Rozhodnutí managementu. Organizace a metody rozhodování managementu Potřeba přijímat manažerská rozhodnutí

Úvod………………………………………………………….….….…3

1 Koncepce manažerských rozhodnutí………………………………………….….5

Pojem managementu a manažerská rozhodnutí……….……..5

Klasifikace manažerských rozhodnutí…………….……..…..8

Rozhodovací proces managementu………………………...11

Metody rozhodování managementu………………………………..13

Omezení a rozhodovací kritéria…………………..….…..15

Závěr ……………………………………………………………….. 19

Reference……………………………………………………………………….….…….20

Úvod

Rozhodování je důležitou součástí každého řídící činnosti. Obrazně řečeno, rozhodování lze nazvat „centrem“, kolem kterého se točí život organizace.

Rozhodování je vědomá volba mezi dostupnými možnostmi nebo alternativami pro postup, který snižuje propast mezi současným a budoucím požadovaným stavem organizace. Tento proces tedy zahrnuje mnoho různých prvků, ale určitě obsahuje takové prvky, jako jsou problémy, cíle, alternativy a řešení – jako výběr alternativy. Tento proces je základem plánování činností organizace. Plán je soubor rozhodnutí o alokaci zdrojů a nasměrování jejich použití k dosažení cílů organizace.

Charakteristické rysy rozhodování v organizaci jsou následující: vědomá a cílevědomá činnost prováděná osobou; chování založené na faktech a hodnotových orientacích; proces interakce mezi členy organizace; výběr alternativ v rámci sociálního a politického stavu organizačního prostředí; součást celkového procesu řízení; nevyhnutelnou součástí denní práce manažer; důležité pro všechny ostatní řídící funkce.

Množství informací, které je potřeba zpracovat pro vypracování efektivních manažerských rozhodnutí, je tak velké, že již dávno přesahuje lidské možnosti. Právě potíže s řízením moderní výroby vedly k širokému využití elektronické výpočetní techniky a rozvoji automatizovaných řídicích systémů, které si vyžádaly vytvoření nového matematického aparátu a ekonomických a matematických metod.

Management hraje obrovskou roli ve všech oblastech života. Každá organizace potřebuje racionální a efektivní řízení. Organizace je nedílnou součástí manažerské činnosti, která je sdružováním lidí a materiální zdroje dosáhnout nějakého cíle. hlavním úkolem pro každou organizaci jde o dosažení maximálního zisku.

Rozhodování, stejně jako výměna informací, je komponent jakákoli řídící funkce. Potřeba rozhodování vzniká ve všech fázích procesu řízení a je spojena se všemi oblastmi a aspekty řídící činnosti. Proto je tak důležité porozumět podstatě a podstatě rozhodnutí.

Problém rozhodování má zásadní charakter, který je dán rolí, kterou rozhodování hraje v jakékoli sféře lidské činnosti.

Každému jednání jednotlivce nebo jednání skupiny předchází rozhodnutí. Rozhodnutí jsou univerzální formou chování pro jednotlivce i sociální skupiny. Tato univerzálnost se vysvětluje vědomou a cílevědomou povahou lidské činnosti. Navzdory univerzálnosti rozhodnutí se však jejich přijímání v procesu řízení organizace výrazně liší od rozhodnutí učiněných v soukromém životě.

Relevantnost zvoleného tématu je dána tím, že v moderním, dynamicky se rozvíjejícím světě je studiu managementu přikládán stále větší význam, v důsledku čehož vzniká potřeba studovat základy manažerského rozhodování.

Účelem studia je prostudovat problematiku managementu a manažerského rozhodování.

V souladu s účelem studie byly stanoveny následující úkoly:

identifikovat hlavní fáze rozhodování managementu;

analyzovat činnost organizace a identifikovat problémy;

Rozumně zvolit nejracionálnější manažerské rozhodnutí.

1 Manažerská rozhodnutí

1.1 Pojem řízení a manažerské rozhodování

Vedení se objevilo spolu s lidmi. Kde se alespoň dva lidé spojili ve snaze nějakého dosáhnout společný cíl, vyvstal úkol koordinovat jejich společné akce, jejichž řešení musel jeden z nich vzít na sebe. V těchto podmínkách se stal vedoucím, manažerem a druhý jeho podřízeným, vykonavatelem (1, s. 58-59).

Ve všech fázích formování společnosti byl problém managementu poměrně akutní a mnoho lidí se jej snažilo vyřešit, ale jejich práce byly roztříštěné a netvořily zobecněnou teorii.

A teprve ve druhé polovině minulého století, po vítězství průmyslové revoluce na Západě, se situace dramaticky změnila. Tržní vztahy ovládaly všechny sféry společenského života. Velké společnosti rychle rostly a vyžadovaly velký počet vrcholových a středních manažerů schopných činit kompetentní racionální rozhodnutí a schopných pracovat s velkými masami lidí.

Ovládání je chápáno jako cílevědomé působení subjektu na objekt za účelem převedení objektu do kvalitativně nového stavu. Předmětem je úroveň řízení organizace. Objekt – osoba, skupina lidí, technické prostředky.

Když už mluvíme o problémech organizace, nelze ignorovat tak důležitý problém, jako je rozhodování managementu.

Zaujímá jedno z ústředních míst v sociologii organizace. Vzhledem k tomu, že organizace je nástrojem řízení, řada sociologů a specialistů na teorii řízení, počínaje M. Weberem, přímo spojuje její činnost především s přípravou a realizací manažerských rozhodnutí.

Efektivita řízení je do značné míry určena kvalitou takových rozhodnutí.

Při charakterizaci celého cyklu řídících činností, který se skládá ze stanovování cílů, plánování, organizace, koordinace, kontroly a úpravy cílů, je snadné si všimnout, že je nakonec prezentován ve formě dvou řídících prvků: přípravy a realizace rozhodnutí managementu. To je důvod, proč jsou rozhodnutí ústředním prvkem řízení a organizace.

