Výživa 

Teoretické základy pro tvorbu obchodní politiky podniku. Obchodní politika firmy, její prvky Typy obchodní politiky firmy

Ve většině případů se výroba a spotřeba produktů časově ani prostorově neshodují. Proto, bez ohledu na to, jak rozmanité spotřebitelské vlastnosti ani posedlý dokončený produkt, může firma počítat se skutečným komerčním úspěchem pouze tehdy, je-li její (produktová) distribuce a výměna racionálně organizována, tzn. odbyt

Firmy mají alternativy v organizaci distribuce svých produktů. Vychází přitom ze zásadní orientace na uspokojování různorodých nároků konečného spotřebitele (resp. na vybudování distribuční soustavy, která by byla efektivní jak pro společnost samotnou, tak pro zprostředkovatele) a způsob její existence, považovaný za soubor akcí, které mají produkt co nejvíce přiblížit cílové skupině spotřebitelů (nebo naopak přilákat spotřebitele k produktu společnosti). Volba zaměření a způsobu uspokojování požadavků spotřebitelů je podstatou firemní „politiky“ společnosti v oblasti prodeje.

Prodejní politika výrobce výrobků by měla být považována za cílevědomou činnost, zásady a metody, jejichž realizace je určena k organizaci toku zboží ke konečnému spotřebiteli. Hlavním úkolem je vytvořit podmínky pro přeměnu potřeb potenciálního kupujícího na reálnou poptávku po konkrétním produktu. Tyto podmínky zahrnují prvky prodejní politiky, distribuční kapitál (prodej, distribuce produktů) spolu s funkcemi, kterými jsou vybaveny.

Hlavní prvky prodejní politiky jsou následující:

  • - přeprava výrobků - jejich fyzický pohyb od výrobce ke spotřebiteli;
  • - finalizace výrobků - výběr, třídění, kompletace hotového výrobku apod., což zvyšuje míru dostupnosti a připravenosti výrobků ke spotřebě;
  • - skladování produktů - organizování tvorby a udržování potřebných zásob;
  • - kontakty se spotřebiteli - úkony pro fyzický převod zboží, zadávání objednávek, organizování platebních a zúčtovacích transakcí, právní registrace převodu vlastnictví zboží, informování spotřebitelů o produktu a společnosti, jakož i shromažďování informací o trhu.

Pozice obsazené firmami ve vztahu k tržbám mají vlastnosti, které umožňují klasifikovat tržby podle typu (tabulka č. 1), .:

  • 1. O organizaci prodejního systému:
  • 1.1 Přímý - přímý prodej produktů výrobce konkrétnímu spotřebiteli.
  • 1.2 Nepřímé – využití nezávislých prodejců v distribučním kanálu.
  • 2. Podle počtu zprostředkovatelů:
  • 2.1 Intenzivní – velké množství velkoobchodů a různých zprostředkovatelů.

Cíl: rozšíření prodeje, přiblížení produktu spotřebiteli

2.2. Výjimečné – malý (nebo jediný) počet zprostředkovatelů.

Cíl: udržení prestižní image a kontrola nad distribučním kanálem.

Navzdory tomu, že existují pouze dvě hlavní klasifikační charakteristiky (základ organizace systému a počet zprostředkovatelů), může vztah mezi výrobní společností, prodejci a konečnými spotřebiteli nabývat mnoha typů a podob. Nejaktivnější roli v těchto vztazích má výrobní podnik, který při volbě distribučního systému zohledňuje především rizikový faktor distribuce produktů a také hodnotí prodejní náklady a zisky.

Systém přímého prodeje zahrnuje přímý prodej výrobků konečnému spotřebiteli. V souladu s tím jsou propojeny přímým prodejním kanálem. Jeho charakteristický rys je pro výrobní společnost příležitostí kontrolovat cestu výrobků ke konečnému spotřebiteli a také podmínky jejich prodeje. Společnosti však v tomto případě vznikají značné nevýrobní náklady z důvodu nutnosti tvorby drahých zásob. utrácí velký počet zdroje k plnění funkce přímého přinášení (prodeje) zboží konečnému spotřebiteli při převzetí všech komerčních rizik distribuce produktu. Zároveň z pozice výrobní společnosti je výhodou této formy prodeje její nárok na maximální výši zisku, který lze získat prodejem vyrobených výrobků (služeb). Komerční přínos přímého prodejního kanálu je posílen příležitostí přímo studovat trh se svým zbožím, udržovat úzké vztahy se spotřebiteli, provádět výzkum ke zlepšení kvality zboží a ovlivňovat rychlost prodeje s cílem snížit dodatečnou potřebu. pro provozní kapitál.

Přímý prodej se provádí pomocí následujících produktů patřících výrobci:

  • - regionální prodejní pobočky s personálem kvalifikovaných odborníků, kteří znají místní trh, konkurenci a jsou schopni nabídnout podmínky pro prodej zboží a služeb odpovídajících potřebám spotřebitelů;
  • - prodejní kanceláře nebo služby bez vytváření zásob, provádění funkcí uzavírání transakcí „na zakázku“, studium trhu a udržování kontaktů se spotřebiteli;
  • - speciální agentury s nebo bez práva uzavírat transakce, funkční odpovědnosti což mimo jiné zahrnuje předvedení produktu klientovi;
  • - maloobchodní síť(stánky, obchody, salony atd.).

Počítá se také s využitím finančních prostředků hromadné sdělovací prostředky A osobní kontakty vlastník firmy - výrobce s konečným spotřebitelem.

V případě, že systém zajišťuje účast prodejců na prodeji a rozdíl mezi výrobcem a konečným spotřebitelem je nepřímý, nazývá se takové spojení nepřímé. Tyto kanály jsou postaveny na využití zkušeností zprostředkovatelů a různých forem spolupráce s nimi obchodní síť. Zde společnost přesouvá významnou část prodejních nákladů a odpovídající podíl rizika na formálně nezávislé protistrany, čímž snižuje kontrolu nad tokem zboží a v důsledku toho jim přenechává část komerčních výhod.

Při organizování nepřímého prodejního kanálu je třeba určit jeho délku a šířku:

  • - délka kanálu je počet úrovní kanálu, tj. jednofunkčních prostředníků;
  • - šířka kanálu - počet zprostředkovatelů podmíněně umístěných na stejné úrovni (obrázek 1).

V závislosti na počtu zprostředkovatelů na každé úrovni kanálů může být prodej intenzivní, selektivní nebo exkluzivní.

Je zřejmé, že jak se produkt pohybuje distribučními kanály za účasti zprostředkovatelů, jeho fyzický pohyb může být doprovázen převodem vlastnických práv. V tomto případě je různá úplnost práv ke zboží převedená na zprostředkovatele, forma převodu, míra jeho odpovědnosti a rizika. Podle toho jsou zprostředkovatelé klasifikováni a kanály s jejich účastí získávají složitou strukturu.

Obrázek 1 - Příklad délky distribučních kanálů

Rozšířené typy zprostředkovatelů:

  • - závislí obchodní zástupci, zástupci, makléři, jednající jménem a na náklady klienta, specializují se na uzavírání transakcí mezi výrobci a spotřebiteli, dostávají odměnu ve formě procenta z prodeje nebo provizí a nesou minimální riziko;
  • - distributoři jednající na vlastní náklady, ale jménem výrobce. Mají právo vrátit zboží, získat kompenzaci z rozdílu v nákupní a prodejní ceně a nesou riziko, které je jistě větší než u závislých zprostředkovatelů, ale menší než u obchodníků.
  • - obchodníci, kteří se stanou vlastníky zboží, jednají na vlastní náklady a svým jménem, ​​na vlastní náklady získávají příjmy z rozdílu nákupních a prodejních cen, nesou maximální riziko.

Distribuce produktu (firmy výrobce) je tedy činnost zaměřená na organizaci toku zboží ke konečnému spotřebiteli, jejímž cílem je vytvořit podmínky pro transformaci potřeb potenciálního kupujícího ve skutečnou poptávku po konkrétním produktu a příjem zboží. nejvyšší zisk podniky z prodeje jejich výrobků.

Hlavním cílem každé společnosti je získat co největší zisk, maximální možný za konkrétních podmínek. Tento cíl lze považovat za splněný pouze tehdy, když se všechny vyrobené produkty prodají v plném rozsahu za nejvýhodnějších podmínek. Úkol to není snadný, ale celkem řešitelný. K tomu podniky vytvářejí speciální marketingovou službu. Tato konstrukční jednotka má následující hlavní funkce:

    Hledejte ziskové klienty.

    Návrh a uzavírání smluv o dodávkách.

    Prodej výrobků.

    Dodání zboží spotřebiteli.

Hlavní věcí v tomto seznamu je prodej vyrobených produktů nebo jinými slovy prodejní problémy. Proto je obchodní politika zásadní pro řešení zadaných úkolů. Jeho rozvoj je velmi důležitý pro každou organizaci, ať už jde o výrobu, obchod, nebo každá z nich se snaží svým produktem (službou) upoutat pozornost co největšího počtu spotřebitelů a prodat jej s maximálním přínosem pro svůj podnik. Obchodní politika reflektuje krátkodobé i dlouhodobé vyhlídky, vyhodnocuje je a určuje hlavní cesty.

