Děti 

Základní vlastnosti metody strategického plánování. Vypracování strategického plánu rozvoje podniku. Analýza vnějšího a vnitřního kontextu organizace

Metodologie jakékoli vědy je jednotou ideologických a metodologických principů a metod vědeckého poznání, jakož i specifických, soukromých metod vědecký výzkum a praktickou implementaci výsledků.

Strukturální prvky metodiky strategické plánování:

  • – teorie a metodologie filozofie, sociologie a ekonomie;
  • – obecná vědecká metodologie;
  • – metodika strategického plánování.

Je vyjádřen metodický přístup ve strategickém plánování v účelném využívání logiky vědění, vědecké principy a metody analýzy příčin a následků a situační analýzy, výběru a hodnocení rozhodnutí v procesu tvorby prognóz, návrhů programů a plánů všech směrů, úrovní a časových období.

V metodice strategického plánování je třeba vyzdvihnout jeho systematičnost, charakterizovanou kvalitativními prvky metodologického přístupu: komplexní, strukturálně-funkční, programově cílený, multiplikativní, sociálně-normativní, šetřící zdroje a dynamický.

Metodika strategického plánování je v širokém smyslu organickou jednotou teorie poznání, analytických, logických, systémových, prognostických a hodnotících přístupů k rozvoji cílů, koncepcí, programů a plánů rozvoje objektu řízení.

Plánování je specifická forma procesů společenské praxe lidí. V managementu jde o prioritní funkci rozvoje, analýzy, zdůvodňování a přijímání strategických rozhodnutí ve formě prognóz, programů, projektů a plánů, s přihlédnutím k alternativním možnostem a možnostem implementace.

V ekonomická teorie je zaznamenána dualita řídící funkce „příprava a rozhodování“, která v podrobném plánu zahrnuje stanovení cílů a záměrů pro subjekt řízení a vypracování opatření k jejich dosažení a řešení. Svým obsahem je tato činnost předmětem plánování.

V přírodě a veřejný život je stanoven mechanismus příčinných a následných vztahů, který ve vztahu k vývoji druhů a procesů lidské činnosti nabývá vlastnosti systematičnosti.

Uspořádanost– jedná se o vědomé dosažení stanoveného cíle prostřednictvím předběžného stanovení akcí s přihlédnutím k jejich posloupnosti, provázanosti, proporcionalitě s vlastními zdroji a schopnostmi ve vztahu k dopadům životní prostředí.

Formy plánování jsou různé a jsou spojeny se všemi funkcemi a úkoly řízení na všech jeho úrovních: megaekonomický - mezistátní, makroekonomické – národní (federální), mezoekonomické – regionální (federální subjekty, územní a místní samospráva), sektorové, mezisektorové subjekty atd., mikroekonomické – podnikatelská sdružení, podniky a domácnosti.

Koncept strategického plánování je založen na zohlednění následujících faktorů:

  • 1. Strategie jako logicky integrovaný systém sekvenčního rozhodování musí být proaktivní (předvídající vliv prostředí) a předcházet praktickým akcím.
  • 2. Strategie definuje účel firmy, její dlouhodobé cíle, plány činnosti a alokaci zdrojů.
  • 3. Volba strategie znamená určení konkurenčního výklenku organizace a jejího rozsahu činnosti.
  • 4. Strategie zohledňuje silné a slabé stránky organizace a také příležitosti a hrozby vznikající ve vnějším prostředí.
  • 5. Strategie logicky zdůvodňuje rozdělení úkolů na nejvyšší a střední úrovni řízení, což zajišťuje koordinaci funkcí a Organizační struktura.
  • 6. Strategii lze považovat za zdůvodnění existence organizace: měla by popisovat ekonomické a jiné výhody vlastníků (akcionářů).

Literatura

Kontrolní otázky

Klíčová slova

Hodnocení a úprava rozhodnutí.

Přezkoumání kvality rozhodnutí managementu se provádí v různých fázích.

1. Řešení je analyzováno ve fázi vývoje, během procesu výběru možné možnosti a výběr konečného řešení pomocí kritérií, jako jsou:

· optimalita (nezohledňuje rizika, ke kterým mohou vést omezené zdroje);

· ekonomická účinnost;

· plánovaná ekonomická efektivnost.

2. Ve fázi rozhodování na základě ekonomická účinnost s přihlédnutím k sociálně-psychologickým faktorům, kritériu optimality a pravděpodobnosti jeho realizace je vybrána konečná verze rozhodnutí vedení;

3. Ve fázi realizace rozhodnutí se ve všech fázích provádí jeho kontrola a úprava, další směry rozvoj zdravotnického zařízení a odstraňování překážek pro dosažení jeho cílů.

Hlavní směry zaměřené na zlepšení kvality manažerských rozhodnutí:

· ekonomické, související s realizací ekonomických zájmů;

· sociálně psychologické, zaměřené na zvyšování profesionality zaměstnanců a rozvoj jejich smyslu pro zodpovědnost;

· organizační, zvyšující efektivitu využívání výrobních prostředků.

· řešení

· optimalizační kritéria

· předpověď

· program

scénář vývoje

· regulační rámec

· úkon

· hierarchie cílů

· metody prognózování a programování

1. Proč je nutné porozumět problému v procesu vývoje manažerského rozhodnutí?

2. Popište hlavní kritéria a ukazatele efektivních řešení řízení.

3. Typologie manažerská rozhodnutí.

4. Jak se posuzuje účinnost rozhodnutí vedení?

5. Jaký je postup pro vypracování rozhodnutí vedení?

6. Jaké předpovědní metody se v praxi používají a jaká je jejich podstata?

1. federální zákon o státních prognózách a programech socioekonomického rozvoje Ruská Federace. Sbírka zákonů Ruské federace č. 30 ze dne 24. července 1995

2. Weissman A. Marketingová strategie: 10 kroků k úspěchu. – M., JSC „Interexpert“, Ekonomie, 1995, s. 135-142.

3. Karloff B. Obchodní strategie: koncept, obsah, symboly. – M., 1991, SS.176-224.

4. King W. Strategické plánování a hospodářská politika.

5. Ekonomické plánování: problémy s kompatibilitou. – M., Izvestija SB RAS. Ser.Region: ekonomie a sociologie, 1992, č. 2.

6. Litvak B.G. Vývoj manažerských rozhodnutí: Učebnice. 2. vyd. – M.: DELO, 2005.


7. Smirnov E.A. Vývoj manažerských rozhodnutí: Učebnice pro vysoké školy. - M.: UNITY-DANA, 2000.

8. Fatkhundinov R.A. Organizace výroby: Učebnice. 2. vyd. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Manažerská rozhodnutí: Učebnice. 6. vyd. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Řízení konkurenceschopnosti organizace: učebnice. 2. vyd. – M.: Eksmo, 2005.

11.Protikrizový management: Učebnice / Ed. E. M. Korotková - M.: INFRA-M, 2000.

12.Ivlev Yu.V. Logika: Učebnice pro vysoké školy. - M.: Logos, 2000.

13. Ekonomický kurz: Učebnice / Ed. B.A. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy managementu / Přel. z angličtiny - M.: DELO, 2000.

14. Metodická doporučení pro hodnocení účinnosti investiční projekty: (Druhé vydání) / Ministerstvo hospodářství Ruské federace, Ministerstvo financí Ruské federace, Gosstroy Ruska, č. VK 477 ze dne 21. června 1999; ruce auto. kol.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Ekonomie, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Konkurenceschopnost organizace v krizi: ekonomika, marketing, management. - M.: Marketing, 2002.

16. Fatkhundinov R.A. Řízení inovací: Učebnice. 5. vyd. – M.., Petrohrad: Petr, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metody hodnocení a řízení kvality průmyslové výrobky: Učebnice. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorová N.N. Organizační struktura řízení podniku. – M.: Welby, 2003.

