Ahoj studente. Analýza současného mzdového systému v podniku Komplexní analýza mzdového systému na dómu

V moderní naučné a právnické literatuře je uvedena následující definiceúčetnictví:

Účetnictví je uspořádaný systém pro výběr, evidenci a sumarizaci informací v peněžním vyjádření o majetku, závazcích organizací a jejich pohybu prostřednictvím průběžného, ​​průběžného a dokladového účtování všech obchodních transakcí.

Moderní účetní tak provádí rozsáhlé činnosti, včetně zaznamenávání obchodních transakcí na účetních účtech, plánování a přijímání manažerská rozhodnutí, monitorování a naslouchání, přezkoumání, hodnocení a analýza ekonomická aktivita organizací.

Jednou z hlavních činností účetního oddělení každé organizace je účetnictví mzdy zaměstnanci podniku. Tato oblast účetní práce je jednou z nejnáročnějších a nejodpovědnějších a právem zaujímá jedno z ústředních míst v celém účetním systému podniku.

Toto téma je aktuální, protože v podmínkách systému tržní ekonomiky v souladu se změnami v ekonomické a sociální rozvoj Významně se mění i politika země v oblasti mezd, sociální podpory a ochrany pracovníků. Mnoho funkcí státu pro realizaci této politiky je přeneseno přímo na podniky, které si samostatně stanovují formy, systémy a výši odměňování a materiálních pobídek pro její výsledky.

Jedním z hlavních faktorů ovlivňujících produktivitu práce, potažmo výsledek ekonomické činnosti jako celku, jsou mzdy.

Současná pracovněprávní legislativa chápe pojem „odměna“ nejen jako výši mzdy, zřízený pro zaměstnance, ale celý systém vztahů souvisejících se zajištěním zřizování a provádění plateb zaměstnancům za jejich práci zaměstnavatelem v souladu se zákony, jinými regulačními právními akty, kolektivními smlouvami, smlouvami, místními předpisy a pracovními smlouvami (§ 129 prac. zákoník Ruské federace).

Mzda je odměna za práci v závislosti na kvalifikaci zaměstnance, složitosti, množství, kvalitě a podmínkách vykonávané práce, dále odměny a motivační platby.

Pojem „mzdy“ byl naplněn novým obsahem a pokrývá všechny druhy výdělků (stejně jako různé druhy prémií, příplatků, příplatků a sociálních dávek) nabíhajících v hotovosti i v naturáliích (bez ohledu na zdroje financování), včetně částky připsané zaměstnancům v souladu s legislativou za neodpracovanou dobu ( roční dovolené, dovolená atd).

Tržní vztahy daly vzniknout novým zdrojům peněžních příjmů v podobě částek naběhlých k výplatě akcií a členských vkladů pracovní kolektiv do majetku podniku (dividendy, úroky).

Pracovní příjem každého zaměstnance je tedy určen jeho osobním příspěvkem, s přihlédnutím ke konečným výsledkům podniku, je regulován daněmi a není omezen na maximální částky. Minimální velikost odměňování pracovníků všech organizačních a právních forem stanoví zákon.

Statutární právní formaúprava pracovněprávních vztahů, a to i v oblasti odměňování pracovníků, se stává kolektivní smlouvou podniku, která stanoví všechny podmínky odměňování, které jsou v působnosti podniku.

Účelem této práce je provést průzkum účtování mezd na konkrétním zařízení, analyzovat současné systémy a formy odměňování, zjistit jejich nedostatky a analyzovat využití mzdového fondu.

K dosažení tohoto cíle je třeba splnit následující úkoly. Nejprve určete podstatu mezd. Za druhé, zvažte existujících formulářů a systémy odměňování, postup pro výpočet určitých druhů mezd a jak jsou tyto formy a systémy uplatňovány na zkoumaném místě, zohledňují současný systém odměn. Je nutné provést analýzu nákladů v tomto zařízení, určit finanční prostředky, které v podniku existují a ze kterých jsou vypláceny odměny za práci zaměstnanců. Za třetí, měli byste zvážit zaúčtování srážek a srážek ze mzdy zaměstnanců a také jejich odraz v účetních účtech.

Účetnictví a analýza odměňování právem zaujímá jedno z centrálních míst v celém účetním systému podniku.

Tato práce byla provedena na příkladu práce Individuální podnikatel"Levino."

1. Teoretické základy účtování mezd, formy a systémy mezd

1.1 Podstata a funkce mzdy

Odměňování je systém vztahů souvisejících se zajištěním toho, aby zaměstnavatel zřizoval a odváděl zaměstnancům platby za jejich práci v souladu se zákony, ostatními předpisy, kolektivními smlouvami a pracovními smlouvami.

V podmínkách tržní hospodářství Podniky hledají nové modely odměňování. Před konstruováním mechanismu odměňování práce v nových podmínkách je nutné určit, co jsou mzdy, protože mnoho ekonomů a praktiků vytrvale tvrdí, že místo pojmu „plat“ by se měl používat pojem „pracovní příjem“.

Nejdůležitější není hledat něco nového v terminologii, ale důkladněji identifikovat podstatu a vlastnosti ekonomické kategorie „plat“ ve změněných podmínkách. Definice mezd jako podílu společenského produktu (celkového sociálního produktu, národního důchodu atd.) rozděleného podle práce mezi jednotlivé pracovníky je v rozporu s trhem.

Mzdy se rozdělují nejen podle množství a kvality práce, ale jejich výše závisí také na skutečném pracovním přínosu zaměstnance a na konečných výsledcích hospodářské činnosti podniku.

Dotyčnou kategorii lze definovat následujícím způsobem. Mzdy jsou hlavní částí prostředků určených ke spotřebě, představují podíl na příjmu (čistém výkonu), v závislosti na konečných výsledcích práce týmu a rozdělované mezi pracovníky v souladu s množstvím a kvalitou vynaložené práce, reálnou práce každého z nich a množství investovaného kapitálu.

V ekonomická teorie Existují dva hlavní koncepty pro určení povahy mezd:

a) mzda je cenou práce. Jeho velikost a dynamika se utváří pod vlivem tržních faktorů a především nabídky a poptávky;

b) mzda je peněžní vyjádření hodnoty zboží „pracovní síla“ nebo „transformovaná forma hodnoty zboží pracovní síla“. Jeho hodnotu určují výrobní podmínky a tržní faktory – nabídka a poptávka, pod jejichž vlivem se mzda odchyluje od ceny práce.

Cena práce má kvalitativní i kvantitativní stránku. Kvalitativní charakteristikou ceny pracovní síly je, že vyjadřuje určité výrobní vztahy, totiž prodej jejich pracovní síly dělníkům a její nákup za účelem zvýšení zisku. Na kvantitativní stránce je hodnota pracovní síly určována cenou životních prostředků nezbytných k výrobě, rozvoji, udržování a udržování pracovní síly.

Na trhu práce jsou prodávající pracovníci určité kvalifikace, specializace a kupujícími jsou podniky a firmy. Cena práce je základní zaručená mzda ve formě platů, tarifů, forem práce na zakázku a časových plateb. Poptávka a nabídka pracovní síly jsou diferencovány její odbornou přípravou s přihlédnutím k poptávce od jejích konkrétních spotřebitelů a nabídce jejích vlastníků, tj. pro její jednotlivé typy se vytváří tržní systém.

Ke koupi a prodeji pracovní síly dochází podle pracovní smlouvy(smlouvy), které jsou hlavními dokumenty upravujícími pracovněprávní vztahy mezi zaměstnavatelem a zaměstnanec.

Existují tyto funkce mzdy: distribuční funkce, sociální funkce a stimulační (motivační) funkce.

Tržní ekonomika odstraňuje příkazový systém rozdělování, který spočívá v oddělení funkcí výroby a rozdělování (podniky vytvářejí národní bohatství, rozděluje ho stát). Distribuční funkce jsou převedeny na přímého výrobce nebo soukromého vlastníka podniku. Pouze vlastník má právo samostatně disponovat s výrobními prostředky a výsledky práce. Přijetí zákonů o majetku, podnikání a dalších nakonec určilo osud dříve centrálně zavedených mechanismů tvorby mezd. Decentralizovaná forma distribučních vztahů je v nových podmínkách zaměřena na nákladové ukazatele, konkurenci na trhu a odráží finanční a tržní postavení podniku.

S přechodem na trh se mzdy stávají hlavním prvkem reprodukce pracovní síly a pro podnikatele, zaměstnavatele práce, začíná sociální funkce práce hrát zcela rovnocennou roli spolu s tou stimulační. Rozpočet zaměstnance mu musí zajistit výdaje nejen na oblečení a jídlo, ale také na nákup domu, bytu, platby za služby pro domácnost atd. Existují dvě úrovně zajištění sociální orientace mezd. První reguluje stát. Jeho přímý vliv na výši mezd je vyjádřen v podobě stanovení minimální zaručené úrovně mzdy. Nepřímý dopad je spojen s indexací nákladových charakteristik životní úrovně v závislosti na inflaci a růstu cen. Stát tak chrání pracovní příjem zaměstnance před tendencí šetřit na mzdových nákladech, což je v některých případech tržního hospodářství charakteristické. Druhá hlavní úroveň implementace sociální funkce mzdy jsou vypláceny přímo v podnicích. Pokud by se mzda posuzovala z hlediska příjmu potřebného k zajištění běžné reprodukce pouze samotného dělníka, pak by nejběžnější bylo rozdělení veškerého personálu do skupin podle druhu a výše společenských nákladů na reprodukci. jejich pracovní síly. Obecně platí, že mzdy by měly být diferencovány podle složitosti práce a kvalifikace pracovníků. Pokud je mzda považována za příjem nezbytný k zajištění normální reprodukce nejen pracovníka, ale i jeho rodiny, pak bude mzdový mechanismus postaven s ohledem na úroveň spotřeby v rodině pracovníka.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Formy a systémy odměňování. Stanovení skladby mzdového fondu zkoumaného podniku, účtování odpracované a neodpracované doby a hlavních skupin srážek ze mzdy zaměstnanců. Poskytování pracovních zdrojů organizaci.

práce v kurzu, přidáno 09.10.2010


Podstata a funkce mzdy. Nominální, reálná, základní a doplňková mzda. Základní principy a prvky mzdové organizace. Tarifní systém odměňování. Hlavní typy časových a kusových mzdových systémů.

práce v kurzu, přidáno 23.09.2011


Mzdy, jejich podstata a struktura. Principy organizace mezd v tržních podmínkách. Formy a systémy odměňování. Platební systém založený na čase a za kus. Tarifní platební systém. Bez tarifu a smluvní systém Způsob platby.

práce v kurzu, přidáno 10/05/2008


Přechod k tržním vztahům. Politika odměňování. Druhy a formy odměňování. Analýza mezd v HOA VSK "Levý břeh". Charakteristika podniku. Personální struktura. Současné systémy a formy odměňování. Výplatní páska.

test, přidáno 11.10.2008


Pojem, podstata a funkce systémů odměňování v tržní ekonomice. Studium metodologie komplexní analýzy ekonomické ukazatele podniky. Analýza práce a mezd OJSC "Agronom" a zlepšení systému odměňování společnosti.

práce, přidáno 31.05.2014


Mzda v tržních podmínkách, její podstata, funkce, principy organizace. Kusové a časové formy, tarifní a netarifní systémy odměňování, příplatků a příplatků. Systém operačního plánování platební struktury a mzdové matematiky.

práce v kurzu, přidáno 07.05.2010


Trendy a rysy vývoje systémů odměňování v předválečném a poválečném období. Charakteristický moderní systémy mzdy. Podstata mzdy a její funkce. Vlastnosti účetnictví a problémy vznikající při výpočtu mezd.

práce v kurzu, přidáno 11/09/2010

Úvod

platová třída práce

Tradiční systém hmotné náhrady spočívá v rozdělení peněžních odměn zaměstnanců na stálou (základní mzda) a pohyblivou (prémie, prémie) část. Základní mzda je zároveň zaručenou odměnou zaměstnanci za plnění přesně stanoveného okruhu pracovních povinností na určitém pracovišti, s určitou výkonností a v souladu s pravidly a normami přijatými společností. Pokud mzda souvisí i s úrovní kvalifikace požadované na daném pracovišti a zvýšení kvalifikace zaměstnance s sebou nese zvýšení jeho mzdy v rámci jedné pozice, pak pevná část mzdy začíná působit jako pobídka pro rozvoj zaměstnance, zvýšení úrovně jeho profesionality.

V současné době jsou tradiční formy odměňování považovány za neefektivní, což činí ruské společnosti zlepšit systém odměňování vytvořením spravedlivé formy pobídek pro zaměstnance k dosažení cílů organizace. Praxe však ukazuje, že ne všechny systémy odměňování splňují očekávání zaměstnanců a špatně je motivují, aby věnovali více svého úsilí prosperitě firmy.

Pro motivaci zaměstnanců je třeba se zaměřit na dva hlavní úkoly: stabilizaci morálního a psychologického klimatu v týmu a změnu systému materiální motivace. Vyvinout systém odměňování zohledňující všechny nezbytné požadavky není snadný a na zdroje náročný úkol.

Jeho realizaci napomáhá i změněný vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Zaměstnanci si více uvědomují problémy zaměstnavatele při udržování podniku, protože jinak budou čelit propouštění, tzn. ztrátu zdroje svých příjmů. To znamená, že v podmínkách zotavení z krize musí zaměstnanec pamatovat na nutnost vyvážit zájmy obou stran pracovní smlouvy a pochopit, že si již nemůže diktovat podmínky, ale naopak bude muset výrazné ústupky. V této fázi zaměstnanec pochopil, že je třeba dodržovat společné zájmy pracovněprávních vztahů se zaměstnavatelem. Nový efektivní systém odměňování by měl být širší a těsněji svázaný s finančními a ekonomickými úspěchy společnosti, a tedy s výkonem konkrétního zaměstnance.

Příliš rigidní systém odměňování používaný zaměstnavatelem může mít v blízké budoucnosti negativní důsledky.

Tuzemské firmy již několik let za účelem efektivního výpočtu mezd zaměstnancům aktivně zavádějí systém hodnocení práce - grading.

Účelem studia je vypracovat systém individuálních platů na základě klasifikace.

1. Klasifikace jako metoda zlepšování mzdového systému v podniku

.1 Klasifikace: cíle, koncept a podstata

Grading je systém postupů pro hodnocení a řazení pozic, v důsledku čehož jsou rozdělovány do skupin (známek) v souladu s jejich hodnotou pro společnost.

Podstata klasifikace je jednoduchá: všechny firemní pozice jsou hodnoceny podle řady kritérií, jako je míra odpovědnosti, kvalifikační požadavky, dopad na finanční výsledky atd., v závislosti na specifikách podnikání firmy. Výsledkem je vytvoření systému funkčních a pracovních úrovní, kde jsou pozice hierarchicky uspořádány v souladu s jejich hodnotou pro podnik. Platební „vidle“ a výše sociálních záruk a dávek jsou vázány na platovou třídu. Odměňování zaměstnanců se tak stává nejen transparentním a spravedlivým, ale, což je velmi důležité, zvládnutelné.

Systém klasifikace k nám přišel z USA, kde na počátku 60. let minulého století Edward N. Hay vyvinul metodu pro hodnocení pozic různých profesních profilů na základě univerzálních kritérií. Od té doby se systém hodnocení úspěšně osvědčil na Západě a dnes je považován za nejlepší základ pro transparentní a řízený systém mzdy.

V Rusku nahradil systém klasifikace celní sazebník ze sovětské éry, který se ukázal být příliš neohrabaný a zastaralý pro rychle se vyvíjející a rychle se měnící komerční podniky. Hlavními překážkami sovětského celního sazebníku byla neprůhledná vnitřní logika a rigidita hierarchické struktury. Při použití platové stupnice bylo často nutné formálně pojmenovat pozici, například „inženýr takové a takové kategorie“, pouze za účelem stanovení vhodného platu. Systém hodnocení tento problém řeší. Umožňuje flexibilně sestavit žebříček úrovní pracovních míst zohledňující nejen kvalifikaci a praxi, ale i další neméně významné faktory, jako je míra manažerské a finanční odpovědnosti, složitost přijímaných rozhodnutí a další. V systému hodnocení tak každá pozice najde své místo v „tabulce hodností“ a obdrží odpovídající hodnocení ve formě platové třídy. Expert vysoce kvalifikovaný, „uzavření“ kritické oblasti obchodního procesu, může mít vyšší stupeň než vedoucí oddělení v nestěžejní oblasti činností společnosti. To poskytuje zaměstnancům nejen manažerské, ale i profesionální kariéra, což je jistě důležité pro ty, kteří pracují ve velkých a středních podnicích.

Zkušenosti se zaváděním systému hodnocení v ruských společnostech zároveň ukázaly slabiny tohoto systému. Klasifikace je poměrně těžkopádný a časově náročný postup a vyžaduje také zapojení externích konzultantů. Hodnocení prováděné interně často trpí subjektivitou: nehodnotí se ani tak pozice, jako lidé, kteří je obsazují, když se každý manažer snaží pro sebe a své oddělení „vyklepat“ vyšší známky.

