Mechanismy pro motivaci zaměstnanců k bezpečné práci. Motivační systém pro bezpečnou práci. Řízení vnitřní motivace zaměstnanců při dodržování požadavků na ochranu práce. Řízení motivace k udržení bezpečnosti

Práce zabírá nejméně třetinu dospělého nezávislého života. Řada fází pracovního života člověka zahrnuje dřívější i pozdější období jeho života (vzdělání, volba povolání, práce a odborné vzdělání, typ důchodu v závislosti na pracovním životě, život důchodce-veteránu práce spojeného s rodnou organizací atd.). Práce a následně všechny problémy s ní spojené jsou proto pro každého člověka velmi důležité a jsou vždy v oblasti jeho pozornosti.

Výsledky, kterých lidé v pracovním procesu dosahují, nezávisí pouze na znalostech, dovednostech a schopnostech těchto lidí. Efektivní provoz je možné pouze v případě, že zaměstnanci mají vhodnou motivaci, tzn. chuť pracovat. Pozitivní motivace aktivuje schopnosti člověka, zatímco negativní motivace brzdí jejich projev.

Motivace zahrnuje vnitřní stav člověka, nazývaný potřeba, a vnější faktory, které motivaci ovlivňují, nazývané stimul. Lidské chování je určeno potřebami a pobídkami, které dominují tento momentčas.

Fyziologické potřeby jsou pro člověka zásadní. Požadují především svou spokojenost. Organizace práce a pracoviště musí tuto okolnost brát v úvahu.

Po uspokojení fyziologických potřeb přichází na řadu potřeba bezpečí. To však neznamená, že se tím zaměstnanec snaží pracovat bezpečně. Často ho jeho strach ze ztráty zaměstnání (potřeba sociálního zabezpečení) kvůli nízké produktivitě nutí porušovat základní bezpečné pracovní postupy, aby rychle dokončil přidělenou práci.

další potřeba — potřeba být ve skupině, užívat si tam lásku a respekt. Pokud tato skupina (často nazývaná referenční skupina) zanedbává bezpečnostní opatření, každý z jejích členů se bude chovat „jako všichni ostatní“. Je známo, že tón ve skupině udává její vůdce, formální nebo neformální. Je nutné zajistit, aby formální vedoucí (vedoucí) skupiny (jednotky, brigády) byl jejím neformálním (skutečným) vedoucím s vnitřní motivace aby splňovaly bezpečnostní požadavky. V takových pracovních týmech (týmy, směny) je vždy vše v pořádku.

Každý člověk se snaží zlepšit své postavení ve skupině, chce cítit svou vlastní důležitost, potvrzenou uznáním druhých. V boji o toto uznání je připraven na sebe za každou cenu přitáhnout pozornost, a proto může často porušovat bezpečnostní pravidla a snažit se rychle udělat něco velmi důležitého a složitého, a tím se odlišit.

A konečně, mnoho lidí má touhu po sebevyjádření a vedení. Chtějí se realizovat, naplnit svůj osud.

Když jsou potřeby na jedné úrovni částečně uspokojeny, stávají se dominantní potřeby na další úrovni. Je důležité mít na paměti, že motivující jsou pouze ty pobídky, které uspokojují dominantní potřebu.

Například velmi častým názorem je, že hlavním faktorem efektivní práce jsou peníze: čím více člověk dostává, tím lépe pracuje. Toto přesvědčení není pravdivé: pokud člověka ovládá například potřeba blízkých vztahů nebo potřeba seberealizace, pak dá přednost místu, kde může tuto potřebu uspokojit před penězi.

2.2.2. Řízení vnitřní motivace zaměstnanců k dodržování požadavků na ochranu práce.

Řízení motivace k udržení vysoká úroveň bezpečnost práce je zaměřena na rozvíjení dlouhodobých osobních a skupinových zájmů zaměstnanců a odpovídajících postojů k bezpodmínečnému a zainteresovanému dodržování požadavků na ochranu práce a vhodného chování v nebezpečných výrobních situacích.

Je třeba rozlišovat mezi motivačním řízením, spojeným s odměňováním zaměstnance, a represivním řízením, spojeným s odpovědností zaměstnance za jeho jednání/nečinnost.

Poznamenejme, že stanovení osobní odpovědnosti pracovníků umožňuje: spolu s dalšími formami preventivní práce začlenit do jednotného systému činnost vedoucích a specialistů, ale i nadřízených k zajištění bezpečných pracovních podmínek; hodnotit úroveň preventivní práce v oblasti ochrany práce; pravidelně dostávat informace o stavu strojů, zařízení, nářadí a pracovišť z hlediska jejich bezpečnosti (bezpečný provoz) a přijímat opatření k odstranění nedostatků; přijímat údaje o tom, jak zaměstnanci dodržují požadavky na ochranu práce, a přijímat disciplinární opatření proti porušovatelům.

K vytvoření udržitelné pozitivní motivace orientované na společnost ve všech odděleních a pracovních skupinách (týmech) by se měly používat různé metody, které by povzbudily pracovníky k získávání znalostí a zkušeností v zajišťování bezpečnosti práce a výroby, ke snížení nehodovosti, nehodovosti, pracovních úrazů a pracovních úrazů. nemocnost.

Vedoucí musí neustále reflektovat možné způsoby zlepšení práce a vnitřní motivace zaměstnanců. Je důležité upozornit na možné jednoduché změny v práci, které by mohly vést ke stimulaci vnitřní motivace podřízených, vyvolat spolupráci a nadšení z jejich strany.

Vzhledem k tomu, že nedostatečné dovednosti a schopnosti často vedou ke zraněním, může být učení zaměstnanců novým bezpečným pracovním dovednostem jedině dobře.

Nejběžnější a osvědčenou metodou stimulace práce na ochraně práce v Rusku je pořádání revizní soutěže „Pro bezpečná práce a výroba“ (podmíněný název). Průběh soutěže se řídí příslušnými pravidly. Je vhodné stanovit několik tzv. nominací a kombinovat morální povzbuzení s materiálním.

Strategickým cílem takové revize-soutěže je vyvinout systém pobídek (prostřednictvím morálních a materiálních pobídek) pro pracovníky, kteří znají a dodržují požadavky a normy bezpečnosti práce, při zachování systému disciplinárních opatření proti nedostatečně vyškoleným a neukázněným pracovníkům.

Hlavními cíli takové revize-soutěže jsou: 1) vytvoření udržitelné motivace pracovníků znát a dodržovat normy a předpisy bezpečnosti práce; 2) zvýšení zájmu pracovníků o zlepšení stavu pracovních podmínek a ochrany práce na pracovištích a v útvarech; 3) zvýšení pečlivosti pracovníků při plnění požadavků na ochranu práce a pokynů pro bezpečné provádění práce; 4) posílení pracovní a technologické kázně pracovníků.

To vše následně vede ke snížení pracovních úrazů a pracovní nemocnosti.

Přezkumná soutěž probíhá mezi jednotlivými zaměstnanci a mezi jednotlivými divizemi stejného typu.

Přezkumná soutěž mezi jednotlivými zaměstnanci probíhá jak v rámci každého oddělení, tak pro obdobné pracovní povinnosti či profese.

Výsledky recenzní soutěže jsou pravidelně sčítány v souladu s předpisy o recenzní soutěži. Shrnutí výsledků recenzní soutěže se provádí zpravidla na poradě pracovníků oddělení, skupiny oddělení, celé organizace nebo na rozšířené poradě vedoucích oddělení účastnících se soutěže. . Pokud organizace zavedla svátek spojený s Dnem vědy, narozeninami organizace atd. - jakýsi „Den společnosti“, je lepší shrnout výsledky za tento den.

Pokud organizace slaví jakýkoli průmyslový svátek, například „Den horníků“, pak může být ocenění vítězů soutěže o hodnocení načasováno tak, aby se shodovalo s tímto svátkem. Informace o výhercích soutěže, povaze a výši pobídek jsou doloženy písemně formou organizační objednávky. Ocenění se neuděluje divizím, ve kterých došlo během sledovaného čtvrtletí k nehodám, incidentům a/nebo nehodám vinou zaměstnanců divize.

Manažeři a specialisté, kteří se aktivně podílejí na zlepšování výkonnosti divizí v soutěži, jsou navíc podporováni, s výhradou udělení cen jejich divizím.

Individuální (nejlepší v instituci) zaměstnanci, kteří se aktivně podílejí na zlepšování výkonu oddělení v soutěži, jsou navíc individuálně podporováni.

Je také stanovena pobídka pro nejlépe oprávněné (důvěryhodné) osoby odpovědné za ochranu práce v každé skupině divizí. Za nejlépe oprávněnou (důvěryhodnou) osobu pro ochranu práce může být uznán zaměstnanec kteréhokoli oddělení, včetně toho, který nezískal cenu.

Výjimečně mohou být jednotliví zaměstnanci povzbuzováni, aniž by jejich oddělení udělovalo ceny.

V odděleních, která byla oceněna, zaměstnanci, kteří obdrželi disciplinární řízení za porušení požadavků na ochranu práce nejsou odměňováni.

Pobídková opatření jsou volena s cílem vytvořit skutečný zájem pracovníků o zajištění bezpečnosti každého pracoviště a všech výrobních zařízení, rozvíjet a upevňovat pobídky k plnění bezpečnostních požadavků, uvědomění si individuálních a skupinových zájmů, odpovědnost zaměstnanců za stav úrazů v pracovní kolektiv, korekce subjektivních představ o nebezpečích z jejich skutečného významu pro udržitelný rozvoj organizace.

Praxe ukazuje vhodnost následujících opatření morálního povzbuzení: pro zaměstnance - oznámení o poděkování v objednávce pro organizaci s dodáním Čestný certifikát, umístění portrétu na speciální stojan; za divizi - udělení titulu „Nejlepší odbor ochrany práce takového a takového období“ s předáním čestné vlajky. Jiné formy morálního povzbuzení jsou také možné.

Praxe ukazuje proveditelnost následujících opatření materiální pobídky pro jednotlivého zaměstnance: 1) jednorázová peněžní odměna (bonus); 2) stanovení zvýšení platu na období do příští soutěže; 3) zájezd (na dovolenou nebo léčení) do prestižních letovisek, včetně zahraničních; 4) služební cesta na ruské nebo zahraniční výstavy ochrany práce; 5) stáž v ochraně práce v Rusku nebo v zahraničí;

Stejná opatření materiálních pobídek lze použít na jednotku, s přihlédnutím k počtu lidí, kteří tam pracují, vítěznému umístění a nominaci soutěže.

2.2.3. Oslava Světového dne bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Historicky je Světový den v práci spojen s iniciativou amerických a kanadských dělníků, kteří navrhli slavit od roku 1989 Den památky pracovníků zabitých nebo zraněných při práci. Mezinárodní konfederace svobodných odborů (ICFTU) tuto iniciativu rozšířila po celém světě a do svého obsahu zařadila koncept udržitelné práce a udržitelných pracovních míst. Nyní se Mezinárodní den památky pracovníků zabitých nebo zraněných při práci slaví ve více než stovce zemí po celém světě každoročně 28. dubna.

ILO se k této iniciativě připojila v letech 2001 a 2002. S ohledem na možnost uspořádání tripartitní diskuse a prosazování otázek bezpečnosti práce v rámci sdílených hodnot navrhla ILO v roce 2003 změnit koncepci Pamětního dne a klást hlavní důraz na to, co lze předcházet pracovním úrazům a nemocem po celém světě.

