Je jen na vás, jak to uděláte se strategií. Přečtěte si online - Co byste měli dělat se strategií? Průvodce strategickým rozvojem společnosti - Tigran Harutyunyan. Expanze: Osvoboďte se z houževnatého objetí klientů

Aktuální strana: 1 (kniha má celkem 20 stran) [dostupná pasáž čtení: 5 stran]

Tigran Harutyunyan

Co byste měli dělat se strategií? Průvodce strategický rozvoj společnosti

Recenze knihy

Toto je nezbytná a žádoucí kniha. Patřil jsem k těm, kteří řadu let přesvědčovali autora, skvělého praktika a učitele, aby to napsal. A stalo se! Podrobný, krok za krokem a praktický průvodce rozvíjet strategii společnosti. A zároveň kompetentní strategické poradenství. Navíc je psána jednoduchým a obrazným jazykem, s příklady a humorem.

Jak se tato kniha liší od ostatních strategických knih? Zkrátka všichni. Ruské knihy o strategii s takovou mírou systematičnosti, živé obraznosti a v takové míře zohledňující Ruská praxe a zvláštnosti ruského myšlení už dnes na trhu prostě nejsou. Je potřeba inovativní podnikání. Čekají ji studenti špičkových programů IBDA Prezidentské akademie a dalších obchodních škol v zemi.

...

Sergej Pavlovič Mjasoedov, prorektor RANEPA za prezidenta Ruské federace,Děkan IBDA RANEPA, prezident Ruské asociaceobchodní vzdělání, doktor společenských věd věd, profesor

Při studiu programu IBDA Executive MBA jsem načetl spoustu literatury o strategickém řízení. Tato kniha je dle mého názoru to nejlepší, co jsem na toto téma četl, a to především z hlediska náročnosti a praktičnosti podání.

Komunikuji s mnoha manažery. A mohu říci, že manažeři jsou často zastrašováni potřebou vést strategická sezení a skupinovou práci obecně. Kniha je pro tuto potřebu velmi přesvědčivým argumentem. Všiml jsem si také, že manažeři nevidí výzvy a trendy kontextu, ve kterém se nacházíme. Hodnota knihy je v tom, že vysvětluje: celý proces práce na strategii je postaven v neustálém spojení s výzvami vnějšího prostředí. A my musíme odpovídat na výzvy!

Na knize se mi také líbilo, že nejde o převyprávění zahraničních zdrojů, ale o informace z první ruky odrážející zkušenosti ruských firem.

Jsem si jist, že kniha bude vynikajícím pomocníkem pro mnoho podnikatelů a manažerů.

...

Viktor Nikolajevič Baranov, generální ředitelMoskevská mezinárodní komoditní a energetická burza,Předseda Svazu nezávislých producentů plynu

Tato kniha je skutečným průvodcem pro šampióny! Přístupné, stylové, stručné a bystré o obtížných problémech řízení změn v organizaci. V knize není žádný „akademický naftalín“, je naplněna duchem praxe ze skutečného poradenského života, kreativních seminářů se skutečnými organizacemi a týmové práce skutečných lidí. Vše je praktické, dobře strukturované, propojené a podpořené těmi nejlepšími koncepty moderní management. Ano, toto je produkt, který chcete konzumovat.

Tato kniha je také o Harmonii, o tom, jak o ni usilovat.

Ve své práci jako generální ředitel ropné rafinérie, měl jsem možnost v praxi využít strategický šestiúhelník Tigran Harutyunyan. Mohu říci, že to funguje – transformuje organizaci a zlepšuje její výsledky.

Pro mnohé jsem si jistý obchodníci, podnikatelé a manažeři společností v Rusku, knihu „Co byste měli dělat se strategií?“ se stane skutečným průvodcem podnikání.

...

Igor Gennadievich Kuzmin, zástupce řediteleOddělení pro rozvoj společných projektů rafinace ropya petrochemie NK Rosneft, generální ředitel společného podniku ROG NK Rosneft (Německo)

Mým učitelům – posluchačům a klientům

Tato kniha je o úspěchu. Úspěch spojený s neustálý vývoj své podnikání a sebe. já učím úspěšní podnikatelé, vrcholoví manažeři a spolupracovali nejlepší společnosti z různých odvětví jako manažerský konzultant. Celá ta léta jsem často slýchal stejnou otázku: „Proč jsi ještě nenapsal knihu? Vše moc dobře vysvětluješ. Váš materiál je dokonale strukturovaný. Nemáš žádná tajemství, říkáš nám všechno, co sám víš, uvádíš příklady ze života. Proč?!"

Jakýkoli seriózní produkt musí „dozrát“. A začal jsem psát až poté, co tento pocit přišel. A víte, kde jsem začal? Shromáždil jsem a strukturoval všechny otázky týkající se strategického rozvoje společnosti, které mi byly v průběhu let položeny. Je strategie vůbec nutná vzhledem k tomu, jak rychle se mění podnikatelské prostředí? Kdo se podílí na strategickém procesu? Na jaké období bychom měli vypracovat strategii? Jaká je role zakladatele/vlastníka při vytváření strategie? Jak poznáte, že zvolená strategie je správná? Jaké nástroje použít? Jak je sestaven algoritmus pro práci na strategii? Jak to implementovat? Proč to nefunguje? V knize na tyto otázky odpovídám a reprodukuji proces rozvoje společnosti na základě strategie. Stejně jako se to děje ve skutečném ruském životě se skutečnými organizacemi.

Tato kniha není „pro každého“. Zakladatelé/vlastníci podniků by si to měli přečíst jako první; manažeři, zejména na nejvyšší úrovni; posluchači programy MBA a Executive MBA; manažerské konzultanty. Navíc, pokud kniha zajímá učitele či studenty ekonomických univerzit a obchodních škol, případně čtenáře, kteří chtějí porozumět praktické otázky vedení, budu jen rád!

Nejsem výzkumník, ani vědec. Jsem praktik! A praxe je stěží možná bez těch, pro které žiji. Toto jsou moji vážení a milovaní posluchači a klienti. Vyjadřuji svou vděčnost všem, kteří i ve fázi tvorby rukopisu laskavě souhlasili s tím, že budou působit jako recenzenti, a vznesli cenné připomínky k obsahu, kompozici a stylu knihy.

Jedná se o Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdievater Irada, Myasso Equivater, Sergeyso Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Zvláštní poděkování patří Marině Kosousové. Bez její podpory a účasti by tato kniha jen stěží vyšla.

Hodně štěstí!

...

Tigran Harutyunyan

Nikdy nemluvte s konzultanty

Jednoho dne na jaře, v hodinu nebývale horkého západu slunce, se v Moskvě na Patriarchových rybnících objevili dva občané. První z nich, oblečený v šedém letním kostýmku, byl vysoký, fit, prošedivělý a na dobře oholené tváři měl elegantní brýle se zlatými obroučkami. Druhý, zrzavý, kudrnatý mladík se širokými rameny, měl na sobě polo košili, bílé kalhoty a bílé mokasíny.

