Jak otevřít 

Závěry. Principy efektivní organizace Principy vytváření efektivní organizace byly vyvinuty v

Pro efektivní řízení organizace je nutné, aby její struktura odpovídala cílům a záměrům podniku a byla jim přizpůsobena. Organizační struktura vytváří určitý rámec, který je základem pro formování jednotlivých řídících funkcí. Struktura zjišťuje a stanovuje vztahy zaměstnanců v rámci organizace, určuje strukturu dílčích cílů, která slouží jako výběrové kritérium při přípravě rozhodnutí v různých částech organizace. Stanovuje odpovědnost organizačních jednotek za důkladné studium jednotlivých prvků vnějšího prostředí a za předávání informací o událostech vyžadujících zvláštní pozornost do příslušných bodů.

Obecným kritériem pro efektivitu je dynamika míry zisku, zrychlení technický rozvoj výroba, schopnost rychle reagovat na změny poptávky a podle toho přestavovat výrobu, zvýšená produktivita práce, schopnost systému kontrola produkce orientovat výrobu na plné využití dostupných zdrojů.

V krizovém období dochází ke změně řídících struktur zaměřených na vytváření podmínek pro přežití organizace racionálnějším využíváním zdrojů, snižováním nákladů a pružnějším přizpůsobováním se požadavkům. vnější prostředí. Ale bez ohledu na důvody způsobující restrukturalizaci nutně sleduje cíle rozšíření pravomocí na nižších úrovních hierarchie řízení a zvýšení výrobní a ekonomické nezávislosti.

Tak složitý postup jako změna Organizační struktura, je předmětem seriózní analýzy z hlediska posouzení její účinnosti. Ekonomický výsledek změn je však poměrně obtížné určit, především proto, že se často nepočítá přímo, ale nepřímo. Takové problémy jsou řešeny na základě kombinace vědeckých metod se subjektivní činností specialistů. Proto je při navrhování organizačních struktur důležité dodržovat zásady jejich výstavby.

K číslu základní principy pro vytváření efektivních organizačních struktur vztahovat se:

  • 1. Stavební bloky by měly být orientovány spíše na produkt, trh nebo zákazníka než na funkci.
  • 2. Základními bloky jakékoli struktury by měly být cílové skupiny specialistů a týmů, nikoli funkce a útvary.
  • 3. Je třeba se zaměřit na minimální početúrovně řízení a širokou oblast kontroly.
  • 4. Mezi rozděleními struktury musí existovat souvislost z hlediska cílů, problémů a úkolů, které mají být řešeny.
  • 5. Každý zaměstnanec musí být zodpovědný a mít příležitost převzít iniciativu. Nejdůležitějším faktorem ovlivňujícím volbu typu organizační struktury řízení a její utváření je norma kontrolovatelnosti (rozsah kontroly, sféra řízení).

Míra ovladatelnosti- přípustný počet výkonných umělců podřízených jednomu vedoucímu.

Moderní teorie potenciálního rozsahu vedení je založena na skutečnosti, že rozsah manažerských schopností manažera je dán četnými a heterogenními faktory:

1. Stupeň obtížnosti úkolů přidělených této skupině. Obtížnost úkolu je dána složitostí vybavení a techniky, stupněm mechanizace a možností ovládání. Čím složitější je úkol, tím méně pracovníků je podřízeno.

Je známo, že ve skandinávských zemích připadá na jednoho řemeslníka 20 pracovníků, v Turecku - 85, v Řecku - 100, v Rusku - od 12 (v průmyslu) do 300 (v oděvní výrobě).

  • 2. Význam úkolů svěřených skupině, projevující se profesní odpovědností, rizikem škod a nákladů a psychickou zátěží.
  • 3. Heterogenita úkolů prováděných podřízenými. Rostoucí rozmanitost typů práce zužuje potenciální rozsah řízení, protože:
    • - přidělování úkolů každému jednotlivému pracovníkovi je mnohem pracnější než obecný úkol skupina;
    • - metody školení zaměstnanců jsou opakovaně omezovány;
    • - integrace jednotlivých úkolů zabere hodně času;
    • - existují nejasnosti v úkolech pro celou skupinu.

Pokud jsou úkoly heterogenní, faktorem omezujícím potenciální rozsah vedení je úroveň kompetencí.

  • 4. Koordinace nebo stupeň koordinace společných akcí. Povinnosti každého pracovníka mohou být jednoduché, ale existuje mnoho pracovníků a různých zaměstnání a obtíž spočívá v přesné koordinaci činností pracovníků. Čím vyšší je stupeň koordinace, tím širší je potenciální rozsah vedení.
  • 5. Faktor vertikálního rozsahu vedení. Potenciální rozsah řízení se zužuje, jak se postupuje v hierarchickém žebříčku nahoru (větší heterogenita řízených činností, musí být vynaloženo více úsilí na školení podřízených, zvyšuje se složitost úkolů a kompetence). Tento faktor nelze snadno měřit počtem úrovní hierarchie, protože vzdálenost mezi úrovněmi v organizacích je proměnná hodnota.

