Charakteristické rysy strategického řízení. Rozdíl mezi strategickým řízením a nestrategickým (taktickým, operačním) řízením. Stanovení obchodních cílů. Typy cílů

Strategické řízení

Moderní ekonomická literatura věnuje stále větší pozornost otázkám strategického řízení. Připravuje společnost na budoucnost, umožňuje dlouhodobá propojení a stanovuje záměry a cíle společnosti do budoucna.

Vypracování strategie rozvoje je jednou ze základních funkcí managementu. Správně vypracovaná strategie ovlivňuje blahobyt společnosti.

Známky strategického řízení

Strategické řízení se ve svém fungování opírá o lidský potenciál organizace jako základ. Orientuje činnost podniku v souladu s potřebami koncového spotřebitele, provádí regulační procesy v souladu se změnami životní prostředí a usiluje o dosažení cílů v dlouhodobém horizontu. Strategické řízení má řadu charakteristických rysů, mezi které patří:

• posláním organizace ve strategickém řízení je přežití v dlouhodobém horizontu spojené s nastolením rovnováhy mezi vnitřními schopnostmi organizace a vnějším prostředím;
• pozornost strategického managementu se z větší části soustředí na problémy vnějšího prostředí, hledání nových příležitostí, možných hrozeb, přizpůsobování se změnám, analýzu jednání konkurence a další neméně důležité faktory;
• strategické řízení se zaměřuje na dlouhodobý horizont a faktory práce pro něj jsou potenciál lidských zdrojů, prodejní trhy a informační podpůrné systémy;
• zaměstnanci podniku jsou ve strategickém řízení považováni za základní strukturu podniku a zdroj jeho blahobytu;
• Efektivita organizace se podle teorie strategického řízení posuzuje na základě přesnosti a včasnosti reakce na nové požadavky spotřebitelů a také na změny vznikající v prostředí.

Funkce strategického řízení

Strategické řízení existuje za účelem implementace určitých funkcí, které zahrnují stanovení cílů organizace, zohlednění situace na trhu, stanovení prostředků nezbytných k dosažení těchto cílů a rozdělení velký cíl do menších segmentů, rozvoj plánů a programů nezbytných pro realizaci finančních prostředků.

Všechny typy řízení, tak či onak, jsou vzájemně propojeny. Manažeři se vedle výkonu administrativních funkcí neustále podílejí na výběru cílů, řízení zaměstnanců a volbě prostředků činnosti. V každém případě však má smysl rozlišovat mezi typy řízení, protože každý z nich se vyznačuje svými vlastními speciálními prostředky a metodami řízení.

Definice 1

Na strategické řízení je obvykle nahlíženo jako na soubor vzájemně souvisejících procesů: analýza vnějších a vnitřní prostředí, definování cílů a poslání podniku, analýza a výběr strategie odpovídající zvoleným cílům, realizace zvolené strategie, hodnocení a kontrola realizace strategie.

Strategické řízení zapnuto moderní podnik, je základem jejího hospodaření. Činnosti strategického řízení jsou zaměřeny na správná formulace poslání organizace, stanovení kompetentního, dosažitelného cíle. Stanovení cílů se provádí na základě četných analýz vnitřního stavu podniku a jeho okolí. vnější prostředí. Správná definice cílů a prostředků k jejich dosažení do značné míry určuje úkoly pro všechny typy řízení.

Zobrazit Skrýt správné odpovědi

Strategie organizace je:

Možnosti odpovědi:

1. činnost organizace v určité strategické obchodní oblasti (určitý segment trhu;
2. praktické využití metodiky strategického řízení;
3. obecný plán akce, která určuje priority strategické cíle, zdroje a posloupnost kroků k dosažení strategických cílů;
4. zajištění rozvoje akcí k dosažení cílů organizace a vytvoření řídících mechanismů pro realizaci těchto akcí prostřednictvím systému plánů.

Strategie pro řízení personálu, výroby, financí a strategií organizace v dalších oblastech činnosti je:

Možnosti odpovědi:

1. funkční strategie
2. obchodní strategie
3. korporační strategie
4. strategie

Hlavní plán činnosti, který definuje priority strategických cílů, zdroje a posloupnost kroků k dosažení strategických cílů, je:

Možnosti odpovědi:

1. funkční strategie
2. obchodní strategie
3. korporační strategie
4. strategie

Strategie organizace v určité strategické obchodní oblasti (určitém segmentu trhu) je:

Možnosti odpovědi:

1. funkční strategie
2. obchodní strategie
3. korporační strategie
4. strategie

Strategie divize výroby chladniček pro domácnost diverzifikované elektrotechnické organizace je:

Možnosti odpovědi:

1. funkční strategie
2. obchodní strategie
3. korporační strategie
4. strategie

Jak se nazývá tato fáze ve vývoji metodologie strategického řízení: „reaktivní adaptace, která je pro organizaci nejpřirozenější, ale vyžaduje spoustu času, než si uvědomí nevyhnutelnost změn, rozvinout se? novou strategii a přizpůsobení systému tomu“

Možnosti odpovědi:

1. dlouhodobé plánování

Jak se nazývá tato etapa ve vývoji metodologie strategického řízení: „Začaly se objevovat neočekávané jevy a tempo změn se zrychlilo, ale ne natolik, aby nebylo možné předvídat budoucí trendy v čase a určit reakci na ně vyvinutím vhodného strategie ( strategické plánování)»

Možnosti odpovědi:

1. dlouhodobé plánování
2. Řízení založené na kontrole provádění
3. Anticipativní řízení
4. Řízení založené na flexibilních nouzových řešeních

Jak se nazývá tato fáze ve vývoji metodologie strategického řízení: „v současné době se formuje v podmínkách, kdy mnoho důležitých úkolů vzniká tak rychle, že je nelze včas předvídat (strategické řízení v reálném čase)“

Možnosti odpovědi:

1. dlouhodobé plánování
2. Řízení založené na kontrole provádění
3. Anticipativní řízení
4. Řízení založené na flexibilních nouzových řešeních

Pokud lze budoucnost předpovědět extrapolací historických trendů růstu, pak je to:

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. střednědobé plánování
3. dlouhodobé plánování
4. jiná odpověď

Pokud je věnováno důležité místo analýze vyhlídek organizace, jejímž úkolem je objasnit ty trendy, nebezpečí, příležitosti i jednotlivé mimořádné situace, které mohou stávající trendy změnit, pak je to:

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. střednědobé plánování
3. dlouhodobé plánování
4. jiná odpověď

Evoluční vývoj od strategického plánování, který tvoří jeho základní základ, je:

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. střednědobé plánování
3. dlouhodobé plánování
4. strategické řízení

Výsledek analýzy sil a slabé stránky organizace, stejně jako identifikace příležitostí a překážek jejího rozvoje, jsou:

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. strategie
3. SWOT analýza
4. strategické řízení

Předem plánovaná reakce organizace na změny ve vnějším prostředí je:

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. strategie
3. SWOT analýza
4. strategické řízení

Kdo se domnívá, že strategie by měla: obsahovat jasné cíle, jejichž dosažení je rozhodující pro celkový výsledek věci; podpůrná iniciativa; soustředit své hlavní úsilí ve správný čas na správné místo; zajistit takovou flexibilitu chování, aby bylo k dosažení maximálních výsledků použito minimum zdrojů; znamenat koordinované vedení; předpokládat správný harmonogram akcí; poskytnout garantované zdroje?

Možnosti odpovědi:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey

Kdo věří, že strategie je: strategie je akční plán; strategie – kryt, tzn. akce zaměřené na přelstít své protivníky; strategie – pořadí akcí, tzn. plán nemusí být proveditelný, ale pořadí akce musí být v každém případě zajištěno; strategie – pozice v okolí, tzn. spojení s vaším prostředím; strategie – perspektiva, tzn. vizi státu, o který bychom měli usilovat?

Možnosti odpovědi:

1. Mintseberg
2. Porter
3. McKinsey

Jaká je definice strategického řízení: „vyjádření účelu, který usnadňuje rozlišování tento obchod od jiných podobných společností“?

Možnosti odpovědi:

1. Potenciál
2. Scéna
3. Nastavení cíle
4. Mise

Jaká je definice strategického řízení: „dlouhodobé výsledky, kterých se organizace snaží dosáhnout, aby dosáhla svého poslání“?

Možnosti odpovědi:

1. Potenciál
2. Scéna
3. Nastavení cíle
4. Mise

Co je to za definici strategického řízení: „zdroj vytváření konkurenční výhody organizace“?

Možnosti odpovědi:

1. Potenciál
2. Scéna
3. Nastavení cíle
4. Mise

Co je to za definici strategického řízení: „parametry odvětví, trhů a makroprostředí podnikání“?

Možnosti odpovědi:

1. Potenciál
2. Scéna
3. Nastavení cíle
4. Mise

Co je to za definici: „komplex nejen strategických manažerská rozhodnutí které určují dlouhodobý rozvoj organizace, ale i konkrétní akce zajišťující rychlou reakci podniku na změny vnějšího prostředí, které mohou znamenat nutnost strategického manévru, revize cílů a přizpůsobení obecného směru rozvoje. ?

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. strategie
3. strategické řízení
4. strategické řízení

Jaká je definice strategického řízení: „proces, kterým organizace interaguje se svým okolím“?

Možnosti odpovědi:

1. strategické plánování
2. strategie
3. strategické řízení
4. strategické řízení

Strategické řízení– jedná se o řízení v socioekonomických systémech, kde se rozlišují funkční, procesní a elementární aspekty. Pokud je „řízení považováno za soubor činností zaměřených na dosažení určitých výsledků“, o jaký aspekt řízení se tedy jedná?

Možnosti odpovědi:

1. funkční
2. proces
3. elementární
4. druhá strana

Strategické řízení je řízení v socioekonomických systémech, kde se rozlišují funkční, procesní a elementární aspekty. Jestliže „v rámci svého rámce je řízení považováno za činnost k identifikaci a řešení problémů, tj. za proces přípravy a rozhodování“, o jakou stranu řízení se jedná?

Možnosti odpovědi:

1. funkční
2. proces
3. elementární
4. druhá strana

Strategické řízení je řízení v socioekonomických systémech, kde se rozlišují funkční, procesní a elementární aspekty. Pokud je „řízení považováno za činnost pro organizování vztahů určitých strukturálních prvků“, o jaký aspekt řízení se tedy jedná?

Možnosti odpovědi:

1. funkční
2. proces
3. elementární
4. druhá strana

Metodiku strategického řízení tvoří čtyři úrovně znalostí. Pokud se uvažuje úroveň „dává porozumění“. společné přístupy, principy, formy organizace systému. Tuto úroveň tvoří vědní obory: teorie systémů, kybernetika, teorie organizace atd.“, jedná se tedy o úroveň?

Možnosti odpovědi:

1. specifická metodologie věd
2. obecné filozofické
3. obecné vědecké

Metodiku strategického řízení tvoří čtyři úrovně znalostí. Pokud vezmeme v úvahu „soubor znalostí o managementu v socioekonomických systémech (statistika, management, sociologie, právo, makroekonomie, mikroekonomie, teorie managementu atd.)“, je toto úroveň?

Možnosti odpovědi:

1. specifická metodologie věd
2. metodika, technika a technologie strategického řízení
3. obecné filozofické
4. obecné vědecké

Metodiku strategického řízení tvoří čtyři úrovně znalostí. Pokud je na uvažované úrovni „kontrola nejblíže praktické činnosti a je určena k realizaci úspěchů jiných věd,“ pak je toto úroveň?

Možnosti odpovědi:

1. specifická metodologie věd
2. metodika, technika a technologie strategického řízení
3. obecné filozofické
4. obecné vědecké

Metodiku strategického řízení tvoří čtyři úrovně znalostí. Pokud na uvažované úrovni „soubor pohledů, znalostí o jevech okolního světa. Tuto úroveň tvoří takové vědy, jako je filozofie, matematika, teorie informace atd.“, je to tedy úroveň?

Možnosti odpovědi:

1. specifická metodologie věd
2. metodika, technika a technologie strategického řízení
3. obecné filozofické
4. obecné vědecké

Principy strategického řízení jsou základními pravidly pro to, aby organizace dosáhla svých cílů. Jak se nazývá tento princip: „Organizace působící v dynamickém vnějším prostředí musí mít jednotu cílů, zájmů a principů řízení“?

Možnosti odpovědi:

1. Dělba práce
2. Nákladově efektivní a efektivní
3. Jednota směru
4. Identifikace dominantní zástavby

Principy strategického řízení jsou základními pravidly pro to, aby organizace dosáhla svých cílů. Jak se tento princip nazývá: „Aplikace úspěchů systémových, situačních přístupů, vědy o lidském chování na řízení a formování organizace k dosažení jejích cílů. Na základě definice vědecká analýza nejlepší způsoby plnění úkolů“?