Světový den bezpečnosti a ochrany zdraví při práci se v Rusku slaví od roku 2003. Je vhodné jej používat pro širokou vysvětlovací práci a odměňování nejlepší pracovníci, aktivně se podílí na zajišťování bezpečnosti práce v ústavu.

2.2.4. Propagace osvědčených postupů v ochraně práce.

V souladu s Čl. 210 zákoníku práce V Ruské federaci je jedním z hlavních směrů státní politiky v oblasti ochrany práce realizace opatření k šíření (propagandě) pokročilých domácích a zahraničních zkušeností v oblasti zlepšování pracovních podmínek a ochrany práce.

Koordinaci a organizaci práce na podporu bezpečnosti práce provádějí služby bezpečnosti práce a specialisté, jakož i bezprostřední vedoucí oddělení (vedoucí dílen, služeb, jejich zástupci, mistři).

Metody prosazování otázek bezpečnosti jsou různé, ale konečný cíl je stejný – vzdělávat pracovníky ve vědomé potřebě plnit požadavky na bezpečný pracovní výkon.

Toho je dosaženo prostřednictvím všech forem školení a výuky; analýza nehod; vedení přednášek; konverzace; vizuální propaganda; organizování návštěv výstav; exkurze; výměna zkušeností; organizace soutěže; sledování filmů a videí, zapojení specializovaných psychologů a sociologů do vytváření normálního psychologického klimatu v týmech (směny, týmy atd.) atd.

Je velmi efektivní povzbuzovat zaměstnance, kteří neporušují bezpečnostní požadavky, na schůzkách speciálně organizovaných pro tento účel pozváním rodinných příslušníků.

Pro průběžnou realizaci činností je vhodné organizovat vybavený úřad ochrany práce technické prostředkyškolení, pravidelně doplňované vizuální propagandou, nákresy, nezbytnými odkazy, metodickou a periodickou literaturou.

Při organizaci úřadu je nutné se řídit „Doporučeními pro organizaci práce úřadu o ochraně práce a rohu ochrany práce“ (usnesení Ministerstva práce Ruska ze dne 17. ledna 2001 č. 7) .

Každý z manažerů musí přijít s takovými motivy pro práci svých podřízených, když se o nich dozvěděl, zaměstnanec by se okamžitě chtěl stát nejlepším. Ale vytvářet motivaci je tvrdá práce, která následně může dát mnoho pozitivní výsledky.

Pokud správně zorganizujete činnost svých zaměstnanců, můžete v rozvoji svého podnikání dosáhnout hodně a dostat svou společnost do role lídra. K tomu je ale potřeba přistupovat správně a správně si stanovit priority. Aby bylo možné střízlivě vyhodnotit údaje o KPI manažerů, musíte nejprve zvážit, jak působí na své podřízené a jak je stimuluje k výkonu. pracovní povinnosti.

Mezi mnoha způsoby motivace existují dva nejzákladnější:

1.Motivace materiální prostředky.

Přirozeně se každý člověk, když se uchází o zaměstnání, dozví o velikosti mzdy, což ho bude stimulovat k lepšímu plnění povinností, při dodržení všech termínů. Čím vyšší bude jeho výdělek, tím ochotnější bude chodit do práce. Tímto způsobem prostřednictvím prémií a příplatků dosáhnou manažeři zvýšení KPI zaměstnanců.

Ne vždy je však zaměstnanec s navýšením mzdy spokojen. Stačí si vzpomenout na Maslowovu slavnou pyramidu, abychom pochopili, že rozvoj sebe sama a dosažení jakýchkoli cílů je hlavní činností pro každého člověka, o to se většinou snaží všichni zaměstnanci zastávající vedoucí pozice.

2.Nehmotný způsob, jak motivovat zaměstnance.

Tento typ motivace je rozvíjen individuálně v každé jednotlivé organizaci. Záleží jak na finančních možnostech firmy, tak na požadavcích a preferencích jejích zaměstnanců. I když tento typ motivace nezahrnuje použití Peníze, ale manažeři sem ještě musí investovat nějaké peníze.

Motivací může být například nákup nového nábytku nebo vybavení do kanceláře nejlepší zaměstnanec. Nebo dárek od manažerů v podobě zahraniční cesty na školení. Nebo je to možná organizace nějaké společné dovolené pro všechny specialisty.

Ale samozřejmě nejúčinnějším nemateriálním prostředkem motivace zaměstnanců je povýšení. Ale toho mohou dosáhnout jen ti lidé, kteří do toho skutečně vkládají velké úsilí.

Aby tedy manažeři zvýšili KPI podniku jako celku, musí řádně koordinovat činnost zaměstnanců a všemi prostředky se snažit zvýšit jejich výkon.

Motivační regulaci proto budeme v budoucnu chápat jako systém opatření, která člověka povzbuzují a stimulují k určitým akcím za účelem dosažení odpovídajících individuálních či kolektivních cílů a řešení problémů. Ve vztahu k ochraně práce se jedná o podněcování bezpečného jednání a vytváření podmínek pro bezpečnou práci. V souladu s tím je mechanismus motivační regulace ochrany práce chápán jako postup poskytování pobídek k pozitivním výsledkům a aktivní pomoci při řešení problémů bezpečnosti práce, jakož i přijímání donucovacích opatření v případě nedodržování předpisů. regulační požadavky, pracovní povinnosti atd.

Úkolem motivace v oblasti ochrany práce je především zvýšit zájem personálu o důsledné dodržování stanovených předpisů a také o organizování a zlepšování procesů ochrany práce. Motivace však může směřovat nejen k formaci bezpečné chování, ale také pro takové bezpečnostní kategorie, jako jsou:

• · rozvoj tvůrčí iniciativy;
• · zlepšování kvality, disciplíny, kultury pracovních procesů;
• · zvýšená odpovědnost zaměstnanců nejen za individuální, ale i za skupinové výsledky;
• · rozvoj konkurence, jak mezi zaměstnanci, tak mezi odděleními (v konečném důsledku se zvyšuje spolehlivost fungování podniku)

Výchozím předpokladem motivační regulace je postavit do kontrastu motiv okamžitého prospěchu (zvýšená produktivita, mzda apod.), jak tomu často bývá, s motivem bezpečí. K tomu je nutné, aby bezpečnost byla v našem vědomí povýšena na úroveň potřeby, teprve pak se stane hnacím motivem.

Motivační regulace jako funkce řízení bezpečnosti práce spočívá ve stimulaci jednotlivých pracovníků, specialistů a vedoucích oddělení, aby přispěli k:

• · provádění podnikové politiky;
• · řešení cílových problémů;
• · aktivní účast a tvůrčí iniciativa při vývoji a zajištění efektivního fungování OSMS;
• · provádění opatření na ochranu práce;
• · vytváření pracovních míst s bezpečnými pracovními podmínkami atp.

Rovné pobídky, kdy všichni dostávají stejně málo (tzv. princip „fazolové polévky“), by měly být nahrazeny systémem pobídek, kdy hmotné i nehmotné druhy odměn jsou vázány na příspěvek zaměstnance (divize) do konečného výsledek. Bylo dokázáno, že nic nemůže být tak nespravedlivé, jako dávat rovné odměny nerovným pracovníkům.

Motivační komplex obecně a bezpečné chování člověka zvlášť je multimotivační povahy, zahrnuje širokou škálu motivačních regulátorů hmotné i nehmotné povahy a má určitou hierarchii. Na osobní úrovni je produktivní a bezpečná práce prospěšná pro samotného člověka; na tom závisí úspěch jeho oddělení; a konečně je to nezbytné pro podnik (společnost). To znamená, že pro řešení problémů bezpečnosti práce je nutné motivovat pracovníky, aby pracovali bezpečně nejen pro sebe, ale i pro ostatní.

Vycházejí přitom z poznatku, že nějaký motiv může zajímat téměř každého zaměstnance, protože neexistují absolutně žádní lidé, kteří by nebyli k ničemu motivováni!

Porušení zavedených norem a pravidel a v důsledku toho zranění naznačuje, že se člověk při provádění pracovních a výrobních procesů řídí jinými prioritami. To znamená, že gradient bezprostředního zájmu dominuje nad gradientem nebezpečí (rizika). Vyvstávají tedy potíže a úkoly: co oponovat krátkodobým zájmům, jak vyvolat v zaměstnancích motivaci k bezpečné práci, jaké formy motivačního vlivu lze k tomuto účelu využít, jak si ve společnosti vytvořit názor (postoj) na je třeba se řídit pravidly bezpečného chování? Je nepravděpodobné, že by tyto problémy mohly být vyřešeny pouze apely, apely, prohlášeními a propagandou. Je třeba hledat způsoby, jak působit na lidi, aby si uvědomili potřebu pracovat bezpečně, vytvářet „pravidla hry“, v rámci kterých by bylo pro člověka přínosné dodržovat stanovené předpisy. A tento dopad musí cítit přímo během celého procesu. pracovní činnost.

Jen tak může propagace bezpečného životního stylu vést k úspěchu. Ve skutečnosti, mluvíme o o formaci nová kulturařízení bezpečnosti práce.

Budeme o tom mluvit níže, ale nejprve uděláme odbočku.

Tradičně jsou gradace stavů charakterizující profesní úroveň, osobní vlastnosti a postoj pracovníků k výkonu jejich funkcí prezentovány ve dvou souřadných osách: „chtějí – nechtějí“, „mohou – nemohou“ pracovat produktivně:

Je však třeba poznamenat, že schopnost a ochota pracovat především znamená pracovat nejen produktivně, ale také bezpečně s vysoká kvalita a pracovní kulturu. Na základě toho je úkolem na základě vhodných motivů převést pracovníky (a) z kategorií „nechci“ a „nemohu“ do kategorie „chci“ a „může“ (1. kvadrant). Jak to udělat, závisí na tom, ve kterém kvadrantu se určití zaměstnanci nacházejí z hlediska jejich profesních a osobních kvalit. To je zcela jasně znázorněno na obrázku a lze to provést pouze u těch kategorií pracovníků, kteří patří do druhého a čtvrtého kvadrantu. Provádění jakýchkoli opatření pro zaměstnance třetího kvadrantu je zjevně nevhodné, měli by být doporučováni k profesnímu přeorientování.

Aby bylo možné určit hlavní směry, kterými by se měly provádět činnosti managementu a služeb ochrany práce v podniku, nabídnout osobě určité pobídky, je nutné pochopit, jaké motivy nebo systém motivů jsou základem jeho činností a zájmů.

Zároveň nemůže existovat motivační systém, který by motivoval všechny zaměstnance stejně. Motivační systém musí být personalizován, pečlivě dávkován a vyvíjen pro každého člověka nebo specifickou skupinu lidí s podobnými dominantními potřebami, nebo musí být celkový systém individualizován. Proto sledování dominantních potřeb personálu - nutná podmínka fungování motivačního mechanismu. Na základě toho je možné určit druhy motivačních odměn. Mohou být materiální, morální, společensky významné, morální a psychologické.