Rozhodování je funkcí manažera na jakékoli úrovni, na jeho přípravě se podílejí pracovníci této a příbuzných organizací, případně specialisté poradenských organizací. Manažer realizuje své řídící činnosti prostřednictvím rozhodnutí, jsou tedy jeho hlavními „produkty“. Rozhodování je úkol pro manažera, řešený v procesu řízení. Znalost techniky a metod rozhodování je v tomto ohledu nezbytným prvkem odborné kvalifikace manažera.

Efektivní rozhodování manažerů jakéhokoli postavení je jednou z nejdůležitějších podmínek úspěšného rozvoje organizace, jejího přežití v konkurenci a úspěšné adaptace na změny vnějšího prostředí.

Rozhodnutí managementu je vědomá volba jedné nejlepší (optimální, nejpreferovanější) alternativy (nebo několika nejlepších ze souboru všech výchozích alternativ), nebo seřazení vybraných nejlepších (nebo všech) alternativ, které je provedeno (nebo schváleno). poté, co specialisté vypracují projektové rozhodnutí) osobou s rozhodovací pravomocí, jako výsledek analýzy alternativ, na základě stanovených cílů a s přihlédnutím k omezeným zdrojům v procesu provádění manažerských funkcí a řešení specifických problémů organizace.

Rozhodnutí managementu je adekvátní reakcí na situaci, která během provozu zařízení vznikla – problém.

Pojem „problém“ znamená stav kontrolního objektu, ve kterém se jakékoli indikátory jeho fungování liší od plánovaných. Problematická situace vyžaduje zásah do provozu systému, který je realizován přiměřeným řídícím vlivem na objekt.

Problémové situace mohou být:

Standardní, tzn. mít jasnou strukturu a vztahy příčiny a následku;

Dobře strukturovaný, ve kterém můžete identifikovat samostatné bloky otázek s vlastními sadami řešení;

Slabě strukturovaný, ve kterém nejsou vysledovány příčinné a následkové vztahy ve vývoji situace a nejasně je formulován úkol samotného rozhodování;

Nestrukturované, tzn. bezpříkladné situace, pro které je téměř nemožné formulovat rozhodovací problém.

Termín „manažerské rozhodnutí“ se používá ve dvou hlavních významech: jako proces a jako fenomén. Jako proces je rozhodnutí managementu vyhledávání, zpracování a analýza informací, vývoj alternativ, výběr té nejlepší, schválení a implementace. Jako jev je rozhodnutí managementu akční plán, příkaz, program, usnesení, ústní nebo písemný příkaz.

Jakékoli rozhodnutí managementu souvisí se sociálními, ekonomickými, organizačními, právními a technologickými zájmy organizace.

Společenská podstata manažerského rozhodnutí je zakotvena v mechanismu personálního řízení, který zahrnuje způsoby ovlivňování lidí za účelem koordinace jejich činností. Pro úspěšné ovlivňování podřízených musí vedoucí jasně reprezentovat jejich zájmy a potřeby, motivy a pobídky, postoje a hodnoty, strachy a obavy a neformální strukturu pracovních skupin. Sociální podstata manažerského rozhodnutí se projevuje v cíli.

Ekonomická podstata manažerského rozhodnutí spočívá v tom, že vývoj a realizace jakéhokoli rozhodnutí vyžaduje finanční, materiálové, časové a jiné náklady. Každé manažerské rozhodnutí má skutečnou cenu. Efektivní a kvalitní rozhodnutí by měla organizaci přinášet příjmy, zatímco nesprávná vedou ke ztrátám.

Organizační podstatou je, že zaměstnanci organizace se podílejí na procesu vývoje a realizace manažerských rozhodnutí. Pro organizaci efektivní práce je nutné sestavit efektivní tým, vypracovat popisy práce a předpisy, přidělit zaměstnancům pravomoci, práva, povinnosti a odpovědnosti, zajistit kontrolní systém, zajistit potřebné zdroje a technické prostředky a neustále koordinovat práci.

Právní podstata manažerského rozhodnutí se projevuje v přísném dodržování právních norem při přípravě a realizaci. Porušení zákona v procesu přípravy a realizace manažerského rozhodnutí může vést k jeho zrušení a může být také předmětem soudního posouzení. Aby se takovým situacím předešlo, mnoho organizací provádí právní přezkoumání rozhodnutí managementu.

Technologická podstata manažerského řešení spočívá ve schopnosti poskytnout personálu potřebné technické, informační a komunikační nástroje a zdroje pro vývoj a implementaci řešení. Někdy vývojáři jasně nerozumí objektu, na který je řešení zaměřeno, nebo používají zastaralé, nespolehlivé nebo neúplné informace (2, s. 157-159).

Existuje řada požadavků na rozhodnutí vedení, mezi které patří:

Úplná platnost rozhodnutí;

Včasnost;

Optimalita a flexibilita;

Dostatečná kompetence manažerů při rozhodování o řízení;

Soulad s předchozími rozhodnutími.

Přijetí SD vyžaduje vysokou profesionalitu a přítomnost určitých sociálně-psychologických osobnostních kvalit, které nemají všichni odborníci s odborným vzděláním, ale pouze 5-10 % z nich.

Silným faktorem aktivizujícím rozhodovací proces je moderní kancelářské vybavení včetně počítačových sítí. To vyžaduje vysokou kulturu v oblasti matematiky a programování, technologie používání technických prostředků. Proces rozhodování a výběru konkrétní možnosti však bude vždy kreativní povahy a bude záviset na jednotlivci.

Úvod………………………………………………………….….….…3

1 Koncepce manažerských rozhodnutí………………………………………….….5

Pojem managementu a manažerská rozhodnutí……….……..5

Klasifikace manažerských rozhodnutí…………….……..…..8

Rozhodovací proces managementu………………………...11

Metody rozhodování managementu………………………………..13

Omezení a rozhodovací kritéria…………………..….…..15

Závěr ……………………………………………………………….. 19

Reference……………………………………………………………………….….…….20

Úvod

Rozhodování je důležitou součástí každé manažerské činnosti. Obrazně řečeno, rozhodování lze nazvat „centrem“, kolem kterého se točí život organizace.

