Sport

Doporučení pro zlepšení řízení práce. Kurz práce řízení lidských zdrojů v hotelu. poradenství při vytváření IT infrastruktury pro zajištění automatizace muzeí z hlediska účetnictví a skladové práce

Práce je proces přeměny přírodních zdrojů na materiální, intelektuální a duchovní výhody, který provádí a (nebo) kontroluje osoba buď pod nátlakem (administrativním, ekonomickým), nebo prostřednictvím vnitřní motivace, případně obojím.

Pracovní zdroje (práce) jsou souhrnem fyzických a duševních schopností lidí, které využívají v procesu vytváření ekonomických výhod.

Pokud vezmeme v úvahu řízení lidských (pracovních) zdrojů na mikroúrovni (organizace), pak samotné pracovní zdroje jsou aktivem. výrobní organizace, jako zdroj, který je (stejně jako jiné zdroje) nutné efektivně využívat k dosažení cílů. S tímto přístupem jsou zaměstnanci považováni za zdroj nevyužitých rezerv.

Všechny tyto socioekonomické kategorie se promítají do koncepce řízení práce.

Lidské zdroje jsou konceptem, který odráží hlavní bohatství každé společnosti, jejíž prosperita je možná vytvořením podmínek pro reprodukci, rozvoj a využití tohoto zdroje, s přihlédnutím k zájmům každého člověka.

Pojem „lidské zdroje“ je prostornější než „pracovní zdroje“ a „personál“, protože obsahuje soubor sociokulturních charakteristik a osobních a psychologických vlastností lidí. Hlavním úkolem v pracovní sféře je efektivnější využívání pracovních zdrojů. Zároveň musí být zajištěno navýšení objemu pracovní doby, její rovnoměrné využití v průběhu roku a všestranná úspora práce.

Uvažujeme-li řízení lidských (pracovních) zdrojů na mikroúrovni (organizace), pak samotné pracovní zdroje jsou aktivem výrobní organizace jako zdroj, který je (stejně jako jiné zdroje) nutné efektivně využívat k dosažení cílů. S tímto přístupem jsou zaměstnanci považováni za zdroj nevyužitých rezerv. Nejčastěji je řízení lidských zdrojů interpretováno jako mobilizace zaměstnanců prostřednictvím aktivní práce manažerů. K tomu se používají následující přístupy:

Postoj k práci jako zdroji příjmu organizace;

Vytvoření pracovního prostoru pro každého zaměstnance, aby mohl osobně přispět ke společné věci;

Aktivní sociální politika.

Praktická politika mnoha podniků v oblasti pracovních zdrojů vychází z teorie lidského kapitálu, tzn. osoba je považována za nejdůležitější druh kapitálu společnosti a náklady na odměňování, vytváření příznivých provozních podmínek, školení a rekvalifikace a další vzdělávání jsou považovány za zvláštní druh investice. Podle této teorie jsou rozdíly ve mzdách určovány nerovnoměrnými investicemi do lidského kapitálu napříč kategoriemi pracovníků. V důsledku nárůstu těchto investic se zvyšují příjmy pracovníků a zlepšuje se ekonomická výkonnost společnosti.

Existují potenciální a skutečně využité pracovní zdroje. Ty druhé charakterizují skutečné fungování pracovního potenciálu pracující populace. Pracovní zdroje jako ekonomická kategorie vyjadřují ekonomické vztahy, které se ve společnosti vyvíjejí v určité fázi jejího vývoje

Přes obecně uznávanou relevanci problematiky managementu práce a časté používání tohoto termínu v literatuře je jeho samotný obsah interpretován různě.

Podle K. Marxe „jakákoli přímo sociální nebo společná práce prováděná v relativně velkém měřítku potřebuje řízení, které nastoluje soulad mezi jednotlivými pracemi a provádí obecné funkce vznikající pohybem celého produkčního organismu, na rozdíl od jeho nezávislých orgánů.“

V podstatě se zde nerozlišuje mezi řízením výroby a řízením práce, protože řízení práce je považováno za extrémně široce.

1. Vztahy mezi lidmi při participaci na sociální práci.

2. Rozvoj lidí a pracovních kolektivů, rozšířená reprodukce pracovní síly.

3. Pracovní proces jako cílevědomá činnost.

Subsystémy řízení práce jsou:

1. Tvorba, příprava a distribuce pracovních zdrojů.

2. Produktivita práce.

3. Povaha práce.

5. Spolupráce, dělba a změna práce.

6. Odměna za práci podle jejího množství, kvality, míry práce

Pojem „řízení práce“ nelze redukovat na řízení pracovních zdrojů a pracovních sil z důvodu následujících zásadních námitek:

1. Pracovní proces kromě pracovní síly předpokládá i přítomnost dalších prvků - předmětu práce a pracovních prostředků. V tomto smyslu by řízení práce mělo být širší než řízení práce a pracovních zdrojů.

2. Pracovní proces se uskutečňuje pouze spojením pracovní síly s výrobními prostředky, a tedy řízením práce v tomto smyslu již diskutovaných pojmů.

Pojmy „řízení práce“ a „řízení pracovních zdrojů“ tedy nejsou totožné, i když se z hlediska využití pracovní síly překrývají. Takové omezení rozsahu řízení práce samotnou pracovní činností je opodstatněné jak logicky, tak prakticky, neboť efektivitě interakce prvků jednoduchého pracovního procesu a funkčním závislostem, které tuto interakci popisují, není v ekonomické literatuře věnována dostatečná pozornost. . Kategorie „řízení práce“ tak dostává svůj vlastní obsah, odlišný od dříve diskutovaných kategorií.

Podrobný popis předmětu řízení práce zahrnuje studium prvků struktury jednoduchého pracovního procesu - předmětu práce, pracovních prostředků a pracovní síly, které ve spojení tvoří samotný pracovní proces, výsledek což je tvorba hodnoty a užitné hodnoty. Řízení práce, jako každý složitý systém, je charakterizováno přítomností emergentních vlastností, tzn. vlastnosti, které se objevují pouze ve vzájemném vztahu prvků, přičemž v každém z nich chybí. Proto je nutné, kromě prvků pracovního procesu, identifikovat souvislosti vzniklé jejich interakcí. Dále je důležité zohlednit vnější vlivy na systém (situace na regionálním trhu práce, legislativní akty apod.), které mohou vést k významným posunům ve fungování systému.

Řízení práce je ovlivněno řadou faktorů. Za prvé se jedná o změnu technických a technologických podmínek pracovního procesu, sem patří: automatizace výroby, integrace vědy s výrobou, vytváření hlubokých informačních spojení, přechod od masové výroby k individualizované.

Dále jsou to změny v lidském faktoru výroby, jako je zvýšení role kvalifikovaného personálu, zvýšení všeobecné vzdělanostní úrovně, zvýšení ceny práce a kvality „lidských zdrojů“, složitost a krize pracovní motivace, zvýšení role inteligence v práci.

Měnící se ekonomické a společensko-politické podmínky zanechávají otisk i na řízení práce. To se projevuje rozšiřováním rozmanitosti forem podnikání, v užším kontaktu se spotřebiteli, v internacionalizaci ekonomické podnikání, v úpravě pracovněprávních vztahů ze strany státu, v rozvoji forem spolupráce mezi podnikateli.

Rozvoj tržních vztahů ovlivňuje i rozvoj teoretického myšlení v systému řízení práce. Nyní se objevuje nové manažerské paradigma. Člověk je považován za hlavní zdroj podniku, který primárně určuje úspěch celého podniku.

Pracovní potenciál, tzn. to, co přímo souvisí s kvalitou výkonu pracovních funkcí a efektivitou práce, se tvoří na základě specializovaných investic do lidského kapitálu jak ze strany organizace, tak samotného zaměstnance. Vědomí nezbytné potřeby vysoce kvalifikovaných odborníků naznačuje, že investiční charakter zaměřený na zlepšení pracovního potenciálu organizace je dán především realizací strategických cílů a záměrů. V důsledku toho jsou tyto pracovní vztahy svou povahou doplňkové a odrážejí vzájemnou závislost příjmů a ztrát.

Pracovní zdroje organizací jsou předmětem neustálé pozornosti vedení. Role pracovních zdrojů se v tržních podmínkách výrazně zvyšuje. Investiční charakter výroby, její vysoká znalostní náročnost a priorita problematiky kvality výrobků změnily požadavky na zaměstnance a zvýšily význam kreativního přístupu k práci a vysoké profesionality. To vedlo k významné změny v principech, metodách a sociálně psychologických otázkách personálního řízení v podniku.

Pracovní zdroje podniků, jak co do počtu, struktury, tak i odborného a kvalifikačního složení, se utvářejí pod vlivem technických, technologických, organizačních, ekonomických, sociálních a demografických faktorů. Kvalitativní složení pracovních zdrojů je určeno všeobecným vzděláním, speciální a vědeckou přípravou, kvalifikací pracovníků, jejich věkovým složením, pracovními zkušenostmi, tvůrčím přístupem k práci atd. Zohlednění vlivu každé skupiny faktorů na tvorbu počtu a složení pracovních zdrojů podniků se zdá být velmi důležité pro zlepšení mechanismu tvorby těchto zdrojů.

Vzhledem k tomu, že řízení pracovních zdrojů je specifickým mechanismem, který umožňuje regulovat základní sociální a pracovní vztahy v procesu jejich utváření a užívání, jakož i různými způsoby pro řešení vybraných cílů a úkolů, nejvýznamnější, nejvýznamnější souvislosti a vztahy jsou identifikovány a nalézají náležité zdůvodnění v podkladě, jehož základem jsou principy (tabulka 1.1).

Tabulka 1.1

Principy řízení lidských zdrojů v kontextu udržitelného rozvoje tržní hospodářství

Princip ovládání	Charakteristický
Decentralizace	Přesun manažerských rozhodnutí od ústředních orgánů vládou kontrolované pracovní zdroje k místní úřadyúřady. Omezuje využití pracovních zdrojů a je diferencováno v závislosti na pracovních potřebách konkrétního regionu
Přizpůsobivost	Schopnost systému řízení práce pružně reagovat na změny vnější prostředí, která přímo souvisí se schopností tržních podnikatelských subjektů vytvořit v konkrétním okamžiku potřebné kvalitativní a kvantitativní složení
Dceřiná společnost™	Přerozdělování finanční zdroje pro co nejracionálnější a nejefektivnější tvorbu a využití pracovních zdrojů v rámci nabídky pracovní síly regionu
Diferenciace	Přerozdělení funkcí subjektů federální, regionální a obecní samosprávy, jakož i zajištění zdrojů pro každou funkci
Orientační plánování	Orientuje společnost a stát k dosažení skutečných cílů při formování kvalitní pracovní síly, k tomu využívá ekonomické, politické, právní, administrativní a jiné páky
Samoregulace	Schopnost sebezáchovy a obnovení stability rozvahy, podmíněné vlivem vnějšího (světového) a vnitřního trhu práce na systém tvorby pracovních zdrojů v souladu s danými parametry
Strukturální a organizační	Jednota systému státního řízení zdrojů práce s horizontálním (legislativní, výkonné, soudní) a vertikálním dělením (federální, regionální). Zajišťuje integritu, konzistenci a konzistenci procesů řízení pracovní síly

Schopnost člověka pracovat se odráží v konceptu pracovní síly. Je definován jako souhrn fyzických a duchovních schopností lidského těla a osobnosti využívaných při výrobě zboží a služeb. Podrobnější představu o možnostech a schopnostech pracovní síly dává pojem pracovní potenciál jako zobecňující charakteristika osobního výrobního faktoru.

