Mezinárodní model. Základní koncepční ustanovení moderního mezinárodního managementu. Modely řízení v mezinárodním interiéru
Vedení mezinárodních korporací v moderní podmínky zaměřené na zvýšení úrovně obchodní globalizace. To může být usnadněno různými faktory, především zaváděním technologických inovací; snížení výrobních nákladů; vysoká spolehlivost a kvalita výrobků, které jsou vyráběny a prodávány na světových trzích. Racionální spojení všech existujících faktorů globalizace s cíli a záměry mezinárodních korporací poskytují různé modely mezinárodního řízení.
Historie vývoje mezinárodního podnikání, specifika odvětví, ve kterých působí mezinárodní korporace, principy organizačního designu a strategie činnosti ovlivňují formování rysů řízení mezinárodní korporace. Dnes se rozlišují následující modely mezinárodního řízení:
1) mezinárodní (mezinárodní) model;
2) nadnárodní;
3) globální model;
4) nadnárodní model.
Mezinárodní (mezinárodní) model vyznačující se následujícími vlastnostmi:
– zahraniční subdivize využívají principy řízení hlavní společnosti;
– hlavním organizačním úkolem je přenos znalostí a know-how do všech strukturálních divizí bez ohledu na jejich umístění, což bude spojovat úroveň rozvoje tuzemského a zahraničního podnikání (zejména v oblasti technologií a marketingu) zahraniční trhy(trhy jiných zemí, umístění subdivizí mezinárodní společnosti), které jsou ve srovnání s domácími technologicky a marketingově méně rozvinuté;
– probíhá intenzivní kontrola a koordinace zahraničních útvarů mateřské společnosti.
Pro nadnárodní model mezinárodní management se vyznačuje:
– zahraniční podsekce mají při přijímání relativní nezávislost manažerská rozhodnutí;
– Hlavním organizačním úkolem je:
a) při posilování postavení výrobků na důležitých trzích;
b) při zvyšování efektivity samostatně fungujících zahraničních útvarů;
– koordinace a kontrola se uskutečňují zejména prostřednictvím zvláštních vztahů mezi vrcholovým vedením mateřské společnosti a manažery zahraničních útvarů.
Globální model mezinárodní management se vyznačuje následujícími vlastnostmi:
– dosahování efektivity podnikání je založeno na centralizaci kapitálu, zdrojů a kompetencí;
– existuje jednosměrný tok zboží, personálu a know-how: z mateřské společnosti do zahraničních subdivizí;
– je zaznamenána nevýznamná úroveň autonomie zahraničních útvarů;
– existuje vysoký stupeň standardizace výroby, díky čemuž se snižují její náklady a rozšiřují se trhy s produkty společnosti.
Nadnárodní model mezinárodní management se vyznačuje:
– odstranění hierarchických vztahů mezi hlavní (mateřskou) společností a jejími zahraničními pobočkami;
– zavedení vnitřní organizační sítě;
– využití národních charakteristik zahraničními subdivizemi v procesu implementace korporační strategie.
Tedy pro mezinárodní (mezinárodní) model Nejcharakterističtější výhodou mezinárodního managementu je možnost transferu získaných zkušeností na zahraniční trhy. Například zavedením tohoto modelu mezinárodního řízení si americké korporace Coca-Cola a Procter & Gamble vytvořily v 60. a 70. letech monopol na mnoha evropských trzích ve svých odvětvích. Tato výhoda se však vztahuje pouze na specifickou oblast odbornosti (vývoj a marketing značkových spotřebních produktů; výroba, materiálový management a vývoj nových produktů atd.). To znamená, že současně vznikají nedostatky, jako je nedostatečná reakce na specifika místní poptávky; neschopnost realizovat úspory místa; neschopnost využít efekt křivky zkušenosti. Jinými slovy, mezinárodní společnost, která „exportuje“ své zkušenosti, nebere v úvahu charakteristiky trhu hostitelské země, neměla by být schopna dosáhnout výhod umístěním svých podskupin, protože se řídí zásadami řízení hlavních společnosti a neměl by mít možnost využít efektu tzv. zkušenostní křivky.
Křivka zkušeností – je funkcí neustálého snižování výrobních nákladů, ke kterému dochází během životního cyklu produktu. Některé studie to zjistily výrobní náklady se sníží pokaždé, když se hrubý výkon zdvojnásobí.
Velká americká mezinárodní společnost Procter| & Gamble|» – přední světový výrobce čistící prostředky, pracích prášků a produktů osobní péče vyvíjených až do konce 80. let v souladu s mezinárodním modelem mezinárodního managementu. Prvním důkazem nedokonalosti tohoto vývojového modelu byla série vážných selhání na japonském trhu. Po uvedení nového produktu (jednorázové plenky) na japonský trh a okamžitého získání 80 % tohoto trhu začátkem 80. let Procter | & Gamble|» zbývá jen 8 %. Problémem americké firmy bylo, že její plenky, vyvinuté v USA, byly podle Japonců velmi objemné. japonská společnost Kao využil situace a vyvinul dávku kompaktních plen, které byly populárnější u japonských spotřebitelů, a získal tak 30 % tohoto trhu.
Teprve později Procter| & Gamble|» Uvědomila jsem si nutnost upravit plenky, které se Japoncům nelíbily. Tento precedens se stal výchozím bodem pro přehodnocení procesu vývoje nových produktů, marketingové filozofie a mezinárodního modelu řízení společnosti. Od konce 80. let Procter| & Gamble|» deleguje výrazně více pravomocí na vývoj nových produktů a marketingová strategie na její dceřiné společnosti.
S nadnárodním modelem Mezinárodní management se přizpůsobuje místním charakteristikám, protože mezinárodní společnost již nepůsobí v jedné (národní) zemi, ale v mnoha státech.
Nevýhody, jako je neschopnost realizovat lokační úspory a využít efekt křivky zkušeností, však přetrvávají pouze kvůli místnímu přizpůsobení nabídky produktů a marketingu, nikoli však výroby. Poměrně často je zaznamenána nemožnost přenosu zkušeností na zahraniční trhy.
Globální model mezinárodní management podporuje využití efektů zkušenostní křivky a úspor z rozsahu. Globální povaha procesů řízení však vede k poklesu reakce na místní poptávku prostřednictvím rozsahu aktivit společnosti.
Nadnárodní model mezinárodní management má největší počet výhod. Mezi ně patří: těžit z globálního učení, to znamená těžit ze zkušeností v rámci sítě mezinárodní korporace a výměny znalostí a technologií mezi pododděleními a hlavní společností.
ochranná známka "Carlsberg|" má všechny atributy globální značky: je přítomna ve 130 zemích, její chuť, etiketa a formát lahví jsou stejné a jsou uznávány po celém světě. Jelikož se zabývá pivní kulturou, která se v jednotlivých zemích výrazně liší, je jejím nejlepším přístupem nadnárodní model mezinárodního řízení, který dává regionům určitou autonomii a který společnost úspěšně využívá.
Volvo Nákladní auto|» vyrábí produkty, které jsou známé a totožné (až na drobné odchylky) na všech trzích pro tento typ produktu. Rozhodujícím místním prvkem jsou pro to prodejci, kteří poskytují poprodejní servis a jsou zodpovědní za záruky.
Hlavní nevýhodou nadnárodního modelu řízení mezinárodních korporací je obtížnost implementace, která je způsobena organizačními problémy (spíše složitá a široce rozvětvená organizační a institucionální struktura mezinárodní korporace).
Tedy na moderní jeviště ekonomické globalizace, nejúčinnějším modelem mezinárodního řízení je nadnárodní. Je to proto, že využívá výhod standardizace a diverzifikace v mezinárodním podnikání.
Kromě toho se modely liší corporate governance na celostátně-regionálním základě. Z tohoto pohledu vynikají dva základní modely: americký a evropský (německý). Charakteristickým rysem amerického modelu je vysoká míra rozptýlení základního kapitálu mezi investory společnosti. Německý model se vyznačuje vysokým stupněm koncentrace vlastnictví v rukou velkých průmyslových a bankovních investorů. Aby se zlepšila efektivita řízení, mezinárodní korporace využívají výhod toho či onoho modelu corporate governance. Například mezinárodní automobilová skupina Daimler Chrysler bude první společností v Německu, která zavede anglosaský model corporate governance. Nový model počítá s vytvořením nezávislé správní rady namísto obvyklé správní rady. Nové vedení přezkoumá strategii společnosti a zváží možnost eliminace nerentabilních operací na americkém trhu.
Aplikace manažerských teorií a modelů, které jsou vyvinuty v jedné části světa, na jevy, které se vyskytují v jiných částech, je jednou z nejčastějších komplexní problémy mezinárodní management. Tato problematika nejprve vyvstala ve vztahu k americkým teoriím a poté se dotkla i japonských konceptů managementu kvality a získávání znalostí, jakož i evropských modelů organizačního designu a obecného podnikání. Úkolem je vyvinout obecné rámce řízení při zachování flexibility s ohledem na místní podmínky.