Charakteristické rysy rozhodování v organizaci jsou následující: vědomá a cílevědomá činnost prováděná osobou; chování založené na faktech a hodnotových orientacích; proces interakce mezi členy organizace; výběr alternativ v rámci sociálního a politického stavu organizačního prostředí; součást celkového procesu řízení; nevyhnutelná součást každodenní práce manažera; důležité pro všechny ostatní řídící funkce.

Management hraje obrovskou roli ve všech oblastech života. Každá organizace potřebuje racionální a efektivní řízení. Organizace je nedílnou součástí řídící činnosti, která je spojením lidí a materiálních zdrojů k dosažení určitého cíle. Hlavním úkolem každé organizace je získat maximální zisk.

Rozhodování, stejně jako výměna informací, je nedílnou součástí každé řídící funkce. Potřeba rozhodování vzniká ve všech fázích procesu řízení a je spojena se všemi oblastmi a aspekty řídící činnosti. Proto je tak důležité porozumět podstatě a podstatě rozhodnutí.

Problém rozhodování má zásadní charakter, který je dán rolí, kterou rozhodování hraje v jakékoli sféře lidské činnosti.

Účelem studia je prostudovat problematiku managementu a manažerského rozhodování.

V souladu s účelem studie byly stanoveny následující úkoly:

identifikovat hlavní fáze rozhodování managementu;

analyzovat činnost organizace a identifikovat problémy;

Rozumně zvolit nejracionálnější manažerské rozhodnutí.

1 Manažerská rozhodnutí

1.1 Pojem řízení a manažerské rozhodování

Vedení se objevilo spolu s lidmi. Tam, kde se alespoň dva lidé spojili ve snaze dosáhnout nějakého společného cíle, vyvstal úkol koordinovat jejich společné akce, jejichž řešení musel vzít na sebe jeden z nich. V těchto podmínkách se stal vedoucím, manažerem a druhý jeho podřízeným, vykonavatelem (1, s. 58-59).

Když už mluvíme o problémech organizace, nelze ignorovat tak důležitý problém, jako je rozhodování managementu.

Efektivita řízení je do značné míry určena kvalitou takových rozhodnutí.

Rozhodnutí managementu je adekvátní reakcí na situaci, která během provozu zařízení vznikla – problém.

Problémové situace mohou být:

Standardní, tzn. mít jasnou strukturu a vztahy příčiny a následku;

Dobře strukturovaný, ve kterém můžete identifikovat samostatné bloky otázek s vlastními sadami řešení;

Slabě strukturovaný, ve kterém nejsou vysledovány příčinné a následkové vztahy ve vývoji situace a nejasně je formulován úkol samotného rozhodování;

Nestrukturované, tzn. bezpříkladné situace, pro které je téměř nemožné formulovat rozhodovací problém.

Jakékoli rozhodnutí managementu souvisí se sociálními, ekonomickými, organizačními, právními a technologickými zájmy organizace.

Existuje řada požadavků na rozhodnutí vedení, mezi které patří:

Úplná platnost rozhodnutí;

Včasnost;

Optimalita a flexibilita;

Dostatečná kompetence manažerů při rozhodování o řízení;

Soulad s předchozími rozhodnutími.

Rozhodnutí managementu

Manažerské rozhodnutí je prezentováno jako společenský akt směřující k řešení problémové situace. Rozhodování je jednou z hlavních a nejzodpovědnějších činností manažera, protože na správnosti a včasnosti manažerských rozhodnutí závisí efektivnost řízení a následně i efektivita hotelu.

Potřeba rozhodování vzniká ve všech fázích procesu řízení a je spojena s různými aspekty manažerská práce. A přestože každý z nás během dne udělá desítky rozhodnutí (kam na oběd? co nakoupit? atd.), rozhodování o řízení se výrazně liší od rozhodování v běžném soukromém životě.

Pro manažera je rozhodování trvalou a odpovědnou prací. Potřeba dělat rozhodnutí provází vše, co hotelový manažer na jakékoli úrovni dělá. Protože přijatá rozhodnutí ovlivňují nejen manažera, ale i další lidi a v mnoha případech i celý hotel, je pochopení podstaty a podstaty tohoto procesu nesmírně důležité pro každého, kdo chce uspět v oblasti managementu.

Jedním z ukazatelů úspěšného výkonu manažera je jeho schopnost činit správná rozhodnutí. Protože manažeři vykonávají čtyři funkce řízení, ve skutečnosti se zabývají neustálým tokem rozhodnutí týkajících se každé z nich, tedy plánování, organizování, motivace a kontroly. Dělání a rozhodování je tvůrčí proces v činnosti manažerů. Zahrnuje fáze:

1. rozvoj a stanovení cílů;
2. studium problému;
3. výběr a zdůvodnění výkonnostních kritérií a možné následky učiněná rozhodnutí;
4. zvážení možností řešení;
5. výběr a konečná formulace rozhodnutí;
6. rozhodování;
7. sdělování rozhodnutí exekutorům;
8. kontrola provádění rozhodnutí.

V důsledku toho je rozhodnutí managementu prezentováno jako výsledek manažerských činností. Za hlavní typ manažerské práce je považováno manažerské rozhodnutí, soubor vzájemně provázaných, účelných a logicky konzistentních manažerských akcí, které zajišťují realizaci úkolů managementu.

Řešení lze klasifikovat podle různých kritérií. Rozhodující jsou však podmínky, za kterých se rozhoduje. Obvykle jsou rozhodnutí přijímána buď v prostředí jistoty, nebo v prostředí rizika (nejistoty).

V podmínkách jistoty je manažer více či méně jistý výsledky každého rozhodnutí. V prostředí rizika (nejistoty) může manažer maximálně určit pravděpodobnost úspěchu pro každou možnost rozhodnutí.

Existují další kritéria pro klasifikaci manažerských rozhodnutí:

Podle délky trvání důsledků rozhodnutí: dlouhodobá, střednědobá a krátkodobá rozhodnutí;
podle frekvence adopce: jednorázové (náhodné) a opakované;
podle šíře pokrytí: obecné (týká se všech zaměstnanců) a vysoce specializované;
formou školení: individuální, skupinové a kolektivní;
podle složitosti: jednoduché a složité;
podle tuhosti regulace: obrysová, strukturovaná a algoritmická.

