiedzialność administracyjna.

Wpływy organizacyjne opierają się na przygotowaniu i zatwierdzeniu wewnętrznych dokumentów regulacyjnych regulujących działalność personelu konkretnej organizacji. Należą do nich Statut przedsiębiorstwa lub organizacji, układ zbiorowy między administracją a pracownikami, wewnętrzne przepisy pracy, struktura organizacyjna zarządzania, tabela personelu organizacji, przepisy dotyczące podziałów strukturalnych, opisy stanowisk pracy dla pracowników, instrukcje taryfowe i kwalifikacyjne dla pracownicy i pracownicy oraz organizacja stanowisk pracy. Dokumenty te (z wyjątkiem Karty) mogą zostać sporządzone w formie Regulaminu organizacji i muszą zostać wprowadzone w życie na mocy zarządzenia kierownika organizacji. Co więcej, są one obowiązkowe dla wszystkich pracowników, a ich nieprzestrzeganie będzie skutkować wszczęciem postępowania dyscyplinarnego.

Wpływy administracyjne mają na celu osiągnięcie wyznaczonych celów zarządzania, przestrzeganie przepisów wewnętrznych lub utrzymanie systemu zarządzania organizacją w określonych parametrach poprzez bezpośrednie regulacje administracyjne. Dobrze znane metody wpływu administracyjnego obejmują rozkazy, instrukcje, instrukcje, instrukcje, planowanie celów, regulacje pracy, koordynację pracy i kontrolę wykonania.

Odpowiedzialność finansowa pracowników wyraża się w ich obowiązku naprawienia szkody spowodowanej zawinionym działaniem lub zaniechaniem wobec przedsiębiorstwa, w którym pracują.

WAŻNY!
Odpowiedzialność materialna spoczywa na pracownikach za szkody wyrządzone przedsiębiorstwu, z którym są powiązani. stosunki pracy, a także za szkody powstałe w związku z jego naprawieniem szkody wyrządzonej przez jego pracowników osobom trzecim, jeżeli szkoda ta zostanie naprawiona przez przedsiębiorstwo.

W takim przypadku, zgodnie z podniesionym roszczeniem, pracownik może w drodze regresu być zobowiązany do naprawienia tej szkody przedsiębiorstwu w granicach przewidzianych prawo cywilne. Prawo pracy przewiduje Odpowiedzialność finansowa nie tylko pracownicy przed przedsiębiorstwem, ale także przedsiębiorstwa przed pracownikami.

W przypadku naruszeń stosowana jest odpowiedzialność dyscyplinarna i kary prawo pracy gdy doszło do przewinienia dyscyplinarnego, przez które rozumie się niezgodne z prawem zawinione niewykonanie lub nienależyte wykonanie obowiązków pracowniczych przez pracownika. Niedopełnienie przez pracownika obowiązków pracowniczych ma miejsce wówczas, gdy udowodniono mu jego osobistą winę oraz działał on umyślnie i niedbale. Jeżeli pracownik naruszył swoje odpowiedzialność zawodowa z przyczyn od niego niezależnych (brak normalne warunki pracy, niewystarczających kwalifikacji do wykonywania powierzonej pracy itp.), wówczas nie można go pociągnąć do odpowiedzialności dyscyplinarnej.

Odpowiedzialność administracyjna i kary stosowane są w przypadkach wykroczeń administracyjnych regulowanych przez Kodeks wykroczeń administracyjnych. Kary administracyjne nakładane są przez agencje rządowe lub Samorząd NA urzędnicy przedsiębiorstw, które dopuściły się naruszeń. Fakt pociągnięcia do odpowiedzialności administracyjnej nie pociąga za sobą karalności i zwolnienia z pracy.