Hlavním úkolem, který si prodejní politika klade, je jeho zvýšení, kterého lze dosáhnout dvěma způsoby:

    Vývoj opatření zaměřených na maximalizaci efektivity To znamená komplexní studii potřeby produktu, plánované distribuce produktů podniku mezi zprostředkovatele a spotřebitele. přímá organizace prodejní kanály pro vyrobené produkty a neustálou kontrolu nad fungováním těchto kanálů.

    Dovedné řízení samotného procesu pohybu zboží. To zahrnuje procesy skladování zboží, nakládky, přepravy a dodání, stejně jako sledování všech těchto procesů.

Není snadné, aby byl váš produkt považován za nejlepší. Obchodní politika obsahuje zcela konkrétní opatření, jejichž realizace umožní dosažení stanoveného cíle.

Obchodní politika společnosti je vyvíjena specialisty na základě výzkumu a diskutována na poradách. Zde mohou manažeři každého webu vyjádřit své názory a provést potřebné úpravy celkový plán akce. Společným úsilím se vyvíjejí strategie a taktiky k řešení zadaných úkolů. Specialisté spolupracují ruku v ruce a neustále si vyměňují informace. Návrh podnikové politiky prodeje produktů je komplexně přezkoumán, v případě potřeby doplněn, zdokumentován a schválen vedením. Základními principy tohoto dokumentu jsou cílené, koordinované jednání všech oblastí a strukturálních divizí společnosti, aby zaměstnanci jednali systematicky, komplexně a v případě potřeby vykazovali flexibilitu při řešení otázek revize plánovaných pozic. Úspěšně vyvinutá prodejní politika umožňuje podniku jednat racionálně a plánovaně a v důsledku toho získávat očekávané zisky.

Vzhledem k výše uvedenému můžeme konstatovat, že prodejní politika v marketingu hraje zásadní roli. Ve skutečnosti pouze tehdy, když podnik jasně ví, kdo, kde, kdy, jak a kolik zboží je připraveno k nákupu, může pracovat produktivně. Nestačí produkt pouze prodat. Musíme to udělat co nejefektivněji. Pro rozšíření sfér vlivu v oblasti prodeje jsou někdy přiváděny další síly v podobě prodejců. Jsou navrženy tak, aby co nejvíce rozšířily geografii produktu. Úkol je jednoduchý: čím více lidí o produktu ví, tím větší je pravděpodobnost prodeje produktu s největším ziskem.

Každý podnik si sám zvolí nejvhodnější způsob, jak dosáhnout svých cílů. Zde se komplexně zohledňují jak specifika produktu, tak možnosti firmy. Specializovaná politika podniku pro prodej vyrobených výrobků je navržena tak, aby vyřešila všechny tyto problémy.

Vyrábějte jen to, co se určitě prodá, a nesnažte se prodat to, co se vám podařilo vyrobit.
Marketingové pravidlo.

Nejdůležitější činnost marketingová služba Podnik je vývoj a implementace prodejní politiky v marketingovém systému v jediném komplexu s produktem, cenou a komunikací.

Prodej (marketingové aktivity) v širokém i úzkém smyslu. Způsoby prodeje

Prodej (marketingové aktivity) je prvkem marketingového mixu, který charakterizuje činnosti organizace zaměřené na zpřístupnění produktu cílovým spotřebitelům. Pojmy jako „prodej“, „distribuce“ a „distribuce produktu“ se často používají jako synonyma pro pojem „prodej“. Pojem „prodej“ lze vykládat v širokém i úzkém smyslu slova.

Prodej v širokém slova smyslu - proces organizace dopravy, skladování, udržování zásob, rafinace, podpora velkoobchodních a maloobchodních vazeb, předprodejní příprava, balení a prodej zboží za účelem uspokojování potřeb zákazníků a dosažení zisku na tomto základě. Prodejní aktivity zde začínají od okamžiku, kdy výrobek opustí výrobní areál a končí předáním zboží kupujícímu.

Prodej v užším slova smyslu (prodej, realizace) - proces přímé komunikace mezi prodávajícím a kupujícím, zaměřený na dosažení zisku, který vyžaduje znalosti, dovednosti a určitou úroveň obchodní kompetence. Zde se „prodejem“ rozumí pouze poslední věta - přímá komunikace mezi prodávajícím a kupujícím a všechny ostatní operace v oblasti prodeje jsou klasifikovány jako distribuce produktu.

Aby si uvolněný produkt našel svého kupce, může výrobce použít následující marketingové metody: přímé, nepřímé a kombinované.

Přímý (přímý) prodej umožňuje navázat přímé kontakty mezi výrobcem a kupujícími, aniž byste se uchýlili ke službám nezávislých zprostředkovatelů. Přímý prodej je běžný na trhu kapitálových statků méně často, přímý prodej se využívá na trhu spotřebního zboží.

Přímá dodávka produktů přímo spotřebitelům může být účinná, pokud:

Nepřímý prodej – způsob prodeje, při kterém výrobci produktů využívají služeb různých typů nezávislých zprostředkovatelů. Je lepší prodávat zboží prostřednictvím zprostředkovatelů, pokud:

  • spotřebitelský trh není omezen na region, ale je rozptýlen na velkém území;
  • dodávky jsou prováděny v malých dávkách a s vysokou frekvencí.

Kombinovaný prodej – způsob prodeje, ve kterém organizace s smíšený kapitál, zahrnující mimo jiné kapitál samotné výrobní společnosti.

  • intenzivní prodej – způsob prodeje, při kterém je do procesu prodeje zboží zapojeno široké spektrum prodejců schopných poskytovat doplňkové služby (organizace servisu, dodávky komponentů a spotřebního materiálu atd.);
  • selektivní prodej – způsob prodeje, který využívá omezený počet prodejců;
  • cílený prodej - specializace, zaměření na dodávku a prodej zboží určitému okruhu kupujících.

Obchodní politika podniku: koncepce, cíle, rozvoj

Problémy s prodejem musí být vyřešeny při rozvoji podniku marketingová politika. Právě v této fázi je nutné učinit rozhodnutí o volbě prodejních trhů, prodejních metod a jejich stimulace, určit prioritní oblasti, prostředky a metody nutné ke zvýšení prodeje, což obecně představuje prodejní politiku podniku.

Obchodní politika podniku - jedná se o soubor vzájemně provázaných prvků prodejních aktivit zaměřených na uspokojování potřeb spotřebitelů optimálním využitím prodejního potenciálu podniku a zajištění efektivity prodeje na tomto základě.

Cíle prodejní politiky mohou být následující :

  • maximální uspokojení spotřebitelské poptávky;
  • zajištění (navýšení) požadovaných objemů prodeje;
  • zvýšení tržního podílu firmy nebo jednotlivce ochranná známka;
  • poskytování podniku dorazil a jeho zvýšení;
  • udržení podílu na trhu nebo udržení obsazeného místa;
  • výstup do nový trh a získání podílu na cílových segmentech;
  • uvedení nového produktu na trh trh ;
  • udržení klientely a získávání nových klientů.

Vývoj obchodní politiky podniku by měl vycházet z výsledků analýzy stávajícího prodejního systému. Je vhodné provést analýzu nejen na kvantitativních ukazatelích, ale také na kvalitativních, jako je úroveň služeb, spokojenost s kvalitou produktů a preferencemi zákazníků, efektivnost komunikační politiky, správný výběr tržních segmentů, efektivnost obchodního oddělení atd.

Hlavní směry prodejní politiky , formulované na základě důkladné analýzy, v souladu s cíli a záměry prodeje, mohou být uvedeny v následujících dokumentech:

  • vnitřní standardy prodejní činnosti podniku (firmy) a standardy pro kontrolu prodeje (tržeb) hotové výrobky;
  • předpisy o útvarech a pracovních náplních upravujících prodejní činnost podniku (firmy);
  • distribuce produktů a dopravní politika (kanály distribuce produktu, formy prodeje, výběr zprostředkovatelů, druhy dopravy a dodacích linek);
  • výrobková politika podniku (z hlediska nomenklatury a sortimentu výrobků, objemů výroby a vývoje nových výrobků);
  • cenová politika podniku (z hlediska cenové a cenové strategie).

Prodejní politika je systém rozhodnutí, která prodávající činí s cílem realizovat vybrané strategie a získat co největší efekt při prodeji zboží.

Prodejní politika výrobní podnik- je soubor principů a přístupů k utváření a fungování prodejního systému a diverzity organizačních forem a marketingové metody. Prodejním systémem (systémem prodeje) výrobního podniku jsou různé prodejní subjekty v jejich organizačních a právních vztazích v procesu funkční činnost pro prodej zboží výrobního podniku.

Prodejní politika je zaměřena na identifikaci, formování a implementaci efektivní činnosti celý systém prodeje; formy a způsoby prodeje, organizace sítě distribučních kanálů pro zboží výrobního podniku ve vztahu k určitým trhům a konkrétním spotřebitelům. Firemní poslání a prodejní strategie výrobního podniku se musí zaměřit na určité formy a způsoby prodeje a z vypracování prodejní politiky vyplývá konečný cíl stanovení optimálních směrů (kanálů), prostředků a organizace nezbytné k zajištění maximální účinnost cílený prodejní proces.

Obchodní politiku lze rozdělit do tří vzájemně úzce souvisejících etap.