Konturová rozhodnutí pouze přibližně naznačují schéma jednání podřízených a dávají jim široký prostor pro volbu technik a metod pro realizaci rozhodnutí. Strukturovaná rozhodnutí vyžadují přísnou regulaci jednání podřízených. Iniciativa z jejich strany se může projevit pouze při řešení sekundárních problémů. Algoritmická řešení extrémně přísně regulují činnost podřízených a prakticky vylučují jejich iniciativu.

Zvláště zajímavá je klasifikace manažerských rozhodnutí uvedená M. Mesconem, M. Albertem a F. Khedourim, kteří rozlišují organizační, intuitivní a racionální rozhodnutí. Organizační rozhodnutí je volba, kterou musí manažer učinit, aby splnil povinnosti vyplývající ze své pozice. Účelem organizačního rozhodnutí je posunout se směrem k cílům stanoveným pro organizaci.

Organizační rozhodnutí lze rozdělit do dvou skupin: naprogramovaná a neprogramovaná. V naprogramovaném rozhodnutí je počet alternativ omezen a výběr musí být proveden v rámci pokynů daných organizací. Neprogramovaná rozhodnutí se dělají v nových situacích. Nejsou vnitřně strukturované nebo jsou spojeny s neznámými faktory. Neprogramovaná rozhodnutí zahrnují rozhodnutí o volbě účelu organizace, zlepšování produktů, zlepšování struktury atd. V praxi se jen málo manažerských rozhodnutí ukáže jako naprogramovaných nebo nenaprogramovaných ve své čisté podobě.

Proces přijímání organizačních rozhodnutí v podstatě velmi úzce souvisí s procesem řízení organizace jako celku.

Intuitivní rozhodnutí činí manažer na základě intuice („od oka“). Zpravidla k nim mají sklon manažeři s bohatými manažerskými zkušenostmi.

Racionální rozhodnutí se liší v tom, že nezávisí na zkušenostech manažera a délce služby. Je založen na hluboké analýze a syntéze všech jevů a procesů vyskytujících se v hotelovém průmyslu.

Ve vztahu k hotelovému komplexu lze rozlišit následující kritéria pro klasifikaci manažerských rozhodnutí:

1. stupeň struktury (neprogramovaný a naprogramovaný);
2. obsah (právní, ekonomický, technický atd.);
3. počet osob zapojených do rozhodování (skupinové a individuální);
4. úroveň řízení (nejvyšší, střední, nejnižší);
5. počet cílů (jednoúčelových a víceúčelových).

Rozhodování managementu

Obsah rozhodovacího procesu závisí především na složitosti vzniklé problémové situace. Například nezpůsobí problém, když zaměstnanec, který má ekvivalentní náhradu, náhle onemocní, ale problém se ukáže jako obtížný, pokud se změní marketingová situace na trhu hotelových služeb. V každém případě musí manažer v procesu rozhodování odpovědět na následující otázky: Co dělat? Jak to udělat? Komu mám práci svěřit? Jaké jsou termíny pro jeho realizaci? Pro koho by to mělo být provedeno? kde to udělat? co to dá?

Otázky, kolika a jakými fázemi by měl rozhodovací proces projít a jaký je konkrétní obsah každého z nich, jsou kontroverzní a manažeři je řeší různými způsoby. Záleží na kvalifikaci vedoucího, situaci, stylu vedení a kultuře organizace. Je důležité, aby tomu každý manažer rozuměl silné stránky a omezení každého přístupu a rozhodovacího postupu a s přihlédnutím k situaci i vlastnímu stylu řízení dokázal vybrat tu nejlepší variantu.

Při jakémkoli rozhodování, i toho nejjednoduššího, jsou vyžadovány odpovídající náklady (materiální, sociální atd.). Manažer se tedy musí především rozhodnout, zda je nutné se rozhodnout, nebo si vystačí s radami, přáními apod.

Klasický přístup k rozhodování managementu spočívá v dodržování určitého postupu a provádění povinných akcí:

1. definice problému;
2. identifikace omezení a identifikace alternativ;
3. rozhodování;
4. implementace řešení;
5. kontrola nad provedením.

Definice problému. Na počátku každého řešení je problematická situace, která vyžaduje její řešení. Úkolem manažera v této fázi je analyzovat problémovou situaci, to znamená určit symptom „nemoci“, studovat stav věcí a cíle a předběžně formulovat rozhodovací kritéria. Proces definování problému tedy spočívá v jeho identifikaci a hodnocení.

Detekce problému je rozpoznání, že došlo k odchylce od původně stanovených plánů. Manažer se může dozvědět o existenci problému z osobní recenzi a analýzu informací, veřejný názor, názory ostatních vedoucích a podřízených.

Posouzení problému - stanovení jeho rozsahu a povahy. Určení rozsahu problému není nalezení jeho příčiny a zdroje. Je to o pouze o posouzení prostředků k jeho řešení a stupně jeho závažnosti.

Identifikace omezení a identifikace alternativ. Příčinou problému mohou být síly mimo organizaci ( vnější prostředí), které manažer nemůže změnit. Omezení tohoto druhu zužují možnosti pro přijímání optimálních rozhodnutí, proto je nutné určit jejich zdroj a podstatu a nastínit možné kroky, které eliminují příčiny tohoto problému. Hledání alternativ by měla předcházet fáze stanovení kritérií úspěšného řešení, čímž se vyloučí budoucí chyby v rozhodování.

Rozhodování. V této fázi jsou vypracovány, vyhodnoceny možnosti řešení a vybrána alternativa s nejpříznivějšími celkovými důsledky. Jde o porovnání výhod a nevýhod jednotlivých variant řešení. Manažer musí odpovědět na otázky: Jaká je efektivita (ekonomická a sociální) řešení? Existuje vnitřní souhlas podřízeného k provedení tohoto rozhodnutí? jaké to má následky?

Implementace řešení. Volbou možnosti řešení proces nekončí, protože pro dosažení konečných cílů je třeba provést přijaté rozhodnutí. Ve fázi implementace jsou přijímána opatření k upřesnění řešení a jeho sdělení realizátorům. Je nutné vypracovat plán realizace rozhodnutí managementu, který stanoví, kdo, kdy, kde a jakými prostředky má problém řešit.

