Zemědělství 

2 lineární funkční a divizní řídící struktury. Typy organizačních struktur: lineární, funkční, divizní, maticové, síťové. Lineárně-funkční organizační struktura řízení a její vlastnosti

Lineárně-funkční, divizní a maticové (projektové a maticové) struktury řízení

Interakce na úrovni divizí v organizaci je dána organizační strukturou, pomocí které je vybudována různé typy oddělení: lineární, funkční, založené na výsledcích a maticové.

Lineárně-funkční organizační struktura

Tradiční organizační struktura je kombinací lineární a funkční oddělení oddělení.

Základem lineárně-funkční struktury jsou lineární divize, které provádějí hlavní práci v organizaci (výroba), a specializované funkční divize, které jim slouží, vytvořené na základě zdrojů: personál, finance, suroviny, marketing atd. V některých zdrojích se obsluhující funkční jednotky nazývají velitelství a lineárně funkční struktura se nazývá velitelství.

Hlavní výhody těchto struktur jsou: vysoká účinnost s malou rozmanitostí produktů a trhů; centralizované řízení zajišťující jednotu při řešení problémů organizace; funkční specializace a zkušenosti; vysoká míra využití kapacity a potenciálu funkčních specialistů.

Mezi nevýhody lineárně-funkčních struktur patří: vznik problémů mezifunkční koordinace; přiřazení odpovědnosti za celkové výsledky pouze nejvyšší úrovni; nedostatečná reakce na dynamické změny vnější prostředí, prodloužení doby rozhodování kvůli nutnosti schvalování ve velkých organizacích.

Lineární funkční diagramy jsou jednoduché a srozumitelné. Umožňují organizovat efektivní hromadnou výrobu, zajišťují kontrolovatelnost organizace až do překročení měřítka kontrolovatelnosti a růst neomezuje rozvoj efektivních horizontálních vazeb. Odborníci se navíc domnívají, že při rozvoji organizace je povinné projít fází používání lineárně funkčních struktur. To pomáhá rozvíjet vztah „nadřízený-podřízený“ a následně posouvat organizaci na úroveň organického typu.

Tradiční schémata jsou založena na mechanistickém přístupu, jsou účinná v jednoduchém a stabilním vnějším prostředí.

Divizní struktura

Základem divizní struktury je přeměna dvou nebo více divizí na zisková centra pro produkt, zákazníka nebo trh. Využívá kombinaci následujících typů oddělení: lineární, funkční a výsledková.

A. Sloan definoval divizní strukturu jako „koordinovanou decentralizaci“. Nejvyšší úroveň v organizaci centralizuje plánování a rozdělování základních zdrojů, přijímá strategická rozhodnutí. Divizní jednotky a jejich manažeři v rámci jim přiděleného produktu, spotřebitele nebo trhu jednají samostatně, přijímají operativní rozhodnutí a jsou zodpovědní za vytváření zisku. Oddělení podle úrovní zrychluje rozhodování a reakci organizace na změny vnějšího prostředí.

Využití divizní struktury zvyšuje efektivitu řízení různých typů činností a umožňuje řešit problémy organizačního růstu, kdy s nárůstem měřítka řízení klesá efektivita lineárně-funkční organizační struktury. Dobře se osvědčil v průmyslových odvětvích, a to jak s mechanistickým, tak organickým přístupem.

Divizní struktura však předurčuje divizní cíle k tomu, aby byly postaveny proti celkovým organizačním cílům. Nevýhodou je navýšení řídícího aparátu (a následně i nákladů na něj) zdvojením jednotlivých funkcí vyššího řídícího aparátu s řídícím aparátem obchodních jednotek. Centralizované přerozdělování klíčových zdrojů může vést k brzdění přirozeného rozvoje jednotlivých obchodních jednotek.

Divizní struktura je široce používána v podmínkách víceproduktové výroby, stejně jako když si územní nejednotnost vynucuje organizaci samostatných oddělení.

Struktura matice. Přednosti vztahů mezi odděleními, které jsou vlastní lineárně-funkčním a divizním strukturám, využívá maticová struktura. Využívá maticové oddělení. Zvyšuje adaptabilitu organizace na dynamické změny vnějšího prostředí, podporuje rychlé změny založené na efektivním využití práce vysoce kvalifikovaných specialistů a zaměření na konečný výsledek. Průkopníkem používání maticových vztahů je IBM.

Matricová struktura zajišťuje přechod od mechanistického typu organizace k organickému typu. Porovnejme charakteristické rysy obou typů organizací:

Mechanický typ

Organický typ

Úzká specializace v práci

Široká specializace v práci

Práce podle pravidel

Málo pravidel a postupů

Přehlednost v úrovních řízení

Úrovně kontroly rozmazané

Jasná práva a povinnosti

Ambiciózní zodpovědnost

Systém objektivních odměn

Subjektivní systém odměňování

Objektivní náborová kritéria

Subjektivní kritéria pro výběr personálu

Vztah je formální a má oficiální povahu.

Neformální vztahy v práci

Konzervativní struktura

Flexibilita konstrukce

Vysoká setrvačnost a pomalá reakce na změny vnějšího prostředí

Rychlá reakce na změny vnějšího prostředí

Maticové schéma vztahů má dvě úrovně vývoje: první úroveň zahrnuje aktivní vytváření různých poloautonomních skupin k řešení jednotlivých problémů; druhou rovinou je vytvoření maticové struktury organizace jako celku.

Na první úrovni rozvoje se tvoří dočasné i trvalé cíle komplexní skupiny a základní struktura organizace zůstává tradiční. Takové struktury se nazývají projektové struktury.