Typické koncepce a modely řízení definují strategii, cíle a metody mezinárodního řízení.
skupina cílů závisí na předmětu mezinárodního podnikání a mezinárodního řízení:
Ekonomické (zvýšení finanční stability, produktivity výroby, tržní kapitalizace firmy apod.);
Technologické a vědecko-technické (rozšiřování objemu a záběru VaV, zvládnutí výroby nových typů výrobků apod.);
Výroba (zvýšení objemu výroby, zlepšení kvality, snížení nákladů);
Sociální (vytváření příznivých podmínek pro výrobu, práci, další vzdělávání pracovníků ve všech podsekcích);
Administrativní (posilování kázně, koordinace akcí všech subdivizí mezinárodní společnosti).
Čtvrtá skupina cílů je určena určitou hierarchií nebo vzájemnou závislostí interních firemních cílů:
Obecné cíle mezinárodní korporace;
Funkční cíle;
Cíle vlastníků, akcionářů;
Cíle manažerů;
Cíle subdivizí mezinárodní korporace;
Cíle firemních zaměstnanců.
Při konstrukci hierarchického systému mezinárodních cílů řízení je nutné vzít v úvahu určité požadavky, mezi nimiž si zvláštní pozornost zaslouží:
Cíl nejnižší úrovně hierarchie musí být podřízen cíli nejvyšší úrovně;
Cíl vyšší úrovně by se měl zaměřit na delší časové období;
Účel konkrétní podsekce mezinárodní korporace musí být v korelaci se zdroji této podsekce a pravomocemi jejího vedoucího;
V průběhu času se motivace pracovníků mění, proto hierarchie cílů není konstantní a je podle potřeby určitým způsobem upravována.
TVORBA A REALIZACE MEZINÁRODNÍCH OBCHODNÍCH STRATEGIÍ
1. Specifika strategické plánování v mezinárodních společnostech
2. Způsoby vstupu na mezinárodní trhy
3. Vlastnosti hlavních konkurenčních strategií v mezinárodním obchodě
Ve světě se používají tři hlavní modely řízení: japonský, americký a evropský. Všechny národní modely řízení jsou založeny na obecných principech a trendech, ale zároveň mají zásadní rozdíly. Do té či oné míry má každý model řízení pozitivní vlastnosti, které se liší od ostatních management, stejně jako negativní, které existují kvůli národním charakteristikám a tradicím. Nedá se říci, že by americký management byl efektivnější než japonský nebo evropský a naopak. Každý systém se aktivně vyvíjí, získává ty nejlepší vlastnosti ostatních modelů a zbavuje se neefektivních funkcí.
Americký systém řízení nebo americký management je považován za první v pořadí původu. V období vzniku Spojených států jako globálního ekonomického hegemona na konci 19. a na počátku 20. století se formoval americký model vládnutí. Vychází z principů klasického směru v managementu, které formuloval Henri Fayol, známý jako zakladatel správní školy managementu. Mezi základní principy řízení podle Fayola patří:
- dělba práce;
- rovnováha mezi mocí a odpovědností za ni;
- disciplína;
- jednota velení;
- pobídky ve formě odměny a tak dále.
Americký přístup k řízení podniku se formoval pod velkým vlivem zvláštností formování národa. Obrovský příliv imigrantů ze západní Evropy s sebou přinesl kulturní a náboženské tradice, což také ovlivnilo formování modelu řízení. Většinou lidé s dobrodružným nádechem, připravení na drastické změny, souhlasili s přestěhováním do Ameriky. . Zároveň je hnala touha po sebevyjádření a hledání nového života. Další kategorií přistěhovalců byli chudí rolníci a dělníci ze západoevropských zemí, kteří ve své vlasti neměli co ztratit. Očekávali také rychlé zbohatnutí.
K dosažení požadovaných cílů byly nutné určité vlastnosti, a to: aktivita, touha po seberozvoji a víra pouze ve vlastní síly. Po mnoho let se touha rychle zbohatnout na úkor vlastních silných vlastností a znalostí stala hlavní motivací v jakékoli oblasti činnosti na kontinentu.
Americký model řízení je založen na takových osobních vlastnostech, jako je optimismus, sebevědomí a sebevědomí, společenskost, smysl pro individualismus a ambice. Američané mají navíc vysokou mobilitu v genech. Časté změny zaměstnání zde nejsou považovány za negativní vlastnost, na rozdíl od Japonska, kde je podporována celoživotní angažovanost vůči vlastní firmě.
Neméně důležitou složkou amerického stylu řízení je vedle osobních kvalit zaměstnanců dodržování písemných pravidel a pokynů. Žádné osobní dohody nebo závazky, pouze litera zákona, vyjádřená v pracovních povinnostech, smlouvách a pokynech. Obecná nedůvěra, včetně partnerů a kolegů , úzce souvisí s právním způsobem uvažování a přístupu k jakékoli záležitosti, a to nejen v podnikání.
Americký management primárně nepracuje se zaměstnanci, ale s každým jednotlivcem. Přístup manažera k zaměstnancům společnosti je výhradně individuální a vychází z ctižádosti podřízeného a také z osobních schopností. Všechna manažerská rozhodnutí jsou přijímána výhradně s ohledem na osobní kvality každého zaměstnance, přístup k povzbuzení a postupu na kariérním žebříčku je individuální.
Práce každého manažera nesměřuje především k dosažení úspěchu firmy, ale k uspokojení vlastního ega. To vše samozřejmě souvisí s úspěchem firmy, nemůže to být jinak.
Principy amerického managementu
Americký management se řídí souborem principů a přístupů k managementu, jejichž obecné rysy jsou uvedeny níže:
- individualita v rozhodování a odpovědnost za něj;
- zaměřit se spíše na práci s jednotlivcem než s týmem;
- delegování pravomocí;
- čistě obchodní vztahy;
- individuální ovládání podél vertikály výkonu;
- rychlý kariérní růst založený na osobních úspěších v pracovní činnost;
- při náboru má přednost výhradně obchodní kvality;
- krátkodobé smlouvy;
- odměňování přímo závisí na individuálních výkonnostních ukazatelích každého člověka;
- úzce zaměřená specializace;
- minimální náklady na školení (to je věc každého);
- nízké sociální záruky.
- přemíra osobního zájmu o práci na kolektivním výsledku;
- nedostatek týmu, atmosféra všeobecné nedůvěry;
- vertikální vztahy jsou založeny na smlouvě;
- hlavní vlastnosti vůdce jsou vysoká profesionalita, touha po zisku a osobním zisku;
- písemné pravidlo má přednost před ústními úkoly.
nestarají se o své zaměstnance, přičemž tito nejsou nijak zvlášť závislí na konkrétním zaměstnavateli. Vysoká fluktuace zaměstnanců je typická pro mnoho amerických společností. Pro zaměstnance není nijak zvlášť obtížné přejít za prací do jiné společnosti sídlící v jiném městě nebo dokonce státě. Praxí je najmout zaměstnance na krátkou dobu a okamžitě ho propustit pro špatné výpočty práce nebo špatný výkon. Naprostým opakem je japonský model řízení, ve kterém je nade vše oceňována angažovanost vůči vlastní firmě.
Kvůli vysoká úroveň automatizace a mechanizace práce, kdy výroba nezávisí na pracovníkovi, praktikuje se časové placení. Minimální sazba je přitom upravena na legislativní úrovni. Vedení společnosti určuje průměrnou mzdu na základě průměrů v odvětví a geografickém regionu. Maximální mzda závisí také na životní úrovni v konkrétní oblasti a kvalifikaci každého zaměstnance.
Zvyšování mezd se praktikuje roční výsledkyčinnosti každého, přirozeně v případě pozitivní dynamiky. Posuzuje ji její manažer na základě charakteristik od jejích přímých nadřízených.
Bonusový systém funguje pouze vůči vrcholovému managementu na základě výkonnostních výsledků za určité období. Pro ostatní zaměstnance je motivací k rozvoji kariérní postup as ním spojené finanční pobídky.
Odměňování v americkém modelu řízení většinou nemá motivační složku a je nepružné. Práce s personálem je v zásadě spojena se stimulací vrcholového managementu, vytvářením jeho zájmu na prosperitě firmy. Přednost mají také úzce zaměření, vysoce placení specialisté, investice ve kterém mají spolu s vyšším managementem největší opodstatnění.
V poslední době, od konce minulého století, mnoho společností změnilo svůj přístup k personální politice. Americký management mnohé převzal z jiných systémů řízení, většinou z japonských. Jedná se zejména o týmovou práci, odmítání vysoce specializovaných specialistů, sociálně-psychologickou motivaci práce (závazek jedné společnosti).
Přes některé nedostatky prokázal americký management svou životaschopnost v praxi. Pozoruhodným příkladem toho je americké společnosti Na špici různých hodnocení jsou také americké značky známé po celém světě.
Účetnictví, stejně jako politika a ideologie, nezná národní hranice. Účetní technologie se vyvážejí a dovážejí, což dokazuje, že účetní systémy používané v různých zemích mají mnoho společného. Zvláště mnoho podobností je v zemích, které jsou úzce spojeny ekonomicky, politicky a mají také společné geografické hranice. Téměř všechny bývalé anglické kolonie vedou záznamy pomocí britského systému. Vliv Velké Británie je tak velký, že se exportují nejen účetní metody, ale i systémy školení personálu. Německo a Francie mají významný vliv v oblasti účetní praxe na své bývalé kolonie, i když mají zásadní rozdíly v organizaci účetnictví a v posuzování role a účelu finančního účetnictví.