Cíle klasifikace (proč společnosti zavádějí klasifikaci práce? To se provádí za účelem):

· stanovit objektivní hodnotu každého zaměstnance pro společnost;

· zvýšit transparentnost kariérních vyhlídek zaměstnanců;

· zvýšit efektivitu využití mzdového fondu z 10 na 50 %;

· kvalitativně hodnotit stávající zaměstnance;

· upoutat pozornost potenciálních kandidátů na trhu práce.

Třídění umožňuje systematizovat všechny pozice ve firmě, nastavit horní a dolní meze mezd pro každou úroveň (třídu) a vytvořit nástroj pro výpočet mezd. Po hodnocení může každý zaměstnanec vidět souvislost mezi svou prací a příjmy společnosti.

Prvním krokem při klasifikaci (prvním úkolem) je porovnat pozice podle daných parametrů, jinak řečeno v jednom souřadnicovém systému, a seřadit práce podle jejich důležitosti pro organizaci.

V poměru k získaným bodům můžete určit velikost základní odměny pro každou pozici, počínaje pozicí s minimální váhou nebo prací, která je pro organizaci nejvýznamnější nebo nejrozšířenější (marker nebo referenční pozice). K tomu se musíme obrátit na trh: jak se tam platí naše „minimální“ nebo standardní pozice? Když to zjistíte, můžete proporcionálně vypočítat platy pro ostatní zaměstnance.

Mezi stupnicemi mohou, ale nemusí být jasné hranice. Nejde ani tak o matematický, jako spíše organizační problém: vždyť je často nutné řešit problém zvýšení prestiže určitého zaměstnance v organizaci nebo zvolit „horizontální“ povýšení v rámci platové třídy – tzn. zvýšení platu. Navíc právě překračování hranic platových tříd umožňuje realizovat tzv. horizontální kariéru: zaměstnance lze bez navýšení platu přeřadit do jiné platové třídy (povýšit).

Druhým problémem, který metoda klasifikace řeší, je tarifování (určení výše platu) na základě významu konkrétního zaměstnání nebo pozice pro organizaci. Umožňuje zaplatit nejen tržní hodnotu zaměstnance, ale i hodnotu jeho práce pro firmu. Nesmíme zapomínat, že stanovování tarifů je jak kariérním nástrojem, tak způsobem plánování nákladů a počtu zaměstnanců společnosti.

Vzhledem k tomu, že platové třídy kombinují pozice, které jsou obsahově podobné a liší se na hierarchické úrovni, umožňuje to „propojit“ různé úrovně dalších věcných a nemateriálních (nepeněžních) pobídek k různým platovým třídám, například rozdíly v objemu a obsah sociálních balíčků, benefity pro různé kategorie zaměstnanců atd.

Třetím problémem řešeným známkováním je motivace. Pro pracovníky to bude kariérní motivace, pro uchazeče o zaměstnání to bude motivace k přilákání

Technologie klasifikace se liší, ale mají některé společné rysy.

Rozdělení pozic podle důležitosti pro organizaci.

Definice známek.

Přiřazení určitých platových částek na pozice - tarify.

Studie tržní úrovně mezd.

Analýza a oprava nesrovnalostí.

Podstatou klasifikace je porovnat vnitřní význam pozic pro organizaci (interní hodnota) s jejich významem na trhu (externí hodnota). Známkování proto začíná průzkumem pozic v rámci organizace. Cílem je seřadit pozice podle důležitosti pro firmu. K tomu se používají dva typy postupů - analytické a neanalytické:

Expertní posouzení, klasifikace nebo metoda párového porovnávání, v rámci které jsou pozice seřazeny „zcela“, bez členění na jednotlivé části (neanalytické metody);

Porovnání „váh“ pozic: zakázky jsou hodnoceny „po částech“ (kompenzované faktory) v rámci speciálních postupů: bodování, faktorová metoda atd. (analytické metody).

Neanalytický přístup je ideografický – data získaná s jeho pomocí jsou nesrovnatelná a škála pořadí je ordinální: vzdálenost mezi pozicemi nelze vyjádřit číselně.

Nejobjektivnější a nejpřesnější analytický přístup. Je to pracnější a vyžaduje speciální kvalifikaci vývojářů, velké množství dat a značný čas strávený nastavováním nástroje.

1.2 Vypracování systému individuálních platů zaměstnanců podniku na základě klasifikace

Známkový systém je dnes nejlepším a jediným opodstatněným systémem pro výpočet oficiálních platů na základě bodové metody a maticově-matematických modelů. Autorem této techniky je americký vědec Edward Hay. Proto se mu často vtipně říká „Hayův platový měřič“.

Rostoucí obliba a poptávka po metodách hodnocení je způsobena tím, že obstály ve zkoušce času.

Nejprve si definujme, co je co. Grading (z anglického grading) - klasifikace, řazení, řazení. Klasifikace je umístění pozic, tedy jejich rozložení v hierarchická struktura podniku v souladu s hodnotou této pozice pro podnik.

Najít tak univerzální způsob odměňování, který by zohledňoval zájmy zaměstnavatele i zaměstnance, je velmi obtížné. Společnost se vždy snaží platit s přihlédnutím ke svým cílům, ale jen tolik, aby zaměstnanec neodešel, a ten se naopak snaží dostat co nejvíce. Je to systém známek, který umožňuje „propojit“ mzdy a obchodní logiku a také rozvázat uzel problémů spojených s motivací zaměstnanců.

Dnes jsou do praxe zaváděny následující systémy jakostí a jejich modifikace v závislosti na míře složitosti.

První stupeň složitosti je systém pro řazení pozic podle stupně složitosti. Nevyžaduje matematické výpočty a může být implementován vrcholovými manažery společnosti po jejich předběžném zaškolení. Nemá nic společného s původní verzí systému hodnocení. Někteří konzultanti to ale hromadně zavádějí u ruských a ukrajinských malých a středních podniků.

Druhým stupněm složitosti je systém Edwarda Haye, který je skutečně založen na metodách bodového faktoru. Nejde ale o originální možnost, ale o systém známek, který americké poradenské společnosti upravily pro trh SNS. Jeho verzi (s určitými zjednodušeními pro snazší pochopení) představíme později v této publikaci. Přibližně tuto možnost lze realizovat ve firmách s malým počtem zaměstnanců.

Třetí a čtvrtý stupeň složitosti jsou skutečné originální systémy klasifikace, které si i přes ochranu autorských práv našly cestu na trhy Ruska a Ukrajiny. Tyto systémy jsou založeny nejen na metodě bodového faktoru, ale také na správných, komplexních matematických výpočtech hmotnosti, rozteče, matic, profilových vodících tabulkách, grafech a hlavně na přesném a důsledném dodržování etap metodiky.

Tyto metody jsou velmi náročné na práci. Jejich realizace se táhne v rozmezí 6 měsíců až jednoho roku a je doprovázena velkým množstvím papírování a doprovodných doporučení. Zde se tedy bez externího poradce neobejdete.

Zavedením tohoto systému odměňování je podnik vnitřně konkurenceschopný zahraniční trhy, protože „transparentnost“ společnosti pro investory se zvyšuje a v souladu s tím se zvyšuje kapitalizace.

Zavedením systému hodnocení se navíc podnik může stát seriózním hráčem na globálním trhu práce a přilákat k práci nebo spolupráci špičkové manažery i vysoce kvalifikované odborníky z celého světa.

Systém hodnocení hodnotí všechny typy pracovních míst, což z něj činí mimořádně cenný nástroj při utváření mzdových struktur. Kritériem pro hodnocení pozic je míra vlivu pozice na podnik jako celek a druh dopadu na konečný výsledek.

Mnoho specialistů na odměňování může mít dojem, že klasifikace je obdobou tarifního systému. Nepochybně existují podobnosti. Ostatně jak platový tarif, tak i platové třídy představují hierarchickou strukturu pozic, kde jsou platy uspořádány na rostoucí bázi. Existují však také významné rozdíly (tabulka 1).

Tabulka 1.1. Rozdíly mezi tarifním systémem a platovými třídami

Tarifní systémy	Systémy stupňů
1. Postaveno na základě posouzení odborných znalostí, dovedností a pracovních zkušeností	1. Poskytuje širší škálu kritérií, včetně takových ukazatelů pro hodnocení pozice jako: - management; - komunikace; - odpovědnost; - složitost práce; - nezávislost; - náklady na chyby a další
2. Pozice se budují postupně	2. Třídění umožňuje průnik částí dvou blízkých úrovní. V důsledku toho může mít dělník nebo mistr nižší třídy vzhledem ke své profesionalitě vyšší plat než např. specialista ochrany práce, který je v nedaleké vyšší platové třídě.
3. Hierarchická struktura mzdového tarifu vychází z minimální mzdy násobené koeficienty (mezikategoriální, mezioborové, mezipoziční a mezikvalifikační)	3. Struktura hodnocení vychází pouze z váhy pozice, která se počítá v bodech
4. Všechny pozice jsou seřazeny podle přísného vertikálního postupu (od dělníka po manažera)	4. Pozice jsou umisťovány pouze na základě důležitosti pro společnost

Takže například v podniku, který se zabývá intelektuálním rozvojem, bude po manažerech následovat třída IT personálu jako hlavní příjmy a tvůrci zisku a teprve poté bude třída zaměstnanců (právníci, manažeři atd. ) být umístěn.

Pro které podniky je systém hodnocení vhodný?

Za prvé, tento systém je vhodný pro velké a střední podniky, protože na rozdíl od vertikálního budování kariéry vám umožňuje budovat kariéru horizontálně, v rámci vaší úrovně. Například zvyšování kvalifikace a vzdělání pracovníků ovlivní výši mzdy, protože se zvýší váha znalostního faktoru a mzdy se zvýší, přestože pracovník zůstane na své pozici. Kromě toho ve velkých podnicích existuje velký počet pozice, což přináší mnoho problémů. Proto v dříve používaných systémech určování platů musely být pozice formálně pojmenovány, aby je bylo možné nějak umístit do hierarchické vertikály. Systém hodnocení tento problém řeší.

1.3 Vývoj a implementace systému hodnocení

Vývoj systému hodnocení zahrnuje následující fáze.

) Příprava na hodnocení, výběr faktorů. Stanovení okruhu zaměstnanců, kteří se budou přímo podílet na vývoji systému. Abychom se vyhnuli hodnocení pozic bodovým systémem, založeným na premise „jen být člověkem“, je optimální poměr pět zaměstnanců podniku a dva externí konzultanti. Metodou expertního hodnocení jsou vybírány klíčové faktory a seřazeny podle stupně důležitosti a významnosti pro organizaci (tabulka).

Tabulka.1.2. Klíčové faktory a jejich váha

) Popište faktory podle úrovní dopadu a upravte rozdíly mezi úrovněmi v rámci každého faktoru. Následující tabulka popisuje jeden z faktorů, jako je úroveň odpovědnosti.

Stůl. 1.3. Faktor odpovědnosti

	Míra odpovědnosti
	Zodpovědnost pouze za vlastní práci, za finanční výsledek své činnosti neručíme.
	Odpovědnost za finanční výsledky jednotlivých akcí pod kontrolou přímého nadřízeného.
	Zodpovědnost za finanční výsledky pravidelné akce v rámci funkční odpovědnosti.
	Rozvíjení rozhodnutí, která ovlivňují finanční výsledky skupiny nebo divize, koordinace rozhodnutí s manažerem.
	Plná odpovědnost za hospodářské výsledky odboru, za věcný majetek, organizační výdaje v rámci rozpočtu odboru.
	Plná odpovědnost za finanční a jiné výsledky celé oblasti práce (skupiny divizí).

) Vývoj bodové škály. Maximální počet bodů pro hodnocení je 500 bodů. Aby bylo možné určit maximální počet bodů pro každý faktor, 500 bodů se vynásobí vahou tohoto faktoru a vydělí se 100 %. Dále se na stupnici úrovně nastaví interval. Všechny získané výpočty jsou zaneseny do matice skóre-faktor (následující tabulka).

Tabulka.1.4. Matice bodových faktorů pro určování známek

		Maximální skóre	Body podle úrovně
Míra odpovědnosti
Napětí a podmínky
Příspěvek k úspěchům
Znalosti a dovednosti
Požadované vzdělání
Počet podřízených

) Na základě zvolených hodnotících faktorů a stanovení jejich váhy jsou hodnoceny všechny pozice ve společnosti. Hodnocení pracovních míst se provádí společně s odborníky pomocí předem připravených dokumentů:

popis Organizační struktura s rozpisem pozic;

popis matice skóre-faktor podle úrovní.

Skóre získané pro různé faktory se sečtou a na tomto základě se získá konečný výsledek hodnocení pozice.

Tabulka.1.5. Výsledky hodnocení pozice „Metrologický inženýr“

Míra odpovědnosti
Napětí a pracovní podmínky
Příspěvek k dosažení organizačních cílů
Znalosti a dovednosti
Požadované vzdělání
Počet podřízených

Pro každou pozici je sestavena následující tabulka. Dále se pro všechny pozice sestaví zobecněná tabulka.

Stůl. 1.6. Výsledky hodnocení pro všechny pozice

Pracovní pozice	Skóre podle faktoru						Součet bodů
Ředitel
Referent
Hlavní účetní
Účetní
Metrologický inženýr
Vedoucí marketingového oddělení
Operátor

Výsledkem takového posouzení je sladění všech pozic v hierarchii od maximální množství bodů rovných 500 a minimálně 54 bodů.

) Počet známek ve firmě se určí vydělením maximálního počtu bodů minimem, v našem případě bude výsledkem 9 známek. Stejný stupeň zahrnuje pozice, které jsou si blízké a stejné co do významu a hodnoty přínosu pro organizaci na základě provedeného bodového hodnocení.

) Stanovení rozpětí úředních platů v jednotlivých platových třídách se provádí pomocí intervalů poměrových koeficientů (byl použit koeficient 30 %). Intervaly (rozsahy) hodnot koeficientů mzdového poměru odrážejí individuální rozdíly v přínosu práce zaměstnance každé kvalifikační skupiny, tzn. pravidla pro stanovení kvantitativních hodnot koeficientů pro kvalifikační skupiny. Flexibilita koeficientů v rozmezí stanoveném pro určitou platovou třídu vytváří další možnosti pro budování kariérního růstu zaměstnanců za podmínek omezených možností pracovního postupu v organizaci. Utvořme koeficienty poměrů a stupňů do tabulky.

Stůl. 1.7. Poměrové koeficienty

	Počet bodů				Šířka rozsahu

) Dále se intervaly koeficientů převedou na „vidlici“ oficiálních platů vynásobením minimálních a maximálních koeficientů ve „vidlici“ minimální mzdou stanovenou v podniku ve výši 12,5 tisíc rublů. Výsledkem je „vidle“ oficiálních platů v tabulce.

Stůl. 1.8. Platová matrice, rub.

	Minimální mzda	Průměrná mzda	Maximální plat

Při stanovování platového rozpětí pro každou třídu se podniky často zaměřují na tržní hodnoty mezd. Používají se různé přístupy:

nižší hodnotu oficiální plat- na úrovni tržního průměru horní hodnota - převyšuje ji např. o 30 %;

průměrný úřední plat je na úrovni průměrné tržní hodnoty, maximum jej převyšuje o 15-30 %, minimum je podprůměrné o 15-30 % atp.

Aby bylo možné vyvinout konkurenční kompenzační politiku, je skutečně nutné vzít v úvahu tržní hodnoty mezd a oficiálních platů specialistů příslušných profesní skupiny. Ale zajištění objektivních meziúřadových platových poměrů je neméně důležité. Zaměření se pouze na tržní hodnoty mezd může vést k porušení vnitřní spravedlnosti při stanovování oficiálních platů. V tomto případě bude hodnota pozice určena výhradně podmínkami na trhu práce bez zohlednění vnitřní potřeby podnik, jeho specifika, která mohou vést k tomu, že se zaměstnanci budou cítit nespravedlivě ve mzdách se všemi možnými důsledky.

Ve skutečnosti, aby se zabránilo navýšení mzdového fondu, je nutné několikrát přezkoumat všechny fáze tvorby matice tak, aby mzdy pracovníků odpovídaly průměru trhu a nevedly ke zvýšení mezd. fond.

Platová pásma předchozího stupně se prolínají s platovými pásmy následujícího stupně, tzn. plat specialisty s vysokou úrovní profesionality může být vyšší než plat manažera s malou praxí v této pozici.

Tento způsob konstrukce tarifního systému je dobrým nástrojem pro udržení specialistů v organizaci. Zaměstnanci mají motivaci rozvíjet se ve své profesi na své pozici, zvyšuje se specializace a znalosti zaměstnanců se zužují, ale prohlubují.

Zvýšení platu v rámci jedné platové třídy může být spojeno s odborným růstem zaměstnance, který bude stanoven na základě výsledků ročního nebo pololetního hodnocení kompetencí zaměstnance v závislosti na jeho výkonu. V tomto případě jsou rozvíjeny kompetence a stanovena požadovaná úroveň jejich vyjádření pro různé platové kategorie v rámci stejné platové třídy.

Praktici tohoto systému navrhují jednou ročně přezkoumat výši oficiálních platů podle navrhovaného systému s cílem včas upravit výši platů v souladu se změnami situace na trhu.