Zároveň koncepty pracovních zdrojů, pracovní síly a pracovního potenciálu v podstatě nejsou zaměřeny na studium individuálních kvalit člověka jako pracovníka a jednotlivce. Přirozenějším pojetím je proto pracující člověk jako individualizovaný prvek pracovních zdrojů, vlastník pracovní síly, vlastník pracovního potenciálu.

Řízení práce v podniku znamená řízení zaměstnance v pracovním procesu. Mechanismus řízení práce spočívá v řízení pracovního procesu. Výsledek práce bude kritériem účinnosti řízení práce, to znamená, že produkt práce je především výsledkem řízení práce. Kritériem efektivity personálního řízení může být růst produktivity práce, rentability výroby a konkurenceschopnosti podniku. Souvislost mezi řízením práce a výsledkem práce je přímá a souvislost mezi personálním řízením a výsledkem práce je zprostředkována prací.

Na základě výše uvedeného se zdá být možné definovat jako cíl řízení práce dosažení co nejefektivnějšího využití pracovního potenciálu organizace jako celku i jednotlivého zaměstnance.

Mezi řízením práce a personálním řízením tedy existuje úzký pozitivní vztah. Aby byl pracovní proces prováděn efektivně, je zapotřebí kvalifikovaný personál a zvýšení pracovního potenciálu organizace. Mezi dosahováním efektivity systému personálního řízení a rozvojem pracovního potenciálu je zase pozitivní zpětná vazba. Pracovní potenciál podniků závisí na ekonomickém růstu organizace, protože v úspěšné organizaci existuje více příležitostí pro investice do lidského kapitálu.

Předmětem vztahů v systému řízení práce je personál organizace. Vstupuje do vztahů ohledně standardizace, pobídek, plánování, motivace práce, jejího hodnocení atp. Pouze integrované řízení Tento systém poskytuje schopnost řídit práci personálu organizace. Z toho vyplývá, že obsahem řízení práce je řízení subjektů a objektů – všech druhů pracovněprávních vztahů: ekonomických, právních, technologických atp. Prostřednictvím těchto typů vztahů se formuje pracovní chování sociálních a profesních skupin personálu, personálu celé organizace a jejích strukturálních útvarů.

Předmětem jsou tedy pracovněprávní vztahy zaměstnanců v organizaci a subjekty pracovněprávních vztahů jsou vedení a personál organizace. Bezprostředním cílem řízení práce v podniku je řídit pracovní chování personálu, konečným cílem je dosáhnout cílů organizace. Strukturálně je systém řízení práce v organizaci reprezentován řídícími (manažerské sbory organizace) a řízenými (personálními) subsystémy. Tyto manažerské vztahy se mezi nimi rozvíjejí. V důsledku toho systém řízení práce v organizaci vyjadřuje vztah mezi manažery organizace a jejími zaměstnanci ohledně regulace a fungování systému pracovních vztahů.

Etapy řízení lidských zdrojů v podniku

Proces řízení lidských zdrojů v podniku bude efektivní pouze tehdy, bude-li existovat strategie, stejně jako vztah mezi strategií, politikou a systémem řízení. Zároveň je důležité, aby byly cíle správně nastaveny a systém řízení lidských zdrojů byl postaven tak, aby k dosažení tohoto cíle směřoval.

Nejdůležitějším prostředkem ke zvýšení efektivity fungování podniku je vědecky podložený systém výběru personálu a řízení zdrojů pracovních sil, který zahrnuje následující fáze:

Plánování zdrojů: Vypracování plánu pro splnění budoucích potřeb lidských zdrojů.

Výběr: hodnocení kandidátů na pracovní místa a výběr těch nejlepších ze skupiny vytvořené během náboru.

Nábor: vytvoření rezervy potenciálních kandidátů na všechny pozice.

Stanovení platů a benefitů: Rozvoj platových a benefitních struktur pro přilákání, nábor a udržení zaměstnanců.

Kariérové poradenství a adaptace: zavádění najatých pracovníků do organizace a jejích divizí, rozvíjení porozumění mezi zaměstnanci, co od nich organizace očekává a jaký druh práce v ní dostává zasloužené hodnocení.

Školení: Vypracování programu pro výuku pracovních dovedností potřebných k efektivnímu výkonu práce.

Hodnocení pracovní činnosti: vypracování metod pro hodnocení pracovní činnosti a její přiblížení zaměstnanci.

Povýšení, degradace, převod, propuštění.

Příprava řídící personál, řízení propagace.

Obr. 1.1 Etapy řízení lidských zdrojů v podniku

1) Plánování zdrojů

Plánování zdrojů je cílevědomá, vědecky podložená činnost organizace zaměřená na poskytování pracovních míst ve správný čas a v požadovaném množství v souladu se schopnostmi, sklony zaměstnanců a požadavky.

Plánování pracovních sil je komplexní úkol zahrnující velké množství nezávislých proměnných – nové vynálezy, populační změny, odolnost vůči změnám, spotřebitelská poptávka, vládní zásahy do podnikání, zahraniční konkurence a především konkurence na domácím trhu.

Plánování lidských zdrojů musí obsahovat zpětnou vazbu, protože pokud plán nelze implementovat, je často potřeba upravit cíle společnosti tak, aby byly proveditelné z hlediska lidských zdrojů.

Cíle plánování HR

Cíle plánování lidských zdrojů by měly být formulovány systematicky. To zahrnuje cíle organizace a cíle jejích lidí. Při plánování cílů je potřeba brát ohled právní normy, stejně jako původní zásady politiky organizace. Cíle a cíle personálního plánování jsou schematicky znázorněny na obrázku 1.2

Rýže. 1.2. Cíle a cíle personálního plánování organizace

Fáze procesu plánování cílů jsou: hledání cílů, analýza cílů a jejich řazení, posouzení možností implementace, výběr a realizace cílů, kontrola a revize (obr. 1.3).

Rýže. 1.3. Proces plánování lidských zdrojů

Podle načasování se personální plánování dělí na:

Dlouhodobé (předpokládá se 3 roky a více)

Krátkodobé (ne déle než 1 rok)

Dlouhodobé personální plánování

Nástrojem pro dlouhodobé plánování pracovních sil je plán lidských zdrojů, který obvykle zahrnuje pokus o prognózu na 3–5 let dopředu.

Společnost musí posoudit poptávku po pracovní síle, potenciální nabídku a stav vnějšího prostředí činnosti. Prostřednictvím vzájemného působení všech těchto faktorů je sestaven plán lidských zdrojů, který uvádí, kolik a jakých pracovníků může být v budoucnu zapotřebí.

Krátkodobé personální plánování

Krátkodobé plánování pracovních sil se obvykle provádí na základě krátkodobého plánu pracovních sil nebo operačního plánu, který nepokrývá období delší než jeden rok a je v praxi běžnější než plán lidských zdrojů.

Operační plán práce s personálem je rozpracován podle času (rok, čtvrtletí, měsíc, dekáda, pracovní den, směna), objektu (organizace, funkční jednotka, dílna, pracoviště, pracoviště) a strukturální (potřeba, najímání, adaptace, použití, školení, rekvalifikace a další školení, obchodní kariéra, personální náklady, uvolnění) rysy plánu s podrobným rozpracováním operativních akcí, podpořených nezbytnými výpočty a odůvodněními.

2) Výběr pracovních zdrojů

Vyhledávání a výběr pracovních zdrojů je jedním z klíčových prvků systému řízení podniku a měl by být úzce propojen se všemi hlavními oblastmi práce v této oblasti.

Vysoká efektivita a technologie práce při hledání a výběru personálu pro podnik (organizaci) musí být zajištěna jak správně zvolenými kritérii a metodami, tak propracovanými postupy, jasnými předpisy a pokyny pro práci. personální služby v této oblasti.

Úspěšná práce personální služby při budování systému vyhledávání a výběru personálu je však možná, pokud tak učiní profesionální pracovníci s potřebnými znalostmi a praktickými zkušenostmi.

Je třeba poznamenat, že v moderní podmínky existuje tendence zvyšovat úlohu analytických funkcí personálních služeb. Charakteristickým rysem organizace práce s personálem je snaha personálních služeb integrovat všechny aspekty práce s lidskými zdroji, všechny jejich fáze. životní cyklus od okamžiku výběru a přijetí do zaměstnání až do výplaty důchodových dávek. Úkolem moderních personálních služeb je zavádět personální politiku a koordinovat činnosti řízení zdrojů práce.

V současné fázi řízení podniku jsou základní principy pro budování systému výběru zaměstnanců následující:

Vyhledávání a výběr zaměstnanců musí být provázán s programy realizovanými v oblasti personálního řízení, které mají zajistit dosažení cílů podniku a úspěch při realizaci strategie vypracované vedením;

Proces vyhledávání a výběru by měl zohledňovat jak úroveň odborné způsobilosti uchazečů, tak jejich schopnost zapadnout do kulturního a sociální struktura podniky;

Zaměstnanci HR musí zohlednit nejen všechny požadavky pracovněprávní legislativy, ale také zajistit férový přístup ke všem uchazečům a uchazečům o volné místo.

Je třeba také poznamenat, že hledání personálu nahradit volná místa lze provádět jak na úkor vnitřních zdrojů podniku, tak i externí zdroje V souladu s tím se liší metody používané při interním a externím výběru.

Vnitřní zdroje získávání personálu umožňují lépe využít stávající personál v důsledku vzniku práce navíc, přerozdělení úkolů nebo přemístění, povýšení zaměstnanců apod. Externími zdroji získávání personálu je přijímání nových zaměstnanců.

Vztah mezi šíří použití interního a externího výběru zaměstnanců by měl být určen personální politikou, která byla v podniku (organizaci) vytvořena.

V současné fázi integrovaný přístup k vyhledávání a výběru personálu zahrnuje řešení následujících hlavních úkolů:

1) Stanovení kvantitativních a kvalitativních personálních potřeb s přihlédnutím k cílům a možnostem podniku.

2) Hledání možných zdrojů, výběr prostředků a metod používaných k přilákání kandidátů na volná místa.

3) Vypracování kritérií pro výběr kandidátů nejvhodnějších pro obsazení volných pracovních míst na základě: stanovení kvalifikačních požadavků, stanovení osobních a obchodních kvalit, pro efektivní výkon této práce a splnění požadavků organizace.

4) Vývoj nebo používání metod výběru personálu, které umožňují posoudit míru, do jaké kandidáti splňují vypracovaná kritéria.

5) Poskytování optimální podmínky adaptovat nové zaměstnance na práci v podniku.

Výběr technologie pro určení stupně shody kandidáta s požadavky lze využít celé řady různé metody zaměřené na komplexní posouzení kandidátů na volnou pozici.

V tomto případě může komplex použitých výběrových metod zahrnovat např.

Předvýběr (analýza informací o kandidátovi pomocí standardního formuláře životopisu nebo na základě výsledků předběžného pohovoru);

Shromažďování informací o kandidátovi;

Osobní dotazníky a testy (včetně testů odborných schopností - kvalifikační testování);

Metody skupinového výběru;

Odborné posudky;

Řešení problémů (obchodní hry);

Interview (rozhovor).

Nutno podotknout, že žádná z uvedených metod neposkytuje zcela komplexní informace, na základě kterých se můžete správně rozhodnout o přijetí kandidáta. Pouze doplněním výsledků získaných jednou metodou o data získaná jinými metodami lze očekávat, že vybraní zaměstnanci budou nejlépe splňovat stanovená kritéria a zcela uspokojí podnik (organizaci).

3) Nábor pracovních zdrojů

Nábor spočívá v sestavení potřebného souboru kandidátů na všechny pozice a specializace, ze kterých organizace vybírá vhodné zaměstnance.

