Inovativní složka řízení podnikových procesů v podniku. Inovativní řízení v podniku
Téma 7. Základy inovačního řízení podniku.
7.1.
7.2. Typy komunikací v inovačním managementu.
7.3. Typické struktury a organizačních forem inovativní podniky.
7.4. Personální management inovativní organizace.
7.5. Řízení kvality inovativních produktů.
7.6. Problémy počáteční fáze výroba inovativního produktu.
7.7. Inovativní metody řízení podniku (outsourcing, outstaffing, benchmarking, vývoj paralelního inženýrství)
7.8. Struktura podnikatelského plánu pro inovativní projekt.
7.1. Vlastnosti inovativních obchodních metod. Cíle a funkce inovačního managementu v podniku.
Organizace – je to skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů. Formální organizace je organizace, která má právní strukturu. Neformální organizace a skupiny vznikají spontánně, ale mají také cíle, pro které jsou vytvářeny.
Organizační strukturařízení inovačního procesu je soubor pracovních míst, pozic, výrobních jednotek a orgánů, které řídí procesy tvorby a zvládnutí výroby nových produktů.
Struktura řízení inovační procesy je soubor řídících orgánů a forem koordinace jejich činností.
Aktualizace jakékoli ekonomické entity znamená rozšíření příležitostí pro maximalizaci zisků, pronikání do nových odvětví a expanzi na nové trhy.
Vysoké riziko inovačního podnikání, zkrácené životní cykly produktů a opuštění velkovýroby ukládají manažerovi inovací zvláštní povinnosti.
Tuto pozici opakovaně potvrzují příklady vynikajících inovativních manažerů, jako jsou A. Morita, Lee Iacocca, B. Gates aj. V práci takového manažera dominují metody sociální psychologie, heuristické vyhledávání, intuitivní chápání, navazování důvěry a nejvyšší solidaritu ve firmě.
V řízení inovací se mění typ chování zaměstnance, inovačního týmu i samotného inovačního podniku. Hlavní složkou chování se nestává tolik racionální jednání zaměřené na cíl, Kolik hodnotově orientované racionální jednání.
1.1. Cíle a funkce inovačního managementu v podniku.
Cíle inovační činnost podniky jsou
1) konkurenční produkt
2) snížení nákladů, snížení výzkumného a výrobního cyklu.
3) image inovativního podniku a další sociální cíle.
Obecně - zvýšení efektivity výroby aktualizací všech výrobních systémů, zvýšení soutěžní výhody podniky založené na efektivním využití vědeckého, vědecko-technického, intelektuálního a ekonomického potenciálu.
Obecná klasifikace cílů inovačního managementu se provádí podle následujících hlavních kritérií:
úroveň (strategická a taktická); typy prostředí (vnější a vnitřní);
priority (prioritní, trvalé, tradiční, jednorázové);
doba platnosti (dlouhodobá, střednědobá, krátkodobá);
funkční struktury (výroba, výzkum a vývoj, personál, finance, marketing, management);
etapy životního cyklu organizace (vznik, růst, zralost, úpadek a konec životního cyklu).
Ve velkých organizacích je zpravidla možné vysledovat přítomnost cílový strom. V tomto případě je důležitá hierarchie cílů, protože cíle nižší úrovně jsou podřízeny cílům vyšší úrovně.
Funkce inovačního managementu. Plánování. Komunikace. Koordinace. Řízení.
Plánování.Plánování je speciální funkcí inovačního managementu, která spočívá v řízení systému opatření k analýze externích a vnitřní prostředí, prognózování činnosti organizace a plánování: implementace firemních strategií a dosažení stanoveného cíle.
Proces plánování je rozdělen podle načasování prací (krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé), podle cílů (strategické a operativní plánování), podle objektů (plánování VaV, výroby, zásobování, prodeje atd.), podle výrobních faktorů (modernizace zařízení, zlepšení technologie, obnova stálých výrobních aktiv, zajištění surovin atd.).
Proces plánování se skládá z
1) analýza : vnější a vnitřní faktory prostředí, výrobní možnosti a stav výrobního aparátu, VaV, nové technologie, nové konstrukce výrobků, finanční stav a finanční možnosti atd.
2) Dalším krokem je sestavování plánů akce v oblastech jako:
provádění výzkumných prací za účelem rozvoje inovačního nápadu, laboratorní výzkum, výroba laboratorních vzorků Nové produkty typy nových technologií a nových produktů;
organizace a vedení vývojových prací;
výběr potřebných druhů surovin a potřeb pro výrobu nových typů výrobků;
vývoj technologických postupů pro výrobu nových produktů;
návrh, výroba, testování a vývoj nových nástrojů: strojů, mechanismů, nástrojů, zařízení atd.;
technologická příprava výroby a zavádění nového zařízení a technologie;
vývoj a aplikace nových organizačních struktur a řešení řízení;
aplikace nebo získání potřebných informačních zařízení a zdrojů;
příprava, školení, rekvalifikace a využití speciálních metod náboru personálu pro inovativní aktivity;
organizování a provádění průzkumu trhu za účelem zavádění inovací;
organizace marketingové aktivity, formování prodejních kanálů a umístění inovací na trhu.