Možnosti odpovědi:

1. Dělba práce
2. Nákladově efektivní a efektivní
3. Jednota směru
4. Vědečnost

Principy strategického řízení jsou základními pravidly pro to, aby organizace dosáhla svých cílů. Jak se nazývá tento princip: „Určení vyhlídek, které se organizaci otevírají z hlediska růstu, ziskových marží, stability a technologie; alokace na tomto základě strategických ekonomických zón a strategických ekonomických center“?

Možnosti odpovědi:

1. Dělba práce
2. Nákladově efektivní a efektivní
3. Jednota směru
4. Identifikace dominantní zástavby

Principy strategického řízení jsou základními pravidly pro to, aby organizace dosáhla svých cílů. Jak se nazývá tento princip: „Vývoj a implementace strategie organizace je založena na dostupných zdrojích a je zaměřena na překročení výsledků nad náklady v určitém plánovací období»?

Možnosti odpovědi:

1. Dělba práce
2. Nákladově efektivní a efektivní
3. Jednota směru
4. Identifikace dominantní zástavby

Principy strategického řízení jsou základními pravidly pro to, aby organizace dosáhla svých cílů. Jak se nazývá tento princip: „Zájmy jednoho zaměstnance nebo skupiny zaměstnanců by neměly převažovat nad zájmy organizace“?

Možnosti odpovědi:

1. Dělba práce
2. Podřízení osobních zájmů společným zájmům
3. Jednota směru
4. Identifikace dominantní zástavby

Principy strategického řízení jsou základními pravidly pro to, aby organizace dosáhla svých cílů. Jak se nazývá tento princip „zaměřený na práci většího objemu a lepší kvality za stejných podmínek“?

Možnosti odpovědi:

1. Dělba práce
2. Nákladově efektivní a efektivní
3. Jednota směru
4. Identifikace dominantní zástavby

Jako každý proces řízení zahrnuje strategické řízení následující fáze: strategická analýza; strategická volba (samotné plánování); realizace strategie (implementace přijatého rozhodnutí). Co je to strategická volba?

Možnosti odpovědi:

Jako každý proces řízení zahrnuje strategické řízení následující fáze: strategická analýza; strategická volba (samotné plánování); realizace strategie (implementace přijatého rozhodnutí). Co je strategická analýza?

Možnosti odpovědi:

1. vrcholový management sleduje faktory nejdůležitější pro budoucnost korporace, nazývané strategické faktory
2. tvorba alternativních směrů rozvoje podniku, jejich posouzení, výběr nejlepší strategické alternativy pro realizaci
3. rozvoj programů, rozpočtů a postupů, které lze považovat za střednědobé a krátkodobé plány realizace strategie
4. prognózování vnějšího prostředí a vývoj způsobů, jak přizpůsobit podnik jeho změnám

Jako každý proces řízení zahrnuje strategické řízení následující fáze: strategická analýza; strategická volba (samotné plánování); realizace strategie (implementace přijatého rozhodnutí). Co je implementace strategie?

Možnosti odpovědi:

1. vrcholový management sleduje faktory nejdůležitější pro budoucnost korporace, nazývané strategické faktory
2. tvorba alternativních směrů rozvoje podniku, jejich posouzení, výběr nejlepší strategické alternativy pro realizaci
3. rozvoj programů, rozpočtů a postupů, které lze považovat za střednědobé a krátkodobé plány realizace strategie
4. prognózování vnějšího prostředí a vývoj způsobů, jak přizpůsobit podnik jeho změnám

Cíle, které odrážejí koncepci rozvoje společnosti a jsou vyvíjeny dlouhodobě, jsou:

Možnosti odpovědi:

1. strategický
2. jsou běžné
3. charakteristický
4. slibný

Cíle vypracované jako součást celkových cílů pro hlavní činnosti v každém výrobním oddělení společnosti a vyjádřené v kvantitativním a indikátory kvality- Tento:

Možnosti odpovědi:

1. strategický
2. jsou běžné
3. charakteristický
4. slibný

Příklad klíčového cíle organizace ( průmyslový podnik): Identifikujte kritické oblasti vlivu managementu a prioritní úkoly, které zajistí dosažení plánovaných výsledků. Do kterého subsystému patří? tento cíl?

Možnosti odpovědi:

1. Marketing
2. Finance
3. Řízení

Příklad klíčového cíle organizace (průmyslového podniku): Poskytnout podmínky nezbytné pro rozvoj tvůrčího potenciálu zaměstnanců a zvýšení míry spokojenosti a zájmu o práci. Do kterého podsystému tento cíl patří?

Možnosti odpovědi:

1. Marketing
2. Výzkum a vývoj (inovace)
3. Personál
4. Řízení

Příklad klíčového cíle organizace (průmyslového podniku): Zachovat a udržovat na požadované úrovni všechny typy finanční zdroje. Do kterého podsystému tento cíl patří?

Možnosti odpovědi:

1. Marketing
2. Výzkum a vývoj (inovace)
3. Finance
4. Řízení

Příklad klíčového cíle organizace (průmyslového podniku): Získat vedoucí postavení v zavádění nových typů produktů (služeb) s využitím určitého procenta příjmů z prodeje (tržeb) na výzkum a vývoj. Do kterého podsystému tento cíl patří?

Možnosti odpovědi:

1. Marketing
2. Výzkum a vývoj (inovace)
3. Finance
4. Řízení

Příklad klíčového cíle organizace (průmyslového podniku): Dosáhnout nejvyšší produktivity práce při výrobě všech (nebo určitých) druhů výrobků. Do kterého podsystému tento cíl patří?

Možnosti odpovědi:

1. Marketing
2. Výroba
3. Finance
4. Řízení

Příklad klíčového cíle organizace (průmyslového podniku): Prosadit se v prodeji produktů (určitého typu) na trhu. Do kterého podsystému tento cíl patří?

Možnosti odpovědi:

1. Marketing
2. Výzkum a vývoj (inovace)
3. Finance
4. Řízení

K čemu se tato definice vztahuje: Model je matice skládající se z 9 buněk pro zobrazení a srovnávací analýza strategické pozice směrů ekonomické činnosti organizace.

Možnosti odpovědi:

1. Koncept od Arthura de Little

Ke kterému konceptu se tato definice vztahuje: Hlavní teoretickou pozicí modelu je, že samostatný typ podnikání jakékoli organizace se může nacházet v jedné ze specifikovaných fází životního cyklu, a proto je třeba jej analyzovat v souladu s tuto fázi.

Možnosti odpovědi:

1. Boston Advisory Group Concept
2. Koncept GE/Mackenzie
3. Koncept od Arthura de Little
4. Koncept konkurence Shell/DPM

Na který koncept se tato definice vztahuje: matice tohoto modelu, stejně jako matice GE/McKinsey, je dvoufaktorová matice o rozměrech 3x3, založená na mnoha hodnoceních kvalitativních i kvantitativních obchodních parametrů.

Možnosti odpovědi:

1. Boston Advisory Group Concept
2. Koncept GE/Mackenzie
3. Koncept od Arthura de Little
4. Koncept konkurence Shell/DPM

Model BCG se vyznačuje čtyřmi typy strategií: „Hvězdy“, „Obtížné děti“, „Dojné krávy“, „Psi“. Určete, která strategie odpovídá této charakteristice: „Spokojte se se svou pozicí, nebo ji snižte nebo odstraňte tenhle typ podnikání ve vaší organizaci"

Možnosti odpovědi:

1. "psi"
2. "dojné krávy"
3. "Obtížné děti"
4. "hvězdy"

Model BCG se vyznačuje čtyřmi typy strategií: „Hvězdy“, „Obtížné děti“, „Dojné krávy“, „Psi“. Určete, která strategie odpovídá této vlastnosti: „Snažte se udržet nebo zvýšit podíl svého podnikání na trhu“

Možnosti odpovědi:

1. "psi"
2. "dojné krávy"
3. "Obtížné děti"
4. "hvězdy"

Model BCG se vyznačuje čtyřmi typy strategií: „Hvězdy“, „Obtížné děti“, „Dojné krávy“, „Psi“. Určete, která strategie odpovídá této charakteristice: „Buď jít zvýšit obchodní podíl na trhu, nebo se spokojit s tím, čeho bylo dosaženo, nebo tento obchod snížit“

Možnosti odpovědi:

1. "psi"
2. "dojné krávy"
3. "Obtížné děti"
4. "hvězdy"

Model BCG se vyznačuje čtyřmi typy strategií: „Hvězdy“, „Obtížné děti“, „Dojné krávy“, „Psi“. Určete, která strategie odpovídá této vlastnosti: „Snažte se udržet nebo zvýšit podíl svého podnikání na trhu“

Možnosti odpovědi:

1. "psi"
2. "dojné krávy"
3. "Obtížné děti"
4. "hvězdy"

Pokud má podnik relativně nevýznamné konkurenční výhody organizace zapojené do velmi atraktivního a perspektivního podnikání z hlediska tržních podmínek, pak je tento podnik klasifikován podle matice GE/McKinsey jako:

Možnosti odpovědi:

1. okraj
2. pochybný
3. poražení
4. vítězný

Typy podniků, které spadají do tří buněk umístěných podél úhlopříčky probíhající od levého dolního k pravému hornímu okraji matice, je tento podnik klasifikován podle matice GE/McKinsey jako:

Možnosti odpovědi:

1. okraj
2. pochybný
3. poražení
4. vítězný

Typy podniků, které spadají do tří buněk v pravém dolním rohu matice, jsou ty, které mají alespoň jeden z nižších a nemají žádný z vyšších parametrů vykreslený na osách X a Y, pak je tento podnik klasifikován podle GE/Mckinsey na:

Možnosti odpovědi:

1. okraj
2. pochybný
3. poražení
4. vítězný

Typy podniků, které při umístění mají lepší nebo průměrné hodnoty faktorů atraktivity trhu a organizačních výhod na trhu ve srovnání s ostatními, je tento podnik klasifikován podle matice GE/McKinsey jako:

Možnosti odpovědi:

1. okraj
2. pochybný
3. poražení
4. vítězný

Pozice se vyznačuje nejvyšší mírou atraktivity trhu a poměrně silnými přednostmi organizace na něm. Toto je pozice:

Možnosti odpovědi:

1. Vítěz 1
2. Vítěz 2
3. Vítěz 3
4. jiná odpověď

Pozice se vyznačuje nejvyšší mírou atraktivity trhu a průměrnou mírou relativní výhody organizace. Toto je pozice:

Možnosti odpovědi:

1. Vítěz 1
2. Vítěz 2
3. Vítěz 3
4. jiná odpověď

Pozice se zabývá organizacemi s typy podniků, jejichž tržní atraktivita je na průměrné úrovni, ale zároveň jsou výhody organizace na takovém trhu zřejmé a silné. Toto je pozice:

Možnosti odpovědi:

1. Vítěz 1
2. Vítěz 2
3. Vítěz 3
4. jiná odpověď

Pozice se vyznačuje průměrnou atraktivitou trhu a nízkou úrovní relativní výhody na trhu (střední buňka v pravém řádku je:

Možnosti odpovědi:

1. Poražený 1
2. Poražený 2
3. Poražený 3
4. jiná odpověď

Pozice se vyznačuje nízkou atraktivitou trhu a průměrnou úrovní relativní výhody na trhu (střední buňka ve spodní řadě). Pro tuto pozici nejsou žádné speciální funkce. silné stránky nebo příležitosti nejsou typické.. Toto je pozice:

Možnosti odpovědi:

1. Poražený 1
2. Poražený 2
3. Poražený 3
4. jiná odpověď

Pozice jsou určeny nízkou atraktivitou trhu a nízkou mírou relativních výhod organizace v daném typu podnikání.

Možnosti odpovědi:

1. Poražený 1
2. Poražený 2
3. Poražený 3
4. jiná odpověď

Model ADL předpokládá čtyři fáze průmyslové zralosti: narození, růst, zralost, stáří. Na základě daných charakteristik určete fázi zralosti: V této fázi začíná být po produktech tohoto odvětví poptávka mezi rostoucím počtem kupujících a konkurenti začínají bojovat o získání stále většího podílu „rostoucího ziskového koláče“.

Možnosti odpovědi:

1. narození
2. splatnost
3. starý věk

Model ADL předpokládá čtyři fáze průmyslové zralosti: narození, růst, zralost, stáří. Na základě uvedených charakteristik určete fázi zralosti: Odvětví v této fázi je zpravidla takové, které se objevilo nedávno, jako uznání existence nějaké neuspokojené potřeby skupiny spotřebitelů nebo prostřednictvím rozvoje trhů. pro zboží založené na nových technologiích, dříve neexistujících nebo nepoužívaných, k uspokojení určitých potřeb spotřebitelů. Hlavními charakteristikami takového odvětví jsou změny v technologii, energické hledání nových zákazníků a roztříštěná nabídka na rychle se měnícím trhu.

Možnosti odpovědi:

1. narození
2. splatnost
3. starý věk

Model ADL předpokládá čtyři fáze průmyslové zralosti: narození, růst, zralost, stáří. Na základě uvedených charakteristik určete fázi zralosti: V této fázi je trh zcela nasycen. Všichni nebo většina potenciálních kupujících nakupuje produkty poměrně pravidelně.