V praxi je vytváření cílových a jiných typů skupin, vzhledem k jejich dočasné povaze a vysokému stupni dynamických okolností, jen zřídka doprovázeno jejich oddělením do trvalých formálních struktur. Specialisté najatí na dobu působení skupiny jsou v situaci dvojí podřízenosti, tzn. podat zprávu svému bezprostřednímu funkčnímu vedoucímu a vedoucímu poloautonomní pracovní skupina. Důležitou podmínkou pro efektivní využití takových skupin je, aby manažeři měli speciální znalosti a dovednosti v oblasti řízení lidí.

Při organizování skupinové práce je nutné jasně vymezit rozsah činnosti, na který se budou práva a povinnosti skupiny rozšiřovat, neboť skupině je zpravidla dáno právo plánovat a realizovat své jednání, což výrazně snižuje možnost zasahování do její práce funkčními a liniovými manažery. Tento přístup obohacuje skupinovou práci a motivuje zaměstnance. Je třeba mít na paměti, že skupinová práce je nejúčinnější, pokud je skupina tvořena pro úkoly, které „překračují“ hranice funkčního a liniového řízení.

Hlavní nevýhodou použití skupin jako prvku maticové struktury organizace je nedostatek stálého místa pro pracovníky z důvodu intenzivního přesunu ze skupiny do skupiny. Celá organizace se stává jakoby dočasnou, což může vést ke ztrátě kontroly nad celkovým stavem věcí.

Když se organizace příliš často uchyluje ke skupinové práci a její nevýhody začnou převažovat nad výhodami, dalším krokem je čistá maticová struktura organizace.

Struktura matice zahrnuje funkční a administrativní manažery (na základě výsledků). Generální ředitel (in v tomto případěředitel) udržuje rovnováhu v systému dvojí podřízenosti.

Zkoumali jsme vlastnosti konstruování maticových struktur, jejich výhody a nevýhody v maticové departementizaci.

Funkční oddělení je proces rozdělení organizace na samostatné prvky, z nichž každý má svůj jasně definovaný, specifický úkol a odpovědnosti. Vytvoření funkční struktury v zásadě spočívá v seskupování personálu podle širokých úkolů, které vykonávají. Specifické vlastnosti a znaky činnosti konkrétní jednotky odpovídají nejdůležitějším oblastem činnosti celé organizace. Vzhledem k tomu, že při funkční oddělení útvarů je organizace rozdělena do bloků s jasně definovanými úkoly, ve výrobních podnicích se jedná o dělení podle technologií hromadné výroby.

Tradičními funkčními bloky společnosti jsou výrobní, marketingové a finanční oddělení. Toto jsou široké oblasti činnosti nebo funkcí, které má každá společnost k tomu, aby zajistila dosažení cílů organizace.

výhody:

      • vysoká úroveň specializace odborná činnost, vysoká způsobilost specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí;
      • rozšíření schopností liniových vedoucích pro operativní řízení výroby v důsledku jejich uvolnění z přípravy informací o funkčních činnostech;
      • příležitost k růstu a rozvoji.
      • absence duplikace lineárních a funkčních vztahů.

nedostatky:

Zaznamenané nevýhody Příčiny nedostatků Způsoby odstranění nedostatků
Potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými službami Nedostatky v plánování, nedostatek procesního přístupu Jasné plánování procesní přístup
Zdlouhavý proces rozhodování Nedostatečné delegování pravomocí na nižší úrovně. Musí samostatně přijímat a řešit problémy v rámci své působnosti.
Nedostatek vzájemného porozumění a jednoty jednání mezi zaměstnanci funkčních služeb různých divizí společnosti Vysoká míra zájmu o realizaci cílů funkčních divizí na úkor společné cíle organizací Slabý vrcholový management. Nedostatek procesního přístupu. Chybí rozpočtový systém. Slabý motivační systém, slabé zaměření na konečné výsledky společnosti
Snížená odpovědnost výkonných umělců za práci v důsledku odmítnutí použití principu jednoty velení. funkční princip vyvolává problém mnohonásobného podřízení personálu různým manažerům v souladu s rozsahem řešených úkolů Porušení zásady jednoty velení Přesun pokynů od funkčních orgánů z roviny direktivní do roviny ekonomické, zavedením rozpočtování a motivačních systémů.

V divizní struktura divize (divize, SBU) jsou autonomní organizační jednotky vyrábějící jednotlivé produkty. V každé divizi jsou s využitím organizačních zdrojů vytvořeny funkční útvary pro zajištění výroby zboží a služeb. Například ve funkční struktuře jsou designéři seskupeni v oddělení výzkumu a vývoje, kde pracují na všech produktech vyráběných organizací. V divizní struktuře jsou VaV oddělení tvořena v každé divizi, mají menší počet zaměstnanců, jejichž pozornost je soustředěna na jednu produktovou řadu.

Výhody divizní struktury:

  • zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu stovek tisíc a geograficky vzdálených divizí;
  • poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a liniovými zaměstnanci;
  • při rozšiřování hranic nezávislosti oddělení se stávají „centry zisku“, aktivně pracujícími na zlepšení efektivity a kvality výroby;
  • užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.

