Manažerské účetnictví. Manažerské účetnictví: zkušenosti a praxe Založení manažerského účetnictví v podniku

Ilja Borisovskij, Grigorij Suchov

V kontextu dynamického rozvoje trhu potřebuje každá společnost jednoduchý a logický systém pro získávání manažerských informací, aby mohla rychle přijímat obchodní rozhodnutí. Ruské účetnictví bohužel nemůže uspokojit každého vnitřní potřeby podnikání v těchto informacích a samotná pravidla chování manažerské účetnictví společnosti často nejsou zapsány nebo dokonce definovány.

Zřejmou se stává potřeba vyvinout SYSTÉM (metodiku) manažerského účetnictví, tzn. uspořádaný soubor vzájemně souvisejících pravidel a algoritmů, které zajišťují včasné shromažďování spolehlivých a adekvátních informací pro přijetí manažerská rozhodnutí.

Každý finanční ředitel má svůj recept na řešení tohoto problému a prim zde hrají specifika společnosti: co skvěle funguje v jednom podniku, nemusí vyhovovat jinému. Na jedné straně neexistují jednotné standardy pro manažerské účetnictví v každém odvětví a každá společnost má své zásady a strukturu. Na druhou stranu je manažerské účetnictví zaměřeno na informační potřeby společnosti a tyto potřeby lze analyzovat a zefektivnit. A i přes značné podstatné rozdíly v účetní metodice podniků z různých odvětví je možné identifikovat optimální posloupnost účetních fází, která je univerzální pro všechny společnosti a umožňuje vyvinout takovou metodiku manažerského účetnictví, která splňuje cíle společnosti.

Práce na založení manažerského účetnictví je vhodné provádět v rámci samostatného firemního projektu s využitím postupů projektový management. Na realizaci takového projektu (nebo jeho jednotlivých etap) se často podílejí i specialisté třetích stran (včetně konzultantů pro automatizaci účetních procesů, pokud jej firma plánuje podpořit v novém informačním systému). Podívejme se blíže na každou fázi takové práce, hlavní úkoly a rizika projektu výstavby manažerského účetnictví.

Fáze 1. Stanovení problému, zahájení práce

Na začátku práce je samozřejmě nutné rozhodnout, jaké hlavní úkoly by mělo manažerské účetnictví ve firmě řešit.

Základní kroky

1.1. Identifikace klíčových spotřebitelů dat. Metodika účetnictví by měla být jednoznačně zaměřena na informační potřeby firmy. Nadměrný reporting, který se používá jen zřídka a jeho příprava trvá dlouho, nemá v manažerském prostředí místo. Proto je nutné okamžitě určit okruh osob, které informace využívají. Navíc by to neměli být řadoví specialisté, ale vrcholoví manažeři a přední metodici, kteří dělají základní obchodní rozhodnutí a generovaný reporting by měl adekvátně odrážet stav ve firmě. Doporučuje se provést úvodní prezentaci, ve které nastíníte účel projektu, očekávané výsledky a plán projektu (načasování a hlavní akce). Účastníci projektu musí pochopit, co se bude dělat a proč to osobně potřebují. Také v této fázi je vhodné hodnotit možné načasování návratnost projektu a toto hodnocení nezapomeňte zahrnout do prezentace. To musí pochopit akcionáři (management) společnosti podobné projekty jsou zaměřeny na zvýšení efektivity při rozhodování managementu, dosažení větší „transparentnosti“ společnosti a následně zvýšení její hodnoty.

1.2. Vytvoření seznamu požadovaných zpráv. Se všemi odpovědnými osobami je nutné se dohodnout na složení reportů, které potřebují, včetně popisu požadovaných ukazatelů a analytiků. U každého z přehledů je také potřeba určit načasování generování (do jakého data a s jakou frekvencí má být sestava sestavována). V důsledku toho musí mít všechny požadované výkazy jasný popis – ve skutečnosti jde o zadání úkolu pro implementaci procesu manažerského účetnictví. Hlavní rizika první fáze:

soustředění úsilí na drobné zprávy, které usnadní život umělcům, ale budou příliš podrobné pro vrcholové manažery – riziko nedosažení cílů a zvýšení nákladů na projekt;

nedostatečná podpora projektu ze strany managementu - rizika situace, kdy, když si „dostatečně hraje“, management nechá vše tak, jak je.

Fáze 2. Definice účetního konceptu. Plánování projektových prací

Základní kroky

2.1. Definice základních pojmů a struktury budoucího účetnictví. Nejprve je nutné vybrat a schválit základní účetní pojmy, které v podstatě určují požadavky na systém manažerského účetnictví. Koncepty musí obsahovat odpovědi na základní účetní otázky:

Bude účetnictví sestaveno v souladu s IFRS nebo ne?

