Analýza konkurenceschopnosti podniku. Analýza moderních metod hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků Analýza zvyšování konkurenceschopnosti na stavebním trhu

4.1. Odůvodnění výběru objektů pro hodnocení a analýzu konkurenceschopnosti podniku

Předpokládejme, že máme za úkol posoudit a analyzovat konkurenceschopnost LLC. Konstrukční materiály“ (dále také jen Výzkumný podnik).

Stručný popis zkoumaného podniku

Construction Materials LLC je registrovaná a působí výhradně ve městě N. Hlavní činností je výroba a prodej stavebních materiálů. Průměrný počet zaměstnanců– 175 lidí. Podnik zahrnuje tři stavební divize vyrábějící cihly, suché stavební směsi a železářské zboží. Výrobní jednotky se nacházejí v blízkosti města N. Hotové výrobky jsou dodávány do centrálního skladu podniku, který se nachází ve městě N. Prodej těchto výrobků zajišťuje jediné obchodní oddělení společnosti Construction Materials LLC. Podnik má také jeden běžný účet, účetní oddělení a další ústřední řídící orgány.

Jak bylo uvedeno v předchozích částech, konkurenceschopnost není imanentní, objektivně inherentní vlastnost objektu, ale nachází své vyjádření pouze v podmínkách konkurence (ve srovnání s konkurenty). V důsledku toho se hodnota ukazatele konkurenceschopnosti podniku vypočtená ve vztahu k některým konkurentům může výrazně lišit od hodnoty stejného ukazatele vypočtené ve srovnání s jinými konkurenty. Posouzení konkurenceschopnosti ekonomického subjektu tedy musí předcházet analýza konkurenční situace na trhu, zdůvodňující adekvátní volbu předmětů srovnání (konkurenční podniky).

Podstata této volby spočívá v tom, že se za předmět srovnání vezmou ty podniky, které v největší míře soutěží se zkoumaným podnikatelským subjektem. Zde jsou zřejmé možnosti výběru objektů porovnání následující.

Segmentace trhu

Řeč v v tomto případě Jde o to, že konkurenční podniky musí působit na stejném trhu a navzájem si konkurovat. Jinak srovnání ztrácí veškerý ekonomický (i matematický) význam. Zejména nemá smysl porovnávat konkurenty, kteří se nacházejí ve značné vzdálenosti od sebe a (nebo) prodávají produkty různým zákazníkům.

Produktová řada

Podniky vyrábějící a (nebo) prodávající konkurenční zboží (práce, služby) jsou předmětem srovnání. Záměrně nepoužíváme termín „podobné“ („podobné“) produkty. V některých případech jsou hlavní konkurenti, kteří nabízejí spíše zaměnitelné než podobné produkty. Srovnání s nimi může mít zvláštní význam.

Stupnice soutěžících

Není vhodné porovnávat podniky, jejichž objem prodeje se řádově liší. Porovnejte individuální podnikatel, která poskytuje služby opravy a šití obuvi, s továrnou na boty - to nedává smysl. Všimněte si však, že význam se objeví při porovnávání továrna na boty s agregovanými ukazateli stovek podnikatelů.

Zdůrazňujeme, že uvedené parametry pro výběr konkurenčních podniků nejsou dogmatické. V závislosti na účelech hodnocení a analýzy konkurenceschopnosti podniku je povoleno vytváření jakéhokoli složení konkurentů. Hlavní věc je, že tato volba je vědomá a oprávněná.

Vraťme se tedy ke Construction Materials LLC.

Prvním omezením výběru objektů pro srovnání je realizace aktivit na trhu stavebních hmot města N. Dále je nutné vybírat konkurenty v souladu s požadavky na srovnatelnost sortimentu a měřítka.

Tabulka poskytuje údaje o podnicích působících na trhu stavebních materiálů města N (podle údajů za poslední vykazovaný rok).

Ne.	Obchodní jméno	Rozsah	Prodejní kanály	příjmy, tisíc rublů.
1	JSC "Metizy"	Hardware	velký a malý velkoobchod	57 643
2	LLC "Stavební směsi"	stavební směsi	malý velkoobchod	37 421
3	JSC "Stěnové bloky"	stěnové bloky, stavební směsi	velký a malý velkoobchod	294 031
4	JSC "Elektroprodukty"	elektrické armatury	velký a malý velkoobchod	108 195
5	JSC "Khimreaktivy"	laky a barvy	velký a malý velkoobchod	75 832
6	LLC "Metiznaya Artel"	Hardware	malý velkoobchod a maloobchod	18 490
7	JSC "Brick Plant"	cihly	velký a malý velkoobchod	96 368
8	OJSC "Stroysnabkomplekt"	jakékoli stavební materiály	velký a malý velkoobchod, maloobchodní síť	476 530
9	LLC "Stroitel"	jakékoli stavební materiály	maloobchodní síť	26 388
10	LLC "Shlakobloki"	stěnové bloky	malý velkoobchod	22 436
11	LLC "Stavební materiály" (studijní podnik)	cihly, Hardware, stavební směsi	velký a malý velkoobchod	254 982
12	Jiné podniky	cihly, Hardware, stavební směsi	malý velkoobchod a maloobchod	24 923
Celkem pro trh stavebních materiálů				1 493 239

Z výsledků výpočtů vyplývá, že nízká úroveň konkurenceschopnosti zkoumaného podniku, která se rozvinula v roce 2009, je definována jako nízká výkonnost produkční proces a neuspokojivé postavení na trhu: oba koeficienty charakterizující vliv zdrojů konkurenceschopnosti na utváření celkové úrovně konkurenceschopnosti jsou pod jednou. Hodnota koeficientu provozní účinnosti tak v roce 2009 byla 0,894; strategické umístění – 0,905.

Analýza dynamiky ukazatelů provozní efektivity a strategického umístění nám umožňuje konstatovat, že v období 2006 až 2009. koeficient provozní efektivity se snížil z 1,083 na 0,894 (o 17,5 %), koeficient strategického polohování se snížil z 1,032 na 0,905 (o 12,3 %). Negativní dynamika úrovně konkurenceschopnosti Construction Materials LLC, pozorovaná od roku 2007, je tedy dána poklesem ukazatelů u obou zdrojů konkurenceschopnosti.

Přejděme k analýze konkurenceschopnosti zkoumaného podniku z hlediska objektů srovnání (ukazatele K o– koeficient efektivnosti ekonomické činnosti zkoumaného podniku a K s– koeficient efektivnosti ekonomické aktivity pro Vzorek dle dat), který umožní lokalizovat faktory dynamiky konkurenceschopnosti podniku z hlediska místa jejich vzniku: analyzovaný podnikatelský subjekt nebo konkurenti.

Posouzení současných hodnot koeficientů obchodní efektivity nám umožňuje dojít k závěru, že nízká úroveň konkurenceschopnosti Construction Materials LLC v roce 2009 je způsobena velmi nízkou efektivitou jejích obchodních aktivit. Hodnota tohoto ukazatele tak v roce 2009 jen mírně přesahuje jedničku a činí 1,020. U vzorku konkurentů podotýkáme, že odpovídající agregovaný ukazatel je na vysoké úrovni a činí 1,261.

Analýza dynamiky uvažovaných koeficientů ukazuje, že pokles konkurenceschopnosti zkoumaného podniku v letech 2007-2009. způsobené výrazným poklesem efektivnosti jejích ekonomických činností (o 16,0 % oproti úrovni roku 2006) při rostoucí efektivitě ekonomických činností soutěžitelů (za uvedené období došlo k výraznému nárůstu o 16,1 %). Podotýkáme, že jsme nezjistili žádné zvýšení efektivity obchodních aktivit konkurence.

V další fázi provedeme faktorovou analýzu dynamiky konkurenceschopnosti zkoumaného podniku v kontextu ukazatelů ekonomické aktivity. Jako matematický model faktorové analýzy vezmeme výraz (3.2.13).

Maximální hodnota úrovně konkurenceschopnosti Construction Materials LLC byla dodržena v roce 2006. Uvedený rok bereme jako srovnávací základnu a porovnáváme aktuální ukazatele ekonomické aktivity ( r A já) se základními (samotné ukazatele byly kalkulovány již dříve, během). Pro ukazatele konkurence ( R A Je), jsou určeny „reverzní“ míry růstu, tj. hodnoty roku 2006 se vztahují k aktuálním hodnotám. Výsledky výpočtu jsou uvedeny níže.

Index	Rok		Růst	Tempo růstu, %
Index	2009	2006	Růst	Tempo růstu, %
r	1,042	1,133	-0,091	-8,0
vI	0,979	1,072	-0,093	-8,7
R*	1,166	1,046	-0,120	-10,3
já s *	1,081	1,038	-0,043	-4,0
K	0,809	1,118	-0,309	-27,7

* Pro uvedené ukazatele jsou určeny „reverzní“ míry růstu

Výsledky faktorové analýzy umožňují konstatovat, že pokles úrovně konkurenceschopnosti sledovaného podniku (o 27,7 %) je způsoben poklesem jeho provozní efektivnosti (o 8,0 %), negativní dynamikou jeho objemů tržeb (o 8,0 %). 8,7 %) a také (v nejvyšší míře!) zvýšením provozní efektivity konkurence (o 10,3 %). Mírně negativní vliv na snížení úrovně konkurenceschopnosti analyzovaného podnikatelského subjektu (4,0 %) mělo zvýšení objemů prodejů konkurentů.

Znovu upozorněme na skutečnost, že podle výsledků faktorové analýzy je na rozdíl od , pokles konkurenceschopnosti společnosti Construction Materials LLC způsoben nejen poklesem ukazatelů zkoumaného podniku, ale i významnou měrou ke zlepšení ukazatelů konkurentů (zejména provozní efektivity ve vzorku ).

Posouzení a analýza konkurenceschopnosti ve srovnání s odvětvovými ukazateli nám tedy umožňuje potvrdit nepříznivé závěry o nízké úrovni konkurenceschopnosti analyzovaného podnikatelského subjektu.

Pokud jsme navíc dříve došli k závěru, že pokles úrovně konkurenceschopnosti společnosti Construction Materials LLC byl způsoben především zhoršujícími se výsledky zkoumaného podniku, nyní jsme nuceni konstatovat, že se tak děje na pozadí zlepšující se výkonnosti ukazatele konkurentů. Pokud se tedy zkoumaný podnik od roku 2006 „prošlapává“, pokud jde o objemy příjmů, kolem 250 tisíc rublů. za rok, poté, co se toto číslo během čtyř let zvýšilo pouze o 5 % (z 243 951 na 254 982 tisíc rublů), skupina hlavních průmyslových konkurentů zvýšila objem příjmů o 60 % za uvedené období (z 602 358 na 961 993 tisíc rublů). . Zároveň se rentabilita výroby (provozní efektivita) Construction Materials LLC do roku 2009 snížila na 4,2 %, zatímco stejný ukazatel u vzorku vzrostl do roku 2009 na 16,6 %.

Výše uvedené výrazně zhoršuje negativní hodnocení negativní dynamiky úrovně konkurenceschopnosti zkoumaného podniku a znovu zdůrazňuje naléhavou potřebu vyvinout a realizovat opatření ke zvýšení jeho konkurenceschopnosti.

Mezi směry pro další analýzu ukazatelů konkurenceschopnosti zkoumaného podniku je třeba uvést analytický rozklad koeficientu konkurenceschopnosti v kontextu jednotlivých středisek činnosti a koeficient provozní efektivnosti v kontextu nákladových složek.

4.4. Analýza konkurenceschopnosti podniku

Pro hloubkovou analýzu konkurenceschopnosti společnosti Construction Materials LLC a identifikaci rezerv pro její zlepšení se dále navrhuje provést analytický rozklad koeficientu konkurenceschopnosti zkoumaného podniku (ve srovnání s průmyslovými ukazateli) podle dříve navržené algoritmy.

Nejprve je nutné určit směry a sled prováděného analytického rozkladu. Za tímto účelem bylo více než 60 % tržeb sledovaného podniku za poslední vykazovaný rok zajištěno výrobou a prodejem cihel; asi 25 % - hardware; 15 % – suché stavební směsi. Navrhuje se přijmout tyto typy výroby jako „centra činnosti“, v rámci kterých bude prováděn analytický rozklad. Na základě toho je logické identifikovat CJSC „Brick Plant“ (ve srovnání s výrobou cihel), CJSC „Hardware“ (ve srovnání s výrobou hardwaru) a LLC „Building Mixes“ (ve srovnání s výrobou stavební směsi) jako odpovídající centra činnosti ).

Navrhuje se tedy analyzovat úroveň konkurenceschopnosti společnosti Construction Materials LLC za rok 2009 nejprve v kontextu jednotlivých středisek činnosti (strukturální členění podle typu výrobku) a následně provést analytický rozklad koeficientu provozní účinnosti ve vztahu do „problémových“ divizí. Pro analýzu koeficientu konkurenceschopnosti v kontextu jednotlivých středisek činnosti budeme potřebovat následující výchozí údaje.

Pro studovaný podnik:

(tisíc rublů.)

	Rok	Příjmy	Výdaje	Čistý zisk
Cihly	2008	187 104	---	---
Cihly	2009	158 415	163 360	-4 945
Hardware	2008	50 037	---	---
Hardware	2009	61 106	51 648	9 458
Stavební směsi	2008	28 846	---	---
Stavební směsi	2009	35 461	29 673	5 788
Celkem za Construction Materials LLC	2008	265 987	---	---
Celkem za Construction Materials LLC	2009	254 982	244 681	10 301

Nerentabilnost divize výroby cihel je okamžitě patrná. Zdálo by se: zde je i bez jakékoli analýzy zřejmé, které divize snižují konkurenceschopnost podniku. Jak jsme však uvedli dříve, vedení společnosti Construction Materials LLC je přesvědčeno, že ztráty a pokles objemu prodeje jsou dočasné, v důsledku celosvětové hospodářské krize a jsou pozorovány u všech výrobců cihel. No uvidíme, jak jsou na tom soutěžící.

(tisíc rublů.)

Samostatné centrum aktivit	Rok	Příjmy	Výdaje	Čistý zisk
JSC "Brick Plant"	2008	81 457	---	---
JSC "Brick Plant"	2009	96 368	82 543	13 825
JSC "Metizy"	2008	47 927	---	---
JSC "Metizy"	2009	57 643	48 829	8 814
LLC "Stavební směsi"	2008	30 628	---	---
LLC "Stavební směsi"	2009	37 421	31 567	5 854
Ostatní soutěžící	2008	662 642	---	---
Ostatní soutěžící	2009	770 561	661 898	108 663
Celkový vzorek	2008	822 654	---	---
Celkový vzorek	2009	961 993	824 837	137 156

Upozorňujeme, že celkový podíl příjmů těchto konkurentů za rok 2009 nepřesahuje 20 % příjmů ve vzorku. Jak správná je taková volba? V našem případě je validita srovnání kromě podobnosti sortimentu zajištěna tím, že hlavní technicko-ekonomické ukazatele (ziskovost a dynamika objemů prodeje) konkurentů vybraných pro srovnání jsou o něco vyšší než průměr za vzorek.

Na základě výchozích dat počítáme ukazatele konkurenceschopnosti v kontextu jednotlivých center činnosti. Výpočet konkurenceschopnosti každého jednotlivého centra činnosti ve srovnání s odpovídajícím konkurentem ze vzorku se provádí stejným způsobem, jako byl proveden. Výsledky výpočtu jsou shrnuty v tabulce níže.

Samostatné centrum aktivit	Ukazatele
Samostatné centrum aktivit	K r l	K I l	K o l	K s l	K l
Cihly	0,831	0,846	0,892	1,270	0,703
Hardware	1,002	1,008	1,307	1,295	1,010
Stavební směsi	1,008	1,003	1,325	1,310	1,011
Overal pro Construction Materials LLC *	0,894	0,905	1,020	1,261	0,809

* Byly stanoveny ukazatele jako celek pro Construction Materials LLC

Pro přehlednost jsou výsledky výpočtu uvedeny ve formě diagramu.

Zde je tabulka váhových koeficientů Y l A A l(podle výrazů (3.3.12) a (3.3.16). Pro ty, kterým jsou výše uvedené vzorce složité a odpovídající výpočty časově náročné, spěcháme s ujištěním, že je vůbec není nutné provádět. Tyto výpočty nemají vypovídací hodnotu z hlediska analýzy konkurenceschopnosti podniku. Upřesněno váhové koeficienty jsou poskytovány pouze pro referenční účely jako matematické potvrzení správnosti rozkladu výchozího ukazatele konkurenceschopnosti podniku.

Samostatné centrum aktivit	Ukazatele
Samostatné centrum aktivit	Y l	A l	Y l X A l	Y l X A l X K l
Cihly	0,668	1,070	0,715	0,503
Hardware	0,214	0,899	0,192	0,194
Stavební směsi	0,123	0,903	0,111	0,113
Celkem za Construction Materials LLC ( NA= ∑ Y l X A l X K l)				0,809

Analýzou získaných výsledků lze konstatovat, že konkurenceschopnost divizí výroby kování a stavebních směsí je na průměrné úrovni (o něco více než jedna). Co se týče výroby cihel, koeficient konkurenceschopnosti této divize je pouze 0,703, což svědčí o její velmi nízké konkurenceschopnosti. Lze namítnout, že zjištěná nízká úroveň konkurenceschopnosti Construction Materials LLC je způsobena extrémně slabým výkonem divize výroby cihel.

Všimněte si, že hodnoty koeficientu provozní účinnosti (0,831) i koeficientu strategického umístění (0,846) jsou neuspokojivé. Nízké hodnoty těchto koeficientů ukazují na zásadní zaostávání za konkurenty v obou zdrojích konkurenceschopnosti: divize výroby cihel utrpěla v roce 2009 ztrátu a vykázala pokles objemů výroby. Z analýzy konkurenceschopnosti posuzovaného samostatného těžiště činnosti v kontextu srovnávacích objektů přitom vyplývá, že nízký koeficient ekonomické aktivity divize výroby cihel (0,892) se vyskytuje na pozadí relativně vysokého koeficientu ekonomická aktivita CJSC "Brick Plant" (1.270), což opět zdůrazňuje závažnost současné situace.

Je zřejmé, že se nepotvrdila výše zmíněná verze vedení zkoumaného podniku, že krize zasáhla všechny výrobce cihel. Nyní je zřejmé, že krize ovlivnila především výkonnost nekonkurenceschopných podniků. Bohužel se ukázalo, že je to náš podnik.

Nízká konkurenceschopnost Construction Materials LLC je tedy důsledkem ztrát a poklesu objemu prodeje divize výroby cihel. V důsledku toho je možné zvýšit konkurenceschopnost zkoumaného podniku provedením protikrizových opatření ve vztahu k uvedené divizi.

Pro identifikaci příčin nízké rentability výroby je nutné analyzovat poměr provozní efektivity „problémové“ divize z hlediska nákladových složek. Vysvětleme, že jako nákladové složky lze použít jakoukoli klasifikaci nákladů: podle nákladových prvků, podle kalkulace nákladových položek; nebo v závislosti na účelu analýzy jiné seskupení nákladů.

V našem případě je klasifikace nákladů založena na ekonomické prvky náklady (zdroj počátečních údajů – formulář č. 5 „Příloha k rozvaze“). Kromě toho byly zavedeny další dvě složky: „Neprovozní a ostatní náklady“, včetně nákladů nesouvisejících s náklady na výrobu a prodej výrobků (splatné úroky, ostatní náklady atd.), a také „Daňové povinnosti“ . Zdrojem prvotních údajů o výši nákladů na doplňkové složky je formulář č. 2 „Výkaz zisků a ztrát“.

Náklady na divizi výroby cihel a její odpovídající JSC „Brick Plant“ lze tedy prezentovat jako kombinaci následujících složek:

(tisíc rublů.)

Komponenty nákladů	Samostatné centrum aktivit
Komponenty nákladů	Cihly	JSC "Brick Plant"
Materiálové náklady	70 402	43 171
Mzdové náklady	55 687	20 537
	2 589	2 657
jiné výdaje	23 226	8 953
	7 859	4 868
Daňové povinnosti	3 597	2 357
Celkové náklady	163 360	82 543

Dále v souladu s výrazy (3.3.24) a (3.3.25) určíme ukazatele provozní účinnosti pro každou z nákladových složek ( r i A R i). Poměr vypočtených hodnot (výraz (3.3.32)) nám umožňuje určit relativní efektivitu každé nákladové složky ( k i). Koeficient provozní efektivity pro samostatné centrum činnosti je „utvořen“ ze soukromých ukazatelů výkonnosti. Vyhodnocením konkrétních ukazatelů relativní efektivnosti tak budeme schopni identifikovat příčiny nízké provozní efektivity v divizi jako celku. Kritéria pro posouzení dílčích hodnot relativní účinnosti ( k i) jsou podobné hodnocení provozní efektivity podniku jako celku: cílová funkce je maximální. Navíc, pokud je vypočítaná hodnota vyšší než jedna, je relativní účinnost nákladové složky vyšší než u konkurenta. Platí to i naopak.

Komponenty nákladů	Ukazatele
Komponenty nákladů	r i	R i	k i
Materiálové náklady	2,250	2,232	1,008
Mzdové náklady	2,845	4,692	0,606
Částky naběhlých odpisů	61,188	36,269	1,687
jiné výdaje	6,821	10,764	0,634
Neprovozní a jiné výdaje	20,157	19,796	1,018
Daňové povinnosti	44,041	40,886	1,077
Obecně pro samostatné centrum činnosti	0,970	1,167	0,831

Pro přehlednost jsou výsledky výpočtu uvedeny ve formě diagramu.

Poskytujeme také hodnoty váhových koeficientů γ i(podle výrazu (3.3.33)). Znovu upozorněme na skutečnost, že uvedené váhové koeficienty jsou poskytovány pouze pro referenční účely (jako matematické potvrzení správnosti algebraického rozkladu výchozího ukazatele provozní efektivnosti) a není nutné je plnit.