Prvním nebyl nikdo jiný než Viktor Nikolajevič Skrjabin, slavný obchodník, předseda oborové profesní asociace. A jeho mladým společníkem je Vadim Yuryevich Morozov, podnikatel, zakladatel a generální ředitel přední IT společnosti BCM Technologies. Scriabin byl zakladatelem Vadimovy společnosti.

Ano, první podivnost tohoto květnového večera je třeba poznamenat. V celé uličce souběžné s ulicí Malaya Bronnaya nebyl jediný člověk. V tu hodinu, kdy, jak se zdálo, nebylo síly k dýchání, když slunce, které zahřálo Moskvu, zapadlo v suché mlze kamsi za Garden Ring, nikdo nepřišel pod lípy, nikdo neseděl na lavičce, ulička byla prázdná.

Společníci se posadili na lavičku a začali konverzovat. Jak se později ukázalo, šlo o strategické řízení. Faktem je, že Viktor Nikolajevič pověřil Vadima, aby připravil návrhy na rozvoj podnikání. Vadim připravil návrhy. Viktor Nikolajevič je neměl rád. Podle Skrjabina musely být návrhy sepsány znovu. A teď měl obchodník něco jako přednášku o managementu, aby upozornil na hlavní chybu manažera.

Nutno podotknout, že obchodník byl sečtělý člověk a velmi zručně ve svém projevu poukazoval na díla manažerských klasiků, přičemž svůj projev liberálně opepřel ne zcela normativním slovníkem. Manažer pozorně poslouchal Viktora Nikolajeviče a zíral na něj svýma hnědýma očima.

Skrjabinův baryton se rozléhal liduprázdnou uličkou, a když Viktor Nikolajevič vylézal do džungle, do které může vlézt jen velmi vzdělaný člověk, aniž by riskoval, že si zlomí vaz, dozvěděl se manažer stále více zajímavých a užitečných věcí o SWOT analýze ao Porterovi a Modely Ansoff, a dokonce i o méně známé Tracy a Wissem.

A právě v době, kdy Viktor Nikolajevič vyprávěl manažerovi o strategické architektuře Khamel a Prahalad a komentoval to v duchu, že „to je úplná kravina“, se v uličce objevil muž.

Byl nadprůměrně vysoký. Oblečená v tričku s obrovským obrazem tygra, roztrhaných džínách a červených mokasínech. Neoholený. Bruneta. Na rameni je taška na notebook. "Sufere," pomyslel si Vadim a podíval se na cizí tašku.

Když prošel kolem lavičky, na které seděli oba partneři, cizinec se na ně úkosem podíval, zastavil se a najednou se posadil na další lavičku, dva kroky od svých přátel.

"Ty, Vadime," řekl Skrjabin, "píšeš velmi dobře a krásně o strategické vizi." Jde ale o to, že tohle všechno je výmysl profesorů obchodních škol. Potřebují vydělávat peníze... A také tito poradci... - Skrjabin opět přešel na vulgární výrazy.

A právě v tuto chvíli musel Skrjabin přerušit svou řeč, protože cizinec náhle vstal a vykročil směrem k obchodníkům.

Překvapeně se na něj podívali.

"Promiňte, prosím," promluvila osoba, která se přiblížila, "že si, protože nejsem znám, dovoluji... ale předmět vašeho učeného rozhovoru je tak zajímavý, že...

Nutno dodat, že hned od prvních slov ten neznámý udělal na Vadima ohavný dojem, ale Skrjabinovi se to spíš líbilo, tedy ne, že by se mu to líbilo, ale... jak to říct... zaujalo, nebo co.

- Mohu si přisednout? - zeptal se cizinec zdvořile a přátelé se nějak mimovolně oddělili; cizinec se obratně postavil mezi ně a okamžitě se dal do rozhovoru.

– Pokud jsem dobře slyšel, řekl jsi to strategické řízení firma to nepotřebuje? “ zeptal se cizinec a obrátil levé oko ke Skrjabinovi.

"Ne, slyšel jsi dobře," odpověděl Skrjabin zdvořile, "přesně to jsem řekl."

– Neumíte si představit, kolikrát jsem tuhle větu slyšel! - zvolal cizinec.

"Co sakra chce?" “ pomyslel si Morozov a zamračil se.

– Souhlasil jsi s tím? – zeptal se neznámý a zabočil doprava na Morozova.

"Musíme," potvrdil.

- Výborně! - zvolal nezvaný účastník a z nějakého důvodu se rozhlédl kolem sebe, ztlumil svůj tichý hlas a řekl: - Odpusťte mi mou vlezlost, ale chápu, že mimo jiné vůbec nevěříte ve strategické řízení? - Udělal velké oči a dodal: - Upřímně, nikomu to neřeknu.

"Ano, nevěříme ve strategické řízení," odpověděl Skrjabin a lehce se usmál cizincovu překvapení.

Neznámý pokračoval:

– Ale zde je otázka, která mě znepokojuje: pokud neexistuje strategické řízení, neexistují žádné vzorce, pak vyvstává otázka, kdo řídí lidský život a celý řád na Zemi?

"Je to muž sám, kdo řídí," pospíšil Morozov, aby naštvaně odpověděl na tuto, pravda, ne příliš jasnou otázku.

"Promiňte," odpověděla neznámá osoba tiše, "abyste to zvládli, musíte mít přesný plán na nějakou alespoň slušnou dobu." Zeptám se vás: jak si může člověk poradit, když nejenže není zbaven možnosti sestavit jakýkoli plán alespoň na směšně krátkou dobu, řekněme tisíc let, ale nemůže ručit ani za svůj vlastní zítřek? ? A vlastně,“ tady se neznámá osoba obrátila na Skrjabina, „představte si, že vy třeba začnete hospodařit, zvládat jak druhé, tak i sebe, obecně tomu takříkajíc přijdete na chuť a najednou... kašlete ... kašel... krize... - tu se cizinec sladce usmál, jako by mu myšlenka na krizi přinášela potěšení, "ano, krize," opakoval zvučné slovo a mžoural jako kočka, "a teď vaše správa je u konce!" Už vás nezajímá něčí osud kromě svého vlastního. Zaměstnanci vám začnou lhát, vy, cítí, že něco není v pořádku, spěchají na obchodní školu, pak za konzultanty a někdy dokonce i takzvaným koučům. Jak první, tak i druhý a třetí je naprosto nesmyslný, rozumíte sami. A vše končí tragicky... Opravdu můžete říct, že jste to byl vy, kdo tohle dokázal? Není správnější si myslet, že s vámi jednal někdo úplně jiný? – a tu se neznámý zasmál podivným smíchem.