Přípravná fáze- ten, který předchází přímé distribuci a prodeji zboží konečným zákazníkům. Míra promyšlenosti a kvalita odvedené práce v této fázi do značné míry rozhoduje o úspěchu či neúspěchu všech následných prodejních aktivit. V této fázi se provádějí následující činnosti:

– plánování a rozvoj strategie pro realizaci prodejní politiky;

– výpočet (prognóza) objemů prodeje v souladu s konkrétním místem distribuce spotřebitelů a určitým časovým obdobím (čtvrtletně nebo měsíčně);

– určení nejvhodnějšího způsobu dodání zboží velkoobchodní základny, sklady, obchody;

– vytvoření nebo výběr prodejních kanálů, stanovení vybudování sítě prodejních míst (prodejen) maloobchodní);

– provádění výzkumu a výběru velkoobchodníků, distributorů a zástupců.

Etapa konkrétní činnost o organizaci systému fyzického pohybu zboží od výrobce do destinací (velkoobchodní sklady, maloobchody, koncoví zákazníci).

Fáze organizování samotných prodejních aktivit, tj. práce s koncovými zákazníky nakupujícími zboží pohybující se v rámci kanálu. .

Fázi tvorby prodejní politiky předchází analýza a posouzení efektivnosti stávajícího prodejního systému jako celku i jeho jednotlivých prodejních kanálů a subjektů, včetně rozboru souladu obchodní politiky podniku. se specifickými tržními podmínkami a strategickým směrem rozvoje. V tomto případě by měl být podroben analýze celý komplex faktorů, které určují velikost a povahu prodeje: správný výběr trhu a opatření k vytvoření poptávky; přesnost načasování a metody vstupu na trh; efektivnost vybraných forem a metod prodeje a organizace prodejní síť a jeho jednotlivé kanály; účinnost nástrojů a činností podpory prodeje atd.

Vývoj a zdůvodnění prodejní politiky výrobního podniku zahrnuje řešení problémů a rozhodování týkající se:

– produktová politika;

– sortimentní politika;

– Cenová politika;

– komunikační politika;

– distribuční politiky;

– servisní politika.

Vypracování a zdůvodnění marketingové politiky ve vztahu ke konkrétnímu produktu (skupině produktů) zahrnuje řešení následujících základních otázek souvisejících s definicí a výběrem:

– cílový trh (a jeho segmenty);

– prodejní systémy: formy, metody a specifické prodejní kanály;

– způsob vstupu na trh;

- čas nakupovat;

– systémy (organizace a prostředky) distribuce a distribuce zboží;

– systémy (formy a metody) podpory prodeje;

– organizace prodeje a servisu (před a po prodeji).

Prodejní politika každého podniku má velký význam marketingové aktivity. Právě prodejní systém soustřeďuje hlavní výsledek prováděného marketingu. Nedostatečná efektivita prodejních aktivit může ohrozit existenci celé společnosti jako celku.

Práce na kurzu

na téma:

"Prodejní politika podniku"

Úvod

Prodej by měl být chápán jako soubor postupů pro propagaci hotových výrobků na trh a organizování plateb za ně. hlavním cílem prodej - realizace ekonomického zájmu výrobce, tzn. dosahování zisku založeného na uspokojování efektivní poptávky spotřebitelů. Celý soubor akcí řízení prodeje tvoří prodejní politiku organizace.

Relevance zvoleného tématu spočívá v tom, že práce všech výrobních organizací v moderních ekonomických podmínkách je založena na zásadně nových principech, což se nejzřetelněji projevuje v oblasti prodeje hotových výrobků. V podmínkách ostré konkurence je hlavním úkolem systému řízení prodeje získat a udržet preferovaný tržní podíl organizace a udržet si převahu nad konkurenty ve vybraném segmentu. I když prodej je konečná fáze ekonomická aktivita výrobce komodit, in podmínky na trhu Plánování prodeje předchází fázi výroby a sestává ze studia tržních podmínek a schopností podniku vyrábět žádané (slibné) produkty a také sestavení plánů prodeje, na jejichž základě by se měly vytvářet plány dodávek a výroby. Dobře vybudovaný systém organizace a řízení prodeje může zajistit konkurenceschopnost společnosti.

Hlavním problémem ve zkoumané oblasti je, že v přítomnosti tvrdé konkurence hlavním úkolem Prodejní politikou podniku je zajistit, aby organizace získala a udržela preferovaný podíl na trhu a dosáhla převahy nad konkurenty. Na obchodní politiku je třeba se dívat ze zásadně jiného úhlu – prizmatem poptávky na trhu a návrhy. Aby přežili v tržních podmínkách, musí domácí výrobci vyrábět to, co se prodává, a ne prodávat to, co vyrobí.

cílová práce v kurzu: na základě studia teoretických aspektů obchodní politiky a studia systému prodeje produktů ve společnosti BoDoMil LLC vypracovat doporučení pro zlepšení obchodní politiky v podniku.

V souladu s tím byly stanoveny následující úkoly:

zvážit koncepci prodejní politiky;

studovat strukturu řízení prodeje;

určit kritéria pro výběr prodejního kanálu a jeho funkce a náklady spojené s výběrem prodejního kanálu;

uveďte stručný popis společnosti BoDoMil LLC;

analyzovat organizaci řízení prodeje ve společnosti BoDoMil LLC;

Předmětem výzkumu v této práci je společnost BoDoMil LLC.

Předmětem studia je ekonomické vztahy, vznikající v procesu prodejní činnosti organizací a utváření obchodní politiky.

Hypotézou studie je, že zvýšení efektivity prodejních aktivit je příležitostí ke zvýšení zisku podniku optimalizací a odstraněním obtížných míst v obchodní politice firmy.

1. Teoretické aspekty prodeje produktů

.1 Koncepce obchodní politiky

Pod prodejní politiku Organizací (podnikem) v nejširším slova smyslu je třeba chápat soubor prodejních marketingových strategií zvolených jeho managementem (strategie pokrytí trhu, umístění produktu atd.) a soubor opatření (rozhodnutí a jednání) tvořících sortiment produktů. a cenotvorbu, generovat poptávku a podporu prodeje (reklama, zákaznický servis, komerční půjčování, slevy), uzavírání dohod o prodeji (dodávkách) zboží, distribuci produktů, přepravě, vymáhání pohledávek, organizační, logistické a další aspekty prodeje.

Je vhodné zaměřit prodejní politiku podniku na:

získání obchodního zisku v běžném období, jakož i zajištění záruk jeho příjmu v budoucnu;

maximální uspokojení efektivní spotřebitelské poptávky;

dlouhodobá tržní stabilita organizace, konkurenceschopnost jejích produktů;

vytváření pozitivního obrazu organizace na trhu a její uznání veřejností.

Prodejní politika, formulovaná na základě prodejních cílů a záměrů, musí odpovídat obchodní koncepci organizace (jaká organizace je, proč je silnější než konkurence, jaké je její žádoucí místo na trhu atd.), jako stejně jako přijatý postup (směrnice). Prodejní politika závisí na interních a vnější podmínky fungování podniku (organizace) a jeho rozvoj vyžaduje podrobnou analýzu jak jejich, tak i schopností organizace. Trh poskytuje konkrétnímu výrobci různé možnosti odbytu a zároveň ukládá určitá omezení jeho činnosti. Výrobce, který se zajímá o efektivitu prodeje svých výrobků, musí znát skutečný stav věcí na trhu a na základě toho činit informovaná rozhodnutí o prodeji zboží. Prodejní politika je založena na uspořádané analýze potřeb a požadavků, vnímání a preferencí spotřebitelů produktů organizace. Potřeby a požadavky zákazníků se neustále mění. Efektivní prodejní politika by proto měla směřovat k neustálé aktualizaci sortimentu a zvyšování rozmanitosti nabízených služeb zákazníkům (záruční servis, provozní konzultace, školení uživatelů atd.).

V rámci těchto myšlenek musí organizace přebudovat své aktivity rychleji a efektivněji než její konkurenti s přihlédnutím k zájmům spojeným se zachováním a zvýšením blahobytu jak organizace samotné, tak spotřebitelů a společnosti. Obchodní politika organizace by měla sloužit jako základ pro rozvoj její dodavatelské, výrobní, technologické, inovační a finanční politiku.

Tvorba prodejní politiky je založena na využití prvku marketingového mixu „přivedení produktu ke spotřebiteli“, který charakterizuje aktivity organizace zaměřené na zpřístupnění produktu cílovým spotřebitelům.

Hlavním obsahem prvku marketingového komplexu „přivedení produktu ke spotřebiteli“ je volba optimálního schématu pro dodání produktu od výrobce ke spotřebiteli, jeho fyzické provedení, nazývané fyzická distribuce nebo distribuce produktu (organizace dopravy , skladování, manipulace s nákladem), jakož i poprodejní (servisní) servis pro spotřebitele. V těchto oblastech se formuje určitá obchodní politika, která zahrnuje jak strategická, tak i taktická rozhodnutí o prodeji. NA strategická rozhodnutí lze připsat následující:

Určení, přes které kanály a v jakém poměru by měly být produkty uváděny na trh.

Případné stanovení forem integrace účastníků procesu distribuce zboží.

Výběr způsobu prodeje.

Výuka logistického marketingového systému.

Taktická rozhodnutí o prodeji přijímaná poměrně často nebo pravidelně v závislosti na změnách vnějších a (nebo) vnitřních podmínek zahrnují následující:

Přizpůsobení prodejních kanálů aktuálním podmínkám vnější prostředí a organizační schopnosti.

Optimalizace (pokud je trh trhem výrobce) počtu kupujících (klientů).

Provádění operativní prodejní činnosti.