Bude manažerské účetnictví vedeno souběžně s účetnictvím?

Kdo kontroluje přípravu dat manažerského účetnictví a systematické „uzavření“ období?

Ve kterém automatizovaný systém bude realizována příprava hlášení?

Výběr automatizačního systému může hrát významnou roli, protože mnoho systémů ukládá vlastní omezení účetní metodologie. Některé systémy mají hluboce vyvinuté účetní mechanismy, zatímco jiné mají velmi flexibilní možnosti implementace procesů, ale existují určitá omezení týkající se počtu analytiků a objemu dat atd.

2.2. Rozdělení projektu implementace účetnictví do etap a stanovení priorit. Je nutné naplánovat další práci a vyzdvihnout hlavní etapy (konkrétní akce v projektu). Navíc musíte okamžitě určit, co je pro společnost prioritní a naléhavé a co může počkat.

2.3. Definování hranic projektu. Je důležité okamžitě určit rozsah práce v projektu. Může být obtížné a riskantní provádět více úkolů najednou, takže má smysl upřednostňovat oblasti, na kterých záleží nejvíce.

2.4. Vyjasnění plánu práce. Je nutné si ujasnit požadované načasování práce pro každou fázi. Hlavním bodem této práce je odhadnout maximální přípustnou dobu trvání etapy, jinak bude velmi obtížné kontrolovat práci a spravovat rozpočet projektu.

Hlavní rizika druhé etapy.

Nevhodná volba priorit. Chcete-li toto riziko snížit, je lepší postupovat odshora dolů, počínaje jednoduchými základními sestavami a konče složitějšími a podrobnějšími.

Nesprávné posouzení termínů, v důsledku čehož se účetní proces nekonečně prodlužuje. Nejlepší je zaměřit se na konečné datum a začít plánovat zpětně od tohoto data.

Fáze 3. Analýza stavu „tak jak je“.

Hlavním úkolem této fáze je určit individuální vlastnosti práci společnosti a účetní specifika určená těmito znaky; identifikace obtíží, které se vyskytnou při implementaci systému. Tato fáze umožňuje identifikovat slabá místa vytvořeného pracovního plánu projektu a určit hlavní rizika projektu. Důraz je třeba klást na kontrolu správnosti identifikace hlavních oblastí manažerského účetnictví provedené v předchozích fázích a na identifikaci dostupných zdrojů pro účetnictví.

Základní kroky

3.1. Studium vlastností a úskalí běžného účetnictví. Je nutné určit, jaké nuance a potíže (z hlediska účetnictví) existují ve společnosti, s jakými problémy se specialisté společnosti již setkali při přípravě zpráv a jak byly tyto problémy vyřešeny. Zvláštní pozornost je třeba věnovat struktuře příjmů a výdajů, přičemž jde o položky s největším podílem.

3.2. Vyjasnění plánu práce projektu. Po prostudování vlastností účetnictví by měl být pracovní plán projektu upraven. Je třeba odhadnout trvání každé fáze. Nezapomeňte, že inovace zahrnuje nejen vývoj, ale také implementaci postupů, což také vyžaduje značné úsilí.

Fáze 4. Příprava náčrtu metodiky a účetního modelu „jak má být“

Po analýze všech dostupných funkcí je sestaven aktuální model manažerského účetnictví společnosti. V této fázi je třeba se obléknout schematický diagramúčetnictví a dříve vypracované koncepce v harmonické formě metodiky předepisují vztahy mezi formami výkaznictví, promýšlejí seznamy a kodifikátory účetních položek, vztahy mezi nimi. Hlavním rizikem třetí etapy je vybudování systému, který v praxi nebude splňovat stanovené účetní cíle. Proto je nutné zapojit firemní specialisty, kteří chápou specifika jejího podnikání.

Základní kroky

4.1. Příprava modelu pro generování výstupních reportovacích formulářů. Je nutné posoudit základní vztah všech prvků požadovaného reportingu, nastavit hlavní bloky výkaznictví a oblasti účetnictví a určit hloubku požadované analýzy.

4.2. Vývoj průběžných výkazů a metod pro výpočet požadovaných ukazatelů. Hlavním úkolem je promyslet podrobný postup výpočtů, určit všechny údaje potřebné pro výpočty a metodiky výpočtů.

4.3. Vývoj vstupního schématu informační systém a ukládání primárních dat. Vývoj účetních detailů: účtové osnovy, analytika, tvorba jednotného seznamu obchodních transakcí s požadovanými údaji, potřebné výpočty atd.