– Vy, kolegové, pokud tomu rozumím, nekouříte? - neznámá osoba se nečekaně obrátila na své přátele, - vadilo by vám, když kouřím?

Cizincovo pouzdro na cigarety nějak neladilo s jeho ležérním oblečením. Byl velký a kovový. Na víku se mihlo velké písmeno T, stylizované jako runa „Shooting Range“ „Shaman, nebo co? - Morozov si myslel...

Pak cizinec znovu promluvil:

– Ano, v podnikání jsou problémy, ale není to tak zlé. Špatné je, že někdy se problémy stanou náhle, v tom je ten trik! Někdy ani dnes večer nevíš, co se stane.

"Nějaká směšná formulace otázky..." pomyslel si Skrjabin a namítl:

- No, to je nadsázka. Tento večer znám víceméně přesně. Je samozřejmé, že když mi na Bronnayu spadne cihla na hlavu...

"Chla bez důvodu," přerušil ho působivě neznámý muž, "nikdy nikomu nespadne na hlavu." Zejména vás ujišťuji, že vás nijak neohrožuje. Váš byznys ohrožuje něco úplně jiného.

- Možná víš co přesně a řekneš mi to? “ zeptal se Skrjabin s naprosto přirozenou ironií a zapojil se do tohoto skutečně směšného rozhovoru.

"Ochotně," odpověděl cizinec. Prohlížel si Skrjabina od hlavy k patě, jako by mu chtěl ušít oblek, zamumlal mezi zuby něco jako: „Obchod je starý... Zaměstnanci... Jedna, dva... Rozšíření, nejspíš... tři, čtyři... Hromada příznaků stárnutí... Žádná strategie... pět, šest... večer – sedm...“ a hlasitě a radostně oznámil: „V blízké budoucnosti nečekaně předběhne konkurent vy!"

Morozov na neznámého muže vytřeštil oči a Skrjabin se s ironickým úsměvem zeptal:

– Kdo přesně? Američané? Nebo snad Číňané?

- Ne, to udělá ruská společnost. Společnost "Annushka LLC".

- Co tohle? – Skrjabin se rozhořčil. - Sedí v garáži. A to vůbec nejsou naši konkurenti.

"Jaké konkurenty," namítl cizinec pevně.

- Proč?

"Protože," odpověděl cizinec a zamžoural na oblohu, kde v očekávání večerního chladu černí ptáci tiše kreslili, "Annushka LLC téměř dokončila psaní nového softwaru." A nejen psát, ale i testovat. Tak…

Zde, jak by se dalo čekat, zavládlo pod lipami ticho. Cizinec prolomil ticho.

- Promiňte, že jsem se v zápalu naší hádky zapomněl představit. Tady je moje karta, pas a pozvánka na konzultaci do Moskvy,“ řekl neznámý muž a bystře se podíval na oba podnikatele. Morozovovi se podařilo vidět na kartě vytištěné slovo „profesor“ a počáteční písmeno jména – „T“.

– Jste k nám pozván jako konzultant, pane profesore? “ zeptal se Skrjabin.

- Ano, poradce.

– Jaká je vaše specialita? “ zeptal se Skrjabin.

- Jsem specialista na magii.

"Na tobě!" – zazvonilo v hlavě Viktora Nikolajeviče.

– A... a byli jste pozváni, abyste se k nám připojili v této specialitě? – zeptal se koktavě.

"Ne, to je vtip," zasmál se profesor a vysvětlil: "Tady je jen jeden." slavná společnost je zapotřebí nový impuls pro rozvoj. Takže chtějí, abych jim pomohl. Jsem jeden z mála specialistů na světě.

A opět byli obchodník i manažer nesmírně překvapeni a profesor na něj oba pokynul, a když se k němu naklonili, zašeptal:

– Mějte na paměti, že strategické řízení funguje.

"Víte, pane profesore," odpověděl Skrjabin s nuceným úsměvem, "respektujeme vaše velké znalosti, ale sami zastáváme na tuto otázku jiný názor."

– Nepotřebujete žádné úhly pohledu! “ odpověděl podivný profesor. "Prostě to funguje a nic víc."

"Ale sakra, je potřeba nějaký důkaz..." začal Skrjabin.

"A není potřeba žádný důkaz," odpověděl profesor a tiše promluvil: "Je to jednoduché: stačí si to vzít a vyzkoušet...

Strategie: klady a zápory, proč, k čemu?

Proč organizace potřebuje strategii?

Jaké argumenty lze uvést pro a proti?

Jaký je důvod strategické řízení z pohledu vnitřního a vnějšího prostředí organizace?

Začátek projektu

"Je to jednoduché: stačí si to vzít a vyzkoušet," řekl konzultant. Seděli spolu se Skrjabinem a Morozovem v kanceláři BCM Technologies. Je třeba poznamenat, že ve vzhledu konzultanta došlo k dramatickým změnám. Byl hladce oholený, měl na sobě oblek a kravatu, dokonce i manžetové knoflíčky. – Děkujeme, že jste našli příležitost pokračovat v našem rozhovoru. O čem budeme diskutovat?

"Pane profesore, mluvíte o strategickém řízení," začal Skrjabin. – Víte, mám vynikající obchodní vzdělání, přečetl jsem spoustu knih o strategickém řízení. Některé věci jsme se dokonce pokusili udělat s různým stupněm úspěchu. Zároveň se nemohu ubránit dojmu, že to všechno je strašně daleko od života. Hlavně ten náš, ruský. A právě zde vám mohu dát spoustu argumentů proti nutnosti seriózních studií strategického managementu.

- Já také! – vykřikl Konzultant. V jeho rukou se objevil tablet. – O něco později vám, kolegové, poskytnu rozsáhlý strukturovaný seznam všemožných argumentů proti strategickému řízení. Nyní vám dovolte shrnutí. Takže, začněme! – a Konzultant začal mluvit a ukazovat.

Potřebuje organizace strategii? Argumenty proti"

„Ďáblův advokát“ je termín, který se v moderní mluvě často používá k popisu lidí, kteří hájí pozici, kterou oni sami nemusí nutně dodržovat. Někdy to dělají jednoduše proto, aby se hádali, někdy proto, aby identifikovali možné logické nedostatky ve svém vlastním postavení nebo aby se pokusili dokázat, že mají pravdu „rozporem“.

Potřebuje tedy organizace strategii nebo ne? Někdy je velmi užitečné stát se „ďáblovým advokátem“ a podívat se na problém z opačného úhlu pohledu. Snažil jsem se systematizovat klíčové otázky a pochybnosti související se strategickým řízením. A toto se stalo.

