Strategické řízení činnosti vzdělávací organizace. Teoretické a metodologické základy strategického řízení vzdělávacích institucí. Seznam použité literatury

MINISTERSTVO ŠKOLSTVÍ A VĚDY RUSKÉ FEDERACE

FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ

RUSKÁ STÁTNÍ SOCIÁLNÍ UNIVERZITA _____________________________________________________________________________

Pobočka v Elektrostalu

Specialita: " Sociální práce»

Práce na kurzu

disciplínou

"Strategické řízení"

na téma:

„Vlastnosti strategického řízení v oblasti vzdělávání (na příkladu neziskové vzdělávací instituce „Střední škola“ „ATON“)“

Práce dokončena:

student 5. ročníku

prezenční oddělení

skupiny SRBD-5

Bojková S.S.

Přijato:

Kostromina E.A.

Elektrostal

Úvod……………………………………………………………………………………… 3

Kapitola 1. Teoretické aspekty strategického řízení………….8

1.1. Řízení ve vzdělávacím systému …………………………………. 7

1.2. Právní úprava placeného vzdělávání….7

Kapitola 2. Analýza systému řízení nekomerční vzdělávací instituce „SOSH“ „ATON“…………90

2.1. Struktura neziskové vzdělávací instituce "Střední škola" "ATON" a základy subsystému

vedení ……………………………………………………… 19

2.2. STEP-analytická matice neziskové vzdělávací instituce „Střední škola“ „ATON“………………………..56

2.3. Matice SWOT analýzy neziskové vzdělávací instituce „Střední škola“ „ATON“…………………78

2.4 Hodnocení globální problémy organizace………………..89

2.5. Konkurenční výhody organizace……………………….45

Kapitola 3. Vývoj strategie neziskové vzdělávací instituce „Škola“ „ATON“ …………………...78

3.1. Argumentace strategických rozvojových myšlenek…………………………30

3.2. Aktivity k realizaci strategie …………………………. 32

Závěr……………………………………………………………………………………………….. 35

Seznam použité literatury …………………………………………………………. 37

ÚVOD

2. Všeobecná dostupnost a bezplatnost předškolního, základního všeobecného a středního odborného vzdělávání ve státních nebo obecních vzdělávacích institucích a podnicích je zaručena.

3. Každý má právo na bezplatný příjem na konkurenčním základě vysokoškolské vzdělání ve státní nebo obecní vzdělávací instituci a podniku.

5. Ruská federace stanovuje federální státní vzdělávací standardy a podporuje různé formy vzdělávání a sebevzdělávání.

Ústředním článkem vzdělávacího systému v Rusku je všeobecné střední školství, které zahrnuje střední školy, školy s prohlubujícím studiem jednotlivých předmětů, odborné školy, gymnázia, lycea a večerní školy. Výchovné ústavy internátní, speciální školy pro děti s postižením tělesného a duševního vývoje, mimoškolní výchovné ústavy.

Hlavní úkoly všeobecného vzdělávání vzdělávací instituce jsou; vytváření příznivých podmínek pro duševní, mravní, citový a fyzický rozvoj jedince; rozvoj vědeckého pohledu na svět; zvládnutí systému znalostí o přírodě, společnosti, člověku, jeho práci a metodách samostatné činnosti.

Dosavadní problémy při úspěšném řešení problémů, se kterými se škola potýká, jsou dány řadou rozporů, se kterými do značné míry souvisí významné změny koncepce rozvoje naší společnosti, se vstupem do tržních vztahů, s probíhajícími změnami hodnotových orientací, vzdělávacích a činnostních potřeb člověka.

Relevantnost:

Vzdělání je jednou z nejdůležitějších základních zásad života společnosti, která objektivně odráží její skutečný stav, vlastnosti a úroveň rozvoje.

Role vzdělávání v současné fázi vývoje Ruska je určována úkoly přechodu země k demokratickému a právnímu státu, tržní ekonomikou a potřebou překonat nebezpečí zaostávání za globálním ekonomickým a sociální rozvoj. V dnešní době se škola rozvíjí v tržních podmínkách a nových ekonomických vztazích, specifické podmínky materiálního zabezpečení vyžadují zásadně nové přístupy k řízení ze strany vedoucích vzdělávacích institucí.

Předmět studia - nestátní střední škola NOU "SOSH" "ATON".

Předmět studia - strategické řízení a rozvoj v neziskové vzdělávací instituci „Střední škola“ „ATON“.

Účel Tato práce je shromažďováním systematizace a upevňování znalostí o strategickém řízení a také vypracováním strategie pro nestátní střední školu NOÚ "SOSH" "ATON"

úkoly:

1. Prozkoumejte teoretické aspekty strategické řízení.

2. Zvažte právní úpravu placeného vzdělávání.

3. Analyzujte systém řízení studované instituce.

4. Identifikujte problémy a na základě výsledků vypracujte strategii

STEP, SWOT analýza a další získaná data.

5. Vypracujte akční plán pro realizaci strategie v

nestátní vzdělávací škola NOU "SOSH" "ATON".

6. Získat základní dovednosti praktická aplikace základní metody strategického řízení.

Teoretický a metodologický základ: učební pomůcky, učebnice, práce předních domácích i zahraničních vědců v oblasti strategického řízení a managementu. Používání různé typy ekonomická analýza.

Regulační rámec:Ústava Ruské federace, federální zákon"O vzdělávání".

Empirický základ:články z časopisů, novin, archivní dokumenty, statistické údaje.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ASPEKTY

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ

1.1 Řízení ve vzdělávacím systému

V posledním desetiletí, při reformě školy a rozšiřování seznamu vzdělávacích služeb, je věnována mimořádná pozornost rozvoji managementu v systému managementu školství a vzdělávání manažerů, což umožňuje zvyšovat úroveň profesionalitě manažerů. Racionální spojení jeho práce s činností veřejných struktur ve školství pomůže vzdělávacím institucím efektivněji řešit otázky jejich materiální základny, financování a řízení s cílem vytvořit příznivější podmínky pro neustálé zlepšování vzdělávání vzdělávací proces příprava mladé generace na život.

Zavedení školského managementu umožňuje vzdělávacím institucím rozšířit nabídku vzdělávacích služeb a zkvalitnit úroveň přípravy, vzdělávání a rozvoje mladých občanů naší země. Poskytuje vzdělávacím institucím velké možnosti přizpůsobení se podmínkám trhu.

Management ve vzdělávání zahrnuje speciální rozvoj principů, metod, prostředků a forem řízení vzdělávacích systémů za účelem zvýšení efektivity jejich činnosti a vytvoření příležitostí pro produktivní život pro řadu rozpočtových institucí vzdělávací soustavy země. Činnost odborných manažerů by měla vycházet z jejich odborných znalostí problematiky organizace a řízení vzdělávacích institucí a opírat se o práce vědců a pedagogů, kteří vypracovali teoretický základ a metody řízení vzdělávacích systémů. To přispěje k racionálnímu přístupu k vytváření podmínek v institucích všeobecného středního a speciálního sekundárního vzdělávání pro organizaci a vedení vzdělávacího procesu na vysoké úrovni; posílení materiálové základny a ekonomická situace vzdělávací instituce; racionální utrácení rozpočtové prostředky, vývoj a implementace nových mechanismů řízení, získávání dalších zdrojů financování vzdělávání.

Racionální kombinace v řízení vzdělávání činností profesionálního manažera a kolegiální orgány management prohlubuje základy jednoty velení a kolegiality, charakterizuje akt řízení vzdělávacího systému z nové perspektivy a vytváří možnosti pro uvolnění obrovského potenciálu v činnosti vzdělávacích institucí. Kolegiální řídící orgány mohou zajistit vypracování strategie v činnosti vzdělávacích institucí a větší i menší taktické činnosti bude na vysoké odborné úrovni provádět vedoucí pracovník obdařený těmito pravomocemi zřizovatelem vzdělávací instituce a zástupci kolegiálních institucí. řídící orgány.

Pokud existuje efektivně fungující řídící rada vzdělávací instituce a odborný manažer, je důležité, aby v institucích středního všeobecného, ​​ale i základního a středního odborného vzdělávání řídící činnosti Vzdělávací proces byl přímo realizován odborníky v oblasti akademických oborů. Tedy status současného ředitele školy (zástupce ředitele školy pro vzdělávací práce) se může změnit, neboť nesmí být nižší než postavení výkonného ředitele. Proto je na středních vzdělávacích institucích vhodné zavést funkci ředitele akademického nebo vzdělávacího vzdělávací práce. Schematicky je struktura řízení instituce všeobecného a speciálního sekundárního vzdělávání znázorněna na obr. 1.1.

Obr.1.1. Vnitřní řídící orgány školy

V institucích vyššího odborného vzdělávání je podle našeho názoru vhodné zachovat klasickou formu organizace řízení, která se vyvíjela po staletí, s výhradou rozšiřování pravomocí zastupitelských řídících orgánů.

Řízení nestátní vzdělávací instituce vykonává přímo její zřizovatel nebo po dohodě s ním správní rada tvořená zřizovatelem. Nestátní vzdělávací zařízení má svou vlastní zřizovací listinu, která vymezuje působnost správní rady, strukturu řízení a postup jmenování a volby vedoucího vzdělávací instituce.

Charta není vládní agentura vzdělání posiluje strukturu vnitřní řízení, postup při jmenování nebo volbě vedoucího, jehož působnost určuje zakladatel nebo správní rada po dohodě s jeho funkcemi s pedagogickým sborem.

Zvláštní pozornost v řízení vzdělávacích systémů na všech úrovních je věnována problémům financování vzdělávání.

Metody řízení

Základem řízení školy je vytváření podmínek pro normální průběh vzdělávacího procesu.

Metody řízení jsou způsoby ovlivňování jednoho nebo druhého článku systému řízení na jiné, nižší články nebo řízené objekty za účelem dosažení zamýšlených cílů řízení. Metody vedení jsou způsoby, jak ovlivnit lidi, kteří tyto cíle realizují.

Existují skupiny metod řízení, které zajišťují efektivitu procesů řízení v životě školy.

Na obr. 1.2. předložená klasifikace moderní metody vedení školy.

Klasifikace moderních metod řízení školy

1.2. Právní úprava placeného vzdělávání

Vzdělání v Ruská Federace provádí v souladu s legislativou naší země a mezinárodním právem.

Právo na vzdělání je jedním z hlavních a nezcizitelných práv ruských občanů, jak je stanoveno v základním zákoně země. To je zakotveno v článku 43 Ústavy Ruské federace:

1. Každý má právo na vzdělání.

4. Základní všeobecné vzdělání je povinné. Rodiče nebo osoby, které je nahrazují, zajišťují, aby jejich děti dostávaly základní obecné vzdělání.

Podle federálního zákona "O vzdělávání" článek 11.1. Státní a nestátní vzdělávací organizace

1. Státní a nestátní vzdělávací organizace mohou být zakládány v organizačních a právních formách stanovených občanským zákonem Ruské federace pro neziskové organizace.

2. Činnost státních a nestátních vzdělávacích organizací, v rozsahu neupraveném tímto zákonem, se řídí právními předpisy Ruské federace.

1. Řízení nestátní vzdělávací instituce vykonává přímo její zřizovatel nebo jeho jménem správní rada tvořená zřizovatelem.

2. Působnost správní rady a vnitřní schéma řízení nestátního vzdělávacího zařízení, jakož i postup při jmenování nebo volbě vedoucího uvedeného vzdělávacího zařízení a působnost tohoto vedoucího stanoví zřizovatel (správní rada) tohoto vzdělávacího zařízení po dohodě s pedagogickým sborem a jsou uvedeny ve zřizovací listině nestátního vzdělávacího zařízení.

Podle federálního zákona "O vzdělávání" článek 46. ​​Placená vzdělávací činnost nestátní vzdělávací instituce

1. Nestátní vzdělávací instituce má právo účtovat si od studentů poplatky za vzdělávací služby, včetně školení v rámci limitů federálních státních vzdělávacích standardů nebo požadavků federálních států.

2. Placená vzdělávací činnost takové vzdělávací instituce se nepovažuje za podnikatelskou, pokud je její příjem plně použit na úhradu nákladů na zajištění vzdělávacího procesu (včetně mezd), jeho rozvoj a zkvalitnění v této vzdělávací instituci.

3. Vztah mezi nestátní vzdělávací institucí a studentem, žákem, jeho rodiči (zákonnými zástupci) je upraven dohodou určující stupeň vzdělání, podmínky studia, výši školného, ​​záruky a odpovědnost vzdělávací instituce v případě pozastavení nebo zrušení licence, nebo odnětí vzdělávací instituce státní akreditace nebo ukončení činnosti vzdělávací instituce další podmínky.

Podle článku 47. Podnikatelská a jiná výdělečná činnost vzdělávací instituce(Federální zákon "O vzdělávání" ze dne 10. července 1992)

1. Vzdělávací instituce má právo provozovat podnikatelskou činnost a další výdělečné činnosti stanovené její zakládací listinou. (ve znění federálního zákona č. 122-FZ ze dne 22. srpna 2004)
2. Mezi podnikatelské aktivity vzdělávací instituce patří:

· odstavec již není platný. - federální zákon ze dne 22. srpna 2004 č. 122-FZ;

· obchod se zakoupeným zbožím, vybavením;

· poskytování zprostředkovatelských služeb;

· majetková účast na činnosti jiných institucí (včetně vzdělávacích) a organizací;

· nabývání akcií, dluhopisů, jiné cenné papíry a příjem z nich (dividendy, úroky);

· provádění jiných neprovozních operací vytvářejících zisk, které s nimi přímo nesouvisí vlastní výroba výrobky, práce, služby uvedené v zakládací listině a s jejich realizací.

2 - 4. Ztráta síly. - Federální zákon ze dne 22. srpna 2004 č. 122-FZ.
5. Zakladatel nebo orgány místní samospráva má právo pozastavit podnikatelská činnost vzdělávací instituce, je-li to na škodu vzdělávací aktivity stanoveno v listině, a to až do rozhodnutí soudu o této otázce.

Závěr: V posledním desetiletí, při reformě školy a rozšiřování seznamu vzdělávacích služeb, je věnována zvláštní pozornost rozvoji managementu v systému managementu školství a vzdělávání manažerů. Zavedení školského managementu umožňuje vzdělávacím institucím rozšířit nabídku vzdělávacích služeb a zkvalitnit úroveň přípravy, vzdělávání a rozvoje mladých občanů naší země. Poskytuje vzdělávacím institucím velké možnosti přizpůsobení se podmínkám trhu.

Regulačním a právním základem pro fungování vzdělávacího systému v moderním Rusku spolu s Ústavou Ruské federace je zákon Ruské federace „O vzdělávání“, přijatý 10. července 1992.