Možnosti odpovědi:

1. narození
2. splatnost
3. starý věk

Model ADL předpokládá čtyři fáze průmyslové zralosti: narození, růst, zralost, stáří. Na základě uvedených vlastností určete fázi zralosti: V této fázi kupující postupně ztrácejí zájem o produkt, buď proto, že nové a lepší náhražky začnou nahrazovat staré produkty, nebo proto, že se mění spotřebitelské preference nebo vkus zákazníků.

Možnosti odpovědi:

1. narození
2. splatnost
3. starý věk

Model ADL předpokládá, že konkurenční pozice obchodního typu jsou vyneseny podél osy X. Na základě uvedených vlastností určete název konkurenční pozici: V této pozici druh podnikání dosahuje zisku tím, že se specializuje na úzký a relativně chráněný výklenek, ať už se specializuje na malou část velkého trhu nebo na konkrétní podtyp produktu.

Možnosti odpovědi:

1. Moderátor
2. silný
3. patrný
4. odolný

Model ADL předpokládá, že konkurenční pozice obchodního typu jsou vyneseny podél osy X. Na základě uvedených charakteristik určete název konkurenční pozice: Tento typ podnikání má určité rysy a výhody. Ta je zpravidla jedním z lídrů ve slabě koncentrovaných odvětvích, kde jsou všichni konkurenti přibližně na stejné úrovni a žádný z nich nedominuje. Pokud má své vlastní místo, pak je tento typ podnikání relativně bezpečný před konkurencí a obvykle se mu brzy podaří výrazně zlepšit svou konkurenční pozici.

Možnosti odpovědi:

1. Moderátor
2. silný
3. patrný
4. odolný

Model ADL předpokládá, že konkurenční pozice obchodního typu jsou vyneseny podél osy X. Na základě uvedených charakteristik určete název konkurenční pozice: Typ podniku obvykle volí strategie nezávisle na chování svých konkurentů a má oproti nim určité výhody. Relativní podíl na trhu je 1,5krát větší než u největšího nejbližšího konkurenta, ale absolutní výhoda Tento typ podnikání ne.

Možnosti odpovědi:

1. Moderátor
2. silný
3. patrný
4. odolný

Model ADL předpokládá, že konkurenční pozice obchodního typu jsou vyneseny podél osy X. Na základě uvedených charakteristik určete název konkurenční pozice: Tuto pozici v oboru může obsadit pouze jeden obchodní zástupce, pokud vůbec existuje. Pozice je často výsledkem kvazimonopolu nebo vysoce chráněného technologického náskoku.

Možnosti odpovědi:

1. Moderátor
2. silný
3. patrný
4. odolný

Model ADL předpokládá, že konkurenční pozice obchodního typu jsou vyneseny podél osy X. Na základě uvedených charakteristik určete název konkurenční pozice: Tento typ podnikání nebude mít silné stránky ani v současnosti, ani v budoucnosti. Jedinou možnou strategickou reakcí na tuto obchodní situaci, kromě deinvestice, je pokusit se na chvíli prodloužit její existenci.

Možnosti odpovědi:

1. slabý
2. není životaschopný
3. patrný
4. odolný

Model ADL předpokládá, že konkurenční pozice obchodního typu jsou vyneseny podél osy X. Na základě uvedených charakteristik určete název konkurenční pozice: Tato pozice může znamenat, že typ podnikání má řadu kritických slabin, které mu brání stát se v konečném důsledku centrem vytvářejícím zisk pro organizaci.

Možnosti odpovědi:

1. Moderátor
2. slabý
3. patrný
4. není životaschopný

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, jaká pozice je charakteristická pro „Business Leader“:

Možnosti odpovědi:

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, jaká pozice je charakteristická pro „strategii růstu“:

Možnosti odpovědi:

1. Odvětví je atraktivní a organizace v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh velké, míra růstu trhu je vysoká; Neexistují žádné slabé stránky organizace, stejně jako zjevné hrozby ze strany konkurentů.
2. Odvětví je středně atraktivní, ale organizace v něm má silnou pozici. Taková organizace je jedním z lídrů, kteří jsou ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní, s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.
3. Organizace zaujímá poměrně silnou pozici v neatraktivním odvětví. Je to, když ne vůdce, pak jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a marže průmyslu klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurence, ačkoli produktivita organizace je vysoká a náklady nízké.
4. Organizace zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že podíl na trhu, kvalita produktů a pověst organizace jsou poměrně vysoké (téměř stejné jako u lídra v oboru), může se organizace stát lídrem, pokud správně alokuje své zdroje.

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, která pozice je typická pro „Strategii generování hotovosti“:

Možnosti odpovědi:

1. Odvětví je atraktivní a organizace v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh je velký, tempo růstu trhu je vysoké; Neexistují žádné slabé stránky organizace, stejně jako zjevné hrozby ze strany konkurentů.
2. Odvětví je středně atraktivní, ale organizace v něm má silnou pozici. Taková organizace je jedním z lídrů, kteří jsou ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní, s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.
3. Organizace zaujímá poměrně silnou pozici v neatraktivním odvětví. Je to, když ne vůdce, pak jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a marže průmyslu klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurence, ačkoli produktivita organizace je vysoká a náklady nízké.
4. Organizace zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že podíl na trhu, kvalita produktů a pověst organizace jsou poměrně vysoké (téměř stejné jako u lídra v oboru), může se organizace stát lídrem, pokud správně alokuje své zdroje.

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, jaká pozice je charakteristická pro „Strategii posílení“ soutěžní výhody»:

Možnosti odpovědi:

1. Odvětví je atraktivní a organizace v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh je velký, tempo růstu trhu je vysoké; Neexistují žádné slabé stránky organizace, stejně jako zjevné hrozby ze strany konkurentů.
2. Odvětví je středně atraktivní, ale organizace v něm má silnou pozici. Taková organizace je jedním z lídrů, kteří jsou ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní, s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.
3. Organizace zaujímá poměrně silnou pozici v neatraktivním odvětví. Je to, když ne vůdce, pak jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a marže průmyslu klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurence, ačkoli produktivita organizace je vysoká a náklady nízké.
4. Organizace zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že podíl na trhu, kvalita produktů a pověst organizace jsou poměrně vysoké (téměř stejné jako u lídra v oboru), může se organizace stát lídrem, pokud správně alokuje své zdroje.

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, která pozice je charakteristická pro strategii „Pokračujte v podnikání opatrně“:

Možnosti odpovědi:

1. Odvětví je atraktivní a organizace v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh je velký, tempo růstu trhu je vysoké; Neexistují žádné slabé stránky organizace, stejně jako zjevné hrozby ze strany konkurentů.
2. Odvětví je středně atraktivní, ale organizace v něm má silnou pozici. Taková organizace je jedním z lídrů, kteří jsou ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní, s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.
3. Organizace zaujímá průměrné postavení v oboru s průměrnou atraktivitou. Žádné zvláštní silné stránky nebo schopnosti další rozvoj organizace neexistuje; trh pomalu roste; Průměrná míra zisku v odvětví pomalu klesá.
4. Organizace zaujímá průměrné postavení v atraktivním odvětví. Vzhledem k tomu, že podíl na trhu, kvalita produktů a pověst organizace jsou poměrně vysoké (téměř stejné jako u lídra v oboru), může se organizace stát lídrem, pokud správně alokuje své zdroje.

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, která pozice je charakteristická pro „Strategii částečného omezení“:

Možnosti odpovědi:

1. Odvětví je atraktivní a organizace v něm má silnou pozici, je lídrem; potenciální trh je velký, tempo růstu trhu je vysoké; Neexistují žádné slabé stránky organizace, stejně jako zjevné hrozby ze strany konkurentů.
2. Odvětví je středně atraktivní, ale organizace v něm má silnou pozici. Taková organizace je jedním z lídrů, kteří jsou ve zralém věku životního cyklu tohoto podnikání. Trh je mírně rostoucí nebo stabilní, s dobrými ziskovými maržemi a bez přítomnosti jiného silného konkurenta.
3. Organizace zaujímá poměrně silnou pozici v neatraktivním odvětví. Je to, když ne vůdce, pak jeden z vůdců zde. Trh je stabilní, ale zmenšuje se a marže průmyslu klesají. Existuje určitá hrozba ze strany konkurence, ačkoli produktivita organizace je vysoká a náklady nízké.

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, která pozice je typická pro strategii „Zdvojnásobte objem výroby nebo omezte podnikání“:

Možnosti odpovědi:

1. Organizace zaujímá průměrné postavení v neatraktivním odvětví. Organizace nemá žádné zvlášť silné stránky a prakticky žádné možnosti rozvoje; trh je neatraktivní (nízké ziskové marže, potenciální nadměrná kapacita, vysoká kapitálová hustota v odvětví).

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, jaká pozice je typická pro strategii „Pokračujte v podnikání opatrně nebo částečně omezte výrobu“:

Možnosti odpovědi:

1. Organizace zaujímá průměrné postavení v neatraktivním odvětví. Organizace nemá žádné zvlášť silné stránky a prakticky žádné možnosti rozvoje; trh je neatraktivní (nízké ziskové marže, potenciální nadměrná kapacita, vysoká kapitálová hustota v odvětví).
2. Organizace zaujímá slabé postavení v atraktivním odvětví.
3. Organizace zaujímá slabé postavení v mírně atraktivním odvětví.
4. Organizace zaujímá slabé postavení v neatraktivním odvětví.

Rozdělení modelu Shell/DPM do 9 buněk (ve formě matice 3x3) nebylo provedeno náhodou. Každá z 9 buněk odpovídá specifické strategii. Určete, která pozice je typická pro „Strategii uzavírání obchodů“:

Možnosti odpovědi:

1. Organizace zaujímá průměrné postavení v neatraktivním odvětví. Organizace nemá žádné zvlášť silné stránky a prakticky žádné možnosti rozvoje; trh je neatraktivní (nízké ziskové marže, potenciální nadměrná kapacita, vysoká kapitálová hustota v odvětví).
2. Organizace zaujímá slabé postavení v atraktivním odvětví.
3. Organizace zaujímá slabé postavení v mírně atraktivním odvětví.
4. Organizace zaujímá slabé postavení v neatraktivním odvětví.

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké strategie jsou možné pro pozici „Business Leader“:

Možnosti odpovědi:

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké strategie jsou možné pro pozici „Strategie růstu“:

Možnosti odpovědi:

1. investujte opatrně a po malých částech s důvěrou, že návratnost bude okamžitá, a neustále provádějte důkladnou analýzu svého ekonomická situace

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké strategie jsou možné pro pozici „Strategie generování hotovosti“:

Možnosti odpovědi:

1. investovat, pokud se obchodní oblast vyplatí, a zároveň provést nezbytnou podrobnou analýzu investice; přechod na vedoucí pozici bude vyžadovat velké investice; obchodní oblast je považována za vysoce vhodnou pro investici, pokud může poskytnout zvýšenou konkurenční výhodu
2. investujte opatrně a po malých částech s důvěrou, že návratnost bude okamžitá, a neustále provádějte důkladnou analýzu své ekonomické situace
3. Vzhledem k tomu, že v budoucnu nebude vyžadován žádný rozvoj tohoto podnikání, strategií je provádět menší investice a získat maximální příjem
4. je třeba vynaložit veškeré úsilí, abychom se takového podnikání zbavili, a čím dříve, tím lépe

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké strategie jsou možné pro pozici „Strategie pro posílení konkurenčních výhod“:

Možnosti odpovědi:

1. investovat, pokud se obchodní oblast vyplatí, a zároveň provést nezbytnou podrobnou analýzu investice; přechod na vedoucí pozici bude vyžadovat velké investice; obchodní oblast je považována za vysoce vhodnou pro investici, pokud může poskytnout zvýšenou konkurenční výhodu
2. pokračovat v investicích do podnikání, protože odvětví neustále roste, aby si ochránilo své vedoucí postavení; budou vyžadovány velké kapitálové investice (více než lze zajistit z vlastních aktiv)
3. investovat nebo opustit tento podnik
4. žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké strategie jsou možné pro pozici „Pokračujte v podnikání s opatrností“:

Možnosti odpovědi:

1. je třeba vynaložit veškeré úsilí, abychom se takového podnikání zbavili, a čím dříve, tím lépe
2. investujte opatrně a po malých částech s důvěrou, že návratnost bude okamžitá, a neustále provádějte důkladnou analýzu své ekonomické situace
3. investovat nebo opustit tento podnik
4. žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké možné strategie jsou k dispozici pro pozici „Strategie částečného kolapsu“:

Možnosti odpovědi:

