Služby

F Taylorovy principy vědeckého managementu. Jaké jsou Taylorovy principy řízení? Význam Taylorových principů

Na první pohled jsou Taylorovy principy extrémně jednoduché. Prvním principem zvyšování fyzické produktivity práce je studovat úkol a analyzovat pohyby potřebné k jeho dokončení. Druhá zásada: je nutné popsat každý pohyb a jeho úsilí a také změřit dobu, po kterou se provádí. Třetí zásada: odstranit všechny zbytečné pohyby; Pokaždé, když začneme studovat fyzickou práci, zjistíme, že většina osvědčených postupů se ukáže jako ztráta času a naruší zvýšenou produktivitu. Čtvrtý princip: každý ze zbývajících pohybů nutných k dokončení úkolu se opět propojí dohromady – tak, aby pracovník vynaložil co nejméně fyzického a duševního úsilí a minimální množství času na jeho provedení. Poté jsou všechny pohyby opět spojeny do jediné logické sekvence. Konečně poslední zásada říká, že všechny nástroje používané v dané práci by měly být odpovídajícím způsobem přepracovány. Bez ohledu na to, kolikrát provádíme optimalizaci různých prací - bez ohledu na to, kolikrát tisíckrát ročně tyto práce provádíme - vždy se zjistí, že tradiční nástroje vyžadují zlepšení. To se stalo s naběračkou písku (přenášení písku bylo jednou z prvních forem manuální práce, kterou Taylor studoval). Lopatka byla nepravidelného tvaru, měla špatnou velikost a nepohodlnou rukojeť. Mnoho nedostatků lze najít v nástrojích, které používají řekněme chirurgové.

Taylorovy principy se zdají stejně zřejmé jako všechny ostatní efektivní metody. Ale aby je vyvinul, Taylor experimentoval 20 let.

Za posledních sto let prošla Taylorova technika nespočet změny, upřesnění a vylepšení. Dokonce se změnil i jeho název. Sám Taylor svou techniku nazval „analýzou úkolů“ nebo „vědeckým řízením úkolů“. O dvacet let později získala tato technika nové jméno - „vědecká organizace práce“ nebo „řízení“. O dalších 20 let později, po první světové válce, se managementu v USA, Velké Británii a Japonsku začalo říkat „vědecké řízení“ a v Německu „racionalizace výroby“.

Tvrzení, že některá nová technika „odmítá“ nebo „vyvrací“ Taylora, se stalo téměř standardní PR technikou. To, co proslavilo Taylora a jeho metody, je také učinilo extrémně nepopulárními. To, co Taylor viděl, když se začal skutečně zajímat o pracovní proces, bylo znepokojivě v rozporu s tím, co o něm psali básníci (Hésiodos a Virgilius) a filozofové (Karl Marx). Všichni oslavovali „řemeslné umění“. Taylor ukázal, že neexistuje mistrovství ve fyzické práci, ale pouze jednoduché, opakující se pohyby. To, co je činí produktivními, je znalost, přesněji znalost optimálních způsobů provádění a organizace jednoduchých, monotónních pohybů. Byl to Taylor, kdo jako první spojil znalosti a práci.

To vše způsobilo silné nepřátelství vůči Taylorovi ze strany současných odborů, které v té době sdružovaly dělníky vysoce kvalifikovaný, jehož dovednost byla vysvětlena vlastnictvím určitých tajemství řemesla a výhradním vlastnictvím. Odbory popudilo i to, že Taylor prosazovala odměňování „na základě konečného výsledku“, tzn. za úkol dokončený včas, nikoli „za proces“, tj. za počet odpracovaných hodin. Odbory na Taylora za tento nápad proklínají dodnes. Kromě toho Taylorova definice práce jako série operací do značné míry vysvětluje skutečnost, že jeho koncepty odmítají lidé, kteří se nikdy sami nezabývali fyzickou prací (spisovatelé a intelektuálové – stoupenci básníků a filozofů dřívějších dob). Taylor zničil romantiku práce.

Nahradil tajemství řemesla „sekvencí elementárních pohybů“.

Za posledních sto let každý nová metoda, která umožnila dosáhnout alespoň minimálních úspěchů ve zvyšování produktivity manuálních pracovníků - a s tím i jejich reálných mezd - byla založena na Taylorových principech, jakkoli horlivě autoři těchto metod vyzdvihovali rozdíly vlastní systémy od Taylora. Konsolidace technologických operací, touha po rozmanitosti práce eliminací opakujících se operací, rotace pracovních míst - ve všech těchto inovacích se Taylorovy metody používají ke snížení únavy pracovníka a následně ke zvýšení jeho produktivity práce. Taylorovy představy o analýze problémů a vědecká organizace Celý proces fyzické práce byl také využit v principu montážní linky Henryho Forda, který byl vyvinut po roce 1914, kdy byl sám Taylor starý, nemocný a v důchodu. Taylorovy nápady jsou využívány v japonských „kvalitě“ a v systému neustálého zlepšování „Kaizen“ a při organizaci dodávek „just-in-time“.

Nicméně nejvíce nejlepší příklad Edwards Deming (1900-1993) by měl považovat za „totální kontrolu kvality“ Co dělal Deming a proč je úplná kontrola kvality tak efektivní? Deming analyzoval a organizoval výrobní proces přesně stejným způsobem jako Taylor. Pak ale přidal k Taylorově technice (kolem roku 1940) kontrolu kvality založenou na statistické teorii, která se objevila až 10 let po Taylorově smrti. Konečně v 70. letech Deming nahradil stopky a fotografické pracovní kroky televizními a počítačovými simulacemi. Jinak Demingovi analytici kontroly kvality jsou kopiemi Taylorových vědeckých expertů na řízení práce a pracují úplně stejným způsobem.

Ať už jsou omezení a nedostatky Taylorovy metodologie – a je jich spousta – nikdo z Američanů (ani Henry Ford) organizaci neovlivnil. produkční proces vliv jako Taylor. Vědecké řízení (a jeho další krok, vědecká organizace výroby) je jedním z proudů americké filozofie, který získal uznání po celém světě, srovnatelný s ústavou nebo sbírkou federalistických článků. V minulém století mohlo Taylorovu učení konkurovat pouze jedno filozofické hnutí – marxismus. Nakonec však Taylor porazil i Marxe.

Během první světové války se vědecký management rozšířil do Spojených států – spolu s montážní linkou Ford, která byla založena na Taylorových principech. Ve 20. letech 20. století pronikl vědecký management do západní Evropy a upoutal pozornost Japonců.

Během druhé světové války byly úspěchy Němců i Američanů založeny přímo na aplikaci Taylorových principů na výcvik personálu. Německé vedení, které prohrálo první světovou válku, aplikovalo „průmyslovou racionalizaci“ – jinými slovy Taylorův vědecký management – na organizaci práce pro bývalé vojáky a výcvik vojenského personálu. To umožnilo Hitlerovi vytvořit bezprecedentní válečný stroj během šesti let, které uplynuly od jeho nástupu k moci až do vypuknutí druhé světové války v roce 1939. V USA se při školení průmyslových dělníků uplatňovaly stejné Taylorovy principy, v první světové válce - jako experiment, ve druhé světové válce - již v r. plná síla. Díky tomu Spojené státy předčily Německo ve výrobních úrovních, a to navzdory skutečnosti, že procento amerických mužů v produktivním věku odvedených do armády převyšovalo procento Němců odvedených do války; v důsledku toho bylo procento Američanů zaměstnaných v průmyslu menší než odpovídající procento Němců. Ale výcvik na základě vědeckého řízení umožnil civilnímu obyvatelstvu USA být dvakrát – ne-li třikrát – produktivnější než dělníci hitlerovského Německa a zemí západní Evropy zajatých fašisty. Vědecké řízení tak umožnilo Spojeným státům nejen početně převyšovat Němce a Japonce na bojišti, ale zároveň několikanásobně překročit úroveň produkce těchto zemí.