KAPITOLA 2. ANALÝZA SYSTÉMU ŘÍZENÍ

NEVLÁDNÍ VZDĚLÁVACÍ ŠKOLA NOU "SOSH" "ATON"

2.1. Struktura neziskové vzdělávací instituce "Střední škola" "ATON" a základy subsystému řízení

Obecný portrét organizace. stručný popis

Ukazatele
1. Úplný a zkrácený název organizace	NOU "SOSH" "ATON" - nestátní vzdělávací instituce střední škola "ATON"
2. Organizační a právní forma	NOU "SOSH" "ATON" - je právnická osoba, Má to právní status není vládní agenturou, nezávislá rozvaha a odhad, zúčtovací (rozpočtový a mimorozpočtový) bankovní účet, kulaté razítko s vaším jménem a názvem vyššího oddělení, jakož i razítkem, formuláři a znakem.
3. Emailová adresa	Moskevská oblast, Elektrostal, Svatý. Karl Marx, číslo domu 32
4. Datum založení organizace
5. Odvětví národního hospodářství	Sociální sféra

Činnosti.

Hlavním předmětem činnosti školy je realizace základních všeobecně vzdělávacích programů na třech stupních všeobecného vzdělávání. Všeobecné vzdělávací programy jsou zaměřeny na:

Řešení problémů formování harmonicky rozvinuté osobnosti;

Adaptace jedince na život ve společnosti;

Vytvořit základ pro informovaný výběr a zvládnutí odborných vzdělávacích programů.

Prvním stupněm je základní všeobecné vzdělání.

Druhým stupněm je základní všeobecné vzdělání.

Třetím stupněm je střední (úplné) všeobecné vzdělání.

Za vhodných podmínek a na základě požadavků žáků a jejich rodičů (zákonných zástupců) může škola zavést školení v různých profilech a oblastech.

Škola může realizovat doplňkové vzdělávací programy různých směrů (přírodovědně-technické, tělovýchovné a sportovní, umělecké a estetické, cestovní ruch a vlastivěda, environmentální a biologické, vojensko-vlastivědné aj.), rámcové vzdělávací programy předškolní vzdělávání.

Vzdělávací programy základního všeobecného, ​​základního všeobecného a středního (úplného) všeobecného vzdělávání jsou navazující, to znamená, že každý následující program vychází z předchozího.

Mise NOÚ "Střední škola" "Aton" - má plnit vzdělávací potřeby obyvatel města; školení a vzdělávání založené na základních hodnotách školy a všech předmětů vzdělávacího procesu, kreativní jedinci, kteří svobodně uplatňují svá životní rozhodnutí, přizpůsobiví se jakýmkoli změnám v životní prostředí(sociální, přírodní), adekvátně posuzovat své schopnosti a možnosti ve společenském a profesním životě, usilovat o výšiny životní úspěch, včetně profesních, za účelem jejich společenské a osobní realizace.

Hlavní cíleČinností školy je:

Poskytování vzdělávacích služeb;

Utváření obecné osobní kultury studentů na základě zvládnutí povinného minimálního obsahu všeobecně vzdělávacích programů;

Vytvoření základu pro informovaný výběr a následné zvládnutí odborných vzdělávacích programů studenty;

Pěstování občanství, tvrdé práce, respektu k lidským právům a svobodám, lásky k životnímu prostředí, vlasti, rodině;

Formování zdravého životního stylu.

Řídicí podsystémy vzdělávací instituce "SOSH" "ATON"

2.2. Matice STEP analýzy vnějšího prostředí Nezisková vzdělávací instituce "Střední škola "Aton"

Skupina faktorů prostředí	Událost/faktor	Pravděpodobnost události nebo projevu faktoru, jeho dopad na organizaci.	Možné reakce ze strany organizace
1. Sociální	Společenské hodnoty	Touha po hmotném blahobytu	Zvýšení platu Možnost kariérního růstu
2. Technologické	Multimediální výukové technologie	Využití PC, audio a video techniky apod. ve vzdělávacím procesu.	Implementace v vzdělávací proces PC, audio a video zařízení Motivovat učitele k vývoji multimediálních materiálů Vývoj nových programů a požadavků na školáky
Inovativní učební technologie	Online technologie, interaktivní výukové technologie	Aktualizace technická základnaškoly Školení učitelů
3. Ekonomické	Ekonomický růst	Zvýšená poptávka, zisky	Najímání nových učitelů Zavedení nových předmětů do vzdělávacího plánu
4. Politické	Státní politika týkající se neziskové vzdělávací instituce "Střední škola "Aton"	Nepříznivá vládní politika	Vývoj nových vzdělávacích programů Modernizace vzdělávacího procesu Dodržování právní normy Další pobídky a záruky zaměstnání pro učitele

2.3. Matrix S WOT -analýza NOU "SOSH" "ATON"

Silné stránky 1. Výhodná poloha 2. Možnost samofinancování 3. Široká škála služeb pro uspokojení potřeb zákazníků 4. Vysoký potenciál lidských zdrojů 5. Zavádění inovativních metod práce 6. Organizace lektorských programů	Slabé stránky 1. Chybějící systém neustálého sledování trhů práce a vzdělávacích služeb. 2. Nedostatek marketingových služeb. 3. Nízká mzda 4. Malá kapacita zákazníků 5. Nedostatek naučné literatury 6. Nedostatek vlastních prostor 7. Nedostatečné technické vybavení
Možnosti 1. Růst osobních příjmů 2. Vylepšování a zavádění nových služeb 3. Rozvoj zaměstnanců 4. Investice soukromých podnikatelů a sponzorská podpora	1 Vysoce kvalifikovaný personál může vést ke zvýšení počtu klientů 2. Investice od soukromých podnikatelů a sponzorství poskytnou příležitost k zavedení inovativních metod práce 3. Možnost samofinancování pomůže při zlepšování a zavádění nových služeb a organizování lektorských programů	1.Vývoj marketingová strategieškoly 2. Je vhodné zlepšovat a zavádět nové služby 3. Sponzoring a investice od soukromých podnikatelů poskytnou příležitost získat vlastní prostory
Výhrůžky 1. Nízké mzdy mohou 2. Ukončení nájemní smlouvy prostory 3. Inflace	1. Možnost samofinancování Vám umožní navýšit mzdy a ušetřit nájemní smlouvu před ukončením 2. Kvalita a široká nabídka služeb, které odpovídají potřebám klientů, umožní udržet školu v situaci inflace	1.Nízké mzdy mohou vést k odlivu kvalifikovaného personálu 2. Je vhodné vytvořit systém neustálého sledování trhů práce a vzdělávacích služeb 3. Musíte si koupit vlastní prostory 4.Vzhledem k nedostatku naučné literatury a nedostatečné Technické vybavení pozice konkurentů se posilují

2.4. Hodnocení globálních problémů organizace

Globální a lokální problémy	Hodnost důležitost	Komentáře
Kontrolní systém 1. Nerovnováha v rozdělení funkcí a pravomocí mezi strukturální články systému řízení.		Současný systém řízení neumožňuje efektivní manévrování s prostředky školy
Řízení technického rozvoje 1. Materiálně technická základna neodpovídá moderní úrovni.		Materiálově technická základna - nutná podmínka realizace programu rozvoje školy.
Personální management 1. Fluktuace zaměstnanců. 2. Nedostatečná kvalifikace personálu. 3. Neexistence systému, který by stimuloval kariérní růst mladého personálu. 4. Neefektivní systém hodnocení kvalifikace personálu.		Rozvoj lidské zdroje je důležitou podmínkou pro dosažení stanovených strategických cílů a záměrů.
Ekonomické a finanční řízení 1. Nízké mzdy. 2. Mírné zvýšení platů
Vedení domácnosti činnosti 1. Nedostatek finančních prostředků na zlepšení stavby a opravy a stavební práce.

2.5. Konkurenční výhody organizace

Subsystémy organizace	Stručný popis výhod
Kontrolní systém	1. Regulace systému řízení. 2. Efektivní systém kontroly provádění manažerská rozhodnutí. 3. Efektivní systém delegování pravomocí. 4. Profesní etika.
Technický vývoj	1. Využití možností internetu ve výuce různé akademických disciplín. 2. Dostupnost jednotné automatizované databáze klientů.
Obchodní management	1. Vybavení, nábytek.
Personální management	1. Spolehlivost a stabilita organizace. 2. Sociální záruky.
Ekonomika a finance	1. Včasná a stabilní výplata mezd.
Marketing a prodej	1. Výhodná poloha 2. Široká škála služeb pro splnění různých potřeb zákazníků. 3. Inovativní pracovní metoda. 4. Aktivní kulturní činnost. 5. Vysoce kvalifikovaný personál.

Závěr: V procesu zpracování analýzy systému řízení nestátní střední školy NOÚ "SOŠ" "ATON" byla struktura a stručný popisškolách byla provedena STEP analýza vnějšího prostředí instituce, která byla zpracována podle faktorů vnějšího prostředí organizace (sociální, technologické, ekonomické a politické - maticové řady).

Ve SWOT - analýza organizace analyzuje silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby v rozvoji organizace. Silnými stránkami byly ty zdroje, které umožňovaly využít příznivé tržní příležitosti a ve kterých měla škola výhodu nad svými konkurenty. Slabé stránky - nevýhoda potřebné zdroje, což brání realizaci tržní příležitosti, zhoršení konkurenčních pozic. Příležitosti zahrnovaly ty jevy a trendy, které by mohly přispět k posílení konkurenční pozici organizace na trhu, růst tržeb a zisků. Vnější environmentální hrozby jsou jevy a trendy, které mohou oslabit konkurenceschopnost instituce. Posledním krokem SWOT analýzy byla formulace návrhů na rozvojovou politiku organizace. Zdůvodnili možnosti strategie, naznačili hlavní problémy, se kterými se může organizace v budoucnu potýkat, a opatření k jejich prevenci a zmírnění.

Pomocí žebříčku globálních problémů rozvoje organizace byly analyzovány globální problémy podniku (systém řízení, řízení technického rozvoje, řízení ekonomické činnosti, personální řízení, ekonomické a finanční řízení) a přiřazeny stupně důležitosti. Tabulkový formulář poskytuje stručný popis konkurenčních výhod organizace na základě výsledků SWOT analýzy, pozornost byla věnována kvalitativním charakteristikám výhod organizace pro jednotlivé subsystémy.

KAPITOLA 3. VÝVOJ STRATEGIE NOU "SOSH" "ATON"

3.1. Argumentace strategických rozvojových myšlenek

Problém	Idea	Argumentace		Zkušenosti
		"Za"	"Proti"
Kontrolní systém	Vnést rovnováhu do rozdělení funkcí a pravomocí mezi strukturální jednotky systému řízení	Zvýší rychlost a efektivitu řízení a řešení konkrétních problémů „v terénu“
Technický vývoj	Organizace materiálně-technické základny odpovídající moderní úrovni	Zavádění moderních informačních technologií vytvoří školám podmínky pro zlepšení vzdělávacích výsledků žáků	Vyžaduje významné finanční zdroje
Personál	Rozvoj zaměstnanců	Zvýšením úrovně kvalifikace dojde ke zlepšení kvality vzdělávacích služeb a efektivnosti školy jako celku.	Povede k dodatečnému finanční náklady
Ekonomika a finance	Získání dalších finančních prostředků na realizaci vzdělávacích služeb	Rozšíření možností a rozsahu vzdělávacích služeb zařazených do seznamu garantovaných školských služeb

S přihlédnutím k výše uvedeným silným a slabým stránkám neziskové vzdělávací instituce „Střední škola „ATON“, jakož i vnějším faktorům ovlivňujícím její činnost, plnění cílů a schopností, můžeme nestátní vzdělávací instituci „Stř. „ATON“ jako strategická alternativa k rozvojové strategii, posilující svou pozici. Tato strategie spočívá v tom, že organizace se snaží zlepšovat kvalitu svých služeb, produkovat nové služby, aniž by se měnilo odvětví. Organizace také hledá příležitosti ke zlepšení své pozice.

3.2. Činnosti k realizaci strategie

Události	Termíny	Odpovědný
1. Seznámení pedagogického sboru a zavádění moderních vzdělávacích technologií do vzdělávacího procesu: Informační technologie Technologie projektu atd.		Zástupce ředitele
2.Zavádění informačních technologií do vzdělávacího procesu: Zavedení počítačového programu pro plánování školení všech forem Přechod na elektronickou formu vedení školní evidence Přechod na elektronickou formu sledování kvality znalostí Navázání spojení se školami a dalšími vzdělávacími institucemi prostřednictvím využití E-mailem Vytvoření jednotného školního informačního prostoru Využití možností internetu při výuce různých akademických disciplín Tvorba webových stránek školy Tvorba školních počítačových novin Vytvoření školní stránky na anglický jazyk Vedení série seminářů „Využití informačních technologií ve výuce kurikulárních předmětů“		Ředitel, zástupce ředitele, učitelé informatiky
3. Diagnostika potřeb pedagogických pracovníků pro další vzdělávání	Neustále	Ředitel, zástupce ředitele
4.Seznámení učitelů s dálkové studium		Zástupce ředitele, učitel informatiky
5. Sledování zdravotního stavu studentů	Neustále	Sociální pracovník, doktor
6.Diagnostika intelektuální a emocionální sféry studentů	Neustále	Psycholog
7. Studium sociálního uspořádání rodičů: Testování; Rozhovor	Každoročně	zástupce ředitele Cl. manažeři
8 Účast učitelů v okresních a krajských soutěžích	Každoročně	Ředitel, zástupce ředitelé
9.Poskytování softwaru, výukových a názorných pomůcek učitelům	Každoročně	Ředitel, zástupce ředitelé
10. Aplikace ustanovení o pobídkách pro učitele, kteří aktivně provádějí inovativní technologie ve vzdělávacím procesu	Každoročně	Ředitel, zástupce ředitelé
11.Tvorba učitelských portfolií	2011 – 2012	Náměstek ředitelé
12. Předprofesní příprava v 9. ročníku formou výběru volitelných předmětů studenty	Každoročně	Náměstek ředitelé, učitelé
13. Vedení volitelných předmětů v 10.-11. ročníku s přihlédnutím k požadavkům studentů	Každoročně	Náměstek ředitelé, učitelé
14. Organizace přípravy žáků 9. ročníku na závěrečnou atestaci v nové podobě	Každoročně	Náměstek ředitelé
15. Organizace přípravy žáků 11. ročníku k závěrečné certifikaci formou jednotné státní zkoušky, uvedení do praxe počítačového testování v rámci přípravy na jednotnou státní zkoušku z matematiky a ruského jazyka	Každoročně	Náměstek ředitelé
16. Vedení rady učitelů „Individualizace vzdělávacího procesu“		Náměstek ředitelé, pedagogičtí pracovníci
17. Uspořádat normativně – právní rámecškolní aktivity		Ředitel, zástupce ředitelé
18. Aktualizace současný systémřízení, diagnostika, analýza a regulace vzdělávacího procesu		Ředitel, zástupce ředitelé
19. Vytvoření poradny pro rodiče		Náměstek ředitelé, pedagogičtí pracovníci, sociální pracovníci pracovník, psycholog

Závěr: S přihlédnutím k výše uvedeným silným a slabým stránkám neziskové vzdělávací instituce „Střední škola „ATON“, jakož i vnějším faktorům ovlivňujícím její činnost, plnění cílů a schopností, můžeme nestátní vzdělávací instituci „Stř. „ATON“ jako strategická alternativa k rozvojové strategii, posilující svou pozici. Tato strategie spočívá v tom, že organizace se snaží zlepšovat kvalitu svých služeb, produkovat nové služby, aniž by se měnilo odvětví. Organizace také hledá příležitosti ke zlepšení své pozice.