1. pokračovat v investicích do podnikání, protože odvětví neustále roste, aby si ochránilo své vedoucí postavení; budou vyžadovány velké kapitálové investice (více než lze zajistit z vlastních aktiv)
2. investovat nebo opustit tento podnik
3. pokusit se udržet své pozice; pozice může poskytnout potřebné finanční zdroje na samofinancování a také poskytnout další peníze, které lze investovat do dalších perspektivních oblastí podnikání

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké možné strategie jsou k dispozici pro pozici „Zdvojnásobení objemu výroby nebo omezení podnikání“:

Možnosti odpovědi:

1. investovat nebo opustit tento podnik
2. Vzhledem k tomu, že je nepravděpodobné, že v této pozici bude organizace i nadále vydělávat významné příjmy, navrhovanou strategií by nebylo rozvíjet tento typ podnikání, ale pokusit se přeměnit fyzická aktiva a pozici na trhu v peněžní zásobu a následně využít své vlastní zdroje k dalšímu rozvoji perspektivní podnikání
3. žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání
4. je třeba vynaložit veškeré úsilí, abychom se takového podnikání zbavili, a čím dříve, tím lépe

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete možné strategie pro pozici „Pokračujte v podnikání opatrně nebo částečně omezte výrobu“:

Možnosti odpovědi:

1. Vzhledem k tomu, že je nepravděpodobné, že v této pozici bude organizace i nadále vydělávat významné příjmy, navrhovanou strategií by nebylo rozvíjet tento typ podnikání, ale pokusit se proměnit fyzická aktiva a pozici na trhu v peněžní zásobu a následně využít vlastní zdroje na rozvoj slibnějších podniků
2. investovat nebo opustit tento podnik
3. žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání
4. je třeba vynaložit veškeré úsilí, abychom se takového podnikání zbavili, a čím dříve, tím lépe

Pomocí modelu Shell/DPM lze určit investiční strategie. Určete, jaké možné strategie jsou k dispozici pro pozici „Strategie omezování podnikání“:

Možnosti odpovědi:

1. investujte opatrně a po malých částech s důvěrou, že návratnost bude okamžitá, a neustále provádějte důkladnou analýzu své ekonomické situace
2. Vzhledem k tomu, že je nepravděpodobné, že v této pozici bude organizace i nadále vydělávat významné příjmy, navrhovanou strategií by nebylo rozvíjet tento typ podnikání, ale pokusit se proměnit fyzická aktiva a pozici na trhu v peněžní zásobu a následně využít vlastní zdroje na rozvoj slibnějších podniků
3. žádné investice; veškeré řízení by mělo být zaměřeno na rovnováhu peněžních toků; snažte se zůstat v dané pozici tak dlouho, dokud přináší zisk; postupně utlumit podnikání
4. je třeba vynaložit veškeré úsilí, abychom se takového podnikání zbavili, a čím dříve, tím lépe

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Úvod

1.3 Definice

2. Konkurenční výhody

4.1 Analýza prostředí

4.2 Definice poslání a cílů

4.3 Výběr a provedení strategie

4.4 Hodnocení a kontrola realizace strategie

Závěr

Seznam použité literatury a internetových zdrojů

Úvod

Strategické řízení je koncept přežití ve specifických podmínkách. Dává víceméně konkrétní představu o tom, jak by měla organizace v budoucnu vypadat: v jakém prostředí bude muset pracovat, jakou pozici na trhu zaujme, jaké bude mít konkurenční výhody, jaké budou změny. vyrobené v organizaci. Jinými slovy, podstata strategického řízení spočívá v odpovědi na tři nejdůležitější otázky: 1. Jaká je současná pozice podniku? 2. Jakou pozici by chtěl mít za tři, pět, deset let? 3. Jak dosáhnout požadované pozice?

Strategické řízení je obor řídící činnosti, spočívající v realizaci dlouhodobých cílů společnosti prostřednictvím změn v organizaci. Strategické řízení funguje jako proces, jehož prostřednictvím organizace interaguje se svým okolím.

Strategické řízení je přitom oblastí vědecké znalosti, studium technik, nástrojů, metodologie pro přijímání strategických rozhodnutí a způsobů jejich praktické realizace. Strategické manažerské činnosti jsou spojeny se stanovováním cílů a záměrů organizace a s udržováním vztahů mezi organizací a okolím, které jí umožňují dosahovat svých cílů, odpovídají jejím vnitřním možnostem a umožňují jí zůstat vstřícnou vůči požadavkům vnějšího prostředí. .

Strategické řízení je řízení v socioekonomických systémech, kde se rozlišují funkční, procesní a elementární aspekty. Funkční - ve kterém je řízení považováno za soubor činností směřujících k dosažení určitých výsledků. Proces - management je v jeho rámci považován za akce k identifikaci a řešení problémů, tzn. proces přípravy a rozhodování. Elementární - management je považován za činnost k uspořádání vztahů určitých strukturních prvků.

Efektivita systému strategického řízení je dána tím, že: - poskytuje komplexní, systematický pohled na podnik a jeho vnější prostředí; - usnadňuje strategické rozhodování založené na použití speciálních koncepcí, metod a přístupů ke sběru a zpracování informací; - zajišťuje koordinaci a komunikaci, horizontálně i vertikálně: - pomáhá vyrovnávat se se změnami a zavádět změny; - umožňuje předvídat trendy rozvoje podnikání; - pomáhá činit strategická rozhodnutí a implementovat strategii

1. obecné charakteristiky strategické řízení

1.1 Podstata strategického řízení

Termín „strategické řízení“ se začal používat na přelomu 60. a 70. let. aby se ukázal rozdíl mezi současné vedení na úrovni výroby a řízení prováděné na nejvyšší úroveň. Potřeba napravit takový rozdíl byla způsobena především změnami obchodních podmínek. Vývoj myšlenek strategického řízení se odráží v dílech autorů jako Frankenhofs a Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel a Hatten (1972), Irwin (1974) atd. Vůdčí myšlenka, odrážející podstatu přechodu z operativního na strategické řízení se objevila myšlenka potřeby přesunout pozornost vrcholového managementu na životní prostředí, aby bylo možné vhodně a včas reagovat na změny v něm nastávající.

Můžeme poukázat na několik konstruktivních definic, které byly navrženy autoritativními vývojáři teorie strategického řízení. Schendel a Hatten na něj nahlíželi jako na „proces definování a (ustavení) vztahu organizace s jejím prostředím, který se skládá z realizace vybraných cílů a pokusů dosáhnout požadovaného stavu vztahu s prostředím prostřednictvím alokace zdrojů, umožňujících aby organizace a její jednotky fungovaly efektivně a efektivně.“ Podle Higgense je „strategické řízení procesem řízení k dosažení poslání organizace řízením interakce organizace s jejím prostředím“ (Higgens, str. 3), Pearce a Robinson definují strategické řízení „jako soubor rozhodnutí“. a akce pro formulování a provádění strategií, navržených k dosažení účelu organizace“ (Pearce a Robinson, str. 6). Existuje také řada definic, které se zaměřují na určité aspekty a rysy strategického řízení nebo na jeho odlišnosti od „běžného“ řízení.

1.2 Etapy rozvoje strategického přístupu

V poválečných letech procházelo řízením firem téměř každé desetiletí významné změny. Obchodní podmínky se měnily a firmy stály před úkolem řešit otázky dosahování cílů novým způsobem, s novým přístupem k hledání prostředků k přežití. soutěž. A pokaždé získal pojem strategické řízení podniku zvláštní význam, často diametrálně odlišný od toho, co se do něj vkládalo dříve.

Strategické řízení 50.-60. let. -- jedná se o dlouhodobé plánování výroby produktů a rozvoje trhu. Přibližně v této době se při rozvoji strategického chování organizace dostaly do centra pozornosti dlouhodobé plány.

V 70. letech Význam strategické volby se výrazně změnil. To už není fixace výrobních plánů na dlouhou dobu, ale volba, v jakém oboru podnikat, rozhodnutí, co dělat s podnikem, který byl úspěšný, ale může ztratit svou atraktivitu kvůli měnícím se prioritám spotřebitelů. strategické řízení konkurenční výhoda

V 80. letech dynamika vnějšího prostředí tak ztížila úkol včasného přizpůsobení se změnám, které nastávají ve všech oblastech veřejný životže vytváření potenciálu pro změnu, schopnost firmy správně reagovat na výzvu z okolí, se stalo středem strategického chování firmy. Nejprve strategická realizace a poté strategické řízení nakonec redukovalo chápání strategického chování společnosti na takové řízení organizace, ve kterém je základem strategických rozhodnutí volba chování společnosti v aktuálním okamžiku, který je zároveň považován za začátek budoucnosti. Rozhodnutí je tedy dáno okolnostmi, které nastanou, ale zároveň z něj vyplývá, že jeho realizace musí nejen reagovat na výzvu z okolí, ale také poskytnout možnost další úspěšné reakce na změny, které v prostředí nastanou. .

1.3 Definice

Abychom mohli blíže definovat strategické řízení, srovnejme toto řízení s převážně operativním řízením (říkejme mu konvenční řízení), které se v podnikání provozovalo především před více než 20 lety. Srovnání provedeme na základě klíčových charakteristik organizačního řízení.

Srovnání operativního a strategického řízení

Charakteristický	Operativní řízení	Strategické řízení
Poslání, účel	Výroba zboží a služeb s cílem generovat příjem z jejich prodeje.	Přežití organizace v dlouhodobém horizontu nastolením dynamické rovnováhy s okolím, umožňující řešit problémy zájemců o činnost organizace.
Předmět pozornosti managementu	Pohled dovnitř organizace, hledání způsobů, jak efektivněji využívat zdroje.	Pohled mimo organizaci, hledání nových příležitostí v konkurenci, sledování a přizpůsobování se změnám v prostředí.
S přihlédnutím k časovému faktoru	Zaměřte se na krátkodobý a střednědobý horizont.	Zaměřte se na dlouhodobý horizont.
Základ pro vybudování systému řízení	Funkce a organizační struktury, postupy, zařízení a technologie.	Lidé, informační systémy, trh.
HR přístup	Pohled na zaměstnance jako na zdroj organizace, jako na umělce jednotlivá díla a funkcí.	Pohled na zaměstnance jako na základ organizace, její hlavní hodnotu a zdroj jejího blahobytu.
Kritéria účinnosti řízení	Rentabilita a racionální využití produkčního potenciálu.	Včasná a přesná reakce organizace na nové požadavky trhu a změny v závislosti na měnícím se prostředí.

Shrneme-li uvažované znaky strategického řízení a uvedené definice, budeme strategické řízení chápat následovně.

Strategické řízení je řízení organizace, které se opírá o lidský potenciál jako základ organizace, orientuje výrobní činnosti na požadavky spotřebitelů, pružně reaguje a provádí včasné změny v organizaci, které reagují na výzvu z okolí a umožňují dosáhnout konkurenceschopnosti. výhody, které společně umožňují organizacím dlouhodobě přežít při dosahování svých cílů.

1.4 Projevy nestrategického řízení

V současné době je strategické řízení nejdůležitějším faktorem pro úspěšné přežití ve stále složitější podmínky na trhu, ale přesto lze neustále pozorovat nedostatek strategickosti v jednání organizací, což je často vede k porážce v konkurenci. Nedostatek strategického řízení se projevuje především v následujících dvou formách.

Za prvé, organizace plánují svou činnost na základě toho, že se prostředí buď vůbec nezmění, nebo v něm nedojde ke kvalitativním změnám. Pokusy sestavit dlouhodobé plány, které předepisují, co a kdy dělat v poměrně dlouhém časovém horizontu, nebo pokusy najít řešení na mnoho let dopředu v počátečním období, touha budovat „po staletí“ nebo získat „pro mnohé“ let“ – to vše jsou znaky nestrategického řízení. Dlouhodobá vize je velmi důležitou součástí strategického řízení. To však v žádném případě neznamená extrapolaci stávající praxe a stávajícího stavu životního prostředí mnoho let do budoucnosti.

Strategické řízení v každém tento moment stanovuje, co musí organizace dělat v současnosti, aby dosáhla svých cílů v budoucnosti, na základě skutečnosti, že se změní prostředí a změní se i životní podmínky organizace. U strategického řízení je to, jako by se bral pohled z budoucnosti na současnost, byly určovány a realizovány akce organizace v současnosti, které jí poskytovaly určitou budoucnost, a nikoli plán nebo popis toho, co organizace bude muset udělat v budoucnu. Naproti tomu u nestrategického řízení se sestavuje plán konkrétních akcí jak v současnosti, tak do budoucna, a priori vycházející z toho, že konečný stav je jasně znám a prostředí se fakticky nezmění.

Za druhé, u nestrategického řízení začíná vývoj akčního programu analýzou vnitřních schopností a zdrojů organizace. S tímto přístupem se velmi často ukazuje, že organizace není schopna dosáhnout svých cílů, protože jejich dosažení zásadně závisí na schopnostech, přáních a potřebách zákazníků a také na chování konkurentů. Jediné, co může organizace na základě analýzy svých interních schopností určit, je, kolik produktu může vyrobit a jaké náklady může vynaložit. Trh určí, jaké množství bude nakupováno a za jakou cenu. Začít plánovat činnost organizace s analýzou vnitřních zdrojů a schopností tyto zdroje racionálně využívat tedy znamená jít zcela proti principům strategického řízení.