Ke stanovení normy ovladatelnosti se používají především dva přístupy:

  • 1. Experimentálně-statistická metoda je založena na metodě analogií. Provádí se porovnáním počtu zaměstnanců analyzované struktury s počtem zaměstnanců podobné struktury, která vykonává srovnatelné množství práce, ale má menší počet zaměstnanců. Tato metoda je poměrně jednoduchá, nevyžaduje mnoho práce a je nejrozšířenější. Určuje standardní stavy analogicky s pokročilými strukturami. Takovou metodu přitom nelze striktně vzato klasifikovat jako metodu vědecky podloženou. Proto se k vývoji vědecky podložených pokročilých struktur používají výpočetní a analytické metody.
  • 2. Kalkulační a analytické metody jsou založeny především na takových faktorech, jako je povaha práce, cena pracovní doby, množství informací a počet vztahů.

Existují tři typy práce v závislosti na její povaze:

  • - kreativní (heuristická), která spočívá v rozvíjení a rozhodování;
  • - administrativní a organizační, sestávající z administrativních, koordinačních a kontrolních a vyhodnocovacích operací;
  • - provádění (obsluha), které spočívá v provádění prací stanovených servisními pokyny.

Vzhledem ke specifické povaze jejich práce není vždy možné vyjádřit množství odvedené práce personálu v normohodinách.

Náročnost práce jednotlivých specialistů se bude odvíjet od čeho specifická gravitace v jejich celkovém objemu oficiální činnosti tvoří ten či onen druh práce. Náročnost a všestrannost personální práce určuje i náročnost jejího kvantitativního hodnocení. Tvůrčí práci lze v tomto ohledu definovat jako nejméně kvantifikovatelnou, nelze ji vyjádřit např. normohodinami. Administrativní práce také zapadá do kategorie komplexní práce, může obsahovat jednotlivé operace, které lze měřit, ale podíl těchto operací je nevýznamný. Výkon práce má velmi jednoznačné kvantitativní vyjádření a její náklady lze měřit ve standardních hodinách.

Přidělování složité práce lze provést následovně:

  • - při přidělování prací souvisejících s vypracováním úsudků, analýzou a rozhodováním je vhodné načasovat činnost příslušné kategorie pracovníků při studiu dokumentace, karet, korespondence, zpráv, alternativních možností a účasti na poradách, obchodní rozhovory s přihlédnutím ke zkušenostem, titulům a zájmu účinkujících;
  • - při hodnocení práce výkonných umělců, která není rutinního charakteru, je možné, jak ukazuje zkušenost, použít určité pracovní vzorce, které se objeví po určité době, klišé, posloupnost akcí a další prvky, které lze formalizovat.

S ohledem na psychickou odolnost tvůrčích pracovníků k případné regulaci jejich práce je užitečné k nim přistupovat citlivě a zejména se je snažit do procesu regulace sami zapojit.

Při rozdělování nákladů na pracovní dobu se používá metoda fotochronometrických pozorování. Je to užitečné zejména při absenci cenových norem a standardů. Výhodou této metody je možnost stanovení standardního počtu pracovníků s přihlédnutím ke specifikům analyzované struktury. Ve stejnou dobu:

  • - výsledky analýzy odrážejí náklady na pracovní dobu pouze v době pozorování;
  • - získání spolehlivých dat vyžaduje značné časové a finanční investice;
  • - není vyloučen subjektivní přístup.

Stanovení standardů kontrolovatelnosti pro měření objemu informací se provádí na základě metody statistických testů nebo tzv. Metoda Monte Carlo.

Tato metoda je použitelná pouze pro stanovení standardního počtu pracovníků spojených se zpracováním informací a její implementace vyžaduje značné časové investice. Jeho přesnost závisí na počtu odebraných vzorků.

Francouzský matematik a manažerský konzultant litevského původu V. Greikunas již v roce 1933 tvrdil, že faktorem určujícím úroveň kontroly je počet řízených vztahů a propojení v organizaci. Poznamenal, že existují tři typy vztahů: vztah mezi vůdcem a jednotlivých zaměstnanců, obecné vztahy a vztahy mezi podřízenými. K určení celkového počtu takových dluhopisů, Greikunas použil následující rovnici:

Kde S- počet spojení;

P- počet podřízených.

Normy kontrolovatelnosti zohledňující úroveň řízení a typ výroby jsou uvedeny v tabulce. 16.

Tabulka 16 - Standardy kontrolovatelnosti liniových manažerů

I. Základní - zásady, které je nutné dodržovat v každém podniku:

  • 1. Specializace (všechny divize podniku by měly být co nejvíce specializované na výkon jednotlivá díla součástí celkového komplexu pro výrobu hotového výrobku).
  • 2. Proporcionalita (všechna oddělení a sekce dílny z hlediska jejich propustnosti (výkonu) musí být vzájemně proporcionální (stejné).
  • 3. Paralelnost (souběžné provádění jednotlivých částí výrobního procesu, tedy čím širší rozsah práce, tím kratší doba trvání výroby).
  • 4. Kontinuita (je zajištěna eliminace přerušení výroby produktu kompetentní organizace opravárenské práce, udržování týmové formy práce a tak dále).
  • 5. Přímočarost (vyžaduje organizaci práce tak, aby k pohybu dílů docházelo po nejkratší dráze)
  • 6. Rytmus (zajištění dodávky produktů ve stejných nebo klesajících časových intervalech)