Zohlednění účetních systémů ve struktuře určité klasifikace nemá malý význam, protože:
umožňuje efektivní přístup k popisu a porovnávání různých účetních systémů;
podporuje rozvoj účetnictví, například z hlediska jeho harmonizace;
pomáhá při školení účetních a auditorů působících na mezinárodní úrovni;
umožňuje řešit problémy, předvídat a předcházet jejich vzniku, na základě zkušeností jiných zemí používajících podobný účetní model.
Jak byly rozdíly v účetních postupech mezi zeměmi stále zjevnější, začaly se pokusy o klasifikaci účetních systémů. V současné době existuje několik klasifikací.
1. Hierarchická klasifikace K. Nobese, která rozděluje účetní systémy západních kapitalistických zemí do dvou hlavních kategorií: mikroorientované; makroorientovaný.
Základem klasifikace podle K. Nobese (vyvinutého v roce 1983) jsou různé postupy účetního výkaznictví společností registrovaných na burzách (obr. 4.1.).
TYPY SYSTÉMŮ ÚČETNICTVÍ A FINANČNÍHO VYKAZOVÁNÍ
Obrázek 4.1 – Hierarchická klasifikace podle K. Nobese
Pro země mikroúrovni Charakteristika: Anglosaské zvykové právo; silná, stará a početná účetní profese; rozvinuté kapitálové trhy (burzy cenných papírů); zaměření finančního účetnictví na věrné zobrazení, na potřeby akcionářů; zveřejnění velké množství informace v hlášení; oddělení daňových pravidel od finančního účetnictví; přednost obsahu před formou; profesionální standardy. Vzhledem ke specifickým rysům je Nizozemsko zařazeno do samostatné podskupiny (méně regulačních pravidel a silný vliv mikroekonomické teorie). Kromě toho jsou zdůrazněny země zaměřené na anglické účetní postupy (všimněte si, že tento přístup je blízký přístupu mezinárodních standardů účetního výkaznictví) a na americké účetní postupy, které jsou podrobnější.
Pro země Makro úroveň Charakteristika: Románské (kodifikované) právo; slabá, mladá a malá účetní profese; nedostatečně rozvinuté kapitálové trhy (burzy cenných papírů); právní úprava finančního účetnictví a jeho zaměření na věřitele; obchodní tajemství; daňová orientace; převaha formy nad obsahem; vládní regulace. Země na makroúrovni jsou rozděleny do podskupin v závislosti na převaze určitých charakteristických znaků.
Například ve Francii, Belgii, Španělsku a Řecku jsou podrobná účetní pravidla určována účtovými osnovami, v Německu je účetnictví upraveno zákony (Obchodní zákoník), ve Švédsku je silný vliv státu, který se podílí na tzv. ekonomické plánování a výběr daní.
Je zajímavé si všimnout obecné tendence zemí druhé skupiny přibližovat se zemím první skupiny. Od počátku 90. let. velké společnosti v některých zemích na makroúrovni začaly používat mezinárodně uznávaná pravidla (GAAP US a International Financial Reporting Standards) pro přípravu konsolidovaných výkazů (například většina z 50 největší společnosti Německo připravuje zprávy podle mezinárodních nebo amerických standardů).
2. Klasifikace Müller G., Gernon H. a Mick G., který definuje čtyři hlavní účetní modely:
1) anglo-americký;
2) kontinentální;
3) Jižní Amerika:
4) model smíšené ekonomiky (který zahrnuje země východní Evropy a státy bývalého Sovětského svazu).
Anglo-americký model. Základní principy tohoto modelu byly vyvinuty ve Velké Británii a USA. K jeho rozvoji přispělo velkou měrou i Holandsko, proto je správnější nazývat tento model anglo-americký-holandský. A v současnosti je role těchto zemí nadále mimořádně aktivní. Dochází zde k aktivnímu rozvoji akciové formy kapitálového vlastnictví. V těchto zemích jsou trhy s cennými papíry tradičně široce rozvinuté a hlavními účastníky kapitálového trhu jsou malí investoři, kteří vyžadují úplné a podrobné finanční výkaznictví.
Tento model ve většině zemí zahrnuje použití účtování historických nákladů.
Vliv inflace je malý a obchodní transakce (prodeje, pořízení finančních aktiv, vynaložené náklady) se promítají do cen v době transakcí.
Existuje velmi velké množství velkých, včetně nadnárodních, obtížně řiditelných společností, což vyžaduje vysokou úroveň vzdělání jak ze strany manažerů, tak investorů.
Tyto země patří ke společným zemím, tzn. jejich legislativa funguje na principu „vše, co není zakázáno, je dovoleno“. V účetní regulaci proto hrají hlavní roli spíše profesní organizace než stát a pravidla jsou velmi podrobná.
Je třeba také poznamenat, že problém vysoké inflace není v současnosti v těchto zemích problémem (v polovině 70. let 20. století v důsledku ropné krize vzrostla míra inflace a Rada pro finanční účetní standardy požadovala, aby společnosti předkládaly účetní závěrky upraveno o inflaci).
Hlavní myšlenkou tohoto modelu je orientace účetnictví na informační požadavky investorů a věřitelů. Ve třech předních zemích používajících tento model, jak je uvedeno výše, jsou trhy s cennými papíry dobře rozvinuté, kde většina společností nachází dodatečné zdroje finančních zdrojů.
Splňuje také systém všeobecného a odborného vzdělávání vysoké standarty, který se plně vztahuje jak na účetní, tak na uživatele účetních informací.
Anglo-americký účetní koncept byl následně „exportován“ do bývalých britských kolonií a blízkých obchodních partnerů Velké Británie a Spojených států. V současné době jej používá mnoho zemí světa: Austrálie, Botswana, Venezuela, Hong Kong, Izrael, Indie, Indonésie, Irsko, Kanada, Kolumbie, Malajsie, Mexiko, Nový Zéland, Pákistán, Singapur, Filipíny, Jižní Afrika atd. .
Hlavními rysy tohoto modelu jsou tedy úplnost a detailnost účetního výkaznictví zaměřeného na široké spektrum drobných investorů, vysoká obecná úroveň vzdělání, absence legislativní regulace účetního systému a v důsledku toho jeho flexibilita. a nízkou inflací.
Kontinentální model. Tento model následuje většina evropských zemí a Japonsko. Byli také zakladateli modelu. Specifičnost účetnictví je zde dána tím, že podnikání je zaměřeno na velký bankovní kapitál a má úzké vazby s bankami, které uspokojují především finanční potřeby firem. Účetní závěrky společností jsou tedy určeny především jim, nikoli účastníkům trhu s cennými papíry.
Například v Německu, Japonsku, Švýcarsku finanční politiku určeno malým počtem velmi velkých bank. Ti posledně jmenovaní nejen uspokojují významnou část finančních potřeb podniku, ale jsou také často vlastníky firem. V Německu je tak většina akcií řady otevřených akciových společností pod kontrolou nebo významným vlivem bank, zejména Deutsche Bank, Dresdner Bank, Kommerz Bank a dalších.
V Japonsku, Švýcarsku a dalších zemích tohoto modelu je finanční politika společností určována relativně malým počtem velkých věřitelů a k výměně finančních informací dochází prostřednictvím přímých kontaktů mezi úzkým okruhem zainteresovaných stran. Vládní úřady ukládají společnostem povinnost zveřejňovat údaje z výkazů. Finanční výkaznictví je však mnohem méně podrobné než v angloamerických zemích.
Ve Francii, Itálii, Švédsku a řadě dalších zemí, kde převažují malé rodinné podniky, má účetnictví trochu jiné zaměření. Hlavními poskytovateli kapitálu na jejich trzích jsou jak banky, tak vládní agentury, které nejen kontrolují finanční možnosti podniku, ale také vystupují (v případě potřeby) jako investor nebo věřitel. Ve výše uvedených zemích musí firmy dodržovat jednotné účetní standardy z důvodu vlivu státních orgánů na přípravu a sestavení účetní závěrky.
V zemích tohoto modelu hraje vedoucí roli v řízení národních zdrojů vláda a podniky jsou povinny dodržovat státní hospodářskou politiku a řídit se makroekonomickými zájmy svých zemí.
Jak vidíte, zaměření na požadavky řízení věřitelů není prioritním úkolem tohoto účetního modelu. Účetní postupy jsou naopak zaměřeny především na uspokojení požadavků vlád, zejména s ohledem na zdanění v souladu s národním makroekonomickým plánem. Důvodem je staletá tradice centralizace řízení a touha podnikatelů po státní podpoře. Legislativa je velmi přísná, řídí se zásadou „povoleno je jen to, co je dovoleno“ (kodex - země), role profesních organizací v regulaci účetnictví je malá. Odtud ty zvláštnosti - výrazná konzervativnost účetních postupů, orientace účetnictví na potřeby fiskální vlády, úzké vazby mezi firmami a bankovními strukturami.