ZÁVĚR

V současné době je jasné, že makroekonomický růst a blahobyt země závisí na úrovni rozvoje základních sektorů společenské výroby, mezi nimiž hraje mimořádně důležitou roli vzdělání. V každém státě je vzdělání systémotvorným faktorem a kvalitní vzdělání je základ sociální rozvoj a udržitelný ekonomický růst.

Utváření multistrukturovaného vzdělávacího systému a vznik trhu vzdělávacích služeb postavily vysoké školy v zemi před řadu problémů, které mají jak teoretický, tak organizační a metodologický význam, což vyžaduje revizi tradičních přístupů k řízení vzdělávacího systému. procesu s přihlédnutím moderní požadavky trh.

V tomhle práce v kurzu problematika strategického řízení byla rozvíjena v komerční instituci „NOU Střední škola ATON“ - nestátní vzdělávací instituce Střední škola ATON

Byla provedena STEP a SWOT analýza, byl proveden žebříček globálních problémů, uveden stručný popis konkurenčních výhod „NOU „SOSH“ ATON, byla vypracována strategie rozvoje a konkrétní opatření pro její realizaci.

SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ

Regulační zdroje:

1. Ústava Ruské federace [Text]: oficiální publikace - M.:

Právní literatura, 2008.

2. Federální zákon Ruské federace „O vzdělávání“, č. 3266-1 ze dne 10. července 1992.

Učebnice a monografie:

3.Alekseeva M.M. Plánování činnosti podniku: Vzdělávací a metodická příručka. – M.: Finance a statistika, 2007. -248 s.

4. Odpověď I. Strategické řízení: Per. z angličtiny / Vědecký Ed. A vstaň. Umění. L. I. Evenko. – M.: Ekonomie, 2007. – 579 s.

5. Barinov V.A., Charčenko V.L. Strategický management: Učebnice. příspěvek. – M.: INFRA-M, 2008. – 285 s.

6. Vesnin V.R., Kafidov V.V. Strategický management: Učebnice. – Petrohrad: Petr, 2009. – 256 s.

7. Doyle P., Stern F. Marketing, management a strategie. – Petrohrad: Petr, 2007. – 544 s.

8..Řízení inovací: Učebnice pro vysoké školy / Ed.
S. D. Ilyenková. - M.: Banky a burzy, UNITY, 2009. - 327 s.

9.Lambin J.-J. atd. Tržně orientovaný management. 2. vyd. / Per. z angličtiny – Petrohrad: Petr, 2008. – 720 s.

10.Lebeděv O.E. Management vzdělávacích systémů: Proc. -metodická příručka pro vysoké školy. – M.: Literární agentura „Univerzitní kniha“, 2007. – 136 str.

11. Management, marketing a ekonomika vzdělávání: Učebnice/Ed. A.P. Egorshina. – N. Novgorod: NIMB, 2008. – 624 s.

12. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management/Trans. z angličtiny – M.: Delo, 1998. – 800 s.

13. Panferová N.N. Řízení ve vzdělávacím systému. – Rostov n./D: Phoenix., 2010. – 248 s.

14.Strategické řízení. Základy strategického řízení / M.A. Chernyshev a kol. – Rostov n/D: Phoenix, 2009. – 508 s.

15.Strategické plánování / Ed. Utkina E.A. – M.: Tandem, EKMOS, 2007. – 440 s.

16.Strategické plánování a řízení: Učebnice / Ed. A.N. Petrova. – Petrohrad: St. Petersburg UEF, 2007. – 146 s.

17. Fatkhutdinov R.A. Řízení inovací. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 s.

18. Fatkhutdinov R.A. Strategické řízení. – M.: Intel-Sintez, 2008. – 448 s.

Síťové zdroje:

19. Webové stránky moskevského ministerstva školství [ Elektronický zdroj]. – http://www.educom.ru/ru/yurist/doc/federal/zakon_ob_obrazovanii.php.

Viz: Webová stránka moskevského ministerstva školství [Elektronický zdroj]. – http://www.educom.ru/.

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ: ZÁKLADY EFEKTIVNÍHO ŘÍZENÍ PEDAGOGICKÝCH PRACOVNÍKŮ

Podstata pojmů „řízení“, „řízení“, „strategické řízení“

Manažerská činnost je jednou z nejstarší druh lidská činnost a nejsložitější z nich. Management jako specifická činnost je spojen se vznikem organizace. Klan, kmen, národnost, stát, jakýkoli typ výroby, poskytující nejvíce různé služby vyžadují řízení jak lidí, tak jejich ekonomická aktivita. Ale ekonomie jako manažerská praxe má také své kořeny v primitivní společnosti. Již tehdy bylo nutné plánovat, organizovat, řídit výrobu a vytvářet zásoby potravin, stavět obydlí a chránit kmen.

Vztahy mezi lidmi, rozvíjející se v procesu výroby, distribuce, směny a spotřeby, tvořily hlavní sféru lidské činnosti - manažerskou práci.

Praxe řízení se objevila na úsvitu lidstva kvůli potřebě koordinovat aktivity komunity primitivních lidí v procesu lovu, válčení a každodenního života.

Prvními manažery byli tedy kmenoví vůdci, starší, kněží, vojenští vůdci a v některých případech i čarodějové. Starověcí lidé věřili, že management je nejtěžší a nejvyšší z umění. Úspěchy velkých organizací ve starověku, například v Římské říši, které trvaly několik století, naznačují, že již tehdy byly vytvořeny poměrně rozvinuté systémy řízení.

Myšlenka považovat management za vědní disciplínu a profesi však vznikla v 18. století – v pozdní éře rozvoje kapitalistického formování společnosti. V této fázi se oddělují čistě manažerské funkce.

Od poloviny 19. století se začala rozvíjet koncepce systematizovaného řízení.

Počátkem 20. století se na management začal pohlížet jako na samostatný obor činnosti schopný přinášet úspěch. Tím začala zásadně nová etapa managementu – vědeckého managementu, jehož ústřední postavou byl odborně vyškolený vedoucí.

S rozvojem společnosti, všech sektorů managementu a komplikací ekonomických vztahů se také management stává složitějším a postupně (začátkem 20. století) vzniká jako samostatná věda.

Řízení vzdělávacího systému je speciální činnost, v níž její subjekty předvídavostí, organizací, řízením, koordinací, zvyšováním vazeb mezi vzdělávací soustavou a vnějším prostředím a rozšiřujícími sociálně výchovnými funkcemi zajišťují společné aktivity učitelé, studenti, rodiče, sociální infrastruktury pro rozvoj vzdělávacího procesu za účelem uspokojování vzdělávacích potřeb místní komunity, rodiny, jednotlivce, trhu práce, doplňovat podřízenost (rezortní) vazby o vztahy koordinace a spolupráce, naplňovat státní a krajské vzdělávací standardy.

Vědecké základy managementu poskytují metodologický základ manažerská praxe v podmínkách tržních vztahů, které v mnoha zemích přinesly vynikající výsledky. Pedagogové přirozeně stojí před otázkou: je legální zařadit do školy obor management? Myslím, že je to legitimní, zejména jeho behaviorální, sociální a pedagogický aspekt.

Dnes se všeobecně věří, že management není pouze řízení společnosti, korporace nebo podnikání. Mnohé z jeho postulátů a teoretických pozic jsou vhodné pro jakoukoli manažerskou činnost, která spojuje v jedné organizaci lidi s různými znalostmi a dovednostmi, kteří spolupracují na společném cíli.

Management (přeloženo z angličtiny) řízení - management) je:

profesionálně prováděné řízení jakékoli hospodářské činnosti organizace v tržních podmínkách směřující k dosažení zisku racionálním využíváním zdrojů;

Toto je oblast lidských znalostí, která může zlepšit efektivitu manažera;

Jedná se o typ činnosti pro řízení lidí v organizaci, zvláštní typ řízení;

To je řízení v podmínkách tržní hospodářství;

Řízení - širší pojem než management - označuje různé oblasti a druhy činností, objektů a subjektů.

Řízení - personalizované řízení, neoddělitelné od manažerů provádějících takové činnosti na profesionální základ. To znamená:

Manažer má všeobecné a speciální vzdělání;

Zvládnutí určitých znalostí a dovedností nezbytných k provádění této činnosti;

Obsazení manažerské pozice v organizaci;

Strategie(anglická strategie) - zobecňující model akcí nezbytných k dosažení stanovených cílů řízení na základě zvolených kritérií (ukazatelů) a efektivní alokace zdrojů. Strategické řízení (management) vyžaduje přítomnost pěti prvků: schopnost modelovat situaci (identifikovat problémy); schopnost identifikovat potřebné změny (formulovat cíle); schopnost vypracovat strategii změny (základní strategie); schopnost používat různé cesty dopad (implementace a realizace strategie); schopnost provádět úpravy strategie (řízení změn).

Strategie organizace je obecný plán akce, které určují priority strategických cílů, zdroje a posloupnost kroků k dosažení strategických cílů. hlavním úkolem Strategií je posunout organizaci ze současného stavu do žádoucího budoucího stavu managementu.

Období"strategické řízení"byl uveden do užívání na přelomu 60. a 70. let. aby se ukázal rozdíl mezi současné vedení na úrovni výroby a řízení prováděné na nejvyšší úrovni. Potřeba napravit takový rozdíl byla způsobena především změnami obchodních podmínek. Vůdčí myšlenkou, odrážející podstatu přechodu z operativního na strategické řízení, byla myšlenka potřeby přesunout těžiště pozornosti vrcholového managementu na životní prostředí, aby bylo možné vhodně a včas reagovat na změny, které v něm nastávají. .

Základní principy a funkce strategického řízení

V managementu jsou známé principy, které lze extrapolovat na pedagogický management. Uvažujme o některých z nich, přirozeně, pamatujme, že to není jediný a konečný pohled na tuto problematiku.

1. Princip jednoty velení a vedení.Pro podřízené je snazší následovat někoho, v kom vidí prostředek k uspokojení osobních potřeb, nadějí a očekávání. Tato zásada je zcela v kompetenci ředitele školy. On a pouze on by měl stát v čele velkého podniku a být jeho vůdcem. A hlavní věcí vůdce je schopnost jasně vidět mnohorozměrnou povahu budoucnosti, vidět cíl, který pro ostatní buď neexistuje, nebo je zahalen v mlze.

2. Princip vědeckosti.Pokud chcete být vůdcem, jděte trochu napřed nebo alespoň neblokujte přední orientační body a „majáky“. O tuto zásadu je vhodné se podělit se svým zástupcem pro pedagogickou práci, vedoucími metodických sdružení a zkušenými či znalými učiteli. Sdílejte, ale pamatujte na první zásadu.

3. Zásada správného výběru a rozmístění personálu.Pokud chcete zjevné nebo skryté konflikty, pak se sami rozhodněte, koho, kdy a jaké akademické předměty budete učit. Na nemilovaná práce nadšení se nešíří. Pokud si chceš zničit práci, tak hledej neschopné, líné, nudné lidi. Ne nadarmo se v nedávné minulosti při výběru personálu řídili především sociálním postavením a osobními údaji, opomíjeli schopnosti a talent. V ceně byla poslušná průměrnost.

4. Princip odpovědnosti.Jasné plnění příkazů a pokynů a včasné ověřování jejich plnění s následným povzbuzováním (vyžadováno!) a trestáním (ne vždy nutné).

5. Princip poskytování.Pouze správným stanovením zpětné vazby budete schopni splnit první zásadu.

Další principy řízení jsou také zdůrazněny ve vědecké literatuře:

Paretův princip (80 % úspěchu školy pochází od 20 % učitelů);

Princip dlouhých otěží (čím talentovanější člověk, tím delší otěže pro něj);

Princip hlavního odkazu;

Princip delegování (in v tomto případě v týmu nebude žádná úzkost)

Princip pokročilé stimulace;

Princip salámu (manažer se snaží vše uchopit);

Princip apriorního respektu k učiteli a dítěti;

Zásada vzdělávat se;

Princip výchovy s úspěchem – úspěch obnáší nový úspěch;

Princip události (být schopen se změnit);

Princip štafetového běhu.

Zvláštní typy řídících prací se nazývají řídící funkce. (Funkce v překladu z latiny znamená provedení, provedení). Funkce jsou hlavní kategorií managementu, protože kombinují principy, metody a samotný obsah manažerských činností. Obecné nebo univerzální funkce jsou vlastní řízení jakékoli sféry, jakékoli činnosti. Obsah řídících činností člení do řady etap nebo druhů prací

Mezi běžné funkce patří:

Analýza situace;

Stanovení cílů;

Vývoj a rozhodování;

Plánování akcí;

Organizování a řízení akcí;

Koordinace;

Řízení;

Stimulace.

Organizace procesu řízení školy v kontextu implementace strategického řízení.

Jakákoli organizace existuje, aby produkovala společensky nezbytný produkt prostřednictvím využití zdrojů – vnějších i vnitřních.

Každá vzdělávací organizace také shromažďuje interní a externí zdroje pro produkci vzdělávacích služeb v souladu s externí požadavky k jejich výsledkům a procesu jejich realizace. V tomto smyslu lze na školu nahlížet jako na organizaci, která produkuje služby a spotřebovává zdroje.

Obecný model řízení školy

Organizace

Zdroje Produkty

Škola se stává úspěšnou, má-li dostatek kvalitních zdrojů na produkci vzdělávacích služeb, které jsou poptávané vnějším prostředím. Změny ve vnějším prostředí proto vedou manažery k nutnosti přeorientovat se na práci s externími subjekty jako s klienty, jejichž uspokojování požadavků zajišťuje úspěch školy.

Vezmeme-li toto v úvahu, můžeme identifikovat dvě hlavní podmínky úspěchu vzdělávací organizace: zajištění zdrojů a poptávku po poskytovaných vzdělávacích službách. Obě charakteristiky jsou ze své podstaty nestabilní – zdroje mají tendenci se opotřebovávat a zastarávat a poptávka závisí na potřebách vnějšího prostředí, které jsou neomezené a proměnlivé. Včera měly školy poměrně silné a hluboké znalosti, ale dnes stát a zaměstnavatelé žádají klíčové kompetence.