4.4. Vývoj opatření pro kontrolu dat, způsoby systematického zajišťování spolehlivosti účetnictví. Je provedena kontrola, aby byla zajištěna „transparentnost“ dat v základním účetním modelu. Model by měl umožňovat jednoduchou a spolehlivou kontrolu systémových dat: data by měla být v případě potřeby rychle a přehledně získávána analytikům jak pro zadávání informací, tak pro jejich kontrolu finanční službou. Je také nutné počítat s možností budoucího rozšíření modelu s přihlédnutím ke změnám v počtu a složení analytiků, hlubší granularitě dat, použití složitějších algoritmů rozdělování nákladů atd.

4.5. Vypracování návrhu postupu přípravy informací Je třeba popsat funkční rozdělení odpovědnosti pracovníků provádějících přípravu dat, načasování a postup zadávání dat, zásadně navrhnout vývojový diagram informací a zkontrolovat jejich reálnost.

4.6. Kontrola a sestavení návrhu metodiky Sestavuje se metodika manažerského účetnictví, která kontroluje soudržnost a úplnost výsledného modelu.

4.7. Příprava zkušební verze metodiky, zkušební výpočty. Hlavním cílem těchto prací je kontrola správnosti výpočtů a konzistence výsledné metodiky; posoudit, zda je vytvořený metodický model dostatečně jasný.

Hlavní rizika čtvrté etapy.

Nadměrné vytížení modelu, pokus udělat „všechno najednou“. Je nutné vzít v úvahu jak technické možnosti implementace účetní metodiky, tak skutečný čas a úsilí výkonných umělců ve vztahu k hodnotě obdržených informací.

Technické chyby v metodice.

Fáze 5. Diskuse o metodice náčrtu

Po přípravě a otestování metodiky je nutné výslednou verzi předložit specialistům a prodiskutovat s nimi adekvátnost účetního systému. Řeč je především o manažerech a performerech, kteří budou přímo zadávat data a zpracovávat informace. hlavním úkolem tato fáze – identifikace slabé stránky metodiky, ověřování řešení problematické záležitosti pro spolehlivost.

Hlavní rizika páté etapy.

Ze strany interpretů může být odpor kvůli konzervatismu a setrvačnosti myšlení. Je třeba pochopit, že jde o přirozenou reakci a přesvědčit lidi o potřebě a výhodách nový systémúčetnictví.

V období zavádění změn je nutné předem zajistit prostředky pro zmírnění přechodu na nový model. To by mohl být bonus za dočasné zvýšení zátěže, aktivní spolupráci atd. Zároveň byste měli být vytrvalí v provádění změn, jinak může být inovace sabotována.

Fáze 6. Koordinace a schvalování metodiky

Vypracovaná metodika musí být zdokumentována a schválena firmou. To je obvykle doprovázeno prezentací vyvinutého modelu managementu. Je zřejmé, že v v tomto případě Na rozdíl od diskuzí s manažery a interprety obsahuje prezentace výrazně méně detailů a je více zaměřena na popis konečných úspěchů.

Fáze 7. Vývoj předpisů a dokumentovaných postupů

Návrhy postupů, které byly vypracovány ve fázi přípravy metodiky, musí být vyjasněny, formalizovány ve formě samostatných předpisů s uvedením konkrétních jmen výkonných umělců, termínů a odpovědnosti.

Fáze 8. Implementace

Pokud budou všechny předchozí etapy práce úspěšně dokončeny, vedení společnosti i účastníci projektu pochopí, jaké konkrétní změny je třeba provést, aby byly zahájeny postupy pro sběr dat a generování reportů pomocí nové metodiky. V této fázi mohou nastat hlavní potíže při zavádění změn v účetním systému.

Závěr

Vývoj plnohodnotného manažerského účetnictví ve firmě trvá roky. Neustálé zlepšování je nedílnou součástí systému manažerského účetnictví. Metodika účetnictví proto musí být flexibilní, to znamená poskytovat možnost rychlého přizpůsobení účetnictví různým změnám (například vytváření nových právnické osoby nebo přesun oddělení z jedné právnické osoby na jinou). Doufáme, že doporučení, která jsme uvedli, budou užitečná a umožní v některých případech „nevynalézat kolo“, ale využít zkušeností již realizovaných projektů.

Manažerské účetnictví poskytuje managementu společnosti informace potřebné pro rozhodování a řízení managementu.

Správně nastavené manažerské účetnictví od nuly vám umožní získat všechny potřebné informace pro stanovení priorit v podnikání společnosti a pro schopnost předvídat a plánovat další práci a také poskytuje základ pro posouzení vyhlídek různých tržní příležitosti a poskytuje nástroje pro sledování realizace přijatých rozhodnutí.