Ekonomický rozvoj mimo západní země od roku 1950 byl do značné míry řízen kopírováním procesů, které probíhaly ve Spojených státech během druhé světové války, jinými slovy uplatňováním principů vědeckého řízení k dosažení vyšší produktivity v manuální práci. Ekonomický růst v dřívějších historických obdobích byl založen na technologických inovacích - nejprve ve Francii v 18. století, poté ve Velké Británii v letech 1760-1850 a nakonec v Německu a Spojených státech, nových ekonomických vůdcích, ve druhé polovině 19. století. Východní země – a především Japonsko – jejichž rozvoj začal po druhé světové válce, se snažily vyhýbat technologickým inovacím. Místo toho dovezli tréninkový systém, který USA vyvinuly během druhé světové války na základě Taylorovy teorie, a použili je k výcviku vysoce produktivní pracovní síly. Někdy tato práce začínala doslova od nuly, protože dělníci z velké části neuměli nic dělat a žili v předindustriálním světě. (Například v Japonsku ještě v roce 1950 žily téměř dvě třetiny práceschopného obyvatelstva venkovských oblastí a uměli jen pěstovat rýži.) Přitom i po prudkém zvýšení produktivity dostávali dělníci asi deset let stejné platy, jaké dostávali, když poprvé přišli do výroby; to umožnilo východním zemím – nejprve Japonsku, Koreji a poté Tchaj-wanu a Singapuru – vyrábět stejné průmyslové zboží, jaké bylo vyrobeno v západní státy, při mnohem nižších mzdových nákladech.

Taylorovy principy byly vyvinuty pro manuální práci průmyslová produkce a tam byly poprvé použity. Ale i přes toto tradiční omezení jsou nesmírně důležité. Taylorovy metody jsou stále základem hlavního principu průmyslové organizace v zemích, kde manuální práce, a zejména manuální práce ve výrobě, zůstává sektorem růstu společnosti a ekonomiky, jinými slovy, v zemích třetího světa, kde je stále velmi velký – a nezmenšený. roste počet mladých lidí bez vzdělání a prakticky bez povolání.

Jak však bude ukázáno dále v této kapitole, existuje mnoho druhů duševní práce (včetně práce, která vyžaduje nejpokročilejší a vysoce teoretické znalosti), která zahrnuje i fyzickou práci. A zvýšení produktivity takové práce také vyžaduje použití vědecké organizace výroby.

Přesto ve vyspělých zemích dnes není hlavní výzvou zvyšování produktivity manuální práce – ostatně víme, jak toho dosáhnout. Ústředním úkolem je všemožně zvyšovat produktivitu duševní práce. Znalostní pracovníci se rychle stávají největší skupinou v rámci dělnické třídy ve vyspělých zemích. Dnes již tvoří asi dvě pětiny veškeré pracovní síly v USA; v jiných zemích je jejich podíl menší, ale také rychle roste. Za prvé, budoucí prosperita – vlastně samotná existence – rozvinutých zemí bude záviset na produktivitě této skupiny pracovníků.

Škola vědecké řízení se nakonec zformoval a stal se široce známým na počátku 20. století. Je spojena především se jmény F. Taylora, Franka a Lillian Gilbreathových, G. Emersona, G. Forda.

Tvůrci školy vědeckého managementu Vycházeli jsme ze skutečnosti, že pomocí pozorování, měření, logiky a analýzy je možné zlepšit většinu manuálních pracovních operací a dosáhnout efektivnějšího výkonu.

Základní principy školy vědeckého řízení:

Racionální organizace - zahrnuje nahrazení tradičních pracovních metod řadou pravidel vytvořených na základě analýzy práce a následného správného rozmístění pracovníků a jejich zaškolení v optimálních pracovních metodách.
Vytvoření formální struktury organizace.
Stanovení opatření pro spolupráci mezi manažerem a pracovníkem, tj. rozlišení výkonných a manažerských funkcí.

Zakladateli školy vědeckého managementu jsou:

F. W. Taylor;
Frank a Lilia Gilbertovi;
Henry Gantt.

F. W. Taylor- praktický inženýr a manažer, který na základě rozboru obsahu práce a stanovení jejích hlavních prvků vypracovala metodický základ pro standardizaci práce, standardizované pracovní operace, zavedl do praxe vědecké přístupy k výběru, umísťování a stimulaci pracovníků.

Taylor vyvinul a implementoval komplexní systém organizačních opatření:

načasování;
instruktážní karty;
způsoby rekvalifikace pracovníků;
plánovací kancelář;
shromažďování sociálních informací.

Značný význam přikládal správnému systému disciplinárních sankcí a pracovních pobídek. v jeho systému je hlavním zdrojem efektivity. Klíčovým prvkem tohoto přístupu bylo, že lidé, kteří vyprodukovali více, byli více odměněni.

Pohled na systém práce na zakázku a bonusové mzdové systémy:

F. Taylor: dělníci by měli dostávat mzdu úměrně svému příspěvku, tzn. kusová práce. Pracovníci, kteří produkují více, než je denní kvóta, by měli dostávat vyšší plat, tzn. diferencované mzdy za práci;
G. Gantt: dělník má zaručený týdenní plat, ale pokud překročí normu, získá bonus plus vyšší výplatu za jednotku produkce.

Vědecký management je nejúžeji spojen s prací Franka a Lilie Gilbertových, kteří se zabývali především studiem fyzické práce ve výrobních procesech a zkoumali schopnost zvýšit produkci snížením úsilí vynaložené na jejich výrobu.

Gilberts studoval pracovní operace pomocí filmových kamer v kombinaci s mikrochronometrem. Poté pomocí freeze frames analyzovali prvky operací, změnili strukturu pracovních operací, aby eliminovali zbytečné, neproduktivní pohyby, a snažili se zvýšit efektivitu práce.

Výzkum racionalizace dělnické práce vedený F. Gilbertem zajistil trojnásobný nárůst produktivity práce.

L. Gilbert položil základ oboru managementu, který se dnes nazývá „personální management“. Prozkoumala otázky, jako je umístění a školení personálu. Vědecké řízení nezanedbávalo lidský faktor.

Důležitým přínosem této školy bylo systematické využívání pobídek s cílem zaujmout pracovníky ke zvýšení objemu výroby.

Taylorovým nejbližším žákem byl G. Gantt, který se podílel na vývoji v oblasti metod vyplácení bonusů, sestavoval grafy pro plánování výroby (Ganttovy pruhové diagramy) a také přispěl k rozvoji teorie vedení. Ganttova díla se vyznačují vědomím vedoucí role lidského faktoru.

Zástupci školy vědeckého managementu se ve své práci věnovali především tomu, čemu se říká řízení výroby. Podílela se na zlepšování efektivity na úrovni pod vedením, tzv. mimomanažerské úrovni.

Kritika školy vědeckého managementu: mechanistický přístup k řízení: řízení výuky bylo zredukováno na výuku průmyslového inženýrství; snížení pracovní motivace k uspokojování utilitárních potřeb pracovníků.

Koncepce vědeckého řízení byla zlomovým bodem. Téměř okamžitě se stal předmětem obecného zájmu. Mnoho průmyslových odvětví obchodní aktivity Vědecký management se začal používat nejen v USA, ale také v Anglii, Francii a dalších zemích.

G. Ford, mechanik a podnikatel, organizátor hromadné výroby automobilů v USA, byl pokračovatelem Taylorova učení a jeho teoretické principy uplatňoval v praxi.