.2 Struktura řízení prodeje

Hlavními úkoly při vytváření prodejní politiky je výběr distribučního kanálu produktu (prodejního kanálu) a rozhodnutí o prodejní strategii.

Distribuční kanál odkazuje na řadu organizací nebo jednotlivců zapojených do procesu zpřístupňování produktů k použití nebo spotřebě jednotlivými spotřebiteli nebo jednotlivými organizacemi; je to cesta, po které se zboží pohybuje od výrobce ke spotřebiteli. Účastníci distribučního kanálu plní následující funkce: shromažďují a distribuují marketingové informace; stimulovat prodej; navázat kontakty; přizpůsobit produkt požadavkům spotřebitele (třídění, montáž, balení); vést jednání; přepravovat a skladovat zboží; financovat provoz kanálu; převzít riziko pro provoz kanálu.

Distribuční kanály lze charakterizovat počtem úrovní kanálů. Úroveň kanálu – jakýkoli zprostředkovatel, který vykonává nějakou práci, aby přiblížil produkt a jeho vlastnictví konečnému kupujícímu. Počet nezávislých úrovní určuje délku distribučního kanálu. Nejjednodušší je přímý prodejní kanál, který spočívá v tom, že výrobce prodává produkt přímo spotřebiteli.

Volba prodejního kanálu je spojena s otázkou způsobu prodeje - přes zprostředkovatele (nepřímý prodej), bez zprostředkovatelů (přímý prodej). Distribuční kanál je v podstatě cesta pohybu zboží od výrobce ke spotřebiteli. Po této cestě obchodní organizace nebo Jednotlivci převzít (nebo převést) vlastnictví produktu před jeho prodejem spotřebiteli.

Takže kanál nulové úrovně sestává z výrobce a spotřebitele, tzn. Jedná se o metodu přímého prodeje, bez zprostředkovatelů. Tento kanál je vhodný, když je podíl na trhu malý, a používá se také pro zboží průmyslové účely(dodání na předobjednávku). Přímý prodej se uskutečňuje prostřednictvím podnikových prodejen, zásilkového obchodu, podomního prodeje a dalších metod přímého prodeje. V určitých situacích je však distribuce zboží bez zprostředkovatelů nepraktická nebo nemožná. Prodejci jsou potřeba, když společnost nabízí širokou škálu produktů s velkým pokrytím trhu, prodává produkty na nových trzích, například když uvádí nový produkt na nový trh a starý produkt na nový trh.

Prodejci kromě přímého prodeje pomáhají uzavírat obchodní dohody; vybrat řadu vyráběných produktů, které nejlépe vyhovují potřebám spotřebitelů; organizovat shromažďování, třídění a skladování produktů na místech, která jsou pro spotřebitele nejvýhodnější; může poskytnout Finanční služby, školit spotřebitele, aby efektivně využívali zakoupené produkty, a tím snižovali náklady výrobců; poskytnout potřebné informace, zejména o spotřebitelském hodnocení dříve zakoupených produktů. Prodejci jsou blíže trhu než výrobci a mohou jim poskytnout informace o měnících se požadavcích spotřebitelů a konkurenčních podmínkách.

Pro prodej přes zprostředkovatele (nepřímý prodej) lze zvolit následující distribuční kanály:

jednoúrovňový kanál sestávající ze tří účastníků – výrobce, prodejce, kupující;

dvouúrovňový kanál, včetně výrobce, velkoobchodníka, maloobchodníka, kupujícího;

tříúrovňový kanál - výrobce, velký velkoobchod, malý velkoobchod, maloobchodník, nákupčí.

Z pohledu spotřebitele kanály poskytují výhody ve formě, čase, místě nákupu produktu a převodu vlastnictví k němu. Vytváření pohodlí ve formě znamená přeměnu surovin přesně na takové konečné zboží a služby, které jsou mezi kupujícími žádané. Pohodlí času a místa nákupu zboží znamená, že zboží je dostupné v době, která je pro spotřebitele vhodná, a prodává se na vhodných místech. Výhoda z pohledu převodu vlastnictví spočívá v tom, že kanály zprostředkovávají převod vlastnictví produktu od výrobců ke spotřebitelům.

Firmy s širokou škálou produktů obvykle využívají několik typů distribučních kanálů.

Obchodování prostřednictvím komerčních zprostředkovatelů má řadu výhod. Za prvé, pro výrobce je výhodnější soustředit investice do své hlavní činnosti a pro prodejce:

má vyškolený prodejní personál;

pomáhá snižovat počet kontaktů mezi výrobcem a spotřebitelem;

poskytuje technická podpora, nabízející službu;

nákup zboží ve velkém množství, snižuje náklady na dopravu;

poskytuje finanční podporu výrobci, protože Platba za zboží probíhá při dodání, nikoli při prodeji.

Navzdory svým výhodám však složitost distribučního kanálu vždy znamená zvýšení konečné ceny produktu prodávaného spotřebiteli.

Efektivita distribučního kanálu do značné míry závisí na interakci se zprostředkovateli, kterou lze nazvat základem řízení prodeje. Důležitý bod Filozofii interakce mezi účastníky kanálu lze považovat za pochopení očekávání cílových spotřebitelů prodejce ze strany výrobce produktu.

„Velkoobchodní nebo maloobchodní zprostředkovatel (v závislosti na typu distribučního kanálu) je v podstatě pro výrobce konečným spotřebitelem, protože nemá žádný kontakt s kupujícím na cílovém trhu. Společné úsilí výrobce a zprostředkovatele o vytvoření výhod oproti konkurenci, dosažení synergického efektu dohodnutých strategií určuje největší účinnost prodejní kanál. Dopad na prodejce je však do značné míry brzděn tím, že výrobce ztrácí vlastnictví produktu poté, co je dodán prodejci.“

Ale zprostředkovatele lze vybrat, jejich práci motivovat a jejich činnost hodnotit a sledovat.

Tabulka 1.1. Kritéria pro výběr prodejců

Strategická úvahaTaktická úvaha Ø Plánuje rozšířit své aktivity. Ø Možnosti zdrojů. Ø Manažerská kompetence. Ø Pokrytí trhu. Ø Touha uzavírat partnerství. Ø Věrnostní postoj. Ø Znalost místního trhu. Ø Dostupnost prodejní prostor a vybavení. Ø Výhodná poloha pro spotřebitele. Ø Znalost produktu. Ø Realistické platební a úvěrové podmínky. Ø Profesionalita pracovníků prodeje. Ø Úroveň služby.

Pro výběr určitých konkrétních účastníků distribučního kanálu je možný distribuční audit. Držený srovnávací hodnocení práce zprostředkovatelů podle takových kritérií, jako jsou:

schopnost rychle dodat zboží a rychle splnit úkoly;

poměr plnění objednávek (poměr počtu rychle dokončených a odložených objednávek);

schopnost „tlačit“ zboží;

udržování zásob;

znaky nomenklatury (sortimentu), kterým se zprostředkovatel zabývá;

kvalifikace obchodní zástupci zprostředkovatel;

bonita atd.

Optimalizace počtu resellerů je spojena s volbou prodejní strategie. Existují tři typy strategií:

  1. Intenzivní distribuce;
  2. Výjimečná distribuce;
  3. Selektivní distribuce.

Volba strategie závisí na vlastnostech produktu, objemu a prodejních cílech, tržní strategii společnosti, umístění produktu, praktikách konkurentů, požadovaném stupni kontroly výrobcem nad prací zprostředkovatele atd.

Intenzivní distribuce je prodejní strategií spotřební zboží každodenní poptávka, určená pro široký okruh zákazníků.

Výhradní distribuce je organizována jako distribuce nových produktů, které jsou umístěny jako exkluzivní vysoce hodnotné modely. Pro splnění tohoto úkolu omezují výrobci počet prodejců a dávají jim výhradní právo prodávat svůj produkt.

Selektivní distribuce zahrnuje optimalizaci počtu prodejců takovým způsobem, aby zajistili požadované pokrytí trhu a zároveň zachovali kontrolu nad výkonem velkoobchodníka nebo maloobchodníka.

Obvykle platí, že čím kratší a exkluzivnější kanál, tím větší kontrolu nad ním má výrobce. Správa kanálů je však velmi často spíše v rukou zprostředkovatele než samotného výrobce.

Koncepce celkových distribučních nákladů naznačuje, že její kanály by měly být navrženy tak, aby náklady minimalizovaly, za předpokladu, že ostatní ukazatele jsou totožné. To znamená, že pokud je použití systému velkoobchodních a maloobchodních zprostředkovatelů za stejných podmínek levnější než přímý marketing produktu, pak by měl být upřednostněn tento systém. Při navrhování konkrétního kanálu je však také důležité zvážit jej z hlediska objemu prodeje, zisků, úrovně zákaznického servisu potřebného k úspěšné propagaci produktu a jeho dopadu na celkový marketingový mix.

Jedním z důvodů, proč je třeba věnovat zvláštní pozornost výběru prodejní strategie, je to, že strategie obvykle zahrnují dlouhodobý závazek firmy k určité politice. Například dlouhodobý pronájem prostor pro Maloobchody a dlouhodobá ujednání s velkoobchodníky omezují flexibilitu organizace. Obecně platí, že čím je marketingové prostředí nejistější, tím méně vhodné jsou kanály, které vyžadují dlouhodobý závazek.