Zkušenosti ukazují, že většina podniků začíná řešit otázku zavádění manažerského účetnictví v podniku z nějakých samostatných bloků nebo směrů, přičemž tato práce by měla začít tím nejdůležitějším, a to vypracováním podrobných účetních zásad a formátů výkazů pro management, přesun shora dolů. Jakýkoli jiný přístup poskytne roztříštěné výsledky a změní se v neustálý proces dokončování něčeho.

Dalším krokem, kde se vyskytuje značné množství chyb, je implementace softwarového produktu. Za prvé, tyto chyby jsou způsobeny skutečností, že účetní pravidla pro účely řízení a formuláře pro podávání zpráv nebyly dány na papír. Za druhé, společnosti zapojené do implementace chtějí prodávat to, co již umí, a ne to, co podnik potřebuje.

Abyste nešlápli na stejné hrábě, měli byste velmi pečlivě přistupovat k otázce výběru poradce v otázce metodiky i implementace.

Naše společnost již provedla mnoho úspěšných vývojů a implementací pro podniky v různých odvětvích, proto stojí za to se blíže podívat na naše ceny a podmínky

Cena za zřízení a vedení manažerského účetnictví

Konečná cena za službu závisí na požadavcích managementu, povaze činnosti podniku, složitosti hospodářského cyklu a detailnosti účetnictví. Zohledňuje se také metodika kalkulace, která bude použita.

Nastavení manažerského účetnictví od nuly je složitý proces, a pokud takové zkušenosti nemáte, neměli byste ve svém podniku experimentovat. To bude vyžadovat spoustu času a peněz, ale s největší pravděpodobností nepřinese úplné výsledky.

Klienti často dávají pojmu „manažerské účetnictví“ různé významy, ale v každém případě je manažerské účetnictví proces shromažďování, kontroly a analýzy informací, který se provádí za účelem řízení podniku.

Univerzální řešení pro manažerské účetnictví neexistují. Každá společnost je individuální a má své strategické cíle a cíle. Na nich závisí „náplň“ systému manažerského účetnictví.

Proč je nutné manažerské účetnictví?

Manažerské účetnictví je životně důležité pro každou organizaci. Jeho hlavní cíl je – poskytovat vedoucím pracovníkům a manažerům potřebné informace k přijímání efektivních manažerských rozhodnutí.

Kvalitní manažerské účetnictví umožňuje získat aktuální, reálné informace o skutečné hodnotě firmy, umožňuje zhodnotit finanční stabilita společnosti, určit bod zvratu a další důležité ukazatele nutné pro včasná a správná rozhodnutí managementu. V naší nestabilní době je to velmi aktuální a je konkurenční výhodu společnosti.

Manažerské účetnictví musí splňovat dva základní požadavky:

Poskytněte potřebné informace co nejrychleji, reflektujte obchodní situaci v režimu „tady a teď“. To je zvláště důležité v době krize.
Mějte sadu praktických nástrojů pro analýzu. Účetnictví by mělo poskytnout odpovědi na otázky: "co se stalo?", "proč se to stalo?" Jakým směrem se dále ubírat, bude vaše další manažerské rozhodnutí.

Uživatelé manažerského účetnictví

Vlastníci
výkonný ředitel
Vrcholové vedení společnosti

Nastavení (zpřesnění) manažerského účetnictví

V rámci této služby získáte:

Konkurenční výhoda. Včasné informace pro chytrá manažerská rozhodnutí.
Plnohodnotné manažerské účetnictví, které splní vaše strategické cíle a záměry
Možnost automatizace účetnictví v rámci programu 1 C.
Vyškolte své zaměstnance, aby správně pracovali v účetním programu
Obdržíte kompletní, správný a včasný finanční obrázek o svém podnikání
Zpráva

Zpráva obsahuje:

Popis obchodních procesů manažerského účetnictví, popis práce osoby zapojené do manažerského účetnictví
Vyvinutý klasifikátor rozpočtu
Rozvinuté formy primární dokumenty nutné pro použití
Pokyny pro přípravu tiskopisů hlášení

Etapy zakládání (zpřesňování) manažerského účetnictví

Vývoj, implementace a automatizace manažerského účetnictví probíhá v několika fázích. V každé konkrétní firmě je program sestaven individuálně. Zde je „ukázkový“ pracovní plán.