Sekce 1: " Metodologické základy strategické plánování"

Plán přednášek pro sekci 1:

1. Strategické plánování v systému státu a obecní samospráva.

2. Principy a metody strategického plánování.

3. Organizace strategického plánování.

4. Strategické plány a programy socioekonomického rozvoje.

Přednáška na téma:

„Strategické plánování v systému státní a obecní správy“

V systému řízení socioekonomických procesů má zvláštní význam funkce plánování. Nejdůležitějšími nástroji jsou vypracované plány a programy rozvoje země a území řídící činnosti na všech jeho úrovních. Plánování je činnost určování cílů a záměrů procesu řízení a vypracovávání opatření k jejich dosažení. Důležitost a relevance této funkce je určena následujícími okolnostmi:

za prvé, proces řízení začíná plánováním;

za druhé, kvalita rozhodnutí managementu a jejich účinnost do značné míry závisí na obsahu plánované práce;

za třetí, plánovací rozhodnutí zajišťují propojení všech funkcí procesu řízení, protože řízení ve skutečnosti spočívá v rozvoji a realizaci plánovaných rozhodnutí.

To vše naznačuje, že je vhodné považovat plánování za nejdůležitější článek v systému řízení.

Při formování tržní hospodářství centralizované plánování je objektivní nutností pro stanovení priorit rozvoje a řešení mezisektorových a územních problémů, což vyžaduje adekvátní metody a formy plánování na všech úrovních řízení. To znamená, že centralizovaný princip je navržen tak, aby zajistil rovnováhu zájmů státu, území a ekonomické subjekty, čehož nelze dosáhnout bez využití této řídící funkce. Proto je třeba centralismus považovat za nástroj efektivního řešení řady specifických rozvojových problémů doplňujících tržní ekonomické mechanismy.

Plánování je jedním z nejdůležitějších procesů rozhodování managementu a skládá se z jednotlivých etap a postupů jejich realizace, které jsou v určitém logickém vztahu tvořící plánovací cyklus.

Proces plánování zahrnuje řadu po sobě jdoucích fází: stanovení problému plánování, vývoj plánovacích řešení a implementace plánovaných nastavení. Typy plánování jsou uvedeny v tabulce. 1.1.

Tabulka 1.1

Klasifikace typů plánování

Metody strategického plánování

Rozvoj všech typů manažerských rozhodnutí ve formě prognóz, strategických programů a plánů není možný bez použití soustavy indikátorů. Jen s jejich pomocí lze realizovat logiku, principy a metodické přístupy strategického plánování.

V moderním účetnictví a statistice je ukazatel chápán jako kvantitativní a kvalitativní charakteristika socioekonomických jevů a procesů ve společnosti. Navíc její kvalitativní stránka odráží podstatu jevů nebo procesu v konkrétních podmínkách místa a času a její kvantitativní stránka její velikost, absolutní resp. relativní velikost. Ve vztahu ke strategickému plánování by měl být indikátor chápán jako měřítko (kvantitativní nebo kvalitativní) cíle plánu, které mu dává kvantitativní nebo kvalitativní jistotu.

Moderní systém ukazatelů jako celek umožňuje charakterizovat obsah hlavních socioekonomických procesů probíhajících ve společnosti, jejích jednotlivých subsystémech a využívá se v jejich vládní regulace. V souvislosti s touto okolností, s přihlédnutím k charakteristikám různých úrovní regulace a plánování, se rozlišuje několik systémů ukazatelů:

Systém indikátorů plánování jako celek. Zahrnuje kromě ukazatelů federálních programů komplexní socioekonomické prognózy, ukazatele soustavy národních účtů, státní rozpočet, konsolidované finanční plán země;

Systém indikátorů používaný v procesu vývoje pracovními orgány státní moc, komplexní prognózy socioekonomického vývoje země, federální strategické programy, státní rozpočet země;

Systém indikátorů rozvoje subjektů federace, včetně indikátorů regionálních cílových programů a místních rozpočtů;

Systém ukazatelů rozvoje určitého odvětví;

Systém ukazatelů pro prognózy, strategické programy a plány rozvoje komerční organizace a jejich sdružení (odborů).

Systém indikátorů používaný ve strategickém plánování musí splňovat určité požadavky. Mezi nejdůležitější z nich obvykle patří:

1. Jednota a závaznost indikátorů pro danou úroveň plánování. Tento problém je vyřešen vytvořením seznamu schválených a používaných pro výpočty.

2. Ukazatele musí být možné agregovat a členit (agregovat a členit) a být srovnatelné.

3. Indikátory používané ve strategickém plánování musí mít jasnou míru, to znamená být definované a měřitelné.

4. Obecně by systém indikátorů měl poskytovat komplexní popis všech aspektů fungování plánovaných zařízení.

5. Systém indikátorů musí být flexibilní, adaptivní, schopný reflektovat všechny změny stavu objektu plánování.

6. Ukazatele strategických programů a plánů musí obsahovat označení konkrétních vykonavatelů plánovaných úkolů, tzn. být cílený.

7. Indikátory používané ve strategickém plánování by měly zaměřit odpovídající objekty plánování na zvýšení produktivity, efektivity a efektivity.

8. Počet ukazatelů obsažených v prognózách, strategických programech a plánech všech úrovní a časových horizontů by měl být číselně omezen.

Kvůli rozdílům ve struktuře problémů strategického plánování se k vypracování prognóz, programů a plánů používá několik metod. Patří sem: expertní (hodnotící) nebo heuristické metody; sociální metody - ekonomická analýza; metody přímého inženýrství a ekonomických výpočtů; bilanční metoda; hospodářský- matematické metody a modely; metody systémové analýzy a syntézy.

Expertní (hodnotící) nebo heuristické metody. Vycházejí z využívání nepřímých a neúplných informací, zkušeností odborných odborníků a intuice. Specifické formy jejich použití jsou:

a) hromadné hodnocení - zjišťování názorů jednotlivých skupin obyvatel na podstatu jakéhokoli plánovacího problému v rámci sociologického výzkumu;

b) organizace systematické práce odborníků (odborných komisí legislativních a výkonné orgány orgány, Rada pro umístění výrobních sil a hospodářskou spolupráci při Ministerstvu hospodářství a Ministerstvu spolupráce Ruské federace, Vědecké rady ústavů pod Ministerstvem hospodářství Ruské federace atd.). Zapojené osoby jako odborníci jsou vysoce kvalifikovaní specialisté v příslušných oblastech znalostí s rozsáhlými odbornými a praktickými zkušenostmi;

c) organizace práce odborníků na základě zvláštního systému jejich činnosti. Takové metody organizace práce odborníků jako „Brainstorming“, „Delphi“, „Patteri“ a další jsou široce známé.

Expertní metody se používají především při řešení nestrukturovaných a slabě strukturovaných problémů.

Metody socioekonomické analýzy. Socioekonomická analýza je komplexní studie socioekonomické reality, poznání vnitřních souvislostí a závislostí jevů za účelem stanovení progresivních vývojových trendů a příležitostí ke zlepšení. vztahy s veřejností a výroba.

Analýza využívá takové pracovní metody, jako je komparace, selektivní studium práce velkých objektů strategického plánování, seskupení, řetězové formulace, výpočet bilančních rozdílů, výpočet indexů, výpočet regresních a korelačních koeficientů, metoda hlavních složek atd. K řešení problémů všech tříd jsou využívány metody socioekonomické analýzy.

Metody přímých inženýrských a ekonomických výpočtů. Projekce růstu výroby v podnicích jsou odůvodněny podrobnými inženýrskými a ekonomickými propočty potřeb trhu pro daný typ výrobku a možnostmi jeho výroby. V průmyslových podnicích tyto výpočty zahrnují: zlepšení využití výrobních zařízení, surovin, materiálů, paliva, energie, pracovní zdroje(personál); snížení výrobních nákladů atd.

Zvláštní místo mezi inženýrskými a ekonomickými výpočty používanými ve strategickém plánování zaujímají výpočty ekonomické efektivnosti výroby, investic, rentability cenné papíry, použité kreditní zdroje, převod měny a zvýšení úroků (jednoduché a složené) atd.

Inženýrské a ekonomické výpočty jsou často založeny na systému norem.