Strategické řízení organizace není potřeba. A proto:

1. Externí podnikatelské prostředí se mění příliš rychle. Stalo se samozřejmostí mluvit o jeho nepředvídatelnosti a „turbulencích“. V takových podmínkách ztrácí plánování na jakkoli dlouhé období smysl. Život se prostě pohne kupředu, zatímco my budeme myslet na budoucnost.

2. Zde můžete přidat notoricky známá „ruská specifika“. Politická, ekonomická a právní situace v Rusku se mění ještě rychleji než v globálním prostředí. Takže není čas na strategii...

3. A u nás o všem rozhodují administrativní zdroje. Nemusíme se tedy pouštět do strategie, ale spíše ji správně „vnést“.

4. Strategické řízení je založeno na tržních předpovědích, na povědomí o trendech... Přitom všechny předpovědi nestojí ani korunu - několik měsíců před poslední krizí analytici vesele předpovídali růst indexů předních burz atd. .

5. Jaká je strategie v krizi?! Tady se musíte točit!

6. Strategické řízení je doménou vrcholového managementu. Není potřeba zapojovat uklízečky do strategického procesu! Vrcholový management však může vyvinout jakoukoli krásnou strategii, kterou chce. Pak nejsou implementovány, protože střední management (líní parazité) musí implementovat strategii. A střední management zajímá jen řešení krátkodobých problémů (za výsledky se vyplácejí bonusy) a pití v pátek večer. Navíc, když je zapojíte do práce na strategii, ohrnou nos a začnou vyžadovat víc.

7. Proti strategii se mohou postavit i „staromilci“, nositelé technologických kompetencí, kteří se bojí změn.

8. Úroveň rozvoje našich manažerů je příliš nízká na to, aby se vážně zabývali strategickým řízením.

9. Pokusy o vybudování firemní strategie často končí skandálem a zúčtováním mezi vlastníky nebo mezi vlastníky a vrcholovými manažery.

10. Externí konzultanti se často podílejí na tvorbě strategických plánů. Konzultanti odvedou svou práci a odejdou a strategie jde na polici. Externí specialista totiž nemá zájem na realizaci této strategie a nenese odpovědnost za výsledky své práce.

11. Naše podniky jsou stále příliš mladé (jak z hlediska doby existence, tak z hlediska fáze životní cyklus) vážně se zapojit do strategického řízení.

12. Naše podniky jsou velmi zaměřené na vůdce. Co je to sakra za strategii, když o všem ve společnosti rozhoduje jedna osoba - zakladatel (aka generální ředitel, prezident, vůdce a obecně All Rus'). Zakladatelovy plány se ale každým dnem mění a obecně mu v hlavě tančí zajíček...

13. Velké veřejné společnosti možná potřebují vícesvazkovou strategii, aby házely prach do očí menšinovým akcionářům. Středně velký podnik, a ještě k tomu malý, vůbec nepotřebuje strategii – sedneme si s majiteli a o všem rozhodneme.

14. Moji zaměstnanci si stěžují, že neznají priority společnosti: jako zakladatel, vidíte, jsem neukázal budoucnost společnosti alespoň pět let dopředu. Hovadina! Všechno vědí, jen se jim nechce pracovat, a tak hledají výmluvy. A schovávají se za strategii.

15. Ale obecně jsme na našem trhu monopol a máme poměrně hodně administrativních zdrojů. Proč potřebujeme marketingová strategie?! Takto všichni naši klienti...

16. Chcete-li vybudovat dobrou strategii, musíte zapojit zaměstnance. Chcete-li zaměstnance zaujmout, musíte je vyškolit. Na to ale nemáme čas ani finance. A opravdu je nechci učit - oni se naučí a půjdou ke konkurentům. Nebo více peněz bude vyžadovat.

17. V přírodě je spousta firem, které nemají žádnou strategii, a přesto se úspěšně rozvíjejí.

18. Na téma strategického řízení bylo napsáno mnoho knih a všechny jsou velmi tlusté, ale prakticky neexistují žádné příklady úspěšně implementovaných strategií...

To je vše, kolegové... Tento seznam, jak chápete, může pokračovat donekonečna. Zde jsem vznesl pouze hlavní námitky. Zkuste tyto teze vyvrátit sami!

Tigran Harutyunyan

Co byste měli dělat se strategií? Průvodce strategickým rozvojem firmy

Recenze knihy

Toto je nezbytná a žádoucí kniha. Patřil jsem k těm, kteří řadu let přesvědčovali autora, skvělého praktika a učitele, aby to napsal. A stalo se! Byl vytvořen podrobný, krok za krokem a praktický průvodce vývojem firemní strategie. A zároveň kompetentní strategické poradenství. Navíc psáno jednoduchým a obrazným jazykem, s příklady a humorem.

Jak se tato kniha liší od ostatních strategických knih? Zkrátka všichni. Už prostě neexistují žádné ruské knihy o strategii s takovou systematikou, živými obraznostmi, které by v takové míře braly v úvahu ruskou praxi a zvláštnosti ruského myšlení. Inovativní podniky to potřebují. Čekají ji studenti špičkových programů IBDA Prezidentské akademie a dalších obchodních škol v zemi.

Sergej Pavlovič Mjasoedov, prorektor RANEPA za prezidenta Ruské federace,Děkan IBDA RANEPA, prezident Ruské asociaceobchodní vzdělání, doktor společenských věd věd, profesor

Na knize se mi také líbilo, že nejde o převyprávění zahraničních zdrojů, ale o informace z první ruky odrážející zkušenosti ruských firem.

Jsem si jist, že kniha bude vynikajícím pomocníkem pro mnoho podnikatelů a manažerů.

Viktor Nikolajevič Baranov, generální ředitelMoskevská mezinárodní komoditní a energetická burza,Předseda Svazu nezávislých producentů plynu

Tato kniha je skutečným průvodcem pro šampióny! Přístupné, stylové, stručné a bystré o obtížných problémech řízení změn v organizaci. V knize není žádný „akademický naftalín“, je naplněna duchem praxe z reálného poradenského života, kreativních seminářů se skutečnými organizacemi, týmové práce skutečných lidí. Vše je praktické, dobře strukturované, propojené a podpořené nejlepšími koncepty moderního managementu. Ano, toto je produkt, který chcete konzumovat.

Tato kniha je také o Harmonii, o tom, jak o ni usilovat.

Ve své práci generálního ředitele ropné rafinérie jsem měl možnost v praxi využít strategický šestiúhelník Tigrana Harutyunana. Mohu říci, že to funguje – transformuje organizaci a zlepšuje její výsledky.

Jsem si jist, že pro mnoho obchodníků, podnikatelů a vedoucích společností v Rusku je kniha „Co byste měli dělat se strategií? se stane skutečným průvodcem podnikání.