II. Další - zásady v závislosti na technickém vybavení podniku:

  • 1. Automatičnost (provádění výrobního procesu bez účasti pracovníka, jehož fungování je redukováno pouze na pozorování).
  • 2. Flexibilita ( moderní tendence trh, globální ekonomika, nestabilita klade nový požadavek na organizaci výroby - flexibilitu, tedy schopnost měnit zařízení, široké možnosti použití zařízení atd.)
  • 3. Složitost ( moderní procesy Výrobu produktů charakterizuje prolínání hlavních, pomocných a servisních procesů. Pomocné zaujímají stále větší místo kvůli zpoždění v jejich automatizaci ve srovnání s vybavením hlavních výrobní procesy)
  • 4. Spolehlivost (zajišťuje stabilní průběh výrobního procesu, spolehlivost zapojených zařízení a používaných technologií)
  • 5. Šetrnost k životnímu prostředí (zaměřená na ekologicky šetrné výrobní procesy v souladu s normou ISO).
  • 5. FORMY, ZPŮSOBY A TYPY ORGANIZACE VÝROBY

Forma je určitá kombinace v prostoru a čase prvků výrobního procesu:

  • 1. Koncentrace výroby (koncentrace jednoho nebo více podobných typů výrobků ve velkých organizacích
    v malém regionu).
  • 2. Specializace výroby (dělba práce dle jejího určité druhy a formy, koncentrace výrobní činnosti organizace v relativně úzkých sociálních oblastech, jednotlivé technologické operace nebo typy produktů:
    • Ш oborová specializace (výroba konfekce
      ke konečné spotřebě produktu)
    • Ш detailní specializace (výroba homogenních dílů
      a uzly)
    • Ш technická specializace (zařazení určitých stupňů výroby do samostatného průmyslového podniku)
    • Ш kooperativní specializace (vytvoření a využití výrobních a manažerských vazeb mezi organizacemi, které společně vyrábějí produkty, fungují podle jednoho plánu, poskytují řešení společného výrobního problému)
    • Ш kombinovaná specializace (spojení různých odvětví výroby do jedné skupiny organizace za účelem zjednodušení meziodvětvových propojení technologického řetězce)
  • 1. Single (široká škála produktů v jedné kopii).
  • 2. Šarže (v určitých šaržích se pravidelně vyrábí relativně omezený sortiment výrobků)
  • 3. Melasa (nepřetržitá výroba, velký objem produkce)
  • 1. Hromadné (úzký sortiment, velký objem výroby výrobků, průběžně vyráběných nebo opravovaných po určitou dobu).
  • 2. Sériové (mezi typ mezi hromadným a individuálním, omezený sortiment výrobků, vyráběné v periodických sériích). Rozdělen na:
    • Ш Ve velkém měřítku
    • Ш Střední série
    • Sh Malé měřítko
  • 3. Jednoduché (velká rozmanitost vyráběných produktů, nepravidelná opakovatelnost výroby produktů).
  • 6. ANALÝZA ČINNOSTI AKCIOVÉ SPOLEČNOSTI "AVTOVAZ"

JSC "AVTOVAZ" - největším producentem osobní automobily v Rusku a východní Evropě. Jeho podíl na hrubém domácím produktu naší země je 1 %.

Během období 1970 - 2009 společnost vyrobila 22 milionů vozů. Stávající výrobní potenciál automobilového komplexu umožňuje výrobu přes 700 000 vozů ročně.

Posláním organizace je vytvářet kvalitní vozy pro zákazníky přijatelné ceny, přináší stabilní zisky akcionářům, zlepšuje blaho zaměstnanců a zvyšuje obchodní hodnotu ve prospěch vlasti.

Typ výroby - sériová, to znamená omezený sortiment výrobků, vyráběných v periodických sériích.

Forma organizace výroby je technologická. Tato forma zajišťuje nejúplnější zatížení zařízení a je přizpůsobena častým změnám technologického procesu.

Tato organizace používá metodu toku organizace výroby, protože jsou splněny následující podmínky pro její použití:

  • 1. Objem výroby je poměrně velký a dlouhodobě se nemění;
  • 2. Provedení výrobku je technologické, jednotlivé komponenty a díly jsou přepravitelné, výrobky lze rozdělit na konstrukční a montážní celky, což je důležité zejména pro organizaci toku montáže;
  • 3. Lze nastavit časové náklady na operace
    s dostatečnou přesností, synchronizované a redukované na jedinou hodnotu, je zajištěna nepřetržitá dodávka materiálů, dílů a sestav na pracoviště a je možné plné vytížení zařízení.

JSC AVTOVAZ má maticovou organizační strukturu řízení.

Tato struktura je postavena na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkčního celku, který zajišťuje personální a další zdroje projektovému manažerovi, na druhé straně vedoucímu dočasné skupiny, který má potřebné pravomoci a odpovídá za termíny, kvalitu a zdroje. V tomto typu organizace projektový manažer komunikuje se dvěma skupinami podřízených: členy projektový tým as dalšími zaměstnanci jemu podřízených funkčních útvarů dočasně a v omezeném okruhu záležitostí.

Řízení programu provádějí speciálně jmenovaní manažeři, kteří jsou zodpovědní za koordinaci veškeré komunikace v rámci programu a včasné dosahování jeho cílů. Vrcholoví manažeři jsou zároveň osvobozeni od nutnosti rozhodovat o aktuálních otázkách. V důsledku toho se na středních a nižších úrovních zvyšuje efektivita řízení a odpovědnost za kvalitu provádění konkrétních operací a postupů, to znamená, že se znatelně zvyšuje role vedoucích specializovaných oddělení při organizování práce podle jasně definovaného programu. .