Zpravidla se všechny druhy motivů dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní odměna je uspokojení, které se člověku dostává v důsledku vykonávání určitých úkonů (ze samotného pracovního procesu, seberealizace). Externí odměny jsou benefity, které zahrnují zvýšení platu, povýšení atd. motivace profesionál ochrany práce

Síla motivu je určena stupněm významnosti odpovídající potřebě člověka; zase intenzita a výsledek činnosti závisí na síle motivu. Činnost bez motivu nebo se slabým motivem, nebo se neprovádí vůbec, nebo se ukazuje jako extrémně nestabilní. Aktualizace určitého motivu vede ke stanovení konkrétního cíle.

V tomto ohledu jsou zajímavé výsledky průzkumu, který autor svého času provedl mezi pracovníky přístavu Iljičevsk o důležitosti různých typů motivů pro diagnostiku motivace. odborná činnost obecně a ochranu práce zvláště. 116 zaměstnanců různých poradenství pro volbu povolání, věková kvalifikace (průměrný věk cca 46 let) a pracovní zkušenosti, které tvoří kategorii organizátorů práce (mistři, mistři, mechanici, skladníci, stevedore).

Průzkum byl proveden podle metody K. Zemfira upravené A. A. Reanem, která vychází z konceptu vnější a vnitřní motivace personálu. Ukazatel závažnosti (významnosti) každého ze sedmi typů motivů byl hodnocen na 5-ti bodové škále.

Pro analýzu a vyhodnocení, včetně průzkumu následující typy motivy:

• 1) peněžní příjmy;
• 2) touha po povýšení;
• 3) touha vyhnout se kritice ze strany manažerů nebo kolegů;
• 4) touha vyhnout se možným trestům nebo potížím;
• 5) potřeba dosáhnout společenské prestiže a respektu ostatních;
• 6) spokojenost ze samotného procesu a výsledku práce;
• 7) možnost nejúplnější seberealizace v této konkrétní činnosti.

Následující kategorie byly brány jako hodnocení důležitosti (významnosti) motivů:

• · ve velmi malé míře (1 bod);
• · v malé míře (2 body);
• · v malém, ale také značném rozsahu (3 body);
• · ve větší míře (4 body);
• · do značné míry (5 bodů)

Porovnáme-li získané odhady samostatného motivu - peněžního výdělku podle míry jeho důležitosti, vyjde nám, že pracovníků, pro které je důležitý, je téměř dvakrát více než těch, pro které důležitý není.

A přesto srovnání důležitosti motivů na základě absolutních hodnot počtu obdržených hodnocení ukazuje, že u zaměstnanců hrají největší roli motivy spokojenosti z procesu a výsledku práce - 86 hodnocení a možnost seberealizace - 72 hodnocení. U pracujícího personálu bude tato situace zjevně jiná.

Na základě získaných výsledků byly stanoveny ukazatele vnitřní motivace (IM), vnější pozitivní motivace (EPM) a vnější negativní motivace (EOM).

Oni jsou:

• · ukazatel VM, kdy je pro jednotlivce důležitá samotná činnost, je 3,82 bodu;
• · Ukazatel VPM - 3,25 bodu, tj. když je motivace založena na touze uspokojit další potřeby mimo obsah samotné činnosti (motivy společenské prestiže, plat atd.);
• · Ukazatel PTO - 3,35 bodu, to znamená, když je motivace založena na touze vyhnout se kritice nebo trestu ze strany kolegů a manažerů.

Následující dva typy kombinací jsou považovány za nejlepší, optimální, motivační komplex:

VM > VPM > PTO a VM = VPM > PTO.

Nejhorší motivační komplex je typu:

PTO > VPM > VM.

Ukazatel vnitřní motivace se v našem případě ukázal jako větší než ukazatel vnější negativní motivace, který je zase větší než ukazatel vnější pozitivní motivace:

VM > PTO > VPM.

To naznačuje, že kategorie vnitřní motivace dominují nad ostatními motivy a určujícím faktorem není vždy mzda (ač je pro některé kategorie pracovníků poměrně důležitá), ale také jiné sociální pobídky, nikoli však touha vyhnout se kritice či trestu.

Kromě toho byl proveden další průzkum, kterého se zúčastnilo 56 lidí, aby se seřadily téměř stejné motivy (rozdíl je pouze v tom, že pozice 3 a 4 byly kombinovány).

Soudě podle nejvyšší hodnoty (24 hodnocení) je stále na prvním místě mezi nejvýznamnějšími motivy peněžní výdělek.

Srovnáním prvního a druhého průzkumu můžeme dojít k závěru, že v procesu činnosti se lidé neřídí pouze hmotnými zájmy, ale také pobídkami nehmotné povahy. Zjištění nám umožňují zaměřit se na motivační mechanismus.

Na základě těchto principů byly vypracovány Předpisy o mechanismu motivační regulace ochrany práce, které na jedné straně stanovily postup pro pobídky (odměny) za pozitivní výsledky a aktivní pomoc při řešení problémů bezpečnosti práce a na straně druhé. za nedodržení regulačních požadavků, pracovních povinností a činností pro neuspokojivý stav ochrany práce.

Jako metody motivační regulace byly využívány různé pobídky sociální, materiální i nemateriální povahy, dále disciplinární opatření a hmotné sankce za porušení legislativních či jiných regulatorních požadavků.

Seznam použitých zdrojů

• 1. Bychin V.B., Malinin S.V. Pracovní příděl: Učebnice./ Ed. Odegova Yu.G. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2003.
• 2. Google.

Zdravím vás, přátelé! Potřebujete program bezpečnosti práce? Náš kolega Anatolij Konstantinovič Yudin, který nás svými materiály nejednou potěšil, přišel na program Access (dodávaný s Microsoft Office) a s přihlédnutím k jeho profesionální zkušenost rozvinutý volný program o ochraně práce k automatizaci práce vedoucích pracovníků a specialistů na ochranu práce. Pro zájemce hledejte dále.

Program bezpečnosti práce založený na Access

Důležité! Aby program fungoval, je vyžadován MS Office (2013-2019) 64 bitů. Pokud nevíte, co to je, poraďte se s osobou znalou (například IT specialistou v práci).

Pokud jsou splněny výše popsané podmínky, pak si program stáhněte a užívejte si 😉

Navržený informační systém specialisty bezpečnosti práce (IS BOZP) v úvodní verzi poskytuje:

Účtování osobních údajů organizace a snadné zadávání informací;
- výběr ze seznamu pracovníků na vyžádání a příprava seznamů pro periodikum lékařské vyšetření;
- vyúčtování certifikací BOZP pro kontingent: AUP s výpočtem termínů dalších certifikací;
- zohlednění termínů testování znalostí o ochraně práce u kontingentů: (inženýři a specialisté, dělníci) s výpočtem termínů dalších testů znalostí požadavků na ochranu práce;
- tvorba seznamů podle personálních kategorií;
- rychlý přístup k požadovaným dokumentům z databáze dokumentů organizace;
- rychlý přístup k informačním stránkám o zdraví, bezpečnosti a mimořádných situacích;
- zobrazení informací ve formuláři pro zadání informací v souladu s údaji karet SOUT a dalších normativních dokumentů:

• odznak označující nutnost lékařské prohlídky;
• seznam osobních ochranných prostředků (číslo položky nařízením Ministerstva práce Ruska ze dne 9. prosince 2014 č. 997n);
• název splachovacích prostředků;
• odstavce nařízení Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruska ze dne 12. dubna 2011 č. 302n;
• název škodlivé faktory k dispozici na pracovištích;
• třída pracovních podmínek;
• četnost lékařských prohlídek;
• rok příští lékařské prohlídky;
• termíny příští certifikace kategorie personálu (AUP) v BOZP;
• termíny dalšího testu znalostí personálu o požadavcích na ochranu práce.

Program se používá:

V práci specialisty na BOZP a havarijní situace.
- Při přípravě seznamů zaměstnanců pro periodické lékařské prohlídky.
- Při plánování certifikací a testů znalostí požadavků na ochranu práce zaměstnanců organizace.
- Při provádění vstupních školení zaměstnanců a jejich seznamování s pracovními podmínkami na pracovišti.

Detailní popis programy bezpečnosti práce s obrázky, stejně jako návod k použití, naleznete v ZIP archivu. Máte-li jakékoli dotazy k práci v programu, pište komentáře (formulář níže). Anatolij Konstantinovič slíbil, že poskytne uživatelskou podporu.

POZORNOST! Historie aktualizací programu IS SOT

Verze 2.0

1. Optimalizováno pro import stávajících personálních dat v organizaci do tabulek IS.

2. Formulář pro zadávání dat používá logická pole ke zjednodušení zadávání informací, vytváření dotazů a zpráv o zaměstnancích organizace.

3. Byly přidány formuláře pro evidenci certifikací pro průmyslovou a environmentální bezpečnost a civilní a nouzové situace.

4. Prezentovány jsou reportovací dokumenty pro všechny sekce informačního systému.

5. Do programu byly zavedeny některé dokumenty a hypertextové odkazy ke stažení dokumentů.

6. Přidána sekce o fondech Osobní ochrana pracovníků.

7. Byla vytvořena možnost přidat nové mapy SOUT, když se objeví nová pracovní místa a bude provedeno další speciální hodnocení pracovních podmínek.

8. Jsou zpracovány pokyny pro nastavení IS a přenos stávajících personálních dat do programu.

Verze 3.0

9. Osobní karty pro evidenci vydání OOPP - generovány automaticky.

10. Protokoly pro testování znalostí o ochraně práce a osvědčení o ochraně práce - generovány automaticky.

11. Kontrolní seznam pro provádění instruktáží (školení) při přijímání zaměstnanců.

12. Účtování personálních čísel zaměstnanců.

13. Výpočet zbývajících dnů do příštích certifikací a zkoušek znalostí ochrany práce.

14. Uvedení roku příštího SOUT a žádost o seznam map SOUT podléhajících revizi pro uvedený rok.

15. Možnost přidání nových karet SOUT při výskytu nových zakázek a provedení dalšího speciálního posouzení pracovních podmínek (počítadlo bylo nahrazeno číselným polem).

Verze 4.0

16. IS SOT je optimalizován pro zadávání informací o personálu (vrácen způsob záměny ze seznamu za pozice a útvary při zadávání dat).

17. Zavedena evidence psychiatrických vyšetření.

18. Do kontrolního seznamu při přijímání nového zaměstnance doplněno pole „Seznámení zaměstnance s pracovními podmínkami na pracovišti pomocí karty SOUT a převzetí karty osobního OOPP“.

19. Školicí hodiny (16 nebo 20) byly zavedeny do „Protokolu o školení“ a „Osvědčení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci“ pro personál kategorie „Pracovníci“. Názvy programů školení bezpečnosti práce se vkládají automaticky.

20. Byl vytvořen formulář „Pořadatel hlavních úkolů (akcí)“ pro BOZP, civilní a nouzové situace, průmyslovou bezpečnost a ekologii.

21. Byly zavedeny diagramy, které fungují v automatickém režimu. Ve formuláři „Organizátor“ (pro Office 2016) je seznam úkolů uveden s obrázkem z COT IS vytvořeného v Office 2019.

22. Je vytvořen formulář „Pokyny k ochraně práce, požární bezpečnosti a ekologii“. Do formuláře bylo přidáno pole Boolean, které vám umožní přidat pokyny do registru konkrétních oddělení.

23. Byl zaveden protokol instrukcí podle formuláře přílohy č. 9 k Metodická doporučení pro vývoj státních regulačních požadavků na bezpečnost práce, schválený usnesením Ministerstva práce Ruska ze dne 17. prosince 2002 č. 80, je generován automaticky.