Pozytywne i negatywne skutki metod zarządzanie administracyjne

Metoda pozytywnego wpływu	Negatywna metoda oddziaływania
1. Zwiększony poziom regulacji zarządzania (wpływ organizacyjny): 1.1. Obecność dobrze rozwiniętej karty organizacji z bezpłatnym dostępem do niej dla pracowników. 1.2. Rozwój partnerstwa pomiędzy administracją a związkami zawodowymi poprzez układ zbiorowy. 1.3. Opracowanie jasnych wewnętrznych przepisów pracy i praca z personelem zgodnie z Kodeksem cywilnym i pracy Federacji Rosyjskiej. 1.4. Obecność jasnych struktur organizacyjnych i kadrowych oraz ich coroczna korekta w związku ze zmianami warunków produkcji. 1,5. Opracowanie jasnych regulaminów pionów regulujących powiązania administracyjne i funkcjonalne w organizacji. 1.6. Dostępność jasna opisy stanowisk pracy z definicją obowiązki funkcjonalne przepisy dotyczące pracowników i pracy. 1.7. Rozwój systemie kontraktowym organizacja i wynagrodzenie oraz podwyżka środek ciężkości pracownicy z umowami.	1. Nieskuteczne oddziaływanie organizacyjne na personel: 1.1. Modelowy statut organizacji, trzymany za „siedmioma pieczęciami”. 1.2. Przyjęcie formalnych układów zbiorowych (lub ich brak w organizacji) i konfrontacja ze związkami zawodowymi. 1.3. Korzystanie ze standardowych lub przestarzałych wewnętrznych przepisów pracy, praca z personelem z naruszeniem Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej i Kodeksu cywilnego. 1.4. Brak lub użycie przestarzałych struktura organizacyjna, dostępność w tabela personelu„przebiśniegi”. 1,5. Brak lub stosowanie przestarzałych przepisów dotyczących działów, które nie spełniają warunków produkcyjnych. 1.6. Brak opisów stanowisk pracy, poleganie na ustnych instrukcjach kierownictwa, stosowanie nieaktualnych instrukcji. 1.7. Brak lub eliminacja systemu kontraktowego w zakresie organizacji i wynagradzania pracy.
2. Skuteczne rodzaje wpływów administracyjnych: 2.1. Jasne zlecenia wskazujące status sprawy, działania, zasoby, terminy i osoby odpowiedzialne. 2.2. Jasne instrukcje kierownictwa wskazujące zadania operacyjne. 2.3. Jasne instrukcje ustne od kierownictwa na wszystkich poziomach zarządzania. 2.4. Zastosowanie systemu monitorowania realizacji dokumentów w organizacji.	2. Nieskuteczne rodzaje wpływów administracyjnych: 2.1. Niejasne lub sprzeczne zarządzenia określające status sprawy i pozbawione jasnych środków. 2.2. Niejasne lub sprzeczne instrukcje kierownictwa. 2.3. Niejasne i sprzeczne ustne instrukcje kierownictwa. 2.4. Brak systemu monitorowania realizacji dokumentów w organizacji lub jego niska efektywność.
3. Równowaga pomiędzy administracyjnymi metodami kary i nagrody: 3.1. Ograniczanie rotacji personelu, analizowanie przyczyn zwolnień i opracowywanie działań mających na celu ich eliminację. 3.2. Zwolnienie pracowników z inicjatywy administracji tylko w przypadku rażącego naruszenia przepisów wewnętrznych. 3.3. Wyłączne i rzadkie stosowanie metod dyscyplinowania pracowników (surowa nagana i nagana). 3.4. Efektywne wykorzystanie metod administracyjnych nagradzania pracowników za osiągane wyniki (awans, podwyżka, staż). 3.5. Stosując japońską zasadę: odnotowuje się zaniedbania, osiągnięcia nagradza się.	3. Brak równowagi pomiędzy administracyjnymi metodami karania i nagradzania: 3.1. Zwiększona rotacja pracowników, brak analizy przyczyn zwolnień. 3.2. Obojętny stosunek do zwolnień pracowników, represji wobec niepożądanych itp. 3.3. Częste i nie zawsze uzasadnione stosowanie metod karania pracowników w celu zastraszenia innych. 3.4. Brak powiązania nagród administracyjnych z osiąganymi przez pracownika wynikami (nagana, a następnie awans). 3.5. Brak jasnych zasad kar i nagród.