Problémy, které vznikají při upřednostňování úkolů a přidělování času specialistům na práci na projektech, mohou narušit stabilitu fungování organizace a ztížit dosahování jejích dlouhodobých cílů. Pro zajištění koordinace prací v maticové struktuře řízení je centrum řízení programu navrženo tak, aby koordinovalo zavádění řídících postupů jednotlivými funkčními a lineárními útvary.

Rozsah použití matricové struktury v organizacích jsou poměrně významné, což svědčí o jejich efektivitě, i když systém dvojí podřízenosti způsobuje mnoho problémů s personálním řízením a jeho efektivním využíváním.

Tato organizační struktura má své výhody i nevýhody.

výhody:

  • 1. Schopnost rychle reagovat a přizpůsobit se měnícím se vnitřním a vnější podmínky organizací
  • 2. Zvyšování tvůrčí činnosti administrativních a řídících pracovníků prostřednictvím vytváření programových jednotek, které aktivně interagují s funkčními strukturami
  • 3. Racionální použití personálu z důvodu specializace na různé druhy pracovních činností
  • 4. Zvýšení motivace činnosti díky decentralizaci řízení a posílení demokratických principů vedení
  • 5. Posílení kontroly nad jednotlivými projektovými úkoly
  • 6. Snížení zátěže vedoucích pracovníků na vysoké úrovni delegováním určité části pravomocí
  • 7. Zvyšování osobní odpovědnosti za realizaci programu jako celku a jeho součástí.

nedostatky:

  • 1. Složitá struktura podřízení
  • 2. Přítomnost „ducha“ nezdravé konkurence mezi programovými manažery
  • 3. Potřeba neustálého sledování „korelace“ sil mezi úkoly řízení podle cílů
  • 4. Potíže se získáváním dovedností nezbytných pro práci v rámci nového programu.

Návrhy na zlepšení organizační struktury řízení JSC AVTOVAZ:

Utváření funkční struktury řízení je založeno na principu plné kontroly: každý manažer má právo dávat pokyny k otázkám v rámci své působnosti. To vytváří podmínky pro formování personálu odborníků, kteří jsou na základě své kompetence odpovědní pouze za určitou oblast práce. Takováto decentralizace práce mezi útvary umožňuje eliminovat duplicitu při řešení úkolů řízení jednotlivých služeb a vytváří možnost pro specializaci útvarů na výkon práce jednotně obsahově i technologicky, což výrazně zvyšuje efektivitu řídícího aparátu. Funkční struktura má přitom řadu nevýhod: 1. princip plného řízení do jisté míry porušuje princip jednoty velení. Každý účinkující dostává instrukce současně přicházející několika komunikačními kanály od různých manažerů. Přerušuje se tak funkční specializace práce proces řízení, jeden v přírodě.

Postaven funkční princip struktura řízení přispívá k rozvoji psychické izolace jednotlivých manažerů, kteří považují úkoly svých útvarů za prvořadé. Z toho plyne oslabení horizontálních vazeb a potřeba řídícího a integrujícího orgánu. Takové tělo v funkční struktura nepřítomný.

Struktura výroby Podniky jsou formou organizace výrobního procesu, ve které je propojena velikost podniku, složení, počet a podíl výrobních jednotek, jakož i jejich oblasti a pracoviště. Výrobní struktura podniků je ovlivněna velikostí podniku, druhy a charakterem vyráběných výrobků, technologií jejich výroby, fázemi a stupněm kooperace výroby. Výrobní struktura JSC AVTOVAZ je na organizační struktuře zvýrazněna tmavou barvou.

Organizace práce je proces delegování a koordinace úkolů a zdrojů s jasně definovanými odpovědnostmi, pravomocí a odpovědností. Co získáme, když do toho investujeme svůj čas a energii správná organizace práce a jak toho dosáhnout?



Výhody dobré organizace práce

Pravomoci a odpovědnosti zaměstnanců jsou jasně definovány; každý ví, co se od něj očekává.
Odpovědnosti jsou rozděleny spravedlivě; zaměstnanci mají určité množství práce, se kterou souhlasí.
Využití zdrojů co nejefektivněji; nedochází k duplicitě odpovědností.
Koordinace prací je nepřetržitá; zaměstnanci spolupracují na dosažení cílů společnosti.
Spokojenost zaměstnanců na vysoká úroveň; preferují organizaci, která funguje hladce.
Je dosaženo splnění cílů; Toho lze dosáhnout pouze správnou organizací práce.

Jak si ale práci správně zorganizovat? Jaké zásady je třeba v tomto případě dodržovat?

Obecné zásady

Jednota vedení znamená přítomnost jednoho manažera pro každého zaměstnance a jeden plán, jehož mají zaměstnanci dosáhnout společný cíl.

Řetězec velení znamená, že pravomoc v organizaci musí být jasně vymezena shora dolů. Každý by měl vědět, kdo se k nim hlásí a komu se tedy hlásí.

Hlavní princip, což z výše uvedeného vyplývá – každý zaměstnanec by měl mít pouze jednoho šéfa!

Rozsah kontroly- manažer by měl mít tolik podřízených, kolik je schopen udržet pod vedením a efektivní kontrolou. Počet přímých podřízených se může lišit. To závisí na mnoha faktorech, například na oblasti práce společnosti, míře odpovědnosti a pravomoci konkrétního manažera, úkolech prováděných tímto oddělením a dalších proměnných.