.3 Kritéria pro výběr prodejního kanálu a jeho funkcí. Náklady spojené s výběrem distribučního kanálu

Nejlepší distribuční kanál je ten, který zajišťuje: provádění všech funkcí procesu komercializace; jejich provedení je lepší než u konkurence; nižší relativní náklady ve srovnání s jinými kanály. O volbě konkrétního distribučního kanálu přitom rozhoduje řada faktorů a parametrů samotného produktu, nákupní chování, podmínky na trhu atd. Soubor takových kritérií může být poměrně velký, některá z nich jsou uvedena v tabulce.

Tabulka 1.2. Kritéria pro výběr prodejního kanálu

Zohledněné charakteristiky Charakteristická hodnota Doporučené kanály pro danou charakteristickou hodnotu Přímý kanál Nepřímý kanál Krátký Dlouhý Charakter trhu Velikost Velký *** Délka Velký *** Dostupnost Nízká *** Koncentrace Vysoká *** Charakteristiky kupujících Hodnota nákupu Velká *** Pravidelnost nákupu Nízká *** Charakteristika zboží Bezpečnost Nízká *** Rozměry a hmotnost Velká *** Technická náročnost Nízká ***StandardizaceNízká**Fáze životního cykluMarketing***SerializaceVysoká***HodnotaVysoká***Charakteristika společnostiFinanční zdrojeMalé** *SortimentVelký***ProslulostVelký***Rozsah aktivityVelký***Charakteristika prodejcůDostupnostVysoká***Pořizovací nákladyVysoká** *Úroveň služebVysoká***

Úlohou distribučního kanálu je přesouvat zboží od výrobců k zákazníkům. Kanál odstraňuje mezery v čase, místě a vlastnictví, které oddělují zboží a služby od těch, kteří by je používali. Členové prodejního kanálu vykonávají několik velmi důležitých funkcí:

Informační: sběr a šíření informací o stávajících a potenciálních zákaznících, konkurentech a dalších účastnících a faktorech v marketingovém prostředí.

Propagace: rozvoj a šíření informací za účelem přilákání kupujících.

Vyjednávání: dosažení dohody o ceně a dalších otázkách k zajištění převodu vlastnictví nebo nakládání se zbožím.

Objednávání: uzavírání smluv s ostatními účastníky kanálu o nákupu zboží od výrobce.

Financování: vyhledávání a distribuce finančních prostředků na pokrytí nákladů na různých úrovních kanálu.

Přijetí rizika: přijetí odpovědnosti za fungování kanálu.

Vlastnictví produktu: postupné skladování a pohyb samotných produktů, ze skladu výrobce ke konečnému spotřebiteli.

Platby: převod peněz kupujícího na účty prodávajícího prostřednictvím bank a jiných finančních institucí.

Označení: Převod vlastnictví z jedné osoby nebo subjektu na druhou.

Důležitým prvkem distribuční strategie je studium nákladů spojených s budováním distribučního kanálu. Ve všech fázích navrhování prodejního kanálu přitom vznikají náklady různé formy. Nejvýhodnější bude klasifikovat náklady na přímé, nepřímé a náklady obětované příležitosti. To zase umožňuje mít jasnější představu o nákladech spojených s budováním prodejního kanálu v každé fázi, což je z praktického hlediska nejvýznamnější.

Tabulka 1.3. Náklady společnosti spojené s budováním prodejního kanálu

Fáze organizace prodeje Přímé náklady (peněžní) Nepřímé náklady (čas) Alternativní náklady (informace) 1. náklady na průzkum trhu na vyhledávání informací o trhu, ztráty spojené s neúplnými informacemi; Výběr obchodního partnera, jednání, korespondence atd.; shromažďování informací o potenciálních partnerech a výběr partnera; Uzavření smlouvy, úhrada právních služeb, souhlas od státu. úřady atd., náklady na specifikaci a ochranu vlastnických práv ztráty ze špatné specifikace a ochrany vlastnických práv; kontrola nad distribučním kanálem, kontrola prodejního partnera, náklady na interakci a zabránění ztrátám spojeným se zkreslením informací a ztrátou kontroly; zpětná vazba ze spotřebitelských nákladů na výzkum spotřebitelského chování apod.;

V tomto případě je nutné vzít v úvahu důležitost celkové úrovně nákladů: čím vyšší náklady, tím větší kontrolu nad prodejním kanálem tvůrce kanálu; a naopak, čím nižší náklady, tím menší kontrola nad kanálem.

Nepřímé i oportunitní náklady lze převést na peněžní hodnoty. To lze provést výpočtem nákladů na vzniklé ztráty nebo množství zboží neprodaného v důsledku vynaložených nákladů.

Uvažujme vztah mezi všemi třemi typy nákladů.

Pro úspěšnou implementaci distribuční strategie musí podnik vynaložit velké množství zdrojů na přímé a nepřímé náklady a v tomto případě se sníží podíl alternativních nákladů na celkových nákladech. Inverzní vztah: pokud je na přímé a nepřímé náklady alokováno málo zdrojů, pak bude podíl alternativních nákladů velmi velký.

Rovněž je nutné vzít v úvahu obsah alternativních nákladů a důsledky jejich zvýšení. Náklady příležitosti mohou obsahovat zisky ztracené podnikem, které jsou nesrovnatelně vyšší než náklady přímých a nepřímých nákladů. Může se jednat například o nedostatek informací o poptávce po určitém firemním produktu na trhu a daný produkt je v tu chvíli ukončen.

Zároveň je nemožné snížit náklady příležitosti bez zvýšení přímých a nepřímých nákladů. Snížení alternativních nákladů se však může dobře odrazit v pozitivní dynamice podílu přímých a nepřímých nákladů.

Růst podílu nepřímých nákladů způsobuje nárůst přímých nákladů, neboť nepřímé náklady kromě časových nákladů vyžadují také peníze. Nejjednodušším příkladem je průzkum trhu. Pokud však alternativní náklady způsobí celkové ztráty, pak nepřímé náklady zvýší přímé náklady v rámci jedné fáze. Pokud v jakékoli fázi nebyly vůbec žádné nepřímé náklady nebo byly malé, pak v této fázi budou nízké přímé náklady, ale budou zde velmi vysoké náklady příležitosti. Výsledkem je, že při pokusu o neutralizaci negativních důsledků budete muset v další fázi vynaložit mnohem více peněz na přímé a nepřímé náklady, protože každá následující fáze znamená nejúplnější realizaci úkolů předchozí fáze. Tento nárůst však nebude způsoben absencí nepřímých nákladů v předchozí fázi, ale přítomností velkého podílu nákladů obětované příležitosti.

Podívejme se nyní na přímé náklady. Pouhé navýšení prostředků určených na přímé náklady může za určitých podmínek snížit nepřímé náklady, někdy dokonce na minimum. To však neznamená pokles podílu alternativních nákladů. Naopak, alternativní náklady se mohou zvýšit obrovské číslo. Vraťme se ke stejnému průzkumu trhu. Podnik si může koupit hotový průzkum trhu, čímž zvýší přímé náklady a sníží nepřímé. Výzkum však nemusí splňovat potřeby podniku.

Za prvé, výzkum mohl být proveden před rokem nebo dvěma, ale vedení jej stejně zakoupilo. V tomto případě byly peníze vyhozené, protože situace se za 2 roky dramaticky změnila. V důsledku toho jsou nepřímé náklady minimální, ale alternativní náklady jsou prostě obrovské, cíle fáze nejsou dosaženy a v další fázi začnou podniku vznikat ještě větší ztráty spojené s nespolehlivými informacemi. Zadruhé, výzkum byl určen pro jiné účely, než jaké firma potřebovala. Výsledek bude stejný.

Zvláštností přímých nákladů je, že je firma začíná nést jako první. Pak jsou tu nepřímé náklady. Jejich zvláštností je, že se nikdy nemohou rovnat nule, protože realizace jakékoli fáze vyžaduje čas. Fáze je dokončena oportunitními náklady, zdá se, že znamenají výsledek fáze výstavby kanálu. A čím větší jsou náklady obětované příležitosti, tím horší je výsledek realizace etapy jako celku a naopak. Odhalují se ale mnohem později a je obtížnější je vysvětlit.

2. Analýza obchodní politiky ve společnosti BoDoMil LLC

.1 stručný popis BoDoMil LLC

BoDoMil LLC byla vytvořena formou partnerství s omezené ručení v roce 1992 Zakladateli byli Jednotlivci. V roce 1998 se transformovala na společnost s ručením omezeným v souladu se zákonem „o podnikatelská činnost" Přeregistrace proběhla v roce 2002.

Organizační a právní formou společnosti je společnost s ručením omezeným. Společnost je právnická osoba Podle Ruská legislativa: vlastní samostatný majetek a ručí za své závazky tímto majetkem, může svým jménem nabývat a vykonávat majetková a osobní nemajetková práva, nést odpovědnost a být žalobcem a žalovaným u soudu.

Ustavujícími dokumenty jsou Charta a zakladatelská smlouva. Povolený kapitál plně vytvořena v souladu s Listinou. Činnost podniku se uskutečňuje na základě stanov podniku. Všechno požadované licence podnik má právo provozovat podnikatelskou činnost. Společnost nemá žádné licence, které vyprší v příštích 3 letech.

Forma vlastnictví - soukromé.

Společnost je samostatným ekonomickým subjektem fungujícím na základě plného ekonomického účetnictví, samofinancování a soběstačnosti.