Metody ekonomiczne

Metody ekonomiczne opierają się na właściwym użyciu prawa gospodarcze produkcja i metody narażenia znane są jako „metoda marchewkowa”. Metody ekonomiczne są sposobem realizacji działań kontrolnych wobec personelu w oparciu o wykorzystanie praw i kategorii ekonomicznych.

Metody ekonomiczne działają jak na różne sposoby wpływ menedżerów na pracowników, aby osiągnąć swoje cele. Przy pozytywnym zastosowaniu takich metod efektem końcowym są produkty dobrej jakości i wysokie zyski. A jeśli prawa ekonomiczne będą stosowane niewłaściwie, ignorowane lub lekceważone, można spodziewać się niskich lub negatywnych skutków (straty, nadmierne zapasy, brak płatności, strajki, bankructwo).

Pozytywny i negatywny wpływ metody ekonomiczne kierownictwo

Pozytywny wpływ	Negatywny wpływ
1. Planowane zarządzanie: 1.1. Przedsiębiorstwo jest producentem towaru wolnego i działa na rynku w oparciu o rozwinięty strategia marketingowa zgodnie z planem długoterminowym. 1.2. Plan jest opracowywany Rozwój gospodarczy W oparciu o wyznaczone cele długoterminowe dokonywane są macierzowe obliczenia wielkości produkcji i zużycia zasobów w oparciu o standardy ekonomiczne. 1.3. Portfel zamówień tworzony jest z wyprzedzeniem, stanowi podstawę do opracowania planu rozwoju gospodarczego, a portfel zamówień jest zoptymalizowany pod względem czasowym i kosztowym. 1.4. Kryteria wydajności przedsiębiorstwa są jasno określone i uszeregowane według ważności (najważniejszy jest zysk); optymalizacja planów odbywa się w oparciu o wybrane kryteria wydajnościowe. 1,5. Końcowe wyniki produkcji są jasno określone (przychody, wielkość sprzedaży, produktywność, jakość, koszty itp.). Stanowią podstawę planowania, rozliczania i analizy, motywacji i stymulacji pracy, są stabilne w czasie i na różnych poziomach zarządzania i wiedzą o nich zwykli pracownicy.	1. Nieplanowane sprzątanie: 1.1. Firma nie jest wolnym producentem, nie ma własnej strategii marketingowej, nie ma planu długoterminowego. 1.2. Nie opracowywany jest plan rozwoju gospodarczego, wielkość produkcji i wymagane zasoby nie są powiązane, nie ma standardów ekonomicznych. 1.3. Portfel zamówień kształtuje się samoistnie, nie stanowi podstawy planowania ekonomicznego, a plan nie jest optymalizowany pod kątem kryteriów ekonomicznych. 1.4. Kryteria wydajności przedsiębiorstwa nie są jasno określone. Zysk nie jest głównym kryterium. Nie prowadzi się optymalizacji i oceny efektywności pracy na podstawie kryteriów. 1,5. Ostateczne rezultaty produkcji nie są jasno określone lub zamazane. Nie stanowią one podstawy planowania, rozliczania i analizy, motywacji i stymulacji pracy, często zmieniają się w czasie i na różnych poziomach zarządzania i nie są komunikowane zwykłym pracownikom.
2. Rozwój rachunkowości ekonomicznej: 2.1. Zdecentralizowane planowanie. 2.2. Standardowa metoda wzajemnych rozliczeń pomiędzy oddziałami. 2.3. Udział podziałów w zyskach. 2.4. Otwarcie kont osobistych działów. 2.5. Zatwierdzenie regulaminu wewnątrzekonomicznego rachunku kosztów.	2. Likwidacja rachunkowości ekonomicznej: 2.1. Scentralizowane planowanie. 2.2. System rozliczania kosztów produkcji obejmujący cały zakład. 2.3. Brak wydzielonego udziału w zyskach. 2.4. Likwidacja kont osobistych działów. 2.5. Uchylenie przepisu dotyczącego wewnątrzekonomicznego rachunku kosztów.