2. Konkurenční výhody

Strategické řízení je navrženo tak, aby zajistilo přežití společnosti v dlouhodobém horizontu. Samozřejmě, kdy mluvíme o tom o přežití na trhu konkurenční prostředí, není pochyb o tom, že společnost může prožít bídnou existenci. Je velmi důležité pochopit, že jakmile se někdo spojený s nějakou společností stane z tohoto spojení nešťastný, společnost opustí a po chvíli zemře. Přežití v dlouhodobém horizontu tedy automaticky znamená, že se firma celkem úspěšně vypořádává se svými úkoly a přináší uspokojení ze své činnosti těm, kteří do její sféry vstoupí. obchodní interakce. Především se to týká zákazníků, zaměstnanců společnosti a jejích vlastníků.

2.1 Pojem konkurenční výhoda

Jak může organizace zajistit své přežití v dlouhodobém horizontu, co jí musí být vlastní, aby zvládla své úkoly? Odpověď na tuto otázku je zcela zřejmá: organizace musí vyrábět produkt, který bude trvale nacházet kupce. To znamená, že výrobek musí být za prvé pro kupujícího natolik zajímavý, že je ochoten za něj zaplatit, a za druhé musí být pro kupujícího zajímavější než podobný nebo podobný výrobek ve spotřebitelských kvalitách vyráběný jinými společnostmi. . Pokud má výrobek tyto dvě vlastnosti, pak se říká, že má konkurenční výhodu.

V důsledku toho může společnost úspěšně existovat a rozvíjet se pouze tehdy, má-li její produkt konkurenční výhody. Strategické řízení je navrženo tak, aby vytvářelo konkurenční výhody.

Zvažování problematiky vytváření a udržování konkurenčních výhod zahrnuje analýzu vztahů, a tedy i interakce tří subjektů tržní prostředí. Prvním předmětem je „naše“ společnost vyrábějící konkrétní produkt. Druhým subjektem je kupující, který může nebo nemusí tento produkt koupit. Třetím subjektem jsou konkurenti, kteří jsou připraveni prodat kupujícímu své výrobky, které mohou uspokojit stejnou potřebu jako výrobek vyráběný „naší“ společností. Hlavní věcí v tomto tržním „milostném“ trojúhelníku je kupující. Konkurenčními výhodami produktu je tedy pro kupujícího hodnota obsažená v produktu, která ho podněcuje ke koupi tohoto produktu. Konkurenční výhody nemusí nutně vyplývat ze srovnání produktu „naší“ společnosti s produkty konkurence. Může se stát, že na trhu nejsou žádné firmy nabízející konkurenceschopný produkt, ale přesto se produkt „naší“ společnosti neprodává. To znamená, že nemá dostatečnou zákaznickou hodnotu ani konkurenční výhodu.

2.2 Druhy konkurenčních výhod

Co vytváří konkurenční výhody? Předpokládá se, že pro to existují dvě možnosti. Za prvé, samotný produkt může mít konkurenční výhodu. Jedním typem konkurenční výhody produktu je jeho cenová charakteristika. Kupující velmi často kupuje produkt pouze proto, že je levnější než jiné produkty, které mají podobné spotřebitelské vlastnosti. Někdy je produkt zakoupen pouze proto, že je velmi levný. K takovým nákupům může dojít i v případě, že produkt nemá pro kupujícího spotřebitelský užitek.

Druhým typem konkurenční výhody je diferenciace. V v tomto případě mluvíme o tom, že produkt má charakteristické rysy, díky kterým je pro kupujícího atraktivní. Rozlišení nemusí nutně souviset se spotřebitelskými (užitkovými) vlastnostmi produktu (spolehlivost, snadnost použití, dobré funkční vlastnosti atd.). Toho lze dosáhnout díky takovým vlastnostem, které nemají nic společného s jeho užitnými spotřebitelskými vlastnostmi, například díky značce.

Za druhé, kromě vytvoření konkurenční výhody v produktu se firma může pokusit vytvořit konkurenční výhodu pro svůj produkt ve své pozici na trhu. Toho je dosaženo zajištěním kupujícího nebo jinými slovy monopolizací části trhu. Tato situace je v zásadě v rozporu s tržními vztahy, protože v ní je kupující zbaven možnosti volby. V reálné praxi se však mnoha firmám daří takovou konkurenční výhodu pro svůj produkt nejen vytvořit, ale také si ji poměrně dlouhou dobu udržet.

2.3 Strategie vytváření konkurenčních výhod

Existují tři strategie pro vytvoření konkurenční výhody. První strategií je cenové vedení. S touto strategií se společnost při vývoji a výrobě produktu zaměřuje na náklady. Hlavní zdroje vytváření cenových výhod jsou:

racionální řízení podniku založené na nashromážděných zkušenostech;

úspory z rozsahu díky nižším nákladům na jednotku výroby s rostoucím objemem výroby;

úspory na rozmanitosti v důsledku snížení nákladů díky synergickému efektu, ke kterému dochází při výrobě různých produktů;

optimalizace vnitropodnikových vztahů napomáhající snižování celofiremních nákladů;

integrace distribuční sítě a doručovací systémy;

optimalizace činnosti společnosti v čase;

geografické umístění aktivit společnosti, umožňující dosáhnout snížení nákladů pomocí využití místních charakteristik.

Při zavádění cenové strategie k vytvoření konkurenčních výhod pro produkt nesmí firma zapomínat, že její produkt musí zároveň odpovídat určité úrovni diferenciace. Pouze v tomto případě může cenové vedení přinést významný efekt. Pokud je kvalita produktu cenového lídra výrazně nižší než kvalita podobných produktů, pak vytvoření cenové konkurenční výhody může vyžadovat tak výrazné snížení ceny, že to může vést k negativním důsledkům pro firmu. Je však třeba mít na paměti, že strategie nákladového vedení a diferenciace by se neměly míchat a rozhodně by se o ně nemělo pokoušet současně.

Diferenciace je druhou strategií pro vytvoření konkurenční výhody. Touto strategií se firma snaží dát produktu něco osobitého, neobvyklého, co se může kupujícímu líbit a za co je kupující ochoten zaplatit. Strategie diferenciace má za cíl odlišit produkt od jeho konkurentů. Aby toho společnost dosáhla, musí jít nad rámec funkčních vlastností produktu.

Firmy nemusí nutně používat diferenciaci k získání cenových prémií. Diferenciace může pomoci rozšířit prodej zvýšením počtu prodaných produktů nebo stabilizací spotřeby bez ohledu na výkyvy poptávky na trhu.

V případě implementace strategie vytváření konkurenčních výhod prostřednictvím diferenciace je velmi důležité zaměřit se na spotřebitelské priority a zájmy kupujícího. Dříve bylo řečeno, že strategie diferenciace zahrnuje vytvoření produktu, který je svým způsobem jedinečný, odlišný od produktů konkurence. Je však důležité pamatovat na to, že má-li se objevit konkurenční výhoda, musí mít pro kupujícího hodnotu neobvyklost, novost nebo jedinečnost produktu. Diferenciační strategie proto předpokládá jako výchozí bod studium zájmů spotřebitelů. K tomu potřebujete:

je dostatečně jasné, že si lze nejen představit, kdo je kupující, ale také kdo rozhoduje o otázkách nákupu;

prostudujte si spotřebitelská kritéria, podle kterých se při nákupu výrobku vybírá (cena, funkční vlastnosti, záruky, dodací lhůta atd.);

určit faktory, které tvoří představu kupujícího o produktu (zdroje informací o vlastnostech produktu, image atd.).

Poté, na základě schopnosti vytvořit produkt s odpovídajícím stupněm diferenciace a vhodnou cenou (cena by měla kupujícímu umožnit nákup diferencovaného produktu), může firma začít tento produkt vyvíjet a vyrábět.

Třetí strategií, kterou může firma použít k vytvoření konkurenční výhody ve svém produktu, je zaměřit se na zájmy konkrétních zákazníků. V tomto případě firma vytváří svůj produkt speciálně pro konkrétní zákazníky. Koncentrovaná tvorba produktu je spojena s tím, že je buď uspokojena nějaká neobvyklá potřeba určité skupiny lidí (v tomto případě je produkt firmy velmi specializovaný), nebo je vytvořen specifický systém přístupu k produktu (systém pro prodej a dodání produktu). Uplatňováním strategie soustředěného vytváření konkurenčních výhod může společnost využívat jak cenovou přitažlivost, tak diferenciaci zároveň.

Jak vidíte, všechny tři strategie pro vytváření konkurenčních výhod jsou významné charakteristické rysy, což nám umožňuje dojít k závěru, že společnost si musí jasně definovat, jakou strategii bude implementovat, a v žádném případě tyto strategie nemíchat. Zároveň je třeba poznamenat, že existuje určité spojení mezi těmito strategiemi, a to musí firmy také brát v úvahu při vytváření konkurenčních výhod.

3. Vlastnosti strategického řízení

Možnosti strategického řízení nejsou neomezené. Pro používání strategického řízení existuje řada omezení, která naznačují, že tento typ řízení, stejně jako všechny ostatní, není univerzální pro všechny situace a všechny úkoly.

Za prvé, strategické řízení ze své podstaty neposkytuje a nemůže poskytovat přesný a detailní obraz budoucnosti. Popis žádoucí budoucnosti organizace rozvíjený ve strategickém řízení není podrobným popisem jejího vnitřního stavu a pozice ve vnějším prostředí, ale spíše souborem kvalitativních přání, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, v jaké pozici měla by zaujímat na trhu a v podnikání, jakou mít organizační kulturu, v čem obchodní skupiny vstoupit atd. To vše by navíc mělo být tím, co rozhoduje o tom, zda organizace v budoucnu obstojí v konkurenci či nikoliv.

Za druhé, strategické řízení nelze redukovat na soubor rutinních pravidel, postupů a schémat. Nemá teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů nebo v určitých situacích. Strategické řízení je spíše určitou filozofií či ideologií podnikání a managementu. A každý jednotlivý manažer to chápe a realizuje do značné míry po svém. Samozřejmostí je řada doporučení, pravidel a logických schémat pro analýzu problémů a volbu strategie, stejně jako pro provádění strategického plánování a praktickou realizaci strategie. Obecně je však strategické řízení v praxi:

symbióza intuice a umění vrcholového managementu vést organizaci ke strategickým cílům;

vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců, zajištění propojení organizace s okolím, aktualizace organizace a jejích produktů a také realizace aktuálních záměrů;

aktivní zapojení všech zaměstnanců do realizace úkolů organizace, do vyhledávání nejlepší způsoby dosažení jejích cílů.

Za třetí, k tomu, aby se v organizaci začal zavádět proces strategického řízení, je zapotřebí obrovského úsilí a velkých výdajů na čas a zdroje. Vyžaduje se zavedení a realizace strategického plánování, které se zásadně liší od vypracovávání dlouhodobých plánů závazných v jakýchkoli podmínkách. Je také nutné vytvořit služby, které monitorují prostředí a zahrnují organizaci do prostředí. Marketingové služby, vztahy s veřejností atd. získávají mimořádný význam a vyžadují značné dodatečné náklady.

Za čtvrté, negativní důsledky chyb strategického předvídání prudce narůstají. V podmínkách, kde krátká doba Vznikají zcela nové produkty, radikálně se mění směry investic, když se náhle objeví nové obchodní příležitosti a příležitosti, které existovaly po mnoho let, mizí před očima, cena odplaty za nesprávnou předvídavost a v důsledku toho za chyby ve strategické volbě se často stává pro organizaci fatální. Důsledky nesprávné prognózy jsou tragické zejména pro organizace, které nemají alternativní způsob fungování nebo implementují strategii, kterou nelze zásadně upravit.

Za páté, při zavádění strategického řízení je často hlavní důraz kladen na strategické plánování. To je však zcela nedostatečné, neboť strategický plán nezajistí jeho povinné úspěšné provedení. Ve skutečnosti je nejdůležitější složkou strategického řízení realizace strategického plánu. A to předpokládá především stvoření organizační kultura, umožňující realizaci strategie, vytvoření motivačních a systémů organizace práce, vytvoření určité flexibility v organizaci atp. Navíc v případě strategického řízení má proces provádění aktivní zpětnou vazbu na plánování, což dále zvyšuje význam prováděcí fáze. Organizace tedy v zásadě nebude moci přejít ke strategickému řízení, pokud si vytvořila, byť velmi dobrý subsystém strategického plánování, ale neexistují žádné předpoklady ani příležitosti pro realizaci strategie.

Na strategické řízení lze pohlížet jako na dynamický soubor pěti vzájemně propojených řídící procesy. Tyto procesy na sebe logicky navazují (nebo následují). Existuje však stabilní zpětná vazba a tím i zpětný vliv každého procesu na ostatní a na jejich celek. To je důležitý rys struktury strategického řízení.