Třídění je způsob, jak optimalizovat alokaci organizačních zdrojů.

Umožňuje propojit systém bonusů a rozdělování sociálních dávek; pomáhá vypočítat soulad platových očekávání s dynamikou trhu práce; umožňuje zefektivnit mzdy (princip vnitřní spravedlnosti, který je základem systému, umožňuje vyhnout se rozptylu mezd v rámci organizace); zvyšuje ovladatelnost (protože každý zaměstnanec začíná chápat, že jeho příjem přímo závisí na hodnocení jeho pozice); zvyšuje transparentnost společnosti pro investory (díky standardizaci systému řízení) a tím zvyšuje její kapitalizaci (hodnotu).

Klasifikace je umístění pozic, jejich rozložení v hierarchické struktuře organizace v souladu s hodnotou dané pozice pro podnik a s velikostní a platovou strukturou stanovenou pro každou skupinu. Využití klasifikačního systému však pomáhá nejen optimalizovat mzdový fond pro zaměstnance, ale vyžaduje také zdroje k udržení. Hlavním problémem organizace je posouzení vztahu mezi náklady na realizaci a očekávanou finanční návratností.

2. Analýza systému odměňování

2.1 Obecná charakteristika podniku PKF Stroymontazh LLC

PKF Stroymontazh LLC je nezávislý podnikatelský subjekt s právy právnické osoby.

Celý název podniku: Společnost s ručením omezeným "Průmyslová obchodní firma Stroymontazh"

PKF Stroymontazh LLC sídlí v Čeljabinsk, ul. Stalevarov, 5.

Organizačně právní forma podniky - společnost s omezené ručení.

Firmy vzniklé na základě společnosti s ručením omezeným jsou průmyslové a jiné obchodní organizace vzniklé dohodou právnické osoby a občané spojením svých příspěvků za účelem výkonu hospodářské činnosti a vytváření příjmů. Takové společnosti jsou legální

Účastníci společnosti s ručením omezeným nesou finanční odpovědnost v rozsahu svých vkladů.

Společnost má obchodní firmu, která označuje druh a předmět její činnosti.

Společnosti mohou svým jménem uzavírat smlouvy, nabývat majetková a osobní nemajetková práva a nést závazky, být žalobci a žalovanými v rozhodčím řízení, u soudu a u rozhodčího soudu. Společnost se může skládat ze dvou nebo více účastníků. Mohou to být podniky, instituce, organizace, vládní orgány i občané.

Společnost může vytvářet pobočky fungující jako její samostatné divize a otevírat zastoupení v Rusku. Pobočky a zastupitelské úřady přitom nemají postavení právnické osoby. Společnost může mít zároveň dceřiné společnosti a závislé ekonomické struktury s právy právnické osoby.

Společnost s ručením omezeným „PKF Stroymontazh“ je nezávislý ekonomický subjekt s právy právnické osoby. Společnost PKF Stroymontazh LLC provádí nákup, pohyb, skladování a prodej zboží, poskytování služeb, jakož i další druhy obchodních činností, které nejsou zákonem zakázány a jsou stanoveny její zakladatelskou listinou.

Hlavní obory činnosti společnosti: výstavba a montáž plynovodů, vodovodů, kanalizací z polyetylenových a ocelových trubek. Svařovací služby pro polyetylenové potrubí.

K provedení hlavní funkce PKF Stroymontazh LLC provádí mnoho dalších funkcí, jako například:

Uzavírání smluv na dodávku zboží;

Organizování propagace zboží od výrobců do míst spotřeby;

Studium poptávky zákazníků;

Zajišťování skladování zboží;

Tvorba obchodního sortimentu.

Společnost má k dispozici kancelářské prostory, prodejní plochu, sklady a vozový park sestávající ze 3 středně těžkých vozidel.

Organizační strukturu podniku lze znázornit ve formě diagramu (obrázek 1).

Obrázek 1 - Organizační struktura společnosti PKF Stroymontazh LLC

Struktura podniku PKF Stroymontazh LLC je funkční.

Funkční struktura se vyvinula jako nevyhnutelný výsledek procesu řízení. Zvláštnost funkční struktura spočívá v tom, že i když je zachována jednota velení, pro jednotlivé řídící funkce jsou vytvářeny speciální divize, jejichž zaměstnanci mají znalosti a dovednosti pro práci v této oblasti řízení.

Tradičními funkčními bloky společnosti jsou výrobní, marketingové a finanční oddělení. Toto jsou široké oblasti činnosti nebo funkcí, které musí každá firma zajistit, aby bylo dosaženo jejích cílů. Pokud je velikost celé firmy nebo daného oddělení velká, pak hlavní funkční oddělení lze zase rozdělit na menší funkční celky.

Říká se jim sekundární neboli odvozeniny. Hlavní myšlenkou je zde maximalizovat výhody specializace a vyhnout se přetěžování managementu

Mezi výhody funkční struktury patří skutečnost, že stimuluje obchodní a profesní specializaci, snižuje duplicitu úsilí a spotřeby materiálových zdrojů ve funkčních oblastech a zlepšuje koordinaci činností.

2.2 Analýza systému odměňování na příkladu podniku PKF Stroymontazh LLC

Účetnictví práce a mezd právem zaujímá jedno z centrálních míst v celém účetním systému podniku.

Metodika analýzy systému odměňování je do značné míry unikátní pro každou organizaci a závisí především na stanovených cílech. Každý podnik má pouze svůj soubor ukazatelů pro hodnocení produktivity podniku, ale zároveň lze hovořit o několika skupinách ukazatelů, které jsou typické, společné pro většinu podniků a tvoří základ pro analýzu systému odměňování.

Podívejme se na složení a strukturu zaměstnanců podniku (tabulka 1).

Tabulka 2.1. Složení a personální struktura PKF Stroymontazh LLC

Index
		Manažeři		Specialisté
1. Personál podniku
2. Personální struktura podle pohlaví
3. Věkové složení personálu
4. Rozdělení personálu podle délky služby
více než 5 let
5. Vzdělávací úroveň
Střední specializované
Nedokončené vysokoškolské vzdělání

Z tabulky č. 1 je tedy patrné, že pro podnik pracuje celkem 81 lidí, z toho 12 lidí (14,81 %) zastává vedoucí pozice, 17 lidí (20,99 %) - specialisté, 52 lidí (64,20 %) - dělníci . Zároveň je v podniku 19 žen, 62 mužů (obr. 2). Velkou část manažerů tvoří muži (10 osob), dělníci jsou také převážně muži (48 osob), ale specialisty v podniku jsou většinou ženy (13 ze 17 osob).

Obrázek 2 - Personální struktura podle pohlaví

Organizace zaměstnává především mladé odborníky. Hlavní věk zaměstnanců společnosti je 37–50 let (37 % nebo 30 osob), 32 % zaměstnanců je ve věku od 26 do 36 let, 25 % je ve věku od 18 do 25 let a pouze 6 % zaměstnanců je starší 50 let (obrázek 3) .

Obrázek 3 - Věkové složení personálu

Z obrázku 6 je patrné, že 31 % zaměstnanců pracuje ve společnosti déle než 5 let, 27 % ve společnosti pracuje od 3 do 5 let, 28 % od 1 do 3 let a 14 % má práci zkušenosti kratší než jeden rok

Obrázek 4 - Rozdělení personálu podle délky služby

Z obrázku 4 je vidět, že 47 % zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání, 16 % má neukončené vysokoškolské vzdělání a 37 % má střední odborné vzdělání. To svědčí o vysoké kvalifikaci personálu organizace.

Obrázek 5 - Úroveň vzdělání

Představme si personální tabulku zaměstnanců podniku (tabulka 2.2).

Tabulka 2.2. Seznam zaměstnanců PKF Stroymontazh LLC

	Pracovní pozice	Počet zaměstnanců	Plat, rub.
	výkonný ředitel
	Hlavní účetní
	Vedoucí výroby
	HR ředitel
	Obchodní ředitel
	Finanční ředitel
	Vedoucí oddělení dopravy a skladování
	Vedoucí obchodního oddělení
	Vedoucí oddělení nákupu
	Vedoucí marketingového oddělení
	Účetní
	Manažer lidských zdrojů
	Manažer prodeje
	Manažer nákupu
	Marketingový manažer
	Ekonom
	Předák
	Instalátor
	Řidič dodávky
	Manažer skladu
	Tajemník
	Mladší servisní personál

Z tabulky 2 je zřejmé, že výkonný ředitel podnik dostává plat 53,6 tisíc rublů. za měsíc. Manažeři první úrovně mají plat 40,2 tisíc rublů. za měsíc. Manažeři druhé úrovně mají plat 29,48 tisíc rublů. za měsíc. Specialisté společnosti mají plat od 20,1 do 24,12 tisíc rublů. za měsíc. Pracovníci podniku mají plat od 12,06 do 18,76 tisíc rublů. za měsíc.

Společnost tedy používá jednoduchý mzdový systém založený na čase.

Nevýhodou časové formy odměňování je, že služební plat nebo tarifní sazba není schopna zohlednit rozdíly v množství práce vykonávané zaměstnanci stejné profese a kvalifikace. Tyto rozdíly jsou způsobeny různou úrovní produktivity práce.

Uvažujme výši mezd různých kategorií pracovníků (tabulka 2.3).

Tabulka 2.3. Úroveň platů podle kategorie zaměstnanců společnosti PKF Stroymontazh LLC

Jak je vidět z tabulky 3, platy řídících pracovníků se výrazně liší od platů specialistů (o 11,42 tisíc rublů) a pracovníků (o 18,85 tisíc rublů).

3. Vývoj systému základního platu pro podnik

.1 Aplikace systému třídění na příkladu PKF Stroymontazh

Za účelem zajištění jednotných zásad organizace odměňování a standardizace práce zaměstnanců divizí podniku byl vypracován předpis o odměňování a standardizaci práce zaměstnanců PKF Stroymontazh LLC. Hlavními složkami odměňování podle předpisu jsou:

předpisy: normy mzdových nákladů, pokyny pro pracoviště a ochranu práce, popisy práce, předpisy o odděleních atd.;

tarifní systém, který určuje diferenciaci odměňování v závislosti na složitosti práce, kvalifikaci zaměstnance a pracovních podmínkách na pracovišti;

příplatky a bonusy motivačního charakteru, spojující výši odměny zaměstnance s osobními obchodními vlastnostmi;

příplatky a příspěvky vyrovnávací povahy, zaručující zaměstnanci výplatu ve výši stanovené zákonem;

jednorázové prémie a odměny použité za účelem hmotného zájmu zaměstnance.

Pro plnění výrobních úkolů má PKF Stroymontazh LLC následující systémy odměňování:

časové - prémie a plat - prémiové mzdy;

kusová - prémiové mzdy a individuální mzdy.

Mzda zaměstnanců se skládá ze dvou částí: konstantní a variabilní. Stálá část zahrnuje mzdu vypočtenou na základě základní mzdy, odměny a příplatky vyplácené podle zákona. Variabilní část tvoří různé odměny za kvalitu práce a efektivitu jednotlivých ukazatelů, odměny podle výsledků práce oddělení, odměny za osobní účast na projektech.

Systém hodnocení je vhodný pro velké a střední společnosti, protože na rozdíl od vertikálního budování kariéry vám umožňuje budovat kariéru horizontálně, například zvýšení kvalifikace pracovníků ovlivní výši platby, protože váha faktoru znalostí se zvýší a mzda se zvýší, ačkoli zaměstnanec zůstane na své pozici.

Hodnocení má následující cíle:

snížení osobních nákladů, optimalizace mezd;

transparentní a srozumitelný vztah mezi úrovní příjmu zaměstnance a hodnotou pozice pro společnost mezi všemi pozicemi;

snadné stanovení výše platů pro nové pozice;

zaměstnanec má představu možné změny jeho příjem za různé možnosti kariérního rozvoje;

zvyšuje úroveň motivace zaměstnanců a podporuje jejich udržení;

zvyšuje ovladatelnost, protože každý zaměstnanec začíná chápat, že jeho příjem přímo závisí na hodnocení jeho pozice;

zvyšuje transparentnost společnosti pro investory.

Dosažení těchto cílů tvoří efektivní systém řízení, motivace a odměňování zaměstnanců v podniku.

Principy klasifikace: ekonomická proveditelnost, jasnost a transparentnost, spravedlnost, homogenita.

Diagram procesu třídění obsahuje následující kroky

Popis práce. Pozice jsou popsány pomocí metod analýzy práce, jako je pohovor, dotazování a pozorování. Na základě výsledků analýzy pracovního místa je proveden popis pozic, který může obsahovat následující údaje:

obecné informace (pracovní zařazení, datum sestavení popisu, název konstrukční jednotky; jméno vedoucího atd.);

standardy plnění povinností a pracovních podmínek;

osobní vlastnosti, povahové vlastnosti, dovednosti a úroveň vzdělání atp.

Stanovení hodnoty pozic. K tomu se v praxi používají dva typy postupů pro stanovení hodnoty pozice uvedené v příloze 1.

Konstrukce stupňů. V závislosti na počtu získaných bodů (s použitím metody faktor-skóre) nebo stanovených pořadí (s použitím neanalytických metod) lze pozice uspořádat hierarchicky. Poté je třeba je spojit do tříd. Stupeň je rozsah bodů nebo pořadí pozic, ve kterých jsou považovány za stejné a mají stejnou hodnotu pro společnost a mají stejné rozpětí platů.

Známky se tvoří různými způsoby. Při použití neanalytických metod se známky tvoří na základě pořadí stanovených pro pozice. Hodnosti jsou rozděleny do rozpětí na základě subjektivního chápání manažerů a specialistů a přijatelné pro konkrétní společnost. Při použití metody faktor-skóre je hlavním úkolem, který je nutné vyřešit, aby se pozice sloučily do známek, určit rozsahy bodů v jednotlivých známkách.

V této fázi je důležité určit hranice ročníků, takže k označení hranic mezi ročníky se postupuje přibližně stejně. Pro usnadnění se také zavádějí větší kategorie personálu, včetně několika tříd. Například zaměstnanci (10. až 6. třída), vysoce kvalifikovaní zaměstnanci (7.-9. třída), manažeři (3.-5. třída), top manažeři (1.-2. třída)

Stanovení mezikvalifikačních poměrů (oficiálních platů) pro každý platový stupeň. Při stanovování platového rozpětí pro každou třídu se podniky řídí tržními (externími) mzdovými hodnotami a interními faktory (hodnota příslušných pozic, finanční možnosti společnosti atd.). Používají se různé přístupy:

spodní hodnota úřední mzdy by měla být na úrovni tržního průměru, horní by ji měla převyšovat např. o 30 %;

Průměrný úřední plat by měl být na úrovni tržního průměru, maximum by ho mělo převyšovat o 15-30 %, minimum by mělo být pod průměrem o 15-30 %.

Rozsahy lze tvořit dvěma způsoby:

stanovit rozsah oficiálních platů pro každou třídu;

určit intervaly mezikvalifikačních poměrů (koeficientů).

Tyto koeficienty ukazují, kolikrát jsou oficiální platy odpovídající třídy vyšší než minimální mzda stanovená v podniku. Stanovené intervaly koeficientů se převedou na „vidlici“ oficiálních platů vynásobením minimálního a maximálního koeficientu ve „vidlici“ minimální mzdou stanovenou v podniku. Příklad konstrukce koeficientů mezikvalifikačních vztahů je popsán v tabulce 3.

Tabulka 3.1. Příklad konstrukce interkvalifikačních vztahů

			Průměrná hodnota v rozsahu, Ksavg.	Absolutní růst, Ksrede	Relativní růst, Ksav., %	Šířka rozsahu	Překrytí rozsahů

Posledním postupem této fáze je porovnání skutečných oficiálních platů zaměstnanců společnosti s „vidlemi“ oficiálních platů stanovenými pro odpovídající platovou třídu. Na základě srovnání je nutné upravit oficiální platy: zvýšit je u těch pozic, jejichž platy jsou nižší než ty, které stanoví „vidlička“. Pokud jde o platy nad horní hranicí „vidle“, neměly by být v žádném případě snižovány. Tyto pozice by měly být také přehodnoceny nebo by měly být zavedeny dočasné navýšení. Postupně by se měly platy vyrovnávat s tím, jak se bude zvyšovat minimální oficiální plat.

Zavedení systému hodnocení. V této fázi je důležité informovat zaměstnance společnosti o změnách oficiálních platů. Implementace systému hodnocení probíhá podle Demingova cyklu, který zahrnuje plánování, testování, provádění úprav a implementaci.

Výsledkem klasifikace by mělo být hodnocení pozic v podniku, které lze využít pro zefektivnění základních mezd, distribuci sociálních balíčků, sestavování plánů rozvoje zaměstnanců a další. Rating může být prezentován ve standardním formátu, který popisuje všechny pozice v podniku. Formát by měl obsahovat: název pozice, její lineární příslušnost, ukazatele na stupnici hodnocení práce, ucelený ukazatel hodnoty práce, číslo platové třídy, požadavky na standardy pracovního chování, platové rozpětí, možné benefity.