Specializace- Každý zaměstnanec v organizaci má jasné, definované funkce. Aby byla tato zásada dodržena, musí manažer jasně rozumět struktuře společnosti a mít plné znalosti o tom, kdo co dělá, kde a proč a jaké jsou interakce a vazby uvnitř společnosti. Dokumenty, jako jsou popisy práce, jsou velmi užitečné při definování funkcí zaměstnanců.

Koordinace- proces integrace práce oddělení k dosažení cílů společnosti. Nejprve je důležité pochopit, co je cílem společnosti. Pak je třeba pochopit, jakou funkci má konkrétní jednotka v procesu dosahování celkového cíle. V konečném důsledku je nutné koordinovat činnost různých oddělení při snaze o dosažení firemního cíle. Oddělení může být užitečné pouze tehdy, je-li součástí obecná práce.

Vyvážená odpovědnost, pravomoc a podávání zpráv- všechny níže uvedené funkce jsou mezi sebou vyvážené a mají stejnou důležitost.

Delegace- proces přidělení odpovědnosti a pravomoci k dokončení úkolu. Hlavní věcí při delegování je správně určit, co může a má být delegováno a co by měl nadále vykonávat manažer osobně. Rozsah delegovaných úkolů závisí na mnoha nuancích, takže si jej každý manažer určuje na základě své vlastní situace. Delegování je však proces, který je povinný efektivní práce podniky.

Stabilita zaměstnance- zaměstnanci zůstávají ve svém zaměstnání co nejdéle, nízká fluktuace zaměstnanců. Tento princip výrazně ovlivňuje zisk společnosti, i když to není tak samozřejmé jako například v případě pronájmu nebo nákupu surovin. Uvážíme-li však, kolik peněz je vynaloženo na hledání vhodného personálu, jeho výběr, školení atd., je význam stability zaměstnanců zřejmý.

KISS (Keep It Short and Simple)- co nejvíce zjednodušit pracovní proces. V některých podnicích jsou popisy práce, normy a pravidla podobné speciálně zašifrovaným zprávám. Věty jsou tak květnaté a nesrozumitelné, že se zaměstnanec, zejména nováček, od prvních stránek ztrácí. Ale neoprávněné potíže, které existují pouze na papíře, nejsou to nejhorší. Mnohem horší je, když je samotný proces práce složitý, zvláště pokud to není nutné. Důvodem komplikací může být přílišná byrokratizace, kdy pro adopci jednoduché řešení Je potřeba získat spoustu návodů a spoustu schválení.

Flexibilita- Z každého pravidla existují výjimky. Situační přístup znamená neporušovat pravidla na přání, ale schopnost myslet mimo rámec, zvláště když se situace vymyká obecně uznávaným předpisům. Je všeobecně známo, že jakákoli krizová situace nebo situace vyšší moci vyžaduje individuální přístup. Není to však pouze krize, která může manažera donutit odklonit se od standardních řešení, jinak by nevznikaly nové technologie a přístupy v podnikání.

Napájení

Moc je nedílnou součástí procesu organizace práce. Optimální je varianta, ve které je formální a neformální moc ve stejných rukou.

Formální autorita začíná v horní části organizace a je delegován dolů v řetězci velení.

Manažer má právo:
- rozhodnutí;
- vydávat příkazy;
- používat kontrolované zdroje.

Neformální moc- tím, že jsou manažeři při nástupu do úřadu obdařeni formální pravomocí, musí získat neformální pravomoc, pokud ji původně neměli. Neformální moc, nebo takzvanou autoritu, si vedoucí v očích zaměstnanců vydělá mnohem snáze, pokud má tyto vlastnosti:

Technické dovednosti, tedy důkladná znalost díla.
Úspěšné příběhy jsou skvělá předchozí práce.
Komunikační dovednosti lidí.
Důvěra je otevřenost a upřímnost ve vztazích.

Organizace práce provozovny

Existují tři organizační/reorganizační nástroje, které musí být vyvinuty před zahájením pracovního procesu:

1. Budování organizační struktury.
2. Vývoj zásad, postupů, pravidel.
3. Vývoj popis práce(odpovědnost, úkoly, funkce).

Komu by měl manažer delegovat pravomoc jako první?

Nejlepší je delegovat na ty, které hodláte povýšit. Snažte se brát ohled na zájmy zaměstnanců, nepřetěžujte je. Nesnažte se nastavit laťku příliš vysoko. Udělejte si čas na proškolení svých zaměstnanců, než se jich zeptáte.

Abychom mohli přejít od teorie k praxi, seznamme se s algoritmem delegování, který vám pomůže správně strukturovat přenos pravomocí a umožní vám jako vedoucímu rozvíjet své podřízené a rozvíjet se.

Krok 1. Vysvětlete zaměstnanci, proč vznikla potřeba delegování a proč na něj přenášíte tu či onu odpovědnost.

Vaše vysvětlení pomůže zaměstnanci vidět celkový obraz a pochopit důležitost práce, která mu byla svěřena. Musíte svého zaměstnance motivovat tím, že mu ukážete, že si ho vážíte. Nepoužívejte přístup: „Je to hloupá práce, jistě, ale někdo to dělat musí...“.

Krok 2. Stanovte cíle definováním odpovědností, rozsahu pravomocí a termínů.

Delegování je plánování a začíná stanovením cíle, kterého musí zaměstnanec dosáhnout.