24. Registry pokynů pro oddělení jsou generovány automaticky.

KE STAŽENÍ JE SOFTWARE PRO POSTELÍ

Informační systém pro specialistu bezpečnosti práce od A.K. Yudina (verze 4.0)

Návod k použití programu IS SOT

Další materiály od Anatoly Yudina můžete najít pomocí All-Search.

To je vše. Pokud se vám program líbil, pak nešetřete hvězdičkami a díky v komentářích 😉 Děkujeme za vaši podporu a účast!

Pokračování příště...

Bezpečnost práce do značné míry závisí na motivaci pracovníků. Mezi oblasti pro zlepšení bezpečnostní situace související s lidským faktorem lze uvést:
− rozvoj systémů řízení technologické disciplíny k eliminaci lidského faktoru;
− v zásadě vývoj nový systémřízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci na základě řízení rizik s přihlédnutím k lidskému faktoru;
− rozvoj inovativních školicích systémů a metod školení personálu s cílem snížit vliv lidského faktoru na spolehlivost a bezpečnost.
Podle širokého výkladu definuje lidský faktor omezení ve schopnostech nebo chyby, ke kterým dochází v důsledku skutečnosti, že psychofyziologické vlastnosti člověka ne vždy odpovídají úrovni složitosti řešených úkolů. Lidský faktor zahrnuje podmínky, které vznikají při interakci s osobou technické systémy. Neochota zaměstnance dodržovat bezpečnostní předpisy, která může nebo vede ke zranění, může být také přisuzována lidskému faktoru. Výsledky výzkumu uvedené v článku určují hlavní příčiny průmyslových úrazů v konstrukčních divizích ruských železnic JSC:
− organizační (52,2 %);
− lidský faktor (31,5 %);
− vliv vnějšího prostředí (6,0 %);
− technické (5,9 %);
− vzdělávací (4,4 %).
Z údajů vyplývá výrazná převaha organizačních příčin u úrazů, následuje vliv lidského faktoru, které dohromady tvoří 83,7 %. Vliv organizačních důvodů na pracovní úrazovost souvisí nepřímo s lidským faktorem, neboť je dán činností vedoucích pracovníků a vykonavatelů práce. Nyní je obecně přijímán jak ve vědecké literatuře, tak v praktické činnostiže efektivita pracovní činnosti (včetně orientace zaměstnance na bezpečnou práci) je předurčena úrovní odborné a behaviorální kompetence (obr. 1). Na druhé straně je kompetence chování určena stavem motivace zaměstnanců. Podle poměru úrovně odborné a behaviorální kompetence se rozlišují následující skupiny pracovníků (viz obr. 1).
1. Plná shoda je ideálním případem, kdy má specialista potřebnou úroveň funkční kompetence a je motivován k práci, což se projevuje kompetencí chování.
2. Formální shoda existuje, když se funkční kompetence jednotlivce shodují s požadavky na pozici a nízkou kompetencí chování zaměstnance.
3. Úplné selhání ukazuje na nízkou úroveň jak funkční, tak behaviorální kompetence.
4. Kompenzační soulad předpokládá, že zaměstnanec může nízkou úroveň funkční kompetence kompenzovat vysokou úrovní kompetence chování (protože v tomto případě
motivací lze účinně kompenzovat nedostatek např. znalostí a zkušeností tito zaměstnanci prokazují ochotu vykonávat neznámou práci, učit se novým věcem a překonávat obtíže, které by u odborníka s vysokou odbornou způsobilostí nenastaly). Uvažované varianty vztahu mezi odbornou a behaviorální kompetencí zaměstnance mají přímý dopad na stav bezpečnosti práce.

Rýže. 1. Korelace mezi úrovní odborné a behaviorální kompetence zaměstnance

Řízení motivace k udržení bezpečnosti

Studium problematiky motivace k bezpečné pracovní činnosti pracovníků při dodržování požadavků na ochranu práce bylo provedeno na katedře „Management v soc. ekonomické systémy» USGUPS v rámci programu profesního rozvoje pro různé kategorie manažerů a specialistů podniků železniční doprava"Psychologie bezpečnosti práce a řízení motivace zaměstnanců k bezpečné práci." Řízení motivace k udržení vysoké úrovně bezpečnosti práce je zaměřeno na rozvoj osobních a skupinových dlouhodobých zájmů zaměstnanců a odpovídajících postojů k bezpodmínečnému a zainteresovanému dodržování požadavků bezpečnosti práce, jakož i vhodnému chování v nebezpečných výrobních situacích.
Metodika hodnocení vlivu lidského faktoru na vznik případů úrazu identifikuje tři hlavní kategorie příčin porušení požadavků na ochranu práce:
− kategorie M – porušení motivační části jednání se projevuje neochotou dodržovat požadavky na ochranu práce, úmyslným porušováním pravidel, pokynů a technologií pro výkon práce;
− kategorie O – porušení směrné části jednání se projevuje neznalostí pravidel, pokynů, norem a způsobů jejich provádění, a to i z důvodu nedostatku potřebných informací zaměstnance o organizaci práce a změnách podmínek práce ;
− kategorie I – porušení výkonné části se projevuje nedodržováním pravidel, pokynů, norem z důvodu duševních a fyzických možností práce člověka.
Počáteční fází snižování míry pracovních úrazů je rozbor existujících příčin nebezpečného jednání pracovníků, který umožňuje dále specifikovat opatření k minimalizaci dopadu zjištěných příčin na pracovníka. Tabulka 1 shrnuje nejčastější příčiny nebezpečného jednání zaměstnanců (námi identifikované na seminářích a diskuzích se studenty pokročilých vzdělávacích programů), které jsou seskupeny v souladu s Metodikou.

Tabulka 1 Hlavní skupiny příčin nebezpečného jednání pracovníků a navrhované nástroje řízení

Skupiny důvody podle v souladu s Metodikou	Nejčastější důvody pro nebezpečné jednání prácetnik	vnástroje pro správu, dovolující minnapodobovat vliv důvodů
A. Neví jak. Zaměstnanec nemá znalosti, příslušné dovednosti, metody, techniky a způsoby práce nezbytné pro tuto práci.	Nízká úroveň odborné způsobilosti. Nedostatek praktických zkušeností. Neefektivnost tréninku.	Zlepšení instituce mentoringu. Využití inovativních forem školení, výuky, kontroly znalostí a dovedností. Zlepšení systému odborného výběru personálu.
B. Ne chce. Pracovník ví, jak tuto práci (operaci) provádět efektivně a bezpečně, ale netouží po dodržování bezpečnostních požadavků, tzn. neexistuje žádná motivace, není vyvinut psychologický postoj ke splnění těchto požadavků.	Převaha prvků trestání v systému motivace zaměstnanců. Problémy ve vztazích s manažerem ( autoritářský styl vedení) nebo kolegům. Časté plnění povinností nad rámec popisu práce. Neefektivní (nadměrná nebo nedostatečná) kontrola. Nedostatek jasného rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance. Nízké mzdy, neobjektivní bonusový systém.	Aktualizace a kreativní reinvence stávající systém motivace na základě potřeb zaměstnanců konkrétní organizace. Identifikace a odměňování zaměstnanců s vysokou úrovní motivace. Zlepšení systému odborného výběru personálu. Zvyšování efektivity organizace práce a systému odměňování. Organizace zpětná vazba pracovníci s manažery.
V. Ne mchladnýNe. Zaměstnanec je v takovém fyzickém nebo psychickém stavu, že se navzdory své schopnosti a touze dopustí nebezpečného jednání.	Špatný pocit. Nepříznivý emoční a psychický stav člověka. Psychofyziologické charakteristiky zaměstnance (strach, roztržitost, špatná paměť, pomalé psychomotorické reakce atd.).	Zlepšení morálního a psychologického klimatu v týmu. Rozvoj opatření směřujících k prevenci takových negativních jevů u zaměstnanců, jako je vznik stavu těžkého stresu (distres) nebo profesního vyhoření. Vypracování programu práce s rodinami porušovatelů požadavků na ochranu práce. Hledat rezervy pro zlepšení organizace práce. Zlepšení systému odborného výběru personálu (s přihlédnutím k psychické kompatibilitě pracovníků).
G. Ne zajištěno. Zaměstnanec neprovede předepsaný úkon, protože nemá zajištěny potřebné podmínky (nářadí, materiál, přístroje, informace apod.).	Nedostatek resp špatná kvalita osobní ochranné prostředky. Nedokonalost nebo nedodržení technologického postupu. Opotřebení strojů, zařízení, mechanismů. Nedostatek nebo špatná kvalita nástrojů a materiálů. Nepříznivé pracovní podmínky. Nedostatek času (spěch). Nedostatek informací o organizaci práce a změnách podmínek práce.	Hledání rezerv pro zlepšení organizace výroby a organizace práce. Zlepšení logistického systému podniku. Zapojení (studování názorů) pracovníků při rozhodování o výběru osobních ochranných pracovních prostředků, nástrojů apod. Zvýšení efektivity systému informační podpory.

Míra motivace zaměstnanců je nejvýraznější ve skupině B – „Nechce“. Jak známo, výchozím atributem motivačního stavu člověka je uvědomění si jeho a jeho manažerů o potřebách zaměstnance, které lze uspokojit v pracovní činnosti. Mezi důvody, které jsme identifikovali pro přítomnost problémů v motivační sféře, uvedeme následující.
1. Nedostatek komplexní vědecký výzkum studovat skutečné potřeby různých kategorií a skupin zaměstnanců organizace, míru jejich spokojenosti atp.
2. Motivační systém není přizpůsoben specifickým potřebám zaměstnanců konkrétních skupin. Všichni zaměstnanci ruských drah JSC znají systém podnikových hodnot (co od nich organizace očekává). Ne vždy jsou však v motivačním systému zohledněny potřeby konkrétních lidí (co lidé od organizace očekávají).
3. Zaměstnanci nejsou dostatečně informováni o prvcích motivačního systému v organizaci a nevyužívají všech jeho schopností. Ke studiu potřeb zaměstnanců organizace lze použít různé metody, jejichž výběr závisí na účelu studie.
Metoda je založena na modifikaci K. Zamfira od A.A. Rean stanovil koncept vztahu mezi vnitřní a vnější motivací. Touha po aktivním jednání, účasti na určité práci vzniká buď jako výsledek vnitřních osobních motivací (odhodlání něčeho dosáhnout, aktivita, iniciativa apod.) nebo na základě vnějších faktorů (dopad managementu). Ve stejné době, pozitivní vliv vnější
faktorů je dosaženo, pokud je zaměřeno na uspokojení vnitřní potřeby osoba.
Vnitřní motivace (vnitřní) je spojena s obsahem samotné činnosti nebo vnitřními motivy subjektu (např. člověka tato činnost baví). Vnitřní motivace může také zahrnovat vykonávání práce bez velké touhy, ale pod vlivem osobních kvalit charakteru: vůle a pochopení, že tato práce je tak nezbytná na cestě k úspěchu. Taková činnost může být nepříjemná, ale člověk se ji pokusí provést, protože v něm dominují vnitřní motivy na vysoké úrovni. Vnější motivace (vnější) je určena okolnostmi vnějšími vůči subjektu. Hlavním úkolem vnějších motivů je povzbudit zaměstnance, aby podnikl určité kroky nebo se choval určitým způsobem. Vnější motivy se dělí na vnější pozitivní a vnější negativní. Pozitivní motivace je založena na pozitivních pobídkách, jako je zvýšení produktivity nebo objemu prodeje, a ve vztahu k tématu našeho výzkumu - zajištění bezpečnosti provozu a plnění požadavků na ochranu práce. V případě negativní motivace je člověk zdržen od nežádoucích činů, zejména porušování požadavků na ochranu práce. V tomto případě je chování člověka vedeno strachem z možných problémů nebo trestů a touhou se jim vyhnout. Motivace manažerů Sverdlovska železnice V rámci pokročilých školících programů jsme určenou metodikou identifikovali hlavní motivy pracovních činností vedoucích pracovníků Sverdlovské dráhy. Podle metodiky je možné stanovit míru vyjádření tří složek motivace k profesní činnosti: vnitřní, vnější pozitivní a vnější negativní. Ideální poměr prvků motivačního komplexu:
Vnitřní motivace > vnější pozitivní motivace > vnější negativní motivace.
Tabulka 2 uvádí kvantitativně vyjádřené hodnoty hlavních motivů pracovní činnosti vyšších a středních manažerů Sverdlovské dráhy, získané na základě průzkumu mezi 50 lidmi.