Oddělení organizace práce a mezd (dále jen UOTiZ) je strukturální divizí společnosti PKF Stroymontazh LLC. Přímo vedoucímu BOZP jsou podřízeni: odbor organizace práce a mezd (dále - OLOiZ) ​​​​a odbor normalizace práce (dále - ONT). OTP má přiděleny následující úkoly:

zlepšení organizace a regulace práce ve strukturálních divizích společnosti;

organizování plateb a pobídek pro pracovníky;

účtování o využití pracovní doby.

BOZP má tedy všechny potřebné pravomoci a dostatek informací k vývoji a implementaci mzdového systému založeného na platových třídách ve společnosti PKF Stroymontazh LLC. Celý proces této práce byl rozdělen do fází:

Přípravné;

Provádění hodnocení pozic a profesí;

Stanovení platových tříd a profesí na základě hodnocení;

Stanovení tarifních sazeb pro každou třídu pracovníků a platových rozpětí pro třídy specialistů a manažerů;

formalizace systému hodnocení v podniku.

Hlavním rysem při vývoji systému klasifikace pro PKF Stroymontazh LLC bylo stanovení profesních tříd samostatně pro každou strukturální jednotku podniku. Je to dáno jejich geografickou roztříštěností, pokud jde o vykonávané práce a poskytované služby. Pro každou etapu je přidělen následující rozsah prací s uvedením období jejich realizace, jak je uvedeno v tabulce 3.2.

Tabulka 3.2. Struktura procesu hodnocení ve společnosti PKF Stroymontazh LLC

Pseudonym	Rozsah práce
1 Přípravný
2Popis pozic a profesí	Vytváření otázek pro hodnocení zaměstnanců Popis a systematizace obdržených informací
3 Provádění hodnocení pozic a profesí	Identifikace nejvýznamnějších faktorů pro hodnocení Popis úrovní hodnocení pro každý faktor Určení pro každou kategorii faktorů, které jsou pro něj relevantní Vyplnění prohlášení hodnocení pozic po sloupcích
4Definice ročníků	Přiřazení váhy každému hodnotícímu faktoru Stanovení známky pro každou pozici a profesi Stanovení známky
5 Stanovení tarifních sazeb pro zaměstnance a platových rozpětí pro specialisty a manažery	Analýza mezd (interní a externí trend) Stanovení tarifních sazeb a platů Úprava hodnocení Vypracování postupu pro stanovení tarifních sazeb a platů při převodech a náborech pozic a profesí
6 Formalizace mzdového systému na základě platových tříd ve společnosti	Příprava a vydání příkazu k zavedení nového systému odměňování a vypracování nové úpravy systému odměňování a pracovních norem Přechod zaměstnanců na nové platy a tarify Úprava odměňování zaměstnanců
CELKEM za celý proces, týdny

Přípravná fáze. Přechod na nový mzdový systém vede ke změnám mzdového fondu, jeho velikosti a struktury. OOTiZ určil, že přechod na nový mzdový systém povede k navýšení mzdového fondu v průměru o 8 až 15 procent. Poté je sestaven seznam všech pozic a profesí na základě aktuální personální tabulky PKF Stroymontazh LLC. Tento typ personálu jako vrcholoví manažeři jsou zařazeni do platového systému, u kategorie specialistů bude rozdíl v odměňování zohledněn při stanovení platu v rozsahu platové třídy. Pokud jde o kategorie pracovníků, bude stupeň profese stanoven s ohledem na kategorii v této profesi.

Provádění popisů práce a profesí. Všechny potřebné informace jsou převzaty z předpisů pro oddělení, oddělení a oddělení, jakož i popis práce zaměstnanci podniku. Pro každou pozici a profesi se shromažďují následující informace:

obecné informace (pracovní zařazení, datum sestavení popisu, název konstrukční jednotky; jméno vedoucího atd.);

povinnosti, odpovědnosti a pravomoci;

vztahy s ostatními zaměstnanci a externími organizacemi;

standardy plnění povinností a pracovních podmínek.

Provádění posudků pracovních pozic a profesí. Pozice jsou hodnoceny pomocí přístupu založeného na obsahu pozice, tzn. pozice jsou hodnoceny na základě jejich hodnoty pro podnik. Pro posouzení pozice si OTP vybrala z mnoha faktorů ty nejvýznamnější pro PKF Stroymontazh LLC:

náklady na chybu;

Pracovní podmínky;

Potřeba hledat nestandardní přístupy;

Potřeba pracovat s komplexní vybavení;

objem shromážděných a zpracovaných informací;

Potřeba aktualizovat znalosti;

Intenzita vnitřní interakce;

Intenzita vnější interakce;

Nezávislost v rozhodování;

Počet podřízených.

Specialisté BOZP provádějí předběžné posouzení pozic a profesí společnosti v tomto pořadí:

Pozice jsou hodnoceny na stupnici, tzn. List hodnocení pozice je vyplněn ve sloupcích, vzor listu je uveden v souladu s tabulkou 4.

Každá položka je hodnocena podle úrovně popsané pro každý faktor. Všichni zaměstnanci společnosti PKF Stroymontazh LLC jsou rozděleni do tří kategorií - manažeři, specialisté a pracovníci. Vztah mezi kategorií personálu a faktory s ní souvisejícími ukazuje tabulka 3.3.

Tabulka 3.3. Stupnice hodnocení polohy

		Manažeři (střední a linioví manažeři)	Specialisté
Dopad na výsledek	Cena za chybu
	Pracovní podmínky
Manipulace s informacemi a interakce
Řízení
	Počet podřízených

Posuzovaná pozice je porovnána s již hodnocenými pozicemi na posuzovaném faktoru;

List s předběžnými posudky pozic je předán vedoucímu oddělení k odbornému posouzení;

Posuzovací list funkce s odborným posouzením vedoucího katedry je předán komisi pro posuzování funkce (dále jen COP). Součástí KOP jsou hlavní specialisté a vedoucí oddělení ve všech oblastech činnosti.

Hodnocení se provádí bez účasti zaměstnanců na těchto pozicích. Pro zajištění větší přesnosti při posuzování pozic mají specialisté BOZP a KOP právo přizvat odborníky. Při posuzování pozic středních manažerů je odborníkem vedoucí oddělení. Při posuzování pozic liniových vedoucích, specialistů, dělníků je odborníkem vedoucí jednotky nebo zaměstnanec, na kterého vedoucí jednotky delegoval svou pravomoc (vedoucí oddělení, vedoucí dílny).

Určení pracovních tříd a profesí na základě hodnocení pozice zahrnuje řadu kroků:

Každému hodnotícímu faktoru je přiřazena váha, která určuje jeho důležitost vzhledem k ostatním faktorům v souladu s tabulkou 6.

Tabulka 3.4. Váhy faktorů hodnocení pozice

Název faktoru	Váhy faktorů hodnocení pozice, %
	Střední manažeři	Linioví manažeři	Specialisté
Cena za chybu
Pracovní podmínky
Potřeba hledat nestandardní přístupy
Potřeba pracovat se složitým vybavením
Objem shromážděných a zpracovaných informací
Potřeba aktualizovat znalosti
Intenzita vnitřní interakce
Intenzita vnější interakce
Autonomní rozhodování
Počet podřízených

Pro každou pozici je stanoveno skóre jako součet hodnocení faktorů, přičemž se bere v úvahu váhový koeficient každého faktoru. Rozpětí hodnot stupně se určuje podle tabulky 3.5.

Tabulka 3.5. Tabulka korespondence klasifikačních bodů se známkou pozice a profese

Číslo platové třídy a profese	Rozsah bodových hodnot
	Střední a linioví manažeři	Specialisté

Stanovení platové třídy pro různé kategorie pracovníků. Pracovní zařazení manažerů a specialistů se určuje podle vzorce 1:

GradeRiS = ∑(hodnocení pozice na stupnici 1* váha 1+ hodnocení pozice na stupnici 2* váha 2 + ... + hodnocení pozice na stupnici N*váha N) (1)

Třída pracovních pozic se určuje podle vzorce:

StupeňRAB = ∑ (hodnocení profese na stupnici 1 * váha 1 + hodnocení profese na stupnici 2 * váha 2 + … + hodnocení profese na stupnici N * váha N) + hodnost (2)

Stanovení tarifních sazeb pro pracovníky a rozpětí platů pro manažery a specialisty v závislosti na platové třídě, kterou zastávají. Hodinové mzdové sazby pro dělníky byly stanoveny v závislosti na délce pracovního týdne. Výše odměny pro manažery, specialisty a zaměstnance závisí na úrovni jejich kompetencí. Rozlišení odměňování zaměstnanců v platové třídě platové třídy se provádí v souladu s postupem pro stanovení platů:

tři stupně v rámci platové stupnice pro specialisty a zaměstnance;

pět stupňů v rámci platového rozpětí od 4. do 15. třídy pro manažery (liniové manažery a střední manažery);

devět stupňů v rámci platového rozpětí od 16. platové třídy pro manažery (top manažeři a střední manažeři).

Nově přijatým zaměstnancům je zařazen první (minimální) platový stupeň v rámci platového rozpětí odpovídající platové třídy. V případě trvalého (dočasného) převedení na jinou pozici je zaměstnanci stanoven první (minimální) platový stupeň v rámci platového rozpětí platové třídy na nové pozici. Při převedení v rámci oddělení na novou pozici z důvodu kariérního růstu je zaměstnanci přidělena mzda nové třídy o jeden stupeň vyšší, než je aktuální mzda.

Zaměstnanci útvaru personálního pohybu a rozvoje jsou povinni provést příslušné mzdové změny v pracovní smlouvě zaměstnance formou dohody o pracovní smlouvě.

Formalizace systému hodnocení v podniku. Zavedení systému hodnocení s sebou nese změny v personální doklady. V tomto případě dochází ke změně organizačních pracovních podmínek. Změnu platu nebo tarifu je zaměstnavatel povinen zaměstnanci písemně oznámit nejpozději dva měsíce předem.

Kromě organizačních formalit systému hodnocení v dokumentech organizace je nutné systém uvést do povědomí zaměstnanců, ukázat všechny jeho přednosti a naučit vedoucí oddělení pracovat v tomto systému. K zavedení systému hodnocení ve společnosti PKF Stroymontazh LLC by mělo dojít prostřednictvím vytvoření nového systému odměňování ve společnosti, který by měl zahrnovat:

zavést systém hodnocení;

předpisy o systému odměňování a standardizaci práce pracovníků na základě platových tříd;

postup pro zavedení nové pozice do personálního stolu;

postup hodnocení/přeceňování pozic;

činnosti k aktualizaci systému hodnocení

Praxe ukazuje, že systém odměňování podle stupňů má tyto výhody:

pomáhá řídit mzdový fond a činí mzdový systém flexibilní;

umožňuje rychle analyzovat strukturu mzdového fondu, oficiálních platů a sledovat jejich dynamiku;

pohodlný nástroj pro stanovení základní mzdy na nové pozici;

umožňuje sledovat úrovně a oddělení, kde dochází k nesrovnalostem ve výpočtech mezd;

řeší problém účtování doplatků za vykonanou práci podle standardů, které jsou pod nebo nad oficiální standardy;

umožňuje určit, kolik pozice na jakékoli úrovni stojí společnost;

je efektivní způsob, jak integrovat různě velké divize společnosti do jediné struktury;

optimalizuje umístění pracovní zdroje

Systém hodnocení zvyšuje transparentnost kariérních vyhlídek zaměstnanců a pomáhá přitáhnout pozornost potenciálních kandidátů na trhu práce. Existují dvě možnosti, jak může pracovník zvýšit svůj tarif:

v důsledku změn v kvalifikaci, zvyšováním kvalifikace a získáváním dalších vysoká kategorie nebo změnit svou profesi na něco významnějšího pro společnost s vyšší známkou než předchozí;

změnou pracovních podmínek, když se stanou nebezpečnějšími.

Pro specialisty existují také možnosti zvýšení platu:

v důsledku změny platové třídy, při přechodu na jinou pozici, která patří do vyšší třídy, zahrnuje složitější práci nebo škodlivé podmínky;

zvýšením úrovně v rámci ročníku, pokud odborník nemá disciplinární sankce a pracoval minimálně 3 roky.

Zaměstnanci tak svými výsledky potvrzují svou třídu, umožňuje flexibilní přístup k hodnocení práce v souladu s významem pracoviště pro společnost a stabilizuje se složení týmu.

Organizace nestojí, vyvíjí se a dříve stanovené priority lze měnit. Tyto změny by se měly odrazit ve složení a počtu faktorů hodnocení práce.

Aby byl vyvinutý systém odměňování na základě známek aktuální, je třeba systém pravidelně „upgradovat“. Pro začátek si určete frekvenci sledování, obvykle se jednou ročně kontroluje přiměřenost systému: na jedné straně to umožňuje, aby se důležité změny ve firmě i na trhu práce nevymkly kontrole, na straně druhé ruka, taková frekvence nedovolí, aby se změnila k nepoznání .

Úpravy mohou být měkké nebo tvrdé. Měkké změny v systému hodnocení zahrnují změny vah kompenzovaných faktorů. Například dříve bylo důležité zaměřit se na takový faktor, jako je „náplň práce“, ale po určitém sjednocení činností se důraz může přesunout například na „pracovní zkušenosti“. Tvrdé metody úpravy systému obvykle zahrnují změnu množství nebo obsahu faktorů samotných, případně škály závažnosti jednotlivého faktoru. V v tomto případě je nutné přehodnotit všechny pozice a profese na základě nových faktorů. Jedná se o téměř kompletní přepracování systému.

Nastávají situace, kdy není potřeba revidovat model třídění jako celek. Například: je nutné přezkoumat zařazení samostatné pozice nebo určit místo nové pozice v systému. V tomto případě je stanoven postup úpravy známek a situací, které lze považovat za signál o nutnosti provést změny v systému známek. Následující události zpravidla vedou k úpravám modelu:

Vznik nové pozice, která musí projít stejným hodnotícím postupem jako všechny pozice a profese ve společnosti a je zařazena do té či oné platové třídy.

Změna Tržní hodnota individuální specialisté - což je spojeno s otevíráním nových konkurenčních firem v regionu nebo hromadným propouštěním personálu, přebytkem či nedostatkem absolventů vysokých škol apod. Je lepší to udělat zavedením bonusů, převedením zaměstnanců na smlouvy nebo revizí mzdové části.

Měli byste si vést deník úprav nebo zaznamenat všechny odchylky od přijaté metodiky pro vytváření známek

Dobře sestavený systém hodnocení má dlouhou životnost, ale jak ukazuje praxe, vyžaduje kompletní revizi každé 2-3 roky.

Společnosti PKF Stroymontazh LLC zavedení systému odměňování na základě známek umožní:

optimalizovat mzdový fond a učinit tuto skupinu nákladů zvládnutelnou;

zefektivnit mzdy a odstranit nepoměr v rozdělení mzdového fondu mezi resorty;

provést jednoduché stanovení výše platby za nové pozice;

zvýšit úroveň motivace zaměstnanců a podporovat její udržení;

zvýšit transparentnost kariérních vyhlídek zaměstnanců, což pomáhá přitáhnout pozornost potenciálních kandidátů na trhu práce;

provázat systém prémií a rozdělování sociálních dávek mezi zaměstnance;

zohlednit složitost a pracovní podmínky při stanovení platové nebo tarifní sazby pro zaměstnance.

Stejně jako každý projekt obsahuje rizika, proces vývoje a implementace systému hodnocení v organizaci s sebou nese následující rizika, na která musí být management připraven: vyžaduje vysoké náklady na vývoj a implementaci; systém je třeba neustále aktualizovat; existuje nebezpečí subjektivního přístupu při vytváření a hodnocení známek; potíže s adaptací nový systém odměny od zaměstnanců

Závěr

Hodnocení může výrazně zvýšit motivaci zaměstnanců. Je efektivní díky variabilním přístupům k využívání motivátorů, tzn. stejný motivační faktor se používá různými způsoby. Klasifikace umožňuje nejen optimálně zhodnotit pozici a nastavit platy, ale také určuje místo této pozice v organizační struktuře managementu, naznačuje její důležitost a dává jasný směr dalšího postupu. Kromě výše uvedeného má klasifikace další výhody:

umožňuje optimalizovat mzdový fond, odstranit duplicitu funkcí, odstranit nedůležité pozice z personálního stolu, upravit platy vzhledem k důležitosti pozic, snížit mzdový fond až o 10 %, bez negativních důsledků pro firmu, protože dochází k racionálnějšímu využívání finančních prostředků;

přispívá k vytváření vnitřní spravedlnosti v systému odměňování, které je dosahováno rozvojem nebo úpravou stálé části mzdy s přihlédnutím k hodnotě pozice a jejímu dopadu na výkonnost společnosti;

klasifikace je pohodlný nástroj, který vám umožňuje řídit fluktuaci zaměstnanců. Snížení fluktuace, které může být jedním z cílů klasifikace, umožňuje firmě ušetřit peníze na nábor a školení nových zaměstnanců. Mnoho společností naopak při zavádění systému hodnocení vědomě jde o čas

Redakce zaznamenala nárůst fluktuace zaměstnanců, neboť klasifikace poskytuje jasný systém hodnocení a výběru zaměstnanců v souladu s požadovanými kompetencemi a specialisty, kteří tyto požadavky nesplňují, lze nahradit. Známky také zvýrazňují strategicky důležité pozice, pro které je důležitá personální stabilita, a vedlejší pozice, u kterých časté změny zaměstnanců neovlivňují činnost organizace. Manažeři tak mohou efektivněji řídit svůj talent.