Tento model se používá v: Rakousku, Alžírsku, Belgii, Řecku, Dánsku, Egyptě, Španělsku, Itálii, Lucembursku, Norsku, Portugalsku, Francii, Německu, Švýcarsku, Švédsku, Japonsku.
Jihoamerický model. S výjimkou Brazílie, jejímž úředním jazykem je portugalština, mají země tohoto modelu společný jazyk, španělštinu, i společnou minulost.
Inflační procesy v ekonomice měly klíčový vliv na rozvoj účetních systémů v jihoamerických zemích.
Hlavním rozdílem mezi tímto modelem a ostatními je použití metody trvalého přizpůsobování vykazovacích ukazatelů míře inflace. Úprava ukazatelů o inflaci je nezbytná pro zajištění spolehlivosti aktuálních finančních informací.
Obecně je účetnictví zaměřeno na potřeby státních plánovacích orgánů, účetní metody používané ve firmách jsou značně jednotné. Informace nezbytné pro sledování provádění daňové politiky se dobře promítají i do účetnictví a výkaznictví. Tento cluster zahrnuje: Argentinu, Bolívii, Brazílii, Guayanu, Paraguay, Peru, Uruguay, Chile, Ekvádor.
Účetnictví v Brazílii reguluje Účetní rada (Counselho Federal de Contabilidade). Nejdůležitější profesionál účetní organizace v Brazílii - Brazilský institut účetních (Instituto Brasileiro de Contadores). Účetní zásady a postupy v Brazílii jsou primárně diktovány zákony o korporátních daních a daních z příjmu a omezeními Komise pro cenné papíry pro nezávislé korporace.
Hlavním zákonem upravujícím finanční účetnictví a výkaznictví v Brazílii je zákon o obchodních společnostech. Obsahuje klauzule týkající se podnikového finančního výkaznictví a přibližuje brazilské účetní postupy úrovni globálních účetních technologií. Zákon měl určitý americký vliv, takže dnes existuje jen málo významných rozdílů v účetních pravidlech a požadavcích na podávání zpráv mezi Brazílií a Spojenými státy, s výjimkou účtování inflace.
Inflace v Brazílii je zaúčtována prostřednictvím úprav historické hodnoty reálných aktiv ke konci roku, akumulovaných odpisů, rezerv na neočekávané ztráty hodnoty reálných aktiv a vlastního kapitálu. Úpravy se provádějí pomocí koeficientu devalvace národní měny stanoveného federálními orgány. Tento postup je považován za jednoduchý na použití, má však některé nevýhody: například zásoby se nepřeceňují a jsou zaúčtovány v neočištěných historických cenách, což má za následek podhodnocení zásob v rozvaze, náklady na prodané zboží nadhodnocené, a proto příjem také.
Model smíšené ekonomiky charakteristický pro země východní Evropy a státy bývalého Sovětského svazu. Pád komunismu ve východní Evropě na konci 80. let byl doprovázen „náporem demokracie a kapitalismu“, který inicioval bývalý Sovětský svaz. Ekonom Healy popisuje situaci ve východní Evropě před rokem 1989. následujícím způsobem: "Od roku 1945 je východoevropský region komerční černou dírou." Ekonomika se vyznačovala centrálním plánováním, většinu podniků vlastnil stát. Západní investice byly omezovány byrokratickou regulací a oficiálním nesouhlasem.
V centralizované ekonomice bylo sjednocení účetních výkazů dáno účelem kontroly. Cílem účetnictví bylo evidovat skutečnosti ekonomického života, nikoli poskytovat informační podporu pro rozhodovací procesy na podnikové úrovni. Účetnictví navíc sloužilo jako nástroj centralizovaného řízení. Koncepty ziskovosti a vlastního kapitálu nebyly brány v úvahu. Místo toho bylo účetnictví navrženo tak, aby určovalo náklady na výrobu produktů. Müller, Gernon a Meek popsali tehdejší účetnictví takto: „Finanční účetnictví jako takové neexistuje. Celý účetní systém je reprezentován tím, čemu se říká manažerské účetnictví.“
Skupina východoevropských zemí není homogenní. V současnosti se v něm nachází asi třicet samostatných států, které mají svou zvláštní kulturu, historii, ale i průmyslovou a sociální strukturu. V určitém okamžiku všechny východoevropské státy vstoupí do Evropské unie.
Kromě výše popsaných účetních a analytických modelů, uvažovaných v rámci stávajících klasifikací, lze rozlišit ještě dva zavedené a vyvíjející se účetní modely.
Za prvé, toto islámský model . Mezi islámské země tradičně patří země arabského východu, Írán, Pákistán, Turecko, bývalé středoasijské republiky SSSR a Kazachstán.
Muslimské země podle důležitých hrubých charakteristik zaujímají vynikající pozice ve světové ekonomice. Tvoří 42 % území planety a 35 % lidských zdrojů. Islámský svět nepochybně vede v zásobách tak strategického přírodního zdroje, jakým je ropa. V roce 2012, podle odhadů amerického ministerstva energetiky, OPEC, sestávající převážně z muslimských zemí, získal příjmy z vývozu ropy ve výši 434 miliard dolarů.Na Blízkém východě žije asi 340 tisíc lidí s vysokým čistým jměním. Jejich celkové bohatství podle výzkumu předních amerických společností dosahuje 2,3 bilionu. dolarů
Tak působivý potenciál islámských zemí však nelze převést do srovnatelných ukazatelů rozvoje. V současnosti z ekonomického hlediska Asie nadále vypadá spíše slabě: nízko průmyslový rozvoj; nevyvážená obchodní bilance; slabá sociální ochrana obyvatelstva; rostoucí chudoba; nerozvinutá legislativní a právní infrastruktura; ztráta důvěry zahraničních investorů.
Podíl zemí tradičního islámu na globálním HDP nepřesahuje 4,5 %, ve výdajích na VaV bylo necelé 1 %, tržní kapitalizace podnikání nedosahuje jednoho a půl procenta světa, podíl na světovém vývozu komodit sotva přesáhl známka 7 %. Přitom poslední údaj v roce 2012 byl ještě na úrovni 15 %. Pokles role muslimských zemí v mezinárodním obchodu byl doprovázen nárůstem jejich deficitu obchodní bilance – až na 155 miliard amerických dolarů. Navíc nashromáždili 25 % stávajícího světového zahraničního dluhu.
Zní to trochu divně pro moderní společnost koncept „islámské ekonomiky“.
Když už mluvíme o islámském ekonomickém modelu, je třeba poznamenat, že ekonomie, stejně jako fyzika, nemůže být islámská, křesťanská atd. Pojem „islámská ekonomika“ označuje standardní ekonomický systém, liší se pouze tím, že je značně ovlivněn teologickými představami. Je jí připsáno odpovídající vyznání – šaría a korán morální kodex, jako nezbytný faktor rovnováhy systému. Tento specifický rys tohoto modelu samozřejmě neruší známé základní zákony, které v islámské ekonomii fungují stejně jako v jakékoli jiné. Islámský model finanční aktivity je založen na myšlence, že peníze nejsou komoditou, kterou lze prodat a získat příjem ze samotného prodeje. Kromě dalších důležitých aplikovaných vlastností tohoto modelu je pohled na peníze klíčovým ustanovením muslimské ekonomické doktríny, čímž se odlišuje od tradiční, západní teorie a praxe.
Z tohoto rozdílu vyplývá další, vyjádřený v konceptu „riba“ („přírůstek“, „přebytek“) a v ekonomickém kontextu – úrok z úvěru. Islám považuje ribu za hřích a staví ji mimo zákon. Snaha o vytvoření veletrhu ekonomický systém Islám (aniž by popíral fenomén, jako je „časová hodnota“ peněz mimo rámec úvěrových operací) věří, že peníze nemohou samy o sobě zvyšovat hodnotu, jak se to stává, když jsou půjčovány za předem stanovenou úrokovou sazbu v závislosti na dobu trvání půjčky. Kapitál dostává odměnu na stejném základě jako ostatní výrobní faktory v souladu s jeho příspěvkem k transakci a jejím výsledkem. Pokud je ale velikost příspěvku zpočátku nastavena a konstantní, pak výsledek naopak nelze předem přesně znát. Odměna tedy nemusí souviset s vynaložením lidské energie, času a kapitálu. V islámském modelu je zakázáno přijímat finanční dividendy kvůli dividendám samotným.
Islámský ekonomický model je implementován ve formě finančních institucí nazývaných islámské banky, které se rozvíjejí rychlým tempem. Každým rokem zájem o globální finanční trh roste. finanční instituce, investiční a bankovní produkty založené na islámských technologiích.
Značně zjednodušeně je přípustné říci, že hlavní technický rozdíl mezi islámskými financemi a dominantním modelem ve světě lze redukovat na odmítnutí úroků z půjčky. To umožňuje islámským ekonomům namísto takového nástroje, jako je „cena peněz“, zavést mnohem adekvátnější kategorii „kapitálové efektivity“.
Pro islámský model je vzhledem k nedostatku jednotných účetních a výkaznických standardů velmi aktuální problém dohledu a regulace bankovních aktivit. Ve světě prakticky neexistují žádná data o mezinárodních islámských bankovních aktivitách, objemu mezinárodních bankovních operací prováděných na principech šaría.