Igor Gennadievich Kuzmin, zástupce řediteleOddělení pro rozvoj společných projektů rafinace ropya petrochemie NK Rosneft, generální ředitel společného podniku ROG NK Rosneft (Německo)

Mým učitelům – posluchačům a klientům

Tato kniha je o úspěchu. Úspěch spojený s neustálým rozvojem vašeho podnikání a vás samotných. Učím úspěšné byznysmeny, top manažery a řadu let spolupracuji s těmi nejlepšími společnostmi z různých odvětví jako manažerský konzultant. Celá ta léta jsem často slýchal stejnou otázku: „Proč jsi ještě nenapsal knihu? Vše moc dobře vysvětluješ. Váš materiál je dokonale strukturovaný. Nemáš žádná tajemství, říkáš nám všechno, co sám víš, uvádíš příklady ze života. Proč?!"

Tato kniha není „pro každého“. Zakladatelé/vlastníci podniků by si to měli přečíst jako první; manažeři, zejména na nejvyšší úrovni; studenti programů MBA a Executive MBA; manažerské konzultanty. Pokud navíc kniha zaujme učitele či studenty ekonomických univerzit a obchodních škol, případně čtenáře, kteří chtějí porozumět praktickým manažerským otázkám, budu jedině rád!

Zvláštní poděkování patří Marině Kosousové. Bez její podpory a účasti by tato kniha jen stěží vyšla.

Hodně štěstí!

Tigran Harutyunyan

Nikdy nemluvte s konzultanty

A právě v době, kdy Viktor Nikolajevič vyprávěl manažerovi o strategické architektuře Khamel a Prahalad a komentoval to v duchu, že „to je úplná kravina“, se v uličce objevil muž.

7. „Old-timers“, nositelé technologických kompetencí, mohou přinést mnoho užitečných informací do procesu rozvoje strategie. Ano, bojí se změn. To je ale zodpovědnost vrcholového managementu – ukázat potřebu změny, stejně jako výhody, které může běžný strategický proces dát všem skupinám nositelů cílů ve firmě.
8. Normální strategický proces je vynikajícím nástrojem pro zlepšení dovedností manažerů, vynikající možností pro „učení praxí“.
9. Pokud se nepustíte do strategie, prudce se zvyšuje pravděpodobnost skandálů a zúčtování mezi vlastníky nebo vlastníky a top manažery. Navíc, pokud zmeškáte okamžik, kdy to naléhavě potřebujete udělat, může být již příliš pozdě. Obecně platí, že jasný obraz budoucnosti, který ukazuje zájmy všech skupin, především vlastníků a vrcholových manažerů, je výborným základem pro dosažení vzájemných dohod.
10. Strategický proces, stejně jako řada dalších procesů v rozvoji organizace, je jako plnění manželské povinnosti. Nelze to outsourcovat! Ano, je možné a nutné přilákat externí konzultanty. Důležité ale je, aby si firma strategii sama vyvinula a realizovala! Dobrý konzultant zajišťuje proces pouze metodologicky a technologicky a také, což je velmi důležité, přináší pozici vnějšího nezaujatého pozorovatele.
11. Samozřejmě Ruské podnikání je ještě příliš mladý (jak z hlediska doby existence, tak z hlediska fáze životního cyklu). Samozřejmě ne všechny společnosti potřebují institucionální, seriózní strategický proces. Zvládnutí technik strategického řízení zároveň dává managementu možnost volit nástroje, které odpovídají stupni rozvoje organizace.
12. Ano, naše podniky jsou velmi zaměřené na lídra. Ano, zakladatelům (topům) v hlavě tančí zajíček (jinak by se mimochodem nestali zakladateli podniku a na to bychom neměli zapomínat). Dobrá strategie umožňuje vnést tolik potřebný řád, skloubit pozice, pohledy a vize zakladatele s představami zaměstnanců a manažerů.
13. Nikdo nepotřebuje víceobjemové strategie – ani veřejné společnosti, ani zvláště malé a střední podniky. Život se opravdu velmi rychle mění! A oddělení „strategického rozvoje“ jsou často byrokratické struktury, které žerou peníze organizace. A opět se dotýkáme tématu, co a do jaké míry každá konkrétní firma potřebuje. Pokud jde o to, že si majitelé sednou a o všem rozhodují, stále je lepší to dělat pomocí nástrojů a technologií, a ne „na koleně“. I když někdy je to možné.
14. Slovo „strategie“ je samozřejmě unavené. Samozřejmě, když zaměstnanci často říkají slovo „strategie“, mají na mysli něco úplně jiného. Navíc je to dobrý důvod si sednout a přijít na to! Jak řekl René Descartes, „definuj slova správně a osvobodíš svět od poloviny nedorozumění. Ale opravdu dochází k nedorozuměním! Zaměstnanci vyslovují slovo „strategie“, zakladatel se začíná zlobit, polemiky... Než polemizovat, je lepší se dohodnout na podmínkách a pak vše systematicky realizovat!
15. Pokud k vám klienti přicházejí pouze díky administrativním prostředkům nebo jste monopolista, není jasné, proč tento text stále čtete. Ale přemýšlejte: opravdu nemáte konkurenty? Kdo je vůbec váš klient? A co od vás kupuje? A co to může nahradit? jaký je váš trh? A co se stane, když už tam vy a vaše firma nebudete?
16. V devadesátých letech bylo reklamy, ve kterém jedna z postav řekla: "Musíme se lépe krmit, pak neodletí." Nemluvím o tom, že proškoleným zaměstnancům zaplatíme více. Pokud firma zaměstnance učí a sama se neučí a nerozvíjí, přirozeně vznikne disharmonie. Opět platí, že problém není platit vyškoleným pracovníkům více! Ale musí se cítit dobře v organizačním kontextu. To je složitá problematika. Je velmi důležité dodržovat zásadu „cvičte, co kážete“. Mít hodnotový systém, který není jen deklarovaný, ale aktivní. Pokud jde o finanční prostředky na školení zaměstnanců, opakuji, strategický proces je vynikající příležitostí pro „učení praxí“. Normální podnik vždy najde prostředky na adekvátní investice do rozvoje zaměstnanců a manažerů.
17. Jste si jisti, že vy? úspěšných společnostížádné strategie? proč ses tak rozhodl? A co myslíš tou "strategií"? Vícesvazková práce? Přečtěte si životopisy velkých podnikatelů a manažerů – uvidíte! Všichni měli strategii, alespoň na úrovni vize a hodnot!
18. Knihy o strategickém řízení jsou něco jiného. Ve skutečnosti většinu z nich nelze přečíst. Nauka o strategickém řízení (ať si čtenář promine tak domýšlivou frázi) zároveň poskytuje rozsáhlou sadu pojmů, metod a přístupů. Stačí to použít. Nikdo to za vás neudělá.