Hlavní nevýhodou klasifikace jsou relativně vysoké náklady na zavedení tohoto systému v podniku a také obtížnost stanovení očekávané finanční návratnosti. Vysoké jsou přitom nejen počáteční náklady na vytvoření systému třídění, ale i další náklady na jeho údržbu. Zavádět systém hodnocení jako módní výstřelek je nevhodné.

Známkování se vyplácí zejména ve velkých společnostech. V nich může být personální struktura velmi nepřehledná a její optimalizace může v budoucnu přinést značné výhody. V malých firmách může být klasifikována pouze určitá kategorie zaměstnanců, pro které bude systém hodnocení vzhledem ke specifikům jejich činností nejefektivnější. V každém případě je zavedení známek revoluční změnou, která vyžaduje značné náklady, ať už je jakkoli progresivní. Organizace musí být na takové reformy vnitřně připravena a management je přesvědčen, že klasifikace umožní optimalizaci osobních nákladů

Seznam použitých zdrojů

1. Vikhansky O.S. Strategické řízení. - M.: Jednota, 2013.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Učebnice. - M.: "Gadariki", 2013

Gribov V.D., Gružinov V.P. Podniková ekonomika. - M.: Finance a statistika, 2012.

Ivanov I.N. Vedení společnosti. - M.: Infra-M, 2013

Ivanova S.V. Motivace 100%: Kde je jeho tlačítko? - M.: Alpina, 2014

Ivanovskaya L.V., Svistunov V.M. Poskytování systému personálního řízení. - M.: GAU, 2012.

Ilyin E.P. Motivace a motivy. - Petrohrad: Petr, 2013

Kamushkin N.I. Základy managementu. - Minsk: Nové poznatky, 2012.

Kashanina T.V. Právo obchodních společností - M.: NORMA-INFRA - 2013.

Kibanov A.Ya., Zacharov D.K. Vytvoření systému personálního řízení. - M.: GAU, 2013.

Knysh M.I., Puchkov V.V., Tyutikov Yu.P. Strategické řízení korporací. - Petrohrad: „KultInformPress“, 2010.

D. Milkovich. Systém odměňování a metody personálních pobídek. Ed. Top, 2009

Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. a další.Corporate management. - M.: „Vysoká škola“, 2012.

Masyutin S.A. Mechanismy corporate governance. - M.: „Finstatinform“, 2013.

Morozova Zh. A. Plat. Daně. M.: NalogInform, 2009.

Mintzberg G. Struktura v pěst: tvorba efektivní organizace/ Per. S. Ing. Ed. Yu.N. Kapturevskij. - Petrohrad: Petr, 2012

Podoprigora M.G. Organizační chování: tutorial pro starší studenty a vysokoškoláky. - Taganrog: Nakladatelství TTI SFU, 2012

Rudenko V.I. Řízení. Průvodce přípravou na zkoušky. Rostov n/a: Phoenix, 2013

Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin et al., management organizace: učebnice. M.: Jednota - Dana, 2008

Frintsevič A.S. Manažerská rozhodnutí v organizaci // Ekonomický bulletin. - 2013. - č. 2 (12)

Frolov S.S. Sociologie organizací: Učebnice. - M.: Gardariki, 2006

Motivace zaměstnanců. Toolkit. - M.: Knihovna personálních technologií, 2013

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo nahttp://www.allbest.ru/

Vloženo nahttp://www.allbest.ru/

ÚVOD

1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ASPEKTY VÝZKUMU SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ PERSONÁLŮ V ORGANIZACI

1.1 Principy a funkce organizace odměňování

2. ANALÝZA SYSTÉMU PLATBY PRÁCE SPOLEČNOSTI UNATRADE LLC

2.1 Charakteristika činnosti podniku

2.2 Studie stávajícího systému odměňování

3. VYPRACOVÁNÍ PROJEKTU ZLEPŠENÍ SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ VE SPOLEČNOSTI UNATRADE LLC

3.1 Hlavní směry pro zlepšení systému odměňování

3.2 Výpočet ekonomický efekt z realizace navrhovaných činností

3.3 Informační a právní podpora projektu

ZÁVĚR

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

ÚVOD

Relevantnostvýzkum. Provozní efektivita moderní společnosti je určována produktivitou zaměstnanců v podniku, systémem odměňování a motivací zaměstnanců. Jedinečné pro dnešek konkurenční výhodu se stává lidským kapitálem. K zajištění efektivity má sloužit systém personálního řízení, kde jedním z nejdůležitějších míst je zavedení efektivního systému odměňování.

Moderní systém odměňování musí nutně odpovídat strategickým cílům společnosti, vytvářet pravdivé hodnocení podílu pracovníků na dosahování optimálních výsledků, vytvářet příznivé podmínky pro zapojení pracovníků v podniku do řešení běžných problémů, utváření loajality a spravedlivého vnímání. zaměstnanci.

Vývoj a implementace efektivních systémů odměňování, které by měly mít za cíl modernizovat ekonomiku a garantovat spojení společenských a ekonomických zájmů a cílů společnosti a jejích zaměstnanců, akcionářů a manažerů, se dnes stává aktuální. Což zahrnuje především využití inovativních přístupů k utváření systému odměňování s přihlédnutím ke všem rysům a jemnostem činnosti společnosti a mnohaletým zkušenostem zahraničních i tuzemských společností v problematice odměňování.

Navzdory velkému množství publikací na toto téma vyžaduje mnoho aspektů rozvoje efektivních systémů odměňování změny v přístupech v důsledku měnících se podmínek diktovaných moderní podnikání, zvyšující se požadavky na úroveň odborného výcviku a osobních kvalit pracovníků, komplikování pracovních podmínek a pracovněprávních vztahů, vývoj nových technologií a metod pro zlepšení systému odměňování ve firmách.

Tyto okolnosti jsou zvláště důležité pro moderní organizace, kde vysoká úroveň požadavky na kvalifikaci personálu pracujícího v podniku vyžadují odpovídající odměnu.

Nedostatečné rozvinutí řady aspektů systémů odměňování zaměstnanců v moderních firmách předurčilo volbu tématu a určilo účel, cíle, předmět a předmět výzkumu diplomové práce.

Předmět studia personální služby LLC "Yuna Trade"

Položkaohmvýzkum je systém odměňování v organizaci.

cílovávýzkum analyzovat stávající systém odměňování zaměstnanců společnosti Yuna Trade a vyvinout směry pro jeho zlepšení.

K dosažení cíle byly identifikovány následující úkoly:

· prozkoumat teoretické a metodologické aspekty systému odměňování zaměstnanců v podniku, určit podstatu, funkce a účel mezd;

· analyzovat systém odměňování na příkladu společnosti Yuna Trade LLC;

· vyvinout systém opatření ke zlepšení systému odměňování společnosti Yuna Trade LLC.

· realizovat ekonomické hodnocení efektivita projektu na zlepšení systému odměňování ve společnosti Yuna Trade LLC.

Při přípravě diplomového projektu byly zohledněny předpisy MOP, Úmluvy a doporučení MOP o mzdách, hlavní ustanovení Ústavy Ruské federace, Zákoník práce Ruské federace, předpisy týkající se mezd, sociální ochrany a sociálního pojištění občanů Ruské federace. Federace, byly použity materiály z internetových publikací; účetní údaje společnosti Yuna Trade LLC.

StePEny naunÓrAspprácennÓSTA. Problematika odměňování zůstává pro svou aktuálnost a praktický význam předmětem zkoumání ruských i zahraničních ekonomů.

Různé aspekty odměňování, odměňování, kompenzace v pracovní činnost odráží se v dílech ruských ekonomů: Aganbegyan A.G., Batkaeva I.A., Batukhtin I.L., Volgin N.A., Gvozdev N.N., Gorelova N.A., Zhukov A.JL, Ilyin E.P., Kibanova A.Ya., Kulikova Kokina V.V., Kulikova Kokina V.P. Yu.D., Mitrofanova E.A., Odegova Yu.G., Ponizova V.T., Rakoti V.D., Rudenko G.G., Travina V.V., Fedchenko A.A., Shekshni S.B. a další.

Tedy práce zahraničních badatelů, jako jsou Adame S., Armstrong M., Alderfer K., Berger D., Herzberg F., Locke E., McClelland D., Maslow A., Mehrmann E., Milkovich J., Newman J, Ouchi W, Henderson R, et al.

SvatýRnaNažeRARpráces: absolventský projekt sestává z úvodu, čtyř kapitol, závěru, seznamu literatury a příloh.

1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ASPEKTY VÝZKUMU SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ PERSONÁLŮ V ORGANIZACI

1.1 Principy a funkce organizace odměňování

Jedním z hlavních aspektů odměňování v organizaci je vytvoření systému odměňování.

Zákoník práce (§ 135) definuje systém odměňování jako soubor pravidel pro stanovení mzdy.

Systém odměňování zahrnuje metodu pro stanovení vztahu mezi mírou práce a mírou odměny za práci, na základě které se postupuje při výpočtu mezd pracovníkům organizace (forma mezd) a velikosti tarifních sazeb a platů. jsou postaveny. Systém odměňování dále zahrnuje výplatní řád, podmínky a výši odměn a vyrovnávacích příplatků, výplatní řád, podmínky a výši příplatků a motivačních příspěvků, odměny.

Systém odměňování manažera je stanoven v souladu s pracovněprávní předpisy a regulační právní akty, včetně norem pracovní právo, což znamená, že podmínky odměňování manažera musí vycházet z poskytovaných záruk zákoníku práce Ruské federace, federální zákony, vyhlášky prezidenta Ruské federace, vyhlášky vlády Ruské federace a další regulační právní akty.

Systém odměňování v každém podniku se musí odrazit ve smlouvě, kolektivní smlouvě nebo místním regulačním aktu organizace.

Hlavním účelem systému odměňování je stimulovat produkční chování zaměstnanců společnosti s cílem dosáhnout strategických cílů, jinými slovy spojit materiální zájmy pracovníků se strategickými cíli podniku.

Tradiční systém odměňování je systém odměňování zaměstnanců pracujících v podniku, který je založen na principu stanovení odměny každého zaměstnance (výše oficiálního platu a souboru materiálních výhod) jako funkce dvou proměnných: vnitřní hodnotu obsazeného místa a tržní hodnotu.

Při vytváření systémů odměňování pro každého konkrétní organizace je třeba vzít v úvahu základní principy, na kterém je postaven mzdový systém.

1. Odměna závisí přímo na strategii podniku. Strategie má přímý dopad na chod podniku, strukturu, kritéria hodnocení práce, povolání pracovníků a systém odměňování.

2. Systém odměňování musí odpovídat firemní kultuře společnosti. Systém odměňování by měl být součástí uceleného systému, nikoli cizím prvkem.

3. Tvorba koncepce odměňování. Systém odměňování musí deklarovat principy odměňování akceptované v organizaci tak, aby byly srozumitelné všem pracujícím v organizaci.

4. Princip vztahu mezi mzdou a pracovními výsledky. Optimálním principem pro dnešní dobu je princip odměňování na základě výsledků a systém odměňování, který zohledňuje změny v odměňování zaměstnanců pracujících v podniku v souladu s produktivitou.

5. Princip vnitřní a vnější rovnosti. Vnitřní rovností rozumíme míru rovnosti od skupiny ke skupině v organizaci vzniklé dne funkční odpovědnosti a ne na jednotlivcích. Vnější rovností rozumíme možnost srovnání úrovně odměňování v organizaci s trhem nebo podobnou oblastí podnikání.

6. Princip „transparentnosti“ systému odměňování pro všechny zaměstnance. Existují docela vážné argumenty ve prospěch řeči o odměňování: podnik platí za to, co považuje za nezbytné, za práci v hlavních oblastech podnikání. Otevřená diskuse o tom, k čemu by měl systém odměňování směřovat, v tomto ohledu poskytuje příležitost znovu přesvědčit zaměstnance, aby pracovali tímto směrem; šíření informací o principech odměňování znamená, že zaměstnancům lze svěřit citlivé informace a společnost ze své strany sdílí pravidla hry se svými zaměstnanci. Diskutuje se nikoli o výši výdělků pracovníků, ale spíše o principu rozdělování peněz.

7. Možnost participace zaměstnanců podniku na měnících se mzdových systémech. Ohromující velké množství zaměstnanci podniku nevystupují jako odborníci v oblasti odměňování, ale často jsou jejich připomínky užitečné pro posouzení efektivity systémů odměňování.

8. Přiměřenost systému odměňování změnám obchodních podmínek. Je zcela zřejmé, že mzdový systém nemůže zůstat nezměněn. Měnící se ekonomická situace nebo strategie společnosti mohou způsobit úpravy koncepce odměňování.

9. Technologie implementace. Technologie pro zavádění systémů odměňování znamená soubor akcí doprovázejících zavádění, udržování a výzkum účinnosti systému odměňování. Pro efektivní práce Interní PR je velmi důležité – ale pouze v případě, že je systém odměňování zaměstnancům srozumitelný a je podporován, v takovém případě dosahuje svých cílů. Nejčastější mylnou představou mezi zaměstnavateli je, že plat je plat.

Ve skutečnosti mzdou rozumíme celý systém odměňování přijatý v organizaci. Systém zahrnuje mzdy, příplatky, kompenzační příspěvky, motivační příspěvky a bonusy. Systémy odměňování, včetně velikosti tarifních sazeb, platů, příplatků a příplatků kompenzačního charakteru, za práci v podmínkách odchylných od běžných, systémy příplatků a motivačních příplatků a systém bonusů jsou stanoveny kolektivními smlouvami, smlouvami, místními předpisů v souladu s pracovněprávními předpisy a dalšími regulačními právními akty, včetně pracovněprávních norem Provádějí se změny pracovní smlouvy ohledně odměňování dodatečná dohoda a nic jiného. O změnách mzdových podmínek a důvodech, které k tomu vedly, musí být zaměstnanec informován dva měsíce před zavedením změn. Zásady organizace odměňování jsou nejlépe klasifikovány v souladu s funkcemi, které mají za cíl realizovat. (Obrázek 1.1)

Obrázek 1.1 - Vztah mezi organizačními principy a funkcemi odměňování

Na základě principů organizace a funkcí mezd v podmínkách utváření tržních vztahů je vytvářen systém odměňování v organizacích.

Restrukturalizace organizace odměňování v souladu s požadavky trhu umožňuje řešení určitých úkolů:

Zvýšený zájem pracovníků o zjišťování a využívání rezerv efektivity práce při vyloučení možnosti získat nezasloužené Peníze;

Odstranění případů vyrovnání mezd, dosažení závislosti mezd na výsledcích práce individuální i kolektivní;

Vzhledem k tomu, že každý podnik má svá specifika v organizaci odměňování, jeho organizační předpoklady by měly být stejné jako na obrázku 1.2.

Obrázek 1.2- Organizační základy mzdy v podniku

Odměna pracovníků je tedy cenou pracovních zdrojů, které se účastní výrobního procesu. Do značné míry je určována velikostí a kvalitou vynaložené pracovní síly, významnou roli však hrají tržní faktory - poptávka a nabídka práce; aktuální specifické podmínky trhu, územní aspekty, legislativní normy a další.

1.2 Systémy odměňování personálu v ruských organizacích

Systém odměňování je způsob stanovení odměny v závislosti na nákladech a výsledcích práce.

V souladu s článkem 135 zákoníku práce Ruské federace jsou mzdy stanoveny pracovní smlouvou v souladu se stávajícími systémy odměňování v organizaci.

Proto musí mít každý manažer vlastní systém odměňování pracovníků. Základem pro jeho rozvoj jsou ustanovení zákoníku práce a dalších legislativních norem.

V souladu s článkem 129 zákoníku práce Ruské federace jsou mzdy odměnou za práci, která závisí na:

· kvalifikaci zaměstnance,

· složitost, množství, kvalita a podmínky prováděné práce.

Platy zahrnují:

· kompenzační platby,

· motivační platby.

Vyrovnávací příplatky a příspěvky, včetně za práci v podmínkách odchylných od normálních, ve zvláštních klimatické podmínky a na územích vystavených radioaktivní kontaminaci a další kompenzační platby.

V souladu s ustanoveními článku 135 zákoníku práce Ruské federace mzdový systém, včetně dimenzí:

· tarifní sazby,

· oficiální platy,

· příplatky a kompenzační příspěvky

· systémy příplatků a motivačních bonusů

· bonusy

jsou stanoveny kolektivními smlouvami, smlouvami a místními předpisy.

Všechny dokumenty musí být vypracovány v souladu s pracovněprávními předpisy a dalšími regulačními právními akty, včetně pracovněprávních norem.

Při výběru a vývoji systémů odměňování zaměstnanců v rámci organizace lze použít systémy uvedené na obrázku 3:

· Tarifní systémy odměňování.

· Bezcelní mzdové systémy.

· Smíšené systémy odměňování.