Nábor se provádí v souladu s budoucími požadavky na pracovní sílu, s přihlédnutím k množství dostupné pracovní síly, fluktuaci, propouštění, odchodu do důchodu atd. Nábor je realizován prostřednictvím inzerátů, případně za účasti agentur práce. Nábor lze také provádět v rámci organizace prostřednictvím povýšení jejích zaměstnanců na kariérním žebříčku (plánování kariéry).

Fáze náboru:

Definice volná místa. Potřeba personálu je stanovena v souladu se strategickými plány a cíli společnosti. Výchozím podkladem pro stanovení personálních potřeb a cílů výběru personálu je organizační struktura a harmonogram obsazení.

Plánování výběru personálu probíhá striktně v souladu s volnými místy reflektovanými v personální tabulce, na základě které je sestaven harmonogram obsazování volných míst. A jejich uzavření, tzn. Přímý výběr personálu se provádí v souladu se Standardy pro obsazování volných pracovních míst.

Upřesnění požadavků na volné pracovní místo a na jeho obsazení uchazečem - tradičně je tento proces založen na přípravě popisu pracovního místa, tzn. dokument popisující hlavní funkce zaměstnance obsazujícího toto pracoviště. Pro usnadnění náborového procesu je však vhodné vytvořit dokumenty popisující hlavní vlastnosti, které musí zaměstnanec mít, aby na dané pozici úspěšně pracoval - Profesionální portrét pozice (portréty či profily ideálních zaměstnanců).

Profesní portrét pozice je dokument, který společně připravují vedoucí oddělení a personalisté za účelem zkvalitnění výběru personálu na základě pracovní náplně, a je souborem:

Kvalifikační vlastnosti ( obecné vzdělání, speciální vzdělání, speciální dovednosti - znalost cizího jazyka, počítačové dovednosti atd.), které by měl mít „ideální“ zaměstnanec zastávající tuto pozici;

Osobní vlastnosti člověka odrážejí jeho schopnost vykonávat určité funkce, typy chování a sociální role, jako je např. zaměření na zájmy klienta, schopnost pracovat ve skupině, asertivita, originalita myšlení.

Neméně důležitý dokument, která je v praxi personálního výběru poměrně rozšířená, je Žádost o volné pracovní místo. Zvláštní pozornost je v tomto dokumentu věnována podrobnému popisu osobní kvality a kompetence „ideálního“ uchazeče o určitou pozici

4) Stanovení mezd a různých benefitů.

Pro zaměstnance je důležitá odměna nabízená za jeho práci.

Odměna je pravidelně pobírána odměna za vyrobené výrobky nebo poskytnuté služby nebo za odpracovanou dobu, včetně proplácení dovolené za kalendářní rok, dovolená a další neodpracovanou dobu, která je vyplácena v souladu s pracovněprávními předpisy a kolektivní pracovní smlouvou.

Mzda (odměna zaměstnance) je součástí příjmu zaměstnance, forma ekonomická realizace vlastnická práva k pracovnímu zdroji, který mu patří. Zároveň platí, že pro zaměstnavatele, který nakupuje pracovní zdroje, aby je použil jako jeden z výrobních faktorů, je výplata mezd zaměstnancům jedním z prvků výrobních nákladů.

V tržní ekonomice jsou mzdy ovlivňovány řadou tržních i netržních faktorů, jejichž výsledkem je určitá výše mezd. Před zvážením těchto faktorů a charakteru jejich dopadu na mzdu je nutné jasně určit, které prvky lze ve výdělku zaměstnance rozlišit a které z nich více či méně podléhají vlivu tržních podmínek.

S přechodem na trh vznikají nové vztahy ohledně mezd a vytváří se trh práce, což je trh zdrojů. Jejími subjekty jsou: zaměstnavatel (samostatný podnikatel; sdružení podnikatelů - např. Akciová společnost; stát), který klade poptávku po určitém množství pracovního zdroje, který má určité kvalitativní charakteristiky, a najatí pracovníci jsou vlastníky pracovního zdroje, jehož kvantitativní a odborně kvalifikační charakteristiky tvoří nabídku na trhu práce.

V tržních podmínkách lze mzdu jako formu ceny práce definovat jako hlavní část objemu živobytí, kterou by měl pracovník dostat výměnou za svou práci. Tento objem prostředků k obživě musí být přijatelný jak pro efektivní fungování výroby, tak pro zajištění rozšířené reprodukce pracovní síly. Měl by být (objem) rozdělen mezi zaměstnance v souladu s množstvím a kvalitou jimi vynaložené práce, skutečným přínosem práce a záviset na konečných výsledcích organizace.

5) Kariérové poradenství a adaptace

Adaptace je proces aktivního vzájemného přizpůsobování se přijaté osoby a organizace s cílem co nejefektivněji realizovat fyzický a tvůrčí pracovní potenciál zaměstnance.

Existuje několik aspektů adaptace zaměstnanců na nové prostředí:

Organizační – zaměstnanecká asimilace role jeho pracoviště v celkové organizační struktuře a rysů mechanismu řízení podniku;

Psychofyziologické – adaptace na fyzickou a psychickou zátěž, fyziologické pracovní podmínky;

Profesionální – postupné přibližování pracovních ukazatelů na požadovanou úroveň (dovednosti, další znalosti atd.);

Sociálně-psychologické – adaptace na relativně novou společnost, normy chování a vztahy v novém kolektivu.

Ukazatelem úspěšné adaptace je vysoké sociální postavení zaměstnance v daném prostředí a také jeho spokojenost s tímto prostředím jako celkem (např. spokojenost s prací a jejími podmínkami, uznání, přijatelná odměna za práci, spokojenost organizace práce atd.). Indikátory nízké adaptace jsou deviantní chování zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců atd. Adaptační proces je nesmírně důležitý.

V praxi se při přijímání zaměstnanců k úspěšné socializaci zaměstnance používá řada metod:

Jsou poskytovány komplexní informace o práci, aby se očekávání zaměstnance stala realističtější;

Probíhá osobní pohovor s vysvětlením, jaký druh práce v této organizaci je považován za efektivní;

Je veden rozhovor o prioritách přijatých v organizaci;

Jsou uvedeny pokyny o bezpečnostních opatřeních, organizaci pracoviště, efektivní techniky práce atd.

Součástí tohoto systému jsou i informace, které zaměstnanec dostává přímo od týmu. Tyto informace, v jejichž důsledku se zaměstnanec dozvídá nepsaná pravidla organizace (kdo drží skutečnou moc, jaké jsou šance na růst platu, povýšení atd.), je také potřeba řídit. Je známo, že normy a hodnoty přijaté v neformálních skupinách musí odpovídat oficiálním cílům a směrnicím organizace, a to je jedna z důležitých oblastí činnosti služby personálního řízení.

Ukončení adaptačního procesu se musí krýt s uplynutím zkušební doby. Do této doby je služba personálního managementu povinna po posouzení práce subjektu vyvodit závěr, zda je nový zaměstnanec vhodný pro organizaci

Program rozvoje lidských zdrojů zahrnuje zvyšování potenciálu zaměstnanců, rozvoj pracovníků s vyšší schopností plnit úkoly, které před nimi stojí. To vede ke zvýšení produktivity práce v organizaci a následně ke zvýšení příjmů. Profesní orientace a adaptace personálu je první fází zvyšování efektivity práce. Adaptační proces zahrnuje přizpůsobení člověka organizaci, uvědomění si toho, co je v této organizaci důležité. Proces poradenství pro volbu povolání zahrnuje školení ve speciálních dovednostech pro efektivnější práci v konkrétní organizaci.

6) Nácvik pracovních dovedností.

V obavách o vysokou produktivitu práce musí organizace věnovat pozornost zvyšování kompetence svých pracovníků. Tato fáze zahrnuje vývoj speciálních osnovy, školení a rekvalifikace pracovníků. Školení se provádí, když do organizace nastoupí nový zaměstnanec, když je povýšen, nebo když nejsou k dispozici potřebné dovednosti pro výkon dané práce.

K organizaci učebního procesu využívají specialisté tzv. tréninkový model (obr. 1.4).

Rýže. 1.4. Systematický tréninkový model

Podle modelu systematického tréninku bude tréninkové schéma vyjádřeno následovně: jednotlivec nemůže vykonávat úkol na správné úrovni, a proto potřebuje trénink.

Identifikaci potřeb školení lze provádět na různých úrovních. Potřeby organizace jako celku musí analyzovat specialista na lidské zdroje nebo školicí oddělení v souladu s celkovými výrobními cíli a politikou plánování pracovních sil organizace. Zároveň je po konzultaci s liniovými manažery stanovena potřeba proškolit konkrétní skupiny pracovníků ve všech odděleních. Součástí této práce by měla být také analýza očekávaného vlivu školení na plnění produkčních úkolů organizace.

Školení zaměstnanců zajišťuje dodržování předpisů odborné znalosti a dovedností zaměstnanců na moderní úroveň výroby a řízení

7) Posouzení pracovní činnosti.

Hodnocení pracovních výsledků určuje, jak efektivně jsou úkoly vykonávány a stupeň efektivity práce. Tato fáze umožňuje identifikovat nejslibnější zaměstnance. Hodnocení výkonu je nezbytné pro realizaci následujících funkcí: administrativní, informační a motivační.

Personální posouzení se provádí za účelem zjištění vhodnosti zaměstnance na volné nebo obsazené pracoviště (pozici) a provádí se různé způsoby(posouzení potenciálu zaměstnance, posouzení individuálního přínosu nebo certifikace jako komplexní posouzení). V současné době existuje několik systémů pro hodnocení specialistů:

Způsob analytického hodnocení: certifikační komise posoudí písemnou charakteristiku - posudek zaměstnance a provede s ním pohovor;

Systém hodnocení, kde se počítá celkový počet bodů, procenta, body (hodnocení, ratingová stupnice);

Pořadí („uspořádání“ personálu podle pořadí): na základě pořadí může manažer (certifikační komise) porovnat zaměstnance mezi sebou s následnými závěry;

Situační hodnocení – popis projeveného chování zaměstnance v konkrétní situaci, pro které se vyvíjí popis efektivních i neúčinných příkladů chování např. při přijímání návštěv, uzavírání dohod s partnery apod.;

Hodnocení na základě dosahování cílů je efektivní metodou pro řídící pracovníky. Charakteristické rysy: orientace na dosažení konkrétního cíle; koncentrace na konkrétní cíle; stanovení společných cílů, které zajistí, že zaměstnanci budou vnímat chyby jako osobní problémy

V praxi je nejrozšířenější metodou analytického hodnocení a stále oblíbenější (zejména v zahraničí) je metoda hodnocení dosahování cílů, která se v podstatě stává nedílnou součástí systému řízení organizace podle cílů.

8) Povýšení nebo degradace, převod nebo propuštění.

Tato fáze je určena administrativní funkcí. Zahrnuje povýšení těch, kteří mohou efektivně vykonávat své povinnosti na nové pozici; převedení na jinou pozici nebo snížení, když zaměstnanec neplní povinnosti na své pozici, a ukončení pracovní smlouvy. Informační funkce poskytuje zaměstnancům informace o efektivitě jejich práce. Motivační funkcí je motivovat člověka k dobrému výkonu prostřednictvím odměn nebo povýšení.

9) Školení řídících pracovníků.

V této fázi jsou vypracovány manažerské vzdělávací programy. Organizace musí zjistit, kteří manažeři mají ty správné dovednosti pro konkrétní pozici. Příprava probíhá formou různých přednášek, seminářů a obchodních her.