Účel činnosti společnosti BoDoMil LLC je uveden ve stanovách: hlavním účelem činnosti společnosti je spojovat ekonomické zájmy, materiální, pracovní, intelektuální a finanční zdroje provádět hospodářské činnosti, to znamená za účelem dosažení zisku, s výjimkou těch, které zakazují právní předpisy Ruské federace.

Hlavní činností je výroba spotřebního zboží z plastů a slitin kovů (izolátory, umyvadla, jednorázové nádobí, soupravy do koupelny atd.), výroba pryžových výrobků (výrobky pro zemědělské stroje - pouzdra, gufera, těsnění atd.), výroba razítek pro různé organizace. Společnost dále realizuje jednorázové zakázky na výrobu zboží z plastu, kovových slitin, pryžových výrobků a kovu.

Podnik má samostatný majetek, má samostatnou rozvahu, běžné a úvěrové účty (v případě potřeby) v bankovních institucích a pečeť se svým jménem. Podnik se ve své činnosti řídí Listinou a platnou legislativou. Počet zaměstnanců je 76 osob, z toho 34 osob dělníci prvovýroby, 18 osob pomocní dělníci, 24 osob vedoucí a řídící pracovníci.

BoDoMil LLC má následující charakteristické rysy:

výroba celého cyklu, od nápadu až po hotový výrobek;

řízení aktivit společnosti při vývoji, výrobě a prodeji produktů na základě průzkumu trhu a potřeb zákazníků;

prodej jakýchkoli objemů výrobků;

záruční servis.

Trvalka úspěšná zkušenost práce a široký výrobní program přispívají ke každoročnímu nárůstu objemů výroby.

"Organizační struktura vytvořená jako výsledek designu je chápána jako uspořádaný soubor vzájemně propojených jednotek." Organizační struktura podnik je uveden v příloze 1. V souladu s ní zvážíme odpovědnosti divizí společnosti.

Ředitel podniku je najatý zaměstnanec, který pracuje na zákl pracovní smlouva. Mezi povinnosti ředitele patří zastupování zájmů BoDoMil LLC, uzavírání smluv, pracovních dohod, otevírání běžných účtů v bankách, správa finančních prostředků organizace, schvalování zaměstnanců a popis práce, vydávat příkazy a dávat pokyny povinné pro všechny zaměstnance.

Účetnictví provádí organizaci účetnictví ekonomických a finančních činností organizace a kontrolu hospodárného nakládání s materiálem, prací a finančními prostředky a bezpečností majetku organizace. Stejně tak kalkulace a časové rozlišení mzdy zaměstnanci podniku.

Personální oddělení se snaží zajistit podniku personálem pracovníků a zaměstnanců požadovaných profesí, odborností a kvalifikací. Přijímá pracovníky v otázkách přijímání, propouštění, převodu. Kontroluje umisťování a správné využívání pracovníků v odděleních podniku. Organizuje včasnou registraci přijetí, převodu a propuštění zaměstnanců v souladu s aktuálním pracovněprávní předpisy a objednávky od vedoucího podniku.

Vede marketingové oddělení marketingový výzkum trhu, spotřebitelů, konkurentů a dodavatelů, připravuje marketingové plány pro nadcházející období sestavuje zprávy o tržbách, zúčtování se zákazníky, zprávy o stavu v oboru atd.

Finanční oddělení je zodpovědné za vývoj a implementaci finanční politiky firmy pomocí různých finančních nástrojů; rozvíjí metody realizace finanční politiky; rozhoduje o finančních záležitostech; organizuje informační podporu sestavováním a analýzou účetních výkazů společnosti; hodnotí investiční projekty a tvoří investiční portfolio; odhaduje kapitálové náklady; provádí finanční plánování a ovládání; odpovídá za organizaci řídícího aparátu pro finanční a ekonomickou činnost společnosti.

Zodpovídá za to přepravní služba přepravní služba společnosti. K funkcím dopravního oddělení patří také doručení zboží na adresu zákazníka a organizace vykládacích prací na místě. Dopravní služba disponuje vozovým parkem různých nosností. Služba je přímo podřízena generální ředitel, ale řízení jízdního řádu a operativní řízení přidělena obchodnímu řediteli.

Právník společnosti odpovídá za právně způsobilou přípravu dokumentů ve společnosti, řeší sporné otázky ohledně plnění závazků společnosti a zastupuje organizaci u soudu.

Za skladování odpovídá vedoucí skladu hmotný majetek patřící organizaci a organizuje nakládací a vykládací operace ve skladu. Sklady CJSC "Elite" je vybavena vybavení skladu a zařízení usnadňující práci skladníkům.

Technický ředitel zajišťuje racionální organizaci výroby, kvalitu, spolehlivost a životnost výrobků v souladu se státními normami, Technické specifikace, normy a požadavky technické estetiky. Zajišťuje správu a organizaci návrhů a odhadů pro každé výrobní místo. Neumožňuje výrobu výrobků bez výkresů, specifikací a jiné technologické dokumentace pro všechny výrobky dodávané společností.

Vedoucí výrobních oblastí řídí výrobní a ekonomické činnosti svých oblastí. Zajistit včasné plnění úkolů a efektivní využití fixního a provozního kapitálu. Provádějí práce pro zlepšení organizace výroby, jejich technologie, mechanizace a automatizace pracovních procesů, dále pro zvýšení produktivity práce a rentability výroby, snížení pracnosti a nákladů na prováděné operace.

Za organizaci odpovídá ekonomický ředitel manažerské účetnictví ve společnosti vyhodnocuje ekonomickou efektivitu a proveditelnost podnikových procesů, zajišťuje vypracování referenčních knih, předpisů a plánování ekonomické ukazatele ekonomické činnosti společnosti, spolupracuje také s bankami, finančními úřady, vede jednání a obchodní korespondenci na jakékoli úrovni. Mezi funkce ekonomického ředitele patří také organizování práce plánovacího a ekonomického úseku, obchodního úseku a úseku nákupu.

Plánovací a ekonomické oddělení pro JSC "Elite" jako výrobní podnik je velmi důležité konstrukční jednotka. Oddělení ekonomického plánování zpracovává návrhy ročních, čtvrtletních a dlouhodobých plánů, zajišťuje sdělování plánových ukazatelů a odhadů nákladů podle zdrojů financování všem útvarům společnosti, zpracovává technicko-ekonomické standardy pro materiál, mzdové náklady atd. Prováděním je pověřeno plánovací a ekonomické oddělení ekonomická analýza ekonomická činnost podniku a včasný rozvoj opatření pro efektivní využívání finančních zdrojů, snižování nákladů na služby a zvyšování ziskovosti.

Oddělení ekonomického plánování hlídá zejména správné uplatňování stanovených cen hotových výrobků, podílí se na rozvoji opatření k posílení režimu úspor materiálu, snižování ztrát a neproduktivních výdajů a odstraňování nerentabilnosti. jednotlivé druhyčinnosti, zlepšení cen. K jeho funkcím patří také kontrola dodržování kázně zaměstnanců, vynakládání mzdového fondu, správnosti stanovení názvů profesí a pozic a oceňování práce podle kvalifikační referenční knihy, jakož i dodržování rozvrhu práce a odpočinku a pracovněprávní legislativy.

Obchodní oddělení je odpovědné za práci podniku s klienty obecně a poskytuje služby klientům ve lhůtách stanovených smlouvami. Obchodní oddělení reguluje práci podle uzavřených smluv a sleduje stav objednávkového balíčku. Vedoucí obchodního oddělení připravuje příkazy k vydání prémií a uložení pokut zaměstnancům obchodního oddělení a následně je předkládá řediteli ekonomiky. Mezi povinnosti obchodních manažerů patří práce s klienty, příjem a evidence objednávek. Zajišťují převážnou část tržeb ve firmě.

Oddělení nákupu odpovídá za organizaci nákupu surovin, materiálů, polotovarů pro výrobu a další zpracování. Kromě toho je oddělení nákupu zodpovědné za dodávky hotové výrobky za účelem jejich dalšího prodeje. Nákupní oddělení je také zodpovědné za poskytování všech potřebných materiálů Elite CJSC, jako jsou kancelářské potřeby.

2.2 Organizace řízení prodeje ve společnosti BoDoMil LLC

Ve skutečnosti existují tři možnosti, jak organizovat prodej v podniku: společnost sama prodává své produkty, přitahuje k tomu organizace třetích stran nebo kombinuje oba tyto systémy.

BoDoMil LLC využívá třetí možnost, tzn. má koncového spotřebitele (maloobchodní prodejny) a tvoří dealerská síť v regionech země, spojující tenhle typ prodej s rozšiřováním území, na kterém se výrobky společnosti prodávají.

Prodejní organizace se skládá z následující prvky: zpracování objednávek, manipulace s nákladem, skladování, řízení zásob a přeprava. Práce v každé fázi od okamžiku převzetí do okamžiku předání nákladu zákazníkovi jsou prováděny co nejrychleji a tak, aby to bylo pro zákazníka pohodlné, při garanci dodání zboží do 48 hodin, zajištění stálá dostupnost celého sortimentu zboží na skladě atd.

Jedním z nejdůležitějších bodů v obchodní politice podniku je vytvoření dealerské sítě, která se zabývá poměrně úzkým okruhem organizací, které mají zájem o prodej produktů.