3) Další fází plánování je sdělování plánů zaměstnancům a organizování podmínek pro realizaci plánů.
Nedílnou součástí plánování je hledat rezervy další aktualizace a vylepšení Výroba.
S tím souvisí další rozvoj prognózování růstu a obnovy výroby výběr alternativních možností rozvoje. V tomto případě používají design nebo program přístupy. Povinnou fází prognózování je posouzení příležitostí výzkum a vývoj, technologie, investice, personál, ale i problém hledání zdrojů.
V prognózování, kvantitativní metody založené na situační a simulační modelování.
Manažer stojí před úkolem dát inovativním procesům a výrobě takové vlastnosti, jako je kontinuita, rytmus, bezodpadovost, proporcionalita, konzistence a paralelnost.
Integrální ukazatel technické a organizační úrovně výroby sestává z ukazatelů vědecké a technické úrovně, úrovně organizace, technologie a vybavení.
Inovace, mnohostranný, heterogenní a svou povahou náročný na práci, vyžadovat přerozdělení pravomocí mezi vyšší a nižší úrovně hierarchie, změna poměru centralizace A decentralizaceřízení. Jedním z moderních trendů rozvoje velké korporace je její přeměna na svaz rozličný zisková centra. Spolu s rostoucí decentralizací vyžaduje úspěch inovací proces kompenzující fragmentaci a fragmentaci. To se odráží ve zdokonalování mechanismů integrace A konsolidace divize. Optimální kombinace centralizace a decentralizace řízení je dodržována, když vedoucí manažeři delegují pravomoci na útvary na nižší úrovni hierarchie v rámci své specializace.
Malé divize samy určují sortiment, ceny, dodavatele, objemy prodeje a kapitálové investice. Zužující se okruh pravomocí vrcholových manažerů poskytuje větší svobodu pro strategické plánování a prognózování. Delegování pravomocí umožňuje urychlit rozhodovací proces, zvýšit odpovědnost a zájem řadového zaměstnance.
Hlavní kategorie strategického řízení podniku (organizace, vnější prostředí, konkurence, strategie), úrovně detailu strategie, formy rozvíjení strategických rozhodnutí (podnikatelské, plánování, školení), jakož i fáze a rysy strategického řízení inovativního podnikání jsou považováno. Jsou popsány různé klasifikační jednotky strategie organizace, faktory a rizika jejich použití. Jsou analyzovány fáze strategického řízení v inovativním podnikání, přístupy k rozvoji poslání a cílů inovativní společnosti, prezentovány maticové metody pro volbu strategie a strategické výkresy různých fází. životní cyklus, daný stručný popis proces implementace strategie. Tutorial určeno pro posluchače pořadů odborného výcviku a rekvalifikace.
Série: Vzdělávací inovace
* * *
společností litrů.
© Federální státní rozpočtová vzdělávací instituce pro vyšší odborné vzdělávání „Ruská akademie národního hospodářství a státní služba pod prezidentem Ruská Federace“, 2010, 2012, 2014. 2015
Strategické řízení v inovativním podnikání
Pojem „strategie“ se poprvé objevil ve vojenské vědě a doslova znamenal „manévrování jednotek do výhodných pozic, než nepřítel skutečně zaútočí“. Principy válčení se staly poptávkou v ekonomické sféře s příchodem r průmyslová produkce soutěž. Vojenský původ strategického řízení znamenal specifický koncepční aparát.
Hlavním úkolem strategického řízení je vytvářet konkurenční výhodu v tržních podmínkách a přizpůsobovat organizaci neustále se měnícímu prostředí.
Organizace jako výrobní a ekonomický systém - v důsledku toho všechny izolované sociální rozdělení pracovní zdroje zaměřené na výrobu určitých specializovaných výrobků (poskytování specializovaných služeb).
Inovativní aktivní organizace - společnost, která vytváří konkurenční výhody prostřednictvím inovací. Inovativně aktivní organizace lze rozdělit do dvou typů:
1) podnikatelské inovativní organizace – společnosti vytvořené od nuly na základě inovativní myšlenky. Strategické řízení takové organizace se vyznačuje zvýšenou nejistotou. Z úrovně předběžné analýzy se strategie organizace posouvá do úrovně vytváření vlastní vnější prostředí;
2) inovativní organizace tradičního typu jsou fungující společnosti, které zavádějí inovace za účelem zlepšení vlastních aktivit a zvýšení konkurenceschopnosti a zavádějí nové oblasti podnikání založené na inovativních nápadech.