Používají se následující skupiny:

1. Standardy pro použití stálých výrobních aktiv.

11. Normy použití pracovní kapitál(suroviny, materiály).

111. Normy mzdových nákladů a pracnosti výrobků (výrobní normy, normy využití pracovní doby).

IV. Normy pro organizaci výrobních procesů (čas strávený opravou zařízení, vytváření zásob surovin, materiálů atd.).

V. Normy kvality výrobku (obsah užitečných látek ve výrobku, ukazatele spolehlivosti a životnosti atd.).

VI. Specifické kapitálové investice. míra návratnosti kapitálových nákladů atd.

VII. Normy výrobních a distribučních nákladů, normy rentability.

Inženýrské a ekonomické výpočetní metody jsou široce používány při řešení standardních a strukturovaných problémů.

Rozvahová metoda. Bilanční metoda je ve strategickém plánování chápána jako soubor technik sloužících k zajištění propojení a koordinace vzájemně závislých ukazatelů. Účelem těchto technik je dosažení rovnováhy (rovnováhy) mezi ukazateli.

Bilanční metoda je důležitým nástrojem pro analýzu a prognózování vývoje národního hospodářství. S jeho pomocí můžete identifikovat směry pohybu materiálových a finančních toků v zemi, určit materiálové a hodnotové proporce v ekonomice, modelovat jejich kvantitativní parametry do budoucna, získat představu o stavu rovnováhy soc. -ekonomická soustava, vypočítat nutný přírůstek různých výrobních faktorů k vytvoření hmotných základů uspokojování společenských potřeb, potřeby trhu na materiální statky a služby. Rozvahy používané na úrovni firmy umožňují posoudit její dostupné výrobní kapacity, jejich dynamiku v prognózovaném období, míru využití a plánovat výrobu produktů firmy v marketingovém monitoringu; získat jasnou představu o zdrojích fondu provozní doby zařízení a výrobních zařízení a jeho využití ve výrobě, jakož i fondu pracovní doby zaměstnanců, jeho struktuře a oblastech úspor; připravit plánovaný rozpočet společnosti a vyřešit další problémy, se kterými se potýká.

Je chybou plést si „bilanční metodu“ se samotným vývojem rozvah. Bilanční systém pokrývá všechny úseky programů a plánů při jejich přípravě je využívána jak bilanční metoda, tak všechny ostatní metody strategického plánování. Bilanční metoda je široce používána při řešení problémů všech typů konstrukcí.

Ekonomické a matematické metody a modely.

Ekonomicko-matematické metody jsou specifické techniky pro analýzu sociálních věcí ekonomické systémy, ekonomická rovnováha, prognóza ekonomického růstu. Pro praxi strategického plánování mají velký význam ekonomické a matematické modely. Nejdůležitější ekonomické a matematické modely používané ve strategickém plánování jsou: systém národních účtů, bilance „Input-Output“, mezisektorová bilance výroby a distribuce výrobků a služeb, bilance finanční zdroje a náklady, maticové modely technického průmyslového a finančního plánu, síťové modely atd.

Ekonomicko - matematické metody a modely jsou použitelné pro řešení dobře strukturovaných a strukturovaných problémů. Pomocí lineárního programování jsou úspěšně řešeny problémy plánování výroby: sestavení optimálního výrobního programu pro dané pracovní a materiálové zdroje, optimální zatížení zařízení.

Zvláštní skupinu tvoří problematika racionálního řezání průmyslových materiálů a problematika skládání směsí, které se využívají v mnoha průmyslových odvětvích (hutnictví, rafinace ropy, chemický, potravinářský atd.).

Využití lineárního programování při plánování zemědělské výroby má velký potenciál – pro řešení problémů rozdělení osevních ploch mezi různé plodiny, racionální plánování osevních postupů, výpočet optimální kombinace oborů zemědělské výroby, stanovení nejlepší struktury stáda, nejv. efektivní krmné dávky pro hospodářská zvířata atd.

Naprostá většina závislostí v ekonomii je nelineární. Proto se také vyvinuly další typy programování: nelineární (numerické, parametrické), dynamické, stochastické.

Metoda systémové analýzy a syntézy. Specifikum analýzy a syntézy jako metody strategického plánování spočívá v rozčlenění, dekompozici ekonomických systémů a procesů v nich probíhajících na jejich součásti a na tomto základě v definici

vedoucí vazby, úzká místa, klíčové problémy budoucího vývoje.

Řešení komplexních problémů spojených s tvorbou strategických plánů rozvoje výrobních systémů na různých úrovních, poskytuje slibná komplexní analýza.

Zvyšování komplexnosti analýzy je spojeno s jejím zaměřením nejen na fungování výrobních systémů, ale také na dosažený stupeň jejich strukturálního rozvoje.

Na základě analýzy stavu organizace (považované jako výsledek a jako činnost směřující ke zvýšení efektivity výrobních systémů) jsou stanoveny výchozí pozice nového plánu.

Komplexní analýza je neoddělitelná od syntézy problémů budoucího vývoje. Analýza a syntéza představují jeden metodologický celek. Metodu systémové analýzy a syntézy lze použít k řešení všech problémů strategického plánování.

Pro loď, která nemá kurz,

žádný vítr nebude příznivý.

Starověký římský filozof

a státník Seneca

Kde začít s tvorbou strategického plánu?

Jaké části musí být obsaženy ve strategickém plánu?

Jakými metodami lze zkontrolovat správnost strategického plánu rozvoje?

Jak analyzovat vnější a vnitřní kontext organizace?

Jak formulovat poslání a rozvíjet strategie rozvoje organizace?

Jak vypracovat podnikatelský plán pro rozvoj organizace?

Jak zajistit realizaci strategického plánu rozvoje?

Jak zajistit vztah mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty organizace?

Společnost, která nemá strategické rozvojové cíle a konkrétní plány na jejich dosažení, je odsouzena sledovat aktuální dění s velmi nejasné vyhlídky pro budoucnost. Vypracování správného strategického plánu rozvoje však vyžaduje od managementu vysoké kompetence a dovednosti, protože nezahrnuje tolik výpočet ukazatelů. ekonomická aktivita, stejně jako prognózu dynamiky podnikání, s přihlédnutím k rizikům a příležitostem spojeným s vnějším i vnitřním kontextem organizace.

Často se můžete setkat s názorem, že strategické plánování potřebují velké společnosti, které se již deklarovaly jako lídři ve svém tržním segmentu a s důvěrou hledí do budoucnosti.

Ale za prvé, každá společnost má konkrétní cíl své činnosti a přinejmenším hrubý podnikatelský plán. A to jsou již prvky strategického plánování.

Za druhé, i začínající podnikatelé posuzují kapacitu trhu, na kterém budou působit, konkurenční prostředí a vaše příležitosti vstoupit na tento trh. To znamená, že se zabývají strategickou analýzou, která je také jednou ze součástí strategického plánování.

Jinými slovy, většina malých a středních firem ve skutečnosti také používá strategické plánování, ale na rozdíl od nich hlavní hráči na trhu to dělají nesystematicky a ne v plném rozsahu.

Ano a dovnitř velké společnosti Stává se, že strategické plány rozvoje vypracované s velkým množstvím času a úsilí zůstávají jen plány. To může být způsobeno mnoha vnějšími a vnitřními faktory, z nichž nejčastějšími jsou nedostatečná integrita v metodice plánování a narušení vztahů mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty společnosti.

Nabízíme metodiku pro vypracování co nejefektivnějšího strategického plánu rozvoje a doporučení, která pomohou vyhnout se možným rizikům chybných prognóz, řekneme vám posloupnost tvorby strategického plánu rozvoje a odhalíme vztah mezi kontextem, cíli a zdrojů podniku, což by se mělo promítnout do strategického plánu rozvoje.

Samozřejmě, že strategické plány rozvoje velkých, středních a malých firem se budou lišit vzhledem k rozdílu v rozsahu ekonomické činnosti, specifikům podnikání, složitosti organizační struktury a podnikových procesů.

V každém případě je však dobře vyvinutý strategický plán rozvoje vytvořen na základě postupně realizovaných fází:

Analýza vnějšího a vnitřního kontextu organizace

Výkon každé společnosti je ovlivněn mnoha různými faktory. Bez pochopení míry jejich dopadu není možné vyvinout správný strategický směr rozvoje společnosti.

Firma sama také ovlivňuje vnější prostředí (kontext) – produktový trh, dodavatele, nákupčí, partnery, regulační orgány atd.

Poznámka!