Drazí kolegové! Určitě máte ještě spoustu otázek. Témata, kterých jsme se dotkli, jsou velmi hluboká. Začněme je tedy odhalovat dále...

Potřeba strategie očima konzultanta

– Osmnáct bodů „proti“ a stejný počet „pro“ – hodně. Dokážete ale jako praktikující konzultant ve zkratce zdůvodnit potřebu vyvinout strategii? Velmi krátké? “ zeptal se Vadim Morozov.
- S velkým potěšením! – odpověděl Konzultant. – A jako praktikující řeknu následující.

Existují minimálně dva vážné argumenty. Jeden se dotýká vnitřní prostředí společnost, druhá – externí. Strategie je z pohledu vnitřního prostředí řízení podniku jedním z nejlepších integrátorů cílové struktury organizace. Z hlediska působení firmy na trhu vyplývá zapojení do strategie z potřeby být proaktivní, jít stále kupředu, nečekat na změny, ale předvídat je. Jinými slovy, strategie je impuls, tlak na rozvoj.
Podívejme se na oba argumenty podrobněji.
Co je to organizace? Existuje mnoho definic a modelů organizace – vážných i méně závažných. Na organizaci lze například pohlížet jako na soubor nositelů různých cílů. Zdůrazňuji, jiný. Proč se potom v organizaci spojují lidé s různými cíli? Protože svých cílů mohou dosáhnout pouze společně. Navíc zpravidla dosažení cílů každou skupinou přímo závisí na dosažení celkového organizačního cíle.
Můžete například nakreslit obrázek takto.

Zde jsou hlavní skupiny nositelů cílů v organizaci: podnikání jako takové, akcionáři, zaměstnanci a management. Cílová struktura každé skutečné, zvláště velké organizace je přirozeně mnohem složitější. Ale i tohle jednoduchý model nám umožní vidět roli strategie z pohledu vnitřního prostředí společnosti.
Co vaše společnost potřebuje? Co je jejím nejdůležitějším cílem? Odpověď je často „zisk“. To je špatná odpověď! Co když je organizace nezisková? Kostel? Politická strana? Nebo třeba rodina? Jaký cíl bude společný pro všechny tyto organizace? Peter Drucker řekl: "Účelem podnikání je vytvářet zákazníky." Klient je to, co dává smysl. To je stejně důležité pro obchod, pro církev, pro stranu a pro rodinu. Klienti, mnoho klientů, spokojené klienty. A klíčový problém je zde vracející se zákazníky, neboli opakované prodeje. Tento problém je relevantní pro organizaci v jakékoli fázi vývoje, od startupu po obří korporaci. Co by opakovaný prodej znamenal například pro rodinu? Táta přijde domů večer, i když má alternativy. To znamená, že rodina jako organizace dobře zvládá svou hlavní funkci. Mít alternativy je velmi důležité. Jste-li monopolista, zákazníci jsou v podstatě vašimi rukojmími a budou prostě nuceni k vám znovu a znovu přicházet. Ale pokud máte konkurenty a klient k vám stále přichází, pak je vaše firma bohatá.
Firmy myslí na dnešní klienty a také na to, aby měli klienty zítřka. A co zisk? Zisk ale zajímá především další skupinu nositelů cílů – akcionáře (investory). Investice jsou investice jakékoli hodnoty za účelem získání vyšší hodnoty nebo zisku. Jinak to není investování, ale spillikiny. Další skupinou nositelů cílů jsou zaměstnanci. Všechno je zde jednoduché. Pamatujete na Arkadyho Raikina? „Co mi stát udělá, když do práce vůbec nechodím! Ale pátého a dvacátého, ať mi vše přinesou sami domů“ (pokud někdo zapomněl, „pátý“ a „dvacátý“ byly dny, kdy se vydávala záloha a plat). Hlavním cílem zaměstnance je tedy vydělávat více a pracovat méně. A také chci sociální balíček a záruky budoucnosti (pamatujte, přeháním).
A nakonec management... Barva, elita, nejosvícenější a nejmotivovanější skupina nositelů cílů. Co je hlavním cílem manažerů? Především mají hlavního interního klienta – akcionáře, který si najal manažery jako manažery. Manažeři se přitom musí starat o byznys jako takový – jeho klienty, vývoj, interní systémy a procesy. Manažeři také pracují se zaměstnanci a řídí je. Dá se říci, že management ve skutečnosti udržuje v rovnováze zájmy dalších velkých skupin nositelů cílů – byznysu, akcionářů a zaměstnanců. Ale tyto zájmy se neshodují! Ne náhodou se na tom obrázku objevila labuť, štika a rak. Každý je tažen svým vlastním směrem, a to je přirozené. Ještě jednou: každá skupina má své vlastní zájmy a ty se neshodují. Jsou protichůdné! To je dialektika. Pokud budeme více investovat do rozvoje podnikání, bude mít investor menší zisk. Pokud budeme více platit zaměstnancům a méně investovat do rozvoje podnikání a marketingu, začneme ztrácet zákazníky. A pak přijde ta nejzajímavější část. Podaří se vedení udržet tuto velmi konfliktní strukturu v rovnováze? Ne nadarmo se v poslední dekádě stal módou pojem „omezená optimalizace“, který znamená dosažení rovnováhy zájmů všech „stakeholderských skupin“ organizace. Proč omezený? Protože dosažení maximálního uspokojení všech „zájmových skupin“ je z principu nemožné.
Organizaci sjednocuje kvalitní, dobře propracovaná strategie, která zohledňuje zájmy všech zainteresovaných skupin (nebo skupin nositelů cílů). Pokud existuje strategie, firma vidí své budoucí zákazníky, akcionář vidí své budoucí zisky, zaměstnanci záruky stabilního příjmu a sociálních výhod a manažeři to vše vidí dohromady. Proto říkáme, že strategie je integrátorem cílové struktury organizace.
Nyní o vnější prostředí. Strategický rozvoj jako nepřetržitý proces činí organizaci proaktivní. Předpona „pro“ znamená „před“, „před“, „předem“. Zde můžeme mluvit o třech úrovních aktivity. První je neaktivum. Nečinnost. Druhý je reaktivní. After-action je reakce na změny, které již nastaly. Třetí je proaktivní. Předakce. Následující metaforu lze použít k ilustraci různých úrovní aktivity. Představte si, že se ocitnete v horské řece, v rozbouřeném potoce. Neaktivní – jednoduše neděláte nic. Můžete se chytit na nedaleký kámen nebo se chytit a viset tam. Kolem tebe se řítí potok, všechno se mění, ale ty jsi zamrzlý. Můžete pustit ruce a plavat s proudem, mírně si pomáhat, abyste nenarazili na kameny. Toto je druhá úroveň - reaktivní. Už lepší! Začali jste se pohybovat. Ale vaše rychlost je omezena rychlostí toku. A konečně třetí úroveň je proaktivní. Můžete pádlovat tvrději nebo se z řeky úplně dostat a jít jinou cestou.
Z mého pohledu tedy neustálé zapojení do strategie dává společnosti neustálý impuls, proaktivitu, která vybízí k akci, a proaktivní akci. Myslím, že manažerskou hodnotu proaktivity je těžké přeceňovat.