V tomto modelu tržní ceny přednost se dává při posuzování majetku a závazků společnosti. Předpokládá se, že tento model nedosáhl úrovně rozvoje, která je vlastní finančnímu účetnictví výše uvedených modelů.
Dalším modelem, který se stále více vyvíjí, je mezinárodní . Vychází z potřeby mezinárodní účetní konzistence, především v zájmu nadnárodních korporací (MNC) a zahraničních účastníků na mezinárodních měnových trzích.
Každá země má svou vlastní historii, své vlastní hodnoty, politický systém – to nepochybně zanechává otisk v systému účetní kultury, účetnictví a výkaznictví. Účetní principy ve Spojených státech a jiných zemích se tedy výrazně liší: informace v rámci finančního účetnictví ve Spojených státech jsou zaměřeny především na uspokojení potřeb společností, které jsou investory nebo věřiteli, a užitečnost z hlediska rozhodování managementu je nejdůležitější. kritérium jeho kvality; Ve Francii a Švédsku hrají rozhodující roli při řízení národních zdrojů vlády, které v případě potřeby vystupují jako investoři nebo věřitelé, takže účetnictví se zaměřuje na potřeby vládních plánovačů.
Podnikatelská komunita všech hospodářsky vyspělých zemí včetně Ruska však dochází k nutnosti řídit se IFRS, které jsou vypracovány Výborem pro mezinárodní účetní standardy, přestože tyto standardy mají poradní charakter, upevňuje se názor, že standardy jsou v souladu mezinárodní principy světové třídy. V současné době ve všech těchto zemích probíhá permanentní proces harmonizace a standardizace účetnictví, v souladu s požadavky mezinárodních norem.
V dnešní době může jen malý počet velkých korporací tvrdit, že jejich roční účetní závěrky jsou v souladu s IFRS.
Nutno podotknout, že Rusko nepatřilo k žádnému z výše uvedených modelů a před zahájením účetní reformy patřilo k tzv. komunistickému modelu. V současné době Rusko sebevědomě směřuje k anglo-americkému modelu.
4.3. Rozdíly v mezinárodní účetní praxi
Pod vlivem různých faktorů v účetní praxi se objevila řada problémů, které se v různých zemích řeší po svém. I v zemích, kde jsou účetní postupy obecně podobné, se mohou jednotlivé detaily výrazně lišit.
DOBRÁ VŮLE
„Goodwill“ je termín používaný v účetnictví k popisu rozdílu mezi hodnotou podniku jako celku a součtem všech jeho jednotlivých složek aktiv. Vychází z řady důležitých, ale ne vyčíslitelných faktorů, jako jsou stávající obchodní vztahy, nashromážděné zkušenosti zaměstnanců, vztahy s dodavateli a celkový stav obchodních kontaktů v obchodním světě. Jinými slovy, goodwill je hodnota značky, jména, pověsti nebo jiného nehmotného (nehmotného) majetku společnosti.
V účetnictví je goodwill zaúčtován (v pořizovací ceně) až při pořízení aktiva. Některé společnosti mohou mít dokonce negativní goodwill: v tomto případě je hodnota podniku jako celku nižší než všech jeho jednotlivých dílčích aktiv, takže vyvstává otázka: „Pokud má podnik negativní goodwill, proč jeho vlastníci neprodají? vypnout jednotlivé složky majetku a dosáhnout zisku?“
Majitelé však mohou v tomto případě mít dobré důvody, aby pokračovali v provozování podniku, například proto, že náklady na zrušení podniku mohou být velmi vysoké nebo existují povinnosti, které je třeba splnit. Pokud však výpočty ukazují záporný goodwill, pak je vhodné si hodnotu veškerého hmotného majetku dvakrát prověřit a zjistit, jak je reálný. IAS 22 Účtování o různých podnikových kombinacích definuje pojem „dlouhodobá nehmotná aktiva“ jako rozdíl mezi pořizovací cenou nového podniku a „nezkreslenou cenou“ pořizovaného majetku (IAS – Mezinárodní účetní standardy). účetní závěrky(IFRS)). V důsledku toho by tato aktiva nového podniku měla být uvedena v účetních knihách nabývající společnosti v jejich nezkreslené hodnotě k datu akvizice, a nikoli v původní hodnotě při jejich prvním nabytí.
Tohoto účetního cíle lze na účtech skupiny dosáhnout buď přeceněním v účetnictví, nebo úpravou celého konsolidovaného výkazu. Ocenění je v tomto případě proces alokace veškeré nabyté hodnoty, která představuje původní cenu všech aktiv, mezi jejich jednotlivé složky. Pouhé uvádění těchto komponent v jejich původních nákladech v účetních záznamech přebírající společnosti je proto zcela nesprávné.
Existují dva obecné přístupy k zohlednění ukazatelů nehmotného kapitálu.
1. Nabytý nehmotný fixní kapitál lze považovat za „odlehlou hodnotu“ vydanou účetním systémem, která
je potřeba to co nejrychleji vyhladit. Podle
s přístupem specifikovaným v IAS 22, okamžité
odpis nehmotného fixního kapitálu ze základního kapitálu.
Jiný přístup, na který se nevztahuje IAS 22, je zaznamenat nehmotná stálá aktiva v rozvaze buď jako aktivum, nebo jako visící debet představující odpočet z vlastního kapitálu.
2.Naopak na dlouhodobý nehmotný majetek lze nahlížet jako na pořízený majetek, který musí být vykázán v účetní závěrce a odepisován po dobu očekávané životnosti nabytého majetku. IAS 22 umožňuje tento přístup za předpokladu, že každý rok bude částka nehmotného fixního kapitálu přeceněna a odepsána v rozsahu, v jakém byla pro společnost odepsána. Některé země, které tento přístup upravily, stanovily maximální dobu odepisování.
Volba mezi těmito dvěma obecnými přístupy může mít různé dopady na účetní záznamy.
Pro záporný nehmotný kapitál poskytuje IAS 22 odlišná pravidla. Je jasné, že v tomto případě by nebylo moudré okamžitě zaúčtovat rozdíl kapitálu jako příjem. S takovým goodwillem lze tedy zacházet dvěma způsoby: 1) považovat jej za výnosy příštích období a systematicky jej odepisovat; 2) rozdělit mezi odpisovatelná nepeněžní aktiva v poměru k jejich nezkreslené hodnotě. Výsledkem tohoto přístupu bude snížení odpisů v dalších letech a tím i postupný převod záporného goodwillu do zisku.
Směrnice č. 7 požaduje, aby se nehmotný investiční kapitál odepisoval po dobu nepřesahující dobu životnosti majetku, který jej tvoří, a navrhuje, aby tato doba byla maximálně pět let. Členským státům je rovněž umožněno uchýlit se k možnosti odečíst částku záporného nehmotného základního kapitálu při nabytí od základního kapitálu.
Různé země mají své vlastní přístupy k určování dobré vůle.
Ve Velké Británii. SSAP 22 Účetnictví a vykazování goodwillu vyžaduje, aby byl goodwill vypočítán jako rozdíl mezi nezkreslenou cenou celého nákupu a nezkreslenou cenou jeho jednotlivých složek. ( SSAP – Statements Of Standard Accounting Practice – Pravidla účetních a reportovacích standardů stanovených IASB).
Kladný goodwill lze vypočítat jedním z následujících způsobů:
Okamžitým odepsáním do rezervy;
Prostřednictvím odpisů ve výkazu zisku a ztráty po dobu ekonomicky přiměřené životnosti aktiva.
Negativní goodwill by měl jít přímo do rezervy.
V Německu. Goodwill v konsolidované účetní závěrce obecně odráží rozdíl mezi Tržní hodnota získal čistá aktiva a investiční náklady. Goodwill může být odepsán při akvizici z kapitálových rezerv nebo může být odepsán. Zákon sice zmiňuje, že běžná doba odpisování je čtyři roky, nicméně ve firmách se s tím počítá do 40 let a v praxi s tím všichni souhlasí.
Negativní goodwill by se za normálních podmínek neměl objevit, protože to vede ke snížení hodnoty aktiv při jejich přecenění. Pokud k tomu dojde, mělo by to být považováno za závazek, kterého se lze zbavit pouze po obdržení zisku.
Ve Francii. Goodwill zahrnuje nehmotná aktiva, která nejsou uvedena jinde v rozvaze, ale která jsou nezbytná pro pokračování činnosti společnosti. Mohou se objevit v aktivech, když je společnost získá. Proto v souladu s požadavky směrnice č. 4 může při dokončení transakce vzniknout goodwill.
Doba odpisování goodwillu není nijak omezena, i když překročení stanovené doby musí být odůvodněno a vyznačeno v komentáři k účetní závěrce. U společností, které nezveřejňují konsolidovanou účetní závěrku skupiny, je běžnou praxí nediskontovat goodwill.
Ve Švédsku. Zákon o účetnictví nařizuje, že pokud se goodwill objeví v účetních knihách společnosti, lze o něm účtovat jako o dlouhodobém majetku, z něhož musí být ročně odepsáno nejméně 10 %. Jak je uvedeno v doporučeních Profesní organizaceÚčetní (FAR) by s konsolidovaným goodwillem mělo být zacházeno podobně a mělo by se o něm účtovat jako o stálých aktivech a odepisovat se po dobu ne delší než 10 let. Zdá se, že tento přístup se stává běžnou praxí, ačkoli donedávna mnoho společností prodloužilo dobu odepisování na 40 let. Některé společnosti se rozhodnou odepsat goodwill z vlastního kapitálu po akvizici.