Ukazatele využití pracovních zdrojů

Realizace výrobního programu a finanční situace podniku jsou přímo závislé na dostupnosti a efektivním využití pracovních zdrojů. Při studiu a řízení pracovních zdrojů podniku je nutné ovládat metodiku zjišťování a analýzy stavu a efektivnosti využití pracovní síly. Abychom mohli studovat a efektivně řídit podnikové pracovní zdroje, je nutné vědět, jaké ukazatele charakterizují jejich stav, dostupnost a efektivitu využití, ovládat metodiku jejich určování a umět je používat k rozhodování o řízení. Manažerská rozhodnutí managementu podniků jsou přijímána při vnitropodnikovém rozpočtování, kdy je potřeba rozhodovat v procesu hospodářské činnosti, při sestavování současných, budoucích a strategické plány.

Zvyšování efektivity řízení lidských zdrojů je důležitou podmínkou pro zvyšování efektivity řízení podnikové struktury jako celku. Efektivitu řízení zdrojů pracovních sil by přitom měl plně charakterizovat systém vzájemně souvisejících ukazatelů, jejichž výpočet je založen na jednotných metodických principech a zohledňuje jejich srovnatelnost a proporcionalitu ve vztahu k různým výrobním podmínkám. Zvyšování efektivity řízení pracovních zdrojů jako faktoru zvyšování konkurenceschopnosti obchodních struktur vyžaduje, aby rozuměly ekonomickým aktivitám a potřebovaly je analyzovat. Hlavní cíle analýzy efektivního využívání pracovních zdrojů jsou:

Studium a hodnocení zásobování podniku a jeho strukturálních útvarů zdroji práce obecně, jakož i podle kategorií a profesí;

Stanovení a studium ukazatelů fluktuace zaměstnanců;

Identifikace rezerv pracovních zdrojů a jejich úplnější a efektivnější využití.

Při provádění komplexní analýzy využití pracovních zdrojů se berou v úvahu následující ukazatele:

Poskytování pracovních zdrojů podniku;

Charakteristika pracovního hnutí;

Sociální zabezpečení pracovníků;

Využití fondu pracovní doby;

Produktivita práce;

Personální ziskovost;

Pracovní náročnost výrobků;

Analýza mezd;

Analýza efektivnosti využití mzdového fondu.

Potřebné informace pro stanovení těchto ukazatelů jsou obsaženy v účetní závěrce: Formulář č. 5 „Příloha k rozvaze“, oddíly „Náklady na běžnou činnost“ a „Sociální ukazatele“. Ve statistickém výkaznictví: "Výkaz práce" s přílohami, "Výkaz o nákladech podniku (organizace) na výrobu a prodej výrobků", materiály z oddělení práce a mezd, personálního oddělení, informace o plnění výrobních norem podle dílny a povolání atd. .

Mezi hlavní ukazatele charakterizující stav pracovních zdrojů patří: počet zaměstnanců k určitému datu; průměrný roční počet zaměstnanců; struktura zaměstnanců podniku; ukazatele fluktuace při přijímání, propouštění a fluktuaci zaměstnanců; absolutní a relativní odchylka počtu zaměstnanců podle jejich kategorií; úspory nebo nadměrné výdaje na mzdové náklady.

Efektivitu využívání pracovních zdrojů určují následující ukazatele: produktivita práce pracovníků; úroveň mzdových nákladů; poměr tempa růstu mezd k tempu růstu objemu produkce a k tempu růstu produktivity práce.

Průměrná výše mezd na zaměstnance, úroveň kvalifikace zaměstnanců, úroveň zabezpečení zaměstnanců podniku bytový fond, zdravotnictví, ubytovny, sanatoria atd. se týkají ukazatelů socioekonomického rozvoje a efektu v podniku, které se týkají faktorů ovlivňujících ukazatele stavu a efektivnosti využití pracovních zdrojů.

Podívejme se na metodiku stanovení a ekonomické charakteristiky každý z těchto ukazatelů.

Počet zaměstnanců k určitému datu charakterizuje mzdovou agendu podniku. Na základě hlavní činnosti jsou ve mzdové agendě zahrnuti zaměstnanci přijatí na dobu delší než jeden rok. Informace o počtu zaměstnanců na výplatní pásce k určitému datu jsou převzaty ze statistického hlášení „Výkaz práce“, řádek „Počet zaměstnanců na výplatní pásce (bez brigádníků) na začátku vykazovaného období“. Na základě těchto ukazatelů je uveden popis absolutní velikosti a rychlosti změny počtu zaměstnanců. Pro výpočet kvalitativních ukazatelů využití pracovníků (produktivita práce, průměrné mzdy atd.) je nutné vypočítat ukazatele průměrného počtu zaměstnanců, který je stanoven za měsíc, čtvrtletí a rok.

Průměrný počet zaměstnanců za měsíc se zjistí sečtením počtu zaměstnanců na seznamu za všechny pracovní dny v měsíci a výsledná částka se vydělí počtem pracovních dnů v daném měsíci.

Průměrný počet zaměstnanců za čtvrtletí se zjistí sečtením průměrného počtu zaměstnanců za všechny měsíce čtvrtletí a výsledná částka se vydělí počtem měsíců: ve čtvrtletí - 3, za pololetí - 6 měsíců.

Průměrný počet zaměstnanců za rok se zjistí tak, že se sečte průměrný počet zaměstnanců za každý měsíc a výsledná částka se vydělí 12.

Průměrný počet zaměstnanců je uveden ve statistickém výkazu „Výkaz práce“.

Struktura zaměstnanců podniku charakterizuje podíl různých kategorií na celkovém počtu zaměstnanců na výplatní pásce, který je počítán v závislosti na účelu studie. Například podíl výrobních pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců, podíl žen, podíl pracovníků s vyšším nebo středním odborným vzděláním, struktura pracovníků podle odsloužených let atp.

Na základě ukazatelů zaměstnanecké struktury jsou vyvozovány závěry o společenských změnách probíhajících v podniku. Růst podílu pracovníků s vyšším odborným vzděláním tedy charakterizuje zvýšení úrovně kvalifikace pracovníků; zvýšení podílu pracovníků s rozsáhlými pracovními zkušenostmi v této specializaci charakterizuje zvýšení úrovně zkušených pracovníků atd. Všechny tyto kvalitativní změny zase ovlivňují kvantitativní a kvalitativní ukazatele ekonomická činnost, tzn. objem vyrobených a prodaných výrobků, výrobní náklady, produktivita zaměstnanců, kvalita výrobků, mzdový fond atd.

Důležitými ukazateli charakterizujícími stav pracovních zdrojů a ovlivňujících efektivitu jejich využívání jsou fluktuace při přijímání, propouštění a fluktuace zaměstnanců.

Ukazatel obratu náboru je definován jako poměr počtu lidí najatých během vykazovaného období k průměrnému počtu zaměstnanců pomocí vzorce:

Kob.pr. = Ch.pr.: Cho, (1)

kde: Kob.pr. – poměr obratu akceptace;

Chr.pr. – počet zaměstnanců přijatých během vykazovaného období;

Cho – průměrný počet zaměstnanců.

Ukazatel náborové fluktuace charakterizuje úroveň nově přijatých zaměstnanců ve sledovaném období. Nárůst tohoto ukazatele by měl být považován za pozitivní, pokud podnik rozšíří objem výroby. Dále je nutné určit kvalifikační úroveň přijatých ve sledovaném roce a úroveň jejich výběru, zda byl organizován konkurenční výběr na práci specialistů.

Míra obratu při přijetí by měla být porovnána s mírou fluktuace při propouštění.

Ukazatel obratu propuštěných (Kob.uv.) je definován jako poměr počtu lidí propuštěných z různých důvodů (Chr.uv.) za sledované období k průměrné číslo pracovníci (Chsr) podle vzorce:

Cob.uv. = Chr.in.: Chr.. (2)

Ukazatel fluktuace propouštění charakterizuje úroveň zaměstnanců propuštěných z různých důvodů během vykazovaného období. Nárůst tohoto ukazatele může být důsledkem snížení výroby, špatné organizace práce, nízkých mezd atd. Tento koeficient by měl být porovnán s koeficientem obratu pro přijetí. Vysoká míra fluktuace u přijímání ve srovnání s fluktuací u propouštění ukazuje na nárůst zaměstnanců za sledovaný rok a naopak vysoká fluktuace u propouštěných ukazuje na pokles počtu zaměstnanců.

Míra fluktuace zaměstnanců je definována jako poměr počtu lidí propuštěných na vlastní žádost, z důvodu absence a jiných porušení pracovní kázeň(toto propouštění se nazývá fluktuace zaměstnanců) na průměrný počet zaměstnanců podle vzorce:

Ktek. = Aktuální snímek: Hw, (3)

kde: Ktek. – míra fluktuace zaměstnanců;

Aktuální cad. – počet zaměstnanců propuštěných na vlastní žádost pro absenci a jiná porušení pracovní kázně, tedy fluktuaci zaměstnanců.

Zvýšení míry fluktuace při přijímání, propouštění a fluktuaci zaměstnanců negativně ovlivňuje efektivitu využití pracovní síly, snižuje produktivitu práce, kvalitu výrobků a zvyšuje náklady na školení.

Produktivita práce pracovníků charakterizuje množství výrobků vyrobených za jednotku pracovní doby a je definována jako poměr produkce (hodnotově nebo fyzicky) k průměrné číslo pracovníků. Tento ukazatel je jedním z nejdůležitějších ukazatelů charakterizujících efektivitu využití pracovních zdrojů a ekonomickou aktivitu podniku. Je třeba rozlišovat průměrnou hodinovou, průměrnou denní, průměrnou měsíční, průměrnou čtvrtletní a průměrnou roční produkci (produktivitu práce).

Průměrná hodinová produkce se stanoví vydělením množství vyrobených výrobků za libovolné období (měsíc, čtvrtletí, rok) počtem člověkohodin odpracovaných pracovníky za toto období. Zbývající ukazatele průměrného výkonu se rovněž stanoví vydělením množství vyrobených výrobků průměrným počtem zaměstnanců za každé z těchto období.

Produktivita práce je jedním z hlavních ukazatelů výkonnosti podniku, ovlivňující všechny kvantitativní a kvalitativní ukazatele podniku: objem vyrobených a prodaných výrobků, počet zaměstnanců, mzdový fond, výrobní náklady, výši zisku a úroveň ziskovosti.

Zvýšení produktivity práce zpravidla vede k úspoře mzdového fondu a snížení výrobních nákladů.

Tempo růstu produktivity práce musí být podle objektivního ekonomického zákona efektivnosti práce vyšší než růst mzdového fondu, počtu zaměstnanců a růst výrobních nákladů.

Mzdový fond - celková částka peněz určená nebo naběhlá k výplatě zaměstnancům za určitou dobu (měsíc, čtvrtletí, rok).

Je třeba rozlišovat mzdový fond pracovníků průmyslové výroby a pracovníků zaměstnaných v nevýrobní sféře podniku (v bydlení, veřejné služby, školky atd.).

Při studiu mzdového fondu pro průmyslový personál se rozlišují mzdy dělníků, inženýrů, zaměstnanců, studentů, mladšího obslužného personálu a bezpečnostních pracovníků. U stejných kategorií pracovníků se zjišťuje a studuje jejich struktura, tj. podíl odměn pracovníků podle kategorií na celkové výši mzdového fondu.

Údaje jsou převzaty ze statistického výkaznictví „Výkaz práce“.

Struktura platu musí přesahovat specifická gravitace, stejně jako tempo růstu mezd výrobní dělníci. Tempo růstu mezd je také potřeba porovnat s tempem růstu objemu výroby, prodeje výrobků a výrobních nákladů. Překročení objemu výroby a prodeje výrobků je tedy hlavním faktorem úspory mezd a snížení výrobních nákladů.

Průměrná výše mzdy na zaměstnance se zjistí vydělením výše mzdového fondu za určité období průměrným počtem zaměstnanců. Tento výpočet se provádí jak pro všechny zaměstnance, tak pro jednotlivé kategorie. Na základě tohoto ukazatele se vyvozují závěry např. o změnách socioekonomické úrovně pracovníků atp.