Tabulka 2 Hlavní motivy vedoucích Sverdlovské dráhy

Typy motivůpracovníků	SUpravitnčtbVšechno ve skupině 1 (16 lidé)	SUpravitnčtbVšechno ve skupině 2 (16 lidé)	SUpravitnčtbVšechno ve skupině 3 (18 lidé)	SUpravitnčtbVšechno na všechskupiny(50 lidé)	Známá hodnostčistotamotiv
Spokojenost s postupem a výsledkem práce
Výdělky v hotovosti
Možnost nejúplnější seberealizace v této činnosti
Potřeba dosáhnout společenské prestiže a respektu ostatních
Touha vyhnout se kritice ze strany manažera nebo kolegů
Touha vyhnout se případnému trestu nebo potížím
Touha po postupu v práci

Na prvním a třetím místě mezi identifikovanými motivy práce manažerů jsou prvky vnitřní motivace (spokojenost se samotným procesem a výsledkem práce, možnost co nejúplnější seberealizace v této konkrétní činnosti). Touha vyhnout se kritice a trestu jsou přitom na pátém a šestém místě, což svědčí o jejich nízké důležitosti. Do ideálního poměru prvků motivačního komplexu (vnitřní motivace > vnější pozitivní motivace > vnější negativní motivace), což ukazuje na dobrý motivační potenciál manažerů dopravního průmyslu.
Nepříznivý poměr prvků motivačního komplexu (vnější negativní motivace > vnější pozitivní motivace > vnitřní motivace) je vzácný (5–10 %). Zajištění potřebného propojení vnější a vnitřní motivace je realizováno pomocí takových nástrojů motivačního ovlivňování, které umožňují využít vnitřní motivy manažerů, např. pověřování zaměstnance složitějšími, odpovědnějšími nebo kreativnějšími úkoly. Po stanovení prioritních motivů pro práci zaměstnanců je nutné provést kreativní přehodnocení stávajícího motivačního systému ve vztahu k potřebám konkrétních skupin zaměstnanců. Získané výsledky nám umožňují dospět k závěru, že je třeba věnovat pozornost rozšíření využívání nástrojů pozitivní motivace. Výsledky týmové práce vedoucích železniční dopravy v rámci nadstavbových vzdělávacích programů „Psychologie bezpečnosti práce a řízení motivace zaměstnanců k bezpečné práci“ identifikovaly opatření ke zvýšení motivace zaměstnanců, která je rozdělila na prvky morální motivace, materiální motivace a prvky motivace zaměstnanců. Mezi první skupinu zaznamenáváme:
− dostupnost zpětné vazby od zaměstnanců manažerům, podpora manažera pro své podřízené;
− diskuse o pozitivních výsledcích práce týmu v oblasti bezpečnosti výrobní procesy;
− instalace schránky připomínek, přání a nápadů v oblasti bezpečné práce;
- udělení titulu " Nejlepší stránka o ochraně práce“;
− právo využít dovolenou ve vhodnou dobu;
− přilákání odborných psychologů a sociologů do týmů;
− Druhá skupina zahrnuje činnosti:
− bonusová odměna za bezporuchový provoz;
− povzbuzování mentorů na základě výkonu jim přidělených zaměstnanců;
− další dny placené dovolené pro zaměstnance, kteří se nedopustili přestupku;
− zajištění pohodlných podmínek doručení na pracoviště a zpět;
− životní a zdravotní pojištění;
− přidělování poukázek sanatoria a resortu;
− školení v druhých profesích nebo další vzdělávání zaměstnanců na náklady společnosti;
− rozšíření podnikového sociálního balíčku.
Mezi prvky trestu patří odnětí odměn za porušení požadavků na ochranu práce, stanovení jasné závislosti stupně trestu na závažnosti provinění, snížení jednorázové odměny za věrnost společnosti atd.
Na základě získaných předběžných výsledků se dále očekává identifikace prvků motivačního systému k zajištění bezpečných pracovních činností pracovníků, které by měly být začleněny do společný systém motivace zaměstnanců organizace. Každá oblast vyžaduje podrobnější studium s přihlédnutím ke specifikům činnosti organizace a prioritě motivů konkrétních skupin zaměstnanců.

V.S. PARSHINA, doktor ekonomie. věd, profesor Uralu státní univerzita komunikační linky,
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. ekon. vědy, docent, Ural State Transport University

• Jaké metody zapojení pracovníků do procesu ochrany práce lze v podniku použít?
• V jakých případech lze snížit zaměstnanecké prémie?
• Jak používat morální a psychologické metody angažovanosti zaměstnanců?

Zajistit preventivní opatření ke snížení pracovních úrazů, nemoci z povolání, nehody, nehody, požáry, je důležité motivovat zaměstnance, aby:

• vytváření a udržování bezpečných a zdravých pracovních podmínek na každém pracovišti;
• udržování nástrojů a zařízení, vybavení, budov, konstrukcí a zařízení v řádném stavu,
• dodržování požadavků na bezpečný výkon práce;

S cílem podpořit vědomou odpovědnost mezi zaměstnanci za dodržování všech platných pro ně výrobní činnosti požadavky na ochranu práce a zajištění průmyslové bezpečnosti LLC Gazprom Dobycha Nadym (Dále - společnost) vyvinula „Předpisy o systému motivace zaměstnanců společnosti Gazprom Dobycha Nadym LLC“ k řešení problémů průmyslová bezpečnost

Metody zapojení pracovníků do procesu vytváření zdravých a bezpečných pracovních podmínek

Metody zapojení zaměstnanců lze rozdělit na administrativní, ekonomické, sociologické, organizační a morálně-psychologické.

Administrativní metody

Administrativní metody jsou založeny na moci, disciplíně a trestech a jsou v historii známé jako „metoda hole“.

Administrativní metody jsou způsobem implementace vlivů řízení na personál a jsou založeny na moci, disciplíně a trestech. Existuje pět hlavních způsobů administrativního ovlivňování: organizační, administrativní, finanční odpovědnost a sankce, disciplinární odpovědnost a sankce, správní odpovědnost.

Organizační vlivy jsou založeny na přípravě a schvalování interních regulačních dokumentů upravujících činnost personálu konkrétní organizace. Patří mezi ně zakládací listina podniku nebo organizace, kolektivní smlouva mezi správou a pracovní silou, Vnitřní pracovní předpisy, organizační struktura vedení, personální tabulka organizace, předpisy o strukturálních členěních, pracovní náplně zaměstnanců, tarifní a kvalifikační pokyny pro zaměstnance. dělníků a zaměstnanců a organizace pracovišť . Tyto dokumenty (kromě zakládací listiny) mohou být vyhotoveny ve formě stanov organizace a musí být uvedeny v platnost na příkaz vedoucího organizace. Navíc jsou povinné pro všechny zaměstnance a jejich nedodržení bude mít za následek disciplinární opatření.

Administrativní vlivy směřují k dosažení stanovených cílů řízení, dodržování vnitřních předpisů nebo udržování systému řízení organizace ve stanovených parametrech prostřednictvím přímé správní regulace. Mezi známé metody administrativního ovlivňování patří příkazy, instrukce, instrukce, instrukce, cílové plánování, pracovní regulace, koordinace práce a kontrola provádění.

Finanční odpovědnost zaměstnanců je vyjádřena jejich povinností nahradit škodu způsobenou vinným jednáním nebo nečinností podniku, kde pracují.

DŮLEŽITÉ!
Hmotná odpovědnost je uvalena na zaměstnance za škodu způsobenou podniku, ke kterému jsou propojeni. pracovní vztahy, jakož i za škodu vzniklou v souvislosti s jeho náhradou škody způsobené jeho zaměstnanci třetím osobám, pokud tuto škodu hradí podnik.

V tomto případě může být podle uvedeného nároku zaměstnanec regresně povinen nahradit tuto škodu podniku v mezích stanovených občanské právo. Pracovní legislativa stanoví finanční odpovědnost nejen dělníci před podnikem, ale i podniky před dělníky.

V případě porušení se uplatňuje disciplinární odpovědnost a sankce pracovněprávní předpisy kdy dojde ke kárnému provinění, kterým se rozumí protiprávní zaviněné neplnění nebo nesprávné plnění pracovních povinností zaměstnancem. K neplnění pracovních povinností zaměstnancem dochází, když je prokázána jeho osobní vina a jednal úmyslně a nedbale. Pokud zaměstnanec porušil své pracovní povinnosti z důvodu, který nemohl ovlivnit (nedostatek normální podmínky práce, nedostatečná kvalifikace k výkonu svěřené práce apod.), pak nemůže být přiveden ke kázeňské odpovědnosti.

Správní odpovědnost a sankce se uplatňují v případech správních deliktů upravených zákonem ze dne správní delikty. Správní sankce jsou ukládány orgány státní správy popř obecní samospráva na úředníci podniky, které se dopustily porušení. Skutečnost, že byl předán správní odpovědnosti, neznamená záznam v trestním rejstříku a propuštění z práce.