Nevýhody divizní struktury:

Zaznamenané nevýhody Příčiny nedostatků Způsoby odstranění nedostatků
Nesoulad a často i rozpor mezi zájmy nezávislých divizí a obecnými zájmy korporace Slabý vrcholový management. Nedostatek procesního přístupu. Chybí rozpočtový systém. Slabý motivační systém, slabé zaměření na konečné výsledky podniku Posílení vrcholového managementu. Použití procesního přístupu. Zavedení rozpočtového a motivačního systému.
Velký počet „pater“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 nebo více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením podniku - 5 a více Nedostatečné delegování pravomocí na nižší úrovně. Vyšší manažeři by neměli rozhodovat o záležitostech, které přímo ovlivňují osoby vyrábějící produkty. Určení oblasti působnosti nižších manažerů a delegování příslušných pravomocí na ně.
Oddělení struktur ústředí oddělení od ústředí podniku Špatná koordinace Posílení vrcholového managementu.
Hlavní spoje jsou vertikální, takže zůstávají společné hierarchické struktury nevýhody - byrokracie, přepracovaní manažeři, špatná interakce při řešení problémů souvisejících s odděleními atd. Nedostatek zdokumentovaných vodorovných spojů Zavádění procesního přístupu, navazování horizontálních vazeb
Duplikace funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení Špatná koordinace Jasné vymezení funkcí. Horní patra musí být obsazena strategické cíle podniky obecně, nižší - ve svých oblastech. Ale určitá duplikace je nevyhnutelná.
Na odděleních je zpravidla zachována lineární nebo liniově-personální struktura se všemi svými nevýhodami Viz příslušná sekce Viz příslušná sekce
Zvyšuje se izolace centrálního aparátu od specifických oblastí činnosti organizace, a tedy riziko zneužití řídící personál Nevýhody zavádění rozpočtových systémů, nedostatek automatizovaný systémřízení nebo jeho neúčinnosti. Implementace rozpočtování a automatizovaných systémů řízení

Maticový přístup zahrnuje současné použití funkčních a divizních řetězců velení v jedné části organizace. Matrice je tvořena dvojitými liniemi autority. Funkční hierarchie autority je orientována vertikálně a divizní hierarchie autority je horizontální. Horizontální řetězec velení formalizuje vztahy a zajišťuje koordinaci interakcí mezi funkčními útvary a vertikální strukturou je tradiční řízení v rámci nich. Maticový přístup ke struktuře tedy umožňuje vytvoření formálního řetězce velení jak pro funkční vztahy, tak pro interakce mezi odděleními.


Efektivita maticové struktury je do značné míry určována jednáním manažerů, kteří v ní mají hrát klíčovou roli. Když hlavní inženýr divize zdravotnických produktů podléhá jak viceprezidentovi, vedoucímu obchodní jednotky, tak řediteli inženýrství společnosti. Tento systém porušuje princip jednoty velení, ale umožňuje stejnou pozornost jak funkčním, tak divizním liniím autority. Rozdělení odpovědností za každý řetězec velení umožňuje relativně zjednodušený systém jako celek. Funkční hlava

poskytuje speciální trénink a přidělení technického personálu k projektům, přičemž vedoucí jednotky je odpovědný za celkovou realizaci probíhajícího programu.

Výhody maticové struktury:

  • lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a záměry;
  • příležitost pro vedoucího inovativního projektu činit rychlá, kvalifikovaná a kreativní rozhodnutí.
  • efektivnější každodenní řízení, schopnost snižovat náklady a zlepšovat efektivitu zdrojů;
  • flexibilnější a efektivnější využití personálu organizace, speciální znalosti a kompetence zaměstnanců;
  • relativní autonomie projektových skupin nebo programových výborů přispívá k rozvoji rozhodovacích schopností, kultury řízení a odborných dovedností zaměstnanců;
  • zlepšení kontroly nad jednotlivými úkoly projektu nebo cílového programu;
  • jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „vlastník“ procesu, který slouží jako ústřední bod pro všechny záležitosti související s projektem nebo cílovým programem;
  • Doba odezvy na potřeby projektu nebo programu je zkrácena, protože byly vytvořeny horizontální komunikace a jediné rozhodovací centrum.

Nevýhody maticových struktur:

Zaznamenané nevýhody Příčiny nedostatků Způsoby odstranění nedostatků
Obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů jednotky a podle pokynů projektu nebo programu (důsledek dvojí podřízenosti);
Nutnost neustálého sledování poměru zdrojů přidělených resortům a programům či projektům Chybí automatizovaný systém řízení a rozpočtování Zavedení rozpočtového systému, automatizovaného systému řízení
Vysoké požadavky na kvalifikaci, osobnostní a obchodní kvality zaměstnanců pracujících ve skupinách, nutnost jejich školení Kompenzováno vysokou efektivitou práce
Časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů Nedostatečné využití ekonomická pákařízení Projektový manažer není druhým šéfem, ale zákazníkem projektu, financuje projekt, řídí práci na projektu a přijímá projekt
Možnost porušování pravidel a standardů přijatých ve funkčních odděleních v důsledku izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich oddělení Chybí jednotný systém norem, centralizovaný informační systém Zavedení jednotného systému norem, centralizovaného informačního systému
Výrazné přiřazení všech nových oblastí k projektovým skupinám nebo cílovým programům, které určuje jejich „výhodu“ oproti liniovým službám a následně vytváří nerovné kariérní vyhlídky pro projektové manažery (cílové programy) a vedoucí liniových oddělení. Těžko rozpoznat jako vadu Vedoucí inovativního projektu a liniový manažer (manažer) musí mít různé odborné a kreativní dovednosti. Proto je takové rozlišení zcela přirozené a nutné.
Časté konflikty kvůli mocenským bojům mezi vedoucími funkčních oddělení a projektovými manažery. Slabý vrcholový management, slabý personální politika, nedostatečná dělba moci Posílení personálu. Rozdělení pravomocí

Závěr: zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s poměrně vysokou úrovní firemní kultura a kvalifikace zaměstnanců.

Organizační struktura ovládací zařízení - forma dělby práce v řízení výroby. Každá divize a pozice je vytvořena tak, aby vykonávala specifickou sadu manažerských funkcí nebo pracovních míst. K plnění funkcí jejich divize úředníci mají určitá práva ke správě zdrojů a jsou odpovědní za provádění funkcí přidělených jednotce.