Zásady organizace výroby G. Forda: výměna vlastní výroby stroj; maximální dělba práce; specializace; uspořádání vybavení po cestě technologický postup; mechanizace dopravních prací; regulovaný rytmus produkce.

Myšlenky stanovené školou vědeckého managementu byly rozvíjeny a aplikovány na řízení organizací jako celku, především zástupci.

Principy, výhody a nevýhody školy vědeckého managementu

Zakladatel školy vědeckého managementu Taylor pomocí pozorování, měření a analýz zdokonalil mnoho manuálních pracovních operací dělníků a na tomto základě dosáhl zvýšení produktivity a efektivity jejich práce. Výsledky jeho výzkumu posloužily jako základ pro revizi výrobních norem a mezd pro dělníky.

Taylorovi následovníci Frank a Lillian Gilbrethovi se zabývali racionalizací dělnické práce, studiem fyzických pohybů ve výrobním procesu a studiem možností zvýšení produkce zvýšením produktivity práce. K rozvoji Taylorova systému významně přispěl Emerson, který prozkoumal personální princip v řízení a racionalizaci výroby. Ford formuloval základní principy organizace výroby a poprvé oddělil hlavní práci od její údržby.

Z provedených výzkumů a experimentů autoři této školy odvodili řadu obecné zásady, metody a formy organizace výroby a stimulace práce dělníků. Základní principy školy vědeckého managementu:

vývoj optimálních metod pro provádění práce na základě studia nákladů na čas, pohyby, úsilí atd.;
absolutní dodržování vyvinutých standardů;
výběr, školení a umísťování pracovníků na ta pracovní místa, kde mohou poskytnout největší prospěch;
platba na základě plnění;
oddělení manažerských funkcí do samostatné oblasti profesní činnosti;
udržování přátelských vztahů mezi pracovníky a manažery.

Přínos školy vědeckého managementu k teorii managementu:

používání vědecká analýza studovat pracovní proces a určit nejlepší způsoby dokončení úkolu;
výběr pracovníků, kteří se nejlépe hodí k plnění úkolů, a poskytování školení;
poskytovat pracovníkům zdroje potřebné k efektivnímu plnění jejich úkolů;
význam spravedlivých finančních pobídek pro pracovníky ke zvýšení produktivity;
plánovací oddělení a organizační činnosti ze samotného díla.

Nevýhody této teorie zahrnují následující:

učení bylo založeno na mechanistickém chápání člověka, jeho místa v organizaci a podstaty jeho činnosti;
Taylor a jeho následovníci viděli v dělníkovi pouze vykonavatele jednoduchých operací a prostředek k dosažení cíle;
neuznával neshody, rozpory, konflikty mezi lidmi;
ve výuce se přihlíželo a přihlíželo pouze k materiálním potřebám pracovníků;

Taylor měl tendenci zacházet s pracovníky jako s nevzdělanými lidmi a ignoroval jejich nápady a návrhy.

Zakladatel této školy Taylor věnoval mnoho let zvyšování produktivity pracovníků. V podstatě se snažil najít odpověď na otázku: jak přimět pracovníka, aby pracoval jako stroj? Soubor zásad a ustanovení této školy později dostal název „Taylorismus“.

Tato teorie však byla zásadním zlomem, díky kterému se management stal široce uznávaným jako samostatný obor vědecký výzkum. Praktičtí manažeři a vědci poprvé viděli, že metody a přístupy doporučené školou lze efektivně využít k dosažení cílů organizace.

Představitelé této školy vytvořili vědecké základy řízení výroby a práce. Ve dvacátých letech 20. století Z tohoto vědeckého směru vznikly samostatné vědy: vědecká organizace práce (SLO), teorie organizace výroby ad.

Hlavním cílem kohokoliv obchodní podnik- zlepšení vlastních parametrů účinnosti. K tomu je potřeba zvýšit produktivitu zaměstnanců a snížit zbytečné náklady. Frederick Winslow Taylor identifikoval faktory, které ovlivňují, a také vytvořil vědecký systém řízení. Sérií experimentů určil průměrné časové normy pro dokončení jednotlivých operací a optimální metody jejich provedení.

Frederick Taylor: biografie

Budoucí zakladatel vědeckého managementu se narodil v roce 1856 v rodině právníků v Pensylvánii. Studoval ve Francii a Německu a poté v New Hampshire na Exter Academy. Frederick Winslow Taylor původně zamýšlel stát se právníkem, jako jeho otec. V roce 1847 úspěšně absolvoval Harvard College v této specializaci, ale objevily se u něj problémy se zrakem, které mu neumožňovaly pokračovat ve vzdělávání.

Frederick Taylor začal svou kariéru jako učeň výrobce modelů, byl krátce strojník, ale ve věku 35 let byl povýšen na konzultanta pro řízení poté, co úspěšně provedl sérii experimentů v ocelárně Midval a na základě výsledků předal managementu cenné návrhy. Zde se za šest let dostal z prostého nájemného dělníka na vrchního inženýra, zároveň získal korespondenční technické vzdělání a poprvé diferencoval mzdu svých zaměstnanců v závislosti na jejich produktivitě práce.

Profesionální úspěchy

V roce 1890 budoucí zakladatel taylorismu ukončil svou inženýrskou kariéru a stal se hlavním manažerem Philadelphia Manufacturing Company. investiční společnost. Po třech letech se ale rozhodl založit vlastní vlastní podnikání a stal se prvním soukromým konzultantem. Frederick Taylor zároveň podporoval řízení výroby prostřednictvím svého členství v Americké společnosti strojních inženýrů, dokud nezaložil organizaci věnovanou výhradně tomuto tématu.

Vědec nastínil teoretické koncepty, které mu přinesly celosvětovou popularitu, ve třech hlavních dílech:

"Vedení továrny";
„Principy vědeckého řízení“;
"Svědectví před vybraným výborem Kongresu."

Praktické experimentování

Při práci v ocelárně se Taylor zabýval výzkumem času potřebného k dokončení určitých úkolů. výrobní operace. Prvním experimentem bylo měření klíčových bodů ořezávání litinových prasat. Fredericku Taylorovi se podařilo odvodit průměrné standardy produktivity práce, které pak začaly platit pro všechny pracovníky. V důsledku toho se mzdy v podniku zvýšily 1,6krát v důsledku téměř čtyřnásobného zvýšení produktivity práce a racionalizace procesu výroby prasat.

Podstatou druhého experimentu, který provedl Taylor, bylo určit optimální způsoby umístění obrobků na strojích pomocí pravítka, které speciálně vynalezl sám, a správných rychlostí pro jejich řezání. Podnik provedl desítky tisíc experimentů, které umožnily identifikovat 12 faktorů ovlivňujících výslednou efektivitu.

Teorie výzkumu

Vědecký management je zastřešující termín pro myšlenky, které Taylor předložil ohledně manažerských teorií a postupů. Jeho metoda zahrnuje krátké, opakující se cykly, podrobnou posloupnost úkolů pro každého zaměstnance, sledování plnění stanovených cílů a motivaci zaměstnanců systémem věcných odměn. Na jeho práci se odvíjí dnes používaný diferencovaný systém a bonusy za výkon ve většině organizací. Podle předních výzkumníků organizačního managementu Andrzeje Huczynského a Davida Buchanana jsou efektivita, předvídatelnost a kontrola výrobního procesu hlavními cíli, které Frederick Taylor připisuje své vědecké metodě řízení.

Propojení osobního a profesního života

Protože se v důsledku diskutovaného praktického vývoje snížila poptávka po práci, rozhořčení dělníci se dokonce pokusili vědce zabít. Původně se proti ní stavěli i velcí podnikatelé a v americkém Kongresu byla vytvořena zvláštní komise, která její závěry prostudovala.