Pozitivní a negativní dopady metod administrativní management

Metoda pozitivního ovlivnění	Negativní metoda ovlivnění
1. Zvýšená úroveň regulace managementu (organizační dopad): 1.1. Přítomnost dobře vypracované charty organizace s volným přístupem pro zaměstnance. 1.2. Rozvoj partnerství mezi správou a odbory prostřednictvím kolektivní smlouvy. 1.3. Vypracování jasných vnitřních pracovněprávních předpisů a práce s personálem v souladu s občanským zákoníkem a zákoníkem práce Ruské federace. 1.4. Přítomnost jasných organizačních a personálních struktur a jejich každoroční úprava v souvislosti se změnami podmínek výroby. 1.5. Vypracování jasných předpisů o divizích upravujících administrativní a funkční vazby v rámci organizace. 1.6. Dostupnost clear popis práce s definicí funkční odpovědnosti zaměstnanecký a pracovní předpis. 1.7. Rozvoj smluvní systém organizace a odměňování a zvýšení specifická gravitace zaměstnanci se smlouvami.	1. Neefektivní organizační vliv na personál: 1.1. Vzorová charta organizace, držená za „sedmi pečetí“. 1.2. Přijetí formálních kolektivních smluv (nebo jejich nedostatek v organizaci) a konfrontace s odbory. 1.3. Používání standardních nebo zastaralých vnitřních pracovních předpisů, práce s personálem v rozporu se zákoníkem práce Ruské federace a občanským zákoníkem. 1.4. Nedostatek nebo použití zastaralých Organizační struktura, dostupnost v personální stůl„sněženky“. 1.5. Absence nebo používání zastaralých předpisů na odděleních, která nesplňují podmínky výroby. 1.6. Nedostatek popisů práce, spoléhání se na ústní pokyny vedení, používání zastaralých pokynů. 1.7. Absence nebo zrušení systému smluv pro organizaci a odměňování práce.
2. Efektivní typy administrativních vlivů: 2.1. Jasné příkazy s uvedením stavu problému, činností, zdrojů, termínů a odpovědných osob. 2.2. Jasné pokyny od vedení s uvedením provozních úkolů. 2.3. Jasné slovní pokyny od vedení na všech úrovních řízení. 2.4. Aplikace systému pro sledování vyřizování dokumentů v organizaci.	2. Neefektivní typy administrativních vlivů: 2.1. Vágní nebo protichůdné příkazy uvádějící stav problému a bez jasných opatření. 2.2. Nejasné nebo protichůdné pokyny od vedení. 2.3. Nejasné a protichůdné verbální pokyny od vedení. 2.4. Neexistence systému sledování vyřizování dokumentů v organizaci nebo jeho nízká efektivita.
3. Rovnováha mezi administrativními metodami trestu a odměny: 3.1. Snížení fluktuace zaměstnanců, analýza důvodů propouštění a vypracování opatření k jejich odstranění. 3.2. Propouštění zaměstnanců z podnětu správy pouze v případě hrubého porušení vnitřních předpisů. 3.3. Výhradní a nepříliš časté používání metod kázně zaměstnanců (přísné napomenutí a důtka). 3.4. Efektivní využívání metod administrativního odměňování zaměstnanců za dosažené výsledky (povýšení, zvýšení mezd, umístění na stáži). 3.5. Použití japonského pravidla: vynechání jsou zaznamenávána, úspěchy jsou odměňovány.	3. Nerovnováha mezi administrativními metodami trestání a odměny: 3.1. Zvýšená fluktuace zaměstnanců, chybějící analýza důvodů propouštění. 3.2. Lhostejný přístup k propouštění zaměstnanců, represáliím vůči nežádoucím osobám atd. 3.3. Časté a ne vždy oprávněné používání metod trestání zaměstnanců k zastrašování ostatních. 3.4. Nedostatek propojení mezi administrativními odměnami a dosaženými výsledky zaměstnance (důtka a poté povýšení). 3.5. Nedostatek jasných pravidel trestu a odměny.

Ekonomické metody

Ekonomické metody jsou založeny na správném používání ekonomické zákony výroba a metody expozice jsou známé jako „mrkvová metoda“. Ekonomické metody jsou způsobem provádění kontrolních akcí na personál na základě použití ekonomických zákonů a kategorií.

Ekonomické metody fungují jako různými způsoby vliv manažerů na zaměstnance k dosažení jejich cílů. Při pozitivním použití těchto metod je konečným výsledkem dobrá kvalita produktů a vysoké zisky. A pokud jsou ekonomické zákony aplikovány nesprávně, ignorovány nebo zanedbávány, lze očekávat nízké nebo negativní výsledky (ztráty, přezásobení, neplacení, stávky, bankrot).

Pozitivní a negativní dopad ekonomické metodyřízení

Pozitivní dopad	Negativní vliv
1. Plánované řízení: 1.1. Podnik je svobodným výrobcem a působí na trhu na základě vypracované marketingové strategie podle dlouhodobého plánu. 1.2. Připravuje se plán vývoj ekonomiky Na základě stanovených dlouhodobých cílů je proveden maticový výpočet objemů výroby a spotřeby zdrojů na základě ekonomických norem. 1.3. Portfolio zakázek se tvoří předem, slouží jako základ pro vypracování plánu ekonomického rozvoje a portfolio zakázek je optimalizováno z hlediska času a nákladů. 1.4. Kritéria výkonnosti podniku jsou jasně definovaná a seřazená podle důležitosti (nejdůležitější je zisk); optimalizace plánů se provádí na základě vybraných výkonnostních kritérií. 1.5. Konečné výsledky výroby jsou jasně definovány (tržby, objem prodeje, produktivita, kvalita, náklady atd.). Jsou základem pro plánování, účetnictví a analýzy, motivaci a stimulaci práce, jsou stabilní v čase i napříč úrovněmi řízení a řadoví zaměstnanci o nich vědí.	1. Neplánovaný úklid: 1.1. Společnost není svobodným výrobcem, nemá vlastní marketingovou strategii a neexistuje žádný dlouhodobý plán. 1.2. Nevytváří se plán ekonomického rozvoje, nejsou propojeny objemy výroby a požadované zdroje a neexistují žádné ekonomické standardy. 1.3. Portfolio zakázek vzniká spontánně, neslouží jako podklad pro ekonomické plánování a plán není optimalizován podle ekonomických kritérií. 1.4. Kritéria výkonnosti podniku nejsou jasně definována. Zisk není hlavním kritériem. Optimalizace a hodnocení efektivity práce na základě kritérií se neprovádí. 1.5. Konečné výsledky výroby nejsou jasně definované nebo rozmazané. Nejsou základem pro plánování, účetnictví a analýzy, motivaci a stimulaci práce, často se mění v čase a napříč úrovněmi řízení a nejsou sdělovány běžným zaměstnancům.
2. Vývoj ekonomického účetnictví: 2.1. Decentralizované plánování. 2.2. Standardní způsob vzájemného vypořádání mezi divizemi. 2.3. Podíl divizí na ziscích. 2.4. Otevření osobních účtů oddělení. 2.5. Schválení předpisů o vnitroekonomickém nákladovém účetnictví.	2. Likvidace ekonomického účetnictví: 2.1. Centralizované plánování. 2.2. Celozávodní systém účtování výrobních nákladů. 2.3. Nedostatek divizní účasti na ziscích. 2.4. Likvidace osobních účtů oddělení. 2.5. Zrušení ustanovení o vnitroekonomickém nákladovém účetnictví.
3. Růst mezd: 3.1. Indexace mezd zohledňující inflaci a zvýšené objemy výroby. 3.2. Vývoj forem dalších mezd s přihlédnutím k pracovním podmínkám a kvalifikaci. 3.3. Rozdělení odměn za konečný výsledek dle KTU (KTV) přímo na katedrách. 3.4. Dostupnost jasných předpisů o odměňování zaměstnanců.	3. „Zmrazení“ mezd: 3.1. Fixní mzdy na minimální úrovni v oboru. 3.2. Výplata dodatečných mezd v minimální výši v mezích zákoníku práce Ruské federace. 3.3. Centralizované rozdělování odměn vedením podniku. 3.4. Nedostatek jasných předpisů o odměňování zaměstnanců.
4. Vývoj bonusového systému ze zisků: 4.1. Odměny pro personál ze zisku ve formě procenta z oficiální mzdy (tarifní sazba) nebo dle KTU. 4.2. Rozdělení bonusů ze zisku na základě konečných výsledků činnosti oddělení a v rámci týmu samotného. 4.3. Vývoj plateb Finanční pomoc ze zisku s přihlédnutím k osobnosti zaměstnance a různým situacím. 4.4. Dostupnost jasného bonusu.	4. Odstranění bonusového systému ze zisku: 4.1. Příležitostné odměny pro zaměstnance ze mzdového fondu bez ohledu na zisk. 4.2. Centralizovaná distribuce bonusů proporcionálně oficiální platy(tarifní sazby) vedením podniku. 4.3. Ukončení plateb finanční pomoci nebo jejího poskytování pouze v naléhavých případech. 4.4. Absence (zrušení) bonusových ustanovení.
5. Podpora růstu materiálních potřeb: 5.1. Poskytování bezúročných půjček zaměstnancům na nákup zboží dlouhodobé spotřeby. 5.2. Poskytování bezplatného nebo částečně placeného bydlení pracovníkům (ubytovna). 5.3. Poskytování bezplatné nebo minimálně placené sociální infrastruktury zaměstnancům (dětské ústavy, zdravotní komplex, ambulance, parkoviště atd.).	5. Ignorování růstu materiálních potřeb: 5.1. Nedostatek úvěrů nebo jejich poskytování za bankovní úrok. 5.2. Nedostatek bydlení nebo jeho prodej za tržní ceny. 5.3. Odstranění nebo absence bezplatné sociální infrastruktury pro zaměstnance podniku.
6. Rozvoj sociální a lékařské péče: 6.1. Vytvoření nestátního penzijního fondu nebo doplatek penzí na náklady podniku. 6.2. Pojištění zaměstnanců na náklady podniku. 6.3. Poskytování zaměstnancům zdarma nebo částečně placené značkové oblečení a obuv, jídlo a dopravu.	6. Ignorování sociálního a zdravotního zabezpečení: 6.1. Použití pouze státních důchodů. 6.2. Odstranění nebo nedostatek pojištění zaměstnanců na náklady podniku. 6.3. Eliminace nebo nedostatek poskytování značkového oblečení, jídla a dopravy.

DŮLEŽITÉ!
Odměna je hlavním motivem pracovní činnosti a peněžním měřítkem ceny práce. Poskytuje spojení mezi výsledky práce a jejím procesem a odráží množství a složitost práce pracovníků různé kvalifikace.

Ekonomické metody jsou vyvíjeny v souladu s politikou řízení odměňování zaměstnanců organizací Gazprom PJSC (dále jen politika řízení odměňování).

V souladu s článkem 2.5.1 Zásady řízení odměňování vypracovávají organizace zahrnuté do rozpočtového systému PJSC Gazprom předpisy o odměňování zaměstnanců nepřesahující podnikové standardy s ohledem na finanční a ekonomické příležitosti.

Politika řízení odměňování počítá s možností využití různých nástrojů ke zvýšení zájmu zaměstnanců o dodržování bezpečnostních požadavků.

Povzbuzení zaměstnanců společnosti se provádí bonusy na základě výsledků práce za měsíc, s přihlédnutím k účasti a osobnímu příspěvku k posílení pracovní kázeň a zlepšení stavu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Tedy za aktivní práci na zlepšení stavu průmyslové bezpečnosti na základě výsledků každého měsíce s výhradou plnění produkční ukazatele, bezproblémový provoz, absence porušování technologické a pracovní kázně, je prováděno zvýšení výše plateb, včetně:

• práce bez průmyslových havárií, nehod a požárů;
• aktivní práce pro prevenci pracovních úrazů a nemocí z povolání;
• aktivní účast na činnostech ke zlepšení podmínek bezpečnosti práce a hygienických a zdravotních opatření;
• aktivní účast na soutěžích a přehlídkách ochrany práce;
• zavedení racionalizačních návrhů zaměřených na zlepšení pracovních podmínek;
• aktivní práce na provádění zvláštního hodnocení pracovních podmínek;
• aktivní práce, aby nedocházelo k porušování pracovní a výrobní kázně.

Bonusy pro zaměstnance, manažery, specialisty a zaměstnance administrativy a strukturální dělení s administrativou, ale i administrativním a řídícím personálem poboček společnosti lze provádět měsíčně, za předpokladu zajištění produkce plynu v objemu plánovaného cíle Společností a při dosažení stanovených výkonnostních ukazatelů každé pobočky (samostatně pro každý ukazatel), s přihlédnutím ke splnění bonusových podmínek.