Jak úspěšně bude strategie společnosti implementována, do značné míry závisí na její schopnosti organizovat se vnitřní prostředí(kontext), který zahrnuje podnikové procesy, organizační zdroje, personál, strukturu a výrobní technologie, jakož i firemní kultura a principy.

Kombinace faktorů ve vnitřním kontextu společnosti do značné míry určuje její konkurenceschopnost.

Před vypracováním poslání a strategie je proto nutné provést strategickou analýzu vnějšího a vnitřního kontextu společnosti, jejímž výsledkem by mělo být posouzení rizik a příležitostí konkrétního podniku v okolním tržním prostředí.

3 nejběžnější způsoby strategická analýza:

    SWOT analýza;

    konstrukce matic pravděpodobnosti/dopadu;

    vytvoření registru rizik a příležitostí.

Účelem SWOT analýzy (Síla – síla, Slabá – slabá stránka, Příležitost – příležitosti a Hrozba – hrozby) je určit silné a slabé stránky společnosti, navázat jejich propojení s vnějšími příležitostmi a hrozbami.

Na základě výsledků analýzy jsou vypracovány podnikové strategie zaměřené na využití příležitostí a eliminaci ohrožení rozvoje.

Matice pravděpodobnosti/dopadu jsou sestaveny samostatně pro umístění příležitostí vnější prostředí společnosti a umísťovat hrozby do vnějšího prostředí společnosti.

V každé z matic jsou příležitosti a hrozby rozloženy podle pravděpodobnosti jejich výskytu a síly jejich dopadu na podnik.

Matice pomáhají kontrolovat vnější faktory a rozvíjet strategie rozvoje podnikání.

Vytvoření registru rizik a příležitostí vyžaduje ve srovnání s oběma předchozími metodami podrobnější analýzu. Nejprve jsou identifikována rizika a příležitosti ve vnějším i vnitřním kontextu společnosti. Dále jsou posouzena identifikovaná rizika a příležitosti podle pravděpodobnosti jejich realizace a míry dopadu na podnikání společnosti. Poté je vytvořena matice rizik a příležitostí, která odráží celkovou míru vlivu hodnocených rizik a příležitostí („Vysoká“, „Střední“, „Nízká“). Poslední fází je sestavení registru rizik a příležitostí. Zaznamenává všechna rizika a příležitosti, které jsou pro společnost významné, způsoby jejich minimalizace a implementace (v podstatě jde o strategie společnosti), jakož i odpovědné (vlastníky) každého z rizik a příležitostí.

Závěr

Při výběru strategie rozvoje společnosti byste se měli zaměřit na svou silné stránky (vysoká kvalita produkty, servisní údržba kupující, pozitivní obchodní pověst) využít příležitosti obchodní expanze (zvýšení prodeje, uvedení nového typu produktu, poskytování Doplňkové služby kupující).

Zároveň je nutné posílit jeho slabiny (odpisy finančních prostředků, nedostatečná kvalifikace personálu, závislost na úvěrech), aby se minimalizovalo riziko vnějších hrozeb (růst cen surovin, posílení soutěž na trhu, pokles spotřebitelské poptávky).

Rozvoj poslání a strategie rozvoje organizace

Abychom pochopili, jakým směrem se ubírat a rozvíjet, měla by se firma především rozhodnout o svém poslání, tzn. hlavní cíl její existence.

Poslání organizace nutně odráží rozsah činnosti a její konečný cíl. Na základě přijatého poslání jsou vypracovány strategie rozvoje společnosti, které zajistí naplnění poslání.

Strategie rozvoje by za prvé měly pokrývat všechny aspekty poslání firmy a za druhé by se neměly odchylovat od jeho smyslu.

Splnění první podmínky je nutné pro úspěšnou realizaci firemního poslání, druhé - aby nedošlo k odklonu zdrojů a úsilí firmy k řešení problémů, které neslouží naplnění poslání firmy.

Při vývoji strategií rozvoje společnosti je nutné pečlivě prověřovat jejich vztah ke schválenému poslání.

Vzhledem k tomu, že strategie rozvoje v rámci společnosti mají globální charakter a jejich implementace vyžaduje úsilí všech divizí společnosti, je nutné je převést do strategií jednotlivých divizí tak, aby manažeři a pracovníci každé divize jasně znali své cíle a úkoly. pro realizaci celkovou strategii společnosti.

Rozdělení strategie společnosti na divizní strategie navíc zajišťuje stanovení správných cílů pro dosažení strategie. Souhlasíte, pokud má společnost jeden cílový ukazatel pro každého, který je vytvořen jako výsledek práce několika oddělení, nakonec není možné pochopit, které z nich neodvedlo svou část práce a kdo přesně je vinen za to, že nebylo dosaženo celkového cílového ukazatele.

Příklad takového vysílání pro společnost Volha vypadá následujícím způsobem(obr. 2).

Formulujeme strategické cíle rozvoje společnosti

Tvorba strategického plánu rozvoje společnosti se však neomezuje pouze na rozvoj poslání a strategií. Kromě samotného směru akce (tj. strategie) je také nutné vypracovat kritéria úspěchu (cílové ukazatele) a způsoby, jak jich dosáhnout (plány rozvoje podnikání). Pouze v tomto případě si můžete být jisti, že společnost má jasný program pro dosažení svého poslání, podpořený akčními plány a propočty zdrojů nezbytných k jejich realizaci.

Strategické cíle (resp. klíčové cílové indikátory) musí být konkrétní a měřitelné, aby na konci každého období bylo zřejmé, do jaké míry byla strategie realizována a jaká je dynamika její realizace.

Pokud lze například takový ukazatel cílové strategie, jako je rostoucí objem prodeje, vyjádřit jako procentuální nárůst ve srovnání s objemem předchozího období nebo v konkrétní výši. A pokud je cílem realizace události, pak by mělo být očekávané datum dokončení této události uvedeno jako indikátor jejího dosažení.

Strategické cíle jsou stanovovány zpravidla na rok a následně upravovány na základě skutečných výsledků práce společnosti.

Pro vizualizaci ukazatelů implementace rozvojových strategií použijte mapu strategických cílů, která ukazuje:

    obecné firemní strategie;

    strategie dělení;

    klíčové oblasti pro implementaci strategie;

    cílový ukazatel pro každou strategii;

    vlastník cílového indikátoru (oddělení odpovědné za realizaci strategie).

Příklad mapy strategických cílů je v tabulce. 1.

Vypracujeme podnikatelský plán rozvoje organizace

Jedna z nejdůležitějších sekcí strategický rozvoj podniky - podnikatelský plán pro činnosti společnosti na prognózované období.

4 klíčové funkce podnikatelský plán:

    Transformuje strategické rozvojové cíle do ukazatelů finančních a ekonomických aktivit společnosti pro prognózované období.

    Slouží jako zdroj pro kontrolu realističnosti vyvinutých strategií (porovnáním předpovědních indikátorů se zdroji společnosti).

    Je základem pro vypracování rozpočtů pro společnost jako celek a její divize na daný rok.

    Slouží jako vodítko pro úpravu strategií rozvoje společnosti pro následující období.

Obvykle se podnikatelské plány sestavují na období tří až pěti let, možnosti jsou až na deset let.

Hlavními kritérii pro výběr období strategického plánování jsou aktuální situace na trhu a pozice společnosti. Pokud je například situace na trhu poměrně stabilní a firma na něm dlouhodobě úspěšně působí, může si dovolit předpovídat výsledky dlouhodobě na základě „strategie úspěchu“.

Pokud je trh hektický a společnost se necítí dostatečně stabilní, je nucena pracovat na „strategii přežití“, ve které je dlouhodobé předpovídání nepraktické kvůli nejistotě. další vývoj situace. Podnikatelský plán se v tomto případě sestavuje na dobu jednoho až tří let.

Podnikatelský plán společnosti Volha na tříleté období je v tabulce. 2.

Jak dokládají údaje z podnikatelského plánu, strategie společnosti a jejich cíle jsou reálné a vcelku dosažitelné. Vede společnost Volha ziskové podnikání, její provozní výnosy jsou dostatečně vyrovnané a umožňují jí udržet danou míru ziskovosti a zároveň zvyšovat objemy prodeje.