Průměrnou výši mezd a rychlost její změny porovnat s průměrnou výší mezd za národní hospodářství jako celek, za dané odvětví a ostatní podniky. tohoto regionu, jakož i s aktuálně zjištěnou průměrnou úrovní životního minima.

Průměrná mzda je navíc jedním z faktorů stimulujících růst produktivity práce, zlepšující kvalitu výrobků, přitahování vysoce kvalifikovaných pracovníků do výroby a jejich stabilitu.

Vedení podniku musí vykonat práci na školení vysoce kvalifikovaných pracovníků, zvýšení jejich kvalifikační úrovně, dosažení personální stability a mít dlouhodobý plán na výchovu a propagaci mladých schopných odborníků. Tyto náklady jsou investicí do pracovních zdrojů, tedy duševního vlastnictví, které se později vrátí zvýšením efektivity výroby.

Analýza počtu zaměstnanců podniku. Počet zaměstnanců je důležitým ukazatelem stavu pracovních zdrojů podniku. Charakterizuje nabídku pracovních zdrojů podniku.

Komplexní analýza stavu, zajištění a efektivity využití pracovníků by proto měla zaujímat jedno z centrálních míst v systému analýzy řízení podniku.

Mezi hlavní zdroje informací pro analýzu stavu a efektivity práce patří:

Materiály manažerské účetnictví a podávání zpráv

Informace z HR oddělení společnosti

Informace vedoucího práce

Statistické hlášení – formulář č. 1-t „Údaje o počtu a mzdách pracovníků podle druhu činnosti“, formulář č. 4-p „Údaje o počtu, mzdách a pohybu pracovníků“, oddíl 2 „Využívání pracovní doby “.

Pomocí analýzy se zjišťuje platnost obchodních plánů na počet a skladbu zaměstnanců, úspory či přebytek práce oproti plánu a základnímu roku a racionalita rozmístění zaměstnanců.

Během procesu analýzy je nutné:

Určete ukazatele charakterizující efektivitu využití pracovních zdrojů podniku pro vykazování, základní období a podnikatelský plán zahrnuté v podnikatelském plánu: produktivitu práce podle jejich druhů v běžných a srovnatelných cenách.

Vypočítejte a určete dynamiku změn ukazatelů efektivity práce za řadu let, v běžných a srovnatelných cenách. Určete soulad těchto změn s požadavky objektivních ekonomických zákonů a zákonitostí.

Studujte a analyzujte každý faktor zvlášť.

V ekonomice, stejně jako v přírodě, dochází k procesům a jevům, které jsou náhodné i přirozené. Mezi těmito procesy a jevy zpravidla existuje stabilní nebo náhodný, dlouhodobý nebo krátkodobý vztah příčiny a následku. Jejich pochopení nám umožňuje vědecky podložit vývoj procesů v ekonomice, předvídat a určovat budoucí cesty vývoje. Mezi hlavní cíle ekonomických zákonitostí, které podnikatelé a manažeři potřebují znát a umět je používat v managementu, a ekonomové-analytici při analýze stavu a efektivity využívání pracovních zdrojů v podniku patří:

Systematické školení zaměstnanců.

Tempo růstu produktivity práce musí systematicky předstihnout růst počtu zaměstnanců a mzdového fondu

Zvýšení produktivity práce by mělo přispět k úspoře mzdového fondu a snížení výrobních nákladů.

Při plánování je nutné dosáhnout nikoli snížení nákladů na udržení pracovních zdrojů, ale dosáhnout úspory nákladů.

Pro analýzu se celý počet pracovníků klasifikuje (seskupuje) v závislosti na existujících formách dělby práce v podniku.

Je třeba vzít v úvahu, že důležitou podmínkou pro zvýšení výkonu výroby je zvýšení celkového počtu pracovníků přímo zapojených do výroby. Čím vyšší je podíl pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců, tím efektivněji jsou využívány pracovní zdroje podniku.

Počet inženýrských a technických pracovníků (E&T), zaměstnanců a pomocného personálu by neměl být (zpravidla) vyšší, než je uvedeno v podnikatelském plánu.

Během procesu analýzy by měl být stanoven poměr hlavních a pomocných pracovníků. Zvyšuje-li se podíl kmenových výrobních pracovníků, roste i produktivita práce. Dále pak úroveň mechanizace, automatizace a elektronizace hlavních, pomocných a opravárenské práce, jejich pracovní náročnost.

Vysoká úroveň podpůrných pracovníků naznačuje přítomnost manuální práce a špatnou organizaci oprav.

Jeden z požadavků vědecký a technologický pokrok a modernizace výroby je neustálé zvyšování kvalifikace personálu. Současně se zjišťováním vlivu počtu zaměstnanců na realizaci výrobního programu je proto nutné zjistit potřebu podniku pro pracovníky určitých profesí a kvalifikačních kategorií a pro inženýrsko-technické pracovníky a zaměstnance - dodržování pozic držený. Při analýze kvalifikačního složení pracovní síly je nutné porovnat disponibilní a potřebnou pracovní sílu pro jednotlivé obory. Je také nutné analyzovat fluktuaci práce, protože tento faktor má významný vliv na využití pracovní doby, organizaci práce a její produktivitu. Je nutné stanovit hlavní důvody fluktuace zaměstnanců v podniku a nastínit opatření k jejich odstranění.

Pro zvýšení kvalifikace personálu, zvýšení produktivity a odměňování a jejich další udržení hraje důležitou roli organizace školení pracovníků v různých kurzech, na odborných školách a vysokých školách. V tomto ohledu musí každý podnik vypracovat dlouhodobý plán průběžného vzdělávání a dalšího vzdělávání zaměstnanců.

Jak je známo, vývoj výroby může být prováděn extenzivně a intenzivně. Zvyšování výroby zvýšením počtu pracovníků tedy odkazuje na rozsáhlou cestu rozvoje výroby. Takový vývoj je neefektivní a zvyšuje výrobní náklady.

Zvyšování výroby zvyšováním produktivity práce, dosahované zaváděním vědeckotechnického pokroku a zlepšováním organizace výroby, patří k intenzivní cestě vývoje a je progresivní, zvyšující efektivitu výroby.

Ne každý nárůst počtu pracovníků je však negativní a snižuje efektivitu výroby. Může to být způsobeno rozšiřováním výroby, zaváděním nových podniků a kapacit. V tomto ohledu je nutné vypočítat absolutní a relativní odchylku počtu zaměstnanců.

Pro výpočet absolutní odchylky byste měli porovnat skutečnou dostupnost zaměstnanců podle kategorií s ukazateli plánu nebo základního období. Na základě tohoto ukazatele zatím nelze vyvozovat závěry o kvalitě práce podniku. Pokud byl nárůst počtu pracovníků doprovázen růstem produktivity práce a objemu výroby vyšším tempem než nárůst počtu pracovníků, pak je třeba mít za to, že byl plně oprávněný. Dochází-li však k růstu objemu výroby především zvýšením počtu pracovníků, pak to vede k poklesu produktivity práce a růstu nákladů. Tento nárůst počtu není opodstatněný a vede k rozsáhlému rozvoji výroby.

Relativní odchylka se vypočítá s přihlédnutím ke skutečné změně objemu výroby. Pro stanovení relativní odchylky je nutné přepočítat plánovaný (základní) počet výrobních pracovníků s přihlédnutím ke skutečnému plnění plánu výroby a následně porovnat skutečný počet s přepočteným ukazatelem. Výpočet se provádí pomocí vzorce:

∆Chot = Ch1 – (Ch0 * ∆PP), (4)

kde: ∆Chot – relativní odchylka v počtu výrobních pracovníků;

Ch0 a Ch1 – průměrný počet výrobních pracovníků za základní a vykazované období;

∆PP – procento plnění plánu výroby.

Absolutní nárůst počtu pracovníků při jeho současném relativním poklesu je výsledkem růstu produktivity práce.

Analýza efektivnosti využití práce v podniku. Jednou z důležitých otázek při analýze pracovních zdrojů je jejich efektivní využití. V tomto případě je nutné rozlišovat mezi efektivním využíváním pracovní doby a samotnými pracovníky. Zdrojem informací pro analýzu využití pracovní doby je statistické výkaznictví: formulář č. 1-t „Údaje o počtu a mzdách zaměstnanců podle druhu činnosti“ a formulář č. 4-p „Údaje o počtu, mzdách a pohybu pracovníků“, oddíl 2 „Využívání pracovní doby“. Kromě toho analýza zahrnuje data z manažerského reportingu, tj. interního reportingu vyvinutého a schváleného vedením podniku pro interní použití.

V závislosti na účelu ekonomické analýzy stanoví podnik roční, měsíční a hodinové ukazatele produktivity práce, které se počítají na zaměstnance a na hlavního zaměstnance. Každý z nich má jiný ekonomický obsah. Hodinová produktivita je produktivita práce při čisté práci během pracovního dne, bez zohlednění vlivu vnitrosměnných prostojů. Produktivita práce, přepočtená na 1 člověkoden, závisí na vnitrosměnných ztrátách a prostojích, které ovlivňují délku čisté práce během pracovního dne. Měsíční a roční produktivitu práce ovlivňuje řada faktorů, např. míra využití pracovní doby v průběhu měsíce, roku, absence z různých důvodů (nemoc, dovolená, plnění různých veřejných povinností apod.).

V celém souboru podnikových zdrojů zaujímají pracovní zdroje zvláštní místo. Na úrovni jednotlivého podniku se místo termínu „pracovní zdroje“ častěji používá termín „personál“ nebo „personál“. Personál je v širokém slova smyslu hlavní produktivní silou společnosti. Hodně záleží na personální politice, především na tom, jak racionálně je pracovní síla využívána a na efektivitě podniku.

Zaměstnanci v podniku se dělí na dělníky, specialisty, manažery, zaměstnance, studenty, pomocný servisní personál a požární stráže. Přednost by měli mít manažeři. Výzkum a praxe prokázaly, že výkonnost podniku závisí ze 70–80 % na vedoucím podniku. S přechodem na tržní vztahy získali větší nezávislost v oblasti odměňování. V tomto období začaly podniky častěji využívat systém časových bonusů a netarifní mzdový systém a také smluvní mzdy.

Personalistika a mzdy – tyto pojmy spolu úzce souvisí. Každý podnik musí vypracovat pracovní a mzdový plán. Smyslem je najít rezervy pro zlepšení pracovní síly a na tomto základě zvýšení produktivity práce. Zároveň musí být plán vypracován tak, aby tempo růstu produktivity práce předstihlo tempo růstu mezd.

Ke zlepšení využití pracovních zdrojů a mzdového fondu lze navrhnout řadu organizačních, technických a sociálně-ekonomických opatření.

Stručně popíšu hlavní směry působení.

Hlavní důraz je kladen na využití zkušeností s jednotnými tarify pro dělníky a technický personál. Zavedení jednotného mzdového tarifu umožní standardizaci systému dělnických a úředních platů, jejich přizpůsobení kvalifikaci, náročnosti vykonávaných funkcí a pracovní praxi.

Kurz směřující k širokému zavedení mzdového systému za práci na pracovištích s cílem zaujmout výkonné pracovníky o zvyšování objemů výroby.

Je třeba také poznamenat, že smluvní systém odměňování (hlavně pro vedoucí pracovníky) byl široce zaveden.

Účtování práce a její vyplácení by mělo být organizováno tak, aby pomáhalo zvyšovat produktivitu práce, zlepšovat organizaci práce, zvyšovat mzdy, standardizovat práci, plně využívat pracovní dobu, posilovat pracovní kázeň a zlepšovat kvalitu výrobků.