Za poslední desetiletí se situace v oblasti vzdělávání radikálně změnila. Přerozdělení pravomocí mezi úrovněmi řízení vedlo k nutnosti změnit funkce manažerů na všech úrovních. Nová nezávislost v rozhodování umožnila školám individualizovat své cíle, což vyvolalo potřebu získat další zdroje k dosažení stanovených cílů. Od vzdělávacích lídrů se vyžaduje, aby si osvojili nové způsoby práce na stanovování cílů v podmínkách nedostatku zdrojů pro jejich realizaci a samotné hledání zdrojů se stává jedním z nejdůležitějších cílů. Lídři začínají vypracovávat strategické plány pro své vzdělávací organizace. Posloupnost akcí manažerů se více podobá modelu strategického řízení znázorněnému na obrázku.

Schéma strategického řízení.

Výsledek

Struktura

Strategie

Taktika

Politika

Postupy

Pravidla

Cíle

Mise

Strategická vize– názory ředitele a zaměstnanců školy (školské organizace) na budoucí činnost vzdělávací instituce.

Hlavní otázka týkající se strategie vzdělávací instituce, kterou by si měl lídr položit, je: „Jak vidíme vzdělávací instituci, co budeme dělat a čeho chceme dosáhnout? Odpovědi na tuto otázku jsoustrategická vize. Při formulování vize si vedoucí potřebuje představit svou vzdělávací instituci jako celek za nejlepších možných okolností a vydat se na mentální cestu do budoucnosti.

Rámec strategické vize

Účel

motivovat k dosažení určitých výsledků,

sjednotit činnost pedagogického sboru jedním směrem,

pomoci vytvořit kritéria pro dosažení cílů,

vytvářet standardy hodnot

Vidění

Obraz, o který OO usiluje, ale nemůže ho dosáhnout

Zdůvodnění toho, čím by TOE měl být za příznivých okolností

Ne samotný cíl, ale spíše pocit z cíle

Sjednocení individuálních ideálů

členové pedagogického sboru

Požadavky

mentální cesta od známého k neznámému,

pohled na operační zesilovač z ptačí perspektivy,

výrazné zlepšení kvality

Pořadí kroků při formulaci vize:

1. Konkretizovat a strukturovat vlastní vizi manažera, stanovit jeho představu o ideálních výsledcích činnosti vzdělávací organizace;

2. Určete složení týmu, se kterým je důležité se na této vizi dohodnout;

3. Práce se skupinou, vtažení do jejich vlastní vize;

4. Dohodnout se na vizi členů týmu, snažit se sjednotit jednotlivé vize;

5. Zrekonstruujte vizi tak, aby všechny navržené prvky našly své místo v zobecnění.

Technologický systém Vývoj vize je znázorněn na obrázku.

Technologické schéma pro rozvoj zraku

Vidění

Obraz budoucnosti

Obrázek existujícího OS

Sdružení

individuální ideály členů pedagogického sboru

Popis současnosti

Popis budoucího stavu

Popis mezery mezi

budoucnost a přítomnost

Hodnocení dosažitelnosti

vytoužená budoucnost

prohlášení o vizi

Formulovaná strategická vize výrazně snižuje riziko náhodných rozhodnutí a zajišťuje soulad jednání manažerů, učitelů a obslužného personálu s obecnou politikou vzdělávací instituce.

Proces formování mise má tři hlavní fáze:příprava, formulace a vývoj(revize). Tyto fáze se čas od času opakují, když je potřeba vyjasnit si úkoly na základě zkušeností nebo vnějších změn.

Fáze přípravy. Ve většině případů je příprava vedena o manažerský týmškoly. Pokud vedení převezme jeden člověk, je důležité, aby se na jeho rozvoji podílela celá administrativa. Proces formulování poslání vyžaduje zohlednění řady vnějších i vnitřních faktorů, které školu ovlivňují, proto je svou povahou analytický.

Většinu vnějších faktorů nelze změnit, některé lze částečně ovlivnit (např. očekávání rodičů nebo vzdělávacích institucí, do kterých se mohou absolventi škol zapsat). Vnitřní faktory se nejen mohou, ale také musí změnit směrem k větší shodě s požadovanou situací. Takové změny se promítají do procesu definování poslánívzdělávací organizace.

Ke studiu vnějších a vnitřních faktorů, které využívajíSWOT-analýza

Systém SWOT-analýza faktorů prostředívzdělávací organizace

Slabý

strany

SWOT -analýza

Analýza vnější situace

Analýza vnitřní situace

Možnosti

Výhrůžky

Silné stránky

Daleká středa

Blízké prostředí

Analýza vnějšího prostředí

Kontrolní systém

Zdroje

Analýza vnitřního prostředí

Fáze formulace mise. Manažerský tým by měl být schopen vypracovat předběžné prohlášení o poslání, které zohlední relevantní vnitřní a vnější faktory, ale je velmi důležité zapojit do tohoto procesu další účastníky vzdělávacího procesu. Jednou z možných aktivit této etapy je provedení průzkumu či dotazování zájemců (učitelů, ostatních zaměstnanců veřejných organizací, rady veřejných organizací, studentů).

Fáze vývoje mise . Další vývoj a revize není jednorázová činnost. Předběžné prohlášení o poslání může být nabídnuto k diskusi, aby v něm lidé viděli svou roli a bylo možné diskutovat o jeho konkrétním významu. To vše je však pouze část procesu prohlášení o poslání. Rozvojvzdělávací organizaceMůžete si to ověřit pomocí mise, na druhou stranu můžete vidět, zda mise zůstává relevantní, nebo zda je třeba ji přizpůsobit změněné situaci.

Tři fáze vývoje mise mohou být reprezentovány ve formě specifického organizačního algoritmu.

Organizační algoritmus pro rozvoj mise

1. Zahájení práce na vytvoření mise. V této fázi přebírá iniciativu vedoucí, který je nositelem vize. Musí se rozhodnout:

Kdo se bude podílet na tvorbě mise: budete omezeni na vlastní specialisty, nebo budete potřebovat pomoc externích odborníků, rodičů, vyšších manažerů atd.;

Jak bude organizován proces vytváření mise, kdo bude zahrnut do pracovní skupina kdo bude koordinovat proces;

Jaké zdroje máte: čas, peníze, personál atd.;

Jakmile dokončíte tyto kroky, budete mít pracovní plán pro vytvoření prohlášení o poslání.

2. Vytvoření návrhu mise. Chcete-li to provést, musíte definovat:

Co v vzdělávací organizacejiž existuje něco, co byste chtěli ideálně vidět (vize), nebo co by vám mohlo pomoci se tomuto ideálu přiblížit;

Kdo budou „konzumenty“ mise;

Co přesně pro ně chcete udělat, tzn. je třeba promyslet osobní (pro děti, pro učitele, pro rodiče) a sociální (pro město, pro trh práce) souvislosti poslání. Pro tento účel je vhodné použít Model rozvoje mise. V důsledku toho budete mít draftovou misi. Na základě toho je vytvořen text mise, o kterém se bude diskutovat.

3. Diskuse o projektu mise. V této fázi práce nejdůležitější moment je zapojit se do diskuze maximální množství lidí během diskusí, debat, písemných návrhů, komentářů, názorů. Díky tomu lze návrhy seřadit. Je třeba vzít v úvahu ty nejvýznamnější a provést příslušné změny v textu mise. Po zohlednění a provedení všech změn je text mise připraven k provedení.

4. Návrh a prezentace mise. Návrh za prvé předpokládá, že samotný text bude poměrně jednoduchý a zároveň osobně významný pro toho, komu je určen. Za druhé, text by měl být barevný a atraktivní.

Stanovení hlavních cílů a záměrů.

Hlavní cíl školy: Vytvoření vzdělávacího prostoru pro úspěšnou socializaci žáků vrealizace vzdělávací iniciativy založené na lokálně historické složce

Hlavní cíle:

1. Převést školu z režimu stabilního fungování do režimu rozvoje.

2. Aktualizace obsahu vzdělávání a technologie výuky na úrovni primárního všeobecného a základního všeobecného vzdělávání na základě federálního státního vzdělávacího standardu.

3. Implementace sociální partnerství, učitelské komunity, rodičů a společnosti k dosažení výsledků v nových podmínkách rozvoje vzdělávání;

4. Systematizace práce s nadanými a vysoce motivovanými dětmi;

5. Zlepšení komfortního vzdělávacího prostředí, které podporuje zachování sociálně-psychologického, duchovního, morálního a fyzického zdraví, psychickou stabilitu všech účastníků vzdělávacího procesu;

5. Rozvoj odborné způsobilosti učitelů.

6. Zlepšení modelu vzdělávacího systému, umožňující každému dítěti odhalit a maximalizovat své individuální tvůrčí schopnosti.

Nový model řízení vzdělávací organizace

Zakladatel

Ředitel vzdělávací instituce

Valná hromada týmu

Pedagogická rada

Odborová organizace

Celoškolní rodičovská schůzka

Řídící rada

Tréninková část

Náměstek Ředitel správy vodních zdrojů

Mimoškolní

aktivita

Náměstek Ředitelé VR

Prevence

Další

vzdělání

MO v pohodě

manažeři

Tvořivý

Orgány studentské samosprávy

Chladný

rodičovský

setkání

Studenti školy

Celoškolní

rodičovský výbor

Rodiče. Veřejnost

Metodické rady

Učitelská MO

Škola mladých

Škola je řízena na principech demokracie, humanismu, dostupnosti, priority univerzálních lidských hodnot, lidského života a zdraví, občanství, svobodného rozvoje jednotlivce, autonomie a sekulárního charakteru vzdělávání, v souladu se zákonem „o výchově a vzdělávání“. v Ruské federaci“, Charta škol a další dokumenty právních předpisů.

Struktura řízení školy je postavena tak, aby zajistila optimální kombinaci státních a veřejných principů v zájmu všech účastníků tohoto procesu.

Typ managementu, který se na škole vyvinul, vychází z metodologie činnostního přístupu a považuje management za interakci dvou subsystémů: manažera a řízeného.

Hlavní charakteristiky systému řízení školy jsou:

Kolegiální budování modelu vzdělávacího procesu;

Poskytování práv a osobní odpovědnosti každému účastníkovi při rozhodování o řízení;

Schopnost vyměňovat si provozní informace;

Tvůrčí spolupráce;

Optimální interakce mezi manažery a účastníky vzdělávacího procesu;

Flexibilní demokratický styl vedení.

Na základě cílů, zásad výstavby a strategie rozvoje byla vybudována maticová struktura řízení, ve které4 úrovně ovládání:

1 . Ředitel - hlavní administrativní osoba, která ztělesňuje jednotu velení a nese osobní odpovědnost za vše, co ve vzdělávací instituci dělají všechny subjekty řízení. Na stejné úrovni modelu jsou nejvyšší orgány kolegiální a veřejná správa s tím či oným právním postavením: Schůze školní rady pracovní kolektiv, Pedagogická rada, orgány studentské samosprávy. Subjekty řízení této úrovně zajišťují jednotu systému řízení jako celku, určují strategický směr rozvoje vzdělávací instituce a všech jejích divizí;

2. Zástupci ředitele vzdělávací instituce a manažer zásobování, orgány v působnosti každého člena správy. Každý člen administrativy integruje určitý směr nebo členění vzdělávacího systému podle svého administrativního postavení nebo společenské role. Hlavní funkce na této úrovni koordinace činností všech účastníků procesu v souladu s danými cíli, programem a očekávanými výsledky, to znamená dosáhnout taktické realizace strategických cílů a prognóz;

3M metodická sdružení. Mezi manažery na této úrovni patří vedoucí metodických sdružení. Interakce řídících subjektů na této úrovni se uskutečňuje prostřednictvím specializace funkcí s jejich současnou integrací. Vedení na této úrovni je založeno především na osobní kontakty, se provádí s přihlédnutím individuální vlastnosti a neoficiální;

4. U studenty, rodiče a učitele. Rozvoj samosprávy na této úrovni zajišťuje realizaci principu demokratizace. Účast dětí v kontrolní systém formuje jejich organizační schopnosti a obchodní kvality.

Ve strukturálních souvislostech je zásadní jednota řízení – spoluřízení – samospráva. Vertikální propojení na úrovních řízení odrážejí vzorec „moc – podřízenost“.

Řízení pedagogického systému, stejně jako řízení jakéhokoli sociálního systému, je především procesem zpracování informací, který se skládá ze tří hlavních fází: sběr informací, jejich zpracování a vydání rozhodnutí o řízení.

Organizační struktura řízení školy je postavena podle lineárně-funkčního typu s maticovými prvky. S lineárně-funkční strukturou řízení se vazby a vztahy mezi subjekty vyznačují jak podřízeností, tak koordinací. Přítomnost prvků maticové struktury odráží subjekty řízení, které jsou dočasně vytvořeny k řešení konkrétního inovativního problému a po jeho vyřešení se rozpouštějí. Prvky maticové struktury jsou zaváděny do stávající lineárně-funkční struktury na určitou dobu a zpravidla nemění počet úrovní ve vertikální hierarchii. Na základě analýzy schématu řízení školy lze rozlišit tři úrovně vnitroškolního řízení: administrativa, učitelé, studenti. Každý z nich má svou horizontální strukturu orgánů, sdružení, skupin, komisí, rad, výborů, tvůrčích skupin, sekcí, klubů atd., které jsou vzájemně propojeny s předměty jednotlivých úrovní.

Teoretická a analyticko-korekční podpora rozvoje školy je funkcí pedagogické rady školy, metodické a Informační podpora provádějí školní metodická sdružení. Zvláštní místo v organizační a pedagogické činnosti ředitele zaujímají tzv. porady s ředitelem, které mohou mít podobu plánovací porady, provozní porady, správní rady nebo rozšířené porady s pozváním vedoucích pracovníků. veřejné organizace a jednotliví členové školní komunity.

Jednání s ředitelem umožňují systematický sběr provozních a tematických informací o stavu výchovně vzdělávacího procesu ve škole a jeho výsledcích, o úrovni a kvalitě jeho řízení a na jeho základě operační analýza rozvíjet a včas přijímat opatření ke zlepšení výkonnosti pedagogického sboru a řídících pracovníků.

Systém řízení školy odráží vertikální i horizontální vazby, což naznačuje její demokratičnost, kombinaci centralizace a decentralizace. Od jasně koordinovaných, plánovaných a organizovaná práce Všechny vazby systému řízení školy jsou závislé na efektivitě vzdělávacího procesu, který zahrnuje přípravu a vzdělávání školáků.