Sledování realizace rozhodnutí. Ani po nabytí právní moci rozhodnutí nelze považovat proces jeho přijetí za zcela ukončený, neboť je nutné získat informace o tom, zda je rozhodnutí managementu realizováno podle plánu. Během kontrolního procesu jsou identifikovány odchylky a jsou prováděny úpravy, které pomohou řešení zcela implementovat. S pomocí kontroly se ustavuje Zpětná vazba mezi řídicím a řízeným systémem.

center-yf.ru

Podívejte se na naše tréninkové programy:

články

PROVOZ ORGANIZACE

Přednáška 7

1. Manažerské rozhodování a koordinace v organizacích

1.1. Organizace a metody rozhodování managementu

1.2. Koordinace v rámci organizace

2. Komunikace v organizaci

2.1. Organizační komunikace

2.2. Organizační efektivita

2.3. Informační technologie

Manažerské rozhodnutí je volba jedné z alternativních možností vývoje událostí, kterou provádí rozhodovatel v rámci svého úřední pravomoci a kompetencemi.

Manažeři tráví značnou část svého času rozhodováním. Na jejich kvalitě závisí fungování organizace a dosahování jejích cílů. Práce manažera je hodnocena na základě závažnosti přijatých rozhodnutí. Organizace během pracovního dne dělá velké množství rozhodnutí, podle kterých lze typologizovat různá kritéria. Podle kritéria „stupeň strukturovanosti“ mohou být řešení semistrukturovaná nebo vysoce strukturovaná. Na základě obsahu rozhodnutí je lze klasifikovat na ekonomické, sociální, organizační, technické, vědecké atd. Na základě počtu stanovených cílů mohou být rozhodnutí jedno- nebo víceúčelová. Podle délky působení - dlouhodobé (strategické), střednědobé a krátkodobé (provozní). Podle počtu rozhodovatelů – individuálních i skupinových. Účelem - být přijat pro organizaci jako celek, pro strukturální dělení, funkční služby a jednotlivých pracovníků. Pro typologii řešení můžete použít další kritéria.

Vysoce kvalitní manažerské rozhodnutí musí splňovat následující požadavky:

Být efektivní a pragmatický a jasně definovat, co, kdy a jak se bude dělat s problémem, který v organizaci vzniká;

Být rozvíjen v zájmu dosažení cílů organizace;

Být efektivní, tzn. jeho realizace by měla přinést určité výhody.

Vzhledem k tomu, že rozhodování je ovlivněno velkým množstvím situačních a systémových faktorů, pak akceptujte optimální řešení Je to dost těžké. Různí autoři navrhují různé modely procesů, které vedou k rozhodnutí, které se blíží optimálnímu. Jeden z těchto modelů je znázorněn na obr. 3.1.1.

Potřeba učinit jedno nebo druhé manažerské rozhodnutí vzniká za následujících podmínek:

Existuje propast mezi požadovanou a existující úrovní rozvoje organizace nebo určitý rozpor mezi aktivitami organizace a jejími cíli;

Propast je tak velká, že si zasluhuje zvýšenou pozornost a rozhodovací orgán (DM) v organizaci se snaží tuto mezeru zmenšit a je toho schopen;

Je skutečností, že jakékoli ukazatele výkonnosti organizace ve srovnání s předchozími obdobími nebo ve srovnání s podobnými organizacemi se ukázaly být natolik nižší, že jsou považovány za neuspokojivé.

Pokud je problém identifikován a jeho příčiny jsou viditelné, je nutné přejít do fáze hledání informací k rozhodnutí. Řekněme, že ziskové marže začnou klesat. Analýza ukázala, že náklady na suroviny vzrostly. Alternativní řešení: změna dodavatele, snížení ostatních nákladů, změna druhu surovin atp.

Rozsah shromažďování informací je určen tím, zda je problém opakující se, rutinní nebo nový, kde se zvyšuje obtížnost sběru.

Metoda výběru řešení mezi alternativami je založena na selský rozum, situace a faktické údaje. Řešení může být uspokojivé, nejlepší nebo optimální.

Nejvíc ale na rozhodování má vliv jeho význam a časová tíseň. Rozhodnutí mají zpravidla nestejný význam, který je nejčastěji určován následujícími kritérii:

počet osob dotčených rozhodnutím;

Výše finančních prostředků vynaložených na implementaci řešení;

Čas strávený implementací řešení.

Důležitou podmínkou pro rozhodování je stát životní prostředí, jeho jistota a nejistota. Za podmínek jistoty ten, kdo rozhoduje, zná všechny alternativy a důsledky každé z nich, hlavní je zde správně zvolit řešení, které maximalizuje očekávání. V podmínkách nejistoty a rizika lze výsledek alternativ předvídat pouze na pravděpodobnostní úrovni. Pro výpočet pravděpodobnosti realizace alternativních výsledků použijte matematické metody(teorie her, teorie řízení zásob, teorie front atd.).

Hlavní fáze rozhodovacího procesu:

Rozpoznání problémové situace

Stanovení cílů

Definice kritérií,

Formulace problému

Analýza a objasnění problému,

Potvrzení cílů a kritérií,

Vyhledávání možné řešení,

Školní známka alternativní řešení,

Rozhodování,

Shoda na rozhodnutí

Schválení rozhodnutí,

předání rozhodnutí k výkonu,

Výkon rozhodnutí,

Ovládání pro provedení rozhodnutí,

Vyhodnocení výsledků,

Kontrola, zda získané výsledky splňují očekávání,

Hodnocení účinnosti řešení.

Pokud se v podmínkách jistoty používají především standardní metody rozhodování, pak v podmínkách nejistoty - nejčastěji manažerské zkušenosti, situace, tvůrčí schopnosti manažerů.

Osoba s rozhodovací pravomocí může použít několik strategií rozhodování:

Vyhněte se nejistotě a snižte riziko,

Snížit nejistotu na jistotu

Snižte míru nejistoty.