3. Wzrost płac: 3.1. Indeksacja wynagrodzeń z uwzględnieniem inflacji i zwiększonego wolumenu produkcji. 3.2. Opracowanie form wynagrodzeń dodatkowych z uwzględnieniem warunków pracy i kwalifikacji. 3.3. Podział wynagrodzeń za wynik końcowy według KTU (KTV) bezpośrednio pomiędzy działami. 3.4. Dostępność jasnych przepisów dotyczących wynagrodzeń pracowników.	3. „Zamrożenie” wynagrodzeń: 3.1. Stałe płace na poziomie minimalnym w branży. 3.2. Wypłata dodatkowego wynagrodzenia co najmniej w granicach Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej. 3.3. Scentralizowany podział wynagrodzeń przez kierownictwo przedsiębiorstwa. 3.4. Brak jasnych przepisów dotyczących wynagrodzeń pracowników.
4. Rozwój systemu premiowego z zysków: 4.1. Premie dla personelu z zysków w formie procentu oficjalnego wynagrodzenia (stawka taryfowa) lub zgodnie z KTU. 4.2. Podział premii z zysków na podstawie końcowych wyników działalności działów oraz w obrębie samego zespołu. 4.3. Rozwój płatności pomoc finansowa z zysku, biorąc pod uwagę osobowość pracownika i różne sytuacje. 4.4. Dostępność jasnego przepisu dotyczącego premii.	4. Eliminacja systemu premiowego z zysków: 4.1. Dodatki okazjonalne dla personelu z funduszu wynagrodzeń bez odniesienia do zysku. 4.2. Scentralizowana dystrybucja premii proporcjonalnie oficjalne pensje(stawki taryfowe) przez kierownictwo przedsiębiorstwa. 4.3. Zakończenie wypłat pomocy finansowej lub jej udzielanie wyłącznie w sytuacjach nadzwyczajnych. 4.4. Brak (anulowanie) przepisów dotyczących premii.
5. Wspieranie wzrostu potrzeb materialnych: 5.1. Udzielanie pracownikom nieoprocentowanych pożyczek na zakup dóbr trwałego użytku. 5.2. Zapewnienie pracownikom bezpłatnego lub częściowo płatnego mieszkania (internat). 5.3. Zapewnienie pracownikom bezpłatnej lub minimalnie płatnej infrastruktury socjalnej (placówki dla dzieci, kompleks zdrowotny, przychodnia, parkingi itp.).	5. Ignorowanie wzrostu potrzeb materialnych: 5.1. Brak kredytów lub ich udzielanie na procent bankowy. 5.2. Brak oferty mieszkaniowej lub jej sprzedaż po cenach rynkowych. 5.3. Likwidacja lub brak bezpłatnej infrastruktury socjalnej dla pracowników przedsiębiorstw.
6. Rozwój opieki społecznej i medycznej: 6.1. Stworzenie niepaństwa Fundusz emerytalny lub dodatkowej emerytury na koszt firmy. 6.2. Ubezpieczenie pracowników na koszt przedsiębiorstwa. 6.3. Zapewnienie pracownikom bezpłatnej lub częściowo płatnej markowej odzieży i obuwia, żywności oraz transportu.	6. Ignorowanie zabezpieczenia społecznego i medycznego: 6.1. Korzystanie wyłącznie z emerytur państwowych. 6.2. Likwidacja lub brak ubezpieczenia pracowników na koszt przedsiębiorstwa. 6.3. Eliminacja lub brak zapewnienia markowej odzieży, żywności i transportu.

WAŻNY!
Wynagrodzenie jest głównym motywem aktywności zawodowej i pieniężną miarą kosztów pracy. Zapewnia związek między wynikami pracy a jej procesem oraz odzwierciedla ilość i złożoność pracy pracowników o różnych kwalifikacjach.