V závislosti na povaze spojení se rozlišuje několik hlavních typů organizačních řídících struktur:
V lineární struktura řízení Každý manažer zajišťuje vedení jednotek nižší úrovně ve všech typech činností. Výhody: jednoduchost, hospodárnost, extrémní jednota velení. Hlavní nevýhodou jsou vysoké požadavky na kvalifikaci manažerů. Nyní se prakticky nepoužívá.

Funkční organizační struktura uvědomuje si úzké spojení administrativní management s implementací funkční řízení(obr. 15).

D- ředitel; FN - funkčních nadřízených; A - účinkujících

Rýže. 15. Funkční struktura řízení

Na Obr. 15 jsou administrativní spojení funkčních vedoucích s vykonavateli (I1 - I4) stejná jako u vykonavatele I5 (pro přehlednost obrázku nejsou znázorněna).

V této struktuře je porušován princip jednoty velení a spolupráce je obtížná. Prakticky se nepoužívá.

Lineárně-funkční struktura- krok hierarchický. V jeho rámci jsou jedinými veliteli linioví manažeři, kterým pomáhají funkční orgány. Linioví manažeři na nižších úrovních nejsou administrativně podřízeni funkčním manažerům na vyšších úrovních řízení. Používal se nejvíce (obr. 16).

D- ředitel; FN - funkčních nadřízených; FP - funkční
divize; OP - hlavní výrobní divize.

Rýže. 16. Lineárně-funkční struktura řízení

Někdy se takový systém nazývá systém ústředí, protože funkční manažeři na odpovídající úrovni tvoří ústředí liniového manažera (na obr. 16 funkční vedoucí tvoří štáb ředitele).

Divizní (pobočková struktura) znázorněno na Obr. 17. Divize (pobočky) se rozlišují buď podle oblasti činnosti, nebo geograficky.

Rýže. 17. Struktura řízení divizí

Matice struktura (obr. 18, 19) se vyznačuje tím, že performer může mít dva nebo více manažerů (jeden je lineární, druhý je vedoucí programu nebo režie). Toto schéma se již dlouho používá v řízení výzkumu a vývoje a nyní je široce používáno ve společnostech působících v mnoha oblastech. Stále více vytlačuje lineární funkci z aplikace.

Rýže. 18. Produktově orientovaná struktura řízení matrice

Množný struktura spojuje různé struktury na různých úrovních řízení. Například strukturu řízení poboček lze použít pro celou společnost a v pobočkách může být lineárně-funkční nebo maticová.

V jádru struktura projektu management je organizace práce na projektu, tedy jakákoliv výroba zaměřená na vytvoření nového produktu, služby, práce, výzkumu atd. Společnost může realizovat více projektů současně, z nichž každý má konkrétní datum zahájení a ukončení, projekt manažer je jmenován, vyniknout určité zdroje: personál, finance, vybavení atd. Řízení projektu realizuje všechny funkce řízení: prognózování, plánování, organizace, koordinace, motivace, kontrola atd. Po ukončení prací na projektu tato struktura zaniká, její součásti včetně personálního složení , jít do nový projekt nebo skončit. Forma řídící struktury pro projekty mohou být lineární nebo divizní, ve kterých určité dělení existuje po dobu trvání projektu, a také smíšené.

52.Světové bankovní systémy. Jejich podstata a organizační vlastnosti (Na příkladu Ruska, USA, Německa atd.)

Bankovní systém -celek různé typy národní banky a úvěrové instituce působící v rámci obecného měnového mechanismu. Zahrnuje centrální banku, síť komerčních bank a dalších úvěrových a zúčtovacích center. Centrální banka provádí státní emisní a devizovou politiku a je jádrem rezervního systému. Komerční banky provádějí všechny typy bankovních operací.

V zemích s rozvinutou tržní ekonomikou existují dvoustupňové bankovní systémy.

Nejvyšší úroveň systému zastoupená centrální (emisní) bankou . Na nižší úrovni akt komerční banky, rozdělené na univerzální a specializované banky(investiční banky, spořitelny, hypoteční banky, spotřebitelské úvěrové banky, průmyslové banky, intraindustriální banky) a nebankovní finanční instituce (investiční společnosti, investiční fondy, pojišťovny, penzijní fondy, zastavárny, svěřenské společnosti atd.) .

Bankovní systém Ruska– soubor národních bank a jiných úvěrových institucí působících v rámci jednotného finančního a úvěrového mechanismu. Zahrnuje dvě úrovně: Centrální banka Ruská Federace(Banka Ruska) a úvěrové organizace. Klíčovým článkem v systému je Bank of Russia. Podle platné legislativy to základní kapitál a další majetek tvoří federální majetek, který vlastní, používá a nakládá s ním. Za závazky Ruské banky však odpovídá stát a za závazky státu Ruská banka. Ruská banka - entita, s jedinou zvláštností, že nemá zakládací listinu a není zapsána v Finanční úřady. Tento právní norma je však mnohými odborníky zpochybňován. Ruská banka - nezisková organizace, dosažení zisku není účelem její činnosti. Zisky jsou po odeslání do rezerv a fondů převedeny do federálního rozpočtu. Zdroji zisku jsou: úrokové výnosy z úvěrů a vkladů, výnosy z transakcí s cennými papíry a drahými kovy, přijaté dividendy z akcií a podílů atd. Bankovní systémy v rozdílné země se výrazně liší, což odráží skutečnost, že se vyvíjely v různých letech pod vlivem národní charakteristiky, působí v ekonomickém prostoru nestejné úrovně rozvoje. V jejich vývojových trendech lze však vysledovat obecné zákonitosti, cesta, kterou jdou, má společné milníky: A etapa nesourodých a nezávislých bank, etapa koncentrace emisních funkcí v jednom centru, často uvádí období mobilizace finančních prostředků z; finanční instituce pro státní financování, fáze znárodnění bankovního systému, fáze privatizace bankovního systému, fáze omezení liberalizace měnové politiky, období stabilizace;

Německý bankovní systém prošel všemi stanovenými etapami. Takže ještě před 70. lety X1 Xc. bylo zde 7 peněžních systémů, každá země měla svůj. V roce 1875 byla založena Centrální emisní banka, Reichsbank, která byla v roce 1924 právně oddělena od státu. Zároveň byl ustaven Výbor pro dohled nad vydáváním bankovek V roce 1933 byl výbor zrušen a banka byla opět vrácena státu jako centrální banka (CB). Byl obviněn z financování vládních výdajů, včetně vojenských. Válka znamenala jeho úplnou podřízenost státu.