Příklad:

1. Sestavte seznam dodavatelů a předložte jej manažerovi každý pátek ve 12:00 (moc informovat).

2. Vyplňujte objednávky pro dodavatele a předkládejte je manažerovi každý pátek ve 12:00 (moc doporučovat).

3. Vyplňte objednávku dodavatelům, podepište ji a odešlete na oddělení nákupu, kopii poskytněte vedoucímu každý pátek ve 12:00 (zpráva).

4. Vyplňte objednávku dodavatelům, podepište ji a odešlete na oddělení nákupu, kopii si necháte pro sebe každý pátek ve 12:00 (plné oprávnění).

Krok 3: Vytvořte plán.

Při zpracování plánu je třeba vypracovat operativní list. Součástí plánu může být školení zaměstnanců. Je-li nutné, aby zaměstnanec interagoval s jinými službami, musí vedoucí dát příkaz, aby mu poskytl potřebné informace a podporu.

Výběr správného stylu řízení je velmi důležitý pro úspěšné delegování.

Krok 4: Nastavte milníky.

Termín dokončení delegování musí být stanoven v úkolech. Šéf a podřízený se musí dohodnout na následujících otázkách: forma kontroly (hovor, návštěva, memorandum, podrobná zpráva) a časový rámec (denně, týdně, po dokončení určitých kroků před přechodem k dalšímu kroku).

Krok 5: Zadejte hlášení zaměstnanců.

Zaměstnanci jsou produktivnější, když je jejich práce hodnocena a oceňována. Vedoucí musí práci vyhodnotit na každém kontrolním místě a po jejím úplném dokončení; V důsledku kontroly by měly být udělovány odměny nebo sankce v závislosti na situaci.

Zásady managementu, kterých se manažeři při její tvorbě a fungování řídí, jsou důležité při realizaci cílů organizace.

Principy řízení určují způsob činnosti a interakce a působí jako pravidla a normy řízení a činnosti. Odrážejí vztahy v souladu s tím, jaké masy systém managementu organizace nebo podniku vytváří, funguje a rozvíjí.

Principy managementu byly formulovány na základě pozorování a výzkumu, proto jsou zobecněním praktických pozitivních manažerských zkušeností a vycházejí z určitých zákonitostí a zákonitostí sociální rozvoj. jejich použití v řídící činnosti poskytuje jakýsi efekt „uložené stopy“, když víte, co je třeba udělat, abyste se vyhnuli selhání. Proto znalost a zohlednění principů řízení v moderní management je důležitou podmínkou jeho účinnosti.

Od té doby, co věda o řízení ve svém vývoji v určitých historických obdobích definovala různé priority a předložila různé koncepce řízení, šly principy řízení odpovídající cestou, počínaje racionalistickým přístupem k organizaci výrobních procesů a konče představami o efektivní řízení v době globalizace a informačních technologií.

F. Taylor jako první upozornil na nutnost dodržovat určitá racionální pravidla v řízení výroby. V roce 1911 publikoval výsledky svého výzkumu pod názvem Principy vědecké řízení“, kde identifikoval čtyři zásady pro řízení individuální práce pracovníků:

Vědecký přístup k provádění každého prvku práce;

Vědecký přístup k výběru, výchově a školení pracovníků;

Spolupráce s pracovníky;

Sdílení odpovědnosti za pracovní výsledky mezi manažery a pracovníky.

Tyto principy se staly výchozím bodem pro další výzkum v této oblasti, neboť jejich použití umožnilo výrazně zefektivnit řízení výrobního procesu.

Ještě dále šel v tomto směru představitel správní školy managementu A. Fayol. Dal si za úkol formulovat univerzální principy řízení, které by se vztahovaly na jakoukoli oblast manažerské činnosti. Jeho prvním krokem k rozvoji efektivního systému řízení proto bylo identifikovat hlavní funkce řízení a navázat mezi nimi vztahy, což umožnilo považovat řízení za kontinuální proces. A pak, když se A. Fayol ponořil do obsahu těchto funkcí, dospěl k závěru, že efektivní řízení není možné bez racionální konstrukce struktury organizace a řízení zaměstnanců. Proto navrhl dodržovat takové zásady při řešení problémů řízení a výkonu řídících funkcí (tab. 7).

Tabulka 7. Zásady managementu podle A. Fayola

Předmět číslo. Zásady Obsah zásad
1 Dělba práce Specializace práce nezbytná pro efektivní využití pracovní síly (snížením počtu cílů, ke kterým směřuje úsilí zaměstnance)
2 Autorita a odpovědnost Každému zaměstnanci musí být delegována dostatečná pravomoc, aby bylo zajištěno, že je odpovědný za výkon práce.
3 Disciplína Zaměstnanci musí dodržovat podmínky dohody uzavřené mezi nimi a vedením, manažeři musí uplatňovat spravedlivé sankce vůči porušovatelům příkazu
4 Autokracie Zaměstnanec přijímá příkazy a hlásí se pouze jednomu přímému nadřízenému
5 Jednota jednání Všechny akce, které mají stejný cíl, by měly být spojeny do skupin a prováděny podle jediného plánu
6 Podřízenost zájmů Zájmy organizace mají přednost před zájmy jednotlivce
7 Odměňování zaměstnanců Zajistit, aby pracovníci dostávali za svou práci spravedlivou odměnu
8 Centralizace Přirozený řád v organizaci s řídícím centrem
9 Skalární řetězec Nepřetržitý řetězec příkazů, jehož prostřednictvím se přenášejí všechny příkazy a probíhá komunikace mezi všemi úrovněmi hierarchie
10 Objednat Pracoviště pro každého zaměstnance a každý zaměstnanec na svém pracovišti
11 Spravedlnost Stanovená pravidla musí dodržovat každý na všech úrovních skalárního řetězce
12 Stabilita personálu Zaměřte se na dlouhodobou práci v organizaci, protože vysoká fluktuace snižuje efektivitu
13 Iniciativa Povzbuzování zaměstnanců, aby uplatňovali nezávislý úsudek v mezích delegované pravomoci
14 Firemní duch Harmonie zájmů personálu a organizace zajišťuje jednotu úsilí