Řízení vzdělávacího procesu se uskutečňuje prostřednictvím systému vnitroškolní kontroly, systému sledování kvality výuky a úrovně vycvičenosti žáků, jejich zdravotního stavu, úrovně vzdělání a rozvoje kognitivní činnosti žáků . Získané výsledky sledování a kontroly nám umožňují činit správná manažerská rozhodnutí o regulaci a nápravě výchovně vzdělávacího procesu. Kontrola se provádí na diagnostickém základě pomocí technologické mapy, schémata pro analýzu vyučovacích hodin a výsledků výkonu žáků, informační technologie, průzkumy a zobecnění získaných výsledků. Kontrolní funkci vykonává buď vyučující, nebo vedoucí metodického sdružení, nebo administrativa, nebo sám student. Reflexivní přístup k řízení vzdělávacího procesu může zlepšit jeho kvalitu a efektivitu.

Výchovné úkoly učitele, zajišťování efektivní řízení Výchovným procesem je poznání žáka, jeho schopností, zájmů, psychických a fyziologických vlastností.

Klíčové priority pro rozvoj manažerských aktivit:

1. Rozvoj podmínek pro zajištění kvalitního a dostupného vzdělávání ve škole prostřednictvím variability vzdělávacích programů, vytváření podmínek pro zavádění nových modelů a technologií vzdělávacího procesu, rozvoj institucionálního informačního vzdělávacího prostředí, zlepšování vnitroškolského prostředí. systém hodnocení kvality vzdělávání;

   Rostoucí profesionalita Učitelé zvyšováním kvalifikace pedagogických pracovníků, zvyšováním efektivity využívání pedagogického potenciálu „nejlepších učitelů“, zlepšováním motivačních a stimulačních mechanismů NSET;

   Rozvoj podmínek pro zachování zdraví žáků a učitelů prostřednictvím zlepšování zdraví udržujících podmínek, organizování různých forem práce se žáky k podpoře zdravého životního stylu, kariérového poradenství a socializace jedince, zlepšování organizace školního stravování;

   Zlepšení podmínek pro práci s nadanými dětmi prostřednictvím modelování systému vzdělávacího procesu jako systému napomáhajícímu seberozvoji a sebeurčení jedince;

   Rozvoj bezpečného prostředí, rozšíření využití informačních a komunikačních technologií pro různá oddělení školy, nákup moderní hasičské techniky, zavedení videodohledu, dovybavení učeben podle nejnovějších požadavků pedagogické vědy;

   Rozvoj forem participace veřejnosti na řízení školy a zlepšení systému interakce a spolupráce s rodinou a společností prostřednictvím zlepšení mechanismů pro zapojení rodičů do procesu řízení instituce.

Závěr.

Propojení moderního kvalitního vzdělávání s perspektivou budování občanské společnosti, efektivní ekonomiky a bezpečného státu je dnes zřejmé. Pro zemi, která je zaměřena na inovativní cestu rozvoje, je životně důležité dát vzdělávacímu systému podnět k pohybu vpřed – to je primární úkol státu v oblasti vzdělávání. V tomto případě by mělo pomoci strategické řízení ve vzdělávání. Management tvoří soubor metod, principů a technik řízení, které jsou odpovědné za vysokou efektivitu vzdělávacího procesu. strategické řízení -proces managementu k dosažení poslání organizace řízením interakcí organizace s jejím prostředím.

Rozdíl mezi administrátorem-funkcionářem a manažerem vzdělávání je v tom, že první nerozumí roli koordinace, zatímco druhý ji vidí jako hlavní úkol své řídící činnosti.

Koordinace činnosti učitelů ve škole znamená:

Dohodněte se na cílech fungování každého učitele;

Předvídat různé typy interakcí mezi členy pedagogického sboru s cílem probudit profesionální aktivitu a iniciativu každého učitele;

Navrhnout různé typy interakcí mezi členy pedagogického sboru s cílem probudit profesionální aktivitu a iniciativu každého učitele;

Nasměrujte energii každého učitele k dosažení celoškolních cílů;

Systematicky probouzet, formovat, stimulovat kolektivní tvůrčí energii učitelů, vytvářet mezi nimi skutečně fungující spojení;

Neustále vyhodnocovat povahu, kvalitu a efektivitu interakce učitele s pedagogickým sborem.

Vyvinuli jsme sehlavní směry práce při organizování procesu řízení městské rozpočtové vzdělávací instituce "SOŠ Bolsherechenskaya" v kontextu implementace strategického řízení:

Byla stanovena vize jejich vzdělávací organizace: na společných seminářích byly identifikovány požadavky subjektů vnějšího prostředí (stát, společnost, rodiče);

Vzdělávací organizace definovala dlouhodobé směrnice pro činnosti, které zahrnují dosahování nových vzdělávacích výsledků;

Připravují se změny v organizaci vzdělávacího procesu;

Strategie vzdělávací organizace odráží hlavní cíle Koncepce modernizace vzdělávání 2020;

Jsou využívány možnosti grantové činnosti;

Mění se organizační struktura vedení školy;

Budoucnost dnešního vedení školy se rodí v kontaktu s vedením. Tajemství úspěchu do jisté míry spočívá právě v něm, protože dnes syntetizuje elektronizaci managementu, jeho psychologizaci a zaměření na lidi, naplňuje manažerské funkce novým obsahem a do jisté míry uvažuje i o komerční stránce tohoto procesu. Management může přivést školu k novým milníkům, přimět ji k rozvoji a rozvoji.

Literatura

Afanasyeva M.P., Kozlová. S.A., Kleiman, I.S. Management ve vzdělávací instituci //Standardy a monitoring, - 1999. - č. 1. – str.8-9

Karstanje P., MAškolní ssia: koncepce, funkce, vývoj. -Ředitel školy, č. 2, 1995

Starosta A.N. Monitoring ve školství. – Petrohrad, 2004. – 156 s.

Meskon M. Albert, M. Základy managementu. – M., 2003. – 191 s.

Potashnik M.M. Řízení kvality vzdělávání. – M., 2000. – 64 s.

Fishman L.I. a další Vlastní inspektor: sebehodnocení kvality řízení školy. – Knihovna časopisu „Ředitel školy“ číslo 7, 2005.

Kharisov T. Vnitroškolní řízení: jednotný kontrolní systém// Venkovská škola. – 2004. - č. 3. - S. 10-21.

Chepelev P. Sledování trendů ve vývoji vzdělávání // Standardy a monitoring. – 2003. - č. 5. - od 23-27.

Shamova T.I. Davyděnko, T.M. Řízení výchovně vzdělávacího procesu ve škole. – M., Centrum „Pedagogické vyhledávání“, 2001. – 82 s.

Shilová M.I. Sledování procesu vzdělávání školáků // Pedagogika. – 2001. - č. 5 – str. 70-72

Technologie pro vypracování strategie pro vzdělávací instituci

Strategické cíle jsou hlavní oblasti činnosti vedoucí k realizaci poslání vzdělávací instituce. Cíl rozšiřuje a upřesňuje prohlášení o poslání a určuje, jakých kvalitativních výsledků (změn) je třeba dosáhnout. Hlavním smyslem cíle je motivovat učitele školy, přesvědčit je o nutnosti realizovat stanovené poslání a zorientovat je ve strategii rozvoje vzdělávací instituce (obr. 1).

Obrázek 1

Struktura strategického cíle vzdělávací instituce

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">

Vypracování strategie zahrnuje zodpovězení tří kritických otázek:

Jaká je současná situace vzdělávací instituce?

Jakou pozici by chtěl mít za tři, pět, deset let?

Jak dosáhnout požadovaného výsledku?

Pro zodpovězení první otázky je nutné dobře porozumět aktuální situaci, ve které se OÚ nachází, než se rozhodne, kam se dále posunout. A to vyžaduje informační základnu, která poskytuje strategickému rozhodovacímu procesu relevantní data pro analýzu minulých, současných a budoucích situací. Druhá otázka odráží tak důležitou vlastnost strategický rozvoj vzdělávací instituce, jako její orientace do budoucnosti. Chcete-li na ni odpovědět, musíte jasně definovat, o co se snažit a jaké cíle si stanovit. Třetí otázka souvisí s implementací zvolené strategie, při které může dojít k úpravám dvou předchozích etap. Nejdůležitějšími složkami nebo omezeními této fáze jsou dostupné nebo dostupné zdroje, systém řízení, organizační struktura a pracovníci, kteří budou implementovat zvolenou strategii.

Vývoj strategie pro vzdělávací instituci probíhá za podmínek nejistoty, které generují procesy mimo organizaci i uvnitř ní. Vnější prostředí je charakterizováno nestabilitou faktorů nutících vzdělávací instituci ke změnám.

Cílem rozvoje strategie je dosažení dlouhodobé konkurenční výhody založené na využití silné stránky vzdělávací instituce, kompenzace slabých stránek s přihlédnutím k výhodám a hrozbám generovaným vnějším prostředím organizace. Nejdůležitějšími faktory úspěchu vzdělávací instituce jsou lidské zdroje a využití skrytých rezerv organizační kultura.

Implementace strategie řeší dva vzájemně související problémy:

1. Řízení strategie na trhu vzdělávacích služeb. Strategie je prostředek, kterým se mění vztah vzdělávací instituce s partnery a konkurenty, díky čemuž vzdělávací instituce získává konkurenční výhody.

2. Řízení vzdělávací soustavy: vnitřní změny (celkové materiální, technické, metodické vybavení instituce, změny v organizační struktuře a odborných schopnostech jejích vedoucích a zaměstnanců). To umožňuje adekvátně reagovat na změny vnějšího prostředí, přizpůsobovat se jim a využívat je pro vlastní účely.

Vývoj strategie začíná důkladnou odpovědí na následující otázky:

Jaký je dnes vzdělávací systém, vzdělávací instituce a jejich práce?

Jaké jsou naše služby a produkty, funkce, pozice na trhu vzdělávání?

Čím by se měli stát zítra, za 5-10 let?

Co musíme udělat, abychom dosáhli svých cílů?

Při tvorbě strategie je nutné zohlednit víceúrovňový charakter fungování vzdělávací instituce. Podniková úroveň je spojena se vzdělávací institucí jako celkem s přihlédnutím k zájmům městského vzdělávacího systému. Sortimentní úroveň určuje oblasti činnosti pro prodej vzdělávacích služeb pro všechny kategorie spotřebitelů. Funkční úroveň poskytuje řešení úkolů kladených na předchozích úrovních.

Při vytváření strategie se analyzují podmínky, které se kolem vzdělávacího systému vyvinuly:

Příležitosti a trendy ve vývoji rozpočtové a obchodní poptávky po službách vzdělávací soustavy a vzdělávací instituce;

Příležitosti pro integraci s jinými vzdělávacími systémy a vzdělávacími institucemi;

Příležitosti pro vzdělávací vertikální integraci s externími vývojáři, zákazníky, zprostředkovateli a spotřebiteli služeb;

Stav a perspektivy systému řízení a lidských zdrojů vzdělávací instituce.

Rozvoj strategie je založen na řadě principů, které umožňují přesnější stanovení cest k dosažení strategických cílů.

Teorie postupného růstu– postupné přizpůsobování systému vzdělávacích institucí podmínkám prostředí.

Flexibilní přístup - rychlé změny a plánování činností v závislosti na aktuálních podmínkách.

Tvořivost– důraz na předvídavost při řešení současných i možných budoucích problémů.

Při vytváření strategie je třeba vzít v úvahu:

Pokrytí všech oblastí činnosti vzdělávací soustavy, vzdělávací instituce;

Soulad s vnějšími okolnostmi;

Konzistence s možnostmi zdrojů;

Komunikace s dlouhodobými směry rozvoje vzdělávací soustavy a vzdělávací instituce;

Zohlednění priorit v cílech a záměrech přijatých vzdělávací institucí;

Strategie rozvoje vzdělávací instituce může být prezentována formou strategického plánu. Strategický plán je krátký dokument zaměřený na hlavní věci ke zvýšení konkurenceschopnosti vzdělávací instituce. Strategický plán obsahuje myšlenky, které poskytují vodítko pro administrativu a zaměstnance, potenciální investory, úřady a obyvatelstvo při operativním rozhodování s přihlédnutím k vizi budoucnosti. Strategický plán neruší ani nenahrazuje jiné typy plánů, určuje rozvoj pouze v nejdůležitějších prioritních oblastech vzdělávací instituce. Strategický plán je vypracován a realizován veřejně, na základě partnerství soukromého a veřejného sektoru.

Strategický plán určuje obecný směr (strategii) rozvoje vzdělávací instituce na období do 10 let. Zaměřuje se na klíčové, nejslibnější oblasti identifikované na základě analýzy potenciálu, silných a slabých stránek vzdělávací instituce a možných scénářů vývoje vnějšího světa.

- hlavní cíl rozvoj vzdělávací instituce v této fázi;

Hlavní strategické směry k dosažení hlavního cíle;

- cíle v rámci strategických směrů;

Konkrétní opatření pro realizaci vybraných strategií se záznamem ukazatelů realizace plánovaných opatření, odhady nákladů, účastníci realizace opatření.

Text strategického plánu (strategie) je vhodné zpracovat ve třech verzích:

Základní oficiální verze;

Plná verze včetně podrobného zdůvodnění zvolené strategie a také projektů a programů, které upřesňují opatření plánu. Navrženo jako sada aplikací pro základní verzi;

Prezentační verze nastiňující hlavní pozice základní verze.

V procesu vytváření strategie se provádějí následující podstatné fáze:

Analýza (diagnostika stavu, studium vnějších a vnitřních faktorů určujících vývoj, SWOT analýza);

Stanovení cílů (definice a schválení hlavního cíle, hlavní strategické směry, cíle),

Plánování (formování soukromých strategií pro dosažení cílů v každé oblasti a výběr opatření, rozdělení odpovědnosti za realizaci plánu).

Strategický plán je zpřesňován a objasňován každých 3–5 let.

Hlavním úkolem realizace strategie je vybudovat organizaci s vysokým strategickým potenciálem, schopnou se rychle adaptovat na změny vnějšího prostředí, být dlouhodobě konkurenceschopná a dosahovat trvale vysokých výsledků. Pro splnění tohoto úkolu zaměřuje správa vzdělávací instituce při implementaci strategie svou činnost do oblastí, jako jsou:

Rozdělení zdrojů mezi činnosti, což je zvláště důležité, když jsou zdroje vzácné nebo jejich cena je vysoká;

Stanovení strategie podpory strategie, která zahrnuje komunikaci strategické vize, poslání, cílů a strategických směrnic celému pedagogickému sboru, zajištění kontinuity prvků strategie na všech úrovních hierarchie a funkčních celků prostřednictvím koordinace a koordinace všech plánů, programů , projekty vzdělávací instituce;

Motivace pedagogického sboru ke sledování strategických cílů, zahrnujících nejen metody materiálních pobídek, ale i administrativní metody kontroly a působení na zaměstnance, jakož i opatření morální podpory a pobídek pro kariérní růst;

Zajištění spravedlivého odměňování za dosahování výsledků při realizaci strategických a taktických plánů s přihlédnutím k míře odpovědnosti a přispění k realizaci stanovených strategických cílů a záměrů;

Stvoření firemní kultura podpora realizace strategie, včetně utváření „firemního ducha“, rozvoj loajality zaměstnanců, snížení fluktuace zaměstnanců, růst iniciativy v souladu s cíli vzdělávací instituce, socializace zaměstnanců organizace;

Poskytování potřebných informací a komunikace všem zaměstnancům vzdělávací instituce, rozvoj metodických a organizačních nástrojů pro řízení implementace strategie;

Pomocí pozitivních praktik neustálý vývoj instituce, včetně systému průběžného vzdělávání a dalšího vzdělávání učitelů, organizování průběžných školení a praktických seminářů pro výměnu zkušeností, podporu iniciativ, vytváření kreativního klimatu a řízení kariéry;

Provádění přímých strategické vedení, vytvoření systému trvalého strategické plánování, sledování strategických změn vnějšího a vnitřního prostředí, kontinuita strategické plány, programy, projekty.