DŮLEŽITÉ!
Pokud zaměstnanec opomene, včetně porušení pravidel a pokynů o ochraně práce, průmyslové a požární bezpečnosti, průmyslové hygieně, je možné snížit částku:
- odměňování na základě výsledků práce za daný rok;
‒ měsíční odměny za výsledky výrobní a hospodářské činnosti.

Snížení výše těchto plateb se provádí v souladu se seznamy opomenutí výroby.

Za spáchání disciplinárního přestupku může zaměstnavatel zaměstnanci zcela nebo zčásti odebrat výrobní prémii a na základě výsledku i snížit její výši nebo odměnu. roční práce společnost v souladu s Předpisy o odměnách zaměstnancům za hlavní výsledky výrobní a hospodářské činnosti a Předpisy o vyplácení odměn na základě výsledků práce Gazprom Dobycha Nadym LLC.

V souladu s článkem 5.2 Přílohy 3 Zásady řízení odměňování, velikosti jednorázové bonusy může být zaměstnancům, kteří mají ke dni zveřejnění organizačně správního dokladu o výplatě odměny neuhrazený kázeňský trest, snížena.

Sociologické metody

Sociologické metody jsou založeny na způsobech motivace sociálního vlivu na lidi prostřednictvím „názoru kolektivu“.

I N O R M A T I O

Sociologické metody hrají důležitou roli v personálním řízení, umožňují:

• stanovit účel a místo zaměstnanců v týmu;
• identifikovat vůdce a poskytnout jim podporu;
• propojit motivaci lidí s konečnými výsledky výroby;
• zajistit efektivní komunikaci a řešení konfliktů v týmu;
• poskytnout potřebné údaje pro výběr, hodnocení, umístění a školení personálu;
• umožňují přijímat informovaná personální rozhodnutí.

Sociální plánování zajišťuje stanovení sociálních cílů a kritérií, rozvoj sociálních standardů (mzdy, bytové potřeby, pracovní podmínky atd.) a plánovaných ukazatelů a dosahování konečných sociálních výsledků. Například snížení míry výskytu, zvýšení úrovně vzdělání a kvalifikace pracovníků, snížení pracovních úrazů.

Pro realizaci sociální systém podpora života, Gazprom Dobycha Nadym LLC zorganizovala lékařskou a hygienickou jednotku, která plní úkoly ochrany zdraví pracovníků a poskytuje lékařskou a hygienickou podporu průmyslová produkce, prevence nemocí a zdravotní rehabilitace, zajištění interakce mezi divizemi společnosti při řešení otázek bezpečnosti a ochrany zdraví při práci personálu pracujícího v extrémních podmínkách klimatické podmínky vysokých severních zeměpisných šířkách.

Prioritou v činnosti zdravotnického a hygienického zařízení je provádění preventivních opatření zaměřených na ochranu zdraví a prevenci nemocí, včetně lékařské podpory pracovní kolektivy, které není zahrnuto v základním programu povinného zdravotního pojištění městského zdravotnictví, nezbytného pro systematický provoz závodu na výrobu plynu a realizaci komplexního zdravotního programu v podmínkách Dálného severu.

S přihlédnutím k finančním možnostem společnosti, jakož i v případě, že pojištěnci nemohou získat lékařskou péči v odpovídající kvalitě a v přijatelném časovém horizontu v rámci územního programu státní záruky poskytující bezplatnou lékařskou péči zahrnuje společnost do svých programů dobrovolného zdravotního pojištění (VHI) tyto druhy lékařské péče:
- ambulantní služby (mohou navíc zahrnovat Péče o zuby, pomoc v domácnosti, poskytování drog pro ambulantní léčbu);
- lůžková péče(může navíc zahrnovat lékařskou přepravu);
- rehabilitační a rekonvalescenční léčba; ambulance a pohotovost zdravotní péče; prenatální péče o těhotné ženy; porodnictví.

ODKAZ
Aby byl zajištěn příliv nadějné mládeže do systému Gazprom PJSC, jsou vybíráni absolventi středních všeobecných a středních odborných vzdělávacích institucí, kteří je vysílají na vysoké školy. vzdělávací zařízení, přidělí jim status „cílového studenta“ a vyplácí osobní stipendia z rozpočtu společnosti. Cílené kariérového poradenství, dále činnosti pro výběr a udržení s následným uplatněním v divizích společnosti těch nejlepších a nejperspektivnějších absolventů vzdělávací instituce vyšší odborné vzdělání. Společnost tak tvoří kompetentní profesní rezervu.

Organizační metody

Organizační metody zahrnují:

1. stanovení a sledování plnění cílů a záměrů zaměřených na zajištění zdravých a bezpečných pracovních podmínek;
2. účast zaměstnanců na činnosti společnosti v oblasti zajištění bezpečných pracovních podmínek (zapojení zaměstnanců do procesu řízení rizik, informace o pracovních podmínkách, událostech, které se ve společnosti vyskytly, jakož i jejich důsledcích, příčinách a přijatých opatřeních; o zjištěných nebezpečí a úroveň existujícího rizika; regulační dokumenty, obsahující požadavky na BOZP, reálné delegování práv a povinností na pracovníky v oblasti bezpečnosti práce).

Společnost garantuje svým zaměstnancům slušné a bezpečné pracovní podmínky a dodržuje požadavky průmyslové bezpečnosti. Pracovní podmínky jsou neustále monitorovány a speciální hodnocení pracovní podmínky, povinné sociální pojištění pro případ pracovních úrazů a nemocí z povolání.

Utváření vysoké úrovně kultury bezpečnosti průmyslu je nezbytnou podmínkou pro dosažení strategického cíle. Jedním z hlavních směrů k dosažení strategických cílů je utváření vysoké úrovně kultury průmyslové bezpečnosti: vytváření postojů, vzorců chování, pravidel a přístupů v práci personálu, včetně motivačních aspektů.

Ve snaze dosáhnout vysoké úrovně průmyslové bezpečnosti společnost usiluje o kulturu bezpečnosti, ve které existuje skutečný závazek k bezpečnosti jako systému hodnot a pracovních postupů pro všechny zaměstnance. Významná část zaměstnanců společnosti dodržuje proces neustálého zlepšování bezpečnosti a aktivně se na něm podílí. Tato pozice přináší výhody pro společnost jako celek, včetně zlepšení standardů kvality a životní prostředí, zvýšení technologické kázně.

Kulturu bezpečnosti práce charakterizuje vědomí důležitosti úkolů zajištění bezpečnosti průmyslu v systému osobních a společenských hodnot, převládání stereotypů bezpečného chování v každodenních činnostech a v rizikových situacích.

Pro vytvoření vysoké kultury průmyslové bezpečnosti společnost realizuje následující strategické cíle:

• rozvoj kvalit a vlastností objektů kultury průmyslové bezpečnosti, které přispívají k vytvoření vnitřního cíle pro její poskytování;
• formování závazku vedení společnosti a jejích poboček k základním principům zajištění průmyslové bezpečnosti (důvěra, odpovědnost, komunikace, zaměření na praktické jednání, spolupráce);
• utváření znalostí personálu o bezpečných činnostech v interakci s okolním průmyslovým, společenským a přírodní prostředí;
• vytváření stabilních individuálních a sociálních komplexů chování v oblasti bezpečnosti práce: podnikové tradice, stereotypy, normy chování;
• vytváření motivačních podmínek pro jednotlivé zaměstnance a pracovní týmy společnosti nutné k realizaci těchto úkolů.

Morální a psychologické metody

Morální a psychologické metody vycházejí ze znalostí lidské psychologie, jeho vnitřního duševního světa a jsou známé jako „metoda přesvědčování“.

Morální a psychologické metody hrají v práci s personálem velmi důležitou roli, protože jsou zaměřeny na konkrétní osobnost pracovníka či zaměstnance a jsou zpravidla přísně personalizované a individuální. Jejich hlavním rysem je jejich přitažlivost vnitřní světčlověka, jeho osobnosti, intelektu, citů, představ a chování s cílem usměrnit vnitřní potenciál člověka k řešení konkrétních problémů podniku.

Motivace je systém faktorů, který zahrnuje: potřeby, cíle, záměry, hodnoty, postoje, postoje (k sobě i k druhým), zájmy a ostatní.
Motivace určuje směr a aktivitu lidského chování jako celku. Ke konkrétnímu činu, konkrétnímu jednání však dochází pod vlivem jevu zvaného motiv.
Motivace není lidská vlastnost, která se tvoří jednou provždy. Motivace se neustále aktualizuje a mění v procesu výcviku, vzdělávání a sebevzdělávání a shromažďování životních zkušeností. Podle toho se mění motivy konkrétních činů a jednání.
Důležitou součástí motivace je psychologický postoj k plnění bezpečnostních požadavků. To znamená bezpečný provoz zaměstnance je důsledkem správného přístupu k požadavkům na ochranu práce, jeho postoje k práci bez úrazů. Pro dosažení příznivého postoje zaměstnance k bezpečnostním požadavkům si tedy takový postoj musí vytvořit především jeho vedoucí a musí zaměstnance „zaujmout“. Zaměstnanec bude věřit v možnost bezpečné práce pouze do té míry, do jaké tomu věří jeho přímý i nadřízený vedoucí. Proto musí všechny úrovně řízení výroby neustále vykazovat „viditelný“ a „slyšitelný“ zájem zaměstnanců o zajištění bezpečných pracovních podmínek. Kromě toho to musí pracovníci neustále cítit na vlastní kůži.
V personálních záležitostech a řízení se s úspěchem využívá metoda dělení motivů na vnitřní a vnější. Podle toho se rozlišuje vnitřní a vnější motivace, která řídí lidskou činnost.
Vnitřní motivace je komplex motivů a aspirací generovaných samotným jedincem. Ve vztahu k práci: vnitřně motivovaný zaměstnanec nachází potěšení v samotném plnění úkolu, který má před sebou, v dosažení výsledku nebo v radosti z procesu jeho řešení. Nejběžnější a osvědčenou metodou v Rusku, jak stimulovat práci v oblasti ochrany práce, je organizace hodnotící soutěže „Za bezpečnou práci“ (podmíněný název). Průběh soutěže se řídí příslušnými pravidly. Je vhodné stanovit několik tzv. nominací a kombinovat morální povzbuzení s materiálním. Strategickým cílem takové revize-soutěže je vyvinout systém pobídek (prostřednictvím morálních a materiálních pobídek) pro pracovníky, kteří znají a dodržují požadavky a normy bezpečnosti práce, při zachování systému disciplinárních opatření proti nedostatečně vyškoleným a neukázněným pracovníkům.
Hlavní cíle takové recenzní soutěže jsou:
1) vytváření udržitelné motivace zaměstnanců znát a dodržovat normy a pravidla ochrany práce;
2) zvýšení zájmu pracovníků o zlepšení stavu pracovních podmínek a ochrany práce na pracovištích a v útvarech;
3) zvýšení pečlivosti pracovníků při plnění požadavků na ochranu práce a pokynů pro bezpečné provádění práce;
4) posílení pracovní kázně zaměstnanců.
Vnější motivací se rozumí faktory, které ovlivňují zaměstnance zvenčí: prémie a plat, pobídky vedení a touha nebýt pokárán.