Metody ekonomiczne opracowywane są zgodnie z polityką zarządzania wynagrodzeniami pracowników organizacji Gazprom PJSC (zwaną dalej polityką zarządzania wynagrodzeniami).

Zgodnie z paragrafem 2.5.1 Polityki Zarządzania Wynagrodzeniami organizacje objęte systemem budżetowym PJSC Gazprom opracowują regulacje dotyczące wynagrodzeń pracowników nieprzekraczające jednolitych standardów korporacyjnych, biorąc pod uwagę możliwości finansowe i ekonomiczne.

Polityka zarządzania wynagrodzeniami przewiduje możliwość stosowania różnych narzędzi zwiększających zainteresowanie pracowników przestrzeganiem wymogów bezpieczeństwa.

Pracownicy firmy motywowani są poprzez premie uzależnione od miesięcznych wyników pracy, uwzględniające uczestnictwo i osobisty wkład w umacnianie dyscypliny pracy oraz poprawę stanu ochrony pracy i bezpieczeństwa pracy.

Tym samym za aktywną pracę na rzecz poprawy stanu bezpieczeństwa pracy w oparciu o wyniki każdego miesiąca pod warunkiem wskaźniki produkcyjne, bezawaryjne działanie, brak naruszeń dyscypliny technologicznej i pracy, przeprowadzane jest zwiększenie kwoty płatności, w tym za:

praca bez wypadków przy pracy, wypadków i pożarów;
aktywna praca na rzecz zapobiegania wypadkom przy pracy i chorobom zawodowym;
aktywny udział w działaniach na rzecz poprawy warunków bezpieczeństwa pracy oraz środków sanitarnych i zdrowotnych;
aktywny udział w konkursach i pokazach ochrony pracy;
wprowadzenie propozycji racjonalizacyjnych mających na celu poprawę warunków pracy;
aktywna praca w celu przeprowadzenia specjalnej oceny warunków pracy;
aktywna praca mająca na celu zapobieganie naruszeniom dyscypliny pracy i produkcji.

Premie dla pracowników, menedżerów, specjalistów i pracowników administracji i podziały strukturalne z administracją oraz kadrą administracyjno-menedżerską oddziałów Spółki, może być prowadzona w trybie miesięcznym, pod warunkiem zapewnienia przez Spółkę wydobycia gazu w wielkości planowanego celu oraz po osiągnięciu ustalonych wskaźników efektywności każdego oddziału (odrębnie dla każdego wskaźnika), z uwzględnieniem spełnienia warunków premiowych.

WAŻNY!
W przypadku, gdy pracownik dopuści się zaniedbań, w tym naruszeń przepisów i instrukcji z zakresu ochrony pracy, bezpieczeństwa przemysłowego i przeciwpożarowego, higieny przemysłowej, istnieje możliwość zmniejszenia kwoty:
- wynagrodzenie uzależnione od wyników pracy za dany rok;
‒ premie miesięczne za wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej.

Obniżenie wysokości tych dopłat następuje zgodnie z wykazami zaniechań produkcyjnych.

Za popełnienie przewinienia dyscyplinarnego pracodawca może pozbawić pracownika premii produkcyjnej w całości lub części, a także obniżyć jej wysokość albo pozbawić wynagrodzenia uzależnionego od wyników praca roczna spółki zgodnie z Regulaminem premiowania pracowników za główne wyniki działalności produkcyjnej i gospodarczej oraz Regulaminem wypłaty wynagrodzeń z tytułu wyników pracy Gazprom Dobycha Nadym LLC.

Zgodnie z pkt. 5.2 Załącznika nr 3 do Polityki Zarządzania Wynagradzaniami, wysokość premii jednorazowych może zostać obniżona w przypadku pracowników, którzy posiadają zaległą karę dyscyplinarną na dzień opublikowania dokumentu organizacyjno-administracyjnego dotyczącego wypłaty premii .

Metody socjologiczne

Metody socjologiczne opierają się na sposobach motywowania społecznego oddziaływania na ludzi poprzez „opinię kolektywu”.