Od roku 1895 se Taylor zcela věnoval studiu vědecké organizace práce. Postupem času došel k závěru, že prosperita podniku je možná pouze tehdy, jsou-li pro každého zaměstnance příznivé podmínky. Vědec zemřel ve věku 59 let na zápal plic a zanechal po sobě závěry, které dnes inspirují výzkumníky a podnikatele.

Frederick Taylor: principy managementu

Systém vědeckého řízení je založen na třech „pilířích“: standardizace pracovních procesů, systematický výběr a pokročilé školení personálu, peněžní motivace jako odměna za vysokou produktivitu. hlavní důvod Neefektivita je podle Taylora nedokonalostí pobídek pro odměňování zaměstnanců, takže právě na ně by si měl moderní podnikatel dávat pozor.

Systém vyvinutý vědcem je založen na 4 principech:

Věnujte pozornost jednotlivým složkám výrobního procesu, aby byly stanoveny zákony a vzorce pro jejich efektivní realizaci.
Pečlivý výběr zaměstnanců, jejich školení a rozvoj, stejně jako propouštění těch, kteří nejsou schopni porozumět vědeckým metodám řízení.
Zpětná vazba od vedení k zaměstnancům a konvergence výroby a vědy.
Rozdělení funkcí mezi zaměstnance a management: první jsou zodpovědní za kvalitu a kvantitu konečného produktu, ostatní jsou za vypracování doporučení pro

Výše uvedené Taylorovy principy prokázaly svou správnost, protože o století později tvoří základ fungování každého podniku a studium budování systému řízení je jednou z hlavních oblastí výzkumu.

2. Vznik a zakládání manažerských škol

Základní principy managementu podle F. Taylora

Základní principy řízení formulované F. Taylorem:

1. Vývoj optimálních metod pro provádění práce na základě vědeckého studia nákladů na čas, pohyby a úsilí.

2. Absolutní dodržování vyvinutých standardů.

3. Výběr, školení a umísťování pracovníků na ta zaměstnání a úkoly, kde mohou poskytnout největší prospěch.

4. Platba na základě pracovních výsledků: méně výsledků - méně platů; více výsledků- další platba.

5. Použití funkční manažeři vykonávání kontroly ve specializovaných oblastech.

6. Udržování přátelských vztahů mezi pracovníky a vedoucími pracovníky pro umožnění realizace vědeckého řízení.

Taylor zdůraznil, že množství času vyhrazeného na dokončení určitých úkolů by mělo být realistické a mělo by umožňovat příležitosti pro krátký odpočinek a přestávky v práci. Vedení tak mělo možnost stanovit dosažitelné standardy a připlatit těm, kteří standardy překračují.

Jako příklad efektivního využití principů F. Taylora v praxi lze uvést dva případy. Pracovníci Bethlehem Steel každý den ručně nakládali různé druhy uhlí. Taylor, který určil, že zatížení na jednu lopatu se pohybovalo od 4 do 30 liber v závislosti na přenášeném materiálu, byl schopen experimentováním stanovit, že optimální (z hlediska menší únavy pracovníků) zatížení lopaty bylo 21 liber. Na jeho návrh byly vyrobeny lopaty různých typů, odpovídajících typu expedovaného uhlí. Počet nakladačů na seřaďovacím nádraží byl následně snížen z 500 na 150, což společnosti ušetřilo 80 000 USD ročně; průměrný počet tun zpracovaného uhlí na pracovníka za den vzrostl z 16 na 59; průměrný mzda počet zaměstnanců vzrostl 1,5krát.

Druhý experiment ve stejné firmě se týkal procesu nakládání surového železa. F. Taylor představil své zásady organizace a odměňování, které umožnily zvýšit produktivitu práce o 400 % a mzdy o 60 %. To vše posloužilo jako přesvědčivý důkaz o nadřazenosti vědecky podloženého systému řízení.

F. Taylor věnoval velkou pozornost systému pobídek pro pracující. Argumentoval: „Odměna, aby měla náležitý účinek, musí následovat velmi rychle po dokončení samotného díla“ (tamtéž, s. 79.).

Nutno podotknout, že F. Taylor nepředal ocenění pouze formou peněžní odměny. Vždy radil podnikatelům, aby dělníkům dělali ústupky, protože i tyto ústupky jsou odměnou, stejně jako různé novinky (které někteří autoři i dnes považují za polofilantropické): organizace lázní, jídelen, čítáren, večerních kurzů, školek, atd. . Taylor to všechno považoval za cenný „prostředek pro vytváření zručnějších a inteligentnějších dělníků“, který v nich „vytváří dobré pocity vůči jejich zaměstnavatelům“. Navíc F. Taylor tvrdil, že se nejedná o filantropii, ale o ekonomickou kalkulaci: pokud se zlepšení zavedou v pracovní proces a zaujmout pracovníka (včetně přiměřené odměny), pak ve stanoveném čase udělá stejný pracovník 3-4x více než za normálních podmínek (Podrobněji viz: Historie managementu: Učebnice./Ed. D.V. Gross. - M .: INFRA - M, 1997, s. 171 - 174.).

Je třeba poznamenat, že je podstatný rozdíl mezi učením klasika a tím, co je zaváděno do praxe a rozvíjeno jeho následovníky. „Taylorismus“ je zvrácené učení F. Taylora, z něhož bylo vzato jen to, co považovali za sebe užitečné podnikatele konec XIX - začátek XX století. Na dělníka se v té době pohlíželo jako na doplněk stroje, takže otázky psychologického klimatu byly považovány za zbytečný luxus. Mezitím je učení F. Taylora založeno na filozofii spolupráce, která zahrnovala velkou pozornost sociálním a dokonce i duchovním aspektům. F. Taylor o tom hovořil zejména v roce 1912 před zvláštním parlamentním výborem: „Podstata vědeckého řízení podniku,“ zdůraznil Taylor, „sestává z úplné duchovní restrukturalizace pracovníků zaměstnaných v tom či onom podniku, v tomto nebo ten průmysl, kompletní duchovní restrukturalizaci těchto lidí ve vztahu k jejich povinnostem, jejich kolegům v práci, jejich vůdcům. Obdobnou duchovní restrukturalizaci předpokládá i ze strany managementu - mistrů, manažerů podniku, vlastníků podniku a jeho dozorčí rada- ve vztahu k podřízeným a jejich každodenním úkolům. A bez této úplné duchovní restrukturalizace obou stran je vědecké řízení podniku nemožné. Místo války - mír! Místo potíží - srdečná, bratrská spolupráce a místo práce na vzájemném ubližování - společný impuls! Místo nedůvěry – vzájemná důvěra“ (Citováno z: Maslov V.I. Dekret cit., str. 49.).

Klasika vědy o řízení se dívala daleko, ale protože praktici z tohoto učení převzali pouze to, co se týkalo organizace práce, snaží se řada výzkumníků dokázat, že taylorismus není nic jiného než základ vědecké organizace práce (viz. například: Haeusler J. Grundfragen der Betriebsfuehrung - Wiesbaden, 1966, S. 38.). S tímto hodnocením nelze souhlasit. F. Taylor vyvinul principy podnikového řízení podle záměrného plánu založeného na „filosofii spolupráce“. Na to zejména poukázal již ve 20. letech O.A. Yermansky ve svém slavné dílo o taylorismu (Viz: Yermansky O.A. Vědecká organizace práce v systému Taylor. 2. vyd. - M., 1925, str. 62.). Proti jednostranné interpretaci názorů F. Taylora na řízení výroby se ve druhé polovině dvacátého století právem postavilo mnoho domácích vědců (viz např. práce N.A. Klimova, A.N. Kuritsyna a dalších autorů).