Při vytváření strategie by měla být rozdělena odpovědnost s přihlédnutím k charakteristikám organizační kultury, tradic a stylu řízení. Nesoulad mezi kulturou a typem odpovědnosti se často stává důvodem neúčinnosti strategie. Pokud si tedy vzdělávací instituce rozvinula autoritářskou kulturu, ve které je rozhodnutí manažera konečné a nezpochybnitelné, zavedení systému skupinové odpovědnosti ve skutečnosti paralyzuje činnost instituce, protože členové týmu se stejnými pravomocemi nebudou schopni učinit jediné nezávislé rozhodnutí. Naopak „demokratický“ styl řízení, tradice kolegiálního rozhodování v instituci, vyvolává ostrý odpor vůči koncentraci odpovědnosti za rozvoj a realizaci strategie v hlavě, a to i v případě mimořádných situací vyžadujících autoritativní řízení. řízení.

Nicméně týmová práce je vhodnější než soustředit odpovědnost za strategická rozhodnutí na hlavu vzdělávací instituce, protože:

Vytvoření strategie vyžaduje hlubokou strategické studie, které ovlivňují oblasti působnosti různých funkčních celků. Strategická volba Nejlepší bude, když při jeho realizaci zohlední názory nejlepších specialistů instituce ve svých funkčních oblastech. Rozdělení odpovědnosti za strategická rozhodnutí mezi ně by mělo zajistit optimální rovnováhu mezi iniciativou a opatrností, mezi rizikovými opatřeními a konzervatismem;

Při sestavování týmu strategického řízení jsou vytvářeny podmínky pro zohlednění nápadů specialistů s odlišnými (a často i protichůdnými) názory, což umožňuje nalézt kompromis při tvorbě strategie. To zase snižuje odpor vůči strategickým změnám ve vzdělávací instituci a zvyšuje efektivitu implementace strategie;

Vytvoření týmu pro vytvoření a implementaci strategie znamená výběr specialistů v organizaci, kteří mají společnou strategickou vizi, kteří stejně chápou strategické cíle a záměry, kteří používají stejné nástroje k realizaci strategických rozhodnutí atd. Tým stejně smýšlejících lidí má silný účinek synergie, zvýšení konkurenceschopnosti vzdělávací instituce.

Kolektivní odpovědnost ve strategickém řízení však může být faktorem slabosti organizace, pokud odpovědnost každého člena týmu není vyvážena jeho pravomocí a jeho povinnosti nejsou vyváženy jeho odpovědnostmi. Skupinová odpovědnost také snižuje strategickou efektivitu organizace, pokud jsou hranice odpovědnosti za konkrétní jednotlivce nejednoznačné, překrývají se nebo nezajišťují úplné pokrytí všech funkční odpovědnosti týmy strategického řízení. Pro uplatnění systému skupinové odpovědnosti v týmu strategického řízení je proto nutné stanovit systém delegování pravomocí v organizaci, vyplývající ze stávající organizační kultury.

Jedním z hlavních faktorů dosažení konkurenceschopnosti vzdělávací instituce je vytváření a posilování organizačních výhod. Navzdory skutečnosti, že pro každou organizaci je kultura jedinečným atributem, při vytváření a posilování organizačních výhod se zpravidla pracuje v souladu s následujícím logickým schématem:

Krok 1. Je nutné určit, který z odborníků instituce má potřebné dovednosti a zkušenosti, a porovnat je s potřebami vzdělávací instituce - provést personální audit. Na základě provedeného HR audit je učiněno rozhodnutí směřující k rozšíření nebo prohloubení individuálních schopností specialistů v rozsahu nezbytném pro organizaci jako celek. Zároveň se provádějí akce na motivaci týmu.

Krok 2. V této fázi se provádí analýza výsledků utváření výhod organizace, která spočívá v neustálém hodnocení a studiu míry, do jaké se organizace učí racionálně a efektivně fungovat.

Krok 3 Tato fáze je zpravidla časově srovnatelná s procesem tvorby strategií pro hlavní činnosti. Z hlediska vytváření organizačních výhod je tento proces doplněn o postup delegování pravomocí ve strategicky důležitých oblastech činnosti a nejvlivnějších pracovních pozicích.

Krok 4. Jakmile jsou učiněna zásadní rozhodnutí týkající se odpovědnosti za určité činnosti, je třeba učinit konkrétní rozhodnutí o tom, jakou pravomoc delegovat a na koho, s ohledem na osobní a obchodní kvality. Zpravidla se v této fázi vyjasňuje současná struktura řízení a identifikují se oblasti odpovědnosti vrcholového vedení organizace.

Jedním z důležitých rozhodnutí učiněných v této fázi je určení typu struktury řízení. Je třeba vzít v úvahu, že zvyšování demokratizace řízení a odmítání autoritářství při rozhodování o řízení zvyšuje zájem učitelů o efektivní práci.

Krok 5. V této fázi se provádí kontrola vztahů v organizaci a vnitropodniková koordinace. Klasický způsob koordinace činností je založen na sumarizaci informačních toků v systému řízení a rozhodování s přihlédnutím k celkové situaci. Je třeba mít na paměti, že čím formálněji jsou vztahy v organizaci organizované, tím více vyžadují další podporu, tím častěji vyvstává úkol přerozdělování zdrojů a tím vyšší je míra možnosti konfliktu.

Krok 6. V konečné fázi vytváření organizačních výhod jsou přijímána rozhodnutí týkající se bezprostředního okolí. V této fázi je rozdělena odpovědnost za koordinaci akcí s partnery vzdělávací instituce. Přítomnost stabilních vnějších vztahů vzdělávací instituce je důležitou organizační výhodou, protože v tržním prostředí jsou vyžadována široká spojení s četnými úrovněmi zabezpečení komunikace, koordinace a kontroly.

Při posuzování vypracované strategie je zohledněn soubor ukazatelů vnějšího a vnitřního prostředí. Analýza hodnotí plnění státního úkolu vzdělávací institucí a spokojenost spotřebitelů vzdělávací služby, konkurenceschopnost vzdělávací instituce, pověst, kterou instituce ve společnosti má. O úspěšnosti strategie svědčí vyrovnanost rozpočtu vzdělávací instituce, zaměření učitelů na zavádění inovací, formování hodnotového systému organizace, absence konfliktů a další charakteristiky sociálního a organizačního prostředí instituce (obr. 3).

Při vývoji materiálů byla použita následující literatura:

1. Dyukov, teoretické a metodologické základy pro tvorbu strategie rozvoje školy. [Internetový zdroj] // http://pedsovet. org/komponenta/.

2. Rozvojový program vzdělávací instituce [Text] / přímá složka: “Education Manager”. – M.: , 2010. – 400 s.

3. Moiseev, sebeurčení školní komunity [Text] / . // Vedení školy. 2010. č. 10. – str. 26 – 31.

4. Vývoj strategie rozvoje podniku v diagramech. [Internetový zdroj] // http://images. *****/.

5. „Inovativní řízení v řízení školy“. Tutorial. [Text] / , . – M.:
APKiPPRO, 2008. – 72 s.

6. Svetenko, T. V. „Inovativní management v řízení školy“. Tutorial. [Text] / , . – M.:
APKiPPRO, 2008. – 160 s.

7. Serikov a osobnost: Teorie a praxe navrhování pedagogických systémů [Text] / . – M.: Logos, 1999. – 272 s.

8. Strategické řízení. Tutorial. Edited by Doctor of Economics. prof. [Internetový zdroj] / http://www. *****/.

9. Chutorskoy, inovace: učebnice [Text] / . – M.: Akademie, 2008. – 256 s.

10. Yamburg, školní dokumenty. Strategie a taktika rozvoje moderních škol [Text] / . – M.: Centrum „Pedagogické vyhledávání“, 2010. – 208 s.

11. Yasvin, V. Návrh rozvoje školy. [Text] / V. Yasvin. – M.: Chistye Prudy, 2011. – 32 s.

Obrázek 3

Schéma pro hodnocení účinnosti strategie OU

Účinnost

Sekce: Obecné pedagogické technologie

V období hlubokých socioekonomických změn v Rusku, kdy se přehodnocuje celý systém společenských vztahů, prochází společenskými změnami i systém předškolního vzdělávání. Jeho proměna a rozvoj jsou do značné míry určovány tím, jak efektivně jsou řízeny všechny jeho vazby, a především zaváděním nejnovějších vědeckých a pedagogických poznatků v oblasti managementu do praxe předškolního vzdělávacího zařízení.

Mezi takové novinky patří koncept managementu založeného na výsledcích od finských autorů.

Zaměření celého systému řízení vnitroškolky na konečný výsledek předpokládá nejen speciální motivační a cílovou orientaci vedoucích předškolních vzdělávacích zařízení, ale také nový přístup k informační podpoře, pedagogickému rozboru, plánování, organizaci, kontrole a regulace všech činností.

Ústřední místo v procesu řešení mnoha vývojových problémů mateřská školka patří ředitelce a učitelkám MŠ, které musí nést velkou odpovědnost za přijatá rozhodnutí a konečné výsledky. Zkušenosti a intuice stále více nedokážou v praxi zajistit přijetí uspokojivého, natož optimálního rozhodnutí. K tomu je nejprve nutné pochopit, jak vedoucí předškolní vzdělávací instituce řeší složité problémy a jak lze tento proces zlepšit.

Navrhovaný materiál odhaluje hlavní řídící mechanismy, které zajišťují přechod předškolní instituce z fungující do rozvojové.

Teoretické základy řízení předškolní vzdělávací instituce na základě výsledků

Ve své manažerské činnosti se řídíme myšlenkami P.I. Treťjakov, profesor, doktor pedagogických věd a skupina jeho studentů, kteří vyvinuli technologii pro řízení vzdělávání na základě výsledků.

Hlavní myšlenkou řízení výkonnosti je uznání, že žádná organizace sama o sobě nemá žádnou hodnotu, ale zároveň představuje uspořádanou formu, která spojuje lidi k dosažení určitých výsledků.

Samotný pojem „řízení založený na výsledcích“ lze definovat jako systém řízení a rozvoje, jehož prostřednictvím je dosahováno výsledků, které jsou definovány a odsouhlaseny všemi členy organizace.

Definováním hlavních cílů rozvoje své předškolní vzdělávací instituce každý vedoucí spolu s pedagogickým sborem organizuje celý pedagogický proces, což znamená, že neustále porovnávají dosažené výsledky s plánovanými. To vyžaduje rychlé rozhodování o situaci, tzn. na základě konkrétních výsledků.

Management založený na výsledcích předpokládá, že na začátku jsou týmu dány realistické cíle a jsou mu poskytnuty všechny zdroje k jejich dosažení. Mezi takové zdroje patří lidé, čas, finance, materiální a technická základna, technologie, metody atd. Při řízení podle výsledků musí být každý účastník pedagogického procesu schopen propojit svou účast na společné věci s ostatními členy týmu. Efektivní myšlení předpokládá, že vedoucí a podřízený určí výsledek, a poté sám vystupující volí způsoby jeho dosažení, tzn. čas, technologie a další zdroje.

V podmínkách řízení založeného na výsledcích je iniciativní a kreativní tým nejcennějším zdrojem. Vedoucí vytváří atmosféru respektu, důvěry a úspěchu pro každého účastníka vzdělávacího procesu.

Úkolem manažera je však poskytovat informace, analýzy, stanovování cílů, plánování, provádění, kontrolu a opravy.

Vedoucí musí mít jasnou představu o situaci a být průvodcem novým.

Práce s dětmi vyžaduje od učitele velké úsilí a energii, proto je v týmu důležitá především dobrá vůle, takt a respektující nároky všech účastníků pedagogického procesu. Vedoucí, který projevuje respekt k osobnosti každého učitele, s přihlédnutím k sklonům, zájmům, schopnostem, v kombinaci s přiměřenými nároky, dosahuje výrazně skvělé výsledky než ten, který přísně dodržuje autoritářské metody řízení. Jeden z nejlepší způsoby Zvýšit zájem o práci a vytvořit sehraný tým znamená respektovat lidi a delegovat na ně odpovědnost a pravomoc.

Odpovědnost se objeví, když jsou splněny dvě podmínky: když jsou výkonnému umělci přiděleny velmi specifické úkoly a odpovědnosti; když účinkující ví, že se určitě bude zodpovídat za to, jak byla práce provedena. Vysvětlovat každému účastníkovi procesu smysl jeho poslání a organizace za účelem dosažení určitých výsledků nenabývá nucené administrativní povahy, ale vědomé tvůrčí práce. Důležitá otázka Při řízení podle výsledků se rozlišuje mezi pojmy „výsledek“ a „příspěvek“.

Výsledkem je uskutečněný cíl. Ale samotný cíl může být skutečný a ideální. V našem případě předpokládáme reálné cíle, tzn. poskytnuty všechny prostředky k provedení.

Tím pádem, management založený na výsledcích je účelná, zdroji podporovaná interakce mezi řídícím a řízeným subsystémem k dosažení plánovaného výsledku.

Úrovně řízení předškolních vzdělávacích institucí

Na základě výsledků je nutné identifikovat úrovně řízení.

První úroveň je určena schopností vedoucího vidět poslání předškolní vzdělávací instituce.

Mezi sociální charakteristiky každé organizace patří cíle a strategie.

Cílem organizace je konkrétní obraz požadovaného (očekávaného) výsledku, kterého může organizace skutečně dosáhnout do jasně definovaného okamžiku. ( Potashnik M.M., Moiseev A.M.Řízení moderní škola. M., 1997. S. 75.) Při určování účelu činnosti organizace je třeba se držet struktury navržené V.I. Zverevoy.

Při formulaci cílů se může stát, že nebude dodržena stanovená posloupnost složek, ale jejich zachování je povinné.

Strategie organizace je základním vodítkem toho, kam organizace směřuje a jaké prostředky používá. Jaké zdroje se utrácejí a kde, k čemu se lidé mobilizují? V integrované podobě jsou cíle a strategie reprezentovány posláním organizace.