INFORMACJA

Metody socjologiczne odgrywają ważną rolę w zarządzaniu personelem, pozwalają:

ustalić cel i miejsce pracowników w zespole;
zidentyfikować liderów i zapewnić im wsparcie;
połączyć motywację ludzi z końcowymi wynikami produkcji;
dostarczać skuteczna komunikacja i rozwiązywanie konfliktów w zespole;
dostarczają dane niezbędne do selekcji, oceny, rozmieszczenia i szkolenia personelu;
pozwalają podejmować świadome decyzje personalne.

Planowanie społeczne zapewnia ustalenie celów i kryteriów społecznych, opracowanie standardów socjalnych (płace, potrzeby mieszkaniowe, warunki pracy itp.) i zaplanowanych wskaźników oraz osiągnięcie ostatecznych rezultatów społecznych. Na przykład zmniejszenie zachorowalności, podniesienie poziomu wykształcenia i kwalifikacji pracowników, zmniejszenie liczby wypadków przy pracy.

Do wdrożenia System społeczny podtrzymania życia, Gazprom Dobycha Nadym LLC zorganizowała jednostkę medyczno-sanitarną, która realizuje zadania ochrony zdrowia pracowników oraz udzielania pomocy medyczno-sanitarnej produkcja przemysłowa, profilaktyka chorób i rehabilitacja zdrowotna, zapewnienie współdziałania oddziałów firmy w rozwiązywaniu problemów bezpieczeństwa i higieny pracy personelu pracującego w ekstremalnych warunkach warunki klimatyczne wysokie północne szerokości geograficzne.

Priorytetem w działalności jednostki medyczno-sanitarnej jest prowadzenie działań profilaktycznych mających na celu ochronę zdrowia i zapobieganie chorobom, w tym wsparcie medyczne kolektywy pracy, które nie jest objęte podstawowym programem obowiązkowego ubezpieczenia zdrowotnego miejskiego systemu opieki zdrowotnej, niezbędnym do systematycznego funkcjonowania przedsiębiorstwa wydobywającego gaz i realizacji kompleksowego programu zdrowotnego w warunkach Dalekiej Północy.

Biorąc pod uwagę możliwości finansowe przedsiębiorstwa, a także w przypadku braku możliwości uzyskania przez ubezpieczonych opieki medycznej o odpowiedniej jakości i w akceptowalnym terminie w ramach programu terytorialnego gwarancje państwoweświadcząc bezpłatną opiekę medyczną, spółka w ramach programów dobrowolnego ubezpieczenia zdrowotnego (VHI) obejmuje następujące rodzaje opieki medycznej:
- usługi ambulatoryjne (mogą dodatkowo obejmować opieka dentystyczna, pomoc domowa, dostarczanie leków na leczenie ambulatoryjne);
- nieostrożna opieka(może dodatkowo obejmować transport medyczny);
- leczenie rehabilitacyjne i rekonwalescencja; pogotowie ratunkowe i pomoc medyczna; opieka prenatalna dla kobiet w ciąży; położnictwo.

ODNIESIENIE
W celu zapewnienia napływu obiecującej młodzieży do systemu PJSC Gazprom wybiera się absolwentów szkół średnich ogólnokształcących i szkół średnich specjalistycznych do szkół wyższych, nadając im status „studenta docelowego”, a wypłata stypendiów osobistych z budżetu firmy. Ukierunkowane praca w zakresie poradnictwa zawodowego, a także działania na rzecz selekcji i utrzymania, a następnie zatrudnienia w oddziałach firmy, najlepszych i najbardziej obiecujących absolwentów instytucje edukacyjne wyższy kształcenie zawodowe. W ten sposób firma tworzy kompetentną rezerwę zawodową.