Řídícími orgány Říšské banky jsou Centrální bankovní rada, skládající se z předsedy a jeho 9 náměstků (podle počtu pozemků), dále správní rada - výkonný orgán.

Současnou etapu charakterizuje relativní nezávislost banky na státu. Zákon o centrální bance tak stanoví přípustné částky půjček poskytnutých vládě. Zisky centrální banky jsou posílány do rozpočtu Od 1. ledna 1999 je Říšská banka pohlcena Evropskou centrální bankou – jednotným střediskem pro evropské půjčky.

Moderní oblasti činnosti centrální banky: účast na mezinárodních projektech, řízení (kontrola) úspor, organizace úvěrování, rozpočtové financování, poskytování technické a vzdělávací pomoci komerčním bankám.

Německý bankovní systém se skládá ze 4 000 úvěrových institucí se 45 tisíci pobočkami (tj. 1 banka na 1 060 osob) a zahrnuje: univerzální komerční banky (75 % z celkového počtu), spořitelny, družstevní banky, úvěrová družstva, státní, hypoteční banky banky.

Banky v Německu se dělí na tři skupiny – národní (Gross Deutche, Dresden, Kommerz Bank), regionální (je jich 100 s 2500 pobočkami) a bankovní domy, z nichž od 19. století existuje stovka, představující největší bankovní středisek.

Německý bankovní systém lze tedy charakterizovat jako nejrozvinutější a vysoce spolehlivý díky a). hluboký průnik do reálného sektoru ekonomiky, b). kombinace univerzálních a specializovaných bank, c). dobře fungující kontrolní mechanismus, d). efektivní externí audit.

Velká Británie Oběhový systém šterlinků (stříbrných pencí) byl znám již před rokem 1066, tzn. před normanskou invazí. Od roku 1594 Byla vytvořena Centrální banka Anglie, která od roku 1793. byl obviněn z financování války s Francií.

Od roku 1844 bylo podle zákona o Robertu Peelovi státu přiděleno právo vydávat bankovky. Od roku 1946 je v platnosti zákon o centrální bance Anglie, který stanoví její postavení a řídící orgány. V čele banky stojí manažer a 16 ředitelů, které se každé 4 roky vystřídá čtvrtina jejího složení. Z ředitelů 4 pracují trvale, zbytek zastupuje: komerční banky, akademickou sféru a odbory.

Zákon umožňuje 4 typy intervencí centrální banky: krátkodobé půjčování, repo (obsluha státních dluhopisů), stanovení minimální refinanční sazby, udržování vládních rezerv.

Od roku 1997 je centrální banka funkčně nezávislá na vládě. Bankovní systém Anglie je soubor obvykle specializovaných bank (depozitní, obchodní, Commonwealth, zahraniční, konsorciální banky (vlastněné dvěma rovnocennými vlastníky), Accounting Houses (tj. banky využívající úvěry od centrální banky).

Největšími bankami ve Velké Británii jsou National Saving (existuje od roku 1861), Trust Bank a Girobank.

Přednáška: Organizace jako objekt řízení

Účel přednášky: seznámí se se základními pojmy v oblasti organizace, představí důležité oblasti typické organizační struktury a upozorní na prvky vnitřního a vnějšího organizačního prostředí.

Organizace– proces organizování něčeho, tzn. příprava na nástup jakékoli události nebo jevu. Vědomý vliv na někoho nebo něco.

Organizace– subjekt (právnická osoba) nebo orgán státní správy.

Organizace– instituce společnosti (struktura, která ve společnosti skutečně existuje, ale není oficiálně registrována).

Organizace– proces organizování něčeho, zlepšování struktury a pravidel fungování.

Každá organizace je vytvořena k uspokojení určitých potřeb, hmotných i nehmotných.

V managementu je kladen hlavní důraz na organizaci z pohledu tvorby bohatství.

Existují tři hlavní principy organizace:

Obecné zásady.

Soukromé principy.

Situační principy.

Obecné zásady organizace představují obecně uznávané zásady pro proces přípravných prací na něčem. Mezi obecné zásady vyčnívat:

    strukturální principy

    procesní principy

    principy konečného výsledku

    princip konkurence

Soukromé principy jsou určeny omezeností a vzácností jejich použití v procesu řízení a praxe jejich dodržování je určena směry činnosti společnosti. Mezi konkrétní zásady patří:

    principy v různých subsystémech společnosti;

    principy v různých činnostech.

Situační principy jsou dány úzkostí a jedinečností jejich uplatnění v činnosti organizace a pravděpodobnost jejich reprodukce je minimální.

V managementu existuje několik typů organizací.

Právnická osoba je organizace, která má vlastnické, ekonomické řízení popř operativní řízení samostatný majetek a ručí za své závazky tímto majetkem, může svým jménem nabývat a vykonávat majetková a osobní nemajetková práva, nést odpovědnost a být žalobcem i žalovaným u soudu. (Občanský zákoník Ruské federace).