Vnější prostředí– soubor faktorů ovlivňujících činnost výrobního a ekonomického systému a objektů, na které má výrobní a ekonomický systém omezený vliv. Vnější prostředí je strukturováno do dvou velkých subsystémů – obecné vnější prostředí (makroprostředí), které organizace nemůže ovlivnit nebo na něj má jen malý vliv, a bezprostřední vnější (odvětvové) prostředí, které organizace ovlivnit může. To druhé zahrnuje konkurenční prostředí, spotřebitelé a dodavatelé organizace.
Soutěž– boj mezi podniky, které vyrábějí podobné produkty, poskytují stejné služby a působí ve stejném segmentu trhu, o maximalizaci objemu prodeje určitým spotřebitelům nebo o přístup k určité zdroje. Organizace soutěží o spotřebitele (nabízejí podobné produkty ve stejných segmentech trhu) a o zdroje (nakupují suroviny, komponenty, energii od stejných dodavatelů).
Strategie– koncept je složitější a kontext jeho zvažování závisí na vědecké škole.
Nejúplnější zobecnění všech definic strategie provedl americký vědec G. Mintzberg. Zformuloval pět tezí, které strategii komplexně charakterizují – tzv 5P koncept(obr. 1.1).
Rýže. 1.1. Definice strategie podle G. Mintzberga (koncept 5P)
1. Strategie jako model– během nezměněné dlouhodobý stavu systému produkt-zdroje. Strategický model nastavuje slibný směr aktivit organizace, který umožní, aby potenciál zdrojů zůstal nezměněn co nejdéle.
Pod potenciál organizacečlověk by měl rozumět souhrnu schopností pro výrobu produktů (poskytování služeb). Jsou určeny schopnosti organizace zdroje(výrobní faktory), které má k dispozici.
Zvýraznit následující typy zdroje:
● materiálně technické – budovy a stavby, zařízení, suroviny, materiály;
● energie – elektřina, voda, stlačený vzduch atd.;
● informační – technologické informace (způsoby poskytování služeb), marketingové informace (informace o vnějším a vnitřním prostředí podniku), finanční, personální, manažerské informace apod.;
● personál – personál organizace provádějící činnosti ve všech funkčních oblastech;
● finanční – hotovost organizace a její ekvivalenty.
Celkové zdroje organizace představují potenciál pro realizaci určitých příležitostí.
Do strategického řízení patří také zdroje organizace čas, protože právě to určuje lhůtu pro rozhodování.
2. Strategie jako pozice - dlouhodobé postavení organizace mezi ostatními „subjekty“ vnějšího prostředí. Strategie je vnímána jako mezera, pozice organizace mezi konkurenty, dodavateli a zákazníky. Změna dodavatelů zdrojů, mezera na trhu nebo konkurenční zóna organizace znamená změnu pozice organizace.
3. Strategie jako perspektiva (kolektivní vize)– subjektivní představa o budoucnosti organizace, sdílená všemi zaměstnanci. Nastavuje požadovaný budoucí stav organizace, o který každý člen usiluje pracovní kolektiv v procesu všedního dne jednotlivé aktivity. Příklad strategické perspektivy pro organizaci: „Všichni zaměstnanci společnosti usilují o zvýšení ziskovosti prodeje, protože to považují za prostředek ke zvýšení vlastního osobního příjmu, záruku stability a důvěry v budoucnost.“
4. Strategie jako práce - soubor akcí zaměřených na dosažení výhod v přímé konkurenci. Definuje všechny akce nutné k transformaci organizace z jednoho potenciálního modelu na jiný, z jedné pozice ve vnějším prostředí do jiné.
5. Strategie jako plán - postup a chování organizace v konkrétní situaci; dokument vypracovaný k prokázání možnosti dosažení hlavních cílů.
První tři typy patří mezi statické strategie charakterizující trvalost organizace po určité předem stanovené časové období. Strategie jako práce a jako plán jsou dynamické strategie, znamenají akce, které je třeba podniknout, aby bylo možné úspěšně konkurovat.
Strategie současně funguje jako:
● nástroj pro zdůvodnění a realizaci dlouhodobých cílů a záměrů organizace;
● faktor, který reguluje činnost organizace, dokud není dosaženo zamýšlených cílů a záměrů;
● prostředky komunikace mezi podnikem a externími tržní prostředí;
● akční plán pro realizaci strategických změn.
1.2 Úrovně podrobností strategie
Při tvorbě strategie lze její hlavní součásti seřadit do několika úrovní (obr. 1.2).