Učení F. Taylora položilo základy „klasické“ či „tradiční“ školy managementu, jejíž ustanovení jsou prosazována dodnes. „Klasickou“ školu od počátku vytvářeli nejen vědci ze Spojených států, ale i z jiných zemí, nejde tedy o jednu ze škol americké teorie managementu, ale o první stupeň celé vědy o managementu. . Pod jejím vlivem pak vznikaly víceméně samostatné školy jak v USA, tak ve Francii, Německu a dalších zemích.

H. Emerson je také významným představitelem školy vědeckého managementu. Jak již bylo zmíněno výše, byl to on, kdo ve své práci „Dvanáct principů efektivnosti“ prozkoumal nejdůležitější principy managementu.

Aktuální strana: 1 (kniha má celkem 9 stran)

Frederick Winslow Taylor

"Principy vědeckého řízení"

F. W. Taylor– uznávaný zakladatel vědeckého podnikového managementu – managementu. V knize F. W. Taylor„Principles of Scientific Management“ zkoumá hlavní prvky slavného „systému Taylor“.

Úvod.

Prezident Roosevelt ve svém uvítacím projevu ke guvernérům v Bílém domě prorocky poznamenal, že „zachování našeho národního bohatství je pouze zvláštností ve vztahu k obecnější otázce produktivity národní práce“.

Celá země si rychle uvědomila důležitost zachování našeho materiálního bohatství, a to byl začátek širokého společenského hnutí, které nepochybně povede k zásadním výsledkům ve směru k cíli. Naopak, až dosud jsme měli velmi nejasnou důležitost „obecnější otázky zvýšení produktivity naší národní práce“.

Přímo vidíme, jak naše lesy mizí, jak se naše vodní energie plýtvá nevyužitou, jak nám moře vyplavuje půdu a konec našich zásob uhlí a železa je otázkou blízké budoucnosti. Naopak, nezměrně velké plýtvání lidskou energií, ke kterému denně dochází v mase našich akcí, které jsou chybné, špatně zaměřené nebo nenaplněné – právě ty činy, které pan Roosevelt označuje jako nedostatek „národní produktivity“ – toto plýtvání je menší zřejmé , je méně nápadné, a jeho rozměry jsou nám proto velmi nejasné.

Můžeme vidět a cítit únik materiálního bohatství. Naopak, trapné, špatně zaměřené a neproduktivní lidské činy za sebou nezanechávají nic viditelného ani hmatatelného. Jejich posouzení vyžaduje z naší strany akt paměti, snahu představivosti. A proto, ačkoli naše každodenní ztráty z tohoto zdroje jsou mnohem větší než ztráty způsobené plýtváním hmotnými statky, to druhé nás hluboce ovlivňuje, zatímco to první na nás dělá jen velmi malý dojem.

Doposud neproběhla žádná veřejná agitace za „zvýšení národní produktivity“ a nekonala se žádná setkání, kde by se diskutovalo, jak toho dosáhnout. A přesto existují nepopiratelné důkazy, že potřeba zvýšit produktivitu je vytvářena širokými sektory národa.

Hledání lepších a kompetentnějších lidí pro výkon funkcí – počínaje našimi prezidenty velké společnosti a domácí služebnictvo včetně nebylo nikdy naléhavější než v naší době a poptávka po znalých, dobře vycvičených lidech nikdy ve větší míře nepřekročila omezenou nabídku.

Nicméně to, co všichni hledáme, je připravená vyškolená osoba, kterou učil někdo jiný. Pouze tehdy, když si plně uvědomíme, že naší odpovědností je systematicky spolupracovat, abychom se učili a tvořili tohoto znalého člověka, a že máme plnou příležitost dosáhnout toho, místo abychom hledali osobu, kterou vycvičil někdo jiný – jedině tak budeme na cestě ke zvýšení naší národní produktivity. V minulosti byl převládající názor dobře vyjádřen slovy: "Kapitáni průmyslu se rodí, ale jsou stvořeni." Tato teorie věřila, že stačí získat „skutečného“ člověka a metody jeho činnosti budou následovat. V budoucnu každý pochopí, že naši vůdci musí být dobře vyškoleni a musí se narodit jako vynikající, a že žádný. vynikající muž nemůže (za starého systému osobního vedení) soutěžit s několika obyčejní lidé kteří jsou tak organizovaní, aby dosáhli dobré výsledky při jejich společné činnosti.

Za starých časů byla nejdůležitější osobnost; v budoucnu bude nejdůležitější systém. To by však nemělo znamenat, že nepotřebujeme vynikající osobnosti. Naopak, prvním úkolem každého dobrého organizačního systému je úkol generovat prvotřídní nápady a při systematické organizaci práce, nejlepší pracovník se pohybuje nahoru rychleji a jistěji než kdykoli předtím.

Tato kniha byla napsána:

Za prvé, abychom na řadě jednoduchých příkladů ukázali obrovské ztráty, které celá země utrpí kvůli nedostatečné produktivitě většiny úkonů naší každodenní činnosti;

Za druhé, - pokusit se přesvědčit čtenáře, že lék na tuto produktivitu spočívá v systematické organizaci práce, a ne v hledání nějaké neobvyklé či extravagantní osobnosti;

Za třetí, abychom to dokázali nejlepší organizace práce je skutečná věda, jejíž základ tvoří jasně definované zákony, pravidla a principy. A dále, abychom ukázali, že základní principy vědecké organizace jsou stejně použitelné na všechny druhy lidské činnosti, od našich nejjednodušších individuálních akcí až po práci našich velkých veřejné organizace, která vyžaduje nejrozvinutější spolupráci. Stručně řečeno, tato kniha se snaží prostřednictvím řady názorných ilustrací přesvědčit čtenáře, že všude tam, kde jsou tyto principy správně aplikovány, budou výsledky jejich aplikace jistě naprosto ohromující.

Tato práce byla původně zamýšlena jako zpráva pro Americkou společnost strojních inženýrů. Proto jsou příklady, které jsme vybrali, takové, že doufáme, že udělají obzvláště silný dojem na inženýry a ředitele průmyslových podniků, jakož i na všechny pracovníky, kteří jsou v těchto podnicích zaměstnáni. Vyjadřujeme nicméně naději, že ostatním čtenářům bude jasné, jak lze stejné principy aplikovat se stejným úspěchem na všechny typy sociální aktivity: k organizaci našich domácností, k řízení našich farem, k provádění obchodních transakcí našimi velkými i malými obchodníky; na organizaci našich církví, filantropických institucí, univerzit a vládních agentur.

Kapitola 1. Předpoklady pro vědecký management.

§ 1. Hlavním úkolem organizace podniku.

Hlavním úkolem podnikového managementu by mělo být zajištění maximálního zisku pro podnikatele spolu s maximálním blahobytem pro každého zaměstnance zaměstnaného v podniku.

Slova „maximální zisk“ používáme v širokém slova smyslu a máme na mysli nejen velké dividendy pro akciovou společnost nebo jediného vlastníka podniku, ale také rozvoj každého samostatné odvětví podnikání na nejvyšší úroveň dokonalosti, zajišťující stálý charakter realizace tohoto zisku.

Stejně tak „maximální blahobyt pro každého pracovníka v podniku“ znamená nejen vyšší odměnu, než jakou obvykle dostávají lidé v jeho profesi, ale co je mnohem důležitější, znamená také rozvoj každého pracovníka k maximálnímu stupni produktivity, který má k dispozici. což by mu umožnilo poskytnout mu, obecně řečeno, práci nejvyšší kvality v mezích jeho přirozených schopností; a dále to znamená poskytnout mu pokud možno práci přesně této kvality.