Kvůli růstu Čistý zisk společnost může také vyřešit problém vysoké závislosti na externím financování tím, že získané zisky investuje do doplňování provozního kapitálu pro chod podniku.

Zajištění vztahu mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty organizace

V ideálním případě musí společnost při vytváření strategického plánu rozvoje zajistit vztah mezi strategiemi, plány rozvoje podnikání a rozpočty společnosti a divizí. Tento vztah zaručuje úspěšnou realizaci strategického plánu, protože cílové ukazatele strategií společnosti budou navázány na parametry plánu rozvoje podnikání, na základě kterého jsou plánovány veškeré rozpočty společnosti. V důsledku toho realizace rozpočtových cílů povede k dosažení strategických cílů společnosti. Vizuálně je tento vztah znázorněn na obr. 3.

Na příkladu strategického plánu rozvoje společnosti Volha, který zvažujeme, uvidíme, zda mezi výše uvedenými plány existují nějaké souvislosti.

V závěrečné části strategického plánu rozvoje podniku zahrňte popis metod řízení rizik, neboť při dlouhodobém plánování roste míra nejistoty současně se zvyšováním plánovacího horizontu.

Zatímco při vytváření prognózy na rok je docela možné dosáhnout vysoká úroveň přesnost dat a zajištění provázanosti všech plánovacích prvků, při sestavování strategického plánu na pět let je třeba učinit značné množství předpokladů a předpokladů o vývoji situace. Proto by bylo dobré, aby všechny zainteresované strany (vlastníci, management, management) při odsouhlasení strategického plánu pochopili, jaká rizika mohou bránit jeho realizaci a co může podnik udělat, aby jejich výskyt minimalizoval.

Závěr

Kompletní strategický plán rozvoje podniku obsahuje následující části:

  • Výsledky analýzy vnějších a vnitřních souvislostí organizace v době zpracování plánu.
  • Popis současných aktivit a dlouhodobých rozvojových cílů organizace.
  • Popis poslání společnosti a strategie rozvoje.
  • Funkční strategie divize společnosti.
  • Popis projektů pro rozvoj společnosti.
  • Podnikatelské záměry na realizaci developerských projektů.
  • Popis metod řízení rizik pro realizaci strategického plánu.

Vypracování strategického plánu rozvoje je základem pro volbu dlouhodobých cílů podniku a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování pomáhá efektivně alokovat a využívat firemní zdroje k dosažení hlavních cílů a cílů zvolené mise.

Upozornění: schválený plán je nutné systematicky sledovat, aby neztratil na aktuálnosti, a provést audit strategií společnosti, protože situace na trhu a vnitřní procesy společnosti se mohou výrazně změnit pod vlivem faktorů, které ji změnily. neprojeví se v době zpracování strategického plánu. Je lepší rychle identifikovat neefektivnost zvolené cesty, než tvrdošíjně nadále plýtvat časem a zdroji společnosti na dosažení cíle, který ztratil význam.

Strategické plánování je ve své podstatě nepřetržitý proces, ve kterém musí společnost najít nejkratší a nejefektivnější cestu k úspěchu.

Ekonomika se mění tak rychle, že pouze strategické plánování v podniku pomůže vytvořit formální předpověď potenciálních rizik a příležitostí. Právě tato metoda pomáhá managementu nebo majiteli stanovit dlouhodobé cíle, vytvořit plán jejich realizace, který minimalizuje rizika a zahrnuje úkoly útvarů společnosti.

Jaké jsou vlastnosti taktického, operačního a strategického plánování v podniku?

Ti, kteří se vážně zabývají podnikáním, obvykle stanovují pro společnost nějaký strategický cíl. Sestává z několika dílčích cílů, které zahrnují úkoly. To znamená, že proces implementace plánů ve společnosti probíhá od stanovení největšího a nejvýznamnějšího cíle až po realizaci malých každodenních úkolů.

Pro optimalizaci procesu plánování se dělí na několik typů:

  • taktický;
  • provozní;
  • strategický.

Strategické plánování

Nejběžnějším typem plánování je strategické. Nemělo by se to srovnávat s dlouhodobým. Vypracování firemní strategie znamená stanovení globálnějšího cíle. Například L. Mittal, dodržující strategii maximálních úspor, se stal jedním z nejbohatších lidí světa. Strategií bylo snížit náklady na limit pro hlavní parametry činnosti (personál, suroviny, zdroje atd.).

Je to manažer nebo vlastník, kdo se zabývá strategickým plánováním.

Taktické plánování

V Sovětský čas V podnicích byly vytvořeny střednědobé plány. Taktické plánování je poněkud podobné této praxi, ale stále existují značné rozdíly. Zároveň jsou plány časově omezené, ale to je čas vyhrazený pro realizaci cílů. Taktické plánování je důsledkem strategického plánování. L. Mittal si ve svém podniku stanovil takové taktické cíle, jako je optimalizace zaměstnanců, získávání ložisek uhlí pro výrobu vlastních surovin, automatizace obchodních a výrobních procesů.

Za vypracování taktického plánu jsou zpravidla odpovědní vedoucí oddělení. Li mluvíme o tom U malé firmy je tento úkol zařazen do okruhu povinností přímého manažera celé organizace.

Operativní plánování

Operační plány jsou vytvářeny na základě krátkého časového období. Podle okolností to může být plánování akcí na jeden den, několik dní nebo týden. Pro personál i pro vás však bude lepší, když bude na každý den uveden seznam úkolů, který lze snadno změnit v závislosti na situaci. Operativní plánování umožňuje zaznamenat výsledky a kontrolu cvičení.

V některých oblastech činnosti je pro podniky výhodnější zakládat odlišné typy plány všech tří typů. Např, finanční plánování marketing nebo investice se provádějí na operační a taktické úrovni.

Různé metody plánování vám umožní co nejefektivněji organizovat práci, vybrat ty správné interprety a sledovat plnění zadaných úkolů.

Jak vytvořit strategický plán rozvoje

Mnoho manažerů se mylně domnívá, že dlouhodobé strategické plány lze úspěšně nahradit plány prodeje. Rozvoj společností v čele s takovými manažery je obtížný kvůli tomu, že vrcholový management nerozumí obchodním cílům, a tedy nevyužívá prostředky k dosažení těchto cílů.

Aby podnik neupadl do rutiny, potřebuje strategický plán. Stáhnout příklad algoritmus pro vývoj a implementaci strategického plánu můžete v článku elektronického magazínu „Generální ředitel“.

Hlavní cíle strategického plánování v podniku

Definice strategických plánů ve společnosti spočívá také ve zformování a přenesení na určeného úředníka takové míry odpovědnosti a pravomoci, která mu umožní plně řídit společnost po celou dobu jeho funkčního období. Strategické plánování má následující cíle:

1. Vytvoření a zobrazení podnikového modelu v perspektivě pokud jde o její náplň činnosti, poslání, rozvoj.

2. Stanovení cílů generálnímu manažerovi nebo vedoucímu po celou dobu jeho činnosti v souladu s uzavřenou smlouvou.

Při nasazování cílů a záměrů strategického plánu společnosti je vhodné pamatovat na možné problémy, které brání pohybu vpřed. Tyto problémy musí být identifikovány a musí být nalezeny způsoby, jak je řešit. Nejdůležitější úkoly v tomto typu plánování jsou následující:

  • analýza procesu růstu aktivit společnosti od samého počátku a dodržování plánovaných strategických plánů;
  • posouzení externích a vnitřní vývoj společnosti dnes;
  • úprava poslání a vize společnosti v oblasti její činnosti;
  • stanovení obecných rozvojových cílů;
  • analýza hlavního problému v řízení podniku a vývoj metody eliminace;
  • vývoj koncepce podniku;
  • hledání příležitostí a způsobů jejich realizace k převedení firmy do aktivní TO-BE sféry;
  • vytváření a distribuce proaktivních akcí k realizaci strategického plánu;
  • finalizace určitých nuancí a ustanovení v oblastech činností společnosti, které závisí na strategickém plánování: investice, finance, marketing atd.