Rýže. 1.2.Úrovně podrobností strategie
Cíle – konkrétní budoucí stavy jednotlivých charakteristik organizace. Určují směr rozvoje organizace a jsou nezbytnou součástí jakékoli strategie. Například strojírenský závod může mít za cíl zvýšit ziskovost ročního prodeje do konce roku 2009 ze 2 na 10 %; před obvodní poliklinikou - zkvalitnit služby pro lidi v důchodovém věku.
politici - základní obecné zásadyčinnosti organizace, definování pravidel pro podnikání uvnitř i vně organizace (tab. 1.1). Zvýraznit:
● politika hodnocení zaměřená na stanovení kritérií, na jejichž základě se posuzuje dosažení stanovených cílů;
● domácí politiku, obsahující základní principy výzkumné, provozní, marketingové, personální, organizační činnosti;
● vnější politika odrážející základní principy interakce organizace se spotřebiteli, partnery, dodavateli a konkurenty;
● finanční politiku, který určuje priority výdajů Peníze, přitahování úvěrových zdrojů.
Tabulka 1.1 Zásady organizace (např strojírenský závod a okresní klinika)
programy - rozšířené postupné sekvence akcí nezbytných k dosažení strategických cílů.
Příklad programu pro výrobní organizaci.
1. Vývoj nového produktu určeného pro nový segment trhu.
3. Organizace výroby nového výrobku.
4. Provedení komplexního snížení výrobních nákladů.
Postupy - akce, které je třeba provést v rámci každého jednotlivého kroku programu.
Příklad postupu organizace výroby nového produktu.
1. Vývoj technologický postup výroba produktů pomocí automatizovaného zařízení.
2. Vypracování specifikací pro výrobní zařízení. Výběr dodavatelů, vedení předběžných jednání s dodavateli.
3. Nákup a dodávka zařízení.
4. Příjem, instalace, uvedení zařízení do provozu.
5. Organizace propouštění zkušebních šarží produktu.
6. Školení personálu k uvedení nového produktu.
7. Organizace pomocných výrobních procesů.
8. Uvolňování zkušebních šarží výrobků.
Pravidla - přesné pokyny specifikující, co by se mělo v každé konkrétní situaci udělat. Například v procesu uvádění zařízení do provozu je nutné zařízení spustit, vypracovat technologický režim, provést záznamy o provozu zařízení, zaznamenat závažné poruchy, provést odladění a seřízení, znovu spustit problematický technologický provoz apod.
V důsledku vývoje cílů, politik, programů, postupů a pravidel podrobnou strategii organizací.
Detailnost strategie závisí na čase, který má organizace k dispozici na vypracování strategického řešení, a také na kvalifikaci vystupujících. Strategie je podrobně rozpracována na úroveň pravidel pouze v případech, kdy má organizace dostatek časových zdrojů nebo kdy kvalifikace vystupujících neumožňují implementaci strategie bez podrobných pokynů.
1.3 Formy rozvoje strategie
Forma rozvoje strategie je chápána jako způsob prezentace výsledku procesu strategického řízení.
Strategie jako plánovací dokument (plánovaná strategie)– forma prezentace strategie, ve které strategické rozhodnutí dokumentováno ve speciálně vypracovaném strategickém plánu. Strategický plán obsahuje podrobné a komplexní informace o perspektivách rozvoje organizace a způsobech, jak dosáhnout jejích cílů. Zpravidla se tvoří na dlouhodobá perspektiva. Jeho vývoji předchází fáze analýzy informací o stavu vnějšího a vnitřního prostředí. Kromě toho jsou formulace strategického plánu a realizace strategie považovány za přísně sekvenční procesy: nejprve plánování, poté skutečná opatření k realizaci plánu. V procesu zvyšující se složitosti vnějšího prostředí a jeho dynamického rozvoje jsou dlouhodobé strategické plány přizpůsobovány skutečné konkurenční situaci pomocí tzv. nápravné plány:
● scénář – plánovací dokumenty, které berou v úvahu několik možné možnosti strategický rozvoj organizace v závislosti na nejpravděpodobnějších situacích ve vnějším prostředí. Základem pro tvorbu scénářových strategických plánů jsou situační předpovědi změn vnějšího prostředí. Každý scénář je kompletní strategický plán proto je proces plánování scénářů pracnější než vypracování konvenčního strategického plánu;
● adaptivní – krátké dokumenty, obsahující změny a doplňky hlavního strategického plánu. Pro případ nepředvídaných změn vnějšího prostředí je vypracován adaptivní plán. Doplňuje a upravuje základní plán tak, aby tyto změny zohledňoval.
Strategie jako podnikatelské rozhodnutí (podnikatelská strategie)– subjektivní představa hlavy (majitele) organizace o její budoucnosti. Je vyvinuta na základě zkušeností vedoucího a formalizována verbální formou ústních pokynů pro výkonné umělce. Zbytek zaměstnanců organizace se procesu tvorby strategických rozhodnutí neúčastní.