Když společnost vstoupila na trh, dobří obchodníci pracovali v drahém segmentu a prodávali produkty zahraniční výrobci a měli možnost nastavit 100% přirážku, ale byli odpovědní za všechny náklady na doručení, cla atd. BoDoMil LLC jim dokázala nabídnout podobné podmínky, ale samozřejmě bez dalších nákladů. Hlavní věcí v tomto systému je, že společnost plně kontroluje celý cenový řetězec až do maloobchodních cen. V případě nesrovnalostí se například ukáže, že cena je nižší, společnost uvalí sankce na provinilé prodejce: připraví je o slevy, na několik týdnů zakáže objednávat zvláště oblíbené zboží. V důsledku toho se ceny vrátí na svou běžnou úroveň. Podle specialistů obchodního oddělení může snížení cen vést k řetězové reakci snížení zisku pro všechny účastníky řetězce – od maloobchodu až po výrobce. Ztrátou dealerské prémie mohou prodejci ztratit loajalitu k výrobci a tím zničit dealerskou síť. Kromě toho může snížení maloobchodních cen vzbudit u spotřebitelů podezření, zda kvalitní produkty Vyrábí BoDoMil LLC

Je třeba poznamenat, že společnost se neomezuje pouze na prodej produktů, ale provádí poměrně hodně práce na propagaci produktu. Pro tyto účely je obchodní oddělení zapojeno také do funkcí, jako jsou:

Zajištění kvality servis(sledování realizace záručního servisu, organizování poprodejního servisu, příjem a vyřizování reklamací) - tento typ servisu se týká především vyrobených razítek;

Příprava informací – základem této práce je organizace zpětná vazba se zprostředkovateli a přípravou dat pro marketingové oddělení;

Administrativní podpora prodejních aktivit – to zahrnuje takové typy, jako je společná kontrola pohledávek s finančním oddělením, poskytování organizační podpory dealerským organizacím a zpracování papírových toků.

V podmínkách tržní hospodářství Je jasné, že vyrobit produkt, byť té nejvyšší kvality, nestačí k tomu, aby získal uznání mezi kupujícími. Kupující se musí o váš produkt zajímat a prezentovat produkt „na bílém podnose s modrým okrajem“ a kupujícímu by stačilo odpočítat peníze z peněženky. Jen tak bude zaručen úspěch jak produktu, tak celého podniku.

Zdokonalování systému prodeje je nepřetržitý proces zdůvodňování a zavádění nejracionálnějších forem, metod, metod a způsobů jeho tvorby (restrukturalizace) a rozvoje; racionalizace jeho jednotlivých aspektů, kontrola a identifikace „ úzká místa» na základě průběžného hodnocení souladu kontrolního systému s vnitřními a vnějšími podmínkami fungování organizace.

V rámci zlepšování systému plánování a prodeje produktů pro implementaci ve společnosti BoDoMil LLC je navržen soubor opatření ke zlepšení systému prodeje:

1.

2.

.

.

.Implementace CRM systémy.

Zlepšení kontroly při plánování prodeje

V tržních ekonomických podmínkách je nezbytným předpokladem pro přežití obchodní organizace získání a udržení preferovaného tržního podílu, k čemuž je zaměřena optimalizace plánování prodeje. Podívejme se na přístup ke kontrolním mechanismům pro plánování prodeje, který nám umožňuje minimalizovat riziko odchodu organizace z trhu v důsledku nesprávného plánování prodeje v moderní ruské poměryřízení.

Plánování prodeje v organizaci by mělo provádět nejen oddělení ekonomického plánování, ale i specializované oddělení obchodního oddělení. Vypracování návrhů prodejních (expedičních) plánů podle druhu výrobku by mělo provádět ekonomické byro obchodního oddělení s organizací a kontrolou této činnosti vedoucími oddělení, kteří by měli nést plnou odpovědnost za výsledky provádění plánů. Hlavním kritériem pro optimální plánování prodeje v tržních podmínkách je zohlednění a korelace kontrolních parametrů při plánování prodeje, a to:

maximální možný objem prodeje stanovený na základě studie tržních podmínek a posouzení zdrojů a potenciálu organizace;

optimální objem výstupu z hlediska maximalizace zisku v souladu s možnostmi organizace, zajištění rovnosti mezní příjem a marginální náklady;

optimální výrobní programy podle produktů;

propojení plánů prodeje s plány výroby, včetně plánů operativního kalendáře pro uvolňování hotových výrobků, pro zajištění realizace plánů prodeje a expedice včas a v nomenklatuře, jakož i pro tvorbu a koordinaci ukazatelů finančních plánů organizace.

Při plánování prodejů by měla být prováděna i kontrola vzájemných vlivů, komplementarit nebo vzájemných záměn typů produktů na jejich objemy prodeje. Je také nutné vzít na vědomí účelnost kombinace rigidních (základní pokyny v dlouhodobé plánování) a flexibilní (úprava krátko- a střednědobé plány prodeje, jak se mění cíle a provozní podmínky organizace) plánovací systémy, stejně jako kombinace obecných a pomocných plánů prodeje v kontextu tržních segmentů a prodejní geografie. Kromě toho by měl být vyvinut systém operativní kontroly realizace prodejních plánů: postupy pro přípravu, analýzu a monitorování denních zpráv o realizaci prodejních plánů;

Vedoucí obchodního oddělení musí koordinovat návrhy ročních a čtvrtletních plánů prodeje s hlavním technologem, vedoucím oddělení zásobování, finanční oddělení a s náměstkem ředitele pro obchod a návrh desetidenních plánů prodeje - s náměstkem ředitele pro obchod, dále s vedoucím finančního úseku a náměstkem pro výrobu.

Při sestavování plánů prodeje byste měli sledovat jejich soulad s plány výroby, včetně plánů operativního kalendáře pro uvolňování hotových výrobků, abyste zajistili realizaci plánů prodeje a expedice včas a podle stanovené nomenklatury, jakož i pro tvorba a koordinace ukazatelů finančních plánů organizace.

Zlepšení kontroly nad plněním prodejních plánů

Doporučuje se provádět postupy pro operativní sledování realizace prodejních plánů v průmyslové organizaci podle následujícího schématu.

Zaměstnanci obchodního oddělení, kteří provádějí primární kontrolu průběhu plnění plánů prodeje, připravují a denně v souladu se stanoveným postupem předkládají vedoucímu obchodního oddělení zprávy o plnění plánů prodeje za den a za vykazovaná období: dekáda, měsíc, čtvrtletí, rok a také denní zprávy o provádění provozních řádů přeprav podle druhu přepravy.

Zprávy o přepravě by měly uvádět plánované a skutečné údaje o typech zásilek, typech přepravy; podle času stráveného nakládáním a vykládáním, přímou přepravou a zpětným nájezdem vozidel. Hlášení se podávají v předepsané formě, tzn. jsou systematicky sestavené a schválené interní formuláře výkaznictví. Formuláře obsahují plánované a skutečné údaje o zřízených subjektech objektů hlášení. Předmětem hlášení jsou například tržby nebo objemy prodeje, předmětem hlášení jsou tržby podle typu produktu, regionu, skupiny zákazníků atd.

V obchodním oddělení je jmenována osoba odpovědná za řízení prodeje, mezi jejíž odpovědnosti patří:

analýza přijatých zpráv;

zjišťovat příčiny odchylek, identifikovat viníky a v rámci své působnosti odstraňovat příčiny odchylek;

denně předávat informace o průběhu prodejních plánů vedoucímu obchodního oddělení;

zpracovávat a stanoveným postupem předkládat vedoucímu obchodního oddělení zprávy o odchylkách vzniklých při prodeji výrobků, které nebyly bezodkladně odstraněny, s přiložením potřebných podkladů s uvedením důvodů odchylek, jejich viníků a opatření přijatá k jejich odstranění.

Primární způsob podávání zpráv tedy poskytuje efektivní provozní kontrola prodej výrobků.

Přiřazení rizikové skupiny kupujícímu a stanovení parametrů komerčního úvěru

V v tomto případě To znamená poskytnutí komerčního úvěru formou „otevřený účet“, tzn. splácení pohledávek kupujícího ve splátkách - v intervalech stanovených smlouvou, nebo po určité době po expedici jednotlivých šarží výrobků.

Za účelem kontroly různých aspektů vztahů s protistranami na základě obchodních smluv, zejména smluv o dodávkách produktů za podmínek komerčního zapůjčení zákazníkům, a zabránění zhoršení výkonnosti organizace v důsledku jejich nesprávné volby, je je vhodné přiřadit každému kupujícímu rizikovou kategorii. Seřazení kupujících podle rizikových kategorií: vysoké, střední, nízké provádí vedoucí obchodního oddělení.

Seřazení podle kategorie rizika je nezbytné pro posouzení potřeby analýzy spolehlivosti a finanční situaci, k rozhodování o poskytnutí komerčního úvěru konkrétním kupujícím a parametry úvěru jsou určeny kategorií rizika. Po analýze spolehlivosti a finanční stabilita kupující, může mu být přiřazena jiná kategorie rizika.

Aby nedošlo ke zhoršení finanční situace organizace v důsledku nárůstu pohledávek po splatnosti, je vhodné, aby si každý kupující v souladu s kategorií rizika své zakázky nastavil parametry komerčního úvěru, tzn. určitý limit na výši pohledávek a lhůtu pro komerční úvěrování. Stanovení úvěrových parametrů je vhodné svěřit vedoucím obchodních a finančních služeb.