Je možné začít se strategií hned?

"No, pane profesore, prakticky jste nás přesvědčil," řekl Skrjabin zamyšleně. – Řekněte mi, propagujete strategické řízení takhle, protože ho učíte a prodáváte jako konzultant?
Konzultant se usmál.
– Dobře, začněme tím, že strategické řízení není zdaleka jedinou technologií v mém arzenálu, který se formoval řadu let. Pokud jde o důvody, proč strategii prosazuji, vztah příčina-následek je postaven přesně opačně. Učím kurz strategického managementu a používám ho ve své práci, protože mu opravdu věřím. Jinak bych neřídil, buďte v klidu!
- Dobře, chápu. Vadime, co myslíš? “ zeptal se Viktor Nikolajevič.
- Co si můžeme myslet, musíme to udělat! “ odpověděl Vadim pohotově. – Nechte profesora, aby vám řekl, kolik to bude stát, koho je třeba zapojit, jak dlouho to všechno potrvá, a my o tom přemýšlíme.
– Tak, kolegové, rozhodli jste se začít budovat strategii pro vaši společnost a chtěli byste, abych vám s tím pomohl? – zeptal se Konzultant.
"No, ano," odpověděli partneři téměř jednohlasně.
-Běda, to nepůjde! Nemyslím si, že je vaše společnost připravena jen tak a hned začít zavádět seriózní strategické řízení.
- Ale proč? – Vadim byl upřímně překvapen. - Máme docela úspěšné podnikání, stovky zaměstnanců, je nám více než deset let a celou tu dobu rosteme, navzdory krizím a všemu, co se kolem nás děje. A máme zkušenosti s vedením školení a týmovou prací. Proč si myslíš, že to nezvládáme? “ Vadimův hlas zněl překvapeně a uraženě.
– Řekněte nám něco o svém podnikání. Jaké jsou její směry, struktura řízení, kolik máte zaměstnanců, co jste už z hlediska rozvoje firmy zkusili udělat. "Vše, co považujete za důležité," zeptal se Konzultant.
A Vadim začal mluvit. Čas od času byl přerušen Viktorem Nikolajevičem, který měl poznámky týkající se především rozvoje podnikání. A udělal to velmi emotivně. Někdy poradce kladl otázky, jako by plynule vedl rozhovor. Vadimův příběh trval asi hodinu...
- No, kolegové... Všechno je přibližně tak, jak jsem očekával. Pamatujete si tedy na patriarchy? – Konzultant se záhadně usmál. – Dovolte mi, abych vám řekl něco o konceptu a filozofii, ve které v poslední době pracuji, a pak se společně rozhodneme, co dělat, ano?

Příprava na strategický proces

Jak rozvíjet organizaci?

Většina lidí tráví svůj život v zajetí, protože žijí pouze v budoucnosti nebo minulosti. Popírají přítomnost, ačkoli přítomnost je tam, kde to všechno začíná.
Carlos Santana , hudebník

Proč selhávají pokusy o hlubokou organizační změnu?
Co je hluboká organizační transformace?
Co se děje během hluboké transformace?
Jaká je role strategie při transformaci organizace?
– Proč selhává mnoho pokusů o organizační změnu, včetně pokusů o zavedení strategického řízení do firem? – začal Konzultant. – Jedním z nejvážnějších důvodů je nedostatek jasného pochopení toho, kde se organizace a její manažeři nyní nacházejí. Je to jako léčit člověka bez diagnózy. Představte si: přijdete k lékaři. Doktor začíná otázkou: „Na co si stěžujeme? Následuje dlouhý a vážný rozhovor. Pacientovy symptomy a pocity jsou objasněny a mohou být provedeny testy. A teprve po diagnóze začíná léčba. Často se ukáže, že pacient si stěžoval například na žaludek, ale ve skutečnosti má potíže úplně jinde. Již v průběhu léčby se opět stanovují diagnózy, probíhají rozhovory na téma „paciente, jak se cítíš?

S organizacemi je to stejné. Organizace není mechanismus, ale organismus, ve kterém je vše velmi úzce propojeno. A symptomy pozorované v organizacích ne vždy ukazují na bezprostřední příčinu problémů. Například stížnosti zaměstnanců na nedostatek strategie mohou ve skutečnosti znamenat cokoli od „netransparentního systému rozhodování“, „málo týmové práce“, „přijímání nekvalitních rozhodnutí“ manažerská rozhodnutí“ až po banální „neplatí dostatečně“.
Pokud tedy chceme něco změnit, včetně zahájení procesu strategického rozvoje ve firmě, je nutná diagnostika. Detailní. Přesný. Aktuální. Co nejobjektivnější. Poté bude možné sestavit plán „léčby“.
Existuje mnoho přístupů k rozvoji organizací a manažerů. Budu se opírat o teorii, metodologii a nástroje IIOSS.
IIOSS je mezinárodní poradenská společnost se sídlem v Tokiu. Společnost nabízí metody a nástroje pro diagnostiku a rozvoj organizací a manažerů. Stručně řečeno, IIOSS pomáhá organizacím dosáhnout špičkového „výkonu“ nebo získat ze svých organizací a zaměstnanců maximum.
Při tvorbě teorie, metod a produktů IIOSS jsme vycházeli ze „signálů“, které neustále dostáváme od manažerů:
Vše by mělo být jednoduché a rychlé.
Chceme skutečnou změnu, nejen poradenství, školení nebo vzdělávání.
Není čas na dlouho strategické plány.
Na čtení tlustých knih není čas.
Vše by mělo být pro manažery intuitivní.

Podívejme se na vývojový algoritmus organizace jako na celek (nazveme jej také „algoritmus transformace organizace“) a poté si popíšeme všechny jeho fáze.
Jak již bylo zmíněno, při práci s organizací je nejlepší použít „lékařský“ přístup – nejprve diagnostika, pak léčba. Vše začíná „hloubkovou diagnostikou“. V ideálním případě byste měli diagnostikovat organizaci jako celek i složku „Management“ (organizační složky jsou popsány níže v odstavci „Organizační model“). Poté začíná týmová práce se symptomy identifikovanými během diagnózy („Před transformace“). Taková práce může trvat až rok. Během této doby se vyvíjí vedení společnosti, roste úroveň týmové práce a mění se organizační kultura.