Posláním organizace je její účel, tedy to, k čemu existuje, jaké jsou rozdíly od okolních organizací. Chcete-li určit své poslání, použijte odpovědi na následující otázky:

1. K uspokojení jakých společenských potřeb byla organizace vytvořena?

2. Jakými prostředky, pomocí jakých služeb je tato potřeba uspokojována?

3. Kdo je přímým spotřebitelem služeb?

4. Jaká je vaše konkurenční výhoda?

5. Proč nadále existujete spolu s jinými organizacemi?

Při určování poslání předškolní vzdělávací instituce zvažte následující body:

1) vyhlídky mise. Mise vyjadřuje aspirace do budoucna, ukazuje, kam bude směřovat úsilí a jaké oblasti budou prioritní;

2) transparentnost a kolegialita při rozvoji mise. Aby se rozvinula skutečná, spíše než formálně proklamovaná mise, měl by být brán v úvahu názor týmu;

3) specifičnost mise. Formulace by měla být jasná, jasná a srozumitelná všem subjektům, které jsou v interakci s vaší organizací;

4) změna poslání organizace může být způsobena nemožností kvalitní realizace poslání z důvodu jeho „přehnanosti“ nebo výrazných přeměn organizace.

Druhá úroveň navrhuje zvážit výsledek z hlediska kvality služeb.

Hlavní službou předškolních vzdělávacích zařízení obyvatelstvu je předškolní péče a vzdělávání dětí od 3 do 7 let.

Kvalita předškolního vzdělávání je taková organizace pedagogického procesu v mateřské škole, ve které se v procesu výchovy a vzdělávání zvyšuje úroveň vzdělávání a rozvoje každého dítěte v souladu s jeho osobnostními, věkovými a tělesnými vlastnostmi. Co určuje kvalitu práce předškolního vzdělávacího zařízení?

• Na kvalitu práce učitele.
• Ze vztahů, které se v pedagogickém sboru vyvinuly.
• Z podmínek vytvořených vedoucím pro kreativní hledání nových metod práce s dětmi.
• Z objektivního posouzení výkonu každého zaměstnance.

Kvalita předškolního vzdělávání v instituci je tedy řízený proces. Na základě výše uvedených složek „kvality“ lze tedy rozlišit dva přístupy k řízení kvality.

Jedním z nich je řízení celého pedagogického procesu a jeho součástí.

Druhý je prostřednictvím osobních subjektivních aspektů v systému řízení: formování týmu a regulace morálního a psychologického klimatu v něm.

Po zdůraznění těchto snad hlavních pozic lze tvrdit, že kvalita je výsledkem činnosti celého týmu, který je určován dvěma pozicemi:

Jak je organizován pedagogický proces v MŠ (režim, volba programů a technologií, poskytování benefitů, systém zvyšování odborného růstu pedagogů různými formami metodická práce atd.);

Jak dítě (děti) v zařízení uplatňuje právo na individuální rozvoj v souladu s věkovými možnostmi a schopnostmi.

Kvalita práce předškolního vzdělávacího zařízení je tedy procesem i výsledkem.

Třetí úroveň řízení založeného na výsledcích zahrnuje posouzení výsledku z pohledu spotřebitelů.

Jedná se o rodinu, rodiče s předškolními dětmi, kteří potřebují podmínky poskytované vzdělávacími institucemi. Obraz požadavků a potřeb rodičů však dnes není plně prostudován a předložen. Prostudování požadavků rodičů a vytvoření podmínek, které pomáhají manažerovi flexibilně měnit situaci a nabízet dětem i rodičům nejrůznější služby.

Vzdělávací: rozvoj sociálních (matematických, řečových, kognitivních, výtvarných a estetických, hudebních, rytmických) schopností; speciální příprava do školy, výuka jazyků; vzdělávací hry; etiketa a chování, výšivky, design atd.

Léčebné a rekreační: rytmoplastika, plavání, relaxace; termoterapie (sauna), respirační profylaxe; sportovní gymnastika, posilování motoriky; masáž atd.

Společenské: exkurze do muzea, hudební hodina ve filharmonii, loutkové divadlo, prázdniny pro dospělé i děti; turistika, exkurze; právní poradenství; lektorské služby.

Základní zásady pro aktualizaci činnosti předškolních vzdělávacích institucí

Jmenujme základní principy obnovy činnosti předškolního zařízení.

1. Demokratizace. Tento princip předpokládá rozdělení práv, pravomocí a povinností mezi všechny účastníky procesu řízení, jeho decentralizaci.

2. Humanizace. Poskytuje každému jednotlivci stejně dostupnou volbu úrovně, kvality, směru vzdělávání, způsobu, povahy a formy jeho přijímání, uspokojování kulturních a vzdělávacích potřeb v souladu s individuálními hodnotovými orientacemi. Přeorientování vzdělávacího procesu na osobnost dítěte.

3. Humanitizace vzdělávacích programů, těch. takový poměr a kombinace programů, používání takových didaktických přístupů, metod a výukových technologií, které zajišťují prioritu univerzálních lidských hodnot, integritu, konzistenci, kontinuitu a pokročilost učení.

4. Diferenciace, mobilita a rozvoj. Tyto principy implikují víceúrovňovou, multifunkčnost vzdělávacích programů všech různých typů vzdělávacích institucí. Poskytují dětem, dospívajícím a mládeži, jak vyrůstají, sociální formování a sebeurčení, možnost pohybu horizontálně (změna třídy, profilu, směru vzdělávání), ale i vertikálně (změna úrovně, typu , typ vzdělávací instituce).

5. otevřenost vzdělávání, těch. poskytování příležitostí jak pro kontinuální vzdělávání v různých formách, tak pro všeobecné vzdělávání na jakémkoli stupni, na jakékoli úrovni (základní i doplňkové).

6. Rozmanitost vzdělávacího systému, těch. kvalitativní růst a rozvoj státních předškolních zařízení, jakož i otevření elitních vzdělávacích institucí nového typu.

7. Standardizace. Tento princip předpokládá dodržování federálních standardů kvality vzdělávání a zavedení regionálních standardů, které zohledňují národní a další charakteristiky regionu.

Všechny tyto principy se stávají vodítkem pro jednání v rozvíjející se a rozvíjející se předškolní instituci. Hlavní funkcí moderní mateřské školy (jakéhokoli typu či druhu) je přitom cílevědomá socializace jedince: uvedení do světa přírodních a lidských vazeb a vztahů, ponoření se do lidské materiální a duchovní kultury prostřednictvím přenosu nejlepších příkladů, metod a norem chování ve všech sférách života.

Pro posouzení pokroku předškolní vzdělávací instituce v jejím rozvoji jsou analyzovány následující výkonnostní ukazatele.

1. Inovativní činnost instituce - aktualizace obsahu vzdělávání a přípravy v souladu se státními standardy (základní a doplňkové vzdělávací služby); aktualizace pedagogických technologií, metod a forem práce; kombinace sebeanalýzy, sebekontroly se sebehodnocením a expertním posouzením.

2. Organizace vzdělávacího procesu (ETP) - samospráva, spolupráce učitelů, dětí a jejich rodičů při dosahování cílů výchovy, vzdělávání a rozvoje; plánování a organizování nejrůznějších dětských aktivit s přihlédnutím k zájmům a potřebám dětí; učitel a dítě jako rovnocenní partneři v této činnosti; vysoká míra motivace všech účastníků pedagogického procesu; komfortní oborově-vývojové a psychologicko-pedagogické prostředí v mateřské škole pro všechny účastníky celostního pedagogického procesu.

3. Efektivita EVP - porovnání souladu konečných výsledků s plánovanými (posouzení stavu tělesného a duševního zdraví dětí, jejich vývoj: tělesný, kognitivní, umělecko-estetický, intelektuální, sociální).

Klíčové výsledky předškolního vzdělávacího zařízení

Důležitý bod v tento přístup k řízení založenému na výsledcích znamená zdůraznit klíčové výsledky. Čím blíže jsou klíčové výsledky třetí úrovni, tím hlubší je povědomí o cílech předškolní instituce.

Na základě vědomí univerzálních a národních hodnot vyzdvihujeme tyto klíčové výsledky naší činnosti:

1. Zdraví a zdravý obrazživot. Úroveň zdraví, tělesný a duševní vývoj dítěte.

2. Výchova založená na univerzálních a národních hodnotách. Úroveň mravní, duchovní a etické výchovy jedince.

3. Výchova v souladu s osobními možnostmi a schopnostmi. Úroveň intelektuální rozvoj.

4. Ochota dále se vzdělávat. Úroveň připravenosti do školy.

5. Adaptabilita vzdělávacího prostředí ke vzdělávacím potřebám jednotlivce. Míra adaptability předmětově-vývojového a vzdělávacího prostředí.

Pozitivní efekty zavádění technologií ve vzdělávací instituci

"Na světě jsou dvě těžké věci - řídit a vychovávat."
Immanuel Kant.

Vedoucí předškolního vzdělávacího zařízení musí umět řídit a vychovávat. Proměna a rozvoj mateřské školy je dán tím, jak efektivně vedení zavádí do praxe mateřské školy nejnovější vědecké a pedagogické úspěchy v oblasti řízení.

Při společném studiu technologie řízení založené na výsledcích jsme identifikovali její výhody:

Intenzivní psychologizace procesu řízení, vytváření atmosféry respektu, důvěry a úspěchu každého člena pedagogického sboru dosahujícího určitých výsledků.

Práce s touto technologií nám umožňuje přejít od vertikálního velitelsko-administrativního systému řízení k horizontálnímu systému profesionální spolupráce, který je založen na firemním stylu řízení, který zohledňuje přirozené kvality každého člověka a na člověka orientovaný přístup k jeho činnosti k dosažení maximálních výsledků.

Tento styl řízení poskytuje možnosti rozvoje každého jednotlivce, kombinace (koordinace motivačního zaměření manažera a učitelů, vytváření podmínek pro rozvíjející se předškolní instituci.

Technologie řízení založená na výsledcích vytváří psychologický a pedagogický komfort pro všechny účastníky vzdělávacího procesu a zajišťuje dodržování vzdělávacího standardu.

Jedním z nejlepších způsobů, jak zvýšit zájem o práci a vytvořit soudržný tým, je respektovat lidi a delegovat na ně odpovědnost a pravomoc.

Vůdčím principem řízení v mateřské škole je princip decentralizace - rozptýlení pravomocí na zástupce.

V managementu založeném na výsledcích je důležitý účel a dobrá analýza. Mateřská škola má zpracovaný Rozvojový program, který definuje poslání, cíl, cíle a konkrétní akce k realizaci zadaných úkolů.

Je důležité správně analyzovat práci celého týmu. Konečnými výsledky práce předškolního zařízení jsou:

• úroveň zdraví, fyzický a duševní vývoj dítěte;
• úroveň mravní, duchovní a etické výchovy jedince;
• úroveň intelektuálního rozvoje;
• úroveň školní připravenosti;
• úroveň adaptability vzdělávacího prostředí.

Pro určení úrovně vývoje dětí jsou diagnostikovány děti, které mají svá vlastní kritéria a odpovídají věku a individuálním charakteristikám dětí. Důležitou podmínkou je schopnost vedoucího plánovat činnost MŠ (Příloha 1) a udělat dobrou srovnávací analýzu díla (Příloha 2) vykonávat náležitou kontrolu (Příloha 3).

V podmínkách řízení založeného na výsledcích je iniciativní a kreativní tým nejcennějším zdrojem, proto se v mateřské škole s týmem hodně pracuje na zavádění nových technologií, na zlepšování odborné kompetence, potřeba spolupracovat jako tým. Využíváme aktivní formy práce s pedagogickým sborem: semináře, workshopy, hromadné recenze vyučovacího procesu, besedy, obchodní hry, kulaté stoly atd.

Identifikujeme schopnosti a schopnosti každého učitele.

Vytváříme podmínky pro jejich realizaci a další zkvalitňování výukové činnosti. Integrity vzdělávacího procesu v předškolním vzdělávacím zařízení lze dosáhnout nejen využitím hlavního (komplexního) programu, ale také kvalifikovaným výběrem specializovaných (dílčích) programů, z nichž každý zahrnuje jednu nebo více oblastí dětské rozvoj. V naší mateřské škole se spolu s programem Duha (Doronova) úspěšně využívají následující programy

• "Baby" (Grigorieva, Kravtsova),
• "Základy bezpečnosti pro předškolní děti" (Sterkina)
• "Naším domovem je příroda" (Ryzhova, Sacharova)
• "Program pro rozvoj řeči pro předškolní děti" (Ushakova).

Práce na zkvalitnění výchovné práce se neobejde bez pomoci rodičů, ze kterých jsme si udělali spojence ve výchovném procesu. Mateřská škola má zpracovaný roční plán práce s rodiči.

Začali jsme vydávat noviny "Zdoroveyka" (Příloha č. 4), kde poskytujeme doporučení rodičům na různá témata související se zdravím dětí (formace správného držení těla, klinické příznaky různých typů poruch držení těla, doporučení)

Zástupkyně ředitele Silkina E.B., vydává mnoho brožur - doporučení pro učitele, například: " Tematické plánování v mateřské škole“, „Vytvoření oborově specifického vývojového prostředí v každé skupině“, „Tematický slovník pro aktivizaci slovní zásoby ve starších skupinách“, „Tematické plánování a vývojové prostředí v logopedických skupinách“.

Mateřská škola je základnou pro pořádání akcí otevřeného města.

• Vedoucí mateřské školy Kolyshkina S.I. je vedoucí městského metodického sdružení manažerů, lektorkou nadstavbových kurzů pro učitele a vede praktické i teoretické semináře pro vedení města.
• Zástupkyně vedoucího pro pedagogickou práci Silkina E.B. je aktivním účastníkem problémově kreativní skupiny městských metodiků.
• Učitel-psycholožka Zhuikova L.V. - vedoucí metodického sdružení městských psychologů, je lektorem nadstavbových kurzů pro pedagogy.
• Učitelé mateřských škol ochotně sdílejí své zkušenosti s ostatními učiteli ve městě a předvádějí otevřené hodiny v kurzech pokročilého vzdělávání pro učitele a slouží jako učitelé jako mentoři.

1

Článek představuje specifika strategického řízení vzdělávacích systémů v moderních podmínkách, jejichž pochopení nám umožní vyvinout životaschopná řešení. Autor článku na základě analýzy určil posloupnost evolučních řad ve vývoji řídicího systému. A na tomto základě je opodstatněný nový přístup k řízení školství - „řízení podle cílů“ jako zvláštní forma strategického přístupu k řízení školství a nanejvýš adekvátní genezi systému řízení regionálního školství. Argumentace této práce je uvedena, což je dostatečné moderní podmínky rozvoj systému řízení vzdělávání. Autor to dokládá řadou okolností, které jsou dnes objektivní. Úroveň nastavování a řešení problémů lze tedy považovat za parametrickou charakteristiku studia vývoje managementu vzdělávání, odhalující podstatu strategie managementu v konkrétním období tohoto vývoje.

strategické procesy řízení vzdělávání

kybernetický

sémiotické a psychologicko-pedagogické aspekty řízení rozvoje

řízení úkolů.