Strategické plánování podnikových aktivit: výhody a nevýhody

Strategické plánování v podniku je formulace a stanovení strategicky důležitých úkolů na základě prognóz činnosti podniku v kontextu měnících se vnějších faktorů, dále identifikace nejdůležitějších oblastí rozvoje a výběr způsobů plnění úkolů.

Tento typ plánování je založen na okamžité aplikaci inovativních nápadů a také na proaktivních akcích k minimalizaci rizik a urychlení rozvoje společnosti.

Strategická metoda plánování se liší od taktické metody v následujících ohledech:

  1. Prognóza budoucích procesů a výsledků se provádí na základě strategické analýzy podnikových aktivit, rizik, příležitostí změnit situaci ve svůj prospěch atd., nikoli sledováním existujících trendů.
  2. Jedná se o metodu náročnější na čas a zdroje, ale v konečném důsledku poskytuje přesnější a úplnější informace.

Proces provádění tohoto plánování ve společnosti se provádí pomocí následujících akcí:

  1. Stanovení nejdůležitějších dlouhodobých úkolů a cílů.
  2. Organizace strategicky důležitých útvarů ve společnosti.
  3. Stanovení cílů při provádění výzkumných aktivit v marketingové oblasti.
  4. Analýza současného stavu a stanovení vektoru vývoje v ekonomické sféře.
  5. Plánování zvýšení výroby, vypracování marketingové strategie pro firmu jako celek.
  6. Určení sady nástrojů k dosažení vašich cílů.
  7. Provádění kontrolních opatření a případné úpravy strategie.

Strategické plánování má své charakteristické rysy:

  • vyznačuje se neustálou externí analýzou činností s cílem identifikovat potenciální rizika, problémy, které mohou ovlivnit práci, stejně jako trendy, alternativy vývoje atd.;
  • ekonomická činnost podniku se snadno přizpůsobuje měnícím se okolnostem;
  • Všechno čas běží proces optimalizace zadaných úkolů;
  • je zaměřena na nejdůležitější cíle a etapy rozvoje firmy;
  • plánování ve firmě je optimálně rozmístěno od horních po spodní pozice;
  • Mezi taktickými a strategickými plány existuje neustálá korelace.

Výhody tohoto typu plánování jsou následující:

  1. Plány jsou založeny na rozumných pravděpodobností a předpovědích událostí.
  2. Vedení společnosti má možnost stanovit si dlouhodobé cíle.
  3. Je možné se rozhodovat na základě stanovených strategických plánů.
  4. Riziko při konkrétním rozhodnutí se snižuje.
  5. Sjednocuje stanovené cíle a jejich vykonavatele.

Kromě výhod však existují také řadu nedostatků.

Strategické plánování ze své podstaty neposkytuje jasný popis budoucnosti. Výsledkem tohoto typu plánování bude vytvoření modelu potenciálního chování a žádoucí tržní pozice firmy v budoucnu, zůstává však nejasné, zda se firma do této doby udrží nad vodou.

Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Cíle jsou stanoveny a realizovány prostřednictvím následujících akcí:

  • společnost neustále sleduje externí aktivitu;
  • zaměstnanci podílející se na stanovování cílů mají a Ó vyšší míra profesionality a kreativního myšlení;
  • společnost je aktivně inovativní;
  • všichni zaměstnanci se podílejí na dosahování stanovených cílů.

Strategické plánování vyžaduje investování mnoha zdrojů, finančních i časových. Tradiční plánování takové úsilí nevyžaduje.

Důsledky neplnění strategických plánů jsou obvykle mnohem závažnější než u konvenčního plánování.

Samotné plánování nepřinese výsledky. Musí být připraveny mechanismy pro realizaci zadaných úkolů.

Proces strategického plánování v podniku je nezbytný pro stanovení potenciálních možností rozvoje v ekonomické a sociální sféry stát jako celek. Společnost a vládních orgánů musí vzájemně spolupracovat, aby si vyměňovaly informace na dobrovolném základě.

Z čeho se skládá systém strategického plánování v podniku?

Koncept strategického plánování se dnes skládá z následujících bodů: „rozhodování – provádění změn – kontrola“. To znamená, že to můžeme říci tenhle typ plánování je založeno na třech prvcích: rozhodnutí něco udělat, provést určité změny poté a kontrolovat výsledek. Každý prvek představuje organizovaný proces.

Strategické plánování je zajištěno díky různým subsystémům podniku: personálnímu, metodickému, informačnímu a analytickému. Jinými slovy, strategické plánování lze reprezentovat jako soubor subsystémů, které při vzájemném působení umožňují dosahovat stanovených cílů.

Subsystém strategického rozhodování

Tento prvek se skládá z metod pro identifikaci podnikových problémů, analýzu efektivní způsoby jejich odstranění a rozhodování o zlepšení činnosti organizace v budoucnu. Subsystém zahrnuje určitý okruh lidí zapojených do identifikovaných problémů a také soubor akcí pro analýzu a nalezení optimálních řešení.

Subsystém řízení změn

Tento prvek je souborem nástrojů, které umožňují vypracovat plány a připravit projekty k provedení potřebných změn ve struktuře resp funkční činnost společnosti.

Žádné plány však nevzniknou a žádné programy se nebudou realizovat samy o sobě. To vyžaduje proaktivní lidi. Právě tito lidé spolu s manažery provádějí procesy strategie, plánování a obchodního modelování.

  1. Při strategii vedení rozvíjí vizi budoucího místa společnosti vnější ekonomika, její činnosti a prostředky, kterými bude tohoto postavení dosaženo.
  2. Pomocí plánování se probírají alternativní aktivity firmy v dané situaci, na základě faktů se vytvářejí předpoklady o tom, co ji v budoucnu čeká;
  3. V obchodním modelování se modely obchodního chování společnosti budují nebo upravují na základě dlouhodobých cílů a určeného poslání.

Subsystém strategického řízení

Tento prvek umožňuje vyhodnotit, jak je zvolená strategie implementována, jaké změny probíhají uvnitř společnosti a v jejích externích aktivitách, jak dobře nastavené cíle odpovídají vypracovaným plánům, a také umožňuje v případě potřeby rychle změnit scénář vývoje strategického plánu.

Kontrolují již dokončenou část dříve plánovaných programů a projektů. Pro motivaci manažerů je nutné výsledky shrnout. Zprávy by měly uvádět nejen dosažené výsledky, ale také strategické problémy, které se vyskytly nebo by mohly nastat.

Informační a analytický subsystém

Používáním tohoto prvku všem přímým účastníkům procesu strategického plánování jsou poskytovány nejnovější a aktuální informace o událostech uvnitř i vně společnosti.

Tento subsystém je zaměřen na plnou realizaci stanovených strategických cílů s využitím informačních zdrojů a technologií.

To znamená, že neinformuje účastníky pouze o každodenních procesech. Kromě každodenního formálního reportingu má úkoly na globálnější úrovni.

Metodický subsystém

Tento subsystém je vytvořen k provádění procesu kompletní informační podpory podniku při tvorbě strategického plánu. Informace jsou získávány, analyzovány a aplikovány.

Metodická stránka činnosti společnosti spočívá v různé metody shromažďování a uplatňování strategicky důležitých informací v procesu řízení, stanovování strategických cílů a sledování jejich plnění. Poskytuje také nástroje pro realizaci strategických cílů.

Organizační a personální subsystém

Zadaný prvek představuje interakci organizační činnosti A personální politika. S kompetentním vedením organizují speciální formy interakce v podniku, které se používají při formulaci a realizaci strategických plánů.

Subsystém řízení strategického plánování

Tento subsystém slouží k realizaci strategií a vypracovaných plánů, procesu řízení a kontroly nad ním a také ke zjištění, jak efektivní jsou probíhající procesy a zda je potřeba je zlepšovat.

Činnosti tohoto subsystému jsou realizovány za pomoci speciálně organizované autonomní jednotky. Realizuje vypracované strategie, organizuje procesy k tomu nezbytné, sleduje jejich realizaci a výsledky. To vše se děje s podporou regulačního a metodického rámce a na základě oficiálních dokumentů.