PŘEPOČET CIZÍ MĚNY
EU obecně nespecifikuje, jak by se měl provádět převod cizí měny. Směrnice č. 7 vyžaduje pouze uvedení základu použitého pro výpočty. Během těchto transakcí vzniká řada účetních problémů.
1.Jaký směnný kurz mám použít pro přepočet? Obvykle se používají dva typy sazeb: „počáteční“ sazba, která se aplikuje na čas, kdy byla transakce skutečně dokončena, a „závěrečná“ sazba, která se váže k datu rozvahy. Proto se u různých možností přepočtu buď vychází z jedné z těchto možností, nebo je aplikuje současně.
2. Jak účtovat zisky a ztráty v cizí měně? Informace o těchto ziscích a ztrátách lze poskytnout dvěma způsoby:
a) informování o transakcích. Tento přístup se používá v případech, kdy existuje rozdíl mezi směnnými kurzy na začátku transakce a na konci transakce. Výsledné zisky nebo ztráty jsou vázány na samotnou transakci a existuje všeobecná shoda, že by měly být vykázány ve výsledovce;
b) informování o přepočtu. Tato možnost se používá v případě, že existuje rozdíl mezi kurzy v den, kdy jsou výsledky transakce zaznamenány v účetních dokladech, a v den, kdy jsou přepočteny na rozvahu.
3. V mnoha zemích se rozdíly v převodech vlastních účetních údajů společnosti z jedné měny do druhé odrážejí ve výkazu zisku a ztráty a rozdíly v převodech pro její zahraniční dceřinou společnost jsou často zaznamenávány přímo do rezerv.
4. Samostatný problém vzniká při přepočtu účetních dokladů společností působících v zemích s vysokou inflací. Je spojena s projevem dvou důležitých ekonomických faktorů:
a) Fisherův efekt, podle kterého existuje korelace mezi úrokovými sazbami a prognózami změn směnných kurzů;
b) efekt parity kupní síly, podle kterého existuje korelace mezi mírou inflace a silou měny (čím vyšší míra inflace, tím slabší měna a naopak).
Tyto ekonomické faktory působí jako nedotknutelné zákony a stále více se projevují v praxi.
Existují čtyři hlavní metody převodu, z nichž první tři jsou založeny na kombinaci počátečního a závěrečného kurzu.
1.Současná dlouhodobá metoda. Při použití této metody se běžné transakce, jako jsou akcie, dlužníci, kontokorentní úvěry, převádějí závěrkovým kurzem a dlouhodobé transakce a položky, jako jsou stálá aktiva nebo dluhové závazky, se převádějí v historických cenách.
2. Monetaristicko-nemonetaristická metoda. Peněžní položky, které jsou aktivy nebo pasivy a jsou vyjádřeny v peněžním vyjádření, jako jsou peníze, půjčky, dlužníci, věřitelé, se převádějí závěrkovými kurzy a komoditní položky, jako jsou stálá aktiva a akcie, se převádějí v historických cenách.
3. Dočasná metoda. Tato metoda je založena na skutečnosti, že položky by měly být přepočteny podle směnných kurzů platných v den, kdy byly hodnoty stanoveny v účetních dokladech. U peněžních položek se bude jednat o závěrečné kurzy, protože peněžní hodnota vyjadřuje jejich hodnotu v den uzávěrky.
U účetních sestav s nezměněnými původními hodnotami budou položky zboží přepočteny na původní cenu, tzn. časová metoda bude aplikována jako monetaristicko-nemonetaristická metoda. Při zaúčtování přeceněného majetku se však použije směnný kurz ke dni přecenění. U dlouhodobého majetku je přecenění v účetních záznamech běžnou praxí v řadě evropských zemí. Zásoby se obvykle vykazují v ocenění, které je nižší než pořizovací cena. Tam, kde se používá účtování reprodukčních pořizovacích nákladů nebo reprodukčních pořizovacích nákladů, jsou všechny položky vyjádřeny v hodnotách k rozvahovému dni, tzn. v tomto případě se podle dočasné metody použije závěrkový kurz na všechny položky.
4.Bilance uzavírací kurzová metoda. Zde se na všechny položky rozvahy použije závěrečný kurz a na položky zisku nebo ztráty se použije buď průměrný roční kurz, nebo kurz závěrky. Vzhledem k tomu, že všechny položky rozvahy musí být přepracovány, vykazuje se také čistá investice do každého zahraničního podniku, proto se tato metoda také často nazývá závěrečný kurz a metoda čistých investic.
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ………………………16
ÚVOD
Za celou historii managementu nashromáždilo mnoho zahraničních zemí významné informace z oblasti teorie i praxe managementu v průmyslu, zemědělství, obchodu a dalších s přihlédnutím k jejich specifickým charakteristikám. Bohužel naše domácí věda o managementu se vyvíjela samostatně a odděleně, často ignorující zahraniční zkušenosti v umění managementu. Na dlouhá desetiletí v naší zemi dominoval administrativně-velící systém, který směřoval především ke kritice. zahraniční zkušenostiřízení.
Zkušenosti s podnikáním a zaváděním managementu jsou však bohaté, často nejednoznačné a velmi užitečné pro studium těm, kteří vkročili na dráhu managementu. Relevantnost je, že vytvoření vlastního modelu řízení vyžaduje na jedné straně studium všeho cenného, co je obsaženo v zahraniční teorii a praxi (nikoli však jeho bezmyšlenkovité přenášení na domácí půdu), a na straně druhé využití jeho nejlepší úspěchy ve své činnosti.
cílová test - prostudujte si základní modely řízení, k tomuto účelu jsou nastaveny následující úkoly: zvažte zahraniční modely řízení a moderní ruský management.
Předmět studia jsou modely řízení.
Předmět zkoumání– hlavní rysy a prvky každého modelu.
Hlavní zahraniční modely řízení jsou nejdostupnější a plně zvažované M.Kh. Mescon, M. Albert a F. Khedouri v Základech managementu. V učebnici I.I. Semenová v „Historie managementu“ hovoří o historických předpokladech pro vytvoření moderních modelů řízení. A.B. Bakhur v článku „Funkce národního managementu“ analyzoval vlastnosti ruského modelu řízení.
1 ZAHRANIČNÍ MODELY ŘÍZENÍ
Strukturu řízení korporace (akciové společnosti) v konkrétní zemi určuje několik faktorů: legislativa a různé předpisy upravující práva a povinnosti všech zúčastněných stran; skutečná struktura řízení v dané zemi; zakládací listiny každé akciové společnosti.
Neexistuje žádná obecná teorie řízení vhodná pro všechny doby a národy – existuje pouze obecné zásady management, který vytváří japonské, americké, francouzské nebo německé systémy řízení s vlastními jedinečnými vlastnostmi, protože berou v úvahu určité národní hodnoty, charakteristiky národní psychologie, mentality atd.
Zároveň je nutné pochopit, že nelze jednoduše vzít jeden z modelů a aplikovat jej v jiné zemi. Proces formování určitého modelu řízení je dynamický: struktura corporate governance vždy odpovídá podmínkám a charakteristikám konkrétní země.
Americký model řízení. Americký model se používá v korporacích ve Velké Británii, USA, Austrálii, Novém Zélandu, Kanadě a některých dalších zemích. Vyznačuje se přítomností jednotlivých akcionářů a stále se zvyšujícím počtem nezávislých, tedy nefiremních akcionářů (těm se říká „externí“ akcionáři nebo „outsideři“), jakož i jasně propracovaným legislativním rámcem vymezujícím práva a odpovědnosti tří klíčových účastníků: manažerů, ředitelů a akcionářů.
Management jako věda, vědní disciplína, vznikla v USA na počátku 20. století. Americký inženýr a výzkumník F. Taylor (1856 – 1915) je právem považován za zakladatele vědy o řízení. Jím navrhovaný systém organizace práce a řídících vztahů způsobil „organizační revoluci“ ve sféře výroby a jejího řízení.
Ve 20-30 letech našeho století se zrodila škola lidské vztahy, jehož středem pozornosti je člověk. Vznik doktríny „lidských vztahů“ je obvykle spojován se jmény amerických vědců E. Mayo a F. Roethlisbergera, kteří jsou známí svými výzkumy v oblasti sociologie průmyslových vztahů.
Termín „řízení lidských zdrojů“ vznikl v 60. letech. Modelka " lidské zdroje» je považován za strategický a zaměřený na aktivní pozice jednotlivci v organizaci. Každý člověk musí být odpovědný za výsledky své práce a přispívat k jejich dosažení. Organizace musí zase povzbuzovat své zaměstnance.
Moderní americký management je založen na třech historických premisách: přítomnost trhu; průmyslový způsob organizace výroby; korporace jako hlavní forma podnikání.