Na základě výsledků technicko-ekonomické analýzy činnosti podniku lze dále navrhnout:

Za prvé, soubor snah zaměřených na zkrácení doby odstávek zařízení by měl být založen nejen na modernizaci vozového parku, ale také na zvyšování kvalifikace a optimalizaci práce opravářů s cílem zlepšit kvalitu oprav zařízení. A navíc zavedení věcného zájmu na zkrácení doby odstávky zařízení pro každého, na kom to závisí.

Za druhé, změna situace charakterizovaná zvýšením počtu skutečně odpracovaných směn pracovníků průmyslové výroby. A to zavádění modernějších technologií šetřících čas za účelem zvýšení produktivity práce.

Zavedení přísné kontroly evidence pracovní doby.

Další podpora mzdového systému za úkolovou práci s cílem kompenzovat pracovníkům ztráty ze snížení množství skutečně odpracované doby způsobené realizací výše uvedených opatření.

Za třetí je nutná stabilizace personální obsazení podniky. K tomu je nutné realizovat řadu opatření v sociální oblasti.

Z analýzy ukazatelů práce můžeme usoudit, že plán produktivity práce nebyl plněn. Důvodem byl pokles průměrného ročního výkonu na pracovníka a pokles podílu pracovníků na celkovém počtu zaměstnanců.

Shrneme-li výše uvedené, můžeme obecně konstatovat, že práce podniku si v našich těžkých časech zaslouží kladné hodnocení. Zaměstnanci společnosti také pracují dobře, navzdory potížím. Společnost má solidní výrobní potenciál a rezervy pro růst.

ZÁVĚR

Literatura za posledních 7 let poměrně plně pokrývá problematiku teorie reprodukce a užití práce a pracovních zdrojů. Návrhy uvedené na toto téma jsou zaměřeny na nalezení racionálních způsobů využití pracovních zdrojů.

V tržních vztazích mezi výrobními procesy a užitím pracovních zdrojů, práce a personálu podniku existuje stejná rovnováha jako mezi nabídkou a poptávkou, náklady a výsledky, příjmy podniku a životní úrovní pracovníků. Jakákoli činnost zaměstnanců podniku musí plně odpovídat stávajícímu mechanismu tržních pracovních vztahů v moderní výrobě a zajistit vysoký růst produktivity práce.

Celkově ekonomické systémy Hlavní produktivní silou je člověk, personál organizace. Svou prací vytváří materiální a duchovní hodnoty. Čím vyšší je lidský kapitál v jakékoli organizaci nebo firmě, tím lépe funguje. Lidé a personál slouží v podniku současně ekonomické zdroje a hlavní výrobní faktory. Bez interakce lidí, pracovníků neexistuje výroba, spotřeba, trh.

SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ

1. Řízení organizace: Učebnice/Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. – M.: Infa-M, 1998

2. Abryutina M.S., Grachev A.V. Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku. M.: Obchod a služby, 1998

3. Ermolovič L.L. Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku. Mn.: BSEU, 2001

4. Savitskaya G.V. Analýza ekonomické činnosti podniku. Mn.: Nové poznatky, 2001

5. Travin V.V., Dyatlov V.A. Základy personálního managementu. M.: 1995

6. Shekshlya S.V. Personální management moderní organizace. M.: 1996

7. Gershaft M. Odměňování, zaměstnanost a sociální ochrana.//Russian Economic Journal. 1992, č. 3

8. Novitsky A.G. Obyvatelstvo a pracovní zdroje. Adresář. M.: Mysl, 1991

9. Genkin B.M. Ekonomika a sociologie práce. M.: NORMA-INFRA-M, 1999

10. Analýza ekonomické aktivity v průmyslu./Pod generální redakcí. V A. Strazheva. Kyjev: postgraduální škola, 1997

11. Bakanov M.I., Šeremet A.D. Teorie ekonomické analýzy: učebnice. M.: Finance a statistika, 1997

12. Romanová L.E. Rozbor ekonomické činnosti: učebnice. Tula: TulGu, 1997

13. Manažerské účetnictví a analýzy jako prostředek zvyšování zisku.// "Finanční noviny" č. 4, 2000

14. Kolositsina M.G. Ekonomika práce. M.: "Mistr", 1998

15. Zaitsev N.L. Ekonomika průmyslový podnik. M.: INFRA-M, 1998

Období umožňují, aby zemědělské práce byly dokončeny včas a v krátká doba, což má velký význam pro zvyšování výnosů plodin a boj proti ztrátám plodin. Produktivní využití pracovních zdrojů v JZD je úkolem velkého národohospodářského významu. Zvýšení využití pracovní doby ve veřejné ekonomice pouze o 1 %...

Pracovní doba ne vždy vede ke snížení objemu výroby, protože může být kompenzována zvýšením intenzity dělnické práce. Proto je při analýze využití pracovních zdrojů přikládán velký význam studiu ukazatelů produktivity práce. Pro hodnocení úrovně produktivity práce je využíván systém zobecňujících, specifických a pomocných ukazatelů. ...

4 Stavropolské území 5 105,7 4 651,5 Astrachaňská oblast 5 759,5 4 324,5 Volgogradská oblast 5 819,5 4 630,2 Rostovská oblast 6 042,5 5 047,5 3. Problémy racionálního využití zdrojů pracovních sil na jih výše, můžeme rozlišit řadu problémů, od správného řešení nebo ne...

104 000 To je způsobeno zvýšením výkonu na pracovníka a snížením mzdových nákladů na výrobu. 3. REZERVY A ZPŮSOBY ZLEPŠENÍ VYUŽÍVÁNÍ PRACOVNÍCH ZDROJŮ 3.1. Zlepšení plánování a regulace práce V pigmentové dílně oxidu titaničitého č. 1 dochází k plánovacím vadám spojeným s obtížnou výrobní situací. V podniku CJSC "Crimean Titan" ...

Při provádění svých činností musí podnik vyhodnotit zdroje, které má k dispozici, vybrat oblasti s nejvyšší prioritou pro vynakládání zdrojů a analyzovat možnosti získávání zdrojů zvenčí.

Ekonomickým aspektem problému výběru je zjistit, která možnost využití omezených zdrojů zajistí maximální ziskovost.

Poté, co jsme analyzovali efektivitu využívání pracovních zdrojů a identifikovali růstové rezervy, můžeme zvolit směr, kterým budou zdroje použity.

Zlepšení organizace práce se provádí v podnicích v těchto hlavních oblastech:

Optimalizace forem dělby a spolupráce práce;

Zlepšení organizace a údržby pracovišť;

Zefektivnění osvědčených postupů;

Změny v objemu a struktuře produkce;

Použití pokročilejších technik a technologií.

Všechny tyto meziodvětvové oblasti zlepšování organizace práce jsou univerzální pro podniky jakékoli úrovně a formy vlastnictví, pro pracovníky jakékoli kategorie. Proto je vhodné pořádat tyto akce na Kazaňské národní univerzitě. Tyto činnosti musí být prováděny v těsném spojení a nepřetržitě.

Také při vývoji opatření je nutné dbát na vnitřní výrobní rezervy. V první řadě je nutné racionalizovat průměrný počet zaměstnanců, protože nadměrné výdaje svědčí o jeho efektivním využití, ale zároveň vznikají zbytečné náklady. Jedná se především o nadměrné mzdové náklady. Proto je nutné přijmout opatření k jeho snížení.

Pro další zvýšení produktivity práce je nutné zvýšit tyto faktory:

Stupeň mechanizace a automatizace;

Posílení pracovní kázně;

Kvalifikace pracovníků;

Aplikace progresivních metod standardizace práce;

Současný systém prémií, materiální a morální pobídky k práci;

Psychologické klima a další.

Je také nutné zvýšit pracovní dobu pracovníků a počet odpracovaných dnů. Tedy přijmout opatření k zavedení rezervy pracovní doby. Je také nutné změnit personální strukturu, aby se zvýšil podíl pracovníků na celkovém počtu personálu.

Pro zvýšení rezervy pracovní doby a změny v personální struktuře je nutné přehodnotit stávající bilanci pracovní doby v podniku a bilanci pracovních míst a počtu zaměstnanců.

Je to rovnováha pracovní doby, která vám umožní získat představu o efektivitě využití pracovní doby v podniku. Základní jednotkou pro jeho sestavení jsou normohodiny. Bilance pracovní doby se skládá ze dvou částí. První část odráží pracovní zdroje a druhá část ukazuje využití pracovních zdrojů.

Bilance pracovních míst a počtu dělníků se sestavuje tak, aby se zjistila přítomnost nadbytečných nebo neobsazených pracovních míst, která ovlivňují poměr práce a fixního kapitálu a tím i úroveň efektivnosti při využívání těchto výrobních faktorů.

Účelem využití průmyslových a vnitrovýrobních rezerv je efektivnější využití pracovních zdrojů a v důsledku toho snížení mzdových nákladů na výrobu jednotky výrobku, práce nebo služby.

Faktory růstu produktivity práce nejsou pouze změny materiálních, technických, organizačních a socioekonomických pracovních podmínek, to znamená, že mohou působit nejen jako konkrétní opatření, ale také jako zvrat základních procesů a jevů. Například změna formy vlastnictví, prohloubení ekonomického účetnictví, komplexní restrukturalizace podniku atp. Pro jejich racionalizaci je také možné analyzovat vztah mezi tempem růstu produktivity práce a průměrnými mzdami.

Struktura a organizace výroby a práce zahrnují taková opatření ke zvýšení rezerv efektivního využívání pracovních zdrojů, jako je zvýšení úrovně koncentrace, specializace a spolupráce, zkrácení délky výrobního cyklu, zajištění rytmu výroby a další zásady vědecké organizace výroby; snížení a úplné odstranění výrobních vad; zajištění zásad vědecké organizace práce.

V systému opatření ke zvýšení výkonnosti podniku a zlepšení jeho finanční situace zaujímají významné místo otázky racionálního hospodaření a využívání pracovních zdrojů.

Za podmínek existujících v organizaci je realizace těchto opatření možná díky zvýšení produktivity práce a také přilákání pracovníků z jiných odvětví zvýšením atraktivity pracovních míst.

Produktivity práce v organizaci lze dosáhnout implementací:

Inovace zaměřené na snížení mzdových nákladů, zvýšení stupně;

Automatizace, školení zaměstnanců, stejně jako vytváření flexibilní;

Systémy hmotných a nehmotných pobídek zohledňující specifické rysy.

Obecně platí, že úroveň průměrných měsíčních mezd zaměstnanců organizací přepravujících ropu a ropné produkty potrubím zůstává nižší než úroveň mezd ve strukturách, které jsou hlavními konkurenty na trhu práce:

U těžby ropy a zemního plynu o 12 %;

U těžby ropy (související) o 32 %.

V tomto ohledu, stejně jako v zájmu zachování zásobování organizace kvalifikovaným personálem, je nutné zajistit, aby mzdy zaměstnanců kazaňského RNU systému Transneft odpovídaly úrovni společností působících na stejných územích v ropě a plynárenský průmysl.

Hlavními cíli rozvoje systému sociálního zabezpečení pracujících jsou zajištění bydlení, rozvoj systému dobrovolného nemocenského pojištění, sociálních plateb a dávek, rozvoj nestátního důchodového systému, rozvoj a podpora sportu, rozvoj sociálního zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení, sociální zabezpečení a sociální zabezpečení. a realizace sociálních projektů.

Problém zlepšení využívání pracovních zdrojů, výběru a umísťování personálu se v podmínkách utváření tržních vztahů stal ještě naléhavějším. Správné umístění pracovníků, dovedné využití jejich výrobních zkušeností a kvalifikace umožňuje zlepšit výkonnost podniku a úspěšně řešit sociální problémy. Zájmy podniku vyžadují plnou odpovědnost za výsledky jeho výrobní a hospodářské činnosti.