Skutečnost, že dosažení maximálního zisku pro podnikatele v kombinaci s maximálním blahobytem pro pracovníky zaměstnané v jeho podniku, by mělo představovat dva nejdůležitější úkolyřízení podniku se zdá být natolik samozřejmé, že i samotná zmínka o něm se zdá zbytečná. A přece je jisté, že všude v průmyslovém světě velká část organizovaných zaměstnavatelů, stejně jako organizovaných dělníků, stojí za válkou a ne za mír, a že možná většina obou stran nevěří v možnost regulace. jejich vztahy tak, aby se zájmy obou stran staly totožné.

Většina těchto lidí věří, že základní zájmy zaměstnavatelů a zaměstnanců jsou nutně protichůdné. Vědecká organizace managementu naopak vychází jako svůj hlavní předpoklad z pevného přesvědčení, že skutečné zájmy obou jsou zcela totožné; že blahobyt pro podnikatele nemůže probíhat po dlouhé období let, není-li doprovázen blahobytem pro pracovníky zaměstnané v jeho podniku, a naopak; a že se zdá být zcela možné dát dělníkovi to, co chce především – vysoké mzdy – a zároveň dát zaměstnavateli to, co chce – nízké náklady na pracovní sílu při výrobě jeho výrobků.

Doufáme, že alespoň někteří z těch, kteří nesympatizují ani s jedním z těchto dvou cílů, se přesvědčí o nutnosti změnit své názory: že někteří zaměstnavatelé, jejichž přístup ke svým zaměstnancům byl usilovat o to, aby od nich dostali to nejlepší, práce za minimální možnou mzdu, budou muset dospět k závěru, že liberálnější politika vůči pracujícím pro ně bude výhodnější a že mnoho pracujících, kteří žárlí na spravedlivé a velké zisky jejich zaměstnavatelé-podnikatelé a věří, že veškeré plody jejich práce by měly patřit výhradně jim - dělníci a ti, pro které pracují a kteří investovali kapitál do podniku, mají nárok na málo nebo vůbec nic - že tito pracovníci budou také změnit své názory.

Sotva se najde někdo, kdo by namítal, že pro každého jednotlivce může nejvyšší materiální blaho nastat pouze tehdy, když tento jedinec dosáhne nejvyššího stupně produktivity, který je mu dostupný, tj. kdy bude ve své práci produkovat maximální denní výkon.

Pravdivost tohoto tvrzení je stejně jasná v případě dvou lidí spolupracujících. Pokud jste například vy a váš učeň dosáhli takového umění, že oba společně vyrobíte dva páry bot denně, zatímco váš konkurent a jeho učeň pouze jeden pár, pak je jasné, že prodejem vašich dvou párů bot bude moci vašemu učni vyplatit výrazně vyšší mzdu, než jakou může svému učni vyplatit váš konkurent, který vyrábí pouze jeden pár denně. A přesto vám zbude dost peněz, abyste je měli velký zisk než váš konkurent.

Pokud jde o složitější průmyslový podnik Stejně jasné by se zdálo, že maximálního trvalého blahobytu pro dělníky, spojeného s maximálním ziskem pro podnikatele, lze dosáhnout pouze za podmínky, že práce podniku bude vykonávána s minimálními kombinovanými náklady na lidskou práci, přírodní zdroje přírody a nákladů na opotřebení kapitálu, ve formě strojů, budov atd. Nebo, abychom vyjádřili totéž, jinými slovy: maximální blahobyt může být realizován pouze jako výsledek nejvyšší možné produktivity lidí a strojích podniku, tedy pouze v případě, kdy každý pracovník a Každý stroj vyrábí nejvyšší možný produkt. Je jasné, že pokud vaši pracovníci a vaše stroje neprodukují každý den větší výkon, než je kolem vás obvyklé, konkurence vám nedovolí platit vašim pracovníkům vyšší mzdy, než jaké platí vaše konkurence. A co platí o možnosti vyplácení vysokých mezd v případě dvou samostatných společností, které si navzájem konkurují, platí i pro celé regiony země a dokonce i pro celé národy, které si konkurují. Stručně řečeno, maximální pohodu lze dosáhnout pouze jako výsledek maximální produktivity. Níže v této knize budou uvedeny příklady několika společností, které realizují velké dividendy a zároveň vyplácejí svým zaměstnancům o 30–100 % více, než dostávají stejní pracovníci v jejich bezprostředním okolí od zaměstnavatelů, se kterými soutěží. Tyto příklady patří mezi nejvíce různé typy práce, od nejjednodušších po nejsložitější.

Je-li tato úvaha správná, pak z toho vyplývá, že nejdůležitějším úkolem jak správy podniku, tak samotných pracovníků by mělo být školení a rozvoj každého jednotlivého zaměstnance v podniku tak, aby mohl (v nejrychlejším pracovním tempu a jeho maximální produktivitě) poskytovat pracovní sílu nejvyšší kvalita a navíc ten, pro který je podle svých přirozených sklonů nejschopnější.

§ 2. „Pracovat v pohodě.“ Tři důvody nízké produktivity práce.

Tyto principy se zdají tak samozřejmé, že mnozí mohou považovat jejich samotné prohlášení za naivní. Podívejme se však na fakta, jak se vztahují k naší zemi a Anglii. Britové a Američané jsou největší sportovci na světě. Když americký dělník hraje baseball nebo když anglický dělník hraje kriket, lze s jistotou říci, že napíná všechny nervy, aby zajistil vítězství své strany. Dělá vše pro to, aby získal maximální možný počet bodů. Obecný pocit je v tomto ohledu tak silný, že každý, kdo ze sebe ve sportu nevydá to nejlepší, bude označen přezdívkou „vyhazující hráč“ a stane se předmětem opovržení všech svých společníků.

Když však ten samý pracovník přijde druhý den do práce, místo toho, aby se snažil co nejvíce zvýšit svůj výkon, ve většině případů se záměrně snaží pracovat tak málo, jak jen může, a produkovat podstatně menší výkon, než jaký má. je skutečně schopný: v mnoha případech ne více než jedna třetina nebo polovina správného denního výkonu. A skutečně, kdyby se ze všech sil snažil zvýšit svůj výkon, pak by se k němu jeho spolupracovníci chovali ještě hůř, než kdyby se ve sportu ukázal jako „vyhazovací hráč“. Podprodukce, tedy záměrně pomalá práce, s cílem neprodukovat celý denní výkon – „práce vojáka“, jak tomu u nás říkají, „vychladnutí“, jak tomu v Anglii říkají „ca canae“, jak tomu ve Skotsku říkají, – je téměř univerzálním jevem v průmyslových podnicích a výrazně převažuje i ve stavebnictví. Autor, aniž by se obával námitek, tvrdí, že tato podvýroba představuje největší neštěstí, kterým trpí dělníci jak v Americe, tak v Anglii.

Později v této knize bude ukázáno ono zničení pomalá práce a „práce s chladnou hlavou“ ve všech jejích podobách a navázání takových vztahů mezi zaměstnavatelem a pracovníky, v nichž bude každý pracovník pracovat ve svůj největší prospěch a s maximální produktivitou, ve spojení s maximální spoluprací pracovníků s řízení podniku a pomoc poskytovaná pracovníkům managementem by měla vést ke zvýšení výkonu na pracovníka a na stroj – v průměru téměř zdvojnásobení. Jaké další reformy, z těch, o kterých v současnosti oba národy diskutují, mohou udělat tolik pro zvýšení prosperity, snížení chudoby a zmírnění utrpení? Ameriku a Anglii v poslední době vzrušují diskuse o takových otázkách, jako je otázka celního sazebníku, kontroly nad velkými kapitalistickými spolky na jedné straně a nad dědičnou mocí na straně druhé, o různých více či méně socialistických projektech týkající se zdanění atd. Všechny tyto otázky hluboce znepokojovaly oba národy a zároveň nezazněl téměř jediný hlas, který by upozornil na objemem a významem nezměrně důležitější problém „práce s vlažností“. Mezitím posledně jmenovaná otázka přímo a velmi silně ovlivňuje mzdy, blahobyt a život téměř každého dělníka a zároveň ovlivňuje ve stejné míře blahobyt každého průmyslového podniku v zemi.