Komponenty nákladů	Ukazatele
Komponenty nákladů	k i	γ i	k i X γ i
Materiálové náklady	1,008	0,1373	0,1384
Mzdové náklady	0,606	0,2283	0,1384
Částky naběhlých odpisů	1,687	0,0821	0,1384
jiné výdaje	0,634	0,2185	0,1384
Neprovozní a jiné výdaje	1,018	0,1360	0,1384
Daňové povinnosti	1,077	0,1285	0,1384
Obecně platí, že pro samostatné centrum činnosti ( K r l= ∑k i X γ i)			0,831

Posouzení ukazatelů relativní efektivnosti nákladových složek umožňuje dospět k závěru, že nízká úroveň provozní efektivnosti jednotky na výrobu cihel je způsobena nízkou efektivitou mzdových nákladů, ale i ostatních nákladů. Jinými slovy, úroveň nákladů na tyto komponenty v uvažované divizi je vyšší než u konkurentů. Odpisy vykazují vysokou relativní účinnost. Zbývající nákladové složky mají průměrnou relativní účinnost (jejich hodnoty se výrazně neliší od jednoty). Hlavní rezervou pro zvýšení provozní efektivity výroby cihel je tedy optimalizace mzdových nákladů, ale i dalších výdajů.

Pojďme si to tedy shrnout. Hloubková analýza konkurenceschopnosti Construction Materials LLC ukázala, že nízká konkurenceschopnost zkoumaného podniku byla způsobena poklesem tržeb a negativní ekonomickou výkonností divize výroby cihel. Neuspokojivá provozní efektivita této divize je zase důsledkem vysoké úrovně nákladů na prvky: „Mzdové náklady“ a „Ostatní náklady“.

V průběhu našeho výzkumu se nám tedy podařilo lokalizovat důvody nízké konkurenceschopnosti Construction Materials LLC. Odstranění zjištěných příčin je cestou ke zvýšení konkurenceschopnosti zkoumaného podniku. V této souvislosti je zcela zásadní odpovědět na otázku, jaké jsou důvody zjištěných negativních výsledků hospodářské činnosti cihlářské výrobní jednotky, co je hlavní příčinou toho, co se děje: nízká úroveň organizace a technologie výroby, což má za následek vysoké náklady, vysoké prodejní ceny a nízké objemy prodeje; nebo naopak nízké prodeje způsobují nízké využití kapacity, vysoké jednotkové náklady a negativní finanční výsledky. V závislosti na odpovědi na otázku o základních příčinách by měla být vypracována vhodná protikrizová opatření.

Abychom mohli odpovědět na položenou otázku, věnujme pozornost skutečnosti prémiové pojištění v mimorozpočtových prostředcích připsaných do mzdového fondu jsou zahrnuty do položky „Ostatní výdaje“. Lze tedy předpokládat, že nízká relativní účinnost ( vysoká úroveň) ostatní výdaje jsou důsledkem vysokých mzdových nákladů. Kromě toho poznamenáváme, že úroveň odpisů je nízká, o čemž svědčí vysoká relativní účinnost odpovídajícího nákladového prvku. K tomu může dojít v důsledku skutečnosti, že hodnota dlouhodobého majetku (technologického vybavení) divize výroby cihel je nižší než hodnota odpovídajícího konkurenta. Vše nasvědčuje tomu, že zjištěné nerovnováhy ve struktuře nákladů a nízká provozní efektivita analyzované divize jsou důsledkem nízké automatizace výroby a vysokého podílu ruční práce ve výrobním procesu.

Další specifikace identifikovaných oblastí pro zvýšení konkurenceschopnosti zkoumaného podniku přesahuje rámec našeho výzkumu a směřuje ke studii proveditelnosti organizačních a technických opatření zaměřených na zlepšení technologie a organizace výrobního procesu.

V tomto bodě lze posouzení, analýzu a identifikaci způsobů zvýšení konkurenceschopnosti Construction Materials LLC považovat za dokončené. To by mohl být konec naší studie ekonomické kategorie „konkurenceschopnost podniku“. Od teoretických základů tržní konkurence k praktickým metodám hodnocení a analýzy konkurenceschopnosti podnikatelských subjektů jsme skutečně ušli dlouhou cestu. Nicméně...

Když jsme se však naučili hodnotit úroveň konkurenceschopnosti podniku, stále jsme nebyli schopni odpovědět na otázku, jak se tato úroveň tvoří, jak je konkurenceschopnosti dosaženo. Ano, definovali jsme, ale tyto soubory mají spíše charakter podmínek, které vytvářejí předpoklady pro dosažení vysoké konkurenceschopnosti. Ale i když mají stejné předpoklady, některé podniky dosahují úspěchu, zatímco jiné selhávají.

Skutečné důvody pro dosažení vysoké konkurenceschopnosti zůstávají nejasné. Čím více se učíme o konkurenceschopnosti, tím více si uvědomujeme, že o konkurenceschopnosti nic nevíme. S konstatováním, že fenomén utváření vysoké konkurenceschopnosti podniku zůstal neobjevený a tajemství dosažení úspěchu zůstává nevyřešeno, jsme do našeho výzkumu vložili nikoli tečku, ale elipsu...

A abychom mohli začít (přesněji pokračovat) chápat skutečnou podstatu konkurenceschopnosti podniku, navrhujeme shrnout průběžné výsledky vykonané práce a formulovat hlavní směry dalšího teoretického výzkumu.

4.5. Křížové hodnocení konkurenceschopnosti mnoha podniků

V případě, že potřebujeme posoudit konkurenceschopnost kromě Construction Materials LLC také každé společnosti zařazené do struktury, můžeme využít metodu křížového hodnocení konkurenceschopnosti podniků, která nám umožňuje posoudit konkurenční stav. několika společností najednou v rámci jedné studie. To může být nutné, pokud je obtížné vyčlenit jeden „prozkoumaný“ podnik mezi mnoha podniky (vzhledem k tomu, že nás všechny ekonomické subjekty zajímají stejně), stejně jako v řadě dalších případů.

Technika křížové validace může výrazně snížit pracnost studie. V tomto případě jsou však na rozdíl od základního výpočtového schématu výrazně omezeny možnosti dalšího analytického zpracování získaných výsledků. Proto se doporučuje posuzovat konkurenceschopnost pomocí metody křížového hodnocení, pokud je nutné posoudit konkurenceschopnost mnoha podniků a nevyžaduje zvláštní hloubku analýzy.

Stojíme tedy před úkolem posoudit konkurenceschopnost Construction Materials LLC, stejně jako všech podniků zahrnutých do struktury. K tomu získáváme informace o výnosech a nákladech každého podniku ze zpráv o finanční výkonnosti.

Hlavní ukazatele finančních a ekonomických činností společnosti Construction Materials LLC.

(tisíc rublů.)

Rok

Příjmy

Výdaje

Čistý zisk

2004

189 756

---

2005

212 357

190 568

21 789

2006

243 951

215 357

28 594

2007

268 953

235 687

33 266

2008 (tisíc rublů)

Rok	Příjmy	Výdaje	Čistý zisk
2004	22 323	---	---
2005	25 637	22 681	2 956
2006	28 951	23 657	5 294
2007	30 256	28 951	1 305
2008	33 587	30 251	3 336
2009	37 421	32 654	4 767

Hlavní ukazatele finančních a ekonomických aktivit CJSC "Wall Blocks".

(tisíc rublů.)

Rok	Příjmy	Výdaje	Čistý zisk
2004	194 567	---	---
2005	210 598	190 564	20 034
2006	225 698	200 165	25 533
2007	255 642	210 568	45 074
2008	268 745	221 564	47 181
2009	294 031	255 689	38 342

Hlavní ukazatele finančních a ekonomických aktivit společnosti JSC "Brick Plant".

(tisíc rublů.)

Rok	Příjmy	Výdaje	Čistý zisk
2004	63 694	---	---
2005	69 831	58 974	10 857
2006	75 968	64 597	11 371
2007	81 567	70 289	11 278
2008	86 517	77 826	8 691
2009	96 368	82 543	13 825

Hlavní ukazatele finančních a ekonomických aktivit OJSC "Stroysnabkomplekt".

(tisíc rublů.)

Rok	Příjmy	Výdaje	Čistý zisk
2004	205 025	---	---
2005	213 041	221 984	-8 943
2006	229 154	249 632	-20 478
2007	299 899	309 377	-9 478
2008	385 878	355 650	30 228
2009	476 530	405 122	71 408

Pro posouzení konkurenceschopnosti metodou křížového hodnocení je nutné podle výrazu (3.3.1) stanovit koeficienty ekonomické aktivity pro každý podnik ( K o j). Výsledky výpočtu jsou uvedeny v tabulce níže.

Obchodní jméno	Rok
Obchodní jméno	2005	2006	2007	2008	2009
LLC "Stavební materiály"	1,179	1,214	1,198	1,077	1,020
JSC "Metizy"	1,177	1,162	1,152	1,247	1,295
LLC "Stavební směsi"	1,211	1,300	1,068	1,170	1,210
JSC "Stěnové bloky"	1,150	1,167	1,292	1,244	1,203
JSC "Brick Plant"	1,240	1,227	1,202	1,145	1,232
OJSC "Stroysnabkomplekt"	0,978	0,952	1,109	1,231	1,307

Pokud je nutné posoudit konkurenceschopnost jednoho podniku vůči druhému (nebo vůči vzorku), měl by být nalezen poměr odpovídajících koeficientů ekonomické aktivity. Zároveň pro rychlé posouzení konkurenčního postavení společnosti nejsou v praxi často nutné dodatečné výpočty. Přesněji řečeno, toto hodnocení lze snadno provést „v mysli“.

Podle údajů za rok 2009 tak měla největší konkurenceschopnost z analyzovaných podniků OJSC Stroysnabkomplekt. CJSC "Metizy" má také vysokou úroveň konkurenceschopnosti. Nejnižší efektivitu ekonomické činnosti (a tedy i konkurenceschopnost) přitom vykazuje společnost Construction Materials LLC (Study enterprise), což potvrzuje námi učiněné závěry.

Protože konkurenceschopnost každého podniku je přímo úměrná koeficientu jeho ekonomické aktivity, budou změny koeficientů ekonomické aktivity úzce korelovat s ukazateli konkurenceschopnosti analyzovaných podniků (viz obrázek).

Analýza dynamiky ukazatelů efektivnosti ekonomických aktivit analyzovaných podniků, vedle negativních trendů u Construction Materials LLC, umožňuje vyvodit následující závěry.

Konkurenceschopnost JSC „Wall Blocks“, LLC „Building Mixes“ a JSC „Brick Plant“ lze charakterizovat jako extrémně nestabilní a rok od roku výrazně kolísá, a to jak nahoru, tak dolů. Nejlepší dynamiku konkurenceschopnosti vykazují CJSC "Metizy" a OJSC "Stroysnabkomplekt". Zaznamenáváme zejména zvýšení efektivity ekonomických aktivit této společnosti.

Metodu křížového hodnocení je velmi vhodné použít v kombinaci s řazením – řazením analyzovaných podniků v závislosti na hodnotách koeficientů ekonomické aktivity, což umožňuje seřadit společnosti v sestupném (vzestupném) pořadí podle jejich konkurenceschopnosti. Tato metoda je nepostradatelná, pokud je počet analyzovaných podnikatelských subjektů několik desítek.

Cílem je zjistit konkurenceschopnost podniku.

Úkolem je posoudit relativní konkurenční postavení podniku.

Podnik a jeho konkurenti jsou posuzováni a na tomto základě jsou vyvozovány závěry. Ke studiu konkurenceschopnosti je zapotřebí hlavní nástroj v práci podniku - management.

Skupina společností Stroyinvest je jednou z nejpokročilejších stavební firmy na stavebním trhu regionu Perm je členem Asociace stavitelů Ruska společnost realizovala mnoho z největších projektů v Permu. Rovněž ve spolupráci se zahraničními investory vysoká míra spokojenosti zákazníků s realizací velkých, technicky složitých projektů přítomnost vlastní materiálové a informační základny; Společnost má jednu z nejvyšších úrovní rozvoje IT technologií ve městě - výrobní základna, kanceláře a budovaná zařízení jsou spojeny do lokální síť výměna informací probíhá okamžitě, pomocí moderního softwaru, koordinace designu a manažerská rozhodnutí výrazně zrychlit. Kvalita výroby kovových konstrukcí je nejvyšší v regionu Perm, tento závěr byl učiněn při hledání partnerů pro realizaci velké zakázky dnes v regionu Perm neexistuje závod, který by byl schopen konkurovat závodu Stroyinvest. Další významnou výhodou společnosti Stroyinvest LLC jsou rozvinutá konstrukční oddělení.

Charakteristika oboru.

Cílem je zhodnotit provozní podmínky podniku, určit povahu a sílu konkurentů a vyvodit závěry.

Konkurenční výhody odvětví jsou v mnoha ohledech podobné konkurenčním výhodám podniků zařazených do tohoto odvětví. V každém regionu podniky propagují své konkurenční výhody v médiích hromadné sdělovací prostředky Internetové prostory se účastní výstav a výběrových řízení, aby přilákaly investice do průmyslových odvětví regionu.

1. Velikost trhu. Vlastní podíl na trhu je jedním z nejdůležitějších faktorů. Stroyinvest má významný podíl na trhu a mnoho stálých zákazníků, kteří dávají přednost Stroyinvestu při pořádání výběrových řízení. Společnost neustále zvyšuje svůj tržní podíl: probíhají jednání s potenciálními novými zákazníky, účast ve výběrových řízeních, spolupráce s konkurenčními partnery.
2. Stupeň konkurence. GC Stroyinvest konkuruje podnikům v Permu, regionu Perm a společnostem z jiných regionů.

Míra růstu trhu a fáze životního cyklu.

GC "Stroyinvest" je ve fázi "zralosti". Podnik je dostatečně rozvinutý pro trh Perm. Společnost se v Permu dynamicky rozvíjí, ale od roku 2010 začaly přicházet zakázky z jiných regionů země na projekční práce a služby výroby kovových konstrukcí, což společnosti otevírá nové trhy a umožňuje společnosti další růst.

4. Počet soutěžících a jejich relativní velikost. Společnost má malý počet velkých konkurentů (Rekon, Trest č. 7, Promtekh), zatímco počet malých je mnohem větší (různé malé stavební firmy).
5. Bariéry vstupu na trh. Existují bariéry vstupu na trh, ale společnost nabízí celou škálu služeb od návrhu až po uvedení do provozu, což šetří zákazníka od zbytečných funkcí a nečekaných nákladů při realizaci projektu. Na trhu existují tři hlavní konkurenti, kteří jsou schopni nezávisle vykonávat celou škálu služeb: Rekon, Trest č. 7, Stroyinvest. Přístup na trh pro nové podniky je obtížný.
6. Stupeň diverzifikace. Společnost navrhuje a vyrábí stavební konstrukce v továrně na moderním vybavení se strojírenskou přesností, která zajišťuje vysokou rychlost výstavby a nejvyšší kvalitu kovových konstrukcí v regionu Perm. Společnost nabízí různé způsoby výstavby s ohledem na přání zákazníka a technické vlastnosti budovy.

Studie odvětví a jeho ekonomických charakteristik ukázala, že skupina společností Stroyinvest má významný podíl na trhu a úspěšně konkuruje podnikům v Permu a regionu Perm. Z fungování jednotlivá odvětví Infrastruktura regionu závisí na stabilitě, efektivitě a konkurenceschopnosti podniku.

Analýza velikosti konkurenčních sil (Porterův model pěti sil).

Pět sil určuje ziskovost, protože ovlivňují ceny, náklady a investice.

Konkurence mezi stávajícími podniky.

Je nejmocnější silou. Společnost má jak velké Recon, Trust č. 7, tak malé konkurenty (různé malé stavební firmy). Hlavními konkurenty společnosti jsou vnitroodvětvové konkurenty vykonávající podobné práce, a to jak samostatně, tak jako generální dodavatelé. Pro zvýšení konkurenceschopnosti volí firma útočnou strategii.

Cílem je dobýt a udržet soutěžní výhody.

Společnost sleduje ofenzivní strategii ve dvou směrech:

1. Útok na silné stránky konkurentů.

Cílem je schopnost získat podíl na trhu převahou nad silnými stránkami slabších konkurentů nebo negací konkurenčních výhod jednoho či více konkurentů, a to propagací designových služeb pomocí kovových rámů.

2. Útok na slabé stránky konkurentů.

Cílem je zvýšení rychlosti výstavby kovové rámové konstrukce má velký potenciál pro rozvoj této oblasti.

Mezi hlavními konkurenty probíhá urputný boj: Rekon, Trest č. 7, Stroyinvest. Vedou různé marketingový výzkum, účastnit se stavebních výstav a výběrových řízení. Skupina společností Stroyinvest poráží slabé konkurenty (různé malé stavební firmy) díky své převaze ( vysoká rychlost konstrukce, vysoká kvalita návrhy, široká nabídka služeb, osvědčená značka, možnost začít vykonávat práci bez záloh, s využitím vlastních zdrojů).

Síla konkurence mezi potenciálními nováčky.

Pokud je podnik malý, pak je pro něj obtížné vstoupit na trh, protože existují překážky vstupu na trh. Existují následující překážky vstupu na trh:

· úspory z rozsahu (společnost zvyšuje tržní podíl nezbytný k dosažení konkurenceschopnosti);
· upozornění zákazníka, že nová společnost nebude schopna dokončit práci efektivně a včas;
· kapitálové potřeby, protože organizace stavebního procesu a samotná údržba organizace vyžaduje značný kapitál a zákazníci ve 40 % případů preferují práci bez záloh;
administrativní zdroj velké společnosti Existuje výkonný administrativní zdroj, s jehož využitím je pro nové společnosti téměř nemožné vstoupit.

Hrozba nových konkurentů snižuje celkový potenciál ziskovosti, protože hledají podíl na trhu. Navzdory překážkám mohou velké podniky vstoupit na trh a konkurovat stávajícím společnostem. Společnost studuje bariéry, které mohou zastavit nebo zabránit potenciálnímu nováčkovi ve vstupu na trh, a přesně tyto bariéry staví.

Síla konkurence náhradního zboží (stavební technologie).

Dostupnost náhradních produktů omezuje cenu, kterou může podnik účtovat, jinak vysoké ceny přimějí kupujícího, aby se obrátil na náhradu. Na trhu jsou firmy, které nabízejí výstavbu vlastními technologiemi, například Recon se specializuje na stavbu monolitických železobetonových skeletů a firma Trest 7 se specializuje na železobetonové prefabrikáty. Společnost by se proto měla snažit vytvořit všechny podmínky tak, aby spotřebitelé preferovali technologii využívající kovový rám s důrazem na to, že všechny konstrukce jsou vyráběny v továrně, nikoli na staveništi, jako je tomu u monolitické výstavby. Tím se zlepšuje kvalita, zvyšuje se rychlost výstavby, budovy mají menší hmotnost, což přináší úspory na základech a zároveň neustále zvyšuje rychlost výroby rámů díky modernizaci výrobního procesu.

Dodavatelská konkurence.

Nyní je na trhu velký výběr dodavatelů. Společnost proto pečlivě vybírá dodavatele. Z správná volba Stabilita a ziskovost podniku závisí na dodavateli. Cena dodávky materiálů, jejich kvalita, způsob platby a garance kompletnosti závisí na dodavatelích. Vzhledem k velkým objemům zboží, které podnik nakupuje, dodavatelé, kteří si navzájem konkurují, snižují ceny, ale kvalita materiálů zůstává stejná. Služba nákupu je samostatnou divizí společnosti, která se zabývá spoluprací s dodavateli a jejich pečlivým výběrem. Mezi nimi se konají výběrová řízení, což umožňuje nákup materiálů a konstrukcí za nejvýhodnějších podmínek. Pravidelní dodavatelé důvěra ve finanční situaci podniku a dodání zboží bez zálohových plateb s odloženými platbami, aby nevznikla žádná hotovostní mezera. Mezi organizacemi jsou také pořádána výběrová řízení na úzkoprofilové práce (instalace inženýrských sítí, terénní úpravy apod.), které pomáhají šetřit finanční prostředky při realizaci projektů a sledovat ceny na trhu za tyto poskytované služby. Služba také vede seznam bezohledných dodavatelů, kteří při poskytování služeb a zboží porušují podmínky a dohody. Nákupní služba aktivně spolupracuje se společnostmi Metalinvest, RukkiRus strukturální závod, Stroypanelkomplekt, ZhBK-1, Ural Steel Industry Company atd.

Síla kupujících.

Společnost chápe, že hlavními kupujícími jsou rozvojové podniky, které počítají s rychlou návratností investovaných prostředků ve formě zisků z vybudovaných zařízení a často (pokud je výstavba prováděna ve stávajících výrobních zařízeních) bez zastavení své činnosti. Společnost proto klade na rychlost výstavby prioritu a svou práci se plně snaží přizpůsobit provoznímu režimu klienta, aby co nejméně ovlivňovala jeho procesy. Velká pozornost je při realizaci projektů věnována image společnosti, a to zejména: kultuře výroby, míře vybavenosti zaměstnanců společnosti nástroji a zařízeními, vzhledu dělníků a inženýrů. Každá provozovna má mobilní centrálu vybavenou moderní kancelářskou technikou pro pořádání schůzek jak se zákazníky, tak pro provádění interních operací, na provozovnách jsou instalovány také kamery a prostřednictvím lokální sítě může zákazník i management sledovat postup prací reálný čas. V důsledku takové vytrvalé a důkladné práce na svém image se Stroyinvest těší pověsti a preferenci mezi většinou zákazníků.

Dalším významným kritériem pro klienty je absence nepředvídatelných nákladů při výstavbě (dodatečné práce), protože velké podniky schvalují rozpočty dlouho před zahájením výstavby, Stroyinvest se snaží, aby předběžné náklady projektu byly konečné.

Analýzou konkurenčních sil můžete určit klíčové faktory úspěchu, které mají přímý dopad na ziskovost společnosti. Další fází analýzy společnosti při formulování strategie pro zvýšení konkurence bude identifikace silných a slabých stránek, o kterých bude řeč v další části.

SWOT analýza společnosti Stroyinvest LLC.

Během vývoje strategické plány podniky aplikují SWOT analýzu.

Účel a cíle SWOT analýzy.