Fáze 1.	Přípravné V této fázi se provádí Analýza činnosti podniku, včetně: Analýza obchodních procesů probíhajících ve společnosti; Diagnostika a identifikace všech klíčových bodů, které tvoří data manažerského účetnictví. Sbíráme informace a domlouváme se s klientem na úkolech, které chce pomocí manažerského účetnictví řešit.
Fáze 2.	Vývoj manažerského účetního systému: Vývoj metodiky rozpočtování, rozpočtového klasifikátoru a základních univerzálních forem manažerského výkaznictví; Popis pracovní povinnosti zaměstnanci odpovědní za zadávání údajů do formulářů hlášení; Koordinace vyvinutého systému s klientem; Pokyny pro vypracování všech formulářů výkazů, analýzy, plán-skutečnost.
Fáze 3.	Automatizace systému manažerského účetnictví pomocí softwaru: Psaní podmínky zadání programátor; Reporting a implementace programátora hotové řešení(bez nákladů na programátora); Nastavení účetního programu se provádí společně s vámi nebo námi navrhovaným programátorem, který již dříve prováděl podobné úkoly.
Fáze 4.	Poradenství při zavádění systému manažerského účetnictví.

Náklady na služby

Obecně platí, že náklady na službu a načasování práce jsou ovlivněny:

Rozsah vašeho podnikání:
1. obrat, rub./rok
2. organizační struktura: počet oblastí podnikání: jedna nebo více, počet poboček
3. právní struktura: počet VŠECH právnických osob sloužících vaší společnosti
Problémy, které chcete vyřešit pomocí manažerského účetnictví.
Současná úroveň automatizace.
Vaše pozice. Pokud vaše lokalita není Moskva, cena bude zahrnovat režijní náklady.

Podmínky práce

V průměru trvá dokončení práce 2 až 4 měsíce.

Za úspěch pozitivní výsledky Manažerské účetnictví se doporučuje provádět v několika fázích.

Etapa 1. Stanovení finanční struktury podniku.

Než začnete shromažďovat, zpracovávat a vyhodnocovat informace pro správu, musíte jasně určit, které jednotky mohou poskytnout potřebná data. Pro tento účel je vytvořen finanční struktura podnik, což je soubor center finanční odpovědnosti (FRC).

Podle teorie a praxe corporate governance jednotlivé společnosti konstrukční jednotky, služby, dílny, oddělení nebo skupiny jsou centry finanční odpovědnosti. Jejich manažeři jsou zodpovědní za konkrétní oblasti práce, takže takovou strukturální jednotkou může být nákladové středisko, příjmové středisko, ziskové středisko, investiční středisko atd.

Fáze 2. Vývoj manažerského reportingu.

Pro každé odpovědné středisko je nutné vypracovat ukazatele charakterizující efektivitu jeho činnosti, předpisy pro shromažďování, zpracování a uchovávání přijatých informací a také formuláře pro hlášení managementu, do kterých budou zadávány všechny údaje.

Etapa 3. Vývoj klasifikátorů a kodifikátorů managementu účetnictví.

Klasifikátory manažerského účetnictví definují a popisují různé účetní objekty s ohledem na jejich jednoznačnou interpretaci všemi účastníky procesů plánování, organizace, stimulace a kontroly v podniku. Každý podnik určuje počet a typy používaných klasifikátorů na základě svých potřeb. Nejběžnější klasifikátory manažerského účetnictví používané v ruské společnosti, jsou:

Druhy vyráběných výrobků, prací a poskytovaných služeb;

Druhy příjmů;

Centra finanční odpovědnosti;

Umístění nákladů;

Druhy ( ekonomické prvky) náklady;

Položky kalkulace;

Druhy aktiv;

Druhy závazků;

Druhy vlastního kapitálu;

Projekty;

Směry investic;

Hlavní a pomocné obchodní procesy;

Typy klientů;

V rámci každého klasifikátoru je zavedeno průběžné číslování. Pokud je potřeba podrobně upravit účetní objekty, můžete použít víceúrovňovou strukturu kódu.

Etapa 4. Vývoj metod pro manažerské účetnictví nákladů a kalkulaci nákladů na produkt.

Fáze 5. Vypracování manažerské účtové osnovy a modelů typických obchodních transakcí.

Fáze 6. Vývoj vnitřní předpisy a pokyny.

Účetní politika obsahuje obecná kritéria vedení manažerského účetnictví pro konkrétní podnik: účetní měna; metody oceňování rezerv; metody nákladového účetnictví, kalkulace nákladů na výrobek a rozdělení nepřímých nákladů; zásady promítání výnosů a nákladů, kurzových rozdílů, časového rozlišení a rezerv; stanovení úrovně významnosti atd.

Účetní politika zajišťuje kontinuitu a kontinuitu manažerského účetnictví.

Výsledkem je, že podnik obdrží balíček dokumentace, který upravuje pravidla a metody manažerského účetnictví.

Fáze 7. Chování organizační změny v podniku.