Existují následující způsoby rozhodování:

– racionální, kdy je zaměřen proces zdůvodňování rozhodnutí

maximální výsledek;

– správní, pokud rozhodnutí splňuje minimální požadavky stanovené pokyny;

– intuitivní, když používají asociace, analogie atd.

Racionální model rozhodování představuje následující posloupnost: cíl - kritéria - analýza - návrh alternativních řešení - hodnocení alternativ - výběr alternativ - plán realizace zvolené alternativy - realizace - měření výsledků. Racionální model zahrnuje zvážení všech alternativ a jejich důsledků, které mohou nastat. Volba padá na alternativu, která poskytuje maximální zisk.

Použití administrativní metody je vyjádřeno tím, že manažer pokračuje ve zkoumání regulačních materiálů, dokud nenajde nějakou uspokojivou variantu, tedy zajištění dosažení cíle na minimální úrovni.

Intuitivní metoda postrádá vědecký přístup. Obvykle jej používají kreativní lidé. Toto rozhodnutí je ad hoc a nejčastěji je kombinací racionálních a administrativních metod.

Existují různá rozhodovací schémata: vedoucí se rozhoduje sám nebo po konzultaci s kolegy může existovat skupinový způsob rozhodování. U metody skupinového rozhodování je zajištěna účast těch, kterých se rozhodnutí týká, což usnadňuje jeho realizaci, i když tento způsob má mnoho nevýhod.

V praxi se často stává, že kvůli zavedené autoritářské kultuře ve firmě se manažeři zdráhají převzít odpovědnost a neradi rozhodují. Navíc, pokud po odpovědnosti nenásleduje povzbuzení, ale trest.

Účelem této funkce řízení je řídit změny. Kontrolní funkce tedy vykazuje odchylky od plánovaných plánů a rozhodovací funkce provádí změny stávajících plánů, postupů, standardů, postupů a provádění obecně.

Učinit manažerské rozhodnutí je nejdůležitější fází manažerské činnosti, realizace manažerských vztahů a vůdčích schopností každého manažera. Výsledek hospodaření a organizační práce je manažerské rozhodnutí.

Typy manažerských rozhodnutí. Jejich role v procesu vedení

Rozhodnutí vedení je výsledkem analýzy, prognózy, ekonomického zdůvodnění a výběru alternativy z různých možností pro dosažení konkrétního cíle systému.

Impulsem manažerského rozhodnutí je potřeba snížit relevanci nebo vyřešit (odstranit) problém, tedy přiblížit skutečné parametry objektu v budoucnu požadovaným nebo předpokládaným.

Vzhledem k tomu, že zdroje na řešení problému jsou omezené, měly by být problémy seřazeny podle jejich relevance, rozsahu a stupně rizika.

etapa životní cyklus zboží (atd.)
subsystém systému řízení (cílový, funkční atd.);
rozsah činnosti (technická, ekonomická a jiná řešení);
účel (komerční a nekomerční řešení);
řídící hodnost (horní, střední, dolní);
měřítko (komplexní a privátní řešení);
organizace rozvoje (kolektivní a osobní rozhodnutí);
trvání akce (strategická, taktická, operační rozhodnutí);
formalizační metody (textové, grafické, matematické);
formy reflexe (plány, programy, příkazy, pokyny, pokyny, žádosti);
prostředky přenosu (ústní, písemné, elektronické).

Hlavní faktory ovlivňující kvalitu manažerských rozhodnutí:

aplikace vědeckých přístupů a principů do systému řízení;
metody modelování;
automatizace řízení;
kvalitní řešení atd.

Tvůrci rozhodnutí jsou povoláni předměty rozhodnutí. Mohou to být jednotlivci nebo skupiny manažerů, kteří mají pravomoc přijímat rozhodnutí. Kromě toho mohou být do rozhodovacího procesu zapojeni odborníci – specialisté na konkrétní problémy, oblasti a postupy. Odborníci mohou poskytnout významnou pomoc při formulaci problému a vývoji možných situací; umí formulovat cíle a stanovovat limity, rozvíjet řešení a vyhodnocovat jejich důsledky. Za jejich doporučení zodpovídají odborníci.

Pro individuální rozhodnutí typičtější vysoká úroveň kreativní přístup. Často realizují mnoho nových nápadů a konceptů. Na jednotlivá rozhodnutí je zpravidla potřeba méně času, protože není potřeba jejich schválení.

Na skupinový přístup v rozhodování poskytuje vyšší validitu a nižší procento chyb, stejně jako mnohorozměrný vývoj. Zvyšuje se však čas strávený vývojem, schvalováním a rozhodováním.

Existovat Různé typy problémy. Nejběžnější je klasifikace navržená G. Simonem, podle které jsou všechny problémy rozděleny do tří tříd:

dobře strukturované nebo kvantitativně formulované problémy, ve kterých jsou základní vztahy tak dobře pochopeny, že je lze vyjádřit čísly nebo symboly, které nakonec získají číselné odhady;
nestrukturované nebo kvalitativně vyjádřené problémy obsahující pouze popis nejdůležitějších zdrojů, znaků a charakteristik, jejichž kvantitativní vztahy nejsou známy;
volně strukturované nebo smíšené problémy, které obsahují jak kvalitativní, tak kvantitativní prvky, přičemž kvalitativní, nejasné a nejisté aspekty problémů mají tendenci dominovat.

Obvykle jsou při rozhodování v různé míře přítomny tři body:

intuice;
rozsudky;
rozumnost.

Při čistě přijatém intuitivní řešení lidé spoléhají na svůj vlastní pocit, že jejich volba je správná. Existuje zde „šestý smysl“, jakýsi vhled, který obvykle navštěvuje představitele nejvyšší moci. Střední manažeři více spoléhají na počítačové informace a pomoc. Navzdory tomu, že se intuice zostřuje spolu se získáváním zkušeností, jejichž pokračováním je právě vysoká pozice, manažer, který se zaměřuje pouze na ni, se stává rukojmím náhody a ze statistického hlediska jeho šance na správná volba ne příliš vysoká.