Kromě toho podnik rychle rozšiřuje a aktualizuje výrobu a zavádějí se také nové technologie, které vyžadují odpovídající dovednosti a znalosti při jejich používání. A proto je potřeba povinné odborný výcvik.

Podle studie provedené na Kazaňské národní univerzitě se celkový počet zaměstnanců v roce 2012 ve srovnání s rokem 2011 snížil o 7 lidí. Stalo se tak z důvodu propouštění pracovníků na vlastní žádost, byly zaváděny nové technologie a zavádění souvisejících prací (např.: automatizovaný systém řízení čerpadel, snížení počtu pracovníků údržby kotelny a jejich práce prováděné elektrikáři v opravy a údržba elektrických zařízení). A v roce 2013 došlo k navýšení počtu zaměstnanců oproti roku 2012 o 11 osob. Bylo to způsobeno najímáním mladších zaměstnanců a zaváděním nových služeb.

Změnil se i počet specialistů, dělníků a zaměstnanců. Specialisté se v roce 2012 oproti roku 2011 zvýšili o 43 lidí. V roce 2013 se snížil o 2 osoby z důvodu odchodu do důchodu. Nárůst byl pozorován v důsledku zavádění nových služeb pro efektivní provoz podniku a pro řízení nových automatizačních systémů, stejně jako přechod od pracovníků ke specialistům.

V roce 2012 se počet pracovníků oproti roku 2011 snížil o 47 osob, a to z důvodu propouštění pracovníků a kombinace pozic. V roce 2013 se počet zvýšil o 13 osob díky najímání personálu.

Pro lepší a efektivnější chod podniku je nejlepší variantou kombinace pozic. Protože společnosti vznikají nižší finanční náklady a mzdové náklady.

Vzhledem k tomu, že podnik je oproštěn od pracovníků, které neustále nepotřebuje, potřebuje podnik jejich práci pouze periodicky, tzn. servisní charakter práce.

Nahrazením personálu pracovníků provádějících pravidelnou údržbu společnost snižuje náklady:

1. platit zaměstnance;

2. rekvalifikace a další vzdělávání;

3. provádění certifikace atp.

Pokud zkombinujete některé pozice, můžete snížit náklady na odměňování jednotlivých zaměstnanců a zároveň zvýšit plat zaměstnance pracujícího na více pozicích. Snižují se také náklady na školení a rekvalifikaci personálu a v souvislosti s tím se snižuje školení zaměstnanců vykonávajících víceúlohovou práci.

Příklady pozic, které lze kombinovat.

Na každé čerpací stanici oleje a LPDS, které jsou součástí Kazaňského RNU, jsou automatizované pěnové hasicí systémy, které vyžadují pravidelnou údržbu. Není potřeba udržovat plný personál pracovníků pro údržbu. Podnik tedy potřebuje pouze velitele hasičů a řidiče hasičských vozů. Řidiči společnosti mohou pracovat tak, že spojí hlavní zaměstnání a práci na hasičských vozidlech.

Pokud stejnou práci budou vykonávat řidiči společnosti, kteří kombinují pozice. K platu řidiče se pak podle platových předpisů SZMN as připočítává 20 % platu řidiče hasičských vozů. Poté společnost utratí 190 632 rublů za řidiče pracující na více pozicích.

Dodatečná platba v podniku se provádí dvěma formami: jako procento z platu na částečný úvazek a přidáním dnů k dovolené zaměstnance.

Pozici kabelového technika potřebuje podnik pouze pro opravy a restaurování kabelových vedení vysokého napětí, protože druhy těchto prací nejsou trvalé. Proto může podnik spojit práci kabelového technika s prací elektrikáře při opravách zařízení, ochrany relé a automatizace. Práci kabeláře zařaďte do popisu práce elektrikáře.

Na základě analýzy využití pracovní doby byly získány následující údaje . Disponibilní pracovní doba se v současném období oproti roku 2011 zvýšila ze 192 na 194 člověkodnů na pracovníka. Disponibilní pracovní doba se v současném období oproti roku 2012 snížila z 202 na 194 člověkodnů na pracovníka. Pracovní den se v roce 2011 oproti roku 2013 snížil o 0,07 hodiny a v roce 2010 o 0,08.

Z bilance pracovní doby vyplývá, že průměrný počet odchodů vzrostl oproti roku 2011 o 5 % a ve srovnání s rokem 2012 o 3 % na pracovníka. Podíl času nevyužitý z dobrých důvodů ( roční prázdniny, studijní volno, nemoc, absence povolené zákonem) ve struktuře nominálního fondu pracovní doby vzrostly v roce 2013 oproti roku 2011 o 2,08 % a v roce 2012 o 6,79, a to především z důvodu absencí z důvodu nemoci.

Hlavními směry zvyšování efektivity využívání pracovních zdrojů jsou tedy: zvyšování produktivity práce; snížení ztracené pracovní doby; racionální organizace práce a výroby; hmotný zájem zaměstnanců; školení personálu v podniku; sociální rozvoj pracovní síly.

Ke snížení ztráty pracovní doby v důsledku nepřítomnosti z důvodu nemoci má podnik řadu opatření:

Platba podniku za dovolenou v lázeňských střediscích (80 % ceny poukazu);

Poskytování lékařských služeb hrazených podnikem;

Roční lékařská prohlídka;

Odjezd zdravotnického personálu do podniku za účelem poskytování služeb (masáže, akupunktura atd.)

Důkladně prostudovat (s využitím potvrzení o pracovní neschopnosti) povahu nemocnosti u určitých skupin pracovníků a na tomto základě vypracovat preventivní opatření (např. zlepšení BOZP, organizace dietní výživy apod.) ke snížení nemocnosti.

Pro zlepšení dovedností zaměstnanců je nutné provádět školení a rekvalifikace. Za tímto účelem společnost vytvořila speciální školicí střediska (např. v Leninogorsku, Tomsku, Permu).

Vzhledem k tomu, že jednou z forem dalšího vzdělávání je rozvoj příbuzných profesí, měl by systém dalšího vzdělávání na Kazaňské národní univerzitě zahrnovat průmyslovou a technickou přípravu, přípravu v druhých a kombinovaných profesích, studium nové technologie, vybavení, školy pro studium pokročilých metod práce. Školení lze provádět jak mimo pracoviště, tak na pracovišti. Nejpohodlnější a nejpřínosnější pro podnik je školení na pracovišti.

Vycházíme-li z podstaty zdokonalování, kdy se hodnost (resp. odborná dovednost v rámci hodnosti) pracovníka zvyšuje v profesi (odbornosti), kterou již pracovník má, pak se zdá, že zvládnutí jiných profesí nemá s prohlubujícím se školením nic společného. . Vše ale záleží na tom, o jaké profese se jedná a za jakým účelem je ovládají. Pokud pracovník ovládá příbuzné profese, tzn. v úzké návaznosti na hlavní, týkající se komplexu vzájemně souvisejících prací, na které se pracovník začíná specializovat, lze to považovat za zvýšení jeho kvalifikace, univerzalismus, podmínku pro využívání racionálnějších forem organizace práce při pracuje ve své předchozí profesi.

Pokud jsou zvládnuty profese, které jsou od sebe vzdálené (druhá, třetí atd.), jako podmínka ovladatelnosti v zaměstnání pracovníka, jako předpoklad pro vnitrovýrobní pohyb pracovníků, má takové školení blíže k rekvalifikaci.

Za úvahu stojí i míra fluktuace zaměstnanců, která se zvýšila z 0,009 v roce 2012 na 0,001 oproti roku 2013 a o 0,004 oproti roku 2011 na 0,01 ve sledovaném období.

Jedním z opatření je také optimalizace míry fluktuace zaměstnanců, která může výrazně snížit náklady na ekonomickou činnost podniku a má pozitivní dopad na efektivní fungování podniku jako celku.

Abyste efektivně řídili procesy personálního pohybu, můžete provést průzkum u těch zaměstnanců, kteří se chystají úplně skončit nebo přejít na jiné pracoviště ve stejném podniku. Analýza materiálů získaných jako výsledek průzkumu mezi zaměstnanci nám umožní vyvodit závěry ohledně struktury motivů ovlivňujících fluktuaci zaměstnanců.

Nejprve by pak měli řídící pracovníci podniku věnovat pozornost nespokojenosti zaměstnanců se mzdou, protože tento motiv je dominantní. Kromě materiálních motivů jsou možné morální motivy pro plynulost. Lze je vyřešit zavedením morálního povzbuzení:

Vděčnost a uznání za služby zaměstnance podniku;

Použití certifikátů, děkovných dopisů atd.

Provádění všech těchto činností v kombinaci sníží fluktuaci zaměstnanců, zvýší morální a psychologické klima v týmu a tím ovlivní stabilitu personálu.

ZÁVĚR

Pracovní zdroje jsou ta část populace, která má fyzický vývoj a intelektuální (mentální) schopnosti nezbytné pro práci. Pracovní síla zahrnuje zaměstnané i potenciální pracovníky.

Práce je cílevědomá lidská činnost, při které upravuje a přizpůsobuje přírodní předměty k uspokojení svých potřeb. Spolu s přírodou je práce zdrojem veškerého bohatství. Pracovní proces, uvažovaný obecně, je vlastní všem společenským formám. Ale to není jen vliv lidí na přírodu.

Zaměření na řízení lidských zdrojů mění úkoly řízení, funkce a strukturu příslušných služeb v podniku. Jednou z nejdůležitějších funkcí personálního managementu v souvislosti se zvýšenou úlohou lidského faktoru v moderní výrobě je tedy rozvoj personálu, a nikoli pouze sladění jeho počtu s dostupností pracovních míst.

Hlavní věc, která tvoří podstatu personálního řízení, je systematický, systematicky organizovaný dopad pomocí vzájemně provázaných organizačních, ekonomických a sociální opatření o procesu vzniku, rozdělování, přerozdělování práce na úrovni podniku, o vytváření podmínek pro využití pracovních kvalit zaměstnance (práce) za účelem zajištění efektivního fungování podniku a všestranného rozvoje zaměstnaných pracovníků tam.

Využití pracovních zdrojů zahrnuje: zjišťování počtu a složení pracovníků v podniku, analýzu personální struktury, analýzu pohybu pracovních sil, hodnocení využití pracovní doby, zjišťování skutečností a důvodů jejího neproduktivního využití, měření a studium dynamika produktivity práce, její faktorová analýza, zjišťování vlivu technicko-ekonomických faktorů na produktivitu práce, zjišťování rezerv pro její další zvyšování a efektivnější využití pracovních zdrojů.

Hlavní charakteristikou pracovních procesů v podniku je analýza ukazatelů ke stanovení složení a počtu zaměstnanců, pohybu zaměstnanců během analyzovaného období, využití pracovní doby, produktivity práce a nákladů práce.

Zaměstnanci podniku se dělí do dvou skupin: průmyslově-výrobní (IPP) a neprůmyslové (JE).

Analýza složení zaměstnanců v podniku nám umožňuje určit velikost podniku, jeho divize, jejich stav a rozvojový potenciál v oblasti růstu profesionality a kvalifikace.

Personální politika v podniku zajišťuje dlouhodobý růst kvalifikace pracovníků prostřednictvím školení, rekvalifikací a dalšího vzdělávání, a to jak na úkor vlastního potenciálu, tak úhradou dalších činností vykonávaných mimo ekonomický subjekt. K tomu je provedena analýza kapacity systému pro školení pracovníků na pracovišti formou vyučování, mentoringu a kurzů v systému technické přípravy personálu s přiřazením kvalifikačních kategorií.