V ruských podnicích je manažerské účetnictví především systémem pro shromažďování a analýzu informací o činnosti podniku, který plně a objektivně odráží výsledky jeho obchodních operací a je zaměřen na potřeby managementu a vlastníků podniku. společnost. A až sekundárně je tento systém využíván pro řízení nákladů na úrovni odpovědných středisek a činností.

Pro vybudování systému manažerského účetnictví je třeba identifikovat např. samostatné divize ekonomické oddělení, logistický servis, obchodní oddělení. Poté je nutné určit informační toky uvnitř společnosti a osoby odpovědné za poskytování provozních informací. Mohou to být nejen vedoucí jednotlivých oddělení, ale i vedoucí specialisté. Právě tito lidé tvoří tým společnosti a jsou pro ně nezbytní efektivní práce nový systém manažerského účetnictví.

Každý podnik vyvíjí systém manažerského účetnictví na základě vlastních potřeb a specifik práce. Proto jsou zkušenosti každé společnosti se zaváděním systému manažerského účetnictví jedinečné. U kulatého stolu se někteří finanční ředitelé podělili o své zkušenosti a také názory na to, jaké by mělo být moderní manažerské účetnictví.

Představujeme nejaktivnější účastníky kulatého stolu:

Alexandr Baškov, finanční ředitel EAST LINE Airline CJSC;

Igor Govjadkin, náměstek generální ředitel, ředitel pro ekonomiku a finance hlavního informačního a výpočetního centra JSC v Moskvě;

Olga Kanenková, Hlavní účetní JSC Avtoframos/RENAULT;

Anton Povsten, finanční ředitel Manažerská společnost JSCB "Promsvyazbank";

Oleg Ryzhov, Finanční ředitel CJSC "Asociace KON".

Co je manažerské účetnictví?

Na začátku diskuse se účastníci rozhodli dohodnout, co chápou pod pojmem „manažerské účetnictví“.

Anton Povsten:"Manažerské účetnictví je komplexní systém pro identifikaci, sběr, zpracování a analýzu ekonomicky významných ukazatelů pro rozhodování managementu."

Igor Govjadkin:„S touto definicí je těžké nesouhlasit. Spadá pod něj jakýkoli systém, na jehož základě jsou přijímána manažerská rozhodnutí. Otázkou je, co tento systém obsahuje. V praxi jsem se setkal s organizacemi, ve kterých 90 % informací obsažených v manažerském účetnictví pocházelo z účetnictví. Navíc lze vysledovat následující trend: čím méně informace obsažené v účetnictví odpovídají skutečnému stavu podniku, tím důležitější je role manažerského účetnictví v rozhodování.“

Alexander Baškov:„Řekl bych, že manažerské účetnictví je součástí datového systému, na jehož základě jsou přijímána manažerská rozhodnutí. Protože například manažerská rozhodnutí se v naší společnosti dělají na základě dat nejen z manažerského účetnictví, ale také z marketingových a expedičních služeb a dalších informací, které s účetnictvím nemají nic společného.“

Anton Povsten:„Rád bych zdůraznil, že pojem „ekonomicky významné ukazatele“ je v mé definici manažerského účetnictví z nějakého důvodu přítomen. Moderní manažerské účetnictví zahrnuje nejen finanční ukazatele. V roce 1992 byl vyvinut koncept Balanced Scorecard, který zohledňuje jak finanční ukazatele, tak míru spokojenosti zákazníků, kvalitu personálního řízení a interních podnikových procesů. Každá společnost má specifické obchodní procesy a musí mít ukazatele, které hodnotí jejich kvalitu. Zpravidla se jedná o vlastní metody společnosti, které jsou „know-how“ a obvykle se nezveřejňují. Systém manažerského účetnictví tak přesahuje nejen finanční účetnictví, ale i běžné ekonomické ukazatele.“

Metodika manažerského účetnictví

Po rozhodnutí o obsahu pojmu „manažerské účetnictví“ účastníci diskuse diskutovali o konkrétních principech, na kterých by mělo být založeno. podnikový manažerský účetní systém .

Igor Govjadkin:„Manažerské účetnictví může být postaveno na základě IFRS, GAAP nebo na základě ruských účetních standardů – podle toho, co je pro vás výhodnější. Můžete si vymyslet svá vlastní pravidla, což se v praxi také děje. Kromě toho existují systémy manažerského účetnictví, které vůbec nejsou založeny na principu podvojného účetnictví, a také mají právo na existenci. Další věc je, že firmy většinou používají již vyvinuté metody. Proč například vymýšlet vlastní metodiku účtování dlouhodobého majetku, když lze vést účetnictví například podle pravidel IFRS.“

Oleg Ryzhov:„Souhlasím s tím, že manažerské účetnictví nemusí používat podvojné účetnictví. Jak již bylo uvedeno, manažerské účetnictví nezahrnuje pouze finanční informace. Podvojné zaúčtování nelze použít pro rychlost objednávek, počet reklamací nebo míru spokojenosti týmu s „pracovním klimatem“.