Strategie jako model zážitkového učení - výsledek činnosti všech zaměstnanců organizace. Má se za to, že zaměstnanci organizace jsou kvalifikovaní specialisté s nejrůznějšími zkušenostmi, včetně chování v dané situaci. Proto každý zaměstnanec samostatně činí strategická rozhodnutí ve své pracovní oblasti a je odpovědný za jejich realizaci. V důsledku toho se strategie organizace stává efektivnější ve srovnání s plánem sestaveným vedoucím centrem. Strategický model organizace je objasněn v procesu akcí pro jeho realizaci. Pro přijímání nejobecnějších strategických rozhodnutí se vytvářejí koordinační a poradní skupiny.
1.4 Etapy a znaky strategického řízení
Hlavní fáze procesu strategického řízení: 1) strategická analýza vnější a vnitřní prostředí; 2) úprava mise; 3) rozvoj strategických cílů; 4) vývoj strategických alternativ; 5) volba strategie; 6) jeho provádění; 7) strategická kontrola a hodnocení.
Na jevišti analýza vnějšího prostředí - je provedena analýza odvětvového prostředí (makroprostředí), prozkoumány charakteristiky konkurentů, dodavatelů a spotřebitelů, posouzeny hlavní faktory úspěšnosti podniku v odvětví a vyvozen závěr o atraktivitě odvětví. Analýza vnějšího prostředí nám umožňuje identifikovat hlavní hrozby a příležitosti z ekonomických, politických, vědeckých, technických a sociokulturních subsystémů makroekonomického prostředí. Je třeba poznamenat, že v případě práce v podnikatelské společnosti analýza vnějšího prostředí pro organizaci inovační sféra má své vlastní zvláštnosti, protože se zde neuvažuje Současný stav prostředí a vytvářejí se předpoklady o budoucích konkurentech.
Ve druhé fázi - analýza vnitřního prostředí organizace - silný a slabé stránky je studován potenciál organizace, rysy marketingu, inovace a provozní činnosti personálních, finančních a organizačních subsystémů organizace. V procesu analýzy je učiněn závěr ohledně konkurenceschopnosti organizace na trhu.
Na jevišti úpravy mise jsou zvýrazněny hlavní rysy organizace, odlišující ji od jejích konkurentů, upraveny v souladu se změnami, které nastaly ve vnějším prostředí, a jsou stanoveny obecné principy fungování organizace. Na jevišti rozvoj strategických cílů jsou zdůrazněny hlavní charakteristiky činnosti organizace udávající směr jejího budoucího rozvoje. Na jevišti vývoj strategických alternativ jsou navrženy možnosti budoucího rozvoje organizace a ve fázi výběr strategie vypracované strategické alternativy jsou posuzovány z hlediska provozní efektivity. Strategická alternativa je zvolena tak nejlepší způsob zajišťuje dosažení strategických cílů.
Na jevišti implementace strategie jsou přijímána konkrétní opatření k implementaci zvolené strategie do činností organizace. Probíhají změny v organizační struktuře, kultuře, personálních, informačních a technických subsystémech organizace. Na jevišti strategickou kontrolu posuzují se důsledky realizace strategie a soulad výsledků se stanovenými strategickými cíli.
Hlavním rysem procesu strategického řízení je jeho paralelně sekvenční charakter - možnost současné realizace různých fází procesu (to je zásadní rozdíl mezi strategickým řízením a strategickým plánováním - v procesu strategického plánování jsou prováděny procesní operace sekvenčně, výsledkem procesu je plánovací dokument - strategický plán rozvoje společnosti na dlouhou dobu, proces strategického řízení, jak již bylo uvedeno, probíhá paralelně a sekvenčně, jeho výsledkem je strategické rozhodnutí o vytváření konkurenční výhody organizace v reálném čase, která může mít jak dokumentární, tak verbální podobu). V procesu vývoje a implementace strategie existuje možnost přeskočit řadu etap, vrátit se k dříve dokončeným etapám před dokončením celého cyklu strategického řízení (obr. 1.3).
Inovativní aktivity podniků a organizací jsou primárně zaměřeny na vytváření konkurenčních výhod zaváděním nových produktů, procesů a organizačních řešení. Obvykle je lze rozdělit do dvou tříd: podnikatelské a strategické.
V prvním případě mluvíme o tom o vytváření nových oblastí činnosti, které real inovativní nápady v nových i stávajících společnostech. V druhém případě jde o přizpůsobení inovací stávajícímu řádu fungování firmy.