Analýza pracovních zdrojů by měla začít studiem jejich struktury a personálního obsazení organizace nezbytným personálem pracovníků příslušné specializace a kvalifikace.

Výzkum ukázal, že počet zaměstnanců se v roce 2012 oproti roku 2011 snížil o 7 osob. Stalo se tak z důvodu propouštění pracovníků na vlastní žádost, byly zavedeny nové technologie a zavádění souvisejících prací (např.: automatizovaný systém řízení čerpadel, snížení počtu pracovníků údržby kotelny a jejich práce prováděné elektrikáři v opravy a údržba elektrických zařízení). A v roce 2013 došlo k navýšení počtu zaměstnanců oproti roku 2012 o 11 osob. Bylo to způsobeno najímáním mladších zaměstnanců a zaváděním nových služeb.

Oddělení kazaňského regionálního ropovodu má vysokou úroveň obratu v přijetí. Z hlediska odchodu do důchodu to bylo ve vykazovaném roce 0,004 a z hlediska obratu - 0,01. Ze srovnání s rokem 2011 vyplývá, že míra obratu u přijetí vzrostla o 0,003 au odchodu klesla o 0,003. Míra náboru ve vykazovaném období je vyšší než v předchozím období – 0,013. To ukazuje na příznivou situaci v podniku, i když obecně se míra fluktuace zaměstnanců zvýšila z 0,009 v předchozím roce na 0,01 ve vykazovaném roce. Míra udržení zaměstnanců je vysoká – 0,859, což ukazuje na vysokou efektivitu využití pracovní síly.

Schopnosti Galaktiky pro komplexní řešení problémů v Kazaňském RNU jim pomáhají nejen efektivně vést evidenci pracovníků v podniku, ale také řídit zaměstnance podniku, kontrolovat počet zaměstnanců v souladu s nově vznikajícími problémy v podniku a efektivně je odstraňovat.

Doprava ropy z místa produkce ke spotřebiteli je jedním z hlavních zdrojů příjmů pro ruský rozpočet. Hlavní ropovody jsou přitom objekty zvýšeného nebezpečí a mají specifické provozní podmínky z důvodu velké délky a v důsledku toho i vzdálenosti od řídícího centra.

SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ

1. Abryutina M.S. Analýza finanční a ekonomické činnosti podniku / M.S. Abryutina, A.V. Grachev – M.: „Obchod a služby“ - 2009. – 255s.

2. Analýza a diagnostika finančních a ekonomických činností / V.Ya. Pozdnyakov - M.: INFRA-M, 2008. – 616s.

3. Bazarová T.Yu. Personální management / T.Yu. Bazarová, B.L. Eremina - M.: Jednota – Dana, 2008. – 560. léta.

4. Balžinov A.V. Analýza a diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku / A.V. Balžinov, E.V. Ulan-Ude: Vydavatelství Všeruské státní technické univerzity, 2008. - 119 str.

5. Blumin S.L. Analýza ekonomických faktorů / Blyumin S.L., V.F. Suchanov, S.V. Čebotarev - Lipetsk: LEGI, 2008. - 148 str.

6. Bogdanova L.S., Lyashko E.F., Makhitko V.P. Finanční a ekonomická analýza - Uljanovsk: Uljanovská státní technická univerzita, 2008. - 188 str.

7. Galchina O.N. Teorie ekonomické analýzy / O.N. Galchina, Pozhidaeva T.A. - Voroněž: Nakladatelství VSU, 2008. - 67 s

8. Gerasimov B.I. Ekonomie: Úvod do ekonomické analýzy / B.I. Gerasimov, N.V. Chetvergová, S.P. Spiridonov, O.V. Dyakova - Tambov: Nakladatelství TSTU, 2008. - 136 s.

9. Gerasimov B.I. Úvod do ekonomie: Základy ekonomické analýzy / B.I. Gerasimov, Yu.V. Ioda - Tambov: Nakladatelství TSTU, 2009. - 140 s

10. Ershova S.A. Analýza a diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku / S.A. Ershova - Petrohrad: SPbGASU, 2008. - 155 s

11. Zaitsev N.L. Ekonomika, organizace a řízení podniku / N.L. Zajcev - M.: Infra-M, 2008. - 455 s

12. Kibanov A.Ya. Organizační personální management / A.Ya. Kibanov - M.: INFRA-M, 2010. - 695s.

13. Komplexní ekonomická analýza ekonomická činnost / A.I. Alekseev, Yu.V. Vasiliev, A.V. Maleeva - M.: KNORUS, 2009. – 687s.

14. Komplexní ekonomická analýza podniku / N.V. Voitolovský, A.P. Kalinsky, I.I. Mazurová - Petrohrad: PETER, 2010. – 569s.

15. Kustová T.N. Analýza a diagnostika finanční a ekonomické činnosti podniku / T.N. Kustova-Rybinsk: RGATA, 2008. - 200 s

16. Pozhidaeva T.A. Ekonomická analýza: Workshop / T.A. Pozhidaeva, L.S. Korobejnikova, O.M. Kupryushina. - Voroněž: Nakladatelství VSU, 2008. - 67 s.

17. Kuzněcovová N.V. Komplexní ekonomický rozbor ekonomické činnosti / N.V. Kuzněcovová. - Vladivostok: TIDOT FEGU, 2009. - 50 s

18. Maslov E.V. Personální management podniku / E.V. Maslov - M.: INFRA-M, 2008. – 312s.

19. Pyastolov S.M. Analýza ekonomické činnosti / S.M. Pyastolov - M.: Nakladatelství "Academy", 2008. – 616s.

20. Savitskaya G.V. Analýza hospodářské činnosti podniku / G.V. Savitskaya - M.: INFRA-M, 2008. – 512s.

21. Sanniková I.N. Komplexní ekonomická analýza / I.N. Sanniková, V.N. Stas, O.I. Erhardt. - Barnaul: Nakladatelství Alt. Stát Univerzita, 2009 - 168 str.

22. Sklyarenko V.K. Podniková ekonomika / V.K. Sklyarenko, V.M. Prudnikov - M.: INFRA-M, 2007. - 528 str.

23. Titov V.I. Ekonomika podniku / V.I. Titov. - M.: Eksmo, 2008. - 416 s

24. Chetyrkin E. N. Finanční analýza / E. N. Četyrkin - M.: Delo, 2008. – 255 s.

25. Chechevitsyna L.N. Ekonomická analýza / L.N. Chechevitsina - M.: Phoenix, 2008. - 475 str.

26. Ekonomický rozbor ekonomické činnosti / V.K. Bushuev, G.G. Bubnov. - M.: MIEMP, 2009. - 72 s

Ekonomickým aspektem problému výběru je zjistit, která možnost využití omezených zdrojů zajistí maximální ziskovost.

Poté, co jsme analyzovali efektivitu využívání pracovních zdrojů a identifikovali růstové rezervy, můžeme zvolit směr, kterým budou zdroje použity.

Zlepšení organizace práce se provádí v podnicích v těchto hlavních oblastech:

Optimalizace forem dělby a spolupráce práce;

Zlepšení organizace a údržby pracovišť;

Zefektivnění osvědčených postupů;

Změny v objemu a struktuře produkce;

Použití pokročilejších technik a technologií.

Pro další zvýšení produktivity práce je nutné zvýšit tyto faktory:

Stupeň mechanizace a automatizace;

Posílení pracovní kázně;

Kvalifikace pracovníků;

Aplikace progresivních metod standardizace práce;

Současný systém prémií, materiální a morální pobídky k práci;

Psychologické klima a další.

Pro zvýšení rezervy pracovní doby a změny v personální struktuře je nutné přehodnotit stávající bilanci pracovní doby v podniku a bilanci pracovních míst a počtu zaměstnanců.

V systému opatření ke zvýšení výkonnosti podniku a zlepšení jeho finanční situace zaujímají významné místo otázky racionálního hospodaření a využívání pracovních zdrojů.

Produktivity práce v organizaci lze dosáhnout implementací:

Inovace zaměřené na snížení mzdových nákladů, zvýšení stupně;

Automatizace, školení zaměstnanců, stejně jako vytváření flexibilní;

Systémy hmotných a nehmotných pobídek zohledňující specifické rysy.

U těžby ropy a zemního plynu o 12 %;

U těžby ropy (související) o 32 %.

Kromě toho podnik rychle rozšiřuje a aktualizuje výrobu a zavádějí se také nové technologie, které vyžadují odpovídající dovednosti a znalosti při jejich používání. A proto existuje potřeba povinného odborného vzdělávání.

Pro lepší a efektivnější chod podniku je nejlepší variantou kombinace pozic. Protože společnosti vznikají nižší finanční náklady a mzdové náklady.

Vzhledem k tomu, že podnik je oproštěn od pracovníků, které neustále nepotřebuje, potřebuje podnik jejich práci pouze periodicky, tzn. servisní charakter práce.

Nahrazením personálu pracovníků provádějících pravidelnou údržbu společnost snižuje náklady:

1. platit zaměstnance;

2. rekvalifikace a další vzdělávání;

3. provádění certifikace atp.

Příklady pozic, které lze kombinovat.

Dodatečná platba v podniku se provádí dvěma formami: jako procento z platu na částečný úvazek a přidáním dnů k dovolené zaměstnance.

Z bilance pracovní doby vyplývá, že průměrný počet odchodů vzrostl oproti roku 2011 o 5 % a ve srovnání s rokem 2012 o 3 % na pracovníka. Podíl doby nevyčerpané z platných důvodů (roční dovolená, studijní volno, nemoc, nepřítomnost povolená zákonem) ve struktuře nominálního fondu pracovní doby vzrostl v roce 2013 oproti roku 2011 o 2,08 % a v roce 2012 o 6,79 především z důvodu absencí. kvůli nemoci.

Ke snížení ztráty pracovní doby v důsledku nepřítomnosti z důvodu nemoci má podnik řadu opatření:

Platba podniku za dovolenou v lázeňských střediscích (80 % ceny poukazu);

Poskytování lékařských služeb hrazených podnikem;

Roční lékařská prohlídka;

Odjezd zdravotnického personálu do podniku za účelem poskytování služeb (masáže, akupunktura atd.)

Vzhledem k tomu, že jednou z forem dalšího vzdělávání je rozvoj příbuzných profesí, měl by systém dalšího vzdělávání na Kazaňské národní univerzitě zahrnovat průmyslovou a technickou přípravu, výcvik v druhých a kombinovaných profesích, studium nových technologií, zařízení a škol pro studium pokročilých pracovních metod. Školení lze provádět jak mimo pracoviště, tak na pracovišti. Nejpohodlnější a nejpřínosnější pro podnik je školení na pracovišti.

Za úvahu stojí i míra fluktuace zaměstnanců, která se zvýšila z 0,009 v roce 2012 na 0,001 oproti roku 2013 a o 0,004 oproti roku 2011 na 0,01 ve sledovaném období.

Vděčnost a uznání za služby zaměstnance podniku;

Použití certifikátů, děkovných dopisů atd.

Provádění všech těchto činností v kombinaci sníží fluktuaci zaměstnanců, zvýší morální a psychologické klima v týmu a tím ovlivní stabilitu personálu.

ZÁVĚR

Pracovní zdroje jsou ta část populace, která má fyzický vývoj a intelektuální (mentální) schopnosti nezbytné pro práci. Pracovní síla zahrnuje zaměstnané i potenciální pracovníky.

Podstatou personálního řízení je především systematické, systematicky organizované ovlivňování pomocí vzájemně provázaných organizačních, ekonomických a sociálních opatření na proces formování, rozdělování, přerozdělování práce na podnikové úrovni, na vytváření podmínek pro využití pracovních kvalit zaměstnance (pracovní síly) k zajištění efektivního fungování podniku a komplexního rozvoje jeho zaměstnanců.