Anton Povsten:„Stanovení finančních ukazatelů v systému manažerského účetnictví je v naší společnosti založeno na principech IFRS. Existuje předpis, který popisuje postup a systém shromažďování informací a také účetní politika, která stanoví metodiku pro zaznamenávání těchto informací. Proč jsme zvolili IFRS? Protože tyto standardy umožňují například porovnat finanční ukazatele našeho podniku s ukazateli podobné západní společnosti a pochopit, jak dobře náš podnik řídíme.“

Během diskuse byla velká pozornost věnována hlavním rozdílům mezi finančním (účetním) účetnictvím a manažerským účetnictvím.

Olga Kanenková:„Mohu uvést příklad rozdílu v přístupech používaných ve finančním a manažerském účetnictví v naší společnosti. V manažerském účetnictví jsou prodané vozy považovány za vozy prodané našimi prodejci koncovým zákazníkům a ve finančním účetnictví jsou prodané vozy vozy prodané naší společností prodejcům.“

Igor Govjadkin:„V manažerském účetnictví převažuje ekonomický obsah transakce nad jejím právní forma, ale ve finančním účetnictví je to naopak.“

Velmi zajímavá diskuse se rozvinula kolem problému vztahu mezi managementem a finančním účetnictvím. Účastníci se shodli, že jak manažerské, tak finanční účetnictví jsou ve stejném informačním poli a jejich vztah může být odlišný. Anton Povsten poskytla schémata tří různých možností interakce manažerského a finančního účetnictví (viz obr. 1):

finanční a manažerské účetnictví jsou na sobě zcela nezávislé (varianta 1);
Některé údaje ve finančním a manažerském účetnictví se shodují, ale obecně tomu tak je různé systémy(možnost 2);
manažerské účetnictví je komplexní systém včetně finančního účetnictví (možnost 3).

Podle účastníků kulatého stolu je třetí možnost nejoptimálnější, ale zřídka se vyskytuje v ruských společnostech.

Olga Kanenková uvedl jako příklad diagram vztahu finančního a manažerského účetnictví v podniku (viz obr. 2). Finanční účetnictví je vedeno na základě prvotních dokumentů. Účetní při zapisování do finančního účetnictví přidělují každé transakci další analytické kódy, které pak umožňují distribuci těchto informací v daňovém účetnictví, finančním účetnictví podle IFRS a manažerském účetnictví. Z údajů finančního účetnictví, pomocí úprav a mapování 1 transakcí, účetní údaje za daňové účetnictví a finanční účetnictví podle IFRS. A teprve poté se na základě účetnictví podle IFRS generují data manažerského účetnictví. Různé analytické příručky a také dodatečně zavedené podrozvahové účty umožňují většinu těchto operací provádět automaticky podle předem stanoveného algoritmu.

Při diskuzi o tom, jaká data lze použít v manažerském účetnictví, dospěli účastníci diskuse k závěru, že v operativním manažerském účetnictví je použití nezdokumentovaných informací zcela přijatelné.

Alexander Baškov:"V manažerském účetnictví je někdy vhodné zohlednit transakce, které ještě nebyly potvrzeny smlouvami, fakturami nebo osvědčeními o dokončení."

Anton Povsten:"S tímhle naprosto souhlasím. Jako příklad si vezměme cukrovar, který neustále dodává své produkty. U produktů odeslaných dnes dorazí odsouhlasovací zprávy a faktury až na konci měsíce, ani finanční a ekonomická služba nedostane hned dodací listy. Již druhý den po odeslání však musí manažeři jasně vědět: kolik cukru bylo odesláno, kolik zbývá ve skladu a kolik bude potřeba odeslat dnes. Proto jsou informace z běžného memoranda zaneseny do operativního účetnictví, na jehož základě jsou přijímána rozhodnutí operativního řízení.“

Spotřebitelé manažerských informací

Při vývoji systému manažerského účetnictví je důležité mít na paměti, že manažerské účetnictví není samoúčelné, ale je nástrojem pro řešení konkrétních problémů podniku. Kromě toho musí být zaměstnanci společnosti schopni využívat data poskytovaná systémem manažerského účetnictví.