Obrázek 1.3 Systémy odměňování personálu v Ruské federaci

Tarifní typ platu je výhodnější pro zaměstnance než pro vedoucího zaměstnance. Preference vychází ze skutečnosti, že tarifní typ zahrnuje stanovení mzdových podmínek před nástupem do práce a nesouvisí s konečnými výsledky činnosti.

Pro manažera je výhodnější netarifní typ mzdy, protože v tomto případě se platba provádí poté, co jsou známy výsledky činnosti. Netarifní typ striktně váže výši odměny na výsledky pracovní činnosti.

Netarifní typy mzdové organizace jsou založeny na následujících principech:

· mzdový fond zaměstnanců podniku nebo jednotlivých útvarů představuje pevné procento z výnosů podniku;

· mzdový fond je rozdělen mezi zaměstnance podniku na základě skutečného podílu zaměstnance na celkovém výsledku;

· osobní výsledek se zjišťuje na základě souboru koeficientů, které zohledňují zkušenosti, kvalifikaci, zručnost, významnost, schopnost dosahovat současných i budoucích cílů a především míru realizace dané schopnosti, vyjádřenou v charakteristikách hodnocení efektivnosti práce.

U netarifního typu organizace odměňování je individuální mzda pracovníka součástí všeobecného kolektivního mzdového fondu. Obecný mzdový fond v takovém systému může záviset na příjmech podniku a jednotlivé mzdy na individuálním příspěvku pracovníka k dosažení výsledku.

Nejběžnější netarifní platební systémy jsou dnes:

· systém založený na konstrukci „forků“ vztahů ve mzdách různé kvality (VSOTRK);

· univerzální tržní systém hodnocení a odměňování (RŮST).

V praxi výpočtu mezd, s přihlédnutím ke kvalitě a množství práce každého jednotlivého pracovníka, lze rozlišit pět metod znázorněných na obrázku:

· Výpočet variabilní části mzdy pomocí koeficientu příspěvku na práci (LCC).

· Výpočet variabilní části mezd pracovníků ve stavební organizaci pomocí koeficientu kvalifikačního stupně (KTU).

· Výpočet variabilní části mzdy na základě použití „závorky“ mzdových poměrů za práci různé kvality (systém VSOTRK).

· Výpočet pohyblivé části mzdy pomocí Fordova kritéria.

· Výpočet variabilní části mzdy pomocí koeficientu efektivnosti práce (systém ROST).

Standardizace práce slouží jako základ pro vývoj standardů pro provádění různých operací a umožňuje stanovit standardizovanou výši nákladů práce pro každého zaměstnance. Účelem tarififikace je stanovení tarifů pro určité druhy prací a operací, což umožňuje organizovat práci za účelem stanovení výše odměny pro pracovníky.

Většina organizací využívá tarifní systémy odměňování. Tarifní systémy odměňování jsou systémy odměňování založené na systému diferenciace mezd pro pracovníky různých kategorií. Přitom je třeba vzít v úvahu, že zákoník práce stanoví pouze tarifní systémy odměňování.

Všechny ostatní typy systémů odměňování nejsou stanoveny zákoníkem práce, ale v souladu s ustanoveními článku 135 zákoníku práce Ruské federace má manažer právo zavést jakékoli systémy odměňování, které musí splňovat jedinou podmínku:

nesmí být v rozporu s požadavky zákoníku práce Ruské federace a předpisů obsahujících pracovněprávní normy.

Tarifní systém funguje jako spojovací článek mezi pracovní regulací a mzdou. Tarifní systém představuje soubor norem, pomocí kterých se provádí diferenciace a regulace mezd v závislosti na složitosti a pracovních podmínkách.

Tarifní systém zahrnuje:

tarifní koeficienty,

tarifní sazba,

tarifní řád,

tarifní a kvalifikační příručky,

příplatky, příplatky k tarifům a platům,

regionální koeficienty.

Tarifní sazebník představuje komplex tarifních kategorií a odpovídajících koeficientů nebo poměr tarifních sazeb podle kategorií. Slouží ke stanovení mzdového poměru v souladu s kvalifikací. Z praxe jsou známy čtyři typy šestimístných mřížek lišících se charakterem změny tarifních koeficientů kategorie od kategorie:

Konstantní absolutní a regresivní relativní nárůst tarifních koeficientů.

Progresivní absolutní a konstantní relativní nárůst tarifních koeficientů.

Regresivní absolutní a relativní nárůst tarifních koeficientů.

Progresivní absolutní a relativní nárůst tarifních koeficientů.

Tarifní systémy odměňování jsou stanoveny s ohledem na:

tarifní a kvalifikační seznam prací a profesí,

kvalifikační adresář pozic manažerů, specialistů a zaměstnanců nebo profesních standardů,

státní záruky na mzdy.

Podle názoru oficiálních orgánů, vyjádřeného v Rostrudově dopise ze dne 27.4.2015. č. 1111-6-1, při instalaci v personální stůl platy pro stejnojmenné pozice, velikosti platů by měly být nastaveny stejně.

Zároveň se „nadtarifní část“ mezd (příspěvky, doplatky a další platby) může lišit, mimo jiné v závislosti na:

kvalifikace,

obtížnost práce,

kvantita a kvalita práce.

Rostrud zakládá svůj názor na skutečnosti, že navzdory skutečnosti, že článek 143 zákoníku práce Ruské federace, který stanoví tarifní systém odměňování, poskytuje základ pro stanovení rozsahu oficiálních platů, při stanovení rozsahu platů pro pozicích stejného jména, je třeba pamatovat na povinnost manažera poskytovat zaměstnancům stejnou odměnu za práci stejné hodnoty (článek 22 zákoníku práce Ruské federace).

Mzda pracovníka závisí na kvalifikaci, složitosti práce, množství a kvalitě práce (článek 132 zákoníku práce Ruské federace).

Diskriminace při stanovování mzdových podmínek je zakázána.

Tarifní sazby lze měnit: lze zvýšit nebo snížit rozsah sítě, tj. poměr sazeb krajních kategorií; lze zvolit smíšenou povahu konstrukce parametrů sítě pomocí kombinace progresivního, regresivního a rovného relativního a absolutního zvýšení tarifních koeficientů.

Pro všechny ekonomické subjekty, které dostávají rozpočtové financování, je používání jednotného tarifu (ETC) povinné. Skládající se z 18 číslic. Tarif (plat)

1. kategorii zřizuje vláda Ruské federace. Sazby (platy) pro zaměstnance ostatních tříd ETC se stanoví vynásobením tarifní sazby (platu) 1. třídy tarifním koeficientem odpovídajícím platové třídě.

Tarifní sazba určuje výši odměny za jednotku pracovní doby a závisí na podmínkách, formách odměňování, hodnotě a složitosti. Velikost se zvyšuje s rostoucí složitostí práce. Tarifní sazba je vyjádřena v penězích.

Tarifní sazba I. kategorie určuje výši odměny za jednoduchou práci za jednotku pracovní doby a slouží jako základ pro stanovení platu pracovníka podle jeho kvalifikace. Tarifní sazby 1. kategorie, rozlišené podle náročnosti, druhu práce a pracovních podmínek, tvoří vertikálu sazeb 1. kategorie.

Tarifní sazby podle kategorií, rozlišené podle náročnosti vykonávané práce, tvoří horizontální linii sazeb neboli sazebník sazeb.

Vztah mezi velikostí tarifních sazeb podle kategorie vykonávané práce je stanoven pomocí tarifního koeficientu uvedeného v sazebníku pro každou kategorii. Tarifní koeficient udává, kolikrát je tarifní sazba kategorie vyšší než tarifní sazba první kategorie. Tarifní koeficient 1. kategorie je roven 1. Od 2. kategorie se zvyšuje a dosahuje maximální velikosti pro nejvyšší kategorii.

Tarifní kategorie určuje úroveň kvalifikace pracovníka a v souladu s tím i výši odměny.

Kategorie práce a kategorie pracovníka jsou stanoveny prostřednictvím tarifní a kvalifikační knihy (TKS). TKS uvádí seznam profesí, odborností podle druhu práce a kvalifikace potřebné k výkonu práce. TKS může být jednoduchý nebo sektorový. TKS slouží pro tarifikaci prací a pracovníků a přiřazení kategorií. Skládá se ze tří částí. První část popisuje práci, kterou musí vykonávat pracovník určité kvalifikace.

Druhá část odráží informace, které by měl pracovník dané profese a kvalifikace znát o svém vybavení a použitých materiálech.

Třetí část obsahuje ukázky prací typických pro danou kategorii. Na příkladech jsou stanoveny úkoly pro pracovníky při přidělování příslušné kvalifikace. TKS specifikuje, co by měl pracovník každé profese a kategorie teoreticky umět a co v praxi vykonávat.

Organizace může samostatně vykonávat práci na tarifech pro pracovníky a zaměstnance, pro tyto účely se zpravidla používá jednotná referenční kniha tarifů a kvalifikací (UTKS).

Rozhodnutí o výplatě pracovníků na základě mzdového systému spadá do kompetence organizace, která osobně schvaluje seznamy profesí pracovníků, jejichž práce podléhá výplatě na základě mezd, s uvedením jejich velikosti.

Tyto seznamy mohou být rovněž vypracovány ve formě příloh kolektivní smlouvy. Při schvalování seznamů lze použít celoruský klasifikátor dělnických profesí.

Tarifní systém odměňování je v plánovaném hospodářství hlavním prvkem organizace mezd. V podmínkách ekonomické nezávislosti podnikatelských subjektů, kdy si firmy samostatně budují politiku v oblasti odměňování, se tato transformuje do systému standardů, které mají poradenský charakter. V této funkci lze normy používat v podnicích jakékoli organizační a právní formy.

Placení práce podle tarifů a platů neumožňuje zbavit se vyrovnání a prolomit rozpor zájmů pracovníka a týmu.

Možností, jak zlepšit organizaci a stimulovat práci, je bezcelní mzdový systém. Tento systém syntetizuje hlavní výhody časových a kusových mezd a zajišťuje vazbu mezd na výkon organizace a jednotlivých pracovníků.

Použití netarifního systému je dáno tím, že v podmínkách přechodu na trh je potřeba revidovat postup tvorby mzdového fondu, který by měl záviset na objemu prodaných výrobků a může se měnit, a proto se velikost mzdového fondu změní.

U netarifního mzdového systému závisí mzda zaměstnance na konečných výsledcích činnosti strukturální jednotky a ekonomického subjektu jako celku.

Podle tohoto systému představuje mzda pracovníků od vedoucího k dělníkovi podíl jednotlivého pracovníka na mzdovém fondu (mzdovém listu).

Divize a každý zaměstnanec jsou přitom seřazeny podle kvalifikace a efektivity práce. Mzda zaměstnance závisí na:

- z kvalifikace;

- z koeficientu pracovní účast

- ze skutečně odpracované doby.

Zaměstnanci jsou podle své kvalifikace rozděleni do kvalifikačních skupin, jejichž počet se může lišit.

Hodnocení může být založeno na: vzdělání, kvalifikaci, výkonnosti. Systém kvalifikačních stupňů poskytuje možnosti pro materiální pobídky pro kvalifikovanou pracovní sílu ve srovnání se systémem tarifních kategorií, který omezuje růst kategorie a následně i mezd. Kvalifikační úroveň lze opakovat v průběhu celé kariéry.

Při výpočtu výdělku je ve výsledcích společnosti zohledněn koeficient participace na práci (LFC) konkrétního zaměstnance.

Při použití netarifního systému není zaměstnancům stanovena mzda ani tarifní sazba.

V tomto případě:

· platy, bonusy, jiné motivační platby,

· jejich vztah mezi samostatné kategorie pracovní,

jsou stanoveny organizací samostatně a jsou stanoveny v pracovních a kolektivních smlouvách, místních předpisech podniku.

Výdělek osoby pracující v tomto systému závisí na výsledcích organizace, divize a množství peněz přidělených na doplnění mzdového fondu.

Mzda zaměstnance se tedy vypočítá jako podíl na celkovém mzdovém fondu.

Beztarifní mzdový systém se používá tam, kde je možné organizovat vyúčtování pracovních výsledků zaměstnance.

Tento systém stimuluje zájem týmu o výsledky a zvyšuje odpovědnost zaměstnance za dosažení cílů.

Výpočet mezd v netarifním mzdovém systému se určuje v tomto pořadí:

1) Počet bodů získaných každým zaměstnancem je určen:

Qb = KUKTU Qch, (1)

kde KU je kvalifikační úroveň;

koeficient účasti na práci KTU;

Pts počet odpracovaných člověkohodin.

2) Celkový počet bodů získaných všemi zaměstnanci jednotky:

QNb = Qb. (2)

3) Podíl mzdového fondu připadající na výplatu jednoho bodu (rub.):

d = ФOT/QNб, (3)

kde d je podíl mzdového fondu;

Mzdový fond.

4. Mzda každého zaměstnance je určena:

ФOTn = dQb, (4)

kde ФТn je plat pracovníka.

Tento systém mění proporce distribuce mezd na stejné kvalifikační úrovni. Výdělky některých se mohou zvýšit, zatímco jiných se mohou snížit.

Efektivita organizace se projevuje objemem tržeb. Čím větší objem prodeje, tím vyšší by měly být mzdy. To platí zejména pro řídící personál a pomocní pracovníci, protože tyto kategorie pracovníků nesouvisí s objemem výroby. Odměňování pro tyto kategorie pracovníků lze provádět prostřednictvím koeficientů nebo procent. Vedoucí 1,5 z objemu výroby, zástupce vedoucího 0,9 z časově rozlišené odměny ředitele.

V tomto případě nejsou stanoveny pevné platy pro administrativní a řídící pracovníky pracující v podniku, platby se mění každý měsíc v závislosti na velikosti prodávaných produktů.

Za druh netarifního systému odměňování lze považovat ratingový systém odměňování, který zohledňuje přínos pracovníků k výsledkům činnosti podniku a je založen na sdíleném rozdělení mzdového fondu.

Systém hodnocení bere v úvahu tyto složky úrovně vzdělání: schopnost pracovníka uplatnit se konkrétní činnost znalosti a zkušenosti, pracovní zkušenosti. Pracovní hodnocení je určeno součinem tří koeficientů:

RT = KoKsKz, (5)

kde Ko je koeficient úrovně vzdělání, který se zvyšuje úměrně s růstem znalostí pracovníka z 0,8 na 2,0;

koeficient Kc charakterizující praxi, jehož hodnota se pohybuje od 2 do 4,5, s cílem snížit fluktuaci zaměstnanců v prvních letech práce a zajistit stabilní růst mezd o určité procento;

Koeficient Kz charakterizující místo zaměstnance ve struktuře podniku a odpovídající kategorii.

Pro provázání mezd s výsledky práce je cena ratingu určena vydělením mzdového fondu součtem hodnocení všech zaměstnanců. Základní mzda se tvoří na základě „ceny koeficientové jednotky“. Ve srovnání s tarifním řádem se jedná o minimální mzdu stanovenou v podniku pro dané období.

Pro zlepšení dynamiky produkční proces Do mzdy každého pracovníka jsou zavedeny tři variabilní koeficienty získané jako součin základního platu (Bzp) a pracovní klasifikace:

Kp je plánovaný koeficient, který je úměrný procentu splnění plánovaného cíle u zaměstnanců a odpracované době zaměstnanců;

Kkt koeficient kvality práce;

Kstr pojistný koeficient.

Potom bude mzda pracovníka určena vzorcem:

Zpl = BzpRtKpKktKstr, (6)

Hodnocení práce zohledňuje schopnosti pracovníka a další ukazatele jsou upravovány v souladu s přínosem pracovníka k výsledkům podniku. Systém hodnocení práce zohledňuje individuální vlastnosti zaměstnance.

Typem netarifního mzdového systému je smluvní systém. Mezi vedením a zaměstnancem je uzavřena smlouva na dobu určitou, která stanoví pracovní podmínky, povinnosti stran, pracovní dobu, dobu trvání smlouvy a výši odměny (v případě ukončení smlouvy).

V moderní podmínky Existují dvě formy odměňování: za úkol a na čas. Každá forma obsahuje několik systémů, které jsou vybírány v souladu s výrobními podmínkami.

Mzdy za úkolovou práci je vhodné používat v oblastech a typech práce, kde je možné standardizovat a zohledňovat individuální nebo kolektivní příspěvky a konečný výsledek výroby, nárůst objemu závisí na úrovni dovednosti pracovníka. Tato forma odměňování umožňuje stimulovat zvýšení výkonu. U kusové formy odměňování je práce pracovníka placena v sazbách za kus v souladu s počtem vyrobených výrobků nebo operací. Platba za kus může být individuální nebo hromadná.

Individuální platba se používá za práci, kde práce pracovníka podléhá přesnému účtování a bere se v úvahu množství vyrobených produktů.

Kolektivní forma platby se vyznačuje tím, že práce pracovníka je odměňována v souladu s výsledky činnosti celého týmu (týmu, oddílu) prostřednictvím koeficientu participace práce.

Kusové mzdy se dělí do řady systémů: přímá práce na zakázku, práce na zakázku-bonus, práce na zakázku progresivní, nepřímá práce na zakázku, práce na zakázku.