1. Abdeev R.F. Řídicí mechanismus, jeho geneze a systémově organizující role // Filosofické vědy. – 1990. – č. 4. – S. 105-113.

2. Afanasyev V.G. Správa cílů programu; Vědecké řízení společnost; problém 2 / ed. OK. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V.V. Grigorieva. – M., 1978. – S. 45-87.

3. Davydov V.V. Teorie vývojového učení; RAO, psycho. int., int. doc. "Rozvoj." vycvičený." – M.: Intor, 1996. – 544 s.

4. Leontyev A.N. Aktivita. Vědomí. Osobnost. – M: Politizdat, 1977. – 304 s.

5. Mintzberg G., Quinn J.B., Goshals. Strategický proces / přel. z angličtiny / ed. Yu.N. Kapturevskij. – Petrohrad, 2001. – 681 s.

6. Petrovský A.V. Rozvoj osobnosti z pohledu sociální psychologie // Otázky psychologie. – 1984. – č. 4. – S. 22-23.

7. Kraj: management vzdělávání na základě výsledků. Teorie a praxe / ed. P.I. Treťjakov. – M.: Nová škola, 2001. – 880 s.

8. Rozin V.M. Sémiotická studia. – M.: PER SE. – Petrohrad: Univerzitní kniha, 2001. – 252 s.

9. Rubinshtein S.L. Problémy obecné psychologie. – M., 1976. – 141 s.

10. Thompson A.A. Strickland A.J. Strategické řízení. Umění vyvíjet a realizovat strategii: učebnice pro univerzity. / pruh z angličtiny / ed. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolová. – M., 1998. – 576 s.

11. Friedman L.M. Pedagogická zkušenost očima psychologa. – M.: Vzdělávání, 1987. – 224 s.

V teorii vzdělávacího managementu se jeho specifičnost odráží v různých přístupech k managementu, které jsou klasifikovány podle určitých kritérií. Tyto přístupy určují podstatu procesu řízení a mohou sloužit jako předmět analýzy v procesu historického a pedagogického výzkumu jeho vývoje, plnící funkci kvalifikace vedoucího paradigmatu tohoto řízení. Není pochyb o tom, že každý z nich v procesu rozvoje managementu přinesl v té či oné historické etapě určité výhody. Každý přístup má však určitá omezení v souladu s konceptuální model historický a pedagogický výzkum vývoje systému řízení výzkumu prezentovaný v předchozím odstavci. V rámci studia vývoje managementu vzdělávání v regionu jsme jako integrační kritérium pro tuto analýzu vyslovili hypotézu, že řízení podle cílů lze považovat za speciální formu strategického přístupu k řízení.

Rozbor prací v oblasti strategického řízení umožnil odhalit podstatu a specifika takového řízení, objasnit hlavní charakteristiky samotného pojmu „strategie“ a jeho souvislost s pojmy „rozvoj“ a „prognóza“ . Pojmy „strategie“ a „strategické řízení (management)“ ve vzdělávání byly zavedeny pro označení rozdílů mezi operativním řízením a řízením, ve kterém je hlavní důraz kladen na zohlednění vnějších faktorů. Při definování této podstaty však autoři kladou jiný důraz. G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals tedy považují strategické řízení za „proces definování a navazování spojení mezi systémem a jeho prostředím, spočívající v realizaci vybraných cílů a v pokusech o dosažení žádoucího stavu vzájemného vztahu. s životním prostředím prostřednictvím alokace zdrojů, což umožňuje efektivní a efektivní jednání." Rozdíl mezi strategickým a operativním řízením se projevuje v: stanovení cílů; při určování hlavních faktorů pro konstrukci systému řízení; zohlednění dočasných faktorů; při posuzování efektivity řízení atd. Tedy např. if operativní řízení propojuje hledání rezerv s vnitřním potenciálem vzdělávacího systému, dále je strategie zaměřena na vnější prostředí a na hledání nových prostředků v konkurenci.

Shrneme-li výše uvedené, můžeme strategické řízení definovat jako kontinuální proces zaměřený na dlouhodobé přežití prostřednictvím včasných změn, flexibilní reakce na impulsy a poruchy vnějšího prostředí a spoléhání se na lidský potenciál.

Strategické řízení vzdělávacích systémů má svá specifika, která jsou dána následujícími:

• sektor vzdělávání byl a je jedním z nejinovativnějších odvětví, což do značné míry určuje efektivitu inovační činnost v jiných průmyslových odvětvích;
• Vzdělávací systém je globální systém otevřeného, ​​flexibilního, individualizovaného, ​​vědomostního, kontinuálního vzdělávání člověka po celý jeho život a představuje jednotu výrobních inovací v oblasti vzdělávání (technologie, metody a techniky výuky a učení) a inovace v řízení (nové ekonomické mechanismy v oblasti vzdělávání nové organizační struktury, institucionální formy);
• řízení rozvoje vzdělávací soustavy zahrnuje organizování systému vlivů na zavádění technologických, pedagogických, organizačních inovací tak, aby byly zajištěny žádoucí trendy, předvídány a překonávány možné krize a rozpory, zajištění integrity systému;
• strategické řízení vzdělávacího systému je inovativní, zahrnuje řízení strategických rizik, včetně rizik spojených s různými politickými událostmi, neočekávanými vládními zákony a nařízeními a nesouladem mezi společenskými požadavky na vzdělávací systém a jeho reálnými zdroji.

Využití strategického paradigmatu při studiu vývoje managementu vzdělávacích systémů umožňuje podle našeho názoru kvalifikovat nejen vůdčí trendy tohoto vývoje, ale i samotné řídící činnosti určitých subjektů.

Systémy řízení vzdělávání zvažované v různých studiích (především regionálních) lze nazvat systémy řízení „založené na cílech“ a „založené na výsledcích“. Analýza řízení podle cílů ukazuje, že takové řízení se často mění v proces stanovování cílů bez zohlednění skutečných zdrojů a dosažených výsledků a řízení podle výsledků bere v úvahu především výsledky pragmatické, tedy tzv. „výsledkové cíle“. což také není plně alespoň odráží chápání vzdělávacího managementu jako interakce předmětů nebo jako řízení činností.

V kontextu paradigmatu strategického řízení vzdělávání, založeného na obecné teorii činnosti prezentované v pracích L.S. Vygotsky, V.V. Davydová, E.V. Ilyenková, A.N. Leontyeva, S.L. Rubinshteina, G.P. Shchedrovitskym a dalšími jsme identifikovali speciální formu – „úkolové řízení“ jako nejvhodnější pro genezi systému řízení vzdělávání v regionu. „Úkoly“ rozumíme součásti modelu budoucího výsledku (cíle), prostředky k dosažení výsledku, způsoby použití prostředků, podmínky, za kterých bude činnost probíhat a kritéria pro hodnocení budoucího výsledku. V tomto smyslu může být „objektivní“ chápán jako synonymum „strategie“. Zůstává beze změny, dokud není potřeba uspokojena nebo nevznikne potřeba přejít na jinou alternativní možnost (změna strategie). Dokončení formulace úkolu vede předmět jednání k realizaci strategie, tzn. do „výkonné“ fáze činnosti. Právě od tohoto okamžiku dostává příležitost přejít k vlastnímu používání zvolených prostředků a metod, tedy přejít od procesu „vnitřní“ přípravy k aktuální „vnější“ činnosti, k vlastní praxi uspokojování prvotní potřeba. Z hlediska činnostního přístupu se rozlišují úkoly související s analýzou, studiem, stanovením, rozvojem a testováním manažerských rozhodnutí. Řešením těchto problémů se nachází cesta k cíli. S.L. Rubinstein a A.N. Leontyev jednoznačně interpretoval význam úkolu jako jednotu cíle a podmínek pro jeho dosažení. Když se změní podmínky pro dosažení cíle, ale cíl samotný zůstává stejný, změní se i úkol. V kontextu implementace principu činnosti do řízení vzdělávání není důležitý výsledek vzdělávacího systému, ale výsledek přístupu k systému, tzn. kvalita úkolů, které systém klade. V tomto případě lze hovořit o evoluci vzdělávacího managementu na základě kvality stanovování vzdělávacích cílů. Nabízí se otázka, jaké mohou být úrovně této produkce. Pokusíme se o teoretické zdůvodnění uvažovaného problému s důrazem na jeho kybernetické, sémiotické, psychologické a pedagogické aspekty.

Kybernetický aspekt

Navzdory tomu, že někteří autoři nesdílí přenos manažerských interpretací v kybernetice do vzdělávacího managementu, domníváme se, že v aspektu zkoumaného problému je stále nutné se k této teorii obracet. Z pohledu R.F.Abdějeva kontrolní mechanismus vznikl a vyvíjel se v průběhu evoluce a má přechody od nižšího k vyššímu. Nezbytným předpokladem zde byla fyzická interakce objektů a elementární formy odrazu (stupeň 0) (obr. 1).

Obr. 1. Kontrolní mechanismus

Takže, R.F. Abdeev identifikuje tři fáze:

I - nejjednodušší uzavřená smyčka s zpětná vazba na úrovni obyčejného regulátoru (homeostázy), s reakcí pouze na aktuální vlivy (objevuje se cíl - sebezáchovu);

II - střední, s programovou změnou charakteru dopadu ovládacího prvku na objekt při zachování jeho stability;

III - mechanismus pro řízení samoorganizujících se systémů, který se vyznačuje přítomností obvodu II OS a paměti. Ve druhém okruhu jsou užitečné informace vybírány z prvního okruhu: tyto informace se shromažďují, tvoří zkušenosti, znalosti, syntetizují se do určitých struktur, zvyšují úroveň organizace, aktivity a přežití systému.

Každodenní praxe ukazuje, že vývojové procesy v lidská společnost sestávají z velkého množství kontrolních a (nebo) smyček samosprávy. Každý takový okruh je účelovým informačním a řídícím procesem, skládajícím se z řízeného objektu a řídícího subjektu (manažerské vazby), uzavřený přímými a zpětnými informačními vazbami. Ať už jsou rozdíly v jednotlivostech jakékoli (víceúrovňový charakter, specifičnost konkrétních oblastí činnosti atd.), struktura tohoto mechanismu je stejná. To platí i pro řízení sociálních systémů včetně školství.

Sémiotický aspekt

Metoda získávání atributivních znalostí jako utváření společensky významného standardu, postup při porovnávání jakéhokoli konkrétního objektu dané třídy s ním, fixace výsledku srovnání pomocí znakové formy je spojena s fungováním systémů podle tzv. – tzv. kolektivní schéma. To lze srovnat s nejjednodušší uzavřenou smyčkou prezentovanou R.F. Abdějev.

Další etapa ve vývoji managementu vzdělávání je spojena se vznikem soukromých schémat, která jsou v souladu s kolektivním schématem pomocí párovacích schémat (soukromá schémata jsou odůvodněna společenskou potřebou korigovat kolektivní schéma). Obdobou pro tento stupeň může být meziobvod s programovou změnou charakteru vlivu ovládacího prvku na objekt při zachování jeho stability.

Další vývojový stupeň (kontrolní mechanismus samoorganizujících se systémů R.F.Abdějeva) je charakterizován prováděním a regulací činností podle organizačního schématu, tzn. Středem zájmu není navrhování aktivit samých, ale koordinace a organizace interakce mnoha soukromých schémat v rámci určitého kolektivního schématu (jako řízení individuálních vývojových trajektorií).

Psychologický a pedagogický aspekt

Manažerskou interakci taxonů (subsystémů) působících v rámci konkrétního systému vyšší úrovně lze z psychologického a pedagogického hlediska z pozice A.V. Petrovský a L.M. Friedman (obr. 2):

Rýže. 2. Fáze činnosti

1. fáze - asimilace norem platných v systému a zvládnutí odpovídajících forem a prostředků činnosti. Subsystém, který je součástí nového systému, je nucen se co nejvíce přizpůsobit. Tato fáze A.V. Petrovský nazval adaptační fázi (nejjednodušší uzavřená smyčka se zpětnou vazbou na úrovni klasického regulátoru a s reakcí pouze na aktuální vlivy);

2. fáze - je generována sílícím rozporem mezi dosaženým výsledkem adaptace a neuspokojenou potřebou maximální personalizace. Subsystém mobilizuje všechny své zdroje pro aktivní přenos své individuality, zintenzivňuje hledání subsystémů, které mohou zajistit jeho optimální personalizaci. Toto je fáze individualizace;

3. fáze - integrace spočívá v tom, že dochází ke vzájemné transformaci subsystému a systému. Zůstane-li rozpor nevyřešen, dochází k dezintegraci, která má za následek buď vytěsnění subsystému, nebo jeho izolaci, nebo návrat do dřívější fáze vývoje.

Druhou a třetí fázi lze také korelovat s filozofickými a sémiotickými koncepty rozvoje systému managementu.

Shrneme-li zvýrazněné aspekty, můžeme určit posloupnost evolučních řad ve vývoji systému řízení (tabulka).

Posloupnost evolučních řad při vývoji řídicího systému

		Charakteristika úrovní
		Úroveň 1	Úroveň 2	Úroveň 3
Kybernetický		Nejjednodušší uzavřená smyčka se zpětnou vazbou na úrovni klasického regulátoru, reagující pouze na proudové vlivy	Střední, s programovou změnou charakteru dopadu ovládacího prvku na objekt při zachování jeho stability	Řídicí mechanismus samoorganizujících se systémů
sémiotický	Kolektivní schéma		Soukromá a párovací schémata	Organizační schéma
Synergický	Existence v prostředí		Fungování ve struktuře, vývoj systémů	Tvorba sítí vývoj systémů
Psychologické a pedagogické	Přizpůsobování		Personalizace	Integrace

Úroveň nastavování a řešení problémů lze tedy považovat za parametrickou charakteristiku studia vývoje managementu vzdělávání, odhalující podstatu strategie managementu v konkrétním období tohoto vývoje.

Recenzenti:

Golikov A.I., doktor pedagogických věd, ředitel Pedagogického institutu Severovýchodní federální univerzity. M.K. Ammosova, Jakutsk;

Barakhsanova E.A., doktorka pedagogických věd, profesorka, přednosta. Katedra informatiky a počítačového inženýrství Pedagogického institutu Severovýchodní federální univerzity. M.K. Ammosova, Jakutsk.

Práce obdržela redaktorka 29. července 2014.

Bibliografický odkaz

Nikolaeva A.D. STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K ŘÍZENÍ VZDĚLÁVÁNÍ // Základní výzkum. – 2014. – č. 8-7. – S. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (datum přístupu: 03/18/2020). Dáváme do pozornosti časopisy vydávané nakladatelstvím "Akademie přírodních věd"