Východiskem pro podrobnou analýzu je SWOT analýza, jeden z nejběžnějších typů analýzy ve strategickém řízení. SWOT analýza umožňuje identifikovat a strukturovat silné a slabé stránky, stejně jako potenciální příležitosti a hrozby. Toho je dosaženo porovnáním vnitřních silných a slabých stránek jejich podniku s příležitostmi, které jim trh poskytuje. Na základě získaných dat je vyvozen závěr o směru, kterým by se měl podnik rozvíjet.

Účelem SWOT analýzy je formulovat hlavní směry rozvoje podniku prostřednictvím systematizace dostupných informací o silných a slabých stránkách podniku, jakož i potenciálních příležitostech a hrozbách.

Cíle SWOT analýzy:

· identifikovat silné a slabé stránky ve srovnání s konkurencí;
· identifikovat příležitosti a hrozby vnější prostředí;
· spojovat silné a slabé stránky s příležitostmi a hrozbami;
· formulovat hlavní směry rozvoje podniku.

K provedení SWOT analýzy nejprve shromáždí potřebné informace ze všech dostupných zdrojů: interní informace, přehled trhu, reklama konkurence, články v časopisech, internet. Výsledek sběru informací dává jasný obraz o příležitostech a hrozbách, silných a slabých stránkách podniku.

Prvky vnitřního prostředí: silné a slabé stránky. Silné a slabé stránky mohou skrývat širokou škálu aspektů podnikových aktivit.

Prvním krokem SWOT analýzy je posouzení vašich vlastních silných stránek. První fáze vám umožní určit, jaké jsou silné a slabé stránky podniku.

Silné stránky společnosti:

1. Vysoká technická úroveň podniku:
- a) high-tech výroba (plazmová zařízení, oblast antikorozní úpravy);
- b) vysoká kvalita provedené práce;
- c) kvalifikovaní pracovníci;
- d) vysoce rozvinutý projektový směr (dvě projekční oddělení) umožňuje navrhování několika objektů současně a projektování je první fází výstavby, po které obvykle následuje smlouva o výstavbě, protože to snižuje zátěž; zákazníka při koordinaci akcí a zvyšuje míru odpovědnosti zhotovitele.
2. Stabilní finanční pozice. Skupina společností Stroyinvest má stabilní finanční pozici:
- a) Společnost má stálé zákazníky v podobě velkých podniků a společnost také neustále přijímá nové zakázky. Současně probíhá výstavba několika velkých a mnoha malých projektů v Permu a regionu Perm;
- b) včasné platby daní, mezd a jiných plateb zaměstnancům podniku jsou placeny včas;
- c) Zavedený systém hlášení BDR informuje manažery o výkonnosti a finanční situaci jejich oddělení.
3. Známý název „Stroyinvest“.

Společnost úspěšně realizovala mnoho technicky složitých, rozsáhlých projektů v Permu a má seriózní pověst mezi regionálními i zahraničními investory.

Marketingová služba shromažďuje a zpracovává informace potřebné k přijímání nových objednávek a získávání potenciálních klientů, udržuje vztahy se stálými zákazníky, propaguje značku Stroyinvest prostřednictvím médií, internetu, výstav a účasti ve výběrových řízeních.

4. Vysoká odborná úroveň zaměstnanců. Společnost má mnoho zaměstnanců s dlouholetou praxí stavební průmysl A vysoce kvalifikovaný, zvyšuje se i podíl mladých energetických specialistů a manažerů ve společnosti. Dostává každý, kdo do firmy přijde stabilní plat a možnost posunout se na kariérním žebříčku nahoru. Pro zaměstnance jsou vedena školení za účelem zlepšení jejich odborných dovedností. Také každých šest měsíců provádějí certifikaci (testování znalostí zaměstnanců). Tato společnost má placenou dovolenou a nemocenskou. Pro úspěšný provoz podniku se využívají systémy pobídek a pracovní motivace. Platová úroveň ve společnosti je mezi stavebními firmami v regionu Perm nadprůměrná.
5. Organizace manažerského reportingu umožňuje překonat krizové situace s nejmenšími ztrátami a zvýšit tempo po jejich pominutí.

Slabé stránky podniky.

1. „Obrat“ personálu. V každém stavebním podniku existuje personální fluktuace. Pro zvýšení efektivity podniku je nutné snížit fluktuaci zaměstnanců. „Obrat“ personálu v manažerském týmu vede k neustálým změnám v práci podniku. Ne vždy to má příznivý vliv na rozvoj firmy. „Obrat“ personálu se vyskytuje také mezi manažery na nízké úrovni, a proto se snižuje efektivita podniku. Příčinou fluktuace zaměstnanců může být i složitá pracovní doba.
2. Neexistuje oddělení technického inženýrství, které by spojovalo konstrukční oddělení s projektanty, v důsledku toho časté chyby projektantů vedou k dodatečným nákladům při výstavbě a kazí pověst společnosti;
3. Vysoké náklady na vyráběné konstrukce v důsledku výrobních nákladů, kterým se lze vyhnout, a vysoké náklady na správu, které lze snížit zvýšením objemu práce.
4. Neostré hranice odpovědnosti mezi odděleními.

Druhým krokem SWOT analýzy je jakási „rekognoskace terénu“ a posouzení trhu. Tato fáze poskytuje hodnocení situace mimo podnik a chápe, jaké příležitosti existují a jakých hrozeb je třeba se obávat (a podle toho se na ně předem připravit).

Prvky vnějšího prostředí: příležitosti a hrozby. Příležitosti a hrozby jsou mimo kontrolu organizace.

Podnikové možnosti:

1. Možnost přístupu na nové trhy nebo segmenty (viz tabulka 2.2.). Společnost má možnost přijímat zakázky na návrh a výrobu kovových konstrukcí z jiných regionů.
2. Vznik nových segmentů trhu (viz tabulka 2.3.). Společnost nezůstává stát, ale neustále hledá nové segmenty trhu a poskytuje nové způsoby, jak dosáhnout zisku poskytováním nových služeb, je zvládnuta technologie bezrámové výstavby hangárů, které jsou stále žádanější; byla vytvořena, která poskytuje vybavení a mechanismy a vybavení k pronájmu třetím stranám. Management plánuje rozvoj segmentu bytové výstavby.
3. Nárůst poptávky (viz tabulka 2.4.). V důsledku zvýšených investic do rozvoje mnoha podniků v regionu Perm, ve kterých se podnik již osvědčil: Novomet-Perm, Henkel-Pemos, Sirial-Partners, Turbogaz, Perm Fair, Masokombinát Perm, výstavba závodu Závod Oris a další, počet a objem zakázek od společnosti se zvyšuje, protože Stroyinvest je jejich hlavním dodavatelem a má dobrou pověst u většiny z nich a pozitivní pověst u jiných podniků je druhým kritériem (po nákladech), podle kterého investor si vybere společnost k realizaci svých rozvojových záměrů.
4. Opuštění trhu nebo oslabení pozice konkurentů na něm (viz tabulka 2.5.). Této příležitosti bude moci společnost využít, pokud dojde k oslabení pozic pouze malých konkurentů. Společnost není schopna měnit pozice svých hlavních konkurentů.
5. Zvyšování obecné vědeckotechnické úrovně rozvoje odvětví, ve kterém podnik působí (viz tabulka 2.6.) a obrovského potenciálu využití stavebnictví kovové konstrukce která stále nabírá na síle, využití kovových rámových konstrukcí v bytové výstavbě.
6. Příjem objednávek z jiných regionů (viz tabulka 2.7.).

Matice příležitostí

Pro úspěšnou analýzu podnikového prostředí metoda SWOT analýzy nejen odhaluje hrozby a příležitosti podniku, ale vyhodnocuje jejich dopad na podnikovou strategii.

Tabulka 2.2. Příležitost vstoupit na nové trhy nebo segmenty

Field CC – příležitost má pro podnik velký význam a je třeba ji využít. Otevření pro prezentaci vašich produktů v jiných regionech prostřednictvím dodavatelů (zpětná vazba), spojení top managementu, sledování novinek ve stavebnictví v zajímavějších regionech, výstavy atd.

Tabulka 2.3. Vznik nových segmentů trhu

Pole BC – příležitost má velký význam a je třeba ji využít. Kromě hlavní činnosti výstavby budov a staveb společnost realizuje zakázky na specializované služby a je nutné tuto oblast rozvíjet vypracováním projektů pro efektivnější využití stávajících zdrojů společnosti, to přitahuje do společnosti další zakázky a činí společnost finančně stabilnější, protože zajišťuje dostupnost více zdrojů financování .

Tabulka 2.4. Zvýšená poptávka po produktech

Pole BC – příležitost má pro podnik velký význam a je třeba ji využít. Podnik, který obdrží velké objednávky, bude schopen současně provádět řadu interních investiční projekty což zvýší její konkurenceschopnost: reorganizace projekční společnosti, modernizace výrobní základny (automatizace výroby), která zvýší produktivitu a sníží výrobní náklady, zlepšení procesu výstavby, aplikace nových technologií v řízení staveb při současném posílení pozice Stroyinvest v těchto podniky.

Tabulka 2.5. Odchod z trhu nebo oslabení pozic konkurentů na něm

Pole NS - příležitost lze využít, pokud má podnik dostatek zdrojů. Podniky budou moci využít této příležitosti, když budou oslabeny pozice pouze malých konkurentů. Společnost není schopna měnit pozice svých hlavních konkurentů.

Tabulka 2.6. Zvýšení celkové vědecké a technické úrovně rozvoje průmyslu

Pole CC – příležitost lze využít, pokud má podnik dostatek zdrojů. Díky silnému designovému směru může společnost vyvinout a poskytnout na trh montované výškové budovy pro obytné a komerční účely pomocí hotových modulárních konstrukcí, které zvýší rychlost výstavby, a tím výrazně sníží náklady na metr čtvereční - což bude oproti konkurenci prudký skok vpřed, protože budou dva. Hlavními výhodami Stroyinvestu jsou rychlost výstavby (návratnost investice) a cena.

Tabulka 2.7. Příjem objednávek z jiných regionů

Pole CC – příležitost lze využít, pokud má podnik dostatek zdrojů. Vzhledem k tomu, že zakázky z jiných regionů již přicházejí a vysoká spokojenost zákazníků předpokládá další spolupráci a doporučení pro další potenciální klienty, jsou možné nové ziskové zakázky. Vedoucí oddělení, která mají možnost tyto služby vykonávat - jedná se o konstrukční oddělení a závod na výrobu kovových konstrukcí - potřebují pracovat na nakládání a rozvoji svých oddělení.

Podnikové hrozby:

1. Vznik konkurentů na trhu (viz tabulka 2.9.). V oblasti Perm a Perm velký počet stavební podniky, které se zabývají stejnými činnostmi jako skupina společností Stroyinvest. Na trhu je mnoho malých podniků a nepředstavují velkou hrozbu, společnost má malý počet velkých konkurentů. Pokud je kvalita produktů společnosti horší než ostatní, může společnost ztratit spotřebitele. Konkurence je jedním z hlavních problémů, a to ještě více pro tak velký podnik, jakým je skupina společností Stroyinvest. Společnost si musí udržet svou image reklamní činnosti, aktivně spolupracovat s dodavateli, propagovat značku, zlepšovat kvalitu a rychlost poskytovaných služeb, okamžitě reagovat na připomínky zákazníků, zlepšovat technické vybavení. Společnost samozřejmě dělá hodně pro udržení své reputace, ale je nutné vyvíjet nové způsoby rozvoje společnosti. Pokud se image podniku zlepší, bude schopen přilákat nové zákazníky, kvalifikované pracovníky a také zastavit „fluktuaci“ personálu (dobrý personál může jít ke konkurenci) a zlepšit práci konkurenčních podniků. Velká hrozba je také nástupem nových velkých konkurentů z jiných regionů. Podnik proto musí tuto hrozbu kontrolovat.
2. Změny legislativy a předpisů ve stavebnictví (viz tabulka 2.10).
3. Ztráta ve výběrových řízeních v důsledku snížení cen konkurenty (viz tabulka 2.11).
4. Nedodržení termínů a špatně provedená práce ze strany subdodavatelů (viz tabulka 2.12).
5. Další požadavky na jakostní znaky výrobků (viz tabulka 2.13). Každý spotřebitel se obává problému kvality produktu. Společnost by proto měla sledovat zejména kvalitu poskytovaných služeb a vyráběných produktů.

Matice hrozeb.

Pro posouzení hrozeb je sestavena matice (tabulka 2.8.).

Tabulka 2.8. Matice hrozeb

Hrozby, které spadají do polí:

1. VR, VK a SR - představují velmi velké nebezpečí pro podnik a vyžadují okamžitou a povinnou likvidaci.
2. VT, SC a HP - musí být v zorném poli vrcholového managementu a přednostně eliminovány.
3. NK, ST a VL - vyžadují pečlivý a zodpovědný přístup k jejich odstranění.
4. NT, SL a NL - měli byste je také sledovat a pečlivě sledovat jejich vývoj.

Tabulka 2.9. Vystoupení konkurentů na trhu

Tato hrozba může vést ke dvěma výsledkům. Polní ST – hrozba vyžaduje pečlivý a zodpovědný přístup k jejich likvidaci. Na trhu se může objevit silný konkurent a soutěžit s firmou. ST pole - měli byste také sledovat hrozbu a pečlivě sledovat její vývoj.

Tabulka 2.10. Změny v legislativě

Polní CT - hrozba musí být v zorném poli vrcholového vedení a musí být přednostně eliminována. Změny předpisů mohou způsobit vážné problémy, pokud se s nimi nepočítá včas při projektování a vedou k soudním sporům, nákladům a poškození image společnosti. Požadavky na stavební předpisy se neustále mění a vyžadují pečlivé studium.

Tabulka 2.11. Ztráty ve výběrových řízeních

Pole NT - hrozba musí být v zorném poli vrcholového vedení a musí být okamžitě eliminována. Některé stavební podniky, které jsou nedostatečně využívány, nastavují dumpingové ceny za výstavbu zařízení, která nepřinášejí zisk, a někdy pracují se ztrátou, aby udržely podnik nad vodou nebo podceňují skutečné náklady na projekt. V případě prohry je vítězi nabídnuta společnost.

Tabulka 2.12. Nedodržování termínů a nekvalitní práce prováděné specializovanými organizacemi

VL pole – tato hrozba může poškodit image firmy. Špatně odvedená práce končí soudním sporem nebo vícenáklady. Je třeba identifikovat skupinu nejsvědomitějších dodavatelů, kteří již mají se Stroyinvestem pozitivní pověst a řadu společně realizovaných projektů, kteří mají zájem o další spolupráci. Provádějte uzavřená výběrová řízení mezi těmito hlavními hráči. Noví členové jsou zváni až po důkladném prozkoumání hlavních aktiv a pracovních zkušeností.

Tabulka 2.13. Požadavky na jakostní znaky výrobků

NT pole - měli byste také sledovat hrozbu a pečlivě sledovat její vývoj. Každý spotřebitel má obavy z problému kvality produktu. Aby společnost předcházela hrozbám, měla by sledovat především kvalitu služeb a produktů. Společnost musí věnovat zvláštní pozornost kontrole kvality projekčních prací a prací prováděných přímo na místě.

Na základě výsledků jsou stanoveny hlavní fáze vývoje. Kritéria jsou následující:

· význam této silné a slabé stránky pro podnik;
· význam této příležitosti a hrozby pro podnik.

Obecně platí, že podnik funguje úspěšně. Má silné stránky, které umožňují společnosti efektivně fungovat. Například vysoká technická úroveň znamená moderní vybavení, vlastní výroba, informační podpora a kvalifikovaný personál. Další silnou stránkou je značka Stroyinvest, která má seriózní pověst a bohaté zkušenosti. Významnou výhodou oproti malým konkurentům je finanční stabilita podniku, firma stavící několik velkých projektů může dočasně financovat výstavbu jednoho projektu z výnosů jiného. To umožňuje nezastavit stavební proces, pokud se investor dostane do formálních finančních potíží, což se pro malé konkurenty a jejich zákazníky stává vážným problémem. Pomocí těchto silných stránek má podnik možnost oslabit pozici menších podniků – konkurentů a posílit svou pozici (expanze na svém trhu a vstup na nový trh).

Jako každý podnik má i společnost Stroyinvest slabiny. Jde například o fluktuaci zaměstnanců. Tento problém oslabuje silnou pozici podniku. Dobrý personál může jít ke konkurentům. A to už neplatí slabá strana pro podnik, ale hrozba. Také v důsledku skutečnosti, že podnik zažívá „fluktuaci“ zaměstnanců, ztrácí podnik kvalifikované zaměstnance. Přítomnost kvalifikovaného personálu je silný bod podniky. V důsledku fluktuace zaměstnanců podnik ztrácí silnou stránku a získává slabou.

Společnost má možnost ve svých hlavních činnostech vytvářet nové obchodní jednotky zaměřené na vývoj a implementaci moderních technologií ve stavebnictví a specializovaných oblastech. Kromě hlavní činnosti investiční výstavba, technologie výstavby bezrámových konstrukcí hangárového typu je zvládnuta a neustále přijímá zakázky v celém regionu Perm, protože tento směr vysoká ziskovost a má významnou výhodu oproti analogové technologii.

Ale společnost může ztratit tuto příležitost, protože podnik má hrozbu - to je konkurence. Soutěžící mohou vzít volné výklenky a společnost tak může přijít o možnost rozšířit svůj podíl na trhu. Proto je třeba věnovat zvláštní pozornost kvalitě.

Konkurence je pro podnik velkou hrozbou. Po prozkoumání a analýze vnějšího a vnitřního prostředí podniku je nutné vyvodit hlavní závěry na toto téma.

Vnitřní prostředí podniku vyžaduje pozornost managementu. Vnitřní a vnější prostředí jsou propojeny a vzájemně se ovlivňují. Změna jednoho z nich do určité míry ovlivňuje i ten druhý. Pozitivní ukazatele vnitřního prostředí nemusejí nutně vést k efektivitě podniku, pokud existují negativní ukazatele ve vnějším prostředí a naopak. Vnitřní pohoda podniku závisí na vnějším prostředí a jejich interakce přispívá k dosažení celkových cílů organizace. Úspěch podniku závisí na vnějším prostředí organizace, bez kterého to nejde životní cyklus jakýkoli podnik. Vedoucí musí brát ohled na vnější prostředí. Faktory, které mají bezprostřední dopad na podnik, se týkají životního prostředí přímý dopad, další faktory - do prostředí nepřímého vlivu. Vnější prostředí má vlastnosti složitosti a neurčitosti.

Posouzení relativní konkurenční pozice.

Strategickou skupinu tvoří konkurenční podniky: OJSC Trest No. 7 a LLC Stroyinvest. Tyto dva podniky se vyznačují podobným přístupem ke konkurenci a zaujímají na tomto trhu přibližně stejné pozice.

Konkurenční podniky: Stroyinvest LLC, Rekon LLC, Trest No. 7 OJSC a Promtekh LLC (viz tabulka 2.14).

Kritéria: cena, kvalita, rychlost výstavby, servis. Tento způsob hodnocení konkurenceschopnosti využíval pět kritérií.

Tabulka 2.14. Posouzení relativní konkurenční pozice

Zásady: 5 bodů.

2 - mnohem lepší než naše;

1 - lepší;

0 - také;
-1 - horší;
-2 - mnohem horší.

Hodnocení relativní konkurenční pozice podniku ukázalo, že Stroyinvest LLC a Trest No. 7 OJSC jsou na stejné pozici, Rekon LLC a Promtekh LLC jsou podle některých kritérií horší.

Výše uvedená analýza umožnila identifikovat obecné směry vývoje na stavebním trhu regionu Perm a SWOT analýza nastínila možné vyhlídky rozvoj společnosti.

Při hodnocení úrovně konkurenceschopnosti stavebních podniků je třeba důsledně řešit tyto úkoly:

1. Formulace konečného cíle hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků;
2. Tvorba kritérií (ukazatelů) pro hodnocení konkurenceschopnosti;
3. Sběr primárních informací nezbytných pro posouzení;
4. Výpočet aktuální úrovně (ratingu) konkurenceschopnosti stavebních podniků;
5. Určení vzorců změn konkurenceschopnosti podniku ve sledovaném období;
6. Identifikace „slabých míst“, která snižují konkurenceschopnost podniku;
7. Stanovení směrů a rezerv pro zvýšení konkurenceschopnosti výzkumného objektu;
8. Praktická realizace plánovaných činností.

Konečný cíl hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků může být odlišný. V souladu s cílem se budou měnit i úkoly, které je třeba pro dosažení cíle řešit. Ty mohou zahrnovat: stanovení hodnocení konkurenceschopnosti stavebního podniku za účelem zjištění podílu, který zaujímá na trhu; identifikace „slabých stránek“ podniku za účelem zlepšení zjištěných ukazatelů; srovnání aktivit podniku s „hlavním konkurentem“.

V souladu s cíli studie lze hodnocení konkurenceschopnosti stavebního podniku stanovit k určitému okamžiku (posouzení statického stavu konkurenceschopnosti), stejně jako za určité časové období (posouzení konkurenceschopnosti v dynamice). Podle míry podrobnosti studie lze hodnocení konkurenceschopnosti provádět povrchně (na základě několika dostupných obecných ukazatelů), nebo podrobně (na základě všech ukazatelů činnosti ekonomického subjektu). Volba metod hodnocení konkurenceschopnosti podniku závisí především na úkolech, kterým studie čelí. Často využívanou možností je, když se používá více metod hodnocení konkurenceschopnosti najednou, a tím se tvoří komplexní posouzení konkurenceschopnost. Výše bylo poznamenáno, že existuje mnoho metodických a metodických přístupů k hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků, ale problém vývoje metodologie a analytického aparátu pro konstrukci modelů je stále aktuální.

Po stanovení cílů studie a výběru metodických nástrojů pro hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků stojí výzkumníci před problémem formování ukazatelů (kritérií) konkurenceschopnosti.

Tvořením ukazatelů konkurenceschopnosti se v této studii rozumí jejich tvorba, organizace, seskupování a stanovení výpočtových metod (vzorců). Působení různých ukazatelů (kritérií), které tvoří konkurenceschopnost stavebního podniku, odhaluje jak jejich charakteristické rysy, tak vlastnosti stavebního podniku a stavebních výrobků.

V odborné literatuře se jako hlavní nástroj pro identifikaci (vývoj) ukazatelů konkurenceschopnosti používá přístup, který kombinuje různé prvky parametrů nabídky a poptávky, analýzu konkurenčního prostředí (konkurentů), produkčních a finančních ukazatelů.

Při praktickém hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků musí výzkumník vyvíjející ukazatele konkurenceschopnosti vzít v úvahu následující faktory: vlastnosti stavebních výrobků a podniků; specifika trhu, na kterém působí zkoumaná společnost a její konkurenti; účel prováděné studie konkurenceschopnosti (hlavní cíle studie jsou uvedeny výše).

Při určování hodnocení konkurenceschopnosti za účelem identifikace místa, které podnik zaujímá na trhu, může výzkumník čelit potížím spojeným s omezenou dostupností potřebných údajů o celkovém objemu prodeje v každém segmentu a informací o objemu prodeje jeho hlavního konkurentů. K určení podílu na trhu nabízejí globální marketingové agentury 10 hlavních metod:

1. Maloobchodní audit - měření relativního podílu tržeb různých produktů pomocí prodejních dat z reprezentativního vzorku maloobchodních prodejen.
2. Spotřebitelský panel deníku - pomocí stálého vzorku respondentů (panel), pomocí deníku (zápisy + šeky a účtenky) jsou zaznamenávány všechny nákupy účastníků panelu. Získaná data jsou převedena do relativních podílů tržeb produktu – tržních podílů.
3. Panel skeneru je podobný předchozímu způsobu, s výjimkou způsobu záznamu nákupů. V tomto případě je respondentům předána identifikační karta (nebo je použita kreditní karta respondenta).
4. Průzkum preferencí - respondenti jsou přímo dotázáni, jaké produkty a jak často nakupují - frekvence nákupů se násobí průměrným nákupem.
5. Průzkum párových preferencí - porovnávají se dvojice značek produktů, ze kterých si respondent musí jednu vybrat.
6. Špehování personálu konkurence – pokud přibližně znáte produktivitu práce v odvětví a počet pracovníků zaměstnaných ve výrobě hlavními konkurenty, můžete odhadnout objemy výroby konkurentů vynásobením produktivity práce počtem pracovníků.
7. Špionáž o surovinách - se znalostí nákladů na suroviny na jednotku výroby a objemu nákupů surovin konkurenty můžete odhadnout objemy výroby konkurentů vydělením objemu nákupů surovin náklady na suroviny materiálů na 1 jednotku produkce.
8. Špehování vypouštění odpadního materiálu - se znalostí průměrné produkce odpadního materiálu na jednotku produktu a objemu výrobního odpadu konkurentů můžete vypočítat objem výroby konkurentů vydělením objemu výrobního odpadu odpadem na jednotku. produktu.
9. Přímá špionáž - zjišťování objemu produkce konkurentů.
10. Daňová špionáž - získávání utajovaných údajů od finančních úřadů. V domácí realitě je to málo užitečné, protože to není vždy daňový úřad zná celou pravdu.

Na základě podstaty výše uvedených metod se snadno tvoří indikátory (skupiny indikátorů) konkurenceschopnosti.

Před vytvořením ukazatelů (kritérií) konkurenceschopnosti je vhodné je seřadit, aby bylo možné identifikovat nejvýznamnější klasifikační charakteristiky. Takové ukazatele lze například řadit v závislosti na sféře jejich projevu (finanční, výrobní, tržní atd.), podle fází životního cyklu vyráběných výrobků (provozní, konstrukční, technologické atd.).

Při určování „úzkých míst podniku“ a také za účelem zlepšení identifikovaných ukazatelů se zpravidla vytvářejí komplexní seskupení (klasifikace) ukazatelů konkurenceschopnosti. V tomto případě jsou zpravidla pokryty všechny aspekty činnosti podniku: výrobní, finanční, servisní ukazatele.

Pro srovnání činnosti podniku s jeho hlavními konkurenty lze použít kteroukoli z výše uvedených metod a klasifikací. V tomto případě výběr ukazatelů zpravidla závisí na tom, jaké informace může zkoumaná společnost získat o svých konkurentech.

Po stanovení souboru zkoumaných indikátorů konkurenceschopnosti přechází předmět výzkumu k další fázi: sběr informací nezbytných pro hodnocení.

Úplnost a spolehlivost shromážděných informací slouží jako záruka objektivity závěrů o konkurenceschopnosti posuzovaných objektů. V podstatě zde mluvíme o konkurenčním zpravodajství.

Každá společnost musí promyslet organizaci systému sběru informací o konkurentech a postarat se o jeho efektivitu. Každý zaměstnanec společnosti musí nejen rozumět zákazníkům, sloužit jim a snažit se je uspokojit - musí mít zájem získávat informace o jednání konkurence a předávat je prostřednictvím řetězce velení nebo speciálně vytvořenému interdisciplinárnímu týmu. Chcete-li vytvořit konkurenční sledovací systém, musíte obvykle projít čtyřmi kroky:

Vytvoření systému. Prvním krokem je identifikace životně důležitých typů konkurenčních informací, stanovení jejich zdrojů a jmenování systémového manažera (tato fáze se provádí při stanovování výše uvedených cílů výzkumu).
Sběr dat. Údaje jsou shromažďovány průběžně v „terénu“ (prodejci, distribuční kanály, dodavatelé) a pocházejí od zaměstnanců konkurence. Ačkoli jsou navrhované techniky sběru informací zcela legální, některé techniky jsou eticky sporné.
Hodnocení a analýza informací. Data jsou kontrolována na validitu a spolehlivost, interpretována a systematizována.
Šíření informací a odpovědí. Klíčové informace jsou distribuovány příslušným oprávněným osobám nebo na základě požadavků manažerů.

Manažeři společnosti s organizovaným sledovacím systémem dostávají včasné informace o konkurentech ze speciálních bulletinů, informačních listů a zpráv 1 . Manažeři se také mohou obrátit na oddělení dohledu, když potřebují pomoc s posouzením neočekávaného kroku konkurence, potřebují informace o jejich silných a slabých stránkách nebo chtějí prodiskutovat možnou reakci konkurenta na určité kroky společnosti. V malých firmách, které nemají možnost vytvořit konkurenční monitorovací službu, by měli být jmenováni zaměstnanci, kteří jsou odpovědní za analýzu jednání hlavních konkurentů, aby každý manažer, který potřebuje relevantní informace, mohl kdykoli kontaktovat interního odborníka. Dobře organizovaný systém sledování akcí konkurentů usnadňuje vývojový úkol konkurenční strategie společnosti. Analýza vnímané hodnoty zákazníkem může být navíc velmi účinná při identifikaci silných a slabých stránek společnosti ve srovnání s jejími konkurenty.

Po sběru primárních informací se zjišťuje aktuální úroveň (hodnocení) konkurenceschopnosti výzkumného objektu. Existuje mnoho metod a pokynů pro hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků, jejichž zkoumání bude provedeno v dalším odstavci této studie. Zde si všimneme, že na rozdíl od konceptu konkurenceschopnosti úroveň (hodnocení) konkurenceschopnost lze zcela jasně definovat.

Stanovení úrovně (hodnocení) konkurenceschopnosti (volba metod a metodických opatření pro hodnocení konkurenceschopnosti) by mělo vycházet z cílů a cílů stanovených pro takové hodnocení, vytvořených ukazatelů (kritérií) konkurenceschopnosti, jakož i objemu a kvality shromážděných informací nezbytných k provedení takového posouzení. V některých případech lze hodnocení úrovně (ratingu) konkurenceschopnosti provést několika metodami (zpravidla je to možné pouze v případě velkého množství dostupných informací o konkurentech).

Výsledky posouzení by měly být zaměřeny na řešení následných problémů, tzn. identifikace vzorců změn v konkurenceschopnosti, identifikace úzkých míst atd.

Určení vzorců změn konkurenceschopnosti podniku ve sledovaném období by mělo odhalit dynamiku hodnocení konkurenceschopnosti. Správná identifikace důvodů změn v úrovni konkurenceschopnosti umožňuje vedení podniku vypracovávat informovaná manažerská rozhodnutí.

Přitom ani pozitivní dynamika změn úrovně konkurenceschopnosti nemusí vždy znamenat příznivé vyhlídky pro podnik v bezprostředním krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Dalším krokem při určování úrovně konkurenceschopnosti stavebního podniku by proto měla být identifikace „úzkých míst“, která snižují konkurenceschopnost podniku.

Zdá se zřejmé, že posouzení konkurenceschopnosti stavebního podniku je nezbytné a neprovádí se ani tak za účelem stanovení nějakého číselného ukazatele nebo hodnoty, ale za účelem identifikace jeho výhod a nevýhod z hlediska konkurence na obsazeném trhu, jeho odstranění a rozvoje bývalý.

V první řadě závisí spolehlivost takové studie na zvolené metodice hodnocení konkurenceschopnosti. Již bylo uvedeno výše, že existuje mnoho takových technik. K identifikaci úzkých míst by však měly být nejprve použity multifaktoriální metody a metodická opatření.

Pomocí takových metod je nejprve nutné lokalizovat příčiny nízké konkurenceschopnosti. Odstranění těchto příčin je hlavním cílem hodnocení konkurenceschopnosti stavebních podniků.

Nejdůležitější je objektivita hodnocení získané úrovně konkurenceschopnosti, které lze dosáhnout správnou volbou metod a technik hodnocení konkurenceschopnosti, a také spolehlivost získaných informací na třetí úrovni.

Poté, co jsou identifikovány slabé stránky podniku, které mu brání zaujmout silné konkurenční pozice na trhu, je realizována nejdůležitější fáze: identifikace směrů a rezerv pro zvýšení konkurenceschopnosti výzkumného objektu.

Je vhodné rozdělit tuto fázi do několika dílčích fází:

1. Stanovení směrů pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku (na základě výše provedené identifikace „úzkých míst“);
2. Posouzení stávajících rezerv podniku a možností jejich přilákání zvenčí; 3. Vypracování plánu zvýšení konkurenceschopnosti výzkumného objektu.

Podívejme se blíže na každou z těchto dílčích fází.

Mezi organizační oblasti pro zvýšení konkurenceschopnosti výzkumného objektu patří:

přímý vliv na spotřebitele pomocí marketingových metod;
zlepšování kvality vyráběných výrobků a jejich technická charakteristika zohlednění požadavků spotřebitelů a nabídek konkurence;
snížení nákladů na vyráběné produkty;
orientace práce podniku na výstup produktu;
diferenciace výroby za účelem výroby nového zboží a služeb;
nabídka nových oblastí použití vyráběných produktů;
změna motivačního systému dodavatelů. Zlepšení systému poprodejního servisu prodávaného zboží.

Uvedené oblasti nejsou vyčerpávající a lze je doplňovat v závislosti na charakteru zjištěných „úzkých míst“ v předchozí fázi hodnocení konkurenceschopnosti podniku. Všechna opatření lze navíc doporučit k použití buď samostatně, nebo v různých kombinacích.

Po první dílčí etapě (určení směrů pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku) je nutné určit schopnosti a implementaci, kterou má objekt výzkumu k dispozici, v první řadě hovoříme o dostupnosti potřebných zdrojů.

Obecně lze všechny rezervy na zvýšení konkurenceschopnosti podniku rozdělit do pěti velkých skupin: personální rezervy; využití výhodných tržních podmínek; organizační a manažerský potenciál podniku; výrobní a technologické možnosti podniku; finanční, investiční a ekonomické rezervy podniku.

Personální rezervy je třeba chápat především jako zvyšování produktivity personálu organizace, protože při současné vysoké úrovni technologie ve stavební výrobě vždy existují možnosti kvalitativně zlepšit využití pracovní doby zvýšením kvalifikace personálu a snížení výrobních i nevýrobních ztrát pracovní doby.

Využití příznivé situace na trhu znamená rychlou reakci podniku na vznik nových daňové výhody; rezervy na příjem státních dotací, investic, dotací, úvěrů a půjček; pojištění některých rizikových činností; účetnictví a využívání legislativního a regulačního systému. Tato skupina rezerv musí být nejprve identifikována marketingová služba podniky.

Organizačním a manažerským potenciálem podniku se rozumí možnosti využití jeho vědeckých a technických rezerv k odolávání inovacím objevujícím se na trhu, ale i dalším necenovým aspektům činnosti podniku.

Výrobní a technologické možnosti podniku jsou určeny použitím hlavních výrobních pracovních prostředků, které má k dispozici. Vysoká míra rozvoje trhu v průmyslově a technologicky vyspělých zemích vedla k tomu, že podnik nemůže pro svou zásadní dostupnost získat významné konkurenční výhody pouze prostřednictvím materiálních a finančních faktorů.

Finanční, investiční a hospodářské rezervy podniku musí především zajistit naplnění předchozích skupin rezerv pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Zde by měla být nejprve posouzena finanční stabilita podniku, dostupnost vlastních dostupných finančních prostředků a také možnost přilákání investičních a úvěrových zdrojů.

Po určení směrů pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku a identifikaci zdrojů dostupných pro jejich realizaci je vypracován plán na zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Takový plán musí být vypracován se stupněm přesnosti, který je slučitelný s nejistotou budoucích aktivit jak předmětu studia, tak jeho konkurentů. Zvyšování konkurenceschopnosti lze přitom považovat za systémový úkol, z čehož vyplývá náročnost jeho realizace. Obsah plánu musí obsahovat následující prvky:

1. Popis konkrétních problémů a směry jejich řešení.
2. Zdroje financování vyvíjených aktivit.
3. Kalendářní harmonogram dokončení plánované práce.
4. Ukazatele dosažení stanovených cílů a záměrů.

Plán na zvýšení konkurenceschopnosti je ve skutečnosti podnikatelským plánem, jehož rysy a metody sestavení jsou široce diskutovány v zahraniční i domácí vědecké literatuře, proto autor v rámci této práce nevidí smysl zaměřovat se na tento problém.

Poslední fází hodnocení konkurenceschopnosti podniku je praktická realizace opatření k jejímu zlepšení. Po realizaci plánovaného plánu je nutné přehodnotit konkurenceschopnost podniku, aby bylo možné identifikovat výsledný efekt. A to už vyvolává otázku potřebnosti pravidelný posouzení konkurenceschopnosti podniku, protože pouze jeho studiem v dynamice můžeme mluvit o zajištění konkurenceschopnosti. Vypracovanou sekvenci pro hodnocení konkurenceschopnosti podniku lze prezentovat ve formě koncepčního diagramu (obr. 71).

Marketing / Pod. vyd. DOPOLEDNE. Němčina, D.V. Minaeva. - Petrohrad: Obchodní tisk, 2001. S. 21.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Koncepce a metody hodnocení konkurenceschopnosti podniku. Analýza finanční aktivity a posouzení konkurenčních výhod podniku. Vývoj opatření k vytvoření konkurenčních výhod LeoTour ODO za účelem zlepšení její strategie.

práce v kurzu, přidáno 16.01.2012

Analýza činností a vnitřních faktorů zvyšování konkurenčních výhod organizace. Organizační a ekonomická charakteristika využití technologie termochemické konverze v rámci konkurenceschopnosti podniku v oblasti zachování zdrojů.

práce, přidáno 07.01.2013

Konkurence jako faktor ekonomického růstu. Základy teorie konkurenční výhody. Studium konkurenceschopnosti, analýza finanční situace, konkurenční výhody podniku. Návrhy na zlepšení úrovně konkurenceschopnosti.

práce v kurzu, přidáno 12.12.2010

Konkurenceschopnost průmyslová organizace, její podstata, posouzení a význam. Ukazatele konkurenceschopnosti průmyslového podniku, metody jejich analýzy. obecné charakteristiky hlavní směry tvorby konkurenčních výhod podniku.

práce v kurzu, přidáno 23.11.2010

Zvážení hlavních rozdílů mezi koncepty konkurenceschopnosti produktu a podniku. Identifikace základních faktorů konkurenceschopnosti: zdroje, cena a faktory životního prostředí. Charakteristika podniku Unikom-L LLC a hodnocení jeho konkurenceschopnosti.

práce, přidáno 14.04.2013

Studium vnějších podmínek fungování stavebního podniku. Analýza vývoje stavebnictví, podnikatelského prostředí a konkurenceschopnosti. Kalkulace výrobního programu a potřeby dlouhodobého majetku. Zdroje vzniku majetku.

práce v kurzu, přidáno 15.12.2014

Ekonomická podstata konkurenceschopnost podniku a faktory, které ji ovlivňují. Obecná charakteristika činnosti společnosti Omskteplokomplekt LLC, posouzení jejích konkurenčních výhod. SWOT analýza podniku. Způsoby, jak zvýšit konkurenceschopnost organizace.

práce, přidáno 05.09.2014

Podstata konkurenceschopnosti podniku, pojmy „konkurenceschopnost“ a „kvalita produktu“. Metody hodnocení konkurenceschopnosti. Vývoj opatření ke zlepšení konkurenceschopnosti, ukazatele ekonomické efektivnosti doporučení.

práce v kurzu, přidáno 13.11.2014

Úvod

Kapitola 1. Konkurenceschopnost organizace a místo systému managementu při jeho zlepšování

1 Teoretické základy konkurenceschopnosti podniku

2 Místo systému řízení podniku v otázce konkurenceschopnosti podniku

3 Vlastnosti role systému řízení čínské společnosti z pohledu její konkurenceschopnosti na trhu

Kapitola 2. Analýza systému řízení a konkurenceschopnosti dceřiné společnosti China State Construction na ruském stavebním trhu

1 Charakteristika China State Construction jako výzkumného objektu

2 Vlastnosti systému řízení čínské státní výstavby

3 Vliv stávajícího systému řízení China State Construction na konkurenceschopnost

Kapitola 3. Hlavní směry pro zvýšení konkurenceschopnosti čínské státní výstavby

1 Analýza problémů a způsobů rozvoje systému řízení čínské státní výstavby za účelem zvýšení konkurenceschopnosti podniku

Závěr

Bibliografie

Úvod

Relevance výzkumného tématu. V současnosti je hlavním mechanismem určujícím efektivitu trhu konkurence. Koncept konkurence tvoří základ tržního hospodářství a je hlavní hnací silou vývoj vztahů mezi subjekty působícími v daném prostředí. Konkurenceschopnost je univerzální ukazatel, který lze využít v mnoha oblastech života.

Toto téma je aktuální, protože... Úspěch každé společnosti v konečném důsledku závisí na úrovni konkurenceschopnosti produktů, které nabízí spotřebitelům. Musíme si tedy uvědomit potřebu vyvinout jasnou metodologii hodnocení a řízení konkurenceschopnosti produktů, založenou na úzkém vztahu obecně uznávaných zákonů ekonomie a managementu, psychologie a sociologie, statistiky a teorie pravděpodobnosti a dalších věd.

Vznik tržní ekonomiky determinuje vývoj analýzy konkurenceschopnosti především na mikroúrovni - na úrovni jednotlivých podniků a jejich vnitřních strukturních útvarů, neboť tyto nižší úrovně tvoří základ tržní ekonomiky v jakékoli formě vlastnictví. To však nevylučuje, ba naopak předpokládá nutnost možného přechodu analýzy na mikroúrovni nikoli „shora dolů“, jak tomu bylo v systému velení-administrativa, ale „zdola horní." Národohospodářské vztahy a zobecnění nejsou v obchodních vztazích, principech a požadavcích volného trhu vůbec kontraindikovány.

Zvyšování podílu inovativních produktů a produktivity práce je v současných podmínkách obzvláště důležité. Je nutné zvýšit produktivitu práce třikrát až čtyřikrát, stejně jako zvýšit podíl inovativních produktů.

Existuje tedy potřeba vyhodnotit interakci nových technologií se socioekonomickým prostředím, identifikovat prioritní oblasti pro poskytování zdrojů a alternativy pro průmyslový rozvoj pomocí metod pro prognózování jeho technického a ekonomického rozvoje.

Účelem diplomové práce je zhodnotit úroveň konkurenceschopnosti stavebního podniku "China State Construction" (mateřskou společností je Čínská lidová republika, práce odkazuje na její stejnojmennou dceřinou společnost působící ve východosibiřském makroregionu Rusko) a vyvinout systém opatření k jeho zlepšení. V souladu s cílem byly identifikovány a řešeny následující úkoly:

Byly studovány teoretické a metodologické aspekty konkurence a konkurenceschopnosti;

analyzovat a hodnotit vnější a vnitřní prostředí podniku;

byla hodnocena úroveň konkurenceschopnosti podniku;

byla vyvinuta opatření pro řízení konkurenceschopnosti čínské státní výstavby a zlepšení její úrovně.

Předmět studia - Stavební firma"Čínská státní výstavba". Předmětem studia je konkurenceschopnost podniku.

Úkoly byly vyřešeny s pomocí následující metody výzkum a přístupy k uvažovanému problému: Porterův model pěti sil konkurence; metodika hodnocení a řízení konkurenceschopnosti navržená doktorem technických věd profesorem Yu.N Babetsem a Ph.D. L.E. Zamuraeva; výpočet a analytická metoda; metoda logické analýzy.

Zdroji informací nezbytných k vypracování diplomové práce jsou zakladatelská listina podniku, formuláře účetní závěrky za roky 2011 - 2013 hlavní výkonnostní ukazatele podniku a také statistické údaje.

Práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru, bibliografie a příloh. První kapitola zkoumá teoretické a metodologické aspekty konkurence a konkurenceschopnosti. Druhá kapitola analyzuje současný stav vnějšího a vnitřního prostředí a hodnotí úroveň konkurenceschopnosti podniku, dále rozvíjí opatření pro řízení konkurenceschopnosti China State Construction a zlepšení její úrovně. Na konci práce jsou shrnuty hlavní výsledky a vyvozeny hlavní závěry.

Kapitola 1. Konkurenceschopnost organizace a místo systému managementu při jeho zlepšování

.1 Teoretické základy konkurenceschopnosti podniku

Pojem „konkurenceschopnost“ nemá vědecky dohodnutou a uznávanou definici, a to jak v zahraniční, tak v ruské literatuře. Níže uvádíme několik definic konkurenceschopnosti.

Konkurenceschopnost je vlastnictví vlastností, které vytvářejí výhody pro subjekt hospodářské soutěže (konkurenční boj). Konkurenceschopnost je pojem, který nejen plněji reflektuje požadavky trhu, ale co je zvláště důležité, usměrňuje subjekty konkurence k aktivním krokům k získání tržních pozic, jejich udržení, posílení a rozšíření.

Konkurenceschopnost je schopnost produkovat zboží a služby, které uspokojují poptávku na mezinárodních trzích, a zároveň poskytovat občanům vysokou životní úroveň a schopnost si ji dlouhodobě udržet.

Konkurenceschopnost – podpora schopnosti firem, podniků, regionů, zemí a nadnárodních regionů udržet, i když jsou otevřené mezinárodní konkurenci, relativně vysokou úroveň příjmů a zaměstnanosti.

Konkurenceschopnost je oblast ekonomických znalostí, která analyzuje fakta a politiky, které formují schopnost země vytvářet a udržovat podmínky, které umožňují vytvářet dodatečné náklady na straně podniků a vyšší úroveň blahobytu obyvatel.

Konkurenceschopnost - schopnost zboží plnit požadavky konkurenčního trhu, potřeby kupujících ve srovnání s jiným podobným zbožím na trhu.

Konkurenceschopnost je boj o omezený objem efektivní poptávky, který podnik vede v segmentech, které má k dispozici.

Konkurenceschopnost má tedy řadu charakteristických vlastností.

Za prvé, základem konkurenceschopnosti je konkurence. Samotný název termínu implikuje: soutěživost a schopnosti. Konkurenci lze považovat za rivalitu na trhu, za prvek tržního mechanismu pro vyrovnávání nabídky a poptávky a také za kritérium pro určení odvětvového typu trhu. V druhém případě stojí za zmínku, že konkurence již není chápána jako pouhá soutěž, ale jako vlastnost trhu, která ukazuje vzájemnou závislost tržních podmínek a chování tržních agentů. V současné době je hospodářská soutěž charakterizována převážně nehmotnými aspekty, jako jsou značky a know-how. Změna povahy konkurence přirozeně ovlivňuje konkurenceschopnost.

Za druhé, konkurenceschopnost je víceúrovňový koncept. Rozlišujte mezi konkurenceschopností zemí, firem, odvětví a produktů. Tato práce se zabývá konkurenceschopností na organizační úrovni, nicméně při popisu schopnosti jakékoli společnosti konkurovat je vhodné vzít v úvahu charakteristiky země a odvětví a také specifické vlastnosti produktu nebo služby. V tomto případě se zohledňuje příznivá infrastruktura, investiční klima, dotace výrobcům a ochranářská opatření. V kontextu globalizace se většina společností skládá z různých výrobních jednotek umístěných v různých zemích, které mohou mít zcela odlišné formy vládní regulace. podnikatelská činnost nebo země mohou být samy o sobě konkurenty, v takovém případě se podnikatelské prostředí stává méně atraktivním. Mezi všemi těmito úrovněmi existuje úzký vztah: konkurenceschopnost země a odvětví nakonec závisí na schopnosti konkrétních výrobců vyrábět konkurenceschopné zboží.

Za třetí, cíl zvýšit prosperitu. Konkurenceschopnost sama o sobě je předpokladem zvyšování zisků na jedné straně a prosperity a zvyšování ekonomické síly na straně druhé. Zvyšování konkurenceschopnosti se tak stává prioritním úkolem firem i států.

Za čtvrté, konkurenceschopnost podléhá změnám vnějšího prostředí, takže tato kategorie je nestálá a dynamická. Konkurenceschopnost je třeba průběžně sledovat a zohledňovat i ty změny v globální ekonomice, které přímo neovlivňují konkurenceschopnost firmy, odvětví, produktu nebo celé země.

Otázky konkurenceschopnosti podniku a výrobků v těchto ekonomických podmínkách mezi výrobci prakticky nevznikaly, a pokud se objevily, byly řešeny pouze ve vztahu k té části výrobků, které byly určeny pro exportní prodej. Rozvoj tržních mechanismů pro regulaci ruské ekonomiky tento problém prudce prohloubil a jeho řešení vyžadovalo od všech ekonomických subjektů zvýšení konkurenceschopnosti zboží a služeb, které vyrábějí a spotřebovávají. Moderní ekonomika, hlavní směr výroby, prodeje a finančně-ekonomické strategie každého podniku, klade za úkol zvýšit úroveň konkurenceschopnosti a konsolidovat pozice na trhu za účelem maximalizace zisku.

V dnešní době, kdy se prostředí tak rychle mění, jsou podniky nuceny neustále vyvíjet a zavádět inovativní strategie, aby získaly konkurenční pozici na trhu. Zatímco organizace mezi sebou soutěží, infrastruktury jako telekomunikace, doprava, dosažené vzdělání a technické dovednosti podporují soutěživost podniků.

Pro přežití organizace a soulad s požadavky trhu musí být řídící pracovníci schopni realisticky zhodnotit finanční situaci jak svého podniku, tak stávajících potenciálních konkurentů, a pokud jsou identifikovány negativní trendy, rychle je eliminovat pomocí opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti. podnik.

V podmínkách ostré soutěže o preference spotřebitelů musí domácí podniky ovládat moderní metody konkurence. Úroveň konkurenceschopnosti podniku a jeho produktů by měla být:

ukazatel ekonomické kondice;

jedním z kritérií pro posouzení platební neschopnosti podniků.

Schopnost a schopnost řídit vlastní konkurenceschopnost se stává zásadním faktorem rozvoje tuzemských podniků.

Této problematice je věnováno značné množství prací, které ukazují mnohorozměrné definice kategorie „konkurenceschopnost“ a rozdílnost přístupů k hodnocení a analýze konkurenceschopnosti na jejích různých úrovních.

Nejprve je třeba poznamenat, že existuje rozdíl mezi pojmy „konkurenceschopnost zboží“ a „konkurenceschopnost výrobců (podniků)“.

Konkurenceschopnost produktu lze považovat za míru atraktivity produktu pro spotřebitele, jejímž prostřednictvím určují možnost uspokojit celou řadu svých požadavků.

Často je kategorie „konkurenceschopnost produktu“ přirovnávána ke kategorii „konkurenceschopnost podniku“. Například I.V. Konstantinová uvádí následující definici: „Konkurenceschopností podniku se rozumí jeho skutečná a potenciální schopnost v reálných podmínkách navrhovat, vyrábět a prodávat zboží, které je z hlediska ceny a necenových vlastností pro spotřebitele atraktivnější než výrobky. konkurentů."

Zároveň je třeba chápat, že konkurenceschopnost produktu je nutnou, nikoli však postačující podmínkou konkurenceschopnosti podniku. Podnik nemusí být konkurenceschopný tím, že vyrábí konkurenceschopné produkty. Konkurenceschopnost produktů a konkurenceschopnost podniku jsou tedy vzájemně propojené pojmy, ale určují je vlastnosti, které se od sebe liší.

Hlavní rozdíly mezi koncepty konkurenceschopnosti produktu a podniku jsou následující:

konkurenceschopnost produktu je z ekonomického hlediska uplatnitelná v jakémkoli krátkém časovém období (měsíc, týden, den), konkurenceschopnost podniku je určována v dostatečně dlouhém časovém období;

jak spotřebitel, tak podnikatel posoudí činnost podniku;

Konkurenceschopnost podniku je dlouhodobá, zatímco konkurenceschopnost výrobků je krátkodobá.

Rozeberme si definice kategorie „konkurenceschopnost podniku“ uváděné některými autory:

R.A. Fatkhutdinov poznamenává: „Konkurenceschopnost je vlastnost objektu, charakterizovaná stupněm skutečného nebo potenciálního uspokojení konkrétní potřeby ve srovnání s podobnými objekty prezentovanými na daném trhu. Určuje schopnost odolat konkurenci ve srovnání s podobnými předměty na daném trhu.“

D.E. Ivakhnik uvádí definici: „Konkurenceschopnost průmyslového podniku je komplexní charakteristika podnikatelského subjektu po určitou dobu na konkrétním trhu, odrážející převahu nad konkurenty v řadě definujících ukazatelů – finančních, ekonomických, marketingových, výrobních a technologické, personální a environmentální, stejně jako schopnost subjektu bezkrizového fungování a včasné adaptace na měnící se podmínky prostředí.“

Tito výzkumníci považují konkurenceschopnost podniku za relativní kategorii prostřednictvím přímého srovnání každého podniku s jeho konkurenty podle určitých charakteristik. Tento metodický postup je zcela běžný a vcelku pohodlný jak z hlediska logického vnímání, tak z hlediska matematického popisu. Zároveň má řadu významných nedostatků a neodráží plnost kategorie „konkurenceschopnost podniku“:

výběr jednoho nebo více konkurentů jako základu pro srovnání zužuje možnost zobecněného objektivního posouzení podmínek v odvětví, ale poskytuje podmínky pro hodnocení konkurenčních pozic analyzovaných podniků;

Vynecháme-li z analýzy problém moderní adaptace podniku na měnící se podmínky prostředí, hlavní důraz je kladen na srovnání ukazatelů konkurence;

lokální a integrální parametry fungování podniku jsou porovnávány bez zohlednění složitých vnitrosystémových vazeb a dynamiky změn, protože neexistuje systematické hodnocení konkurenceschopnosti.

Analyzované definice odhalují pojem „konkurenceschopnost podniku“ jako konstantní hodnotu, ale stejně jako mnoho jiných ekonomických kategorií tomu tak není: v určitém období může být podnik konkurenceschopný a v dalším období (s změněné podmínky na trhu a změněné vnější prostředí) – nekonkurenceschopné.

Konkurenceschopnost podniku je tedy kategorií, která závisí na mnoha faktorech a mění se v čase.

S přihlédnutím ke všemu výše uvedenému lze konstatovat, že konkurenceschopnost podniku je komplexní charakteristikou podniku, která charakterizuje jeho schopnost kdykoli potvrdit své konkurenční výhody a zajistit ziskovost, jakož i přizpůsobit se neustále se měnícímu prostředí. podmínek v co nejkratším čase.

Konkurenceschopnost organizace je dána potenciálem, který představuje systémové utváření zdrojů organizace a je charakterizována jejich kvalitativním a kvantitativním složením, produktivitou a odráží také míru možností jejich efektivního využití.

Za zmínku stojí číslo charakteristické rysy Nedílnou součástí konkurenceschopnosti společností:

Konkurenceschopnost organizace je součástí její strategie;

Konkurenceschopnost organizace je základem konkurenceschopnosti země. Jak poznamenal M. Porter, země mohou soutěžit pouze tehdy, jsou-li v nich zastoupeny konkurenční společnosti;

Konkurenceschopnost organizace je relativní pojem, proto je při její definici nutné jasně formulovat základ pro srovnání. Firma tak může být na domácím trhu konkurenceschopná, ale zároveň svými vlastnostmi znatelně zaostávat za podobnými zahraničními firmami.

Konkurenceschopnost podniku je proměnná hodnota, podléhá změnám, a to jak na domácím, tak i zahraničním trhu. Konkurenceschopnost firmy odráží její schopnost přizpůsobovat se neustálým změnám a její schopnost fungovat bez krize. Stojí za zmínku, že prosperitu společnosti mohou ovlivnit faktory zcela nesouvisející s oblastí její činnosti. Neočekávané propady ekonomiky nebo přírodní katastrofy tak mohou způsobit značné škody na majetku společnosti. Vedení společnosti proto potřebuje mít přesné a včasné informace o možných změnách jak v konkurenčním prostředí, tak ve světě jako celku;

Konkurenceschopnost organizace je komplexní pojem, mnohé ukazatele jsou faktory konkurenceschopnosti. Konkurenceschopnost tedy nelze hodnotit pouze na základě jednoho ukazatele. Dost často je konkurenceschopnost produktu mylně ztotožňována s konkurenceschopností organizace. Mezi těmito dvěma pojmy samozřejmě existuje úzký vztah, ale konkurenční produkt nemusí nutně znamenat úspěšnou společnost.

Faktorů konkurenceschopnosti je velké množství. Navíc v literatuře existují různé klasifikace tyto faktory. Nejčastější klasifikací faktorů je jejich rozdělení na vnitřní a vnější.

Vnitřní faktory jsou ty, které se tvoří přímo v podniku a odrážejí jeho přednosti, a vnější faktory jsou převládající tržní podmínky, které ovlivňují činnost podniku.

Konkurenceschopnost lze také rozdělit do tří úrovní faktorů: mikro, mezo a makro. Na mikroúrovni jsou identifikovány faktory, které přímo závisí na aktivitách společnosti. Mezi faktory na mezoúrovni patří podmínky, které může stát kontrolovat. Pokud jde o makroúroveň, patří sem vnější globální faktory. Tabulka 1.1 uvádí faktory, které se vztahují ke každé z těchto úrovní.

Tabulka 1.1 Faktory konkurenceschopnosti podniku

	Faktory konkurenceschopnosti
	Kvalita produktu, cenová hladina, distribuce produktů od významných výrobců, technologie výroby, povědomí o značce, obalový design, úroveň a flexibilita služeb, rychlost a včasnost vyřízení objednávky, zaměření na zákazníka, personální management, produktivita práce
	Nedokonalost státního mechanismu, úroveň vzdělání a kvalifikace obyvatelstva, úroveň rozvoje infrastruktury, úroveň rozvoje technologií, přítomnost a míra vlivu přirozených monopolů na vývoj ekonomiky, rysy geopolitické situace země.
	Globalizace, vliv aktivit TNC, mezinárodní specializace a dělba práce, vědecký a technický pokrok, geografická poloha, klimatické podmínky

Z navržených klasifikací je zřejmé, že úroveň konkurenceschopnosti podniku je ovlivněna celou řadou faktorů. Pro posouzení konkurenceschopnosti je nutné identifikovat ty nejdůležitější z nich, které pomohou vytvořit holistický obraz konkurenceschopnosti firmy. Mezi hlavní faktory patří:

· Cenová hladina;

· Kvalita produktu;

· Produktová řada;

· Poznání značky;

· Aplikace inovativních metod;

· Personál.

Konkurenceschopnost je tedy vlastnictví nemovitostí, které pomáhají zemi, firmě nebo individuální produkt splňují požadavky trhu lépe než konkurence. Pokud jde o konkurenceschopnost podniku, jedná se o relativní ukazatel efektivnosti jeho činností a schopnosti úspěšně fungovat v konkurenčním prostředí. Existuje mnoho faktorů, které určují schopnost společnosti úspěšně konkurovat na trhu. Některé z nich mohou být společnostmi prostudovány během krátké doby a ukazují poměrně holistický obraz podnikatelského prostředí. Je nutné pochopit, pomocí jakých metod je možné hodnotit konkurenceschopnost co nejefektivněji a bez významných nákladů.

.2 Místo systému řízení podniku v otázce konkurenceschopnosti podniku

řízení konkurenceschopnosti čínský trh

Řízení konkurenceschopnosti působí jako nástroj ke zvyšování efektivnosti využívaných zdrojů, úrovně inovační aktivity a kvality zboží a služeb, a tím zajišťuje podmínky nejen pro udržitelný ekonomický růst podniků, ale i pro zlepšování životní úrovně občanů. populace. Konkurenceschopnost podnikatelských struktur závisí především na systému řízení konkurenceschopnosti, který zase vytváří předpoklady pro rozvoj konkurenčních výhod podniků, efektivní domácí i zahraniční politice určující výhody jejich konkurenčního postavení na trhu. Jinými slovy, řízení konkurenceschopnosti se týká způsobů hledání, rozvoje, udržování, využívání a rozvoje konkurenční výhody.

V současné době je při řízení konkurenceschopnosti produktů podnikových struktur nejvhodnější systémový přístup z pohledu, kdy je řízení konkurenceschopnosti budováno jako systém určený k ovlivňování konstrukční jednotky organizací s cílem jejich převedení do konkurenčního stavu prostřednictvím rozvoje konkurenčních výhod těchto strukturních celků.

Ve výčtu funkcí předmětu řízení je zpravidla obsaženo vypracování organizačních a technických opatření ke zlepšení a zajištění konkurenceschopnosti výrobků, hledání prostředků a metod k dosažení stanovených cílů, stanovení programu působení a organizační a administrativní ovlivňování předmětu řízení. management (činění manažerských rozhodnutí).

Řízený subsystém (řídicí objekt) představuje různé strukturální útvary podniku (výrobní jednotky, služby, oddělení), které jsou odpovědné za utváření konkurenceschopnosti produktů a jejich jednotlivých složek, neboť právě v něm se provádějí procesy provádění daného programu. ven. Tyto jednotky informují řídící subjekt o průběhu programu, případných odchylkách, jejich příčinách a vinících. Na základě obdržených informací řídící orgán provede analýzu, provede úpravy a opět vydá příkazy prostřednictvím přímých komunikačních informačních kanálů.

Základem pro zlepšení systému řízení konkurenceschopnosti je zdůvodnění principů řízení, vyjasnění struktury, funkcí, procesů řízení a restrukturalizace ekonomického mechanismu řízení konkurenceschopnosti výrobků, zejména vypracování strategie řízení. V moderní literatuře o řízení a plánování podniků se autoři zaměřují i na principy plánování a interpretují je ve vztahu k moderní ruské realitě. Strategické řízení a plánování se do určité míry formovalo na základě dlouhodobého plánování, proto jsou pro něj relevantní všechny uvedené principy. Pokud však principy flexibility, kontinuity, variability, rovnováhy s vnějším prostředím a přesnosti tvoří samotnou podstatu strategického řízení, pak principy jako participace a automatizace ovlivňují proces strategického řízení jen částečně.

B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakovets identifikuje zásady specifické pouze pro strategické řízení:

Strategie by měly být vyvíjeny postupně, protože orgány strategického řízení (personál) jsou „školeny“ a nápady, které se samy neospravedlňují, jsou odříznuty. Vnější prostředí je složité, proto podrobné budování strategie postrádá smysl, pokud tím nemyslíme neustálé upřesňování strategií a převádění některých cílů do forem plánů a konkrétních projektů;

vytváření mechanismů pro odpovědnou participaci na strategickém procesu odborníků a profesionálních manažerů na jedné straně a vrcholového managementu na straně druhé. Strategie musí být navržena a řízena vrcholovým vedením podniku. Reálná zátěž vrcholového managementu je přitom většinou taková, že se jeho role redukuje pouze na schvalování variant strategie, nikoli na jejich „budování“;

strategické procesy jsou komplexní kombinací zajištění připravenosti na rozsáhlé změny a faktorů stability. Ve strategicky orientovaném systému potřebuje vrcholový management udržovat rovnováhu a pořádek, zajistit efektivitu struktury a zároveň být připraven riskovat, přizpůsobovat se, reagovat, učit se;

výdaje finančních prostředků a času na tvorbu strategických plánů by měly být dostatečné, nikoli však významné. Přílišné nadšení pro vývoj strategií a zdůvodňování plánů může způsobit „paralýzu řízení“ kvůli samotnému sklonu k analytice;

strategické plány rozvoje by měly být více kvalitativní než kvantitativní rozvoj. Nemohou být prezentovány ve formě rigidního souboru ukazatelů nebo seznamu činností. Scénářová forma plánování je celkem přijatelná.

Prezentované principy jsou specifičtějšími rysy strategického řízení než jeho principy.

K zásadám strategického řízení založeného na systémové analýze Miroshničenko Yu.V. odkazuje:

princip multikriteriálního výběru se používá při hodnocení účinnosti rozhodnutí učiněných na základě souboru kritérií (ukazatelů výkonnosti). Problémem vícekriteriálního výběru je, že indikátory bývají protichůdné. Je potřeba hledat určitá kompromisní schémata, s jejichž pomocí jsou vybírány nejvýhodnější alternativy;

Princip neurčitosti je následující. V tržních obchodních podmínkách výrazně narůstá faktor rizika a nejistoty. Pro zohlednění rizika při určování účinnosti přijatých rozhodnutí se používá teorie pravděpodobnosti. Jeho aplikace je však spojena se značnými obtížemi kvůli nedostatku informací o vnějším prostředí. V současné době je tento problém aktuální při vývoji a výběru efektivních řešení strategického řízení;

princip zohlednění zúčastněných stran. Při strategickém plánování je nutné vyhodnocovat efektivitu strategií s přihlédnutím k zájmům všech zainteresovaných stran. Přítomnost rozdílných zájmů vede k potřebě určitých kompromisních schémat, která se vyznačují tím, že umožňují přijímat koordinovaná rozhodnutí;

Princip konfliktu se vyznačuje tím, že zájmy zainteresovaných stran na výsledcích strategického řízení jsou přímo opačné (antagonistické). Pro výběr efektivních řešení v konfliktních situacích lze využít teorii antagonistických her.

Yu.A. Malenkov věří, že zásady strategického řízení zahrnují:

· systematičnost plánování;

· dlouhodobý charakter plánování na základě strategických scénářů;

· jednota, celistvost a provázanost dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých typů plánování;

· složitost a vědeckost metod plánování, jejich soulad s řešenými úkoly;

· zjišťování vlivu lidského faktoru (individuálního potenciálu, manažerských týmů, úrovně školení personálu, motivace a pobídek) na kvalitu strategického řízení a realizaci strategických plánů;

· jednota strategického řízení a strategické kontroly, specifikace a personifikace osobní odpovědnosti za realizaci strategických plánů a jejich úseků.

Principy strategického řízení jsou prakticky realizovány pomocí takového prvku systému, jakým je subsystém metod a technik. Metoda plánování se v ekonomické literatuře označuje jako metoda nebo technika pro vypracování plánů. Principy, metody a metodika plánování jsou součástí metodiky plánování jako její součásti.

Velký význam pro strategické řízení má metoda ekonomické analýzy a syntézy, používaná ve všech jejích fázích: stanovení výchozí úrovně při tvorbě plánů; při analýze plánů a kontrole jejich realizace. Hlavní obsah se scvrkává na následující: rozklad zkoumaného jevu na jednotlivé prvky; stanovení vlivu nejvýznamnějších z nich na celý jev jako celek; syntéza (redukce) jednotlivých příčin a podmínek na obecné, které určují jev jako celek.

Metoda ekonomické analýzy a syntézy se používá jak ve směru studia ekonomických jevů a procesů, tak ve směru tvorby plánů. Charakteristickým rysem aplikace metody ekonomické analýzy a syntézy v plánování je také to, že je nutné objasnit kvalitativní i kvantitativní aspekty procesů a jevů, protože plány mají vždy časový horizont - plánovací období - a oni (plány) musí odrážet míru rozvoje plánovacích objektů.

V praxi strategického řízení, a to především v prognostické a analytické fázi, je široce používána metoda systémové analýzy. Systémová analýza je založena na systémovém přístupu. Charakteristické při hledání nejlepšího plánovacího řešení je použití logické posloupnosti: cíle - cesty k dosažení cílů - zdroje. Systém rozvojových cílů pro různé objekty plánování a způsoby jejich dosažení představuje základ pro tvorbu konkrétních modelů a metod zdůvodňování plánů. Systémová analýza využívá ukazatele založené na plánovacích a účetních datech a také na datech, která jsou kvalitativní povahy a získaná na heuristickém základě, což je typické pro strategické řízení.

Mezi obecné plánovací metody je vhodné zařadit jak metodu systémové analýzy, tak metodu ekonomické analýzy a syntézy, protože určují obecný metodologický a logický směr procesu zdůvodňování plánovacího rozhodnutí a určují skladbu a mechanismus realizace principy strategického řízení.

Jedním z nejdůležitějších bodů při navrhování systému managementu nebo jeho zlepšování je identifikace funkcí souvisejících s řízením konkurenceschopnosti produktů a stanovení jejich vztahu k funkcím řízení výroby.

Efektivita řízení konkurenceschopnosti podnikových struktur spočívá v kvalitativním posouzení konkurenceschopnosti produktů a také v posouzení efektivity výkonu manažerských funkcí.

Vezmeme-li v úvahu řízení konkurenceschopnosti jako ekonomickou kategorii, je třeba poznamenat, že se jedná především o řízení ekonomických procesů a potažmo o ty specifické, které vznikají při jejich realizaci. ekonomické vztahy(tržně konkurenční vztahy). V souladu s tím jsou objekty řízení konkurenceschopnosti konkurenční vztahy a subjekty jsou víceúrovňové řídící orgány obchodních struktur.

· Identifikace oblastí pro zajištění konkurenceschopnosti;

· Identifikace úrovní řízení konkurenceschopnosti;

· Implementace příslušných funkcí každou oblastí řízení konkurenceschopnosti, na základě zvolených typů a metod konkurence, v rámci vypracované strategie a taktiky;

· Vytvoření systému řízení konkurenceschopnosti a rozvoj organizačních předpisů pro fungování systému řízení konkurenceschopnosti.

Je třeba si uvědomit, že organizační struktura a počet divizí v ní závisí především na velikosti a právní formě obchodních struktur. Pokud je tedy například pro velký podnik důležité vytvořit finanční službu, plánovací a analytickou, s přidělením úkolů a odpovědností pro každou z nich, pak v malých podnicích (LLC, jednotliví podnikatelé) taková „inflace“ personálu je nepraktické. V malé firmě spojuje funkce finančního, plánovacího a analytického oddělení vedoucí společnosti a jeho hlavní účetní, totéž platí pro obchodní oddělení, smlouvy, marketing atd. V poslední době se v organizačních strukturách firem stále častěji objevují obchodní oddělení, která plní nejen vlastní prodejní funkce, ale také funkce průzkumu trhu, stimulace poptávky, pozicování produktů, tedy plní úkoly marketingového oddělení. V malé firmě mohou tyto funkce vykonávat i jeden nebo dva lidé

Na základě výše uvedeného se domníváme, že konkurenceschopnost podnikatelských struktur je dána především úrovní managementu, jeho připraveností efektivně využívat potenciál, nést odpovědnost za výsledky implementace strategie, činit nestandardní rozhodnutí v podmínkách omezené zdroje a informace, což je zase určeno kompetentním rozdělením řídících funkcí mezi strukturální divize. Systém řízení konkurenceschopnosti obchodních struktur lze uznat za účinný, pokud:

· podnik dosahuje strategických cílů s využitím svých konkurenčních výhod;

· počet spotřebitelů roste;

· jsou vytvářeny podmínky pro neustálé zlepšování procesů;

· výkonnostní výsledky společnosti mají tendenci se zlepšovat.

.3 Vlastnosti role systému řízení čínské společnosti z hlediska její konkurenceschopnosti na trhu

Rychlý růst čínské ekonomiky a průmyslu v posledních desetiletích vedl mnoho výzkumníků k analýze důvodů úspěchu čínských společností. Mnoho vědců a praktiků ospravedlňuje rychlý rozvoj čínského managementu národní kulturou, jejíž hlavními hodnotami jsou klanismus, nepotismus, oddanost vůdci a bezpodmínečné plnění úkolů přidělených personálu. Jiní zase tvrdí, že tyto vlastnosti do značné míry brání rozvoji pokročilých manažerských postupů v čínských organizacích. Fenomén vlivu organizační kultury na modely personálního řízení začal být studován relativně nedávno, a to především v zahraniční literatuře.

Základní koncepty organizační kultury byly vyvinuty v USA v 80. letech. minulé století. Jeho vznik a vývoj je spojen s požadavkem nových přístupů k řízení podniku. Kontrolní systém lidskými zdroji nevyhnutelně určeno organizační kulturou. Dosažení cílů řízení podniku prostřednictvím ovlivňování personálních hodnot je jedním z hlavních úkolů manažerů lidských zdrojů. Organizační kultura je celý systém hodnot, které se podílejí na rozvoji podniku. Tento systém ovlivňuje normy a způsob činnosti, které se používají k řešení vnitřních konfliktů a určování vnější politiky podniku. Organizační kultura se stává hnací silou rozvoje společnosti pouze tehdy, když jsou tyto myšlenky a hodnoty převedeny do skutečných činností. Téměř vždy jsou změny v systému řízení doprovázeny změnami v organizační kultuře. Při zavádění systému managementu kvality by tedy měla být věnována zvláštní pozornost existujícím hodnotám ve společnosti, a pokud se neshodují s těmi nezbytnými, je nutná změna organizační kultury, což je extrémně obtížné. Rozvoj organizační kultury zpravidla přímo souvisí se systémem „měkkých“ faktorů, konkrétně se systémem řízení lidských zdrojů. Proto je řízení lidí v organizaci základem každé inovace a změny. Kromě toho je pro vytvoření organizační kultury na jedné straně nutné vzít v úvahu realitu podniku, to znamená spojit ji s filozofií, hodnotami a duchem podniku, a na straně druhé rukou, na základě hodnot národní kultury konkrétní země. V tomto ohledu je v první řadě zajímavé analyzovat závislost národní a organizační kultury Číny.

Národní a organizační kultura Číny. Na počátku osmdesátých let, spolu s rychlým rozvojem japonských podniků, si lidé začali všímat, že kulturní rozdíly ovlivňují řízení organizací, a objevili závislost veřejné kultury a organizační řízení prostřednictvím organizační kultury. Podnikoví manažeři kombinují kulturu, hodnoty, psychologické a další faktory, čímž má organizace nebo podnik svůj vlastní speciální model řízení.

Čína je socialistická země, ve které existuje socialistické veřejné vlastnictví, které umožňuje koexistenci různých ekonomických struktur, proto má organizační kultura čínských podniků mnoho politických složek, jako je „nezávislost a soběstačnost“, „soběstačnost“ atd. Přitom po celou dobu Dlouhou dobu dominovalo plánované hospodářství a do záležitostí podniků zasahovala vláda, takže hodnoty, chování, plán a účel společnosti určovala vláda a úředníci. Podnik se na jedné straně stal politicko-hospodářskou organizací, na druhé straně ztratil mnoho majetků jako samostatná hospodářská jednotka, jejímž hlavním zaměřením byla realizace krátkodobých cílů. Ve srovnání s japonskými akciovými společnostmi kladou čínské akciové společnosti větší důraz na krátkodobé výsledky výkonnosti než na dlouhodobé rozvojové cíle, jako je vývoj nových produktů.

Morálka a etika konfucianismu jako základní hodnoty. Čínská organizační kultura zdůrazňuje, že morálka je základem činnosti, to znamená, že morální a etické normy byly vždy hlavním obsahem jakéhokoli systému řízení. Obecně podniky usilují o harmonii v mezilidských vztazích, morální výchovu, rovnost mezi lidmi, tvrdou práci, ekonomiku, poctivost a další tradiční čínské ctnosti. Jak při výběru personálu, tak při hodnocení výkonových výsledků, dokonce i při rozhodování, je objektivnější ekonomický efekt se nepovažuje za základ hodnocení, ale za hlavní kritérium jsou považovány etické normy. To, zda zaměstnanec může vykonávat svou práci, tedy v podstatě závisí na tom, zda dodržuje etické normy. Výsledek práce je považován za dobrý pouze tehdy, když zaměstnanec plní úkoly stanovené vedením včas a efektivně. Hlavní obsah čínské organizační kultury se tedy v podstatě skládá ze tří částí: politické ideologie, etických norem, systému řízení a vnitřní atmosféry podniku.

Nejdůležitější jsou přitom etické normy a politická ideologie. Tyto rysy čínské organizační kultury jsou negativním důsledkem vlivu tradiční etické kultury a centralizovaného systému řízení během plánované ekonomiky.

Podle našeho názoru však morálka a etika konfucianismu hraje pozitivní a důležitou roli při vytváření organizační kultury čínských společností. Poté, co Čína vstoupila do WTO, musí vláda a podniky vzít v úvahu globální zkušenosti a postupy řízení. Pro efektivní fungování systému volného trhu jsou kromě efektivních vlastnických práv a legislativy potřeba manažeři, kteří mají vysokou morálku a dodržují etická pravidla. To znamená, že jak v individuální organizaci, tak ve společnosti jako celku se tržní ekonomika nevyvine bez morálky a respektu k zákonům a pravidlům. Proto se domníváme, že pro dlouhodobý rozvoj čínských společností je nutné vytvořit organizační kulturu založenou na určitých konfuciánských principech.

Zdůraznění rodinných vztahů a vysoká koncentrace pravomocí mezi hlavou klanu. V tradiční čínské kultuře převažuje pověst a zájmy rodiny nebo klanu. Pod vlivem konfuciánské myšlenky „Rodina je základ“ Číňané, ať už dobrovolně nebo ne, pracují právě v tomto systému řízení podniku, a proto v čínských podnicích dominuje systém řízení klanu. Majitel je „dobrodincem“, protože rozhoduje o všech otázkách týkajících se náboru a odměňování personálu, rozdělení pravomocí. Zaměstnanci proto bezpodmínečně poslouchají vedoucího podniku a hrají roli „dítěte“, které je ztělesněno v poslušnosti a naprosté loajalitě. Kromě toho se „rodiče“ (vlastníci) podniku domnívají, že „děti“ jsou prodloužením jejich života a podnikání a pouze oni mají právo podnik nadále vlastnit a řídit.

Čínská organizační kultura klade důraz na mezilidské vztahy Organizační kulturu čínských společností tedy charakterizují čtyři principy, které jsou základem národní kultury: politika, konfuciánská morálka a hodnoty, rodinné vztahy a mezilidské charakteristiky.

Při analýze systému řízení a organizační kultury čínských společností je třeba vzít v úvahu skutečnost, že existuje fenomén „guanxi“ („guanxi“), toto slovo lze přeložit jako „spojení, vztahy“, nicméně , skrývá se za tím mnohem víc, je vybudován celý systém složitých vztahů, které se udržují roky, často ne v první generaci. Přítomnost nebo nepřítomnost guanxi určuje nejen osobní vztahy, ale může také vážně ovlivnit rozhodování.

Guanxi tak může často převažovat nad argumenty logiky a racionality. Řízení konfliktů se stává zvláště relevantním v kontextu mezikulturní komunikace. Pro předcházení a vyrovnávání konfliktních situací je nutné brát v úvahu kulturní odlišnosti obou národů, které se mohou v procesu spolupráce objevit. Číňané se například domnívají, že Rusové se vyznačují přílišnou přímočarostí, hraničící s hrubostí. Zatímco Rusové zaznamenávají určitou pomalost a nedostatek flexibility Číňanů při rozhodování a v rychle se měnících podmínkách.

Ve vztahu k jednotlivci je východní tradiční kultura orientována na rodinu a společnost, klade důraz na poslušnost a poslušnost autoritě, sebeovládání a dosažení harmonie. V klasifikaci K. Camerona a R. Quinna se tento typ organizační kultury nazývá klan, protože odpovídající forma společnosti odráží všechny hlavní rysy fungování rodiny.

Řízení konfliktů se stává zvláště relevantním v kontextu mezikulturní komunikace. Pro předcházení a vyrovnávání konfliktních situací je nutné brát v úvahu kulturní odlišnosti obou národů, které se mohou v procesu spolupráce objevit. Číňané se například domnívají, že Rusové se vyznačují přílišnou přímočarostí, hraničící s hrubostí. Zatímco Rusové zaznamenávají určitou pomalost a nedostatek flexibility Číňanů při rozhodování a v rychle se měnících podmínkách.

V situaci, kdy se tým skládá ze zaměstnanců různých kultur, nevyhnutelně vznikají problémy nejednoty a nedostatečné integrace, což následně vede ke snížení efektivity organizace.

Celkově je vývoj čínské organizační kultury v rané fázi. V činnosti společnosti dominují subjektivní úsudky a názor vedení společnosti. Mezilidské vztahy hrají významnou roli v řízení společnosti velkou roli než pravidla, postupy a normy. Guanxi je v Číně hluboce zakořeněno od doby, kdy konfucianismus před 2000 lety kodifikoval společenské normy. Guanxi spolu s dalšími normami zachovává hierarchickou a sociální strukturu Číňanů. Kromě toho specifická organizační kultura čínských podniků často závisí na osobnosti vedoucího podniku.

V čínských podnicích existuje rozpor mezi organizační kulturou a řízením podniku. Někteří podnikatelé se domnívají, že organizační kultura je pouze vytvořením ducha podniku, to znamená, že organizační kultura nemá nic společného s řízením podniku, je to jednostranné chápání organizační kultury. Organizační kultura představuje přístup nebo způsob, jak dosáhnout cílů managementu. Duchovní faktor je jistě důležitý a užitečný pro zvýšení týmové soudržnosti, efektivity výroby a rozvoje podniku, ale musí být kombinován s řídícím a motivačním systémem a podnikovou strategií. Organizační kultura a podniková hodnota působí na všech úrovních řízení a korespondují se změnami v podnikovém prostředí, proto by neměly být odděleny od podnikového řízení.

V čínských firmách hrají obrovskou roli nekvalifikovaní podnikatelé. V moderní svět Mezi zeměmi skutečně existuje konkurence v oblasti obchodu, ekonomiky a podnikání. Historie hospodářského rozvoje každé země potvrzuje, že právě podnikatelé a podniky představují pilíř rozvoje ekonomiky státu. Vedoucí představitelé čínských státních podniků byli po dlouhou dobu jmenováni vládou. Již nyní je při výběru personálu věnována značná pozornost rodinným vazbám a senioritě, často zanedbává profesi a kvalifikaci, v důsledku čehož má mnoho manažerů nízkou kvalifikaci, nedostatek iniciativy, nedostatečně vyvinutý smysl pro odpovědnost, odhodlání a soutěživost. . Podnikový management je vnímán pouze jako odrazový můstek pro propagaci a rozvoj, který brání vzdělávání v podnikání a následně i rozvoji podnikání.

Vliv organizační kultury na modely personálního řízení

Vliv organizační kultury na personální řízení a konkurenceschopnost firmy se tedy projevuje v následujících oblastech:

Manažerská ideologie „člověk základ“, vytvořená teorií organizační kultury, nejen doplňuje kulturní obsah personálního managementu, ale co je důležitější, působí jako teoretický základ pro koncepci řízení lidí v organizaci.

Zvyšování loajality zaměstnanců k organizaci je jedním z důležitých úkolů personálního managementu. Loajalita závisí nejen na materiálních výhodách, ale také na kultuře organizace. Plat a odměna jsou základem pro uspokojování materiálních potřeb života a bezpečnosti personálu. Cíle organizace, systém řízení, firemní duch, image a další kulturní faktory poskytují základ pro loajalitu zaměstnanců k organizaci. Uspokojují seberealizaci, sebezdokonalování, respekt a další duchovní potřeby personálu. Jinými slovy, loajalita k organizaci je určena vnitřními sdílenými hodnotami a organizační kulturou.

Personál je strategický zdroj. Podnikový personál je považován za hlavní zdroj zvyšování efektivity výroby a konkurenceschopnosti podniku. Vzhledem k tomu, že se mění názory na strategické zdroje podniku, to znamená, že důraz se mění z finančního kapitálu průmyslové společnosti na lidský kapitál informační společnosti, hlavní úkoly reorganizace spočívají v potřebě považovat personál za hnací sílu. síla pro rozvoj firmy.

Tradiční management předpokládá, že kapitál hraje spojovací roli ve vztahu mezi manažery a podřízenými. To stimuluje zvýšení efektivity výroby. Dlouhou dobu však byli pracovníci využíváni jako „stroje“, to znamená, že hlavní důraz v personálním řízení byl kladen na funkci personální kontroly.

V rámci konceptu organizační kultury jsou všechny vztahy v organizaci lidské vztahy, protože každá organizace jsou lidé, kteří v ní pracují. Organizační kultura vytváří systém, který povzbuzuje zaměstnance, aby prokázali svůj potenciál, znalosti a dovednosti. Povzbuzuje zaměstnance, aby pracovali v kontextu sdílených hodnot. Mezi hlavní cíle personálního řízení patří podpora dlouhodobého rozvoje podniku a rozvoj jeho organizační kultury.

Kapitola 2. Analýza systému řízení a konkurenceschopnosti dceřiné společnosti China State Construction na ruském stavebním trhu

2.1 Charakteristika China State Construction jako výzkumného objektu

China State Construction je velká čínská společnost specializující se na výstavbu dopravní infrastruktury. Společnost byla založena v roce 2005. Má dceřinou společnost v Rusku, která je dále předmětem výzkumu.

„China State Construction“ byla vytvořena, aby provedla celý cyklus obecných stavebních činností podniku se specializací na výstavbu obytných budov a konstrukční návrh.

China State Construction provádí cihlové stavby bez použití vápenopískových cihel. Zabývá se výstavbou 9- a 12-patrových bytových domů, specializuje se na výstavbu převážně jedno-, dvou-, třípokojových, méně často čtyřpokojových bytů s individuální dispozicí.

Domy s vestavěnými byty jsou navrženy skupinou architektů a designérů vytvořených společností China State Construction, které se od ostatních domů liší svým architektonickým a plánovacím řešením.

Byty China State Construction jsou postaveny s ohledem na takové spotřebitelské kvality, jako jsou:

kuchyňská plocha od 12 m2 a nad 15 m2;

plocha koupelny od 3,5 do 6,33 m2;

zasklení lodžie;

možnost přestavby;

možnost instalace vodovodních armatur;

schopnost ovládat osvětlovací systém;

těsnost a neprůzvučnost okenních konstrukcí;

moderní vzhled a vzhled zástavby;

dostupnost parkoviště pro vozidla v místě;

dostupnost výtahů;

umístění zařízení sociální infrastruktury v bytových domech.

Byty se pronajímají bez povrchové úpravy, což snižuje výrobní náklady, a proto se náklady stávají pro kupujícího přijatelnější, protože při nákupu se řídí náklady.

Společnost má dobré zázemí pro provádění všech potřebných prací souvisejících se stavbou. "China State Construction" má: budovu pro kancelář společnosti; plastikářskou dílnu, která vyrábí plastová okna a dveře; truhlárna; dílna kovových konstrukcí, kde se provádějí veškeré svářečské práce; dílna na železobetonové výrobky; železniční slepá ulička.

Účelem personálního managementu v tomto podniku je výběr kompetentních a zainteresovaných zaměstnanců, schopnost je udržet a zdokonalování jejich odborné přípravy. Řízení lidských zdrojů je široký pojem, který zahrnuje následující složky:

přístup k zaměstnanci jako hlavní faktor při dosahování cílů podniku;

zacházení se zaměstnancem jako se zdrojem příjmu a investicí;

analýza potřeb podniku na lidské zdroje;

analýza situace s pracovními zdroji ve vnějším prostředí;

vytváření pracovních zdrojů podniku.

V tržních vztazích je potřeba personálu určována velikostí poptávky po vyrobených výrobcích, provedených pracích a poskytovaných službách. Poptávka po pracovních zdrojích v tržních podmínkách je odvozena od hotových výrobků a služeb, které jsou s využitím těchto lidských zdrojů vykonávány. Roční objemy poptávky po produkci by měly sloužit jako základ pro výpočet potřeby pro všechny kategorie zaměstnanců podniku.

Personál podniku je soubor pracovníků určitých kategorií a profesí zabývajících se jedinou výrobní činností zaměřenou na vytváření zisku nebo příjmu a uspokojování jejich materiálních potřeb. V tržních podmínkách je utvářena nezbytná odborná a kvalifikační skladba zaměstnanců prodejen s ohledem na zákonitosti nabídky a poptávky existující na trhu práce a ve výrobě. Velikost poptávky trhu po bytech slouží jako základ pro plánování pracovníků příslušných kategorií nezbytných pro jejich realizaci.

V China State Construction existují kategorie pracovníků: průmyslový- výrobní personál a neprůmyslový personál. Pracovníci průmyslové výroby zahrnují dělníky, inženýry a zaměstnance. V této kategorii je také rozdělení pracovníků na administrativní, řídící a výrobní personál. Neprůmyslový personál zahrnuje pracovníky zaměstnané v dopravě, bydlení a komunálních službách, sociálním zabezpečení a dalších nevýrobních útvarech.

Tabulka 2.1 Analýza finančních výsledků.

Název indikátorů			přístup
			Absolutní
Čistý příjem, miliony rublů.
Úplné náklady poskytování služeb
Výsledek hlavních činností
Pohledávky z úroků
Splatný úrok
Provozní zisk
Provozní náklady
Neprovozní výnosy
Neprovozní náklady
Zisk (ztráta) před zdaněním
Odložená daňová pohledávka
Odložené daňové závazky
Daň z příjmu a jiné podobné platby
Čistý zisk (ztráta) za účetní období
Stálá daňová povinnost

stanovení norem a principů etických vztahů v týmu, vypracování etického kodexu podnikání;

politika zaměstnanosti v organizaci včetně analýzy trhu práce, systému náboru a využití personálu, stanovení rozvrhů práce a odpočinku;

kariérové poradenství a adaptace personálu;

opatření ke zvýšení lidské zdroje a jeho lepší využití;

zlepšení metod předpovídání a plánování personálních požadavků na základě studia nových požadavků na zaměstnance a pracovní místa;

vypracování nových požadavků na odbornou kvalifikaci personálu na základě systematické analýzy a návrhu práce vykonávané na pracovišti;

nové metody a formy výběru, obchodního hodnocení a certifikace personálu;

Ruská pobočka China State Construction není velkým podnikem, který soustředí své úsilí na potřeby místního trhu. Tyto podniky mají řadu specifických vlastností:

malá velikost a spojená s omezeným počtem klientů;

mít heterogenní druhy zboží a služby, které nelze uspokojit vysoce efektivní hromadnou výrobou;

mnoho, protože místní potřeby existují ve všech odvětvích národního hospodářství;

proměnlivé, protože s hromadnými potřebami se zprůměrují výkyvy poptávky.

.2 Vlastnosti systému řízení čínské státní výstavby

Vrcholnou úroveň představuje jediný vedoucí společnosti - generální ředitel, který kromě řízení podniku zajišťuje komunikaci s vyššími organizacemi a řeší další záležitosti v kompetenci vrcholového managementu.

Za výrobní proces v podniku odpovídá vedoucí výroby. Podílí se na celkovém plánování podniku, předává informace o výrobní problematice na všechny úrovně podniku.

Provádí finanční ředitel finanční plánování v podniku, organizuje pohyb finančních toků, řídí finanční oddělení.

Vše vede obchodní ředitel komerční aktivity firem, řídí činnost manažerů, organizuje marketingové a prodejní aktivity, zabývá se popisem a segmentací trhu, průzkumem spotřebitelských poptávek a potřeb, výběrem zprostředkovatelů, reklamou a propagací zboží a služeb.

Řídí vedoucí HR oddělení personální práce v podniku. Je zodpovědný za plánování a realizaci programu v dané oblasti personální politika, včetně náboru, testování, hodnocení, jmenování, povyšování, překládání a doporučení pro změnu statusu zaměstnanců organizace a také systém pro sdělování potřebných informací zaměstnancům.

Za organizaci výrobního procesu odpovídá vedoucí výroby.

V moderním podnikatelském prostředí není nic konstantního nebo předvídatelného. Je obtížné předvídat růst trhu, spotřebitelskou poptávku, životní cykly produktů, rychlost a hloubku technologických změn a měnící se konkurenční síly. Dnes musí společnosti jednat rychle. Zajištění konkurenceschopnosti na globálním trhu vyžaduje inovace v produktech a službách; inovace řídících a provozních procesů v podniku; inovace související se změnami obecně Organizační struktura firmy; inovace ovlivňující psychologii a aktivitu pracovníků.

Neustálé změny v jakékoli části organizace mají dopad na celý společenský organismus. Dnes jsou jedním z hlavních zdrojů podnikání znalosti a vše se děje v „reálném čase“ a šance na přežití pro nepružné vertikální struktury mizí. Harmonické začleňování společností do podnikatelského prostředí pomocí strategických aliancí, a to i s konkurencí, rozvoj mezipodnikových a vnitropodnikových síťových formací a vytváření virtuálních podniků se staly každodenním životem.

Ve firmě vzrostla role autonomních interagujících týmů, které jsou v přímém kontaktu s klientem. Majitelé pod vlivem nápadů marketingového managementu docházejí k závěru, že takové skupiny se musí vyznačovat kreativní iniciativou, odpovědností a sebeorganizací. Je zřejmé, že takové struktury vyžadují zvláštní styl vedení, který zahrnuje rozdělení funkcí formálního vedoucího a odpovědnosti mezi členy týmu a vyžaduje, aby se vedoucí vzdal některých kontrolních funkcí výměnou za sdílení odpovědnosti s týmem za úspěch jednotky resp. proces.

Důležitým rysem dnešního podnikání je vznik samoučících se organizací. Moderní podnikání vyžaduje, aby manažeři byli schopni vidět organizaci jako dynamickou, holistickou entitu sestávající ze subsystémů se specifickými vlastnostmi. Hierarchie řízení je nahrazována týmovou prací, která umožňuje zaměstnancům s různými pracovními povinnostmi rychle si vyměňovat informace, vzájemně se podporovat a zlepšovat se.

Takové (pro dnešní podnikání efektivní) organizační změny jsou však možné, pokud se manažeři začnou řídit základními principy řízení v dynamickém systému. Tyto zahrnují:

přítomnost kompetentních vedoucích, kteří iniciují úspěšné organizační změny;

zajištění rovnováhy mezi zájmy zainteresovaných stran (akcionářů, zaměstnanců, klientů, veřejnosti);

řízení systému znalostí organizace;

identifikaci klíčových oblastí, kde mohou mít změny multiplikační efekt pro celou organizaci

dynamická úprava transformačního programu na základě systému řízení zpětné vazby (úprava cílů, struktury řízení, personálu).

Tento systém řízení splňuje potřeby podniku orientovaného na inovace a je syntézou programově-cílových a divizních-produktových struktur. Zvláštností je ustavení vědecké a technické rady na úrovni managementu, která zajišťuje nezávislé zkoumání probíhajícího vývoje.

Kromě funkčních řídících orgánů, které plní obecné podnikové funkce (finance, účetnictví, bezpečnost atd.), se rozlišují dvě velké skupiny - skupina inovativního vývoje, která se zabývá pokročilým vývojem, a současná obchodní skupina, která se zabývá v sériové výrobě.

Inovativní vývojová skupina v první fázi plánuje a navrhuje implementaci nového směru s ohledem na jeho komerční efektivitu s možným vstupem na trh. Ve druhé fázi se současná obchodní skupina přímo podílí na vývoji nového vývoje a zavádění sériové výroby.

Hlavním úkolem je zabránit duplicitě zdrojů a funkcí ve dvou skupinách, a proto je zvláštní pozornost věnována rozvoji informačního prostoru, který umožňuje vysokou úroveň komunikace mezi různé skupiny personál využívající moderní informační technologie.

2.3 Vliv stávajícího systému řízení China State Construction na konkurenceschopnost

Situace v podniku jako celku zůstává příznivá, což však nenaznačuje absenci závažných problémů v jeho vývoji, ale umožňuje posoudit přítomnost potenciálu k jejich řešení.

Abychom určili způsoby, jak zvýšit konkurenceschopnost podniku, provedeme SWOT analýzu a určíme silné stránky a schopnosti podniku (tabulka 2.2).

Po analýze vnitřního prostředí organizace můžeme konstatovat, že podnik má nízkou konkurenceschopnost ve srovnání s konkurencí, o čemž svědčí pokles tržeb, který má za následek snížení finanční stability a solventnosti, odchod zaměstnanců z podniku z důvodu nízké motivace a odměny, odpisy dlouhodobého majetku, nedostatečný montážní prostor a také vysoké výrobní náklady.

Dále definujeme tržní příležitosti a ohrožení podniku. Analýza vnějších faktorů prostředí je nedílnou součástí analýzy činnosti podniku, umožňuje identifikovat příležitosti a hrozby, které vznikají v průběhu ekonomické činnosti (tabulka 2.3).

Tabulka 2.2.

Možnosti hodnocení	Vnitřní prostředí
	Silné stránky	Slabé stránky
1. Výrobní činnost	zajištění kvality,	vysoký stupeň opotřebení zařízení, výrobní náklady jsou vyšší než u konkurence
2. Marketing	široká nabídka služeb (garance kvality),	slabá komunikační politika; nevyhovující organizace marketingové aktivity
3. Řízení podniku	systematizovaná organizační struktura, jasné rozdělení pravomocí, demokratický styl řízení organizace;	nízký zájem řadových zaměstnanců o rozvoj podniku
4. Finance	Stát pomoc, dostupnost finanční politiky a její obsah	platební neschopnost, nedostatek volného pracovního kapitálu
5. Personál	včasné výplata mzdy, sociální ochrana personálu, vzdělání, pracovní dovednosti, najímání	špatný kariérní růst, nízká motivace zaměstnanců, výměna obsluhy
6. Zásobování	spolupracovat s poskytovateli;	vysoké náklady na skladování, špatná distribuční síť
7. Charakter interakce s klienty	zpracování objednávky, servis (kvalitní servis), krátké servisní lhůty, pohodlný způsob platby (kredit, splátka)	zvyšující se požadavky zákazníků na kvalitu výrobků a servis
8. Inovační aktivity	intelektuální potenciál, technologická příprava výroby, poloprovozní výroba a testování, výzkum a vývoj v oblasti inovací	velká časová prodleva mezi vznikem, vývojem a implementací nových technologií

Tabulka 2.3

Možnosti hodnocení	Vnější prostředí
	Možnosti
	růst prodeje; vznik nových klientů	měnící se preference spotřebitelů
2. Konkurence	průmyslová spolupráce	posílení postavení na trhu konkurenty
	snížení cen materiálu, zvýšení prodeje, nástup nových zákazníků	zvýšení cen za produkty a služby
4. Politické faktory	státní zájem na obnově a rozvoji průmyslu
5. Ekonomické síly	poptávka po výrobcích roste díky ekonomické modernizaci	rostoucí inflace
6. Vědeckotechnické faktory	zdokonalování technologie výroby, využívání moderních technologií a vysoce výkonných zařízení	používání nových technologií konkurenty

Makroprostředí ovlivňuje činnost podniku i z vnějšího prostředí. Hlavní vliv z makroprostředí mají politické, ekonomické, přírodní, vědecké, technické, právní a další faktory.

Na smluvním trhu v současnosti působí 3 853 stavebních organizací různé formy vlastnictví. V roce 2013 (2012) byly dokončeny stavební práce ve výši 170 433,0 milionů rublů. (154311, 1) milionů rublů. Uveden do provozu až v roce 2013. (2012) 1321,8 tis. m2 (1373,8 tis. m2) bydlení, což umožnilo zlepšit životní podmínky rodin. V roce 2012 bylo postaveno 19 353 bytů, v roce 2013 18 548 bytů.

Podíl „China State Construction“ na stavebnictví v roce 2013 (2012) byl 0,65 % (0,49 %) z hlediska dokončených objemů Stavební práce, a v přepočtu na tis. m2 bytů uvedených do provozu v roce 2013 (2012) - 0,04 % (0,046 %) a v přepočtu na počet bytů postavených v roce 2012 bude - 0,67 %, což je základ pro analýzu konkurence situaci na trhu s byty ve výstavbě.

V poslední době se však v důsledku hospodářské krize situace na trhu prudce zhoršila. Na základě výsledků roku 2013 zatím nedošlo k žádnému poklesu, ale již na konci roku 2013 a na začátku roku 2012 došlo k trendu poklesu temp růstu tržeb, ale od doby, kdy byla diplomová práce vypracována a provedena v roce 2013, došlo k poklesu tempa růstu tržeb. pak tento moment V tuto chvíli ještě nelze plně pocítit důsledky krize.

S rostoucí konkurencí mezi podniky narůstá problém uvádění hotových výrobků na trh, a proto je primárním úkolem identifikovat efektivní poptávku spotřebitelů, rozšiřovat tradiční a hledat nové trhy, vyvíjet a zavádět nové formy financování výroby.

Při vytváření obchodní strategie a přijímání obchodních rozhodnutí musí stavební organizace brát v úvahu zájmy spotřebitele. Zároveň se stávají důležité otázky: jak se mění cena stavebních výrobků při změně vlastností spotřebitele v závislosti na regionu a konkrétní lokalitě, kolik je za ně spotřebitel ochoten zaplatit spotřebitelské vlastnosti při nákupu výrobků apod. Při vytváření výrobkové strategie vychází stavební organizace z možnosti vyrobit a prodat vybraný výrobek na příslušném trhu.

Segmentace trhu jakéhokoli produktu je rozdělení všech potenciálních spotřebitelů do skupin, z nichž každá obsahuje speciální požadavky na tento produkt, které se liší od ostatních. Segmentace trhu spočívá v rozdělení populace spotřebitelů podle produktové skupiny (bytový fond o určitém počtu podlaží nebo komfortu atd.).

Bydlení je drahé trvanlivé zboží. Zpravidla jej nelze získat pouze na úkor běžného příjmu či úspor spotřebitelů, při akvizicích se většinou využívají různé formy úvěru.

Konkurenceschopnost podniku lze určit kvalitativně i kvantitativně. Posledně uvedené hodnocení je nejvýhodnější, protože nám umožňuje spojit jej s mírou investiční atraktivity.

Navržené indikátory konkurenceschopnosti jsou uvedeny v tabulce 2.4 s odpovídajícími hodnotami.

Od stolu Tabulka 2.4 ukazuje, že konkurenceschopnost podniku China State Construction byla v roce 2013 vyšší. Svědčí o tom výkonnostní ukazatele, které vzrostly o 64 tisíc rublů. za analyzované roky 2008-2013, prodejní potenciál - o 4440 tisíc rublů, finanční situace se zlepšila o 43062,9 tisíc rublů.

Tabulka 2.4 Ukazatele konkurenceschopnosti

Ukazatele	Výpočet ukazatele

Provozní efektivita: zisk, tisíc rublů.

Úroveň managementu: podíl managementu na celkovém počtu zaměstnanců, %	AUP/průměrný počet zaměstnanců*100

Prodejní potenciál: objem prodeje, miliony rublů.

Finanční situace: solventnost

Reputace společnosti: podíl na trhu, %	Objem prodeje podniku/objem prodeje na trhu, %

Stav pracovních zdrojů: fluktuace zaměstnanců, %	Počet propuštěných lidí/průměrný počet zaměstnanců*100

Abychom co nejracionálněji určili, jak silnou si společnost udržuje svou konkurenční pozici, jaké výhody má oproti svým hlavním konkurentům („Nová stavební společnost“, „Stroykom“), zvýrazníme 15 nejvýznamnějších parametrů a provedeme výpočty pomocí tří standardních metod hodnocení konkurenceschopnosti produktu. Protože Tato organizace se zabývá výstavbou obytných komplexů, proto jsou produktem výroby byty.

Tabulka 2.5

Možnosti	"Čínská státní výstavba"	"Stroykom"
1. Podíl na trhu (%).
2. Reputace firmy, prestiž (body).
3. Úroveň služeb (body).
4. Stimulační výdaje. prodej (tisíc rublů)
5. Úroveň kvalifikace stavebního personálu.
6. Průměrná plocha bytu.
7. Moderní vzhled/vzhled zástavby.
8. Objem provedených stavebních prací za roky 2010 - 2013 (tis. m2).
9. Kvalita použitých materiálů.
10. Kvalita stavěných domů.
11. Využití nových technologií (%).
12. maximální počet podlaží domu.
13. Systém řízení jakosti.
14. Cenová hladina za 1 m2. Metr.
15. Ustanovení Doplňkové služby(pomoc s registrací, hypotéka)

První metoda je diferencovaná na základě jediného ukazatele konkurence podniku. Vypočítá se pomocí vzorce:

q i = (P i \ P io)*100 %

kde q i je jediný ukazatel konkurence;

P i - hodnota parametru i pro zkoumaný podnik;

P io je hodnota parametru i pro konkurenční společnost.

Po provedení výpočtů jsme získali následující výsledky:

„Čínská státní výstavba“\ „Stroykom“ ∑q=101, 1 %

„Čínská státní výstavba“\ „NovSK“ ∑q=112, 17 %

Závěr: protože v prvním a druhém případě je součet průměrných jednotlivých ukazatelů více než 100 %, což znamená, že stavební společnost „China State Construction“ je konkurenceschopnější než podniky ve vzorku.

Druhý způsob hodnocení konkurenceschopnosti je složitý.

K= (I tp / I ep) * I nr

kde K je integrální ukazatel konkurenčního podniku;

I nr - skupinový indikátor podle standardních parametrů;

I tp - skupinový ukazatel podle technických parametrů;

I ep - skupinový ukazatel podle ekonomických parametrů.

"Čínská státní výstavba" K=1, 17

"Stroykom" K = 0,98

"NovSK" K=0,83

Po výpočtu pomocí komplexní metody vidíme, že K zkoumané společnosti převyšuje výsledky společností ve vzorku.

Třetí metodou je ověření. Vypočteno podle vzorce:

K= ∑qa/Z

kde a je váha parametru;

Z - náklady.

"Čínská státní výstavba" K=35, 298

"Stroykom" K=33, 46

"NovSK" K=31, 9

Provedením výpočtů pomocí tří metod jsme zjistili, že zkoumaná stavební společnost „China State Construction“, využívající diferenciální a komplexní metodu, je konkurenceschopnější než společnosti ve vzorku, protože ∑q > 100 K > 1. To potvrzuje i ověřovací metoda K „China State Construction“ > K „Stroykom“; K "China State Construction" > K "NovSK". Z toho všeho vyplývá, že „China State Construction“ zaujímá přední místo mezi srovnávanými společnostmi. Přesto je potřeba, aby společnost dbala na zlepšování úrovně služeb, využívání novějších technologií při výstavbě a pracích vzhled vývoj.

Výsledkem posouzení je přijetí manažerského rozhodnutí v oblasti komoditně-výrobní a investiční politiky, které umožňuje dosáhnout co nejúplnějšího uspokojení spotřebitelské poptávky a zvýšit její podíl na trhu nemovitostí, což znamená, že může pomoci stavební společnosti "China State Construction" výrazně zvýšit svůj výrobní potenciál a rozšířit výrobní kapacitu.

Analýzou klíčových charakteristik stavu podniku a známých přístupů k hodnocení a zvyšování jeho konkurenceschopnosti můžeme formulovat základní principy koncepce zajištění konkurenceschopnosti podniku:

· Úkol zajištění konkurenceschopnosti podniku zahrnuje zajištění konkurenceschopnosti výrobků a podniku samotného.

· Mělo by být zvýrazněno různá kritéria konkurenceschopnost podniku v závislosti na horizontu plánování a řízení podniku.

· Hlavním ukazatelem konkurenceschopnosti podniku na provozní úrovni je integrální ukazatel produktové konkurenceschopnosti.

· V taktické rovině je konkurenceschopnost podniku zajištěna jeho celkovou finanční kondicí a je charakterizována komplexním ukazatelem jeho stavu a stavu jeho produkce.

· Na strategické úrovni je konkurenceschopnost podniku charakterizována investiční atraktivitou, jejímž kritériem je růst hodnoty podniku.

Kapitola 3. Hlavní směry pro zvýšení konkurenceschopnosti čínské státní výstavby

3.1 Analýza problémů a způsobů rozvoje systému řízení čínské státní výstavby za účelem zvýšení konkurenceschopnosti podniku

Analýzou výsledků studie systému řízení podniku byly identifikovány následující systémotvorné prvky a faktory vnitřního a vnějšího prostředí podniku, které je nutné zohlednit při stanovení organizační struktury. V kontextu systémotvorných prvků jsou klíčové:

Organizace práce personálu oprav a údržby, která se vyznačuje nerovnoměrným zaměstnáváním;

Decentralizace řízení oprav a podpůrných výrobních služeb;

Nízká kvalifikační úroveň personálu a nízká úroveň sebekontroly personálu;

Absence moderní systémy automatizace a kontrola výrobních a řídících procesů;

Sloučení funkcí vlastníka a vrcholových manažerů podniku;

Úroveň organizační kultury podniku je charakterizována absencí tradic, přesvědčení a hodnot, které sdílí většina zaměstnanců podniku;

Životní cyklus podniku je určen charakteristikou úpadku.

Také pro střední podniky jsou limitujícími faktory omezená pracovní síla a finanční zdroje.

V této situaci je nutné zlepšit systém řízení organizačních vztahů. Manažerská rozhodnutí umožní s minimálními finančními a pracovními zdroji zajistit jasnou dělbu práce, konsolidaci pracovní funkce, míra podřízenosti, hierarchie interakce mezi službami a útvary podniku.

Mezi výše uvedené vlastnosti a potřeby podniku patří byrokratická organizační struktura. Zajistí nejpřehlednější systém vzájemných funkčních vazeb mezi útvary, jasný systém jednoty velení a zajistí jasně vyjádřenou odpovědnost personálu na všech úrovních interakce.

Je třeba vzít v úvahu, že byrokratický systém klade největší odpovědnost za úspěch, zvýšenou závislost výkonnosti podniku na kvalifikaci, osobnostních a obchodních kvalitách vedoucích manažerů a neumožňuje rychle se přizpůsobovat měnícím se situacím a výzvám ze strany vnější sféra. Nevýhody byrokratické organizační struktury, identifikované v teorii managementu, působí jako výhody v socioekonomické situaci daného podniku.

Za prvé, stojí za to věnovat pozornost skutečnosti, že čínské podniky na ruském trhu mají ve skutečnosti dvě úrovně organizačního řízení. Nejvyšší úroveň - „vedení společnosti“ představuje zpravidla jedna osoba, která také přijímá přímou účast při realizaci projektu působí jako projektový manažer. Model by tedy měl být schopen popsat tuto činnost a související procesy. Ve fázi dokončení projektu pro podniky je jedním z důležitých bodů analýza signálů od uživatelů, která vám umožní vytvořit holistický obrázek o práci projektu a upozornit na kritické body a nezbytná zlepšení.

Velká část zaměstnanců společnosti často ignoruje systém projektového řízení, protože pro ně není motivace jej používat, když vše lze řešit přímou komunikací a dostupnými nástroji a navrhovaná řešení jsou příliš složitá a chybí funkce které by mohly přilákat zaměstnance, aby s nimi spolupracovali. Je tedy zapotřebí mechanismus k přilákání a udržení zaměstnanců v systému. To následně může výrazně zvýšit zájem o práci a tím zvýšit kvalitu realizovaných projektů.

Existují určité rysy klanové kultury, které mají negativní dopad na konkurenceschopnost čínských společností:

vysoká koncentrace rozhodovacích pravomocí. Majitel firmy často dosazuje do důležitých funkcí ve firmě své blízké příbuzné, a proto se najatý personál nemůže podílet na důležitých rozhodnutích a lidé v této firmě nevidí perspektivu a možnosti kariérního rozvoje. To je v rozporu s principem modelu řízení lidských zdrojů, který se projevuje v „řízení potenciálu personálu“;

rodinné vztahy mezi majiteli a zaměstnanci. Majitel je jako „otec“ a zaměstnanci jsou jako „děti“ a zaměstnanci jsou absolutně podřízeni vedoucímu podniku. Za své „děti“ rozhoduje o všech záležitostech „otec“. Místo HR manažera rozhoduje o přijímání, výběru, hodnocení, odměňování atd. „otec“, to znamená, že tato rozhodnutí zcela závisí na osobním názoru šéfa společnosti a nemohou být objektivní, což výrazně brzdí rozvoj. organizace jako celku. To je v rozporu se zásadou modelu řízení lidských zdrojů – „osobní rozvoj personálu“.

To vše na jedné straně charakterizuje zvláštnost a jedinečnost vztahu mezi systémem personálního managementu a klanovou organizační kulturou v čínských firmách a na straně druhé určuje stávající omezení pro rozvoj organizační kultury a personálního managementu. modely, které budou bránit vytváření konkurenčních výhod v čínských společnostech a v důsledku toho zpomalují rozvoj čínských podniků. Podle našeho názoru je nutné v rámci existující klanové národní kultury rozvíjet rysy tržní organizační kultury, která umožní formovat model řízení lidských zdrojů, který následně určuje ekonomická účinnost manažerské inovace.

Respektive:

Pro každou inovaci managementu existují určité charakteristiky, které určují její ekonomickou efektivitu. Čínské společnosti mají hodnoty, které určují rychlou a úspěšnou implementaci systému řízení kvality;

při zavádění modelu řízení lidských zdrojů má vytvoření a zavedení systému řízení kvality pozitivní vliv na výkonnost organizace;

určitá organizace podnikových procesů v rámci systému řízení konkurenceschopnosti v souladu s modelem řízení lidských zdrojů má pozitivní vliv na hospodářské výsledky organizace.

Kromě toho je jedním ze směrů dalšího výzkumu srovnávací analýza vlivu systému řízení personálu na systém řízení kvality v ruských a čínských společnostech.

Pro optimalizaci řídící funkce zkoumaného podniku považujeme za možné zahrnout prvky projektových a maticových řídících struktur při formování typu organizační struktury, což je novinka pro střední podniky v Rusku.

Například byla v podniku vytvořena projektová skupina pro implementaci automatizovaného systému řízení průmyslového podniku, který v první fázi zahrnuje automatizaci účetnictví, plánování, pokladní operace a prodej hotových výrobků. Na tento projekt byly vyčleněny finanční prostředky. Vzhledem k nízké kvalifikaci personálu byly pracovní zdroje pro projekt přitahovány zvenčí. Projektová skupina má svou strukturu, jsou definovány její cíle, schvalovány plány a termíny prací. Projektový manažer koordinuje společné akce as projektový tým a divize podniku. Po dokončení projektu se struktura projektové skupiny rozpadá, její zaměstnanci přecházejí do strukturálních divizí podniku.

Zároveň je zajištěna potřebná kvalifikační úroveň zaměstnanců podniku, jejichž funkce jsou vzájemně provázány, např. specialista na personální řízení, organizaci práce a mezd a účetní, který musí zajistit jejich zaměnitelnost, což je pro společnost velmi důležité. středně velký podnik.

Hlavní faktory, které je třeba vzít v úvahu při určování organizační struktury středně velkého průmyslového podniku v Rusku, jsou:

Kvalifikační úroveň personálu (včetně vrcholového managementu);

Úroveň organizační kultury podniku;

Úroveň rozvoje podniku a životní cyklus, ve kterém se podnik nachází;

Připravenost personálu na inovace.

Na základě analýzy vnějšího prostředí můžeme konstatovat, že podnik má perspektivu zvyšování konkurenceschopnosti. Potvrdit to může růst tržeb v pokrizovém období a plánovaný růst poptávky na trhu obráběcích strojů.

Pro zvýšení konkurenceschopnosti podniku, s přihlédnutím k charakteristikám moderního trhu, je nutné:

realizace inovační politiky podniku, která určuje konkurenceschopnost podniku nejen na domácím, ale i zahraničním trhu. Protože s růstem vědeckého a technického pokroku rostou a mění se potřeby, spotřebitel klade na trh zboží a služeb stále složitější požadavky. To vyžaduje investiční aktivitu ke zvládnutí inovací;

rozvoj systému státní podpory vysoce efektivních investičních projektů podniku prostřednictvím poskytování státních záruk a investičních zdrojů umístěných na konkurenčním základě;

manažeři podniků musí především dbát na motivaci svých zaměstnanců, vhodné pracovní podmínky, odpočinek a vysokou úroveň mzdy, protože lidé jsou nejdůležitějším faktorem rozvoje každého podniku. Pracovní zdroje jsou nedílnou součástí podniku a nejdůležitějším faktorem zvyšování konkurenceschopnosti v globální ekonomice. Jen velmi málo tuzemských firem, včetně velkých, se stará o zlepšování pracovních podmínek a motivaci svých zaměstnanců;

Nejdůležitějším kritériem konkurenceschopnosti výrobků, všeobecně uznávaným ve světové praxi, je certifikace systémů jakosti podniků a výrobních zařízení pro shodu s normami ISO 9000 Soulad systému managementu jakosti v podniku s mezinárodní normou obnáší změny organizační struktura podniku, restrukturalizace všech fází výrobního cyklu: od návrhu produktu až po jeho prodej;

neustálé zdokonalování výrobků národních výrobců prodávaných na domácím trhu a rozšiřování jejich aktivit na mezinárodním trhu. Je nutné, aby velikost a stabilita provozních parametrů byla na úrovni obdobných výrobků z vedení zahraniční společnosti a jejich cena by měla být nižší než u dováženého analogu;

zavádět a rozvíjet leasingové operace jako mechanismus pro rozšíření prodeje produktů a přezbrojení průmyslu v podmínkách nedostatku finančních zdrojů.

Stávající organizační a ekonomický mechanismus pro řízení podniku je obtížně formalizovatelný systém. V tomto ohledu jeho adekvátní model umožňuje reprodukovat vlastnosti a charakteristiky, které nás zajímají.

Cílem modelování systému pro zajištění konkurenceschopnosti podniku v cyklické ekonomice je vyvinout organizační a ekonomický mechanismus pro řízení podniku, který je schopen pohotově identifikovat signály z vnějšího prostředí a adekvátně na ně reagovat prostřednictvím implementace manažerských rozhodnutí. zaměřené na dosažení stabilní existence stavby v měnících se vnějších podmínkách a na zajištění jejího neustálého rozvoje.

Rýže. 1. Rozšířený model systému pro zajištění konkurenceschopnosti.

Při vývoji rozšířeného modelu pro zajištění konkurenceschopnosti integrované organizační a výrobní struktury (obr. 1) vycházíme z toho, že uvažovaný systém by měl:

přijímat a analyzovat informace z vnějšího prostředí podniku;

přijímat a analyzovat informace z vnitřního prostředí podniku;

informovat manažera o nepříznivých situacích a jejich příčinách;

navrhovat způsoby řešení vznikajících problémů s přihlédnutím k prognózám vývoje vnějšího prostředí.

Dále poznamenáváme, že většina autorů řadí mezi hlavní funkce managementu plánování, organizaci, motivaci a kontrolu. Abychom charakterizovali uvažovaný systém pro zajištění konkurenceschopnosti, doplníme seznam těchto funkcí o další funkci, jako je analýza (obr. 2).

Rýže. 2. Funkce systému pro zajištění konkurenceschopnosti integrovaných organizačních a výrobních struktur (IOPS) v cyklické ekonomice

Z diagramu na obrázku 2 je zřejmé, že funkce analýzy hraje v uvažovaném případě důležitou roli při objasňování informací a opravování dat ve fázích implementace všech ostatních funkcí. Současně byla pro realizaci funkce zajištění konkurenceschopnosti integrovaných organizačních a výrobních struktur v cyklické ekonomice zavedena monitorovací jednotka zásadní podmínky vnější prostředí, konkrétně fáze ekonomického cyklu, stav makro- a mikroprostředí faktorů.

Vyvinutý systém zajištění konkurenceschopnosti má zároveň ještě jedno „omezení“, a to zvýšení konkurenceschopnosti celé struktury prostřednictvím diverzifikace činnosti dceřiných společností a závislých organizací jako flexibilnějších a adaptivnějších struktur. Využití diverzifikace musí být odůvodněno skutečnou potřebou této skutečnosti, proto mu musí předcházet vhodný průzkum vnějších ekonomických podmínek a vnitřního potenciálu podniku pro soulad s potřebami trhu a možnostmi realizace zvoleného; strategie.

Dále podotýkáme, že model systému zajištění konkurenceschopnosti integrovaných organizačních a výrobních struktur založený na diverzifikaci činnosti dceřiných společností a závislých organizací by měl být založen na následujících základních principech:

princip cíleného přístupu a jednoty informační základny, který je jedním z východisek při konstrukci struktury uvažovaného systému;

principu povinného zpětná vazba, která určuje místo systému pro zajištění konkurenceschopnosti v celkovém systému řízení podniku a jeho vztah k vnějšímu prostředí podniku a jeho vnitřnímu potenciálu;

princip vzájemné konzistence, realizovaný ve všech fázích provozu systému a spočívající v sekvenčním plánování od obecného ke konkrétnímu, dále v úpravě cílů, strategií, plánů vyššího řádu v případě, že se při jejich zavádění objeví signály a v případě signálů objevujících se zvenčí;

princip typizace a sjednocení, který navrhuje:

a) vytvoření struktury systému pro zajištění konkurenceschopnosti z typických, standardních prvků;

b) typizace úkolů a postupů na všech úrovních řízení;

c) typizace metod řešení problémů, jednoduché operace, výpočty, technologie přípravy informací pro rozhodování managementu, algoritmus analýzy, jakož i využití dat a informací získaných při výpočtech;

princip multivariance nebo alternativnosti učiněných rozhodnutí, z čehož vyplývá potřeba rozvíjet se v každém konkrétní případ několik možností jednání s vytvořením obrazu o stavu podniku v každém alternativním případě, jakož i navržení samotné možnosti vytvoření alternativních možností jednání;

princip funkčního přístupu, který zahrnuje konsolidaci funkcí a zadání úkolů pro zajištění konkurenceschopnosti struktury příslušnému funkčnímu a zároveň kompetentnímu celku;

princip jednoty faktorů, který implikuje nutnost rozhodnout se v případě změn faktorů v kterékoli fázi implementace fungování systému pro zajištění konkurenceschopnosti a případně upravit parametry na vstupu systém;

princip propojení výsledků fungování systému pro zajištění konkurenceschopnosti s pobídkami, který zahrnuje stimulaci zaměstnanců, kteří ovlivňují proces implementace funkcí a úkolů tohoto systému a jsou do něj přímo zapojeni, v případě pozitivních výsledků, stejně jako zavedení diferencovaného systému stupnic, který umožňuje určit příspěvek každého člověka k dosažení struktur konkurenceschopnosti;

princip jednoty obecných a specifických indikátorů, naznačující jednotný přístup k budování soustavy indikátorů.

Na základě výše uvedeného popisu systému, jeho funkcí a principů fungování byl vypracován podrobný model zajištění konkurenceschopnosti zohledňující cyklický charakter ekonomiky a možnost zvýšení konkurenceschopnosti integrované struktury prostřednictvím diverzifikace činností dceřiné společnosti a závislé organizace (obr. 3.).

Rýže. 3. Podrobný model zajištění konkurenceschopnosti integrovaných organizačních a výrobních struktur v cyklické ekonomice.

Věnujme pozornost tomu, že pod kontrolní systém prací je chápán tým pracovníků zařazených do řídícího aparátu, který plní funkce plánování činnosti jak integrované organizační a výrobní struktury jako celku, tak dceřiných a závislých organizací a dále určuje strategii rozvoje společnosti, její cíle a záměry, činí manažerská rozhodnutí, která ovlivňují jakoukoli oblast činnosti organizace, s využitím aktuálních informací z vnějšího i vnitřního prostředí podniku.

Předmětem řízení jsou předměty, pracovní prostředky, pracovní síly, finanční zdroje, výsledky výrobní a finanční činnosti podniku (nedokončená výroba, hotové výrobky, náklady, výnosy, zisk), jakož i procesy související se zajištěním konkurenceschopnosti podniku. struktury.

Jako výsledky výrobní činnosti podniky považují takové ukazatele za nedokončenou výrobu a hotové výrobky. Vzhledem k tomu, že se jedná o objekty řízení, je nutné si všímat pokynů pro řízení těchto ukazatelů. Hlavním zaměřením bude stanovení množství nedokončené výroby a hotových výrobků. Také z tohoto pohledu bude podrobně analyzováno dodržování smluvních podmínek kupujícími při platbě za vyrobené produkty.

Výsledky finanční výkonnosti rozumíme několik hlavních ukazatelů: nákladový, výnosový, ziskový a ukazatel rentability, který se mění pod vlivem změn jednoho z dalších tří ukazatelů. Za řízení nákladů se považuje přijímání rozhodnutí managementu ohledně změn v jeho složkách, jako jsou náklady na suroviny, materiál, práci, všeobecnou výrobu, všeobecné a komerční náklady. Všimněte si, že řízením výnosů se rozumí chování určité cenové politiky a její přizpůsobení při významných změnách obchodních podmínek (změny cen produktů dodavatelů, vznik nových konkurentů, změny celkové ekonomické situace). Řízení zisku zahrnuje rozhodování, které má vliv na velikost základu daně. Obecně se ukazatel zisku mění se změnami ukazatelů výnosů a nákladů.

Procesy souvisejícími se zajištěním konkurenceschopnosti podniku rozumíme:

) procesy ve vyvinutém systému pro zajištění konkurenceschopnosti (sledování vnějšího prostředí, sledování vnitřního prostředí, zjišťování, zda vnitřní potenciál odpovídá vnějším potřebám, vypracování návrhů k zajištění konkurenceschopnosti);

) standardní procesy (marketingový průzkum, řízení kvality výrobků, organizace servis a cenový proces).

Je třeba poznamenat, že systém bude fungovat za přítomnosti vhodné organizační, informační, technické a matematické podpory. Vzhledem k organizační podpoře systému podotýkáme, že obecně implementace jeho fungování vychází z klasického schématu modelu strategického řízení, avšak novou součástí modelu bude blok pro sledování významných podmínek vnějšího prostředí. a soulad vnitřního potenciálu s vnějšími podmínkami, což je v podstatě základem, na kterém je model podpory postaven konkurenceschopnost struktury v cyklické ekonomice. Na základě konceptu potřeby integrovat systém pro zajištění konkurenceschopnosti podniku v cyklické ekonomice s společný systém strategického řízení by tyto procesy měly být implementovány v nepřetržitém vzájemném vztahu.

Tak jako informační podpora uvažuje se o moderním vytváření a vydávání spolehlivých informací pro rozhodování managementu, dále o soustavě jednotných systémů pro klasifikaci a kódování informací, jednotných dokumentačních systémech, diagramech informačních toků obíhajících v organizaci, jakož i o metodice vytváření databází.

Technickou podporou systému se dále rozumí soubor technických nástrojů, které jsou určeny pro práci s informacemi, jakož i odpovídající dokumentace k těmto nástrojům a technologických postupů; pod matematickou podporou - množina matematické metody, modely a algoritmy pro dosažení cílů a záměrů informační systém, stejně jako normální fungování komplexu technických prostředků.

Cíle zajištění konkurenceschopnosti China State Construction tak může být dosaženo v důsledku včasné identifikace signálů z vnějšího a vnitřního prostředí podniku, adekvátní reakce na tyto signály, jakož i průběžného sledování provozních podmínek struktura. Obecně je systém navržený pro společnost schopen zajistit konkurenceschopnost integrovaných organizačních a výrobních struktur v cyklické ekonomice, protože zahrnuje přijímání rozhodnutí, která jsou relevantní pro jakékoli ekonomické podmínky v oblasti výroby, finančních a obchodních aktivit. .

Zvýšení konkurenceschopnosti China State Construction je tedy dosaženo zaměřením podniku na spotřebitele, zlepšením kvality výrobků, zavedením inovační politiky, lepším využíváním zdrojů, včetně lidských zdrojů, zlepšením pracovních podmínek a řadou dalších faktorů.

Závěr

V tržní ekonomice je určujícím faktorem obchodního úspěchu konkurenceschopnost. Projevování konkurenčních výhod a jejich hodnocení se vyskytuje na prodejním trhu, a to je obecný metr, který charakterizuje odolnost podniku vůči změnám vnějšího prostředí. Konkurenceschopnost je pojem, který zahrnuje úroveň ekonomických, technických a provozních parametrů, které umožňují obstát v rivalitě (konkurenci) s jinými podobnými firmami nebo podniky nebo produkty na trhu.

Kromě toho je výrazná konkurence určena skutečností, že podnik vyrábí produkty a prezentuje je k prodeji tím nejlepším možným způsobem než jeho konkurenti. Technologie vyjádřené konkurence je subjektivní proces vytvořený speciálně pro konkrétní podnik. Tradičně se při hodnocení konkurenceschopnosti produktu berou jako obecné ukazatele technické, regulační, spotřebitelské, ekonomické a obchodní parametry.

U většiny produktů se technické a regulační parametry shodují a jsou určeny příslušnými normami, normami a legislativou. Pokud alespoň jeden z nich nesplňuje regulační a technické parametry, je další posuzování konkurenceschopnosti výrobku nepraktické, bez ohledu na výsledek posouzení ostatních parametrů. Na základě těchto parametrů tento článek hodnotí konkurenceschopnost China State Construction.

China State Construction je soukromá společnost zabývající se výstavbou domů. Tato společnost se zabývá projektováním, výstavbou a prodejem bytových domů.

"China State Construction" má: budovu pro kancelář společnosti; plastikářskou dílnu, která vyrábí plastová okna a dveře; truhlárna; dílna kovových konstrukcí, kde se provádějí veškeré práce svářečské práce; dílna na železobetonové výrobky; železniční vlečka "China State Construction" je postavena v cihlové konstrukci, bez použití vápenopískových cihel. Zabývá se výstavbou 9- a 12-patrových bytových domů, specializuje se na výstavbu převážně jedno-, dvou-, třípokojových, méně často čtyřpokojových bytů s individuální dispozicí.

Hlavní metody analýzy konkurenceschopnosti jsou ukázány v souvislosti s principy tržního mechanismu.

Bibliografie

1. Agarkov S.A. Řízení inovací a veřejná politika - M.: Akademie přírodních věd, 2011. - 143 s.

Apresyan R.G. Myšlenka morálky a základní normativní a etické programy. M., 1995. S. 153.

Baranov I.G. Víra a zvyky Číňanů. M.: Ant-Hyde, 1999.

Bubnová S.S. Hodnotové orientace jedince jako multidimenzionální nelineární systém // Psychological Journal. - 1999. - roč. 20. - č. 5

Vasiliev L.S. Kulty, náboženství, tradice v Číně. M., 2001

Vasiliev L.S. Etika a rituál v pojednání „Li Ji“ // Etika a rituál v moderní Číně. Sborník článků / Redakční rada: A.A. Bokshchanin, L.S. Vasiliev (hlavní redaktor), A.I. Kobzev. M., 1988.

Weber M. Ekonomika a společnost / Přel. s ním. pod vědeckým vyd. L. G. Ionina. - M.: Vydavatelství Státní vysoké školy ekonomické, 2010

8. Vereskun M.V. Vytvoření systému pro řízení konkurenceschopnosti velkých integrovaných průmyslové podniky// Základy ekonomie, managementu a práva. - 2012. - č. 3. - str.55-58.

9. Gamzatov G.G. Faktory harmonie a mezietnického napětí // Život národností. 2005. č. 2..

Gerchíková, I.N. Řízení. 3. vyd., revidováno. n dodatek.. - M.: UNITY, 2009. -238 s.

Gershman M. A. Inovativní management. - M.: Market DS Corporation, 2012. - 482 s.

Goldstein G. Ya. Strategické aspekty řízení výzkumu a vývoje. - Taganrog: Nakladatelství TRTU, 2010. - 244 s.

Grintans, J.M. Organizační návrh a restrukturalizace (reengineering) podniků a holdingů: ekonomické, manažerské a právní aspekty / Ya.M. Gritani. -M.: Wolters Kluwer, 2010 - 321 s.

Guseinov A.A. Velcí moralisté (kapitola „Konfucius“) M., 1995.

Devjatov A. Červený drak. Čína a Rusko v 21. století. - M., 2002

Deineka O.S. Ekonomické vědomí: fenomenologie, struktura a rozvojový potenciál: Sborník vědeckých článků. Národní Výzkumná univerzita HSE // Kultura a ekonomické chování / Ed. N.M. Lebedeva, A.N. M.: MAKS Press, 2011. - 544 s., s. 118-148.

Delyusin L. Modernizace a Konfuciovo učení // Asie a Afrika dnes. 2002. č. 7.

Ivashchenko, N. P. Ekonomika společnosti / edited by. vyd. prof. N. P. Ivashchenko - M.: INFRA-M, 2008. - 528 s.

Kobzev A.I. Učení Wang Yangming a klasická čínská filozofie. M., 1983. P. 200

Kobzev A.I. Filozofie čínského neokonfucianismu. M., 2002 - S.171

Kulikov D.E. O solárních prvcích v náboženských a mytologických představách Jin. // XXXIV. vědecká konference „Společnost a stát v Číně“. M., 2004

Kychanov E.I. Li a právo // Etika a rituál v moderní Číně: Sborník článků / Redakční rada: A.A. Bokshchanin, L.S. Vasiliev (ed.), A