Postupná organizace strategického plánování v podniku

Stanovení strategických cílů v podniku prochází následujícími fázemi:

Fáze 1. Definování poslání podniku

Proces identifikace poslání zahrnuje zodpovězení otázky, proč podnik existuje, jaká je jeho role a místo v zahraniční ekonomické sféře. Stanovení strategického poslání je důležité pro realizaci interních i externích aktivit podniku. v interní činnosti jasně definovaná role pomáhá zaměstnancům cítit jednotu a dodržovat kulturu chování.

V externích aktivitách pomáhá jasně stanovené poslání vytvořit jednotnou image firmy na trhu, image pro ni jedinečnou, vypovídá o roli podniku v ekonomické a sociální sféře i o tom, jak by měl být vnímán zákazníky.

Poslání se skládá ze čtyř prvků:

  • studium historie vzniku a aktivit společnosti;
  • studium oboru činnosti;
  • identifikace hlavních cílů;
  • strategické aspirace společnosti.

Fáze 2. Formulování cílů a záměrů podniku

Stanovené cíle nejen ukazují, do jakého stavu se firma po jejich dosažení dostane, musí také motivovat zaměstnance k jejich realizaci.

Cíle proto musí splňovat následující parametry:

  • funkčnost - je důležité určit funkce stanovených cílů, protože manažer musí být schopen cíl přizpůsobit a delegovat jej vhodným způsobem;
  • selektivita – vždy se podílí na dosažení cíle určité zdroje. Pokud jsou však nedostatečné, měly by být identifikovány některé konkrétní cíle, na které se zaměřit, a k jejichž dosažení se použijí zdroje a úsilí. To znamená, že existuje jakási selektivita cílů;
  • multiplicita – cíle a záměry jsou stanoveny pro všechny důležité oblasti činnosti podniku;
  • dosažitelné, realistické – cíle musí být realistické. Zaměstnanci musí vidět, že ačkoli dosažení cílů bude vyžadovat velmi tvrdou práci, lze jich nakonec dosáhnout a jsou v rámci možností. Stanovení nereálných, nedosažitelných cílů demotivuje a negativně ovlivňuje činnost zaměstnanců a v důsledku i firmy jako celku;
  • flexibilita - mělo by být možné změnit cíl nebo prostředky k jeho dosažení v procesu práce na jeho realizaci, vyžadují-li to faktory vnějších nebo vnitřních činností podniku;
  • měřitelnost - cíl musí být hodnotitelný v kvantitativní i kvalitativní dimenzi nejen v době stanovení, ale i při práci na jeho realizaci;
  • kompatibilita – všechny cíle stanovené firmou musí být vzájemně kompatibilní. To znamená, že cíle na dlouhé období musí splňovat požadavky poslání společnosti a cíle na kratší období musí vycházet z dlouhodobých cílů;
  • přijatelnost – v době stanovení cíle by měly být zohledněny zájmy majitelů firem, manažerů, zaměstnanců společnosti, partnerů, klientů atd.;
  • specifičnost – cíl musí být jasně formulován. Mělo by být jasné, jakým způsobem bude společnost fungovat, co se stane po dosažení cíle, jaké budou výsledky, kdo se na jeho realizaci podílí a jak dlouho.

Struktura cílů při stanovování plánů se odhaluje dvěma způsoby. První je centralizace. Představuje stanovení cílů vedením společnosti. Druhým přístupem je decentralizace. V v tomto případě Na stanovování cílů se podílí jak management, tak zaměstnanci na všech úrovních.

Struktura cílů je určena postupným průchodem čtyř fází:

  • zpracování údajů o externích aktivitách podniku;
  • stanovení jasných globálních cílů;
  • seřazení cílů podle důležitosti;
  • stanovení konkrétních cílů pro určité události.

Etapa 3. Analýza a hodnocení vnějšího prostředí

Při analýze vnějších aktivit a prostředí se berou v úvahu dvě složky: makroprostředí a mikroprostředí:

Při studiu makroprostředí jsou analyzovány následující prvky:

  • hospodářská činnost a její úroveň rozvoje;
  • právní podpora;
  • sociální a kulturní sféry života;
  • úroveň technického a vědeckého rozvoje;
  • úroveň infrastruktury;
  • politický stav společnosti;
  • úroveň zdrojů, stav životního prostředí.

Mikroprostředí společnosti zahrnuje ty firmy, které jsou v přímé interakci s firmou, to znamená, že jsou studovány podniky, které jsou s ní neustále v kontaktu. Tyto zahrnují:

  • dodavatelské společnosti;
  • spotřebitelské společnosti vyráběných výrobků;
  • zprostředkovatelské organizace, včetně mezi zkoumanou společností a státem (daňová služba, Pojišťovny atd.);
  • konkurenční podniky;
  • různé společnosti, komerční i ne, které ovlivňují utvářený veřejný obraz společnosti (například média, Společnost pro ochranu práv spotřebitelů atd.).

Etapa 4. Analýza a posouzení vnitřní struktury podniku

Studie vnitřní prostředí podnik pomáhá porozumět tomu, jaké zdroje jsou k dispozici a potenciální příležitosti pro společnost při směřování k jejím cílům.

V tomto případě se analýza a studie provádějí v následujících oblastech:

  • marketing;
  • Výroba;
  • výzkum a inovace;
  • distribuce produktů;
  • možnosti zdrojů.

Analytická práce v tomto případě zahrnuje studium potenciálních rizik pro činnost společnosti a také identifikaci pozitivních a negativních vlastností, které jsou společnosti vlastní.

Výzkum vnějších a vnitřních faktorů se provádí pomocí následujících maticových metod:

  • Stickland a Thompson;
  • Boston Advisory Group;
  • SWOT analýza.

Fáze 5. Vývoj a analýza strategických alternativ

Zkoumají se alternativy k určení způsobů, jak dosáhnout stanovených cílů a splnit úkoly definované v poslání organizace. Scénář bude záviset na pozici společnosti, na které existuje tento moment.

Zároveň se při práci na strategické alternativě musíte rozhodnout o třech bodech:

  • jaké činnosti jsou likvidovány;
  • jaké činnosti probíhají;
  • kterým obchodním směrem zahájit novou činnost.

Strategie se vyvíjí na základě následujících oblastí:

  • dosažení úrovně lídra v pozici snižování výrobních nákladů;
  • neustálá přítomnost a rozvoj aktivit v určité oblasti trhu;
  • stálá a kvalitní výroba zavedeného sortimentu.

Fáze 6. Výběr strategie

Abyste zvolili tu nejefektivnější strategii, musíte se spolehnout na jasně strukturovaný a dohodnutý systém činností společnosti. Volba strategie musí být jasná a jednoznačná. To znamená, že je třeba zvolit jeden směr, který nejlépe vyhovuje činnosti dané společnosti. Fáze, ve kterých je strategie vypracována, a forma, ve které je předávána týmu, mají obecnou podobu a mohou se měnit v závislosti na aktivitách společnosti.

Fáze 7. Implementace strategie

Tento proces je velmi důležitým článkem v činnosti společnosti. Pokud bude úspěšná, povede to k plné realizaci strategických plánů. Realizace probíhá pomocí souboru akcí: jsou vypracovány různé programy a postupy, ze kterých se sestavují dlouhodobé a dlouhodobé plány. krátké termíny. Pro úplnou implementaci proveďte následující kroky:

  • seznámit zaměstnance společnosti se stanovenými cíli tak, aby se podíleli na procesu jejich dosahování;
  • společnost vždy poskytuje zdroje potřebné pro úspěšnou realizaci a připravuje plán její realizace;
  • Při provádění činností k dosažení stanovených cílů jednají manažeři na každé úrovni v souladu se svými pravomocemi a uloženými úkoly.

Fáze 8. Vyhodnocení zvolené (realizované) strategie

Strategie se hodnotí odpovědí na otázku: bude společnost schopna dosáhnout svých cílů? Pokud vypracovaná strategie dá kladnou odpověď na tuto otázku, je dále analyzována podle parametrů tohoto druhu:

  • do jaké míry koreluje s nároky externích aktivit;
  • jak moc koreluje s rozvojovým potenciálem společnosti;
  • Jak přijatelná je míra rizika v této strategii.

Posuzuje se realizace strategie. Zpětná vazba pomáhá řídit tento proces a v případě potřeby provádět změny.