Společnosti mají statut právnické osoby a jejich akcionáři mají právo na část zisku rozdělenou v poměru k počtu akcií, které vlastní. Korporace nahradily malé podniky, v nichž veškeré vlastnictví patřilo vlastníkům kapitálu a ti měli úplnou kontrolu nad činností dělníků.
Podle teoretiků managementu vznik korporací znamenal oddělení majetku od kontroly nad jeho nakládáním, tedy od moci. Skutečná moc řídit korporaci přešla na její představenstvo a manažery. V americkém modelu řízení je korporace stále hlavní strukturální jednotkou.
Americké korporace ve své činnosti široce využívají strategické řízení, které spočívá v rozvoji dlouhodobé strategie a implementaci řízení v reálném čase.
V současné době se ve Spojených státech rozšířily čtyři hlavní formy zapojení pracovníků do řízení: účast pracovníků na řízení práce a kvality výrobků na úrovni obchodu; vytváření podnikových rad (smíšených výborů) pracovníků a vedoucích pracovníků; vývoj systémů pro sdílení zisku; přilákání zástupců zaměstnanců do správních rad společností.
Američtí vědci nadále předkládají a rozvíjejí skutečné manažerské problémy. Americká praxe výběru vedoucích pracovníků klade hlavní důraz na dobré organizační schopnosti spíše než na znalosti specialisty.
Japonský model řízení. Japonský systém řízení je uznáván jako nejúčinnější na celém světě a hlavním důvodem jeho úspěchu je schopnost pracovat s lidmi. Japonci považují své lidské zdroje za hlavní bohatství země.
V posledních letech na celém světě roste zájem o japonské formy a metody řízení, protože Rychlý úspěšný rozvoj ekonomiky této země jí umožnil zaujmout vedoucí pozici ve světě.
Japonský vládní systém se vyvinul částečně pod vlivem místních tradic, částečně v důsledku americké okupace po 2. světové válce a částečně jako reakce na potřebu bojovat s chudobou a devastací po válce.
Japonský management neustále používá nejužitečnější manažerské koncepty západních zemí, jejich metody a techniky a přizpůsobuje je svým vlastním národní charakteristiky, čímž si zachovávají a posilují své hodnoty a pomáhají nastolit zvláštní styl myšlení a metody vlastní pouze japonským manažerům.
Podstatou japonského managementu je řízení lidí. Japonský model je založen na filozofii „všichni jsme jedna rodina“, takže nejdůležitějším úkolem japonských manažerů je navázat normální vztahy se zaměstnanci a vytvořit porozumění, že pracovníci a manažeři jsou jedna rodina. Největšího úspěchu dosáhly firmy, kterým se to podařilo. V Japonsku navíc existuje tradice podřízenosti staršímu, jehož pozici schvaluje skupina.
Japonský management, založený na kolektivismu, využíval všech morálních a psychologických pák vlivu na jednotlivce. Především je to pocit povinnosti vůči týmu, který je v japonské mentalitě téměř totožný s pocitem studu.
Hlavní rysy japonského systému řízení určuje řada konceptů, které v americkém modelu chybí. Nejdůležitější z nich jsou systém celoživotního zaměstnání a kolektivní rozhodovací proces. Dalším důležitým rysem japonského managementu je koncept neustálého učení. Japonci jsou přesvědčeni, že neustálé učení vede k neustálému zlepšování dovedností. Každý člověk může zlepšit svůj pracovní výkon neustálým učením.
Jeden z charakteristické rysy Japonský management je management pracovní zdroje. Japonské korporace řídí své zaměstnance tak, aby pracovali co nejefektivněji. Japonská bohoslužba funguje. Často se jim říká „workoholici“. V hierarchii hodnot japonského lidu je práce na prvním místě.
Japonský model řízení je zaměřen na „sociálního člověka“, který má specifický systém pobídek a motivů. Formule „podnik jsou lidé“ je upřímným přesvědčením zaměstnavatelů. Japonští manažeři vštěpují svým zaměstnancům nejen technické dovednosti, ale také morální a etické hodnoty.
Nejsilnějším prostředkem motivace v Japonsku je „firemní duch“ společnosti, což znamená splynutí s firmou a oddanost jejím ideálům. Základem „firemního ducha“ společnosti je psychologie skupiny, která staví zájmy skupiny nad zájmy osobní. jednotlivých pracovníků, protože společnost musí fungovat jako jeden soudržný tým. Management tak vždy přemýšlí z pohledu skupiny.
Centrální místo v operativní řízení Japonský management je zaměřen na management kvality. Kontrola kvality pokrývá všechny fáze výroby. Do řídicího systému jsou zapojeni všichni zaměstnanci společnosti. Ve všech sférách japonské ekonomiky v současnosti existují kvalitní skupiny (kruhy), které řeší všechny problémy, od technologických až po sociálně-psychologické.
-
Snímek 6
Model Paul Eyglier a Eric Langeard (servisní model) (1976)
Klíčové faktory modelu: samotný proces služby, organizace produkující službu, spotřebitel A, spotřebitel B. Nejdůležitějším prvkem v tomto modelu je spotřebitel A jako cílový trh společnosti poskytující služby. 3 šipky jsou 3 hlavní faktory, které významně ovlivňují spotřebitelské chování A: organizace produkující služby - je rozdělena na 2 části: - viditelná pro spotřebitele - neviditelná pro spotřebitele Pro marketing je nejdůležitější část viditelná, která se dělí na kontaktní personál, poskytující služby hmotnému prostředí, ve kterém se proces služby vyskytuje Jiní spotřebitelé (označení: Spotřebitel B) - kvalitativní charakteristiky ostatních spotřebitelů, kteří jsou v procesu obsluhy v zorném poli nebo vedle spotřebitele A významně ovlivňují celkové vnímání a prožívání procesu služby spotřebitelem
Snímek 7
Podle modelu je v sektoru služeb kromě tradičních strategií (které se používají ve výrobním sektoru - produkt, cena, komunikace, distribuční kanály) nutné promyslet 3 další strategie: starat se o viditelnou část organizaci a vytvoření materiálního prostředí (kterým se spotřebitel bude snažit zhodnotit kvalitu připravované služby) - v praxi se to realizuje vytvořením designu (interiéru) prostor; zajištění určitých standardů chování personálu, který je v kontaktu se spotřebitelem (školit a motivovat personál), přemýšlet o tom, jak zorganizovat spotřebitele tak, aby každý z nich byl „mezi svými“ spotřebitelskými skupinami (například ekonomická a business třída v letadlech). Model označuje ty ovlivnitelné faktory, které lze použít při plánování marketingu služeb. To je pravděpodobně důvod, proč je model velmi oblíbený a široce používaný.
Snímek 8
Model od Christiana Grönroose
Christian Grönroos je nejvíc známý představitel Northern School of Services Marketing "Nordic School", kterou představuje výzkum v oblasti marketingu služeb prováděný vědci ze švédské a finské ekonomické školy. Tento model do značné míry vychází z obou předchozích modelů a formálně nemá žádné originální schematické vyjádření! Příspěvek severní školy k teorii marketingu služeb je obecně uznáván jako podrobný koncepční vývoj terminologie marketingu služeb a uvedení do vědeckého oběhu takových konceptů, jako je interní marketing kvalita služeb interaktivní marketing
Snímek 9
Interaktivní marketing je zaměřen na proces interakce mezi spotřebitelem a personálem servisní společnosti. Kvalita služeb vzniká právě v procesu interaktivního marketingu. Hlavním úkolem interaktivního marketingu je vytvářet a udržovat vysoce kvalitní standardy služeb. Hlavními faktory v tomto případě jsou: - proces kvalitní služby - chování personálu poskytujícího služby Aby bylo možné tyto faktory strategicky ovlivňovat, zavádí K. Grönroos 2 další koncepty: funkčně-instrumentální model kvality služeb, interní marketing
Snímek 10
Funkčně-instrumentální model kvality služby předpokládá, že v procesu služby je pro spotřebitele důležité nejen to, co během procesu služby přijímá (instrumentální kvalita), ale také to, jak k tomuto procesu dochází (funkční kvalita). Pro vytvoření funkční kvality služby je nutné vypracovat interní marketingovou strategii (interní marketing). Interní marketing je zaměřen na kontaktní personál společnosti a má vytvářet takové motivační a organizační pracovní podmínky, které by aktivně přispívaly k vytváření funkční kvality služeb. K. Grönroos zavádí pojmy jako „interní produkt“ (práce) a „interní spotřebitel“ (personál společnosti). Než může být kvalitní služba prodána externímu spotřebiteli, musí být nejprve „prodána“ internímu spotřebiteli, tzn. zaměstnanci (což jsou „marketéři na částečný úvazek“). Tito. personál musí být vědomě motivován k plnění standardů kvality služeb externím zákazníkům stanovených manažerem.
Snímek 11
Modelka Mary Bitner
Americké školy jsou věrné svému přístupu 4P, který již v roce 1960 vyvinul Jerome McCarthy. Tradiční vzorec „4P“ obsahuje 4 marketingové faktory řízené společností (produkt, cena, distribuční kanály, komunikační prvky). Úkolem organizace je „namíchat“ tyto faktory tak, aby ovlivňovaly cílový trh efektivněji než faktory konkurence.