Podnikatelská inovační činnost spojená s vytvořením nového nezávislého podnikání, je zaměřena na přilákání zdrojů zvenčí, na vytvoření zásadně nové logiky podnikání. Právě podnikatelské inovace se vyznačují vyšší mírou radikality (novosti), zaváděním doprovodných inovací (např. vedle produktové inovace se objevují i inovace doprovodné procesní a organizační). Podnikatelské inovace ve skutečnosti vytvářejí nová odvětví nebo segmenty trhu, stejně jako nové obchodní modely pro organizování činností.
Rýže. 1.3. Proces strategického řízení v inovativním podnikání
Strategické inovační aktivity se více zaměřuje na maximální využití zdrojů a stávajících podmínek stávající organizace procesy. V tomto ohledu je méně radikální, což mu umožňuje úspěšnější přizpůsobení systémům společnosti.
V rámci této práce budeme inovačním nazývat podnikání organizované jako výsledek podnikatelské inovační činnosti. Proces strategického řízení takového podniku má své zvláštnosti. Na rozdíl od tradičního procesu vyžaduje předběžnou fázi návrhu základního modelu strategického rozvoje a také vypracování mise, která by nastínila hlavní charakteristické rysy organizace a stanovit limity pro její strategické volby.
Testové otázky a úkoly
1. Definujte pojmy „organizace“, „vnější prostředí“, „strategie“.
2. Jaký je strategický model organizace?
3. Uveďte úrovně podrobnosti strategie.
4. Jaký je rozdíl mezi podnikatelskou strategií a plánovanou?
5. Popište rysy procesu strategického řízení.
6. Jaké jsou rysy inovativního podnikání a strategického řízení v této oblasti?
Mintzberg G., Quinn J., Goshel S. Strategický proces. Koncepty. Problémy. Řešení. Petrohrad: Petr, 2001.
Thompson A., Strickland J. Strategické řízení. Pojmy a situace k analýze. M.: Williams, 2007.
* * *
Uvedený úvodní fragment knihy Inovativní podnikání. Strategické řízení rozvoje (E. N. Dunenková, 2015) poskytuje náš knižní partner -
Autor přiřazuje inovativní složku managementu (konkrétně inovace v oblasti informační technologie) nesmírně důležitou roli, protože ji považuje za hlavní nástroj pro efektivní řízení týmových interakcí na všech úrovních Organizační struktura. Autor zároveň zdůrazňuje, že podstatou optimalizace této struktury je přechod z administrativní management k týmové interakci.
Anatolij Levichev
Inovativní složka řízení podnikových procesů v podniku
"Ekonomické strategie", č. 05.06.2007, s. 180-183
Úspěšné fungování stavebního podniku v podmínkách rychlého růstu investic, neustálé transformace vnějšího prostředí a rozmanitosti procesů tržní hospodářství vyžaduje neustálé přizpůsobování se změnám, přeorientování se na potřeby zákazníků, což zase vytváří potřebu zlepšit řízení.
V procesu transformace trhu stavební firmy orientované na masovou výrobu ztratily stabilní odbytové trhy, což vedlo ke snižování objemu vyráběných produktů a hledání možností kompenzace ztrát.
V důsledku toho dochází k rozšíření sortimentu stavební projekty a následně komplikaci vnitroekonomických vztahů, která v rámci stávajícího systému řízení znemožňuje efektivní řízení podniku jako celku.
K překonání vzniklé situace je nutné formulovat cíle a záměry podniku, určit strukturu řízení, vytvořit systém organizace pracovních míst a procesů a zavést mechanismus pro hodnocení a motivaci práce.
Organizační struktura řízení jakékoli produkční systém zahrnuje sadu funkčních jednotek, které jsou in určitá spojení mezi sebou, jakož i soubor cílů, funkcí a úkolů, práv a povinností stanovených pro jednotky podniku. Rozvoj racionální organizační struktury a její neustálé zlepšování je jednou z účinných metod řízení podniku v tržní ekonomice.
Zlepšování managementu zahrnuje opatření zaměřená na zlepšování subsystému managementu nebo jeho jednotlivých prvků (organizační struktury, podnikové procesy, technologie atd.) k dosažení efektivních výsledků produkčního systému jako celku na základě zlepšování efektivity managementu. Optimalizace systému řízení zahrnuje provedení souboru organizačních, technických, socioekonomických, informačních a komunikačních, hygienických, hygienických a psychologických opatření.
V podniku, kde je potřeba optimalizovat řízení, se zpravidla vyskytují typické problémy:
- divize se ve své činnosti řídí především svými vlastními zájmy, a nikoli zájmy podniku;
- vnitřní prostředí funkčních jednotek není určeno prostředím podniku jako celku a neodpovídá jeho strategii rozvoje;
- neexistuje žádná interakce mezi odděleními nebo je stanovena zastaralými předpisy;
- neexistují prakticky žádné horizontální spoje.