Metody strategického plánování v podniku

Existuje klasifikace metod strategického plánování v podniku podle toho, v jakém okamžiku jsou aplikovány.

Metoda 1. SWOT analýza

Tento typ analýzy byl vytvořen za účelem zjištění efektivnosti/neefektivnosti činností společnosti zahraniční trh. Jedná se o druh kvintesence velkého analytického objemu informací, který vám umožní pochopit a vyvodit závěr o dalších krocích podniku. Kam by se měl posunout, jak se rozvíjet, jak rozdělovat zdroje. Výsledkem této analýzy je vytvoření marketingové strategie nebo očekávaného vzorce chování za účelem jeho testování.

Klasická metoda SWOT analýzy funguje tak, že společnost porovnává s jejími nejvýznamnějšími konkurenty. Na základě získaných výsledků jsou identifikovány klady a zápory činnosti podniku, rizika a možné úspěchy.

Metoda 2. „Strom cílů“

Tato metoda spočívá v rozdělení samotného globálního cíle na menší úkoly, které jsou také rozděleny na ještě menší. Metoda je velmi důležitá pro studium různých systémů řízení, protože je možné si představit činnost podniku v podobě důsledné realizace stanovených cílů a záměrů. Metodu „stromu cílů“ se vyplatí používat, už jen proto, že vám umožňuje vytvořit páteř, stabilní rámec, který zůstane nezměněn za měnících se faktorů a okolností.

Metoda 3. Matice BCG

Tento nástroj se také nazývá Matrix BCG. Slouží pro strategickou analýzu společnosti a jejích produktů v ekonomické a obchodní sféře činnosti. Pro analýzu se berou údaje o objemu podílu na trhu tohoto podniku a jeho růst. Tato metoda je poměrně jednoduchá, ale zároveň má velká účinnost. Proto nachází uplatnění nejen v ekonomické sféře, ale také ve sféře marketingové a manažerské. Pomocí matice můžete vidět nejúspěšnější a nejvíce nelikvidní produkty nebo oddělení společnosti. S jeho pomocí si marketér či manažer ujasní, na jaký produkt nebo oddělení firmy by měl věnovat prostředky a co by měl omezit nebo úplně odstranit.

Metoda 4. McKinsey Matrix

Tento typ matice jako nástroj plánování byl vyvinut speciálně vytvořeným oddělením společnosti McKinsey. Zakázku na vývoj zadala společnost " General Electric" Metodou je vylepšená BCG matrice. Ve srovnání s posledně jmenovaným však umožňuje plovoucí financování sledované strategie. Pokud se například na základě analýzy zjistí, že podnik je slabý jako konkurent na trhu a dynamika růstu trhu není viditelná, pak lze ve financování v této oblasti pokračovat. Vzhledem k tomu, že existuje možnost snížení rizika v této oblasti nebo vytvoření synergického efektu díky více efektivní práce v jiných oblastech činnosti.

Metoda 5. Ansoffova matice

Tento typ matice je metodou analýzy strategického řízení, kterou vynalezl Igor Ansoff. Nazývá se také matice trhu produktu.

Tato matice může být reprezentována jako souřadnicové pole, kde produkty společnosti (stávající i nové) budou umístěny na horizontální ose a trhy, na kterých je společnost přítomna (již používané a potenciální nové), budou umístěny na vertikální ose. osa. Průsečík os dává čtyři body.

Výsledná matice dává 4 možnosti marketingové strategie zvýšit objem prodeje a/nebo zachovat stávající objem: pokrytí nových trhů, vývoj na současném odbytovém trhu, rozvoj sortimentu, rozšíření trhů a sortimentu.

Vhodná možnost je vybrána na základě toho, jak často může společnost aktualizovat svůj sortiment a jak je v tuto chvíli nasycený trh. Můžete kombinovat dvě nebo více možností.

  1. Dosažení nových trhů – vstup na nové trhy se stávajícím produktem. Zároveň se předpokládá, že trhy jsou různých měřítek – mezinárodní, regionální, národní;
  2. Vývoj na současném prodejním trhu - provádění různých marketingových aktivit za účelem posílení pozice produktu na trhu;
  3. Vývoj sortimentu – nabídka Nové produkty na stávající trh za účelem posílení pozice společnosti;
  4. Diverzifikace – rozšiřování prodejních trhů, přitahování nových trhů a také rozšiřování sortimentu. Člověk by si však měl dávat pozor na rozptylové snahy.

Plánování scénářů- nástroj, který se nedávno objevil pro stanovení strategických plánů podniku. S jeho pomocí jsou vyvíjeny alternativní scénáře budoucnosti firmy. Tato metoda analyzuje externí aktivity organizace a při vytváření scénáře kombinuje jak známé skutečné informace, tak očekávané důležité body. Vyvinuté alternativy nutně kombinují predeterminismy (které prostě v tuto chvíli existují) a dosud nejisté možnosti vývoje důležité bodyčinnosti. Podniková strategie pro strategické plánování, vyvinutá na základě metoda scénáře, se vyznačuje flexibilitou a umožňuje společnosti úspěšně fungovat v různých situacích.

Metoda 6. Metoda SADT

Další metoda zvaná Structured Analysis and Design Technique (zkráceně SADT) je soubor akcí, pomocí kterých je sestaven model určitého objektu v určité oblasti. Je to metoda analýzy a tvorby projekcí. S jeho pomocí se určuje funkční zařízení objekt, jinými slovy, spojení mezi akcemi, které provádí, a analýzou akcí samotných.

Metoda 7. IDEF0

V návaznosti na předchozí byla vyvinuta metoda IDEF0, jejímž podstatou je sestavení modelu a grafu funkčnosti objektu. Popisuje procesy v podnikání, naznačuje podřízený vztah objektů a také je formalizuje. Metoda zkoumá logickou souvislost děl, nikoli však jejich časovou posloupnost. Získané informace lze prezentovat ve formě „černé skříňky“ s otvory pro vstupy a výstupy, uvnitř mechanismů, jejichž obrysy se postupně objevují až do požadované úrovně. Pomocí IDEF0 jsou organizovány projekty tak, aby modelovaly různé procesy (například organizační, administrativní atd.).

  • Jak hledat inspiraci pro řešení strategických problémů

Jaké problémy jsou spojeny se strategickým plánováním rozvoje podniku?

Dnes je smutná tendence k odmítání metody globálního strategického plánování vrstvou klíčových manažerů. A to vás nutí přemýšlet, jaký je důvod. A bylo vůbec období, kdy bylo strategické řízení oblíbené a všude se uplatňovalo? Můžeme dojít k závěru, že „zlatý vzorec“, který se pokusili odvodit a použít, nefungoval, a to kvůli několika faktorům. Zde jsou některé z důvodů, které ovlivnily dnešní hodnocení současné situace v oblasti strategického plánování ze strany podnikatelů.

  1. Jeden z hlavní důvody je, že spojení „podniková strategie – podkladové projekty a aktivity“ se i s pomocí BSC ukazuje jako velmi těžkopádné. Reálné události ukazují, že je potřeba korelace např. firemních karet, ale to je nerentabilní kvůli nedostatku volných zdrojů.
  2. Strategické plánování a jeho metody jsou dnes příliš statické, mechanistické a nemají potřebnou flexibilitu. Proto se v určitých fázích ukazuje konstruovaný model jako irelevantní. Zde by bylo možné použít modelování scénářů k vytváření modelů. různé verze současné podnikání, ale k tomu budete muset vyčlenit další finance na uspořádání speciální plánovací struktury.
  3. Třetí důvod je čistě ruský problém, která spočívá v tom, že kapitálový růst a zisk se stávají základem strategického plánování v podnikání. A to je na jednu stranu důstojný cíl, zejména z pohledu majitele firmy. Ale u nás tato pozice umožňuje růst počtu spekulativních investorů nad počet bona fide klíčových akcionářů. Postoj těchto dvou stran ke stanoveným strategickým úkolům je navíc obvykle radikálně odlišný. První typ chce nakonec prodat svůj podíl co nejvýhodněji, proto jsou pro něj důležité kapitálové zisky. O strategii vyvinuté pod vlivem takového sdělení lze říci, že znehodnocuje samotný fakt stanovení strategických cílů.