Odstranění „chladu“ a různých příčin pomalosti v práci by mělo snížit výrobní náklady průmyslu natolik, že naše vnitřní i naše zahraniční trh se výrazně rozšíří a my budeme moci konkurovat našim soupeřům za více než stejných podmínek. To by odstranilo jednu z hlavních příčin období hospodářské deprese, „zlých časů“, nezaměstnanosti a chudoby, a mělo by tedy mnohem trvalejší a rozhodnější účinek na všechna tato zla než kterákoli z těch život zachraňujících drog, které jsou v současnosti slouží ke zmírnění jejich účinků. To by zajistilo vyšší mzdy, vedlo ke zkrácení pracovní doby a možnosti zlepšení pracovních a domácích podmínek pro pracovníky.

Proč, tváří v tvář samozřejmému faktu, že maximálního blahobytu lze dosáhnout pouze jako výsledek vědomého úsilí každého pracovníka o možné zvýšení jeho denního výkonu, naprostá většina našich pracovníků vědomě dělá pravý opak, a to i v případech, kdy jsou animované nejlepší úmysly, jejich práce má většinou daleko k nejvyšší možné produktivitě?

Tato situace má tři důvody, které lze shrnout takto:

zaprvé, klam, který je mezi dělníky od nepaměti téměř všeobecně rozšířen a spočívá v obavě, že skutečné zvýšení výkonu na člověka a na stroj v daném průmyslovém odvětví nakonec povede k propuštění značného počtu zaměstnanců. jejích pracovníků;

za druhé, běžně používaný chybný systém organizace řízení podniku, který nutí každého pracovníka „zahálet“ nebo pracovat pomalu, čímž chrání své vlastní životní zájmy;

za třetí, neproduktivní, hrubě praktické způsoby výroby, které dodnes téměř všeobecně dominují ve všech průmyslových odvětvích a při jejichž použití naši pracovníci plýtvají významnou částí svého úsilí.

Tato kniha se pokusí ukázat obrovské výhody, které lze získat v důsledku nahrazení těchto hrubých praktických metod mezi našimi pracovníky vědeckými metodami.

Každý z těchto tří důvodů si vysvětlíme trochu podrobněji.

§ 3. První důvod.

Naprostá většina pracovníků dodnes věří, že kdyby začali pracovat nejvyšší rychlostí, jakou mají k dispozici, způsobili by tím obrovské škody všem svým spolupracovníkům tím, že by zahodili velký počet je z práce. Historie rozvoje kteréhokoli průmyslového odvětví naopak ukazuje, že každé zlepšení a zdokonalení, ať již vynález nového stroje nebo zavedení zdokonalených způsobů výroby, mající za následek zvýšení produktivity práce v daném odvětví průmyslový sektor a ke snížení výrobních nákladů, vždy nakonec místo toho, aby lidi připravil o práci, dal práci více pracovníkům.

Snížení ceny jakékoli komodity, která je široce spotřebovávána téměř okamžitě, znamená výrazné zvýšení poptávky po tomto produktu. Vezměme si například boty. Mechanizace výroby obuvi, která nahradila téměř všechny prvky dosavadní ruční práce prací strojní, měla za následek snížení mzdových nákladů v této výrobě na nepatrný zlomek jejich dosavadní hodnoty. V důsledku toho bylo možné prodávat boty tak levně, že v současné době si téměř každý muž, žena a dítě z dělnické třídy koupí jeden nebo dva páry bot ročně a nosí je neustále, zatímco v dřívějších dobách si dělník koupil možná pár bot, jednou za pět let a většinu času chodil bos, boty nosili jen jako luxus nebo v případech krajní nutnosti. Navzdory enormnímu nárůstu výroby obuvi na pracovníka, který je důsledkem mechanizace výroby, vzrostla poptávka po botách natolik, že relativní počet pracovníků zaměstnaných v obuvnickém průmyslu je nyní mnohem větší než kdykoli v minulosti.

Dělníci v téměř každém konkrétním průmyslovém odvětví mají před očima podobnou věcnou lekci, a přesto, neznalí historie svého vlastního průmyslu, stále pevně věří, jak věřili jejich otcové před nimi, že možný nárůst denní výstup každého z nich v rozporu s jejich nejlepšími zájmy.

Pod vlivem těchto mylných názorů drtivá většina pracovníků v obou zemích (Amerika a Anglie) záměrně pracuje pomalu, aby snížila svůj denní výkon. Téměř všechny odbory vytvořily nebo se snaží vytvořit pravidla za účelem snížení produkce svých členů a mužů, kteří mají největší vliv v dělnických kruzích, dělnických vůdců a také mnoha filantropicky smýšlejících lidí, kteří pomáhat dělníkům, denně šířit tuto chybu a přesvědčovat dělníky, že jsou přetíženi prací.

O „systému manufaktury“ práce bylo řečeno a neustále se mluví mnoho. Autor cítí hlubokou soustrast k těm, kteří jsou přetíženi prací, ale ještě větší sympatie k těm, kteří dostávají příliš malý plat. Na každého jednotlivého pracovníka, který je přetížen prací, připadají stovky dalších, kteří ve velmi velké míře a každý den svého života záměrně snižují svůj výkon a záměrně tak přispívají k vytváření podmínek, které v konečném důsledku mají nevyhnutelný důsledek nízké mzdy.poplatky. A přesto se ve směru pokusů o nápravu tohoto zla neozývá téměř žádný hlas.

My, inženýři a ředitelé továren, jsme mnohem důvěrněji obeznámeni s tímto stavem věcí než kterákoli jiná třída společnosti, a proto jsme nejlépe schopni převzít vedení v hnutí za boj proti této chybě tím, že budeme indoktrinovat nejen dělníků, ale celého národa správné názory na relevantní fakta. A přesto v tomto směru neděláme prakticky nic a necháváme bojiště zcela v rukou dělnických agitátorů (z nichž mnozí jsou ignoranti a bezskrupulózní lidé) a sentimentálních lidí, kteří nemají ani ponětí o moderní podmínky práce.

§ 4. Druhý důvod.

Pokud jde o druhý důvod neproduktivity práce - vztahy, které existují mezi podnikateli a dělníky podle všech téměř běžně používané organizační systémy vedení podniků, zdá se zcela nemožné vysvětlit několika slovy člověku, který je málo obeznámen s nastoleným problémem, proč neznalost zaměstnavatelů o řádném trvání výroby různých druhů prací činí životně důležitým zájmem pracovníka, aby "pracuj v pohodě."

Autor si zde dovoluje citovat svůj článek, který byl doručen Americké společnosti strojních inženýrů v červnu 1903, nazvaný „Factory Management“. Tento citát doufejme poskytuje úplné vysvětlení této příčiny neproduktivity.

Tato nečinná zábava nebo „vlažná práce“ má dva důvody:

za prvé z přirozeného instinktu a sklonu lidí k zahálce, kterou lze nazvat přirozenou touhou zahálet;

za druhé ze složitějších druhých úvah a uvažování určovaných sociálními vztahy pracovníků, které lze nazvat systematickou „prácí s chladnou hlavou“.