4.1 Analýza prostředí

Environmentální analýza je obecně považována za původní proces strategického řízení, protože poskytuje jak základ pro definování poslání a cílů firmy, tak pro rozvoj strategií chování, které firmě umožní dosáhnout jejího poslání a dosáhnout jejích cílů.

Jednou z klíčových rolí každého managementu je udržovat rovnováhu v interakci organizace s prostředím. Každá organizace je zapojena do tří procesů:

získávání zdrojů z vnějšího prostředí (vstupů);

přeměna zdrojů na produkty (transformace);

přenos produktu do vnějšího prostředí (výstup).

Řízení je navrženo tak, aby poskytovalo rovnováhu mezi vstupem a výstupem. Jakmile je tato rovnováha v organizaci narušena, jde cestou smrti – Moderní trh dramaticky zvýšil význam výstupního procesu pro udržení této rovnováhy. To se přesně odráží v tom, že ve struktuře strategického řízení je prvním blokem blok environmentální analýzy.

Analýza prostředí zahrnuje studium jeho tří složek:

makroprostředí;

bezprostřední okolí;

vnitřní prostředí organizace.

Analýza vnějšího prostředí (makro a bezprostřední okolí) je zaměřena na zjištění, s čím může firma počítat, pokud úspěšně vykonává svou práci, a jaké komplikace ji mohou čekat, pokud se jí nepodaří včas odvrátit negativní útoky, které ji mohou představovat. prostředí.

Analýza makroprostředí zahrnuje studium vlivu ekonomiky, právní úprava a management, politické procesy, přírodní prostředí a zdroje, sociální a kulturní složky společnosti, vědecké, technické a technologický rozvoj společnost, infrastruktura atd.

Bezprostřední prostředí je analyzováno podle následujících hlavních složek: nákupčí, dodavatelé, konkurence, trh práce.

Analýza vnitřního prostředí odhaluje tyto příležitosti, potenciál, se kterým může firma počítat v konkurenci v procesu dosahování svých cílů. Rozbor vnitřního prostředí nám také umožňuje lépe porozumět cílům organizace a správněji formulovat m a s s a y, tzn. určit smysl a směr činnosti firmy. Je nesmírně důležité mít vždy na paměti, že organizace nejen vyrábí produkty pro životní prostředí, ale také poskytuje příležitost k existenci pro své členy, dává jim práci, poskytuje jim příležitost podílet se na ziscích, poskytuje jim sociální záruky a tak dále.

Vnitřní prostředí je analyzováno v následujících oblastech:

personál společnosti, jejich potenciál, kvalifikace, zájmy atd.;

organizace řízení;

výroby včetně organizačních, provozních, technických a technologických charakteristik a Vědecký výzkum a vývoj

firemní finance;

marketing;

organizační kultura.

4.2 Definice poslání a cílů

Již dříve bylo řečeno, že jeden z klíčové úkoly management je udržovat rovnováhu mezi vstupy a výstupy organizace. Dalším neméně důležitým úkolem řízení je vytvořit rovnováhu zájmů různých sociální instituce a skupiny lidí se zájmem o fungování organizace a ovlivňující povahu, obsah a směr jejího fungování. Rovnováha zájmů určuje, kam se bude organizace posouvat, její cílová orientace v podobě poslání a cílů.

Stanovení poslání a cílů organizace, považované za jeden z procesů strategického řízení, se skládá ze tří dílčích procesů, z nichž každý vyžaduje mnoho a mimořádně zodpovědné práce. Prvním dílčím procesem je formulování poslání firmy, které v koncentrované podobě vyjadřuje smysl existence firmy, její účel. Poslání dává organizaci originalitu, naplňuje práci lidí zvláštní význam. Následuje dílčí proces definování dlouhodobých cílů. A tato část strategického řízení končí podprocesem stanovování krátkodobých cílů. Formování poslání a stanovení cílů společnosti vedou k tomu, že je jasné, proč společnost působí a o co usiluje.

4.3.Výběr a provedení strategie

Jakmile je určeno poslání a cíle, začíná fáze analýzy a výběru strategie. V této fázi se rozhoduje o tom, jak a jakými prostředky firma dosáhne svých cílů. Proces rozvoje strategie je právem považován za jádro strategického řízení. Definování strategie není o sestavení akčního plánu. Definování strategie je rozhodování o tom, co dělat s konkrétním podnikem nebo produktem, jak a jakým směrem rozvíjet organizaci, jaké místo na trhu zaujmout atd.

Zvláštností procesu implementace strategie je, že není procesem její implementace, ale pouze vytváří základ pro realizaci strategie a dosažení cílů společnosti. Velmi často dochází k případům, kdy firmy nejsou schopny implementovat zvolenou strategii. K tomu dochází buď proto, že analýza byla provedena nesprávně a byly vyvozeny nesprávné závěry, nebo proto, že došlo k nepředvídaným změnám ve vnějším prostředí. Strategie však často není implementována, protože management nedokáže náležitě přitáhnout stávající potenciál společnosti k realizaci strategie. To platí zejména pro využití lidského potenciálu.

Hlavním úkolem fáze realizace strategie je vytvoření nezbytných předpokladů pro úspěšnou realizaci strategie. Provádění strategie je tedy implementace strategických změn v organizaci, její převedení do stavu, ve kterém je organizace připravena strategii implementovat.

4.4.Posuzování a kontrola implementace strategie

Hodnocení a sledování implementace strategie je logickým konečným procesem strategického řízení. Tento proces poskytuje stabilní zpětnou vazbu mezi postupem procesu dosahování cílů a skutečnými cíli, kterým organizace čelí.

Hlavní úkoly jakékoli kontroly jsou následující:

určení toho, co a podle jakých ukazatelů kontrolovat;

posouzení stavu kontrolovaného objektu v souladu s přijatými normami, předpisy nebo jinými měřítky;

identifikace důvodů odchylek, pokud nějaké jsou odhaleny v důsledku posouzení;

v případě potřeby a možné úpravy.

V případě sledování realizace strategií získávají tyto úkoly zcela specifické specifikum, a to z toho důvodu, že strategická kontrola je zaměřena na zjištění, do jaké míry realizace strategie vede k dosažení cílů společnosti. Tím se zásadně odlišuje strategická kontrola od manažerské resp provozní kontrola, neboť nemá zájem na správné implementaci strategie ani na správném provádění jednotlivých prací, funkcí a operací. Strategická kontrola je zaměřena na zjištění, zda je možné přijatou strategii v budoucnu realizovat a zda její realizace povede k dosažení stanovených cílů. Úpravy na základě výsledků strategické kontroly se mohou týkat jak implementované strategie, tak i cílů společnosti.

Závěr

Zvyšující se dynamika změn v prostředí společnosti, zvýšená konkurence, nárůst hrozeb a příležitostí pro podnikání, globalizace a internacionalizace ekonomických procesů a řada dalších faktorů vedly k přechodu na strategické řízení. Strategické řízení, prováděné vrcholovým managementem organizace, zahrnuje nastolení dynamické interakce mezi organizací a vnějším prostředím s cílem nalézt a využít příležitosti, které organizaci umožňují dlouhodobě přežít v konkurenčním prostředí.

Prostředkem realizace strategického řízení jsou strategie chování společnosti. Strategie se tvoří na základě poslání a cílů organizace, na základě analýzy prostředí, potenciálu firmy, dynamiky životnosti produktu a řady dalších faktorů. Definování a výběr strategie je komplexní vícestupňový proces, který využívá analýzu produktového portfolia jako jeden z hlavních nástrojů. Realizace strategie zahrnuje vytvoření podmínek pro její realizaci.

Pro implementaci zvolené strategie musí organizace provést potřebné změny. Dvě hlavní oblasti strategických změn v organizaci jsou změna Organizační struktura společnost a její organizační kultura.

Kontrola implementace strategie zahrnuje zaznamenávání, zda zvolená strategie povede k dosažení stanovených cílů, a vypracování doporučení pro úpravu strategie v souladu s převládajícími podmínkami.

Seznam použité literatury a internetových zdrojů

1.Smith G.D., Arnold D.R., Bizzell B.C. Obchodní strategie a politika, 2. vydání.

Boston, Ma.: Hoghton Mifflin, 2012 (třetí vydání)

2. Strategický management Vikhonsky, 2008 (druhé vydání pro

ekonomické univerzity)

průmyslový management

5. Antonina Sidorová, Olesya Kurnosova (článek: Procesní inovace v

systém řízení rozvoje podniku) 2011

6. Zhemchugov M.K. Strategická vize a strategie podniku,

Problémy ekonomiky a managementu - 2011.

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Pět hlavních složek strategického řízení. Charakteristika objektů strategického řízení. Charakteristické rysy strategického a operativního řízení. Přechod od plánování k řízení. Základní strategie a typy konkurence.

cheat sheet, přidáno 05.05.2009


Podstata strategického řízení, jeho rysy, předpoklady a vývoj. Modely strategického řízení. Srovnávací charakteristiky strategické a operativní řízení. Vlastnosti systému strategického řízení v zahraničních společnostech.

abstrakt, přidáno 6.11.2010


Podstata strategického řízení. Charakteristické rysy a principy strategického řízení. Optimalizace strategického řízení: od plánování po realizaci. Provádění strategie, hodnocení a kontrola implementace strategie.

práce v kurzu, přidáno 21.12.2006


Metodika analýzy systému strategického řízení, jeho aktuální stav a vývojové trendy. Faktory přispívající k efektivnímu rozvoji strategického řízení. Organizační projekt pro zlepšení strategického řízení.

práce, přidáno 23.01.2011


Pojem a podstata strategického řízení, jeho znaky, struktura a obsah, klasifikace přístupů. stručný popis podniku, analýza jeho vnějšího a vnitřního prostředí, směry pro zvýšení efektivity strategického řízení.

práce, přidáno 9.11.2014


Obecná koncepce strategické řízení. Organizační potenciál a konkurenční výhody firmy. Měníme způsob, jakým podnikáme moderní svět. Výhody strategického řízení trhu podniku. Fenomén globální korporace.

práce, přidáno 07.06.2011


Koncepce strategického řízení, vývoj jeho teorií, charakteristické rysy a principy. Etapy strategického řízení. Pojem strategického plánování, jeho funkce a struktura. Výhody a nevýhody strategického plánování.

práce v kurzu, přidáno 11.10.2010


Obecná charakteristika lidského potenciálu jako základ organizace a jejího výrobního procesu. Zveřejnění obsahu strategického řízení jako systému pro hledání a realizaci dlouhodobých výhod firmy. Mechanismus strategického plánování.

prezentace, přidáno 27.05.2013


Metody strategického řízení v dlouhodobém horizontu. Vlastnosti řízení podle klasifikace strategických úkolů. Metodika strategického řízení založená na slabých signálech. Charakteristika metod řízení v neočekávaných podmínkách.

test, přidáno 19.12.2015


Pojem a etapy vývoje strategického řízení, jeho podstata. Analýza úrovně konkurenceschopnosti, slabé a silné strategické pozice podniku LLC TC "AvtoTranRegion", hlavní směry při vývoji strategie pro jeho další rozvoj.

Cíle a cíle strategického řízení

Strategické řízení je pojem systematický přístup vedení organizace, včetně:

• lidský potenciál jako základ organizace;
• orientace výrobní činnosti stávajícím potřebám společnosti;
• flexibilní regulace vnitroorganizačních procesů;
• zohlednění vnějších výzev a reakce na ně;
• zaměřit se na dosažení udržitelných konkurenčních výhod v dlouhodobém horizontu.

Tato koncepce určuje směry rozvoje organizace, využití existujícího potenciálu a zdrojů v dlouhém období.

Strategické řízení je soubor manažerských rozhodnutí a akcí zaměřených na dosažení globálního cíle a realizaci poslání organizace.

Mají tři úrovně:

1. Posláním organizace je hlavním cílem fungování organizace. Realizací poslání organizace dosahuje svého hlavního cíle. Například na výrobu komerční organizace Hlavním cílem je zisk, podle toho by mise měla přispět k dosažení tohoto cíle. V žádném případě to není naopak.
2. Obecný cíl – může být vyjádřen v určitých měřitelných ukazatelích a musí být objektivně specifikován. Například pro výrobní organizace takovým cílem může být určitý objem prodeje produktu.
3. Klíčové cíle jsou organizační cíle, které by tak či onak měly směřovat k dosažení obecného cíle. Mohou to být úkoly jednotlivých oddělení, dílčí cíle, jejichž dosažením organizace dosáhne obecného cíle.
4. Cíle druhého řádu jsou skupiny cílů, z nichž každý odpovídá konkrétnímu klíčovému cíli. Tyto cíle rovněž přispívají ke skutečné realizaci obecného cíle.

Brankový systém lze znázornit jako následující diagram.

Strategie organizace je systém strategických rozhodnutí směřujících k dosažení obecného cíle a realizaci poslání organizace.