Rozhodnutí založená na rozsudku, jsou v mnohém podobné těm intuitivním, pravděpodobně proto, že na první pohled je jejich logika špatně viditelná. Ale stále jsou založeny na znalostech a smysluplných zkušenostech. Jejich používání a spoléhání se na zdravý rozum, jak je upraveno pro dnešní dobu, možnost, kterou přinesla největší úspěch v podobné situaci v minulosti. Někdy však soudy nelze korelovat se situací, která dříve neexistovala, a proto prostě chybí zkušenosti s jejím řešením. Navíc s tímto přístupem má manažer tendenci jednat především v těch směrech, které jsou mu známé, v důsledku čehož riskuje, že chybí dobrý výsledek v jiné oblasti.

Racionální řešení na základě metod ekonomická analýza, zdůvodnění a optimalizace - jsou přijímány pro strategické a taktické ovládání jakýkoli řídící subsystém.

Jelikož rozhodnutí dělají lidé, povaha takových rozhodnutí nese do značné míry otisk osobnosti manažera, který se na jejich zrodu podílel. V tomto ohledu je zvykem rozlišovat následující typy manažerská rozhodnutí:

Vyvážená manažerská rozhodnutí přijaté manažery, kteří jsou pozorní a kritičtí k jejich jednání, předkládají hypotézy a jejich testování. Před rozhodnutím mají samozřejmě zformulovanou prvotní představu.
Impulzivní manažerská rozhodnutí, jejichž autoři snadno generují širokou škálu nápadů v neomezeném množství, ale nejsou schopni je řádně testovat, objasňovat a hodnotit. Rozhodnutí se proto ukazují jako nedostatečně podložená a spolehlivá.
Inertní manažerská rozhodnutí se stanou výsledkem pečlivého pátrání. V nich naopak převládají kontrolní a vyjasňovací akce nad generováním nápadů, takže originalitu, brilantnost a inovativnost v takových řešeních lze jen těžko odhalit.
Riskantní manažerská rozhodnutí Od impulzivních se liší tím, že jejich autoři nepotřebují pečlivě zdůvodňovat své hypotézy a pokud jsou si jisti sami sebou, nemusí se bát žádného nebezpečí.
Pečlivá manažerská rozhodnutí charakterizuje důkladné posouzení všech možností manažera a hyperkritický přístup k podnikání. Vyznačují se ještě méně novostí a originalitou než inertní.

Proces přijímání manažerských rozhodnutí v managementu

Základem pro stanovení úkolu učinit manažerské rozhodnutí je výskyt situace, která způsobí vznik problému. Popis problémové situace poskytuje představu o faktorech, které je třeba při řešení problému pečlivě analyzovat a zvážit:

Vnitřní faktory závisí na samotném podniku (cíle a strategie rozvoje, stav portfolia zakázek, struktura výroby a řízení, finanční a pracovní zdroje, objem a kvalita práce atd.). Změna jednoho nebo více faktorů současně vyžaduje přijetí manažerských opatření zaměřených na zachování vlastností systému jako integrálního celku.
Vnější faktory jsou méně ovlivněni manažery, protože utvářejí prostředí, ve kterém organizace působí.
Analýza faktorů, které způsobily problémovou situaci, umožňuje určit zdroje (včetně dočasných), jejichž náklady budou spojeny s řešením problému.

Nezbytným prvkem (a parametrem) procesu rozhodování managementu je posouzení těch akcí, které začínají v jeho různých fázích. Ve fázi stanovení rozhodovacího problému se jedná o posouzení hranic, rozsahu a úrovně rozložení problému a problémové situace ve fázi řešení, posouzení různých možností navržených odborníky při rozhodování; fázi tvorby, posouzení očekávaných důsledků její realizace. Pro tento účel se používají určitá kritéria.

Fáze tvorby rozhodnutí začíná shromažďováním a zpracováním informací nezbytných k vytvoření postupu. Zpravidla při rozhodování komplexní problémy nebude možné se omezit pouze na poskytnuté informace operační systémy podávání zpráv; proto je zapotřebí čas a zdroje k poskytnutí informací pro řešení problému.

První fází tohoto procesu je rozpoznání potřeby řešení a zahrnuje následující kroky:

rozpoznání problému;
formulace problému;
stanovení kritérií pro úspěšné řešení.

Každé nové rozhodnutí v managementu vzniká na základě dříve učiněného rozhodnutí, jehož činnost byla buď dokončena, nebo se odchýlila od původně zvolené varianty. Odchylka situace od daného stavu v rozhodovacím procesu není manažerem okamžitě zjištěna. V praxi tato odchylka představuje propast mezi cíli organizace a prostředky k jejich dosažení. Jak rychle lze tento rozpor identifikovat, závisí na dvou faktorech:

schopnost řídicího systému toto provádět v samoregulačním režimu;
zkušenosti a individuální vlastnosti manažera.

Rozpoznání či neuznání problému do značné míry závisí na úrovni jeho vnímání. V tomto případě jsou možné chyby v důsledku následujících okolností:

rychlé řešení vzniklého problému je žádoucí a na jeho uznání nezbývá dostatek času;
dojde k nekvalitnímu rozhodnutí a problém se může opakovat;
problém je dobře znám a s největší pravděpodobností je na něj aplikováno staré řešení;
neexistují žádné předchozí zkušenosti s problémem a jeho uznání nemusí proběhnout;
problém je velmi složitý, takže je obtížné jej plně identifikovat.

Problém lze definovat jako příležitost, krizi nebo rutinu. První typ problému musí být objeven a odhalen. Druhý a třetí se projevují a vyžadují manažerský zásah.

Definování a následné vyjádření problému umožňuje manažerovi porovnat jej s jinými problémy. Priorita problémů může být založena na následujících faktorech:

důsledek problému (intenzita kapitálu, efektivita atd.);
dopad na organizaci (co se stane v důsledku řešení problému);
naléhavost problému a časová omezení;
životní cyklus problému (zda lze problém vyřešit sám nebo v průběhu řešení jiných problémů).

Studium těchto faktorů umožní manažerovi určit pořadí, ve kterém budou problémy řešeny od nejdůležitějších po nejméně důležité.