Další fází je vytvoření nové strategie organizace, vytvoření nové struktury, která novou strategii podporuje, a vybudování systému celkové odpovědnosti/odpovědnosti („Transformace v SeiJuku“). Na takovém základě můžete hrát hry, které naši manažeři tolik milují: zavádět KPI, budovat motivační systémy vázané na výsledky celé společnosti atd. S největší pravděpodobností v nová organizace bude aktualizován Informační systém.
Strukturálně vypadá transformace organizace následujícím způsobem:
Diagnostika organizace a diagnostika managementu.
Předtransformace (předtransformace) organizace.
Rozvoj managementu, změna kultury organizace.
Nová strategie, strategické pokyny.
Nová organizační struktura.
Celková odpovědnost/odpovědnost managementu.
Systém odměn.
Informační systém.

Tímto způsobem ovlivňujeme klíčové oblasti organizace jedním hlavní cíl: transformovat organizaci a umožnit jí být na nejvyšší úrovni „výkonu“.
Nyní o klíčových krocích algoritmu podrobněji. Velkou pozornost budeme věnovat diagnostické fázi, protože ta je základním kamenem rozvoje organizace. A bez toho je nepravděpodobné, že vy a já vytvoříme novou strategii.

Diagnostika

Které části organizace by měly být diagnostikovány?
Jaký model používáme k popisu organizace? Jak model souvisí se strategickým rozvojem organizace?
Co je to kód řízení? Jak souvisí -code se strategií?
Jak jsou v modelu IIOSS popsány životní cykly organizace? Co je SeiJuku („vrcholná forma“)? Proč je strategie v určitých fázích rozvoje společnosti naprosto nezbytná?
Jak popisuje metodika IIOSS organizační chování? Jak souvisí styl řízení se strategickým rozvojem?

Diagnostika organizace

kde začneme?
– Kde bychom měli začít? – Skrjabin a Morozov projevili zjevnou netrpělivost. – Obecný algoritmus a sekvence, které jste popsal, jsou nám víceméně jasné a vypadají docela logicky. Už bych chtěl začít... Jak dlouho to všechno bude trvat, jak to budeme diagnostikovat, koho zapojíme?
„Navrhuji začít výběrem organizačního modelu,“ odpověděl konzultant. – Jaký model použijeme při provádění diagnostiky? Abychom to vyřešili, potřebujeme trochu obeznámit se s organizačním modelem, kódem řízení a modelem životního cyklu.

Organizační model

V přírodě existuje mnoho modelů organizací. Jednoduché, složité... Proč byl potřeba další model? Vzpomínám si, jak jsem se jednou během rozhovoru zeptal: jaký je rozdíl mezi vaším modelem? Otázka byla poněkud nečekaná... Když něco milujete, používejte to, nemyslíte na to pořád podobné otázky. Ale odpověděl jsem! Řekl jsem, že náš model konzultuje. Není to teoretické, ani akademické. Naším cílem nebylo nikoho překvapit ani ohromit. „Konzultační model“ znamená aplikovaný v přírodě. Toto je model pro ty, kteří skutečně pracují se změnami v organizacích. Navíc (a to uvidíme později), takový model v podstatě obsahuje algoritmus a posloupnost organizačních transformací.
V organizačním modelu IIOSS je organizace chápána jako soubor deseti složek:
Trh/klienti
Technologie/produkt
Zaměstnanci
Peníze
▪ Management
– Životní prostředí/kultura
– Cíle/strategie
– Cíle/struktura
– Odměny
– Informace

Pro znázornění organizačního modelu obvykle používáme následující obrázek. Obrázek symbolizuje dynamickou interakci komponent.

Komponenta je něco, co je vlastní každé organizaci bez ohledu na velikost, odvětví, organizační kultura. Například každá organizace má zákazníky, trh; technologie, které vytvářejí hodnotu pro klienta; zaměstnanci, kteří tuto hodnotu vytvářejí; finance; úkoly, úkoly, které jsou součástí struktury a tak dále. Komponenty jsou vzájemně propojeny. A mění se! Ke změnám dochází pod vlivem vnitřních i vnějších faktorů. Například změny na trhu ovlivňují komponentu Trh/Zákazník, a to může vést ke změnám např. v komponentě Technologie/Produkt nebo Cíle/Strategie.
Hnací síla rozvojem organizace je management. Rozvoj je oblastí přímé odpovědnosti manažerů a vedoucích firem. V mnoha případech se však ukazuje, že je to právě management hlavní důvodúpadek organizace. Právě proto mu metodika IIOSS věnuje zvláštní pozornost. Viděli jste, že v seznamu komponent je správa zvýrazněna a zobrazena odsazená. Je to jako brána od funkčních komponent (trh, technologie, lidé, peníze) k dalším vysoká úroveň– kultura, strategie atd.
Organizace jsou prostě nuceny se neustále měnit životní prostředí. Změny vnějšího prostředí vyvolávají změny ve vnitřních složkách organizace, čímž vznikají problémy/disharmonie, které zároveň působí jako potenciální body rozvoje. Jedním z hlavních úkolů managementu je identifikovat všechny typy disharmonií v organizačních složkách a přijmout opatření k jejich minimalizaci.
Management to musí dělat neustále, protože organizace se v průběhu svého životního cyklu neustále mění.

- kód řízení

Promluvme si o manažerském kódu. Budeme to potřebovat jak ve fázi diagnostiky, tak ve fázi budování a implementace strategie.
Vše, co management nebo manažer dělá, lze popsat odpovědí na čtyři jednoduché otázky: co? Jak? proč (kdy)? a kdo? V IIOSS se nazývají čtyři dimenze. Pojďme společně „vdechnout život“ každému z písmen.

Podívejme se na tyto čtyři dimenze managementu na konkrétním příkladu. Vezměte si můj oblíbený – společnost, která uklízí koňský hnůj z ulic. Představme si to: žijeme na začátku 20. století a vy máte podnik na čištění koňského hnoje z ulic. Věci jdou skvěle. Máte klientelu, líbí se jim, co děláte. Nejen, že se na vás neustále obracejí, ale doporučují vás i dalším a také noví klienti jsou připraveni objednat si vaše služby. To znamená, že se úspěšně vyrovnáváte s funkcí [A]. Mimochodem, toto je velmi důležitý bod. Často můžete slyšet otázku: "Co je znakem úspěšné organizace?" Zde se obvykle říká „zisk“. Ne! Vzpomeňme na náš rozhovor o skupinách nositelů cílů. A pokud vás nezisková organizace a vůbec si nedáváš za cíl zisk? Například kostel, popř veřejná organizace, nebo rodina... Klienti jsou to, na čem záleží. Tento parametr bych dal na první místo - úspěšné provedení funkce [A]. Opakované prodeje, vracející se zákazníci. Tento parametr je téměř stejně důležitý jak pro velmi mladou společnost, tak pro zavedenou společnost.