Igor Govjadkin:„Při zavádění manažerského účetnictví je třeba se řídit pragmatickým principem: náklady na získávání informací by neměly překročit pozitivní efekt, které lze z těchto informací získat. Mnoho malých a středních firem neumí nejen vybudovat globální manažerský účetní systém, ale někdy i automatizovat účetnictví. Je důležité pochopit, jaké informace potřebuje manažer k rozhodování a jaký efekt může přítomnost těchto informací přinést.“

Alexander Baškov:„Před deseti lety jsem pracoval ve společnosti, která byla v té době poměrně progresivní. Na pokyn manažera identifikovali manažeři asi 170 různých ukazatelů charakterizujících výkonnost společnosti. Poté, co je manažer pečlivě analyzoval, vše zvážil, nechal pouze 5 ukazatelů, které potřeboval k rozhodování managementu. Poté podobný postup provedli i zbývající vrcholoví manažeři. Každý z nich vybral pouze několik ukazatelů. S rozvojem společnosti se počet těchto ukazatelů cíleně zvyšoval. Tento příklad jsem uvedl, abych dokázal, že manažerské účetnictví by mělo poskytovat pouze informace, které jsou nezbytné pro rozhodování managementu.

Když už mluvíme o systému manažerského účetnictví, můžete se nechat unést teorií a budováním krásných systémů, i když si nejprve musíte pamatovat, pro koho je tento systém určen. Jakékoli manažerské informace potřebuje konkrétní manažer, který činí manažerská rozhodnutí. A buď to musí umět používat, nebo se to musí naučit.“

Olga Kanenková:„To je naprosto správné – lidi je třeba učit. Nyní zavádíme program, který každému vedoucímu oddělení umožní získat informace o řízení svého oddělení, aby mohl vidět svůj rozpočet, porozumět tomu, kde peníze utratil, a mohl plánovat, jak v rámci tohoto rozpočtu dále pracovat.

Narazili jsme na následující problém: zaměstnanci ve výrobních odděleních nechtěli poskytnout žádné informace finanční služby. Věřili, že finančníci by se měli zabývat čísly. Proto bylo nutné vysvětlit těm, kteří se přímo podílejí na manažerském účetnictví, důležitost jejich práce. A to nám umožnilo vytvořit „zpětnou vazbu“.

Anton Povsten:"Být takový Zpětná vazba, je nutné formalizovat a regulovat proces shromažďování informací, registrovat veškerý tok dokumentů. Manažer Ivanov musí vědět, že musí ve čtvrtek do 12:00 podat manažerovi Petrovovi formulář č. 3, jinak mu mohou být uplatněna taková a taková disciplinární opatření.“

Posledním bodem diskuse byla otázka, které podniky potřebují manažerské účetnictví. Požádali jsme přítomné, aby odpověděli na otázky, které redakce obdržela od finančníků malých podniků: Potřebují manažerské účetnictví skutečně firmy s malým obratem, úzkým sortimentem vyráběných a prodávaných produktů, nebo se bez něj obejdou?

Oleg Ryzhov:„Jsem tu pravděpodobně jediný, kdo zastupuje malý podnik. Máme asi 100 zaměstnanců. Mohu říci, že každý podnik potřebuje manažerské účetnictví. Před rokem a půl jsme začali vytvářet systém manažerského účetnictví. Již jsou vidět první výsledky: zkrátil se čas na vyřízení jedné objednávky, zvýšil se počet objednávek a v důsledku toho se zvýšil obrat. Nyní přesně víme, jak dlouho nám trvá dokončení každé objednávky nebo konkrétní operace. To vám umožní lépe plánovat svou práci, rozpočet příjmů a výdajů.“

Podle odborníků přítomných u kulatého stolu existuje manažerské účetnictví v té či oné podobě v každém podniku. Každý vůdce dělá každý den rozhodnutí, která nejsou založena na informacích z účetní závěrky, ale na různých manažerských datech (certifikáty z obchodního oddělení, zprávy od prodejců, zprávy od výrobních pracovníků, poznámky o zásilce atd.). Každý manažer však musí pochopit, že stávající systém manažerského účetnictví v podniku může být neúčinný a nemusí poskytovat všechny informace nezbytné k přijímání informovaných manažerských rozhodnutí. Proto je nutné neustále hledat cesty ke zlepšení systému manažerského účetnictví.

Materiál připravil Boris Kostin

_________________________________________
1 Mapování (z angl. mapování) – transformace dat z jednoho formuláře do druhého vytvořením korespondence mezi nimi. Mapování transakcí znamená automatický převod transakcí z jednoho účetního systému (v tomto případě ruského) do jiného (v tomto případě do účetního systému založeného na IFRS) pomocí speciálních korespondenčních tabulek a algoritmu vyvinutého pro tyto účely. – Poznámka redakce.