Ve fázi vývoje postupu, tedy vývoje možností řešení problémů, se používají různá kritéria, která umožňují vybrat přijatelná z různých návrhů projektů az nich ty nejužitečnější nebo nejoptimálnější pro řešení. cíle organizace. Kvalita manažerských rozhodnutí závisí na tom, jak dobře jsou zvolena, a to zase určuje konkurenceschopnost organizace, rychlost její adaptace na změny ekonomické situace a v konečném důsledku její efektivitu. Fáze stanovení kritérií pro úspěšné řešení předchází hledání alternativ a pomáhá vyvarovat se mnoha chyb, které se objeví později. To zahrnuje otázky týkající se postojů k cílům, metod pro rozvoj rozhodnutí a snižování emočního napětí na pracovišti. počáteční fáze proces rozhodování.

Fáze rozhodování se skládá z fází vývoje, hodnocení a výběru alternativ. Jakmile jsou identifikovány faktory omezující rozhodnutí, manažer zahájí práci na hledání alternativ nebo možných postupů k vyřešení problému.

Mnoho alternativních řešení lze snadno objevit. Obvykle jsou známé z předchozích zkušeností, jsou standardní a snadno zapadají do kritérií pro nejlepší řešení.

Často však vznikají nové jedinečné výzvy, jehož řešení nezapadá do standardního rámce. V tomto případě je nutný kreativní přístup. Tajemstvím kreativního prostředí je dovedné řízení. Existuje mnoho metod, jak kreativně hledat alternativy: “ brainstorming“, způsob předkládání návrhů, skupinová analýza situace, mapa názorů atd.

Při výběru alternativy lze použít tři přístupy:

Minulá zkušenost;
provádění experimentu;
výzkum a analýza.

Experiment jako metoda výběru alternativy je založen na skutečnosti, že se vezme a v praxi otestuje jedna nebo několik alternativ. Experiment je široce používán ve vědě. Je však třeba vzít v úvahu vysoké náklady na experimentální techniku.

Výzkum a analýza zahrnuje řešení problému prostřednictvím jeho pochopení. Metoda zahrnuje rozdělení problému na části a studium každé z nich. Samotná studie a analýza jsou v tomto případě mnohem levnější než experiment. Důležitým nástrojem této metody je vývoj různých modelů řešení.

Organizace realizace přijatého rozhodnutí— rozhodnutí musí být sděleno výkonným umělcům, kteří obdrží jasné pokyny k jeho provedení. Je také nutné určit termíny a zdroje.

Organizace realizace rozhodnutí jako fáze zahrnuje koordinaci úsilí mnoha lidí. Manažer by zde měl mít zájem o to, aby se lidé zajímali a motivovali k implementaci řešení. Tato fáze se skládá z několika kroků. To zahrnuje vypracování akčního plánu (konkrétní akce, které mění rozhodnutí ve skutečnost). Je nutné rozdělit práva a povinnosti mezi účastníky. Je také nutné vybudovat komunikační síť pro výměnu informací a upravit vhodné reportovací vztahy mezi účastníky.

Touto dílčí etapou je integrace do řešení mechanismu pro získávání informací o průběhu řešení (zpětná vazba). To znamená, že musí být provedena - stanovení norem a měřících ukazatelů ve vztahu k těmto normám.

Podmínky pro přijímání manažerských rozhodnutí

Obtíže při rozhodování jsou způsobeny především stavem prostředí, ve kterém jsou přijímána. Prostředí je charakterizováno podmínkami nejistoty, rizika a jistoty.

Pod podmínky jistoty pochopit situaci, ve které manažer přesně zná výsledek každého z alternativních řešení a může si vybrat pouze to nejvýhodnější na základě cílů rozhodnutí vedení. Takových řešení je velmi málo.

Pokud výsledky nejsou jisté, ale je známa pravděpodobnost každého výsledku, pak jsou klasifikovány jako přijaté rizikové podmínky. Riziko je míra nejistoty, se kterou se předpovídá výsledek. Mění se od 0 do 1: součet pravděpodobností všech alternativ je roven jedné. Objektivita míry pravděpodobnosti závisí na objemu a kvalitě informací použitých k jejímu určení.

Pokud není možné určit budoucí výsledky, má se za to, že rozhodnutí bylo učiněno v podmínky nejistoty. Taková rozhodnutí jsou přijímána na základě zcela nových faktorů výroby a životního prostředí. Podmínky nejistoty znamenají, že akce mají mnoho konkrétních výsledků, ale pravděpodobnost těchto výsledků není známa a jsou také charakterizovány neúplnými a nepřesnými informacemi o řešeném problému.

Dynamika výroby a prostředí neustále mění situaci, takže rozhodnutí musí být přijímána rychle, než se změní podmínky, na kterých byla založena. Vliv časového faktoru frekvencí vyžaduje intuitivní rozhodování. Bez zohlednění tohoto faktoru by mohly být přijaty na základě racionální analýzy.

Posuzování kvality a efektivity manažerských rozhodnutí

Efektivní rozhodnutí musí být přijímána s ohledem na následující zásady:

Kompetence – Rozhodování by mělo být svěřeno osobě nebo skupině lidí s nejvyšší možnou úrovní kompetence v daném předmětu.
Výběr hlavního odkazu - při řešení složitého problému je třeba najít úkol, který dosáhne maximálního výsledku a začít řešit problém od tohoto úkolu.
Definice – Řešení problému je efektivní, pokud je jasně definováno. Často se neztrácí čas řešením problému, ale vyjasněním postojů a názorů stran na něj.
Dostatek důkazů – rozhodnutí musí být podloženo důvody, které jej odůvodňují, a odůvodnění musí být přesvědčivé.
Je nevyhnutelné se rozhodovat tak, aby se každý na daném místě rozhodl podobně a byl o tom přesvědčen.
Optimalizace – počet lidí zapojených do řešení závisí na míře jistoty problému.
Účinnost a užitečnost.
Identita - při zjišťování skutečností při rozhodování je třeba na základě minulých zkušeností promyslet možné rozdíly, které nastaly změnou místa, času atp.
Alternativa – při jakémkoli rozhodování je nutné přehodnotit všechny alternativy.
Kompromis – Při rozhodování při stanovování cílů je třeba dělat kompromisy.