Mnohé z těchto principů mají stále praktickou hodnotu, navzdory skutečnosti, že věda o řízení se od jejich izolace výrazně změnila. Svět vývoj ekonomiky dnešek vstoupil do nové etapy - postindustriální, která má své vlastní charakteristiky, a proto vyžaduje novou vizi těch procesů, které vyžadují manažerské kroky. Na konci 20. století se hlavní pozornost v managementu soustředila na lidi jako nositele inteligence. Vedení soustředilo své úsilí na to, aby lidé byli schopni společné akce a tím dosáhli synergie v jejich práci; vedení se staralo o poctivost a důvěru obchodní vztahy- etika v podnikání byla prohlášena za zlaté pravidlo; vedení se snažilo vytvořit organizační kulturu, která by stimulovala seberozvoj zaměstnanců a jejich touhu být rovnocennými členy organizace. Do popředí se proto dostaly následující principy, které umožňují plně uvolnit potenciál člověka a nasměrovat jej ve prospěch organizace:

Rozvoj tvůrčích schopností zaměstnanců;

Zapojení zaměstnanců do rozvoje manažerských rozhodnutí;

Spoléhání na systém flexibilního vedení mezi zaměstnanci a osobní kontakty pracovníci s vnějším prostředím;

Metody práce s lidmi k zajištění jejich pracovní spokojenosti;

Neustálá a cílená podpora individuální iniciativy zaměstnanců společnosti a organizací, které s ní spolupracují;

Poctivost a důvěra v obchodních vztazích;

Spoléhání se na vysoké standarty práce a touha po inovacích;

Povinné stanovení složky spoluúčasti zaměstnanců na celkových výsledcích;

Zaměřte se na vyhlídky rozvoje;

Spoléhání na univerzální lidské hodnoty a sociální odpovědnost podnikání vůči lidem a společnosti jako celku.

Je třeba poznamenat, že v moderní principy management odkazuje jako "poctivost a důvěra v obchodní vztahy." Neméně důležitým principem řízení je „uznání společenské odpovědnosti managementu vůči jednotlivcům a společnosti jako celku“. Podle nejběžnějších úvah musí organizace kromě právní a ekonomické odpovědnosti zvážit i lidské a sociální aspekty dopadu svých podnikatelských aktivit na pracovníky, spotřebitele a místní obyvatelstvo a také přispět k řešení sociální problémy obecně na to věnují část svých finančních prostředků a úsilí. Musí dobrovolně reagovat na sociální potřeby společnosti, jednat zodpovědně v takových oblastech, jako je ochrana životní prostředí, zdravotnictví, mateřství, rozvoj školství, kultury, sportu a podobně. Svou účastí v charitativní akce mohou přispět k řešení naléhavých sociálních problémů regionu, ve kterém působí.

Výše uvedené principy tvořily základ moderního paradigmatu řízení. Jejich používání umožňuje jakékoli organizaci rozvíjet se a měnit v souladu s požadavky doby. Ale každý moderní organizace, spoléhající na potenciál svých zaměstnanců, si musí najít to hlavní, co přispěje úspěšná práce a splňují požadavky a požadavky trhu. Proto mluvíme o tom o formování určitého přístupu ke zdůraznění těch základních principů, které firma při své práci používá, aby byla úspěšná.

V mnoha ohledech to platí pro ukrajinské podniky, které právě začaly ovládat ABC trhu. Vzdát se absolutní centralizace v řízení není snadné a in manažerská praxe Jeho základy budou dlouho přetrvávat v podobě nedostatku chuti převzít další odpovědnost, pracovat pouze za podmínek přísné kontroly, čekat na příkaz k zavedení něčeho nového a podobně. Situaci zhoršuje fakt, že tuzemský management se formuje pod vlivem západních teoretických koncepcí, které byly relevantní před čtvrt stoletím. Samozřejmě jsou docela vhodné pro práci na domácím trhu. Ale ukrajinské podniky musí být konkurenceschopné na zahraničním trhu. Nyní, v době globalizace, dostává konkurence jiný rozměr a vstup do globální dělby práce je pro Ukrajinu obtížným úkolem. Obrovská koncentrace kapitálu ve vysoce rozvinutých zemích vytěsňuje malé a rovnoměrné střední podnikání z tradičních oborů činnosti. Spotřebitelským preferencím se již nevěnuje pozornost, ale spíše se vytvářejí. Odolávat tlaku nadnárodních společností je možné pouze v některých oblastech, a to pouze za předpokladu efektivního řízení na základě nejnovějších poznatků tržní reality a volí adekvátní metody interakce s nimi. Každá organizace si v těchto podmínkách musí sama stanovit ta základní pravidla podnikání, jejichž implementace jí umožní získat konkurenční výhodu. Tato pravidla a zásady by měly určovat filozofii podnikání, organizační chování, tvoří porozumění spotřebitelským trhům, konkurentům, technologiím a jejich změnám atd. Musí vycházet z silné stránky firmy a zohlednit slabá místa, nastínit oblasti činnosti a stanovit jasné směrnice rozvoje, umožnit adekvátně vyhodnotit výkonnostní výsledky a včas formulovat nové cíle.

Takže pro malý podnik, který si klade za úkol pracovat na místním trhu (sféra individuální služby zejména) budou relevantní tyto zásady:

Priorita zákazníka (spolehlivý servis, pohodlí, rychlost);

Vysoce kvalitní práce;

Dostupné ceny;

Napodobování vůdců;

Identifikace zaměstnanců se společností, každý zaměstnanec je „muž společnosti“;

Neustálé hledání alternativních možností pro činnost společnosti;

Aplikace nejnovějších metod porodní stimulace;

Realizace dlouhodobá Profesionální vývoj vedoucí zaměstnanci;

Závislost na osobních kontaktech zaměstnanců s vnějším prostředím;

Neustálá a cílená podpora individuální iniciativy zaměstnanců společnosti.

Pro společnost, která plánuje rozšířit své aktivity na národní trh, mohou být klíčové následující zásady:

Vysoké standardy výkonu;

Zaměření na perspektivu rozvoje (rozšíření rozsahu podnikání, zvýšení provozních standardů);

Ostrá odpovědnost každého za výsledky podnikání společnosti;

Spoléhání se na realitu tržních situací;

Decentralizace řízení společnosti a zvýšení počtu zaměstnanců podílejících se na rozvoji manažerských rozhodnutí;

Rozšiřování a prohlubování vazeb společnosti s vnějším prostředím;

Orientace na vůdce;

Zvyšování připravenosti každého na inovace, dynamické aktualizace produktů;

Aplikace nejnovějších metod stimulace práce, včetně uspokojování potřeb uznání a úspěchu;

Založení společnosti organizační kulturařízení založené na společných zájmech a univerzálních lidských hodnotách, partnerství, spolupráci a vzájemném prospěchu;

Společenská odpovědnost vůči společnosti za výsledky její činnosti.

Pro společnosti, které chtějí oslovit zahraniční trh Kromě výše uvedeného budou důležité následující zásady:

Soustředění úsilí na klíčové oblasti činnosti;

Každý krok vpřed musí být pečlivě zdůvodněn s ohledem na charakteristiky mezinárodního trhu;

Od studia preferencí spotřebitelů k jejich formování;

Orientace činnosti společnosti na univerzální lidské zájmy;

Dodržování obchodní etiky.

Jak vidíme, relevance určitých principů se může lišit v závislosti na cílech organizace a stavu životního prostředí, ale společně vytvářejí ucelený systém pravidel, který umožňuje efektivní řízení.

Níže jsou uvedeny zásady, které formuloval A. Fayol.

  1. Jednota řízení. Bez ohledu na strukturu organizace, stupeň decentralizace a delegování pravomocí musí jedna osoba nést plnou a absolutní odpovědnost za činnost celého podniku.
  2. Skalární způsob delegování pravomocí. Plná a absolutní odpovědnost znamená právo nejen řídit, ale také přenášet a delegovat část pravomocí na další osoby po linii řízení.
  3. Jednota podřízenosti. Každý zaměstnanec (zaměstnanec) může mít pouze jednoho vedoucího.
  4. Princip korespondence. Delegovaná pravomoc musí odpovídat míře odpovědnosti. Pokud je osobě přidělena určitá odpovědnost, pak jí musí být poskytnuty příslušné pravomoci nezbytné k plnění těchto povinností.
  5. Stupnice řízení. Počet osob pod efektivním řízením je omezený. To závisí na řadě okolností, na charakteru vykonávané práce.
  6. Komunikace, komunikační systém. Po celou dobu musí být zavedena a udržována formální i neformální komunikace.
  7. Princip orientace. Organizace by měly být budovány v souladu s povahou úkolů, které jim byly přiděleny, a neměly by záviset na subjektivních faktorech.
  8. Princip selektivity. Management by měl dostávat pouze informace, které jdou nad rámec plánu a jsou výjimečné, tedy buď příznivé nebo nepříznivé pro podnikání. Bude tak možné odříznout nepotřebné, nepoužitelné informace.
  9. Diferenciace práce. Různé druhy práce má různé vlastnosti, které je třeba zajistit při vytváření organizace. Například vysoce kvalifikovaní individuální práce vyžaduje jiné podmínky než polokvalifikované opakované operace.
  10. Rozdělení složitého prvku na jednoduché komponenty, specializace a standardizace. Tyto metody by si měly najít cestu do organizace, protože snižují náklady.
  11. Kontrola nad prováděním operací. Tato funkce musí být přiřazena zařízení jasně určenému k tomuto účelu. Určitá část administrativy musí sledovat každodenní průběh operací. Je třeba podporovat kreativní přístup k podnikání.
  12. Plánování by mělo vždy předcházet práci.
  13. Flexibilita. Struktura organizace by měla umožňovat provádění úprav v souvislosti se změnami metod, cílů, cílů, rozsahu komerční aktivity, vznik nových technologií a zdrojů. Provedení významných změn samozřejmě vyžaduje rozsáhlý výzkum.
  14. Dostupnost na všech úrovních organizace. Každý zaměstnanec (zaměstnanec) organizace musí mít právo a možnost podat stížnost, připomínky nebo stížnosti příslušnému vedoucímu.