„Není pochyb o tom, že sklon průměrného člověka (ve všech oblastech jeho životních aktivit) je pracovat pomalu a tiše, a že pouze dlouhým uvažováním a zkušenostmi, nebo následováním příkladu, přesvědčováním nebo vnějším donucováním dává jeho práci rychlejší tempo.

Samozřejmě existují lidé s mimořádnou energií, vitalita a sebelásku, přirozeně tíhnoucí k nejrychlejšímu pracovnímu tempu, kteří si stanovují vlastní měřítka a tvrdě pracují, i když je to v rozporu s jejich vlastními životními zájmy. Ale těchto několik mimořádných lidí může sloužit pouze ke zdůraznění, na základě kontrastu, obecné a průměrné tendence.

Tato obecná tendence k tiché práci je značně umocněna společnou a homogenní prací velkého počtu lidí a stejnou platbou za jejich denní výkon.

Za takových podmínek nejlepší pracovníci postupně, ale jistě zpomalují tempo své práce na tempo nejhorších a nejméně produktivních pracovníků. Pokud přirozeně energický člověk pracuje několik dní vedle lenocha, pak je logika situace nesporná: „Proč bych se měl zatěžovat prací, když tento lenoch dostává stejnou mzdu jako já a produkuje přesně polovinu mého výkonu ?

Podrobná studie podmínek rychlosti práce lidí pracujících za tohoto stavu věcí odhaluje skutečnosti, které jsou úsměvné i politováníhodné.

Pro ilustraci: autor zaznamenal pracovní dobu ve vztahu k přirozeně energickému pracovníkovi, který šel rychlostí 3 až 4 míle za hodinu na cestě do práce a z práce a často běhal domů po pracovní den. Jakmile ale dorazil do práce, okamžitě zpomalil tempo své chůze na přibližně jednu míli za hodinu. A tak například při kutálení naloženého trakaře šel dobrým rychlým tempem i do kopce, aby táhl náklad co nejméně; ale na zpáteční cestě okamžitě zpomalil na rychlost jedné míle za hodinu, využil každé příležitosti ke zpomalení chůze a jen tak si nesedal k odpočinku. Chtěl si být jistý, že nebude muset pracovat o nic víc než jeho líný soused, a proto se ze své snahy pomalu unavovat.

Tito muži pracovali pod hlavním mistrem, mužem dobré pověsti, o němž měl jeho pán nejvyšší mínění. Když na tento stav upoutal pánovu pozornost, odpověděl: "No, můžu jim zabránit, aby se posadili, ale sám ďábel je nepřiměje chodit rychleji, když pracují!"

Přirozená lenost člověka je velmi vážná věc, ale nezměrně významnější zlo, kterým trpí dělníci i podnikatelé, spočívá v „systematické práci s chladnokrevností“, která je v běžných systémech řízení podniků téměř univerzálním jevem, vyplývajícím z tzv. vědomé zohlednění momentů pracovníků, které prosazují jejich zájmy.

Autora to nedávno velmi zaujalo, když zaslechl jednoho malého, ale zkušeného asi dvanáctiletého chlapce, který nosil při golfu hůlky, vysvětlit jinému podobnému chlapci, začátečníkovi v této věci, který projevoval zvláštní energii a zájem o hru, musí jít pomalu a táhnout nohy za hráčem, když se blíží k míči. Argumentoval mu, že jelikož jsou placeni od hodiny, čím rychleji chodí, tím méně peněz vydělají, a nakonec mu pohrozil, že když půjde moc rychle, ostatní hoši ho zmlátí.

Jedná se o typ „systematické práce s chladem“, i když ne příliš seriózní, protože ji zná sám podnikatel, který ji může snadno ukončit, pokud si to přeje.

V mnohem větším měřítku však toto systematické zpomalování pracovního tempa provádějí dělníci s vědomým záměrem nechat své zaměstnavatele v nevědomosti, jak rychle lze práci skutečně provést.

Zdá se, že tento druh „laxnosti“ je tak rozšířený, že je stěží možné najít jediného zkušeného pracovníka ve velkém podniku, bez ohledu na to, jak pracuje – přes den, kus, na základě zvláštní dohody nebo podle jiného běžně používané platební systémy – kdo by nevěnoval podstatnou část svého času zkoumání, jak moc by mohl zpomalit tempo své práce, a přitom stále přesvědčoval svého pána, že pracuje dobrým tempem.

Důvodem je stručně řečeno, že téměř všichni zaměstnavatelé mají předem stanovenou maximální výši mezd, o které se domnívají, že může za den vydělat každá z různých tříd dělníků zaměstnaných v jejich podniku, bez ohledu na to, zda tito dělníci jsou nebo nejsou zaměstnán přes den nebo na zakázku.

Každý pracovník si velmi brzy spočítá přibližnou velikost tohoto čísla sám a velmi dobře chápe, že pokud je jeho zaměstnavatel přesvědčen, že jeden člověk dokáže vyrobit za den větší výstup než vyrobí, dříve či později najde podnikatel způsob, jak jej donutit k odpovídajícímu zvýšení výkonu s nevýznamným zvýšením nebo bez zvýšení jeho platby.

Podnikatelé odvozují své informace o tom, kolik určitého druhu práce lze za den vykonat, buď z jejich vlastní zkušenost, který je často zastaralý, ať už z nahodilých a nesystematických pozorování jeho pracovníků, nebo v lepším případě z někým stanovených rekordů ohledně nejvyšší rychlosti výroby každého daného druhu díla. Zaměstnavatel je v mnoha případech téměř jistě přesvědčen, že danou práci lze provést rychleji, než ve skutečnosti je, ale jen zřídka se obtěžuje přijmout rozhodná opatření nezbytná k tomu, aby přinutil pracovníky dělat svou práci nejrychlejším tempem, pokud nemá zavedený záznam, který definitivně prokáže, jak rychle lze tuto práci provést.

Je zřejmé, že v takovém případě zájem každého pracovníka vyžaduje, aby byla přijata opatření, která zajistí, že žádná práce nebude provedena rychleji než v minulosti. Mladší a méně zkušení pracovníci se to učí od svých starších soudruhů a na jednotlivé chamtivé a sobecké lidi jsou uplatňována nejrůznější opatření přesvědčování a společenského nátlaku, aby jim zabránili vytvářet nové rekordy, které dočasně zvyšují jejich vlastní výdělky, ale nakonec , což - zbytek pracovníků bude muset následně odvést více práce za stejnou mzdu.

V nejlépe organizované každodenní práci běžného typu, za předpokladu, že jsou vedeny přesné záznamy o množství práce vykonané každým člověkem a jeho produktivitě, se mzda každého pracovníka zvyšuje v souladu se zvýšením jeho produktivity a těch pracovníků, kteří nedosáhnou jeho určité úrovně, jsou propuštěni a jsou nahrazeni čerstvými, pečlivě vybranými pracovníky - za takových podmínek je možné výrazně skoncovat s přirozeným i systematickým "nedostatkem lenosti" a zpomalením pracovního tempa. Toho však lze dosáhnout pouze tehdy, budou-li dělníci hluboce přesvědčeni, že ani v nejvzdálenější budoucnosti není záměrem zavádět mzdu za práci na zakázku. Je tedy téměř nemožné přimět je, aby tomu uvěřili, když jim samotná práce ze své podstaty vštěpuje domněnku o možnosti zavedení mzdové práce za práci. Ve většině případů je jejich strach z dosažení rekordu, který by mohl být později použit jako základ pro práci na zakázku, motivuje k tomu, aby pracovali tak pomalu, jak jen mohou.