    Obchodní partnerství a společnosti (komanditní a komanditní společnosti; OJSC, CJSC, ODO).

    Výrobní družstva.

    Státní jednotky a komunální podniky.

    Neziskové organizace (nadace, instituce, spolky).

Zajímají nás organizace, jejichž cílem je komerční výsledek, takže strukturu typické organizace lze reprezentovat z pohledu následujících složek ( Obrázek 5.1):

Rýže. 5.1. Struktura typické organizace

Organizace má několik následujících charakteristik:

  1. Dělba práce – může být buď horizontální, nebo vertikální.

    Potřeba řízení.

    Závislost na vnějším prostředí.

    Divize.

V managementu je organizace obvykle nahlížena z pohledu jejího vnějšího a vnitřního organizačního prostředí.

Vnější prostředí představuje sféru vlivu, která určuje směr rozvoje firmy. V rámci vnějšího prostředí lze rozlišit blízké a vzdálené.

Bezprostřední okolí představují dodavatelé, obyvatelé oblastí, vlastníci, konkurenti, spotřebitelé, odbory, finanční instituce, dodavatelé, tzn. ty objekty, na které může mít manažer určitý vliv.

Vzdálené prostředí je reprezentováno určujícími faktory fungování organizace obecně. Mezi faktory patří: náboženství, kultura, geografické a klimatické vlivy, politická situace, legislativa, demografie atd. Manažer nemůže takové faktory přímo ovlivnit.

Vnitřní organizační prostředí představuje přímý předmět řízení ze strany manažera. Zahrnuje cíle organizace, strukturu, cíle, technologii a personál.

Ve struktuře organizace je obvyklé rozlišovat následující úrovně řízení:

    Institucionální úroveň – úroveň vrcholového managementu. Právě zde se dělají strategická rozhodnutí.

    Úroveň řízení – úroveň středního managementu, na které se přijímají operativní rozhodnutí a plní příkazy vrcholového managementu.

    Technická úroveň – úroveň nižšího managementu, na které jsou vykonávány práce výkonného charakteru.

Stručné shrnutí

Bylo stanoveno, že pojem organizace je mnohostranný a je chápán jako firma, příprava, proces, instituce atd. Je prezentována struktura typické organizace, včetně personálu, financí, výroby, prodeje a zásobování. Zvažují se také úrovně organizačního prostředí: vnitřní a vnější.

Jsou identifikovány úrovně řízení organizace (institucionální, manažerská, technická).

    Uveďte výstižný popis pojmu organizace.

    Vyzdvihněte hlavní směry výkladu pojmu organizace.

    Představte hlavní prvky typické struktury jakékoli organizace.

    Popište míru vlivu prvků vnějšího organizačního prostředí

    Určete podstatu vlivu vnitřního organizačního prostředí na činnost organizace

Přednáška: Organizační řídící struktury

Účel přednášky: prezentovat hlavní řídící struktury organizací, vyzdvihnout jejich pozitivní a negativní stránky.

Organizační struktura řízení se vztahuje k činnostem předmětu řízení. Je to individuální a závisí na charakteristikách ekonomických aktivit organizace.

Organizační struktura je soubor řídících jednotek umístěných v přísné podřízenosti a zajišťujících vztah mezi řídícím a řízeným subsystémem.

Struktura řízení organizace musí obsahovat následující prvky:

    jednotky (oddělení);

    úrovně řízení.

V teorii a praxi managementu vznikly dva velké bloky organizačních struktur:

    Byrokratické organizační struktury:

    Lineární.

    Linkový personál.

    Funkční.

    Divizní.

    Organické (adaptivní) organizační struktury:

    Matice.

Lineární struktura vyznačující se tím, že v čele každé strukturální jednotky stojí jeden vedoucí, který má plnou moc a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce.

Při lineárním řízení má každý článek a každý podřízený jednoho vůdce, přes kterého procházejí všechna manažerská rozhodnutí jedním kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení.

Protože v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně, vytváří se jakási hierarchie manažerů konkrétní organizace. .

Lineární řídicí struktura vypadá takto (obrázek):

Rýže. Lineární struktura řízení

Výhody lineární struktury řízení:

    Přehledný systém vzájemných vazeb mezi odděleními.

    Jasný systém jednoty velení, efektivní využití centrálního řídícího aparátu.

    Jasná odpovědnost.

    Rychlá reakce účinkujících na přímé pokyny od nadřízených.

    Efektivita v rozhodování na jedné úrovni řízení.

    Jednoduchost organizačních forem a jasnost vztahů.

    Minimální výrobní náklady.

Nevýhody lineární struktury řízení jsou:

    Spousta času na implementaci manažerských rozhodnutí.

    Malá iniciativa na všech úrovních.

    Slabé možnosti kariérního růstu pro manažery.

    Nízká flexibilita a adaptabilita ve vztahu k vnějšímu prostředí.

    Tendence k byrokracii a přesouvání problémů při řešení problémů, které vyžadují účast několika oddělení.

    Kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá.

    Tendence formalizovat hodnocení výkonu vytváří atmosféru strachu a nedůvěry.

    Zvýšená závislost pracovních výsledků na kvalifikaci a obchodních kvalitách manažerů.

Funkční struktura řízení charakterizované tím, že funkční řízení je prováděno určitým souborem útvarů specializovaných na provádění konkrétních druhů prací nezbytných pro rozhodování v systému liniového řízení.

Myšlenka řídící struktury spočívá v tom, že výkon určitých funkcí v konkrétních otázkách je přidělen skupině specialistů zaměřených na provádění určitých typů práce.

V organizaci jsou specialisté stejného profilu zpravidla sdruženi do strukturálních jednotek (oddělení), například marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetnictví, logistika atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií.

Funkční a liniové řízení existují společně, což vytváří dvojí podřízenost výkonných umělců.

Funkční struktura řízení je znázorněna na obrázku:

Rýže. Funkční struktura řízení.

Výhody funkční struktury řízení:

    Efektivní řízení díky vysoké specializaci řídících pracovníků.

    Dobrá kontrola nad prováděním strategických rozhodnutí.

    Možnost kariérního růstu a rozvoje.

    Žádná duplikace lineárních a funkčních vztahů.

    Snížení doby, kterou potřebuje informace projít.

    Menší zátěž pro správu.

Nevýhody funkčního systému řízení:

    Obtíže při koordinaci činnosti různých útvarů.

    Zdlouhavý proces rozhodování.

    Ztráta vzájemného porozumění v jednání mezi zaměstnanci funkčních služeb.

    Vysoká míra zájmu o dosažení cílů funkčních celků na úkor celkových cílů organizace.

    Snížená odpovědnost kvůli nedostatku jednoty velení.

Lineárně-personální organizační struktura je lineárně-funkční řídící struktura, doplněná o orgán ústředí.

Struktury ústředí se vytvářejí v těchto případech:

    likvidace následků nebo předcházení živelním pohromám, haváriím, katastrofám;

    rozvoj Nové produkty, nová technologie, která není pro tento podnik tradiční;

    řešení náhlého mimořádného problému, například souvisejícího s agresivním chováním konkurentů na trhu a nutností vyvinout reakci.

Jednotka ústředí může mít dočasný nebo trvalý charakter a plnit poradní roli při formulaci a realizaci konkrétního problému nebo úkolu.

Lineární personální organizační struktura vypadá takto (obrázek):

Rýže. Lineárně-personální organizační struktura.

Mezi výhody této struktury řízení patří:

    Detailní studium strategických a taktických otázek.

    Uvolnění (částečně) vrcholového managementu při analýze informací a vytváření návrhů.

    Možnost přilákání externích odborníků a konzultantů.

    Vykládání funkčních oddělení.

Nevýhody řízení liniových zaměstnanců jsou:

    Nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože externí konzultanti nenesou odpovědnost za výsledky rozhodnutí.

    Tendence k přílišné centralizaci řízení.

    Další nevýhody spojené s lineární strukturou řízení.

Divizní (divizní) organizační struktura

Divizní struktury jsou založeny na oddělení velkých výrobních a ekonomických celků, zajišťujících provozní a výrobní nezávislost a přenášející odpovědnost za dosahování zisku na tuto úroveň.

Struktury se vyznačují plnou odpovědností vedoucích útvarů za výsledky činnosti útvarů, které řídí. Nejdůležitější místo ve vedení společností s divizní strukturou v tomto ohledu zaujímají nikoli vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele útvarů.

Strukturování společnosti do oddělení (divizí) se obvykle provádí podle jednoho ze tří principů:

    divizně-produktivní struktury;

    zákaznicky orientované organizační struktury;

    divizně-regionální struktury.

Struktura řízení divize je znázorněna na obrázku

Rýže. Struktura divizního řízení

Výhody divizní struktury řízení:

    Rychlá reakce na změny vnějších provozních podmínek.

    Spojení toho, kdo rozhoduje, s tím, kdo je realizuje.

    Dobré podmínky pro růst manažerů.

    Vysoká míra koordinace řídících činností v rámci jedné divize.

    Užší propojení mezi výrobci a spotřebiteli.

    „Centra odpovědnosti“ pracují efektivněji v otázkách zvyšování zisků.

Nevýhody divizní struktury:

    Přítomnost vnitřní soutěže o zdroje a personál.

    Obtížnost oddělení režijních nákladů a kalkulace nákladů.

    Obtížnost koordinace zájmů různých divizí.

    Byrokracie a přetížení kvůli velkému počtu vertikálních spojů.

    Duplikace funkcí na různých úrovních řízení.

    Oddělení udržují lineární strukturu řízení.

    Odlehlost centrálního aparátu od specifických oblastí činnosti organizace, a v důsledku toho to vede ke zvýšení počtu personálu a dalším problémům spojeným s úředním zneužíváním.

Maticová organizační struktura

Základ maticové struktury tvoří lineárně-funkční struktura, doplněná o řídící struktury programu. Kromě vedoucího organizace je určen programový manažer, jehož hodnost je vyšší než hodnost vedoucího organizace.

Maticové struktury mají mnoho podob: projektové řízení, dočasné pracovní skupiny a trvalé integrované týmy. Dočasné cílové skupiny aktivně využívají malé podniky založené na rizikovém podnikání.

Prvky maticové organizace a v některých případech maticového oddělení jako celku byly aplikovány v elektronickém průmyslu a dalších tzv. high-tech oblastech.

Pro realizaci konkrétního projektu je vytvořena autonomní struktura, která je obdobou jednoho z prvků divizní struktury

Struktura matice je znázorněna na obrázku:

Výhody maticové struktury jsou:

    Integrace různých typů firemních aktivit v rámci probíhajících projektů a programů.

    Získání vysoce kvalitních výsledků z velký počet projekty, programy, produkty.

    Výrazná aktivizace činnosti vedoucích pracovníků a pracovníků správního aparátu.

    Zapojení manažerů na všech úrovních a specialistů v oblasti aktivní tvůrčí činnosti.

    Snížení zátěže manažerů nejvyšší úroveňřízení přenesením rozhodovacích pravomocí na střední úroveň.

    Posílení osobní odpovědnosti konkrétního manažera.

    Dosažení větší flexibility a koordinace práce.

    Překonávání vnitroorganizačních bariér bez zásahů do rozvoje funkční specializace.

Nevýhody systému správy matic jsou:

    Složitost maticové struktury pro praktickou implementaci.

    Konstrukce je složitá, těžkopádná a nákladná na implementaci a provoz.

    Je to obtížná forma organizace;

    V souvislosti se systémem dvojí podřízenosti je podkopáván princip jednoty velení.

    V podmínkách jeho fungování existuje tendence k anarchii, práva a povinnosti mezi prvky jsou nejasně rozděleny.

    Tato struktura se vyznačuje bojem o moc.

    Nadměrné režijní náklady kvůli udržení více manažerů.

    Potíže vznikají při dlouhodobém využívání specialistů v dané firmě;

    Dochází k částečnému zdvojení funkcí;

    Manažerská rozhodnutí nejsou přijímána včas; Zpravidla je charakteristické skupinové rozhodování.

Rýže. Struktura řízení matice

Popis lineárně-funkčních, divizních a maticových organizačních struktur řízení (10+)

Lineárně-funkční, divizní, maticové organizační struktury

Volba struktury řízení podniku nebo organizace je jedním z faktorů ovlivňujících produktivitu práce. Který model bude optimální, závisí na individuálních vlastnostech společnosti a kvalifikaci manažerů. Špatné rozhodnutí se může stát jedním z nejmocnějších potápěčů času, překáží v práci a demotivuje zaměstnance. Podívejme se na vlastnosti tří hlavních modelů organizačních struktur.

Lineárně-funkční organizační struktura

V diagramu zde a níže jsou zaměstnanci zobrazeni v modrých kruzích. Každý blok (vedení, oddělení) má svého vedoucího. Vedoucí oddělení podléhají vedoucím oddělení a vedoucí oddělení podléhají vedení společnosti. K rozdělení do bloků dochází podle funkcí, které tyto bloky plní. Odtud název. Pokud je firma velká, tak tam nemusí být tři úrovně řízení (Management – ​​Head of Department – ​​Head of Department), ale mnohem více, ale podstata se nemění.

Veškeré záležitosti související s konkrétní funkcí jsou převedeny na vedoucího příslušného útvaru a ten pak rozděluje práci mezi podřízené.

Model divizního řízení

V tomto schématu k rozdělení do bloků nedochází podle funkce, ale podle produktu nebo souboru produkovaných služeb. Každá divize vyrábí svůj vlastní produkt/službu/produkt a všechny funkce jsou implementovány v rámci divize. To znamená, že každá divize má svého účetního, svého IT specialistu, svého právníka atd. Divize jsou velmi podobné malým podnikům. Sami si vydělávají peníze a sami je utrácejí na podporu svých aktivit. V rámci jedné společnosti jsou pouze divize. Vedení jim stanovuje cíle a sleduje jejich plnění, stejně jako to dělají majitelé malých podniků.

Veškeré záležitosti týkající se konkrétního produktu řeší vedoucí příslušného oddělení.

Někdy je nerentabilní držet svého právníka nebo účetního nebo někoho jiného v takovém oddělení. Poté je tato funkce outsourcována. Outsourcer navíc může být buď externí firma a další divize. Často se jedná o účetní oddělení, právní oddělení a oddělení IT. Tyto divize také produkují služby ve své oblasti, pouze tyto služby jsou spotřebovávány v rámci společnosti jinými divizemi. Pro tyto služby jsou stanoveny vnitropodnikové ceny, ve kterých manažerské účetnictví odráží výdaje některých divizí a příjmy jiných. Každá divize má právo si vybrat, zda tyto služby nakoupí interně nebo od externího dodavatele, ale například účetní divize může přilákat klienty třetích stran k vedení účetnictví a IT a právníci mohou obsluhovat jiné společnosti.

Struktura řízení matice

Maticový model je hybridem lineárně-funkčního a divizního. Každý zaměstnanec je podřízen několika manažerům najednou. V otázkách pracovněprávních předpisů, obecné metodiky své práce, školení, výběru projektů, na kterých se podílí, se tedy zaměstnanec hlásí liniovému vedoucímu (vedoucímu oddělení). A pro dotazy týkající se projektu - na projektového manažera.

Bohužel se v článcích pravidelně objevují chyby, opravují se, články se doplňují, rozvíjejí a připravují se nové. Přihlaste se k odběru novinek a zůstaňte informováni.

Pokud je něco nejasné, určitě se ptejte!
Položit otázku. Diskuse k článku.

Další články

Oficiální oznámení, oznámení, zpráva, informování. Info...
Jak správně sestavit a odeslat úřední oznámení?...

Jak poblahopřát manažerovi, kolegovi, zaměstnanci. Gratulujeme k...
Jak poblahopřát kolegovi? Tipy, doporučení. Osobní zkušenost...

Plánovací porada, operativní porada, operativní porada. Organizování, vedení...
Jak zorganizovat a vést ranní pětiminutovou poradu (operativní porada). Pravidlo...

Řízení dlouhých, dlouhodobých a dlouhodobých projektů. Řízení...
Řízení dlouhodobých projektů velkého rozsahu. Technologie projektového řízení...

Jak oficiálně oznamovat, oznamovat, hlásit, odesílat informace a...
Tipy pro oficiální předávání informací s potvrzením...

Zpráva konzultanta, poradce. Kompilace, psaní. Šablona, ​​příklad,...
Jak napsat zprávu konzultanta? Co do něj mám napsat? Co zahrnout? Pojďme...

Co dát svému šéfovi, kolegovi, zaměstnanci. Dárek pro šéfa...
Co dát kolegovi? Tipy, doporučení. Osobní zkušenost...

Jak se kradou peníze z plastových bankovních karet. Jak to můžeš odepsat, ne...
Způsoby, jak ukrást peníze z kreditních/debetních karet. Triky podvodníků. Jak se chránit...