Snímek 12
Ve vztahu ke službám M. Bitner navrhl doplnit tento model o 3 další R: procesní personální materiální evidenci
Snímek 13
Oba modely jsou zaměřeny na cílového spotřebitele. Prvky marketingu lze využít k ovlivnění spotřebitelů. V tradičním marketingu jsou manažerovi k dispozici 4 hlavní faktory, v marketingu služeb je podle modelu M. Bitnera manažerovi k dispozici 7 faktorů, včetně 3 doplňkových, jejichž podoba je dána specifikem služeb jako produkt. Model M. Bitnera je podle své logiky organicky konsonantní s modely Rathmela, Eiglieho a Langearda, Grönroose.
Snímek 14
Trojúhelníkový koncept marketingu služeb Philipa Kotlera
F. Kotler na základě studií vnitroorganizačních komunikačních procesů a konceptu vztahového marketingu navrhl v marketingu služeb rozlišit 3 vzájemně propojené jednotky: vedení firmy kontaktní personál spotřebitelé Tyto 3 klíčové jednotky tvoří 3 řízené vazby: firma - spotřebitelská firma - personální personál – spotřebitel
Snímek 15
Snímek 16
Aby bylo možné efektivně řídit marketing ve společnosti poskytující služby, je nutné vyvinout 3 strategie zaměřené na tyto 3 vazby: Tradiční marketingová strategie je zaměřena na vazbu „firma-spotřebitel“ a je spojena s otázkami cen, komunikací a distribučních kanálů. . Interní marketingová strategie je zaměřena na vazbu „firma-personál“ a je spojena s motivací personálu k poskytování vysoce kvalitních služeb zákazníkům. Interaktivní marketingová strategie je zaměřena na vazbu „zaměstnanec – spotřebitel“ a je spojena s kontrolou kvality poskytování služeb, ke které dochází v procesu interakce mezi zaměstnanci a spotřebiteli.
Snímek 17
PŘÍSTUP KE KONCEPTUALIZACI MARKETINGU SLUŽEB PODLE C. LOVELOCKA
Přední mezinárodní expert na marketing služeb Christopher Lovelock ve své knize (2005), přeložené do ruštiny, navrhl metaforicky nahlížet na praxi marketingu služeb jako na soutěž lodí nebo regatu. Servisní firmy jsou běžně reprezentovány jako plovoucí a konkurenční lodě nebo kajaky. Každá loď má osm veslařů a jednoho kapitána
Snímek 18
Marketingový model služby „8P“.
-
Snímek 19
„Loď“ plující směrem k „břehu“, tj. směrem ke spotřebiteli nebo cílovému zisku, představuje servisní firmu nebo marketingové oddělení servisní firmy. Osm „veslů“ jsou specialisté z marketingového oddělení, kteří pod vedením „kapitána“, vedoucího marketingového oddělení, veslují s osmi „vesly“. „Eight Oars“ je marketingový mix „8P“, s jehož pomocí se „veslaři“ snaží mezi sebou soutěžit s cílem být první. „Regatu“ (soutěž) vyhrává „loď“ (firma), kde „veslaři“ (marketingový mix) nejšikovněji pracují s „vesly“ pod energickým vedením „kapitána“ (marketingového manažera).
Snímek 20
Navzdory své metaforické povaze z hlediska vzdělávacích účelů „model lodi“ poměrně přesně odráží funkce a úkoly marketingu v podniku služeb. Všechny firmy poskytující služby jsou v konkurenčním prostředí za stejných podmínek. Všichni mají stejné nástroje pro konkurenci – marketingový komplex 8P. K tradičním „4P“ – produkt, cena, propagace a distribuce – přidává K. Lovelock další „4P“. Tyto strategie se vztahují výhradně na marketing služeb: materiální prostředí, proces, lidé a produktivita a kvalita.
Snímek 21
Strategie prostředí materiálních služeb je zaměřena na vytváření příznivé atmosféry služeb. Procesní strategie je spojena s vývojem vývojových diagramů služeb, jedinečných plánů služby jako produktu. Personální strategie je zaměřena na motivaci personálu k poskytování kvalitních služeb zákazníkům. Strategie produktivity a kvality se zabývá organizováním efektivních a vysoce kvalitních služeb zákazníkům. Pokud byly první tři strategie – materiální prostředí, proces, personál – vypůjčeny z dřívějšího modelu marketingu služeb „6P“ M. D. Bitnera a diskutovány v literatuře, pak si vznik další osmé strategie marketingového mixu služeb – produktivita a kvalita – zaslouží. zvláštní pozornost a diskuse v tomto modelu.
Snímek 22
Zařazení prvku produktivity a kvality do marketingového mixu služeb představuje jakousi vědeckou novinku i přes předpokládaný požadavek symetrie modelu „4 + 4“. Výzkum ukazuje, že produktivita a kvalita služeb jsou poněkud napjaté. Rozpor vyplývá ze vztahu mezi vedením společnosti a kontaktním personálem společnosti. Jde o jeden ze tří článků trojúhelníkového modelu F. Kotlera „firma – personál“, který je regulován interní marketingovou strategií. Rozpor spočívá ve skutečnosti, že vedení servisní společnosti často vyžaduje, aby kontaktní personál při obsluze spotřebitele vykonával dva protichůdné úkoly: rychle a efektivně obsluhovat klienta. Například, aby se eliminovaly fronty, zavedla společnost McDonald's následující „Taylor“ standardy služeb pro jednoho návštěvníka: 2 minuty ve frontě, 1 minuta u pokladny a 75 sekund u McExpress (okno pro motoristy).
Snímek 23
Od personálu se zároveň vyžaduje, aby návštěvníkům poskytoval kvalitní služby, tedy projevoval individuální přístup, zdvořilost a pozornost ke každému, zaměřoval se na individuální potřeby a implementoval strategii přizpůsobení, která zavedenou rychlost spíše zvyšuje než snižuje. standardů služeb. Dva protichůdné cíle vytvářejí pro zaměstnance dilema „dvou šéfů“: tj. kdo je král a koho byste měli poslouchat – šéfa nebo klienta? Personální výzkum ukazuje, že dilema dvou šéfů vytváří psychologický stres pro zaměstnance v první linii. Psychický stres způsobuje nespokojenost s prací. Nespokojenost s prací zase vede k nespokojenosti zákazníků. Z tohoto důvodu je řetězec služeb a zisku navržený profesorem Harvardské univerzity J. Hiskettem přerušen. Proto je jedním z nejdůležitějších úkolů marketingového manažera vytvořit optimální rovnováhu mezi dvěma protichůdnými úkoly a minimalizovat stres mezi kontaktními pracovníky. Zpravidla se jedná o problémy rozvoje a řízení interní marketingové strategie.
Snímek 24
Druhým aspektem vědecké novinky K. Lovelocka začlenění prvku „produktivita a kvalita“ do marketingového mixu služeb je nečekané zohlednění problematiky kvality služeb nikoli jako tradičního objektu pozornosti manažera, odděleného od marketingu. mix, a to ani ne jako součást „procesní“ nebo „produktové“ strategie, ale jako rovnocenný osmý prvek marketingového mixu. Autoři raných učebnic marketingu služeb tento přístup nezastávají. Nedávný výzkum však naznačuje postupný posun směrem k nahlížení na teorii marketingu služeb výhradně z pohledu kvality služeb.
Snímek 25
Navzdory skutečnosti, že koncepty marketingu služeb byly vyvinuty různými výzkumníky z různých zemí, jsou založeny na různé koncepty, a lze v nich nalézt i řadu rozporů, obecně mají společné strukturální a koncepční prvky: Všechny vycházejí ze specifik služby jako produktu (v té či oné míře zdůrazňují nehmotnost služeb, neoddělitelnost od zdroj, neskladovatelnost a variabilita kvality). Všechny naznačují, že je třeba věnovat pozornost takovým strategickým faktorům marketingu služeb, jako je personál, proces služeb a materiální důkazy o službě. Většina konceptů uznává potřebu používat další strategie pro řízení marketingu služeb. Tyto další strategie zahrnují interní marketing a interaktivní marketing.
Snímek 1
Západní marketéři se opakovaně pokoušeli vytvořit modely marketingu služeb. Je třeba poznamenat, že neexistuje žádný obecně přijímaný model marketingu služeb, ale byla identifikována řada obecně přijímaných strukturálních prvků tohoto modelu. Nejoblíbenější zahraniční modely marketingu služeb: John Rathmell model; Model Pierre Ellier a Eric Lanzhar (servisní model); Model od Christiana Grönroose Model od Mary Bitner Model od Philipa Kotlera
Snímek 2
Model John Rathmell (1974)
První pokus ukázat rozdíl mezi funkčními úkoly marketingu ve výrobní a nevýrobní oblasti:
Snímek 4
Servis - anglicky "služba v akci" Model byl vyvinut v roce 1976 ve Francii profesory z obchodní školy na univerzitě v Marseille. Model klade důraz nejen na současnost produkce a spotřeby služby, ale také na její nehmotnost. Ukazuje, co se vlastně děje v procesu interakce mezi prodávajícím a kupujícím.
Snímek 5
Model Pierre Elier a Eric Lanzhar (servisní model) (1976)
Zobrazit všechny snímky