Přímé kusové mzdy (DPP) se určují z množství vyrobených výrobků za zúčtovací obdobíčas a kusová sazba na jednotku výroby:

Zsd=Kq, (7)

kde K je množství produktů vyrobených pracovníkem,

q kusová sazba.

Jednotlivec na jednotku produktu nebo práce se určí vynásobením hodinové tarifní sazby (Sch), stanovené podle kategorie vykonávané práce, časovou normou pro jednotku výroby (Nvr) ve standardních hodinách:

R = Cch*Hvp. (8)

Nebo vydělením hodinové sazby sazbou výroby (Nvir):

R = střední/Nvyr. (9)

Kusové bonusové mzdy slouží ke zvýšení zájmu o zlepšení kvality, zvýšení produktivity práce, úsporu materiálových zdrojů a snížení nákladů. Prémie se platí za určité množstevní a kvalitativní ukazatele práce, je stanovena procentem z přímé mzdy, výše odměny, podmínky pro odměny jsou stanoveny předpisy o odměnách:

Zsd-prem = Zsd + P, (10)

kde P je prémie.

Bonusy jsou systémem odměňování klasifikovány na podmíněné a nepodmíněné.

Bonusy stanovené systémem odměňování jsou nadtarifní platbou za dosažené výsledky v práci. Bonusy, které nejsou stanoveny systémem odměňování, jsou motivační bonusy. Tento bonus je právem, nikoli povinností managementu.

Bonusový systém zavádí správa v souladu s čl. 83 zákoníku práce Ruské federace.

Kusové progresivní mzdy se používají, pokud je potřeba efektivně a v krátkém čase dokončit objem práce nebo zvýšit objem výkonu bez snížení kvality. Systém se obvykle používá při práci související s vývojem nových zařízení a produktů. Poskytuje platbu za přímé kusové sazby v rámci normy (Ro) a v případě výroby nad normu za zvýšené ceny (Rye):

Zsd-progress = RoQп + Žito (Qф - Qп), (11)

kde Ro je přímá cena (obvyklá),

Cena žita vzrostla (zvýšila);

Qf, Qp skutečný a plánovaný výkon.

Nepřímé kusové mzdy se používají pro pracovníky, kteří obsluhují technologické procesy. Ti, kteří pracují v podniku, jsou zaměstnáni ve službách a pomocné práce(seřizovači, opraváři, řidiči Vozidlo v rámci společnosti). Výše mzdy se odvíjí od výsledků činnosti pracovníků hlavního obrobku. Mzda se určí vynásobením nepřímé kusové sazby (Rkos) počtem výrobků vyrobených pracovníky v oblasti služeb (Qno):

Zkos-sd = Rkos Qno, (12)

R cop = Cch/ (Nobs N exp), (13)

kde Nobs je standardem služeb pro pracovníka,

Výrobní norma Nvyr.

Nepřímé práce za úkol se používají k vyplácení skupin pomocných pracovníků, kteří mají významný vliv na výkon hlavních pracovníků.

Kusová mzda znamená platbu nikoli za každou operaci zvlášť, ale za objem (komplex) práce (nouzové případy, vývoj Nové produkty). Cena práce je stanovena na základě aktuálních norem a cen za určité prvky prací sumací.

Zavádí se paušální platba pro určité skupiny pracovníků za účelem věcného zájmu na zvýšení produktivity práce a zkrácení doby dokončení práce. Bonusy jsou zavedeny pro zkrácení času potřebného k dokončení úkolu při provádění vysoce kvalitní práce. Výpočet se provádí po dokončení práce.

Pokud dokončení úkolového úkolu vyžaduje dlouhou dobu, platí se záloha za aktuální měsíc s přihlédnutím k množství dokončené práce.

Spolu s úkolovou formou odměňování se využívá i časová mzda. Časová mzda vylučuje pobídky k vyšší produktivitě práce, protože čas strávený na pracovišti nesvědčí o výsledcích, ale tato forma mzdy je spojena s výsledky práce, neboť základem jsou očekávané výsledky práce za jednotku času.

U časových mezd závisí výše výdělku pracovníka na skutečně odpracované době (Fe) a tarifní sazbě (platu) (Sch).

Časově podmíněné mzdy se dělí na jednoduché časové, časové bonusy a časové mzdy se standardizovaným úkolem.

U jednoduchých časových mezd (Zpov) se mzda vypočítá vynásobením hodinové (denní) tarifní sazby pracovníka určité kategorie (Sch nebo Sdn) skutečně odpracovanou dobou za zúčtovací období v hodinách (dnech) :

Zpov = Sch Fe. (14)

U časového bonusového systému (Zpov-prem) je výše bonusu stanovena jako procento z tarifní sazby za překročení stanovených ukazatelů a bonusových podmínek, a to bezvadná výroba výrobků, úspora materiálu, nářadí :

Zpov-prem = Zpov + P. (15)

Při měsíčním vyplácení se časové mzdy vypočítávají na základě měsíční mzdy nebo sazby (Sm), počtu pracovních hodin stanovených rozvrhem v daném období (Trab-x) a počtu skutečně odpracovaných pracovních hodin v daném období. období (Tfact):

Zm.pl. = (Sm / Tpa-x) Tfact, (16)

kde Zm.pl je mzda za skutečně odpracovanou dobu v měsíci.

Pro manažery, specialisty a zaměstnance se používá systém oficiálních platů. Oficiální plat je absolutní výše mezd stanovená v souladu s vykonávanou funkcí. Může se pohybovat od minima po maximum.

Nejčastěji se používají časové mzdy se standardizovaným úkolem, případně mzdové mzdy za kus. Pro pracovníka nebo tým je stanovena skladba a objem prací, které je třeba v určitém časovém období vykonávat na časových pracích při dodržení požadavků na kvalitu výrobků (prací). Tento standardizovaný úkol je v souladu s charakteristikou výroby a povahou práce stanoven na směnu, den, měsíc. Neexistuje žádný koncept ceny. Pro práce související s údržbou výroby (seřízení a opravy zařízení) se používají časové mzdy se standardizovaným úkolem.

Beztarifní systém mohou využívat malé podniky. Navíc, pokud činnost firem souvisí s výrobou produktů, a tedy použití bezcelního systému může narušit zájmy zaměstnanců v podniku ve smyslu záruk stanovených zákoníkem práce. V tomto případě organizace používají smíšené systémy odměňování s prvky tarifních a netarifních systémů.

Smíšený platební systém je zajímavý tím, že kombinuje vlastnosti tarifního systému a vlastnosti netarifního systému.

Tento typ systému lze použít v rozpočtová organizace, která má právo vykonávat podnikatelská činnost v souladu se zakládajícími dokumenty.

Smíšené systémy odměňování zahrnují:

· systém plovoucího platu

· provize

· dealerský mechanismus.

Použití „plovoucího“ mzdového systému je založeno na měsíčním stanovení mzdy zaměstnance v souladu s výsledkem práce na místě.

Tento systém lze použít k odměňování administrativních a manažerských pracovníků pracujících v podniku a specialistů.

V důsledku toho výše mzdy přímo závisí na kvalitě plnění pracovních povinností.

Použití provizní formy odměny je zcela běžné. Tento systém platí za práci specialistů obchodního oddělení.

Mzda pracovníka za výkon služebních povinností je stanovena pevným procentem z příjmu z prodeje zboží, prací a služeb.

Výběr mechanismu výpočtu mezd při použití provizní formy odměny je zároveň upraven vnitřními předpisy společnosti a závisí na charakteristice činnosti organizace.

Mnoho obchodní společnosti, stanovila provize jako pevné procento z výše výnosu z prodeje zboží.

Organizace může také stanovit diferencovanou úrokovou sazbu - v souladu s typem prodávaného a vraceného zboží.

Často se tedy místo úroku používají ceny za prodej komoditní jednotky/šarže zboží.

Ve velkých organizacích má obchodní oddělení často procentuální stupnici aplikovanou na „základní sazbu“ na základě objemu prodeje.

Mechanismus dealera je založen na skutečnosti, že zaměstnanec společnosti nakupuje zboží na vlastní náklady za účelem jeho samostatného prodeje.

Výše výdělku zaměstnance tedy v tomto případě představuje rozdíl mezi cenou, za kterou zaměstnanec zboží nakoupil, a cenou, za kterou zboží prodal zákazníkům.

1.3 Metodika studia systému odměňování zaměstnanců v organizaci

Metodika zkoumání mzdového systému zahrnuje následující fáze:

1. Studie organizační struktury odboru organizace práce a mezd.

2. Studium spokojenosti zaměstnanců v podniku mzdy, systém dávek, pobídek, sociální ochrany.

3. Studium hlavních prvků mzdové organizace.

3.1. Studie standardizace práce:

pokrytí pracovníků pracovními normami;

kvalita použitých norem;

stupeň souladu s normami;

úroveň napětí je normální.

3.2. Průzkum tarifního systému:

soulad skutečného stavu tarifního systému s jeho referenčními a regulačními údaji;

platnost tarifů za práci a dělníky;

platnost tarifní sazby 1. kategorie tarifního řádu;

platnost tarifního podílu na mzdě;

platnost příplatků za pracovní podmínky.

3.3. Výzkum forem a systémů odměňování:

soulad aplikovaných kusových a časových forem odměňování s podmínkami účelnosti použití;

platnost stanovení mzdových poměrů v beztarifním systému;

hodnocení účinnosti bonusových systémů;

posouzení psychologické citlivosti velikosti bonusu.

V první fázi je provedeno posouzení organizační struktury z hlediska provozní efektivnosti. Za tímto účelem jsou analyzovány informační toky mezi OOTiZ a dalšími divizemi podniku, přičemž jsou uvedeny názvy dokumentů, které každá z nich obdrží.

Porovnání toků umožňuje stanovit seznam problémů, které by měla BOZP řešit, identifikovat zbytečné a chybějící vazby, zvýšit efektivitu získávání informací a zvýšit efektivitu řízení práce.

Ve středních a malých podnicích je vhodné snížit počet sektorů v BOZP kombinací pravomocí při zachování funkcí.

Spokojenost pracovníků se systémem benefitů, mezd, pobídek a sociální ochrana, a dynamika hodnocení změn v systému pobídek práce za uplynulé období. To do určité míry umožňuje posoudit vliv ovlivňujících faktorů vnitřní prostředí, jako je materiální blaho a odměňování pracovníků, organis pracovní proces a sociální základ podniku.

Studii lze provést pomocí testů, sociologický výzkum, metodou autotestu.

Dále jsou identifikovány prvky organizace mezd, které způsobily nízkou spokojenost zaměstnanců. K tomu je provedena studie organizace mezd s podrobnou studií hlavních prvků: přídělový systém, tarifní příděl, formy a systémy odměňování.

Zdrojem informací jsou regulační údaje, ukazatele výkonnosti organizace a legislativní akty. Studie by měla být provedena podle organizace, strukturálních útvarů, kategorií pracovníků a skupin pracovníků v podniku.

Je logické začít studium hlavních prvků organizace mezd v organizaci studiem standardizace práce, včetně studie pokrytí pracovníků standardizací práce, stupně dodržování standardů, kvality a úrovně napětí. .

Při studiu standardizace práce, spolu s pravidelným studiem nákladů na pracovní dobu prováděním časosběrných pozorování a fotografií pracovního dne, se doporučuje pravidelně studovat pokrytí pracovníků standardizací práce, které je charakterizováno podílem normalizované práce v celkovém množství, určeném pracností a počtem.

Praxe organizací potvrzuje potřebu studovat vliv kvality aplikovaných norem, který je charakterizován úrovní implementace, skladbou a strukturou a mírou napětí. Při studiu současných standardů založených na pozorováních založených na čase je uvedeno obecné hodnocení a je provedeno srovnání se základním obdobím. Kromě toho je nutné provádět podobné výpočty pro dílny, typy prací, procesy a operace.

Stupeň souladu s normami lze v podnicích posuzovat dvěma způsoby. První porovnává množství výrobků vyrobených během vykazovaného období s množstvím, které musí zaměstnanec dokončit podle stanovených norem. Druhá metoda porovnává standardizovaný čas pro veškerou práci vykonanou během vykazovaného období a čas skutečně strávený prací. Oba způsoby stanovení ukazatele plnění výrobních norem lze vyjádřit následujícími vzorci:

· P=H100%=H100%

kde: P - plnění výrobních norem, %; Vf - skutečný výkon pracovníka, ks, t, m;

Nvyr - míra výroby dělníka, ks, t, m; Ti - normovaná doba výkonu práce, normohodiny;

Tf - skutečný čas strávený dokončením práce podle časového rozvrhu, h.

Na průměrné procento dodržování norem je ovlivněno následujícími faktory:

údaje o skutečně odpracované době;

nepřesné účtování ztracené pracovní doby a přesčasů;

kvalifikace pracovníka;

zkušenosti a délka služby;

úroveň technologického pokroku;

odchylky od běžných výrobních podmínek atd.

Praxe ukazuje, že ve většině podniků dnes neexistuje evidence skutečně odpracované doby, evidence přesčasové práce a ztrát. To vše neumožňuje spolehlivě určit procento plnění výrobních norem, a proto zohlednit a kontrolovat mzdové náklady.

Závěrečnou fází studia normalizace práce je studium míry intenzity norem, prokazující soulad používaných norem s mzdovými náklady v ekonomicky únosných podmínkách. Úroveň napětí se vypočítá pomocí vzorců

kde: Un - úroveň napětí norem;

Vn - požadovaný čas na dokončení díla v daných organizačně-technických podmínkách vypočtený dle norem, min, h;

Nvr - stanovená časová norma, min, h; P - procento plnění časových norem.

Optimální napětí se rovná jedné, což odpovídá rovnosti normy vypočtené podle norem a stanovené v podniku. Praxe provádění výzkumu odhalila potřebu zajistit stejnou intenzitu norem v podniku podle druhu práce.

Jako přibližné hodnocení při studiu stupně napětí stávajících norem je vhodné použít následující ukazatel hodnocení: pokud rozdíly v implementaci norem nepřesahují 10% odchylku od průměrných hodnot, pak jsou stávající normy poměrně čas.

Praxe provádění výzkumu ukázala, že je potřeba zajistit stejnou intenzitu norem v podniku podle druhu práce. Normy jsou považovány za stejně zdůrazněné, pokud skutečné hodnoty stejně korelují s normami stanovenými normami. Jako přibližné hodnocení při studiu stupně napětí stávajících norem je vhodné použít následující ukazatel hodnocení: pokud rozdíly v implementaci norem nepřesahují 10% odchylku od průměrných hodnot, pak jsou stávající normy poměrně čas.

Protože tarifu a kvalifikace adresáře a regionální koeficienty obsahují normativní a referenční údaje, které vyžadují shodu, studium tarifního systému pak zahrnuje posouzení zejména zákonnosti stanovení kategorií a stanovení úrovně kvalifikace na základě srovnání s tarifními, kvalifikačními a kvalifikačními adresáři. V této fázi je možné provádět výběrovou certifikaci kvalifikace a odborné způsobilosti pracovníků.

Celý soubor indikátorů je posuzován podle splnění požadavků. Úroveň shody může mít následující hodnocení:

* níže uvedené požadavky;

* splňuje požadavky;

* vyšší než požadavky.

Studium výsledků výběrové certifikace umožňuje učinit závěr o úrovni tarifní regulace mezd. Platnost tarifů za práci je nutná podmínka efektivní fungování tarifního systému.

Ve fázi zkoumání tarifního systému je vhodné provést výběrové šetření platnosti tarifikace práce a pracovníků.

Průměrné srovnání tarifní kategorie práce a pracovníků přispívá k přijímání správných manažerských rozhodnutí. Srovnávací studie průměrné úrovně práce a těch, kteří pracují, tedy umožňuje vyvodit následující závěry:

* pokud se průměrná úroveň práce rovná nebo se výrazně neliší od průměrné úrovně pracovníků, pak je organizace práce a odměňování z hlediska regulace tarifů správná;

* pokud průměrná klasifikace práce převyšuje průměrnou klasifikaci pracovníků, ale ne více než o 1, pak je situace přijatelná a do určité míry podněcuje pracovníky ke zvýšení třídy;

* pokud je průměrná úroveň práce o více než 1 vyšší než průměrná úroveň pracovníků, pak výsledkem této situace je nárůst zmetkovitosti;

* je-li průměrná hodnost dělníka vyšší, pak je podnik nucen vyplácet dělníkovi rozdíl mezi hodnostmi a to vede k přečerpání mzdového fondu, což je z pozice manažera iracionální.

Studie tarifního systému umožňuje vytvořit základ pro oprávněné použití příplatků a povolenek. Provádí se studie příplatků a dávek, aby bylo zajištěno dodržování stanovených požadavků. Příplatky za odsloužení musí odpovídat dokladu, který obsahuje stupnici pro stanovení příplatku, pravidla pro stanovení délky služby, postup při výpočtu a stanovení příplatků.

Studium forem a systémů odměňování by mělo začít identifikací podmínek, které určují použití kusové práce nebo časové mzdy na základě charakteristik zařízení, technologie, organizace výroby a práce, účtování nákladů a výsledků práce, požadavků na kvalitu práce

Protože účelnost výběru forem a systémů odměňování vyplývá z dodržování podmínek aplikace, je převaha různých forem a systémů odměňování důsledkem zvláštností organizace práce a výroby. Lze ji určit podle množství prostředků vynaložených na mzdy pro jednotlivé systémy nebo na základě výsledků sociologických výzkumů.