Vytvoření databáze zákazníků

Strukturu zákaznické databáze by měl vypracovat některý z vedoucích obchodního oddělení, například zástupce vedoucího obchodního oddělení pro řízení prodeje. Informační formulář pro každého klienta obsahuje:

všechny podrobnosti o zákazníkovi;

údaje na úředníci ovlivňující zadávání zakázek;

datum a výsledky předběžných jednání;

údaje z výsledků analýzy spolehlivosti;

údaje o všech smlouvách uzavřených se zákazníkem a jejich skutečném plnění;

údaje o pohledávkách po splatnosti (hovory, oznámení, osobní návštěvy apod.);

údaje o četnosti uzavírání a podmínkách smluv, o plnění závazků zákazníkem a další údaje o aspektech vztahu mezi organizací a zákazníkem.

Databáze by měla být pravidelně aktualizována, aby odrážela nové informace o zákaznících.

Tato databáze slouží ke sledování spolehlivosti a finanční stability kupujících, dodržování smluvní kázně a ke sledování plnění smluvních závazků společnosti BoDoMil LLC. Musí být zajištěn postup pro omezený přístup k dokumentům, materiálům a souborům, které tvoří databázi, a musí být zajištěna jejich bezpečnost.

Implementace CRM systému

CRM je zkratka pro Customer Relationship Management, neboli řízení vztahů se zákazníky, je to strategie pro organizování podnikání, ve kterém je vztah s klientem umístěn v centru aktivit společnosti, protože jsou to klienti, kdo tvoří její hlavní aktiva. Hlavním cílem CRM strategie je identifikovat „nejziskovější“ klienty, naučit se s nimi efektivně pracovat, zabránit jim v odchodu ke konkurenci a zvýšit tak příjmy společnosti. CRM je manažerský přístup nebo model, který staví zákazníka do středu podnikových procesů a praktik společnosti. CRM je moderní přístup, který zahrnuje strategické plánování, marketingové metody, organizační a technické prostředky, je komplexní sada nástrojů zaměřená na budování interních a externích vztahů, které zvyšují produktivitu a zisky společnosti. Představuje přístup společnosti k pochopení chování zákazníků a využití tohoto porozumění ke zvýšení udržení a spokojenosti jejích nejziskovějších zákazníků a zároveň ke snížení nákladů a zvýšení. efektivitu interakce s klientem. A informační technologie CRM systémy - umožňují vytvořit si jednotný obraz o klientovi a jeho potřebách napříč všemi službami společnosti, zajišťující jednotnou a koordinovanou práci s klientem ze strany společnosti.

Ve vysoce konkurenčním prostředí, kde se některé společnosti agresivně snaží vyrovnat ceny a vlastnosti produktů jiným, mají kupující často možnost vybrat si z masy konkurenčních produktů. A pokud jsou si produkty a ceny blízké, pak se postoj prodejců k zákazníkům stále více stává rozhodujícím faktorem ovlivňujícím volbu, s jakou firmou jednat. CRM je personalizovaná interakce, do značné míry technologická, dovedena na úroveň podnikových předpisů, založená především na systematizovaných informacích získaných od zákazníků a na touze vytvořit „dlouhodobou“, loajální zákaznickou základnu.

Implementace CRM systému ve společnosti BoDoMil LLC je logickým pokračováním tvorby zákaznické databáze, protože informace shromážděné při vytváření databáze budou sloužit jako základ pro vytvoření informační základna CRM programy. Je jich mnoho softwarová řešení v oblasti CRM. S přihlédnutím k individuálním požadavkům si můžete objednat jedinečný program pro váš podnik, ale bude to dražší. Pro implementaci ve společnosti BoDoMil LLC se navrhuje použití softwarový balík Alent CRM 4i.

Chcete-li implementovat program, musíte si zakoupit pracovní stanici, která podporuje 10 pracovních stanic, zatímco náklady na Alent CRM 4i jsou pouze 18 600 rublů.

Uživatelé Alent CRM 4i budou ředitel BoDoMil LLC, náměstek pro obchodní záležitosti, marketingové oddělení (3 pracovní místa) a zaměstnanci obchodního oddělení. Aby bylo možné plně plnit funkce programu, bude provedena integrace s 1C-Enterprise, což je zajištěno technickými možnostmi programu, přičemž pracoviště nebude zapojen, protože účetní oddělení obdrží potřebné informace pomocí 1C pro výměnu dat s Alent CRM 4i. Takto bude rozděleno 10 pracovních míst:

Ředitel - 1 pracoviště.

Náměstek pro obchodní problematiku - 1 pracoviště.

Marketingové oddělení - 3 pracovní místa.

Zaměstnanci obchodního oddělení - 5 pracovních míst.

Podívejme se na výsledky implementace systému Alent CRM 4i, který při správné implementaci přináší následující pozitivní výsledky pro obchodní systém podniku.

Usnadnění hledání klientů

Jednotná databáze potenciálních klientů Alent CRM 4i, plánování kontaktů a sledování jejich výsledků zvýší produktivitu vyhledávání nových klientů pro vaši společnost.

Udržení zákazníků

Kompletní účtování kontaktních osob, dat, událostí, interakcí, detailů, smluv, transakcí pro každého klienta vám umožní činit vysoce kvalitní a včasná rozhodnutí k udržení klienta a stimulaci nákupu vašeho zboží a služeb.

Zvýšená efektivita prodeje

Zlepšení zákaznické zkušenosti

Zajistíme kompletní zaúčtování klientských informací, plánování a upomínkové služby vysoká kvalita klientský servis.

Závěr

V první kapitole práce v kurzu jsme diskutovali teoretické aspekty související s obchodní politikou a organizací prodejních aktivit v podniku.

Neschopnost řídit prodej moderní podmínky managementu vzniká řetězec: přeplněné sklady, neplacení, nedostatek provozního kapitálu na nákup surovin, zastavení výroby. Stává se podrobnou a zdokumentovanou prodejní politikou efektivní nástroj aktuální a následné sledování prodejních aktivit organizace a její pozice na trhu. Odůvodněné vytváření a efektivní kontrola prodejních aktivit organizace, optimalizace postupů plánování prodeje, sledování realizace prodejních plánů, systém komerčních půjček a postupy kontroly zákazníků výrazně zlepší prodejní aktivity ruské organizace tváří v tvář tvrdší konkurenci.

V druhé kapitole seminární práce byla provedena analýza zkoumaného podniku, jeho obecné charakteristiky a byl zohledněn stávající systém plánování a prodeje výrobků v podniku. Také ve druhé kapitole práce v kurzu byla vypracována doporučení pro zlepšení a zefektivnění obchodní politiky ve společnosti BoDoMil LLC.

Pojem „vylepšení“ v širokém slova smyslu je přirozená, kvalitativní změna objektu, jejímž cílem je zlepšit jeho stav a dát mu nové vlastnosti nutné k tomu, aby plně vyhovoval cílům jeho fungování a okolním podmínkám.

V každé jednotlivé organizaci je možné racionalizovat systém prodeje svým vlastním způsobem na základě vnitřních a vnějších podmínek a stupně jeho rozvoje (efektivity).

Důležité je přitom komplexní zlepšení systému prodeje, nikoli dílčí implementace inovativní řešení, úspěšně aplikovaný jinými podniky na principu „jako ostatní“. „Jako ostatní“ není vždy dobré „pro nás“. Proto může být něco užitečné a něco škodlivé. Navíc nelze slepě kopírovat rozhodnutí západních společností, aniž bychom je korelovali s ruskou realitou.

Pro zlepšení prodejní politiky navrhla společnost BoDoMil LLC soubor opatření:

.Zlepšení kontroly při plánování prodeje;

.Zlepšení kontroly nad plněním plánů prodeje;

.Přiřazení rizikové skupiny kupujícímu a stanovení parametrů komerčního úvěru;

.Tvorba databáze kupujících;

.Implementace CRM systému.

Díky komplexní optimalizaci systému prodeje produktů se BoDoMil LLC bude moci úspěšně rozvíjet v dynamicky se měnících tržních podmínkách a pevně se etablovat na trhu mezi konkurenčními podniky.

politika prodejní společnosti

Bibliografie

1.Anderson E., Bob T. Outsourcing v prodeji: Skutečné náklady na organizaci prodeje prostřednictvím nezávislých obchodních zástupců: Překlad z angličtiny. - M.: Dobrá kniha, 2006.

2.Baybardina T.N. Zásobovací a marketingové aktivity. - M.: Zkouška, 2010.

.Bolt G. Praktický průvodce řízením prodeje. - M.: Infra-M, 2006.

.Vesnin V.R. Management: učebnice. - M.: TK Velby, 2007.

.Golubin E.V. Tvorba a optimalizace prodejních kanálů. - M.: Vershina, 2008.

.Golubkov E.P. Základy marketingu. - M.: Finpress, 2005.

.Naumov V.N. Prodej a marketing. - M.: Jednota, 2009.

.Stuart G. Efektivní řízení prodeje: Jak udělat vaše obchodní oddělení co nejlepší: Překlad z angličtiny. - Petrohrad: Williams, 2006.

.Ekonomická strategie společnosti / Ed. prof. A.P. Gradova. - Petrohrad: Petr, 2009.

.Burtsev V.V. Metodologické základy sledování systému prodeje hotových výrobků. // Marketing v Rusku a v zahraničí. - Ne. 4. - 2008. - S. 32-36.

.Goliney A. Formování prodejní politiky // Marketing v Rusku a zahraničí. - 2007. - č. 6. - str. 28-29.

.Golubková E.N. Implementace konceptu CRM v podniku // Marketing v Rusku a zahraničí. - Ne. 3. - 2008. - S. 35-38.