Metody organizacyjne

Metody organizacyjne obejmują:

wyznaczanie i monitorowanie realizacji celów i zadań mających na celu zapewnienie zdrowych i bezpiecznych warunków pracy;
udział pracowników w działaniach firmy w zakresie zapewnienia bezpiecznych warunków pracy (zaangażowanie pracowników w proces zarządzania ryzykiem, informacje o warunkach pracy, zdarzeniach, które miały miejsce w firmie, ich skutkach, przyczynach i podjętych środkach; o zidentyfikowanych zagrożeń i poziomu ryzyka; o istniejących dokumentach regulacyjnych zawierających wymagania BHP, rzeczywistym delegowaniu praw i obowiązków na pracowników w zakresie bezpieczeństwa pracy).

Firma gwarantuje swoim pracownikom godne i bezpieczne warunki pracy oraz przestrzega wymogów bezpieczeństwa pracy. Warunki pracy są stale monitorowane i specjalna ocena warunków pracy, wprowadza się obowiązkowe ubezpieczenie społeczne od wypadków przy pracy i chorób zawodowych.

Ukształtowanie wysokiego poziomu kultury bezpieczeństwa pracy jest warunkiem koniecznym osiągnięcia celu strategicznego. Jednym z głównych kierunków osiągania celów strategicznych jest kształtowanie wysokiego poziomu kultury bezpieczeństwa pracy: kształtowanie postaw, wzorców zachowań, zasad i podejść w pracy personelu, z uwzględnieniem aspektów motywacyjnych.

Dążąc do osiągnięcia wysokiego poziomu bezpieczeństwa przemysłowego, firma dąży do kultury bezpieczeństwa, w której istnieje realne zaangażowanie w bezpieczeństwo jako system wartości i praktyk pracy wszystkich pracowników. Znaczna część pracowników firmy uczestniczy w procesie ciągłej poprawy bezpieczeństwa i aktywnie w nim uczestniczy. Taka pozycja prowadzi do korzyści dla całej firmy, w tym do poprawy standardów jakości i środowisko, zwiększenie dyscypliny technologicznej.

Kulturę bezpieczeństwa przemysłowego charakteryzuje świadomość wagi zadań zapewnienia bezpieczeństwa przemysłowego w systemie wartości osobistych i społecznych, rozpowszechnienie stereotypów dotyczących bezpiecznych zachowań w życiu codziennym i sytuacjach niebezpiecznych.

Aby stworzyć wysoką kulturę bezpieczeństwa pracy, firma realizuje następujące cele strategiczne:

rozwój cech i właściwości obiektów kultury bezpieczeństwa przemysłowego, które przyczyniają się do ukształtowania wewnętrznego celu ich zapewnienia;
kształtowanie zaangażowania kierownictwa firmy i jej oddziałów w podstawowe zasady zapewnienia bezpieczeństwa przemysłowego (zaufanie, odpowiedzialność, komunikacja, nastawienie na praktyczne działania, współpraca);
rozwijanie wiedzy personelu nt bezpieczne zajęcia w interakcji z otaczającym środowiskiem przemysłowym, społecznym i środowisko naturalne;
kształtowanie stabilnych indywidualnych i społecznych kompleksów zachowań w obszarze bezpieczeństwa pracy: tradycje korporacyjne, stereotypy, normy zachowań;
tworzenie warunków motywacyjnych dla poszczególnych pracowników i zespołów pracowniczych firmy, niezbędnych do realizacji tych zadań.

Metody moralne i psychologiczne

Metody moralne i psychologiczne opierają się na wiedzy o psychologii człowieka, jego wewnętrznym świecie mentalnym i nazywane są „metodą perswazji”.

Metody moralne i psychologiczne odgrywają bardzo ważną rolę w pracy z personelem, ponieważ są nakierowane na konkretną osobowość pracownika lub pracownika i z reguły mają charakter ściśle spersonalizowany i indywidualny. Ich główną cechą jest atrakcyjność wewnętrzny świat człowieka, jego osobowości, intelektu, uczuć, wyobrażeń i zachowań w celu ukierunkowania wewnętrznego potencjału człowieka w celu rozwiązania konkretnych problemów przedsiębiorstwa.