Fáze a metody identifikace motivace, typy motivátorů

Zpravidla v zavedeném týmu, pokud je ve firmě vše relativně dobré a stabilní, není otázka motivace zaměstnanců prvořadá. Problémy začínají, když se objeví silná konkurence, mění se zaměstnanci včetně manažerů a rostou ambice zakladatelů.

Nový tým se začíná „zabrušovat“, nové vedení se snaží najít přístup k dosluhujícímu personálu, konkurence k sobě láká zaměstnance, majitel požaduje navyšování plánů, jejich plnění a překračování.

Práce na motivaci zaměstnanců se stává sofistikovanější, čím méně má firma financí, o tom se pak začneme bavit nehmotné metody stimulující produktivitu práce.

A vše by bylo v pořádku, ale odchod efektivních zaměstnanců z firmy a vysoká fluktuace z firem prakticky vyždímají šťávu, zpomalí jejich rozvoj a shodí je zpět z dosažených pozic na trhu.

Je mnohem snazší a chytřejší shromáždit všechny potřebné informace o zaměstnanci předem a pokusit se rozpoznat motivaci ve fázi náboru než ve fázi propouštění.

Zároveň je třeba ve fázi propouštění vyjasnit i motivaci zaměstnanců. Při určování motivace existují tři fáze:

ve fázi náboru během pohovoru;

při pracovní činnosti (v intervalech 6 měsíců/rok);

při propuštění - aby bylo možné vzít v úvahu chyby předchozích fází, posoudit míru upřímnosti zaměstnance a pokud je to možné a nutné, zaměstnance si ponechat.

Motivace se neustále mění Profesionální vývojčlověka nebo se změnou životních okolností, pod vlivem změn jeho hodnotových orientací.

Člověk může být více či méně motivovaný sám sebou nebo ochotnější přijímat vnější vlivy.

Pokud mluvíme o tom, co může mít správný motivační dopad na společnost, je to:

• zvyšování produktivity práce/kvality práce;
• udržení zaměstnanců zvýšením jejich spokojenosti s pracovištěm (pozice, důležitost v týmu atd.).

Ne všechny faktory motivují k vytvoření dobrého výsledku. Některé motivují lidi k tomu, aby skutečně pracovali (kvůli výdělku a uspokojování dalších potřeb), ale ne k vytvoření dobrého výsledku.

Motivace je založena na uspokojení potřeb. To znamená, že uspokojováním potřeb zaměstnance zaměstnavatel motivuje. Různí pracovníci mohou mít různé potřeby. Podnik může mít omezenou kapacitu k uspokojení těchto potřeb. V souladu s tím je pro podniky snazší předem posoudit arzenál příležitostí a nástrojů pro motivaci zaměstnanců. Za předpokladu vhodných podmínek, benefitů a práce zaměstnanců. Pokud to neposkytnete, musíte na problému pracovat.

Zde vyvstává otázka – co dělat s těmi jedinci, kteří pracují „pod tlakem“ (známý podtyp X v teorii D. Magkgregora)? Tito jedinci, stejně jako mnoho dalších, mají materiální potřeby a potřebu bezpečí (nebo absenci trestu), ale chybí zde potřeba seberealizace, sebezdokonalování, užitečnosti a služby. Vyhlídka práce bez správního trestání a práce v principu (pro uspokojení primárních potřeb) pro takový personál je proto výbornou motivací.

Aby bylo možné určit motivátory (motivace, motivační potřeby) kandidáta ve fázi pohovoru, je vhodné použít hotové formuláře, tabulky, dotazníky obsahující seznam motivátorů.

Aby tazatel identifikoval přítomnost motivátoru a určil jeho význam pro zaměstnance i pro společnost (setrvání ve firmě a/nebo zvýšení produktivity práce), měly by být všechny faktory (motivátory) označeny stejně, to znamená vytvořit jediný klasifikátor a řadu symboly pro motivátory.

Například raději používám následující seznam. Neobsahuje žádnou motivační teorii v čisté podobě, ale některé z nich využívá (Riess, Herzberg) a je upravena pro moderní pohovor v ruské společnosti.

Do první skupiny potřeb (motivů) řadím ty, které člověka povzbuzují k tomu, aby skutečně pracoval (práce doma, vstát z gauče a jít pracovat do kanceláře, továrny, vládní agentura, televize, otevřít firmu):

• materiální bohatství (výdělky, výhody);
• seberealizace prostřednictvím kreativity, zajímavá práce, technický vývoj a zařízení;
• seberealizace prostřednictvím práce;
• seberealizace skrze význam a užitečnost, pomoc;
• seberealizace prostřednictvím vedení;
• seberealizace prostřednictvím komunikace;
• sebepotvrzení prostřednictvím postavení a prestiže, kariéry.

Tato skupina ovlivňuje výběr konkrétní společnosti. Také tato skupina motivů se stimulujícím vlivem či sebemotivací zaměstnance může přispět ke zvýšení produktivity a zlepšení kvality práce.

Do druhé skupiny řadím potřeby, které člověka nenutí chodit do práce nebo vykonávat pracovní výkony, ale jsou pro personál významné již při plnění pracovních úkolů a volbě nejen zaměstnání (pracovní funkce), ale pouze určitého Společnost na nich závisí:

• příznivé životní podmínky (hygiena, oběd atd.);
• rozvinutá sociální politika;
• dodržování pracovních zákonů;
• pohodlný pracovní rozvrh;
• pohodlné pracovní místo;
• respekt k jednotlivci a příznivé klima v týmu postoj vedoucího;
• přehlednost a důslednost úkolů, pořádek;
• spravedlivost hodnocení práce;
• poměr investovaného úsilí a odměny;
• uznání, veřejné hodnocení, schválení;
• nezávislost;
• rovnováha mezi pracovní dobou a dobou odpočinku;
• etické pracovní postupy;
• fyzická aktivita (střední, intenzivní atd.);
• měnící se úkoly;
• tempo a objem práce;
• emoční klid (přítomnost hluku, tok návštěvníků, hry v práci atd.);
• absence nebo malý počet pokut a penále;
• možnost podávat nabídky práce;
• kvalita technického vybavení pracoviště;
• potřeba přátel, stejně smýšlejících lidí a/nebo neefektivní komunikace (klepy), firemní akce;
• potřeba vyhnout se kritice;
• potřeba realizovatelné odpovědnosti (vysoké nebo nízké);
• potřeba vyhýbání se riziku nebo vyhledávání rizika;
• potřeba svobody, vyhýbání se vnějším omezením.

Uvedené motivy a potřeby druhé skupiny jsou schopny udržet zaměstnance ve firmě. Některé (ale ne všechny) potřeby druhé skupiny mohou přispět ke zlepšení kvality a růstu produktivity práce.

Přítomnost motivů a jejich význam lze identifikovat pohovorem s kandidátem nebo zaměstnancem a také písemným průzkumem.

Motivy a potřeby jsou pro uchazeče rozhodně významné, pokud vyvolaly nespokojenost na předchozím pracovišti a také vyústily v jeho propuštění nebo přesun na jiné pracoviště.

Níže jsou uvedeny příklady otázek, které lze použít ke zjištění potřeb žadatelů.

• Proč potřebuješ práci?
• Co vás motivuje k lepší práci?
• Uveďte příklady, kdy vám společnost vytvořila podmínky, abyste mohli efektivně pracovat.
• Jak vás váš manažer ovlivnil, abyste se dostali dobrý výsledek práce?
• Pokud by vám byla nabídnuta práce ve stejnou dobu v různých společnostech se stejným platem, podle jakých parametrů byste si práci vybrali?
• Souhlasili byste s vedoucí pozicí, pokud má společnost velmi přísný styl vedení, mnoho sankcí a důtek vůči zaměstnancům?
• Mohl byste pracovat ve firmě, kde jsou rozhovory mezi zaměstnanci zvenčí zcela zakázány, s výjimkou poledních přestávek?
• Byli byste schopni pracovat na pozici s vysokým mzdy, kde je malé množství jednoduché práce, potřebujete občas vyplnit papíry, pravidelně přesouvat ze složky do složky nebo jinou drobnou funkcionalitu?
• Dokázali byste pracovat ve společnosti po celou dobu na jedné pozici? S mírně odlišnými mzdami?

Článek odpovídá na otázky:

• Co je to vnitřní motivace a co to je vnější motivace?
• Jaké jsou rozdíly a jaké jsou podobnosti?
• V jakých případech by měl manažer používat vnější nebo vnitřní motivaci?

Motivovaný zaměstnanec pracuje efektivněji. Motivace je ale jiná: někoho lákají velké platy či prémie, jiné jsou zapálené pro svěřenou práci a pro mnohé nejsou důležité peníze, ale uznání od vedení a kolegů. Je těžké pochopit spletitost lidských pohnutek – ale jasná a srozumitelná klasifikace nám přijde vhod. Díky ní bude mnohem jasnější, jaká opatření vůči zaměstnanci uplatnit a jak ho motivovat.

Typy motivace: vnitřní a vnější

V personálních záležitostech a řízení se s úspěchem využívá metoda dělení motivů na vnitřní a vnější. Podle toho se rozlišuje vnitřní a vnější motivace, která řídí lidskou činnost.

Vnitřní motivace nazývaný komplex motivů a aspirací generovaných samotným jedincem. Ve vztahu k práci: vnitřně motivovaný zaměstnanec nachází potěšení v samotném plnění úkolu, který před ním stojí, v dosažení výsledku nebo v radosti z procesu jeho řešení.

Pod vnější motivací Týká se to faktorů ovlivňujících zaměstnance zvenčí: prémií a platu, pobídek pro vedení a přání nebýt pokárán.

Správná volba motivace zaměstnanců

Pro manažera a personalistu je důležité včas porozumět tomu, jaké motivy motivují zaměstnance nebo kandidáta na práci. volné místo ve společnosti. Zaměstnanec, který svou práci upřímně miluje, nebude vnímat zvýšení platu – byť z pohledu managementu zcela oprávněné – jako pobídku k vyšší a lepší práci. Ale zadávat mu stále složitější úkoly se pro zaměstnance stane výzvou, která bude rozhodně přijata.

Člověk zaměřený na vnější motivaci (například zvýšení příjmu) bude naopak pracovat tím více a tím lépe, čím vyšší bude jeho plat. Ti, kdo usilují o uznání druhými, se nenechají postavit na „tabuli hanby“, budou se pilně vyhýbat pokutám či penále – a také budou pracovat, byť pod hrozbou, mnohem lépe. Ale tím, že se pracovní proces zkomplikuje, nebude možné ho stimulovat.

Jak to uvést do praxe

Je zřejmé, že výběr motivačního systému zaměstnance závisí nejen na tom, zda je zaměřen na vnitřní nebo vnější motivaci.

Existují další faktory, jako například:

— zapojení zaměstnanců do práce (o faktorech ovlivňujících angažovanost si přečtěte v našem článku)

Jak zjistit motivaci zaměstnanců

Promyšlená vnější i vnitřní motivace se neobejde bez důkladného prostudování každého zaměstnance – personalistou, přímým nadřízeným nebo personálním ředitelem. Ke studiu se využívá pozorování i dotazníky. Ten umožní pochopit, zda je princip „mrkev a bič“ (externí motivace) vhodný pro stimulaci zaměstnance, nebo zda stačí stanovit pro člověka obtížný úkol s perspektivou jeho úspěšného vyřešení.