Strategické řízení má tedy systém cílů strukturovaný podle hierarchického principu, priorita je vždy dána klíčovým cílům organizace. Pro realizaci obecného cíle a klíčových cílů na strategické úrovni je nutné v rámci dosažení globálního cíle řešit určité úkoly či dílčí cíle (cíle druhého řádu). Tyto úkoly by neměly odporovat ani úkolům v jiných oblastech, ani cílům jiných oblastí, ani globálnímu cíli. Cíle příštího řádu by také neměly být v rozporu ani mezi sebou, ani s globálním cílem. Klíčem k úspěšnému strategickému řízení je sestavení správné programově-cílové koncepce v organizaci ve správné koordinaci všech cílů a jednotlivých prvků. Navíc každý z cílů druhého řádu má také své vlastní rozdělení na samostatné úkoly.

Strategický systém řízení

Strategické řízení zahrnuje rozvoj následujících prvků:

Bezúčelné sestavování dlouhodobých plánů a hledání univerzálních řešení na mnoho let nesplňuje kritéria strategického řízení. Strategické řízení je naopak zaměřeno na systematické stanovení tří aspektů:

1. Co by měla organizace nyní dělat?
2. Co je potřeba udělat, abyste v budoucnu dosáhli vytoužených cílů.
3. Jak reagovat na měnící se podmínky, ve kterých organizace působí.

Systém strategického řízení určuje akce v současnosti, které zajistí určitou budoucnost, spíše než aby vytvářel plán, co dělat v budoucnu.

Všechny tyto akce musí splňovat tato kritéria:

• realita a proveditelnost;
• soulad s potenciálem organizace;
• konzistentnost všech akcí a podřízenost strategii organizace;
• korespondence vnější podmínky ve kterém organizace působí;
• poskytování zdrojů;
• riziko musí být odůvodněno.

Strategické řízení tedy naznačuje, že je důležité nejen formulovat plán, ale také zajistit realizaci celého souboru akcí k jeho realizaci.

Vlastnosti strategického řízení

Výhody strategického řízení	Nevýhody strategického řízení
Vedení celé organizace zaměřením celé organizace na klíčový aspekt strategie: čeho chce firma dosáhnout a jak toho dosáhne.	Strategické řízení neposkytuje přesný obraz budoucnosti. Jedná se o kvalitativní přání, v jakém stavu by se organizace měla v budoucnu nacházet, jakou pozici by měla zaujímat na trhu a jakou by měla mít organizační kulturu.
Orientace manažerů na potřebu zřetelněji reagovat na vznikající změny, nové příležitosti a nebezpečné trendy.	Strategické řízení nemá deskriptivní teorii, která by předepisovala, co a jak dělat při řešení určitých problémů konkrétní situace. To je ideologie podnikání.
Poskytnout manažerům racionální základ pro hodnocení možných alternativ investic do jednotlivých projektů a personálního rozvoje na základě jasných kritérií pro hodnocení takových projektů.	Proces strategického řízení v organizaci vyžaduje obrovské úsilí a velkou investici času a zdrojů.
Strategicky založené priority pro alokaci omezených zdrojů.	Je nutné vytvářet a realizovat strategické plánování. Strategický plán musí být flexibilní a reagovat na změny v organizaci i mimo ni. Je nutné vytvořit služby, které monitorují okolí.
Schopnost dosahovat systematického a provázaného rozhodování na všech úrovních řízení organizace.	Negativní důsledky chyb strategického předvídání prudce narůstají.
Koordinace více strategických rozhodnutí různých vůdců pro celou organizaci.	Nejdůležitější složkou strategického řízení není ani tak strategické plánování, jako realizace strategického plánu.
Zvýšení řídící aktivity a čelit tendencím k obranným rozhodnutím nebo k odvetě.	Organizace nebude schopna přejít na strategické řízení, pokud nebude mít schopnosti vytvářet strategické prováděcí služby.

Tradiční přístup k řízení je založen na reakci organizace na změny vnějšího prostředí – jedná se o reaktivní řízení. Tento přístup umožňuje v případě odchylky od požadovaného stavu učinit určitá rozhodnutí, jejichž realizace umožní dosažení požadovaného výsledku. Reaktivní řízení má ve skutečnosti následující sled akcí: posoudí se míra odchylky od požadovaného stavu, určí se povaha a příčina odchylky, poté se provede určité rozhodnutí managementu a systém se vrátí do požadovaného stavu. V tomto případě systém odkazuje na konkrétní organizaci.

Strategické řízení by mělo být prováděno nejen v rámci realizace projektů, které podporují strategii společnosti a přinášejí hmatatelné výsledky, ale také v rámci fungování organizace jako celku. Nejdůležitějším aspektem je proto možnost vytvářet v organizacích podmínky a prostředí, které napomáhají proaktivnímu stylu rozhodování, a tím pádem působí proti pasivní reakci na již nastalé změny.

Proaktivní řízení je strategické řízení zaměřené na „postup vpřed“.

Problém je ale právě v tom, že manažerské ovlivňování se obvykle uskutečňuje až poté, co se aktuální situace změní a stane se známou. Tento přístup lze klidně přijmout, pokud nám tempo změn životního prostředí umožní situaci „napravit“, což je možné pouze tehdy, pokud tyto změny neproběhnou příliš rychle.

Poslední čtvrtina 20. století a počátek 21. století prokázaly tendenci, že na rozdíl od předchozí historie lidstva začalo být tempo vývoje společnosti téměř explozivní: změny probíhaly stále rychleji a jejich důsledky se stávaly stále méně předvídatelné. I. Ansoff ještě v 90. letech 20. století. psal o nutnosti řídit na základě tzv. slabé signály“, identifikující hlavní trendy možné změny nanejvýš raná stadia. To znamená, že poukázal na nutnost osvojit si „proaktivní“ styl řízení, protože se zvyšují turbulence vnějšího prostředí.

Na strategické řízení lze nahlížet jako na soubor pěti vzájemně souvisejících řídících procesů.

Strategické řízení se provádí na třech úrovních: podnikové, podnikové a funkční.

1. Na podnikové úrovni se řeší problémy strategie, hlavních cílů, klíčových oblastí činnosti a zajištění zdrojů.
2. Problémy se řeší především na podnikové úrovni konkurenční strategie.
3. Na funkční úrovni jsou vytvořeny specifické předpoklady pro realizaci strategie.

V ideálním případě začíná struktura strategického řízení na podnikové úrovni a poté se rozsah strategického rozhodování rozšiřuje na nižší funkční úrovně: výrobní oblasti, marketing, finance, výzkum a vývoj, personál. To ve svém důsledku přispívá k formování zcela nového přístupu k podnikání ve společnosti a rozšíření výběru pro jmenování na pozice výkonných umělců, které rovněž vyžadují znalosti v oblasti podnikání.

Podniková úroveň ve strategickém řízení se vyznačuje zaměřením na soubor typů ekonomické činnosti odpovídající činnostem dané konkrétní funkční služby nebo oddělení v rámci celkovou strategii společnosti. Společnost je úspěšná, pokud všichni funkční oddělení je produktivní a efektivní. Každé oddělení podniku musí dělat práci, kterou umí dobře, a mít promyšlenou funkční strategii propojenou s obchodní strategií společnosti.

Na funkční úrovni zahrnuje rozvoj strategie aktivní akce v rámci specifických funkcí na různých úrovních organizace. Na této úrovni strategického řízení jde vše o orientaci té či oné funkční jednotky (útvaru) v souladu s celkovou obchodní strategií, kterou každý zaměstnanec s ní spojený vnímá jako logické pokračování své činnosti.

Díky strategickému řízení je umožněno fungování konkurenceschopné společnosti. Konkurenční firma se řídí strategickou orientací a strategicky orientovaná firma si vybírá pole konkurence, spíše než aby brala pole konkurence jako dané.

Prostřednictvím strategického řízení organizace jednoduše maximalizuje zisky minimální náklady, ale hledá strategické výhody v souladu se zaváděnými inovacemi produktu, výroby nebo organizace.

Strategické řízení předpokládá, že cílem firmy je získat strategickou výhodu neustálým zlepšováním výrobního procesu a produktu. Jít výhradně cestou minimalizace výrobní náklady se stálostí výrobní operace, sortiment a design v tomto případě nejsou považovány za vhodné. Taková struktura sice nepopírá význam inovací, ale jakmile je dosaženo cíle a snižuje se úroveň nákladů, dochází k „rutinizaci“ výrobních metod a odmítání jakýchkoli změn.

Strategické řízení dává větší význam inovacím v podobě kumulace vyvážených vzájemných změn ve výrobku, výrobě a organizaci. V tomto kontextu není vytváření výrobních znalostí jen informací, ale výsledkem řešení problému. Schopnost efektivně využít poslední okolnost je jedním ze základů strategického řízení.

Vyhlídky rozvoje organizace často souvisí s integrací výrobního řetězce. Strategické řízení může z dlouhodobého hlediska propojit výrobní jednotky do výrobního řetězce, od první do poslední fáze přeměny surovin na finální produkt, což umožňuje ještě větší příležitosti na trhu. Strategické řízení je zaměřeno na využití tří forem koordinace v produktových řetězcích:

Formy koordinace ve strategickém řízení

	Koordinační formulář	Charakteristický
	Hierarcho-byrokratický a hierarchoklan v systému vertikálně integrovaných podniků	Tento typ je typický, když podniky působí ve stejném odvětví, ale jsou v různých fázích výroby hotového výrobku.
	Trh pro atomistické a nezávislé firmy	Tato forma se organicky rozvíjí v situacích, kdy je firma nějakým způsobem závislá na externích dodavatelích při realizaci malých, ale hlavních zakázek výrobní proces prováděny nezávisle.
	Deliberative-cooperative pro nezávislé, ale ekonomicky vzájemně závislé firmy	Tato forma umožňuje tok myšlenek mezi firmami, stejně jako materiálové objednávky, peníze a produkty. Přínosy agregované činnosti budou záviset na stanovení norem, které řídí jednotlivé akce. I to je součástí strategického řízení, ale na úrovni spojování firem.

Další vývoj strategického řízení naznačuje, že společnost by měla poskytovat nejen konkurenci, ale i spolupráci mezi firmami při poskytování společných služeb, formulování „pravidel hry na trhu“ a vytváření doplňkových investičních strategií. Tato příležitost je zajištěna tím, že v každém odvětví existují různé mezifiremní vztahy a externí agentury, jako jsou: informační struktury, vzdělávací programy, systémy školení personálu, tržní dohody a regulační komise, z nichž každá slouží mezifiremní spolupráci.

Jednou z podmínek strategického řízení na odvětvové úrovni za účelem zvýšení konkurenceschopnosti prostřednictvím mezifiremní spolupráce je důkladné zdůvodnění účelu spolupráce. Stanovení takového cíle je vlastně zdůvodněním a realizací konkurenční strategie odvětví, která je vědomě podporována strategiemi jednotlivých podniků v něm působících.

Další podmínkou strategického řízení na odvětvové úrovni je sledování jednání firem, které nejsou v souladu s obecně uznávanou strategií v oboru, a koordinovaná realizace opatření k zastavení takového jednání. Regulace mezipodnikového trhu je tedy založena na kolektivním zájmu omezit individuální racionální jednání, což implikuje kolektivní racionalitu a sociální odpovědnost.

Tím pádem, úkol strategického řízení není přizpůsobovat se vnějším vlivům, ale naučit se jim předcházet a reagovat na ně.

Jedním z rysů strategického řízení je dlouhodobá povaha realizovaných plánů. V tomto ohledu mnoho manažerů zaměňuje strategické plánování s časově nakreslenými taktickými úkoly.

Aby se předešlo této chybě, je třeba si uvědomit, že taktické plánování je spojeno s velikostí výrobního cyklu produktu. Například je určen na přibližně 9–12 měsíců. Proto, aby mohl kompetentně řídit proces poskytování programu klientům, musí mít management plán minimálně na rok dopředu. Rok je dlouhá doba, ale schémata zaměřená na prodej produktu zůstávají pouze výrobní taktikou. Strategická rozhodnutí jsou navíc vždy systémové povahy a jsou zpravidla nevratná (v každém případě je návrat ke starému kurzu doprovázen citelnými ztrátami).

Strategické plánování jsou kroky, které nejen zajistí splnění aktuálních úkolů, ale výrazně změní podnikání. Například otevření druhého obchodu je strategie a otevření desátého obchodu je taktika. V prvním případě provádíme kvalitativní změny, dosah nová úroveň: přeměna prodejního místa na síť; ve druhém zvyšujeme kvantitativní ukazatele obratu: jednoduše expandujeme podle dlouhodobě zavedených schémat. Strategické řízení podniku je metoda, která se opírá o lidský potenciál jako zdroj organizace, je citlivá na změny vnějších faktorů a dosahuje konkurenčních výhod se zaměřením na potřeby klienta/zákazníka.

Obchodní teoretici identifikují tři hlavní objekty pro aplikaci strategických rozhodnutí.