Podobné dokumenty

Základy konstrukce tarifního systému odměňování. Příplatky a příplatky k základnímu platu. Formy a systémy odměňování, podmínky jejich uplatnění. Tvorba mzdového fondu podle tarifního systému odměňování. Metody výpočtu mzdového fondu.

práce v kurzu, přidáno 28.01.2010


abstrakt, přidáno 22.10.2013


Podstata, formy a systémy mezd. Prvky tarifního systému odměňování. Charakteristický personální obsazení a organizace pracovišť v podniku Omega Printing House LLC, Orenburg. Analýza organizace a plánování odměňování zaměstnanců.

práce v kurzu, přidáno 18.05.2015


Podstata, principy a způsoby organizace odměňování v podniku, charakteristika používaných forem a systémů. Tvorba a faktorová analýza efektivního využití mzdového fondu, posouzení složení a struktury mzdového fondu zaměstnanců.

práce v kurzu, přidáno 25.11.2010


Ekonomický účel mzdy, stimulace rozvoje výroby, zvýšení její efektivnosti. Analýza tarifních a netarifních platebních systémů. Příprava mezd. Návrhy na zlepšení systému odměňování v hotelu.

práce v kurzu, přidáno 25.04.2014


Základy organizace mezd v moderních podmínkách. Podstata časového, kusového, tarifního, netarifního systému. Složení a struktura mzdového fondu. Posouzení ekonomické efektivnosti vytvoření podniku fungujícího na základě franšízové ​​smlouvy.

práce v kurzu, přidáno 21.02.2014


Podstata a pojmy tarifního systému odměňování. Analýza technicko-ekonomických ukazatelů podniku. Vlastnosti mzdového systému, jeho výhody a nevýhody. Proces rozdělování svého fondu podle beztarifního modelu odměňování.

práce v kurzu, přidáno 29.11.2015


Formy a systémy odměňování, skladba mzdového fondu. Metody plánování prostředků na mzdy. Organizace odměňování personálu na příkladu společnosti AzovStroyKomplekt LLC. Analýza vztahu mezi tempem růstu mezd a produktivitou práce.

práce, přidáno 02.04.2014


Podstata a principy organizace mezd v podniku. Charakteristika tarifního systému odměňování. Posouzení složení a struktury mzdového fondu v podniku. Faktory ovlivňující změny fixní a variabilní složky mzdy.

práce, přidáno 24.11.2010


Pojem mzdy, její principy a formy. Vlastnosti netarifního systému odměňování, výhody a nevýhody jeho aplikace na příkladu organizace odměňování účetních pracovníků v OJSC Livensky ZPM, mechanismu pro zavedení netarifního systému.

Organizaci odměňování zaměstnanců ve VKM-Steel LLC zajišťují především dvě strukturální divize: odbor organizace práce a mezd (OLOiZ) ​​a personální oddělení (HR), ale ani jeden neřeší motivační problémy. BOZP a QA jsou přímo podřízeny řediteli sociálních věcí, který je zase podřízen generálnímu řediteli.

Vedoucí personálního oddělení je pověřen těmito funkcemi:

• - kontrola nad organizační kulturou podniku, tj. dodržování norem a hodnot;
• - vedení práce při personálním zajištění podniku pracovníky a zaměstnanci požadovaných profesí, odborností a kvalifikací;
• - seznámení pracovníků s potřebné dokumenty při přijímání do zaměstnání s pracovními podmínkami a odměnou;
• - závěr pracovní smlouvy a vedení rozhovoru se zaměstnanci, kteří podali výpověď;
• - provádění prací na vyjasnění a dodržování pravidel vnitřní pracovní legislativy;
• - provádění prací na výběru, výběru a zařazování zaměstnanců na základě posouzení jejich kvalifikace, osobních a obchodních kvalit;
• - provádění systematické analýzy personální práce v podniku vypracování návrhů na jeho zlepšení.

VKM-Stal LLC má předpisy „O odměňování a pobídkách za práci manažerů, specialistů a zaměstnanců; hlavní dělníci a pomocní dělníci“ (pro hlavní a pomocné dělníky jsou ustanovení vypracována zvlášť pro každou dílnu). Byly zavedeny za účelem zvýšení motivace pracovníků k práci, zajištění hmotného zájmu na zlepšování kvalitativních a kvantitativních výsledků práce, plnění plánovaných cílů pro výrobu obchodovatelných výrobků, snižování nákladů na výrobu jednotky výrobku (práce, služby ), zlepšování kvality produktů a vytváření zisku.

Plat byl a zůstává jedním z nejvyšších prioritních motivačních faktorů. Podívejme se, jak jsou platby a pobídky vypláceny zaměstnancům podniku.

Odměna za práci hlavní a pomocné dílny je vyplácena kusově - bonus a kusová - časový systém mzdy. Zárukou mzdy je minimální mzda stanovená v Ruské federaci.

V podniku VKM-Steel LLC se používají následující systémy odměňování: časové - bonus a kusové - bonus.

Výpočet základní mzdy (pevné části) zaměstnanců VKM-Steel sro se provádí podle tabulky 2.6.

Zaměstnanci jsou odměňováni z jednoho mzdového fondu v závislosti na množství a kvalitě vynaložené práce. Stanovuje se v závislosti na objemu, složitosti a míře odpovědnosti vykonávané práce, kvalifikaci, výsledcích osobního pracovního přínosu a kvalitě práce, jakož i výsledcích hospodářské a finanční činnosti podniku.

Platy manažerů, specialistů a zaměstnanců zahrnují kromě oficiální mzdy i tyto platby ze mzdového fondu:

• - prémie dle koeficientu kvalitativního vztahu k práci;
• - prémie za dosažení určitých ukazatelů produkce v souladu s předpisy o prémiích.

Tabulka 2.6 - Složení základní mzdy (stálá část) zaměstnanců VKM-Stal sro

Typ platby	Kalkulová metoda
Kusoví dělníci - podle druhu práce a profese	Kusová cena vynásobená objemem provedené práce (u finálních vhodných výrobků akceptovaných oddělením kontroly kvality a dodaných do prodejního skladu nebo jiných oddělení)
Pracovníci času - podle velikosti kvalifikační kategorie a název profese	Hodinová sazba vynásobená skutečně odpracovaným časem
Manažeři, specialisté a zaměstnanci (RSiS) - dle výše služebního platu dle personální tabulky	Mzda násobená koeficientem skutečně odpracované doby

Služební plat je zaručená peněžní odměna zaměstnance za výkon služebních povinností, které mu byly svěřeny, a stanoví se podle tarifního řádu s přihlédnutím ke složitosti práce, kvalifikaci zaměstnance a důležitosti konstrukční jednotka.

Pro posílení osobní odpovědnosti zaměstnanců za kvalitu jejich práce, včasné zavádění organizačních a administrativních dokumentů podniku a vysokou výkonnostní kázeň se zavádějí další materiální pobídky - příspěvek na koeficient kvality postoje k práci (QLA ).

Bonus za koeficient kvalitního přístupu k práci odráží osobní pohled přímého nadřízeného na kvalitní přístup k práci zaměstnance pod jeho vedením. Výše bonusu CCP je určena oficiální mzdou a závisí na hodnocení práce zaměstnance za vykazovaný měsíc. Maximální povolená částka je 0,67 (tabulka 2.7).

Tabulka 2.7 - Ukazatele pro hodnocení kvality práce manažerů, specialistů a zaměstnanců VKM-Stal LLC

Hodnocení kvality práce zaměstnanců provádí vedoucí organizačního útvaru a u ředitelů oblastí generální ředitel.

Podnik vede pro každého pracovníka (skupinu pracovníků s kolektivní odpovědností) záznamy o všech případech nesplnění určitých regulační požadavky na dovednost, plnění služebních povinností, stejně jako případy přijímání a nečinení efektivních rozhodnutí v extrémních nebo kritických situacích.

Jako další pobídka na základě výsledků práce strukturální jednotky za vykazované období je zaměstnancům přiznána odměna na základě ukazatelů a ve výši v souladu s předpisy „O odměnách pro manažery, specialisty a zaměstnance VKM-Steel LLC “ a nařízení „O odměňování a pobídkách za práci hlavních pracovníků a pomocných pracovníků“

Plánováno maximální velikost bonusy v podniku 50 %. Bonusy se načítají, když jsou splněny základní a dodatečné bonusové ukazatele.

Hlavní bonusový ukazatel pro každého strukturální dělení a manažerů všech úrovní je ukazatel „Plnění plánu zisku z prodeje výrobků“, za jehož splnění je udělován bonus 20 %.

Hlavním ukazatelem odměn pro hlavní pracovníky je ukazatel „Splnění výrobních standardů na 100 %. Bonusové ukazatele pro klíčové pracovníky jsou uvedeny v tabulce 2.8.

Tabulka 2.8 - Bonusové ukazatele pro hlavní a pomocné pracovníky VKM-Stal sro

	Indikátor bonusu
	Pro nezbytné pracovníky: - plnění výrobních norem na 100 %; - absence odmítnutých produktů
	Pro pomocné pracovníky různých konstrukčních divizí: čistič výrobní prostory, kancelářské prostory, koupelny; šatnář: včasné a kvalitní plnění úkolů; 2) vzorná údržba přidělených prostor (koupelny atd.) b) pro opraváře, soustružníka, frézaře, elektrikáře, nakladače, brusiče: 1) plnění výrobních norem hlavním pracovníkem; 2) žádné prostoje montážních linek

Základem pro výpočet odměn pracovníkům jsou údaje z operativního účetnictví, účetnictví a statistického výkaznictví.

Výše prémie může být snížena za: výrobu produktů nízké kvality; nedodržování ze strany pracovníků technologický postup; nezajištění plánovaných výnosů vhodných produktů; neprovádění plánů a opatření na ochranu přírody; nepřijetí opatření k posílení pořádku a kázně; překročení standardních výbojů MPC; neplnění příkazů a pokynů správy; nízké výrobní standardy; absence atd.

VKM-Stal LLC také provádí dodatečné platby ke mzdám. Příplatek za vícesměnnou práci je stanoven v následujících částkách (pro manažery, specialisty a zaměstnance):

• - při práci ve 2 režim řazení za každou hodinu práce na večerní směně - 20% (10 rublů pro hlavní a pomocné pracovníky);
• - při práci ve 3směnném režimu za každou hodinu práce na večerní směně - 20%; za každou hodinu práce noční směna- 40 % (30 rublů pro hlavní a pomocné pracovníky);
• - za denní službu - 20 % za každou hodinu práce v noci (od 22 do 6 hodin).
• - příplatek zaměstnancům za dočasně nepřítomného zaměstnance se vyplácí ve výši 25 % oficiálního platu stanoveného pro kombinovanou pozici.

Pro pracovníky JSC pracující v škodlivé podmínky práce jsou stanoveny příplatky k tarifnímu platu (tabulka 2.9). Jedná se o pracovníky v profesích jako je ocelář, pomocník oceláře, strojník, svářeč, převazovač, jeřábník atd.

Tabulka 2.9 - Příplatky pracovníkům podniku VKM-Stal LLC pracujícím v nebezpečných pracovních podmínkách

Příplatky za pracnost pro pracovníky činné práce na dopravnících a výrobních linkách jsou stanoveny v závislosti na hodnotě koeficientu náročnosti pracovníka na pracovišti k hodinovým tarifním sazbám uvedeným v tabulce 2.10.

Tabulka 2.10 - Příplatky za pracnost pro pracovníky VKM-Steel LLC

Za účelem stimulace zaměstnanců, uznání osobního pracovního přínosu zaměstnance k rozvoji podniku, zvýšení zájmu zaměstnanců o dosahování vysokých konečných výsledků, zvýšení produktivity práce, úspory materiálových a energetických zdrojů a posílení pracovní kázně má podnik následující systém odměňování: uvedeno v tabulce 2.11.

Tabulka 2.11 - Systém odměňování zaměstnanců podniku VKM-Stal sro

		Částka, rub.
	Prohlášení o vděčnosti
	Ocenění Čestné osvědčení podniky
	Vstup do uličky slávy práce podniku
	Udělení čestného osvědčení, poděkování od vedoucího správy Proletarského okresu Saranského městského regionu
	Udělení čestného osvědčení, poděkování od vedoucího správy městské oblasti Saransk
	Oceněno čestným certifikátem, poděkováním Státního shromáždění Moldavské republiky
	Ocenění od hlavy Moldavské republiky, vlády Moldavské republiky
	Udělení titulů oddělení „Čestný strojní inženýr“ atd.
	Udělování čestných titulů Ruské federace
	Udělování řádů a medailí Ruské federace

V souladu s platnou kolektivní smlouvou v podniku VKM-Steel LLC jsou stanoveny platby uvedené v tabulce 2.12.

Tabulka 2.12 - Platby a materiální pomoci zaměstnanci VKM-Stal LLC

		Částka, rub.
	Výplata jednorázové částky při dosažení důchodového věku
	Výplata jednorázové dávky příbuzným v případě úmrtí zaměstnance
	Výplata jednorázové dávky příbuzným v případě úmrtí důchodce, jehož posledním pracovištěm byla VKM-STEEL LLC
	Výplata jednorázové dávky příbuzným v případě úmrtí veterána 2. světové války
	Výplata jednorázové dávky v případě úmrtí blízkých příbuzných
	Náhrada nákladů na cestu do DOL pro děti zaměstnanců podniku	10 % nákladů
	Bezpečnostní Novoroční dárky děti dělníků
	Náhrada výdajů zaměstnancům, kteří podstoupili operaci, pokud jsou k dispozici příslušné dokumenty	10 % nákladů
	Výplata dávek zaměstnanci, který opustil podnik z důvodu odvodu do armády a po službě se vrátil do podniku
	Náhrada za teplá jídla	40 rublů/den
	Jednorázová finanční pomoc při registraci manželství
	Jednorázová finanční pomoc při narození dítěte

Pro úplnější analýzu mzdového systému v podniku je podle našeho názoru nutné provést analýzu mzdového fondu (WF) společnosti VKM-Steel LLC za roky 2010-2012.

Pro analýzu složení a struktury mzdového fondu a jeho dynamiky byly použity údaje ve srovnatelných cenách za mzdy za roky 2010-2012. rok.

Tabulka 2.13 - Analýza složení, struktury a dynamiky mzdového fondu VKM-Stal sro

Index				2012 odchylka od 2010 v ud. hmotnost,%	Tempo růstu do roku 2010, %
Částka, tisíc rublů		Částka, tisíc rublů		Částka, rub.
1. Mzdové náklady zahrnuté do výrobních nákladů (výrobní náklady)
2. Platby ze zisků zbývajících k dispozici podniku
Celková mzda

Na základě údajů uvedených v tabulce 2.13 můžeme konstatovat, že ve vykazovaném roce 2012 byla struktura mzdové agendy organizace z 99,65 % představována mzdovými náklady jako součástí nákladové ceny a z 0,35 % platbami ze zisků zbývajících k dispozici podnik . Situace na začátku sledovaného období byla podobná. K mírné odchylce došlo v podílu mzdových nákladů na nákladové ceně - o 0,36 % bodu, a tedy u plateb ze zisku - o -0,36 % bodu oproti roku 2012. Významný specifická gravitace ve skladbě prostředků přidělených ke spotřebě v roce 2010, 2011 a 2045 byla tato část obsazena tou částí, která je zahrnuta do nákladů a vrácena do výnosů prodané produkty(99,29 %; 99,48 % a 99,65 %). Analýza skutečných temp růstu mzdových a platových položek odráží zvýšení mzdových nákladů v rámci nákladové ceny o 5930,3 tisíc rublů. nebo 13,5 %. Výrazné snížení skutečného tempa růstu souvisí s poklesem plateb ze zisku v roce 2012 oproti roku 2010 o 55,7 %. Obecně pro podnik došlo ke zvýšení objemu finančních prostředků přidělených na spotřebu (FZP) o 13,1 %, což v absolutní výši činilo 5790,9 tisíc rublů. Negativním aspektem byl do určité míry i pokles plateb ze zisku o 55,7 %, neboť pokles skutečného tempa růstu je spojen s přítomností ztráty na základě výsledků hospodaření podniku v období od roku 2010. do roku 2012.

Na závěr je třeba poznamenat, že systém odměňování v podniku VKM-Steel LLC má řadu nedostatků.

Za prvé, základ systému odměňování tvoří tarify organizované na základě ETKS. ETKS přitom nebyl dlouho revidován a od jeho posledního vydání se mnohé změnilo: výše platů, trh práce, seznam profesí a specializací, hodnotový systém najímaného pracovníka atd. .

Zadruhé, mnoho pracovníků nerozumí rysům tohoto systému odměňování: na čem závisí jejich osobní výdělek, velikost bonusu, jak se tvoří.

Za třetí, použitý systém bonusů se používá hlavně k implementaci silových funkcí správy, a nikoli jako pobídka.

Za čtvrté, výše mezd při tento podnik vyšší než u ostatních podniků ve městě, ale nižší než v republice jako celku.