Optimalizace organizační struktury každého podniku zahrnuje systematizaci informací o činnosti, průzkum a diagnostiku situace, vývoj a realizaci opatření a skládá se ze čtyř prvků:
- formování branky;
- analýza stávající situace;
- identifikace problémů;
- vývoj souboru opatření.
Jakékoli strukturální změně musí předcházet vypracování cíle a koncepce plánovaných transformací. Poté je provedena analýza souladu stávajících organizačních struktur se stanovenými cíli a jejich schopnosti dosáhnout stanovených cílů. Po identifikaci problémů je nutné vypracovat a implementovat soubor opatření ke zlepšení organizační struktury, která přispívá k realizaci strategického cíle podniku.
Zpravidla existují tři hlavní způsoby formování organizačních struktur pro řízení podniku: funkční, systémově cílené a informační. V poslední době je však stále více pozornosti věnováno procesnímu způsobu formování řídících struktur (pro podnikové procesy).
Charakteristickými znaky funkčního organizačního systému jsou: funkční specializace řídícího aparátu, funkční izolace řídící technologie, centralizace řídících funkcí, regulace činnosti řídícího aparátu. U funkční metody zpravidla neexistuje souvislost mezi řídícími funkcemi a technicko-ekonomickými parametry výroby, utváření řídící struktury je dáno objemem práce podle funkce, což nepřináší požadovaný výsledek. Navíc v podmínkách dynamiky a proměnlivosti vnějšího prostředí nemají stavby budované podle funkční metody potřebnou schopnost adaptace na změny.
Přístup systém-cíl je založen na zaměření na vývoj nikoli jednotlivých prvků objektu, ale systému jako celku. Tento přístup zahrnuje definování systému podnikových cílů, v souladu s nimiž jsou implementovány funkce řízení. K dosažení každého cíle je vytvořena jednotka. Při návrhu organizační struktury řízení v rámci tohoto přístupu je hlavním problémem utváření složení divizí řídícího aparátu, stanovení jejich podřízenosti, vazeb a vztahů, jakož i vykonávaných funkcí.
Návrh organizačních struktur informační metodou se provádí v souladu s diagramy informačních toků v současný systémřízení. Vztah mezi informačním systémem a systémem řízení spočívá ve složení a interakci strukturální dělení určuje objem a charakter toku informací. Nesprávně organizované informační toky vedou ke zdvojení funkcí, snížení odpovědnosti manažerů a výkonných pracovníků a narušení fungování systému. Vzhledem k velkému množství informací při zkoumání řídicích systémů a nemožnosti jejich zpracování je často konkrétní úkol řešen bez zohlednění jeho vztahu k jiným úkolům a analýzy spolehlivosti informací. S informační metodou se řešení zadaných problémů snižuje na zlepšení toku dokumentů a zajištění automatizace procesu řízení bez změny struktury řízení a procesů řízení.
Procesní metoda formování organizačních struktur při podnikové reorganizaci zahrnuje přeměnu funkčních jednotek na výrobně orientované procesní týmy konkrétní produkt a konkrétního spotřebitele, což umožňuje výrazně snížit vertikální a rozšířit horizontální řízení (viz obr. 1).
Obrázek 1. Vytvoření organizační struktury pro řízení podnikových procesů
Praktická realizace konceptu procesního řízení výstavby byla provedena na příkladu projektu výstavby komunikace. stavební oddělení. Na Obr. Obrázek 2 představuje strukturu řízení výstavby zaměřenou na obchodní procesy.
Obrázek 2. Struktura řízení oddělení výstavby silnic orientovaná na obchodní procesy
Je třeba poznamenat, že výše uvedená organizační struktura nezohledňuje charakteristiky konkrétního podniku, a proto pouze naznačuje některé schematické rysy optimalizace struktury řízení.
Rozdělení řídících funkcí mezi prvky, schéma jejich interakce na úrovni osobní odpovědnosti ve výše uvedené struktuře je dáno hlavním cílem optimalizace - sjednocením více řetězců příkazů (funkcí, procesů) do jediné struktury.
Navržený business model neobsahuje funkční celky a je tvořen procesními týmy spojenými jedinou komunikační sítí. Informační centrum poskytuje procesním týmům potřebné informace a maximálně využívá dostupné technické prostředky. Zpracované informace jsou prezentovány specialistům v souladu s úkoly, které řeší.
Produktem informačního a analytického centra je informační, analytická, právní a finanční podpora. Činnost centra probíhá na principech soběstačnosti prostřednictvím srážek z příjmů procesních týmů. Tým obchodních procesů je autonomní interdisciplinární pracovní skupina, jejíž činnosti se stávají mnohostrannými a vyžadují iniciativu zaměstnanců a schopnost samostatného rozhodování. V důsledku toho se snižuje práce vykonávaná běžnými manažery, mění se její povaha, klesá tedy počet manažerů a struktura podniku se stává „plochou“. Členové týmu jsou považováni za síťové uzly, které chápou cíle systému a rozvíjejí inteligentní interakci s ostatními síťovými uzly. Dochází k transformaci znalostí – přechodu od vysoce specializovaných a funkčně orientovaných k vícerozměrným. Zaměstnanci, kteří dříve jednali v souladu s pokyny, si nyní nezávisle vyberou možnost z dostupných alternativ a rozhodnou se. Princip činnosti dopravníku zmizí.