1. Organizace jako celek: ideologie, poslání, pověst společnosti.
2. Obchodní divize: produktové a tržní segmenty a oblasti činnosti společnosti. Oblast multisegmentových podniků je obvykle rozdělena do strategických jednotek, pro které lze vytvořit různé politiky. Například Tander CJSC, která se specializuje na různá odvětví: síť maloobchody"Magnit", nákladní doprava, výroba produktů pro vlastní síť. I když se věnujete pouze obchodu, můžete si všimnout rozdílů ve strategii rozvoje obchodů Magnit, Magnit-Cosmetic nebo hypermarketů.
3. Funkční oblasti podniku: konstrukční jednotky zaměřené na zajištění úspěšného fungování obchodních jednotek (finance, marketing, kontrola a účetnictví, analytické práce).

Předmět strategického řízení se týká problémů a úkolů na různých úrovních:

• úkoly, jejichž realizace je nezbytná k dosažení hlavních cílů podniku;
• problémy absence nebo nedostatečného objemu zdrojů, prvků, struktur nezbytných k dosažení cílů;
• neovlivnitelné vnější faktory, kterým se nelze vyhnout, ale lze je předvídat a připravit vhodná opatření.

Vzhledem k tomu, že podnikání jako proces zahrnuje neustálý vývoj a dynamiku, je neustálý vznik problémů normálním jevem. Strategické plánování navíc nevyhnutelně vytváří problémy v taktických procesech. Řekněme, že jsme plánovali vstoupit do nevyužitého segmentu trhu. Jde o strategický úkol, který okamžitě vyvolává vrstvu otázek. Máme dostatečnou výrobní kapacitu? Máme kvalifikované lidi k dosažení cíle? Kde dostaneme finance na trh?

Řešení podobné otázky provádíme metodami taktického a operačního plánování: chybějící techniku ​​odkoupíme, pronajmeme, případně budeme schopni optimalizovat provoz stávajících kapacit; přilákáme nové specialisty nebo zvýšíme kvalifikaci našich zaměstnanců atd.

Systém řízení podniku zahrnuje hierarchii úředníci, jakož i jimi prováděné formy a způsoby řízení, přijaté v dané organizaci (ani při obdobné činnosti firem neexistují dva zcela totožné systémy řízení).

Vlastnosti strategického vedení

Strategické formulace jsou často obecné, protože není možné předvídat všechny příležitosti, které se ukáží během přípravy konkrétního akčního plánu. Proto je proces hledání, tápání po orientačních bodech nemožný bez vysoké kvality zpětná vazba"z polí." Tento faktor vysvětluje proč strategický směr zřídka končí konkrétní akcí: obvykle se tvoří pouze obecný směr, který se upravuje, jak se objevují nové alternativy. Existuje několik typů strategického řízení.

1. Dlouhodobé plánování, které je vhodné aplikovat v podmínkách přípustná úroveň nestabilita. Při prognózování se berou v úvahu především politické a ekonomické trendy v zemi, jejichž realizace je s největší pravděpodobností v příštích 4–7 letech. Odborníci poznamenávají, že nestabilní podmínky na ruském trhu vyžadují vzít v úvahu i drobné signály nadcházejících změn a snažit se je kompenzovat flexibilními politikami.
2. Výběr strategických rozhodnutí na základě předvídání změn. Zvláštností metodiky výběru strategických pozic je to, že bere v úvahu potenciál organizace:

• funkční zdroje (například schopnost zlepšit technologii výroby);
• obecné řízení (kvalifikace personálu, struktura moci, metody práce).

Na základě analýzy vnějších trendů může management zvolit strategii, která se nejvíce blíží cílům společnosti a bere v úvahu možnosti podniku.

3. Pořadí úkolů:

• monitorování procesů ve vnějším prostředí;
• analýza a posouzení naléhavosti úkolu;
• rozhodování a sledování jeho realizace.

Principy různých úrovní strategického řízení

Využití principů strategického řízení je relevantní nejen pro velké, multioborové koncerny, ale také pro zástupce středních či dokonce malých podniků. V podmínkách ruského trhu je stále cítit vliv desetiletí plánované ekonomiky: neexistují žádné skutečně dobré ekonomické školy nebo tradice; mnoho manažerů nemá hluboké znalosti z ekonomiky a managementu. Porozumění základní principy pomůže částečně kompenzovat mezery v teoretických základech.

Ekonomičtí historici identifikují čtyři základní principy nezbytné pro efektivní vedení podnik.

1. Vědečnost. Strategická správa je ucelený systém, který využívá schémata a závěry z různých vědních oborů, který však nezakazuje používat prvky improvizace z důvodu individuální vlastnosti podnikání. Vědecký princip nevylučuje osobní přínos, ale chrání management před správou budov pouze na intuici, která je plná závažných chyb.
2. Flexibilita. Důležitý aspekt, která vám umožní reagovat na měnící se okolnosti a upravit systém rozhodování bez výrazných ztrát pro podnik.
3. Soustředit se. Analýza a tvorba strategie na jakékoli úrovni musí vždy odpovídat hlavnímu cíli společnosti.
4. Jednota. Znamená vzájemný vztah a konzistenci manažerských rozhodnutí na různých úrovních. Pokud nestačí zajistit princip konsolidace divizí, může to být obtížné.

Pochopením podstaty těchto principů je mnohem snazší pochopit konstrukci úrovní strategického řízení.

Hlavní úroveň řízení je korporátní, nazývaná také „portfolio“. Tato vazba určuje společnost jako celek: základní politiku, směry růstu a nastiňuje činnost divizí nebo obchodních jednotek. Toto je nejobtížnější oblast řízení, protože manažer musí přemýšlet široce a brát v úvahu úplný obraz situace v podniku.

Firemní strategie zahrnuje:

• přidělení zdrojů;
• řešení zaměřená na dosažení synergického efektu (přechod kvantity v kvalitu);
• transformace podnikové struktury;
• vývoj jednotných ideologických norem.

Obchodní nebo obchodní strategie je zaměřena na zajištění konkurenčních výhod organizace:

• stanovení cenové politiky;
• reklamní záležitosti;
• sledování aktivit konkurentů.

Je třeba poznamenat, že společnost může (a často používá) používat různé obchodní strategie pro různé produkty, ale neměly by být v rozporu s principy „portfolia“. A pro podniky s jedním oborem činnosti je typická shoda podnikových a obchodních strategií. Funkční strategie střední manažeři se zabývají: protože nejsou schopni analyzovat úplný obraz podnikových procesů, plánují činnosti své úrovně v souladu s obchodním a korporátním rámcem. Lineární nebo operativní strategie zajišťuje realizaci aktuálních úkolů: nákup surovin, provádění opravárenské práce a tak dále.

Existují poměrně přesné technologie pro strategické řízení společnosti, které umožňují jakémukoli manažerovi procházet procesem prováděním po sobě jdoucích fází.

1. Definování nebo revize cílů a plánů, formulace poslání společnosti: jinými slovy vytvoření jasné, strukturované a hlavně písemné ideologie. Formalizace ideologie odpovídá na otázku „co, pro koho a jakými metodami vyrábíme“.
2. Analýza vnějších a vnitřních hrozeb: co je třeba korigovat a transformovat, aby bylo dosaženo globálních cílů organizace. V této fázi hraje důležitou roli otázka „proč?“: proč došlo k ohrožující situaci, jaké kroky je třeba podniknout, aby se nebezpečí v budoucnu vyhnulo. Práce s těmito body vám umožní pochopit, jak zdroje a činnosti organizace odpovídají jejím krátkodobým a dlouhodobým cílům. V důsledku toho se mohou změnit současné vnitřní podmínky nebo mohou být vytvořeny realističtější cíle.
3. Rozvoj strategie. Výsledkem formulace strategie je výsledný dokument – ​​strategický plán. Odráží cíle a poslání společnosti, dále určuje směry rozvoje, dlouhodobé a krátkodobé cíle organizace a jednotlivých jednotek: obchodní oddělení, výzkumné komise, manažeři lidských zdrojů.
4. Sledování implementace strategie je prováděno průběžně v průběhu celého procesu, je to nutné k tomu, aby bylo možné okamžitě reagovat a korigovat akce.

Manévrování vede k tomu, že hlavní plány mohou být časem revidovány, to znamená, že se manažeři vracejí z konečné fáze do výchozích bodů. Dobře strukturovaný management však neběží v kruzích, ale roztáčí se spirála vývoje.

Cíle strategického řízení

Na management lze pohlížet jako na dynamické propojení úkolů, z nichž každý představuje samostatný proces, který ovlivňuje ostatní složky systému managementu.

Strategické plánování je nástroj, který pomáhá tvořit základ pro celkové řízení organizace. Plánování se skládá z několika důležitých prvků.

1. Prognózování. Prognostické oddělení shromažďuje a interpretuje informace, generuje strukturovanou databázi, vytváří různé tržní modely a nakonec předpovídá jeden nebo více scénářů změn trhu. Při vypracovávání prognóz se zohledňuje čas stanovený cíli strategie, zvolený směr vývoje a žádoucí tempo růstu ukazatelů. Získaná data se stávají základem pro přijímání klíčových rozhodnutí.
2. Rozvoj strategie a volba hlavního směru jsou určeny souborem rozhodnutí a akcí zaměřených na realizaci plánu: rozdělení zdrojů (finance, personál, technologie); adaptace na vnější podmínky (interakce s cílová skupina, ovládání, výkonné orgány); koordinace práce jednotlivých jednotek.
3. Strategické finanční řízení implikuje ekonomické zdůvodnění vypracovaného plánu: je sestaven systém podnikových ukazatelů, který dynamicky odráží efektivitu zvolené cesty. Existují technologie, které umožňují vypočítat odhadované kurzy klíčové ukazatele, ale naštěstí nebo bohužel výběr modelu finanční plán, musí manažer hodně spoléhat na osobní zkušenosti a schopnost vyhodnotit alternativy. K finančnímu řízení patří také rozpočtování projektu: musíte přemýšlet o tom, kde najít finance; jak odliv finančních prostředků ovlivní fungování útvarů; zda má společnost rezervy na překonání nepředvídaných potíží. Strategické řízení nákladů umožňuje zajistit finanční zabezpečení podniku.

Pokud je vývoj strategie právem a odpovědností vrcholového vedení, pak implementace patří spíše do sektoru administrativních činností k plnění taktických úkolů. Management je zodpovědný za koordinaci oddělení na všech úrovních: je nutné vyvinout nová schémata interakce, například mezi úrovní výroby a obchodním oddělením; vypočítat soulad požadovaných objemů produktu a kapacity skladů, schopností dopravního spoje atd. Na základě výsledků rozboru jsou přijímána rozhodnutí, změny personální stůl, vydávají se nové pokyny, upravují se částky financování.

Při dosahování strategických výsledků hraje významnou roli personální motivace. Vytváření pobídek k podpoře realizace nových úkolů nemusí mít nutně pouze materiální charakter. Pro někoho je dobrým podnětem možnost ukázat se a posunout se na kariérním žebříčku. Pro zaměstnance s vysokým smyslem pro povinnost bude důvěra dobrou motivací. Pokud například zaměstnanci pověříte, aby samostatně určil okruh taktických úkolů, projednal jej, upravil a schválil, pak bude plán svého oddělení plnit s mnohem větším nadšením než podle nařízení shora. Posledním prvkem řízení je sledování plnění strategických úkolů:

• určujeme, jaké ukazatele a podle jakých kritérií budeme hodnotit;
• Zavádíme účinný systém zpětné vazby;
• Zjistíme důvody odchylek od stanovených cílů a rozhodneme o vhodnosti úpravy plánu;
• Kontrolujeme výkon rozhodnutí.

Rozdíl mezi monitorováním plnění strategických úkolů a rutinním operativním monitorováním je v tom, že současná kontrola se neptá, zda námi zvolené akce, funkce, směry jsou správné nebo zda jsou dostatečně účinné.

Strategické řízení má kromě nesporných výhod také řadu omezení:

• strategie nemůže poskytnout podrobný obraz vývoje;
• systém se nikdy nemůže stát úplným a neměnným;
• postupy a schémata provádění plánu nelze systematizovat, dokud nebudou plně automatizovány;
• realizace strategického plánu vyžaduje značné výdaje zdrojů: výrobní, finanční, personální, vědecké;
• chyby ve strategickém předpovídání jsou zatíženy vážnými škodami, zejména v situaci, kdy nelze zásadně upravit obecnou linii společnosti nebo nemá žádné alternativní činnosti, jako jsou kombinace „prodej - výroba“, „produkt - služba“, „hypermarket - minimarket doma".

Ale přestože strategický plán není univerzálním nástrojem pro zaručené řešení jakýchkoli rozvojových problémů, jeho význam lze jen těžko zveličovat. Strategické řízení vytváří určité potíže a možná i ohrožuje současné cíle podniku, ale jeho absence snižuje šance na udržení stabilní pozice na trhu do budoucna.