V čele každého procesního týmu stojí manažer (vedoucí úseku), který zodpovídá za práci oddělení a komunikuje s informačním a analytickým centrem. Je zodpovědný za koordinaci práce týmu a rozhodování na úrovni vedeného procesu.
Předpokládá se, že člen týmu jednoho procesu se v závislosti na úrovni kompetencí může podílet na činnosti týmů jiných procesů.
Realizací investiční politiky a koordinací práce procesních týmů je pověřeno představenstvo, které zahrnuje manažery všech podnikových procesů působících v organizaci.
Vedoucí stavebního úseku zastává dvě funkce: vedoucího informačního a analytického centra a předsedu představenstva a současně je účastníkem dvou procesů. Do jeho působnosti patří koordinace činnosti celého oddělení jako celku, sledování finančních toků, jmenování a odvolávání procesních manažerů, přerozdělování podílu nákladů a výnosů ve struktuře podnikových procesů, personální řízení a strategická a taktická politika pobočky.
Hlavní inženýr(je zároveň prvním zástupcem vedoucího pobočky) se podílí na práci představenstva jako procesní manažer. Hlavní inženýr je zodpovědný za koordinaci fungování procesů výrobní činnosti pozemků.
Použití organizační struktury zaměřené na obchodní procesy vám umožňuje dosáhnout následujících výsledků:
- reorganizace a sloučení funkčních celků;
- snížení počtu zaměstnanců ve vytvořených procesních týmech;
- soběstačnost práce procesního týmu se stává předpoklad jeho fungování;
- členové procesního týmu mají maximální volnost v činnosti;
- členové týmu obdrží veškeré informace o výsledcích procesu;
- zvyšuje se kolektivní odpovědnost za výsledky procesu.
Podstatou optimalizace organizační struktury, zaměřené na eliminaci problémů spojených s „lidským faktorem“ ve výrobních činnostech, je tedy přechod od administrativního řízení k týmové interakci. Hlavní nástroj, který umožňuje efektivně řídit a kontrolovat týmové interakce na všech úrovních organizační struktury v moderní podmínky, jsou inovace v oblasti informačních technologií.
PES 185/21.09.2007
Literatura
1. Tretyak O. Fenomén „nové“ ekonomiky: inovativní formy organizace // personál MICS. 2004. č. 2.
2. Zinoviev V., Zinovieva I. Metodika rozvoje racionální struktury řízení podniku // Management dnes. 2003. č. 4.
3. Samoilov V. Algoritmus pro formování organizační struktury podniku: systémově-synergický přístup // Management. 2005. č. 2.
4. Bondarev T. Efektivní rozvoj holdingy // Finanční ředitel. 2004. č. 5.
5. Evnevich M. Struktury řízení ITF v Rusku. Typy, principy výstavby // Management dnes. 2005. č. 1.
6. Ryzhkovsky B. Ideální model pro nedokonalý podnik // Management dnes. 2004. č. 5.
7. Savchenko I. Systém řízení podniku jako faktor zvyšování jeho konkurenceschopnosti // Management dnes. 2003. č. 4.
8. Alekhina O. Change management: pomoc organizaci získat nové schopnosti // Management dnes. 2004. č. 5.
9. Kutelev P. Reengineering krizového podniku: koncepce, metodika, podmínky realizace // Společenské vědy. 2001. №4.
je soubor technologických, vědeckých, finančních a obchodních akcí zaměřených na komercializaci získaných znalostí, dovedností, získaného vybavení a technologií. Tím dojde ke zlepšení kvality poskytovaných produktů nebo služeb a zavedení výroby nových druhů zboží.
Inovativní aktivity podniku mohou být zaměřeny také na vývoj, zvládnutí a implementaci různých inovací. Těmto otázkám je věnována samostatná oblast řízení, která se nazývá inovace.
3) Sortiment zboží se rozšiřuje díky vydání nových produktů pro tohoto podniku, ale již uvedena na trh.
Rosstat také objasnil, které produkty jsou klasifikovány jako průmyslové a inovativní. Tato kategorie zahrnuje produkty, které se v posledních třech letech neustále technologicky mění. Tyto zahrnují:
- produkty, které prošly významnými změnami a jsou znovu vydány v zásadně nové podobě;
- produkty, které byly vylepšeny nebo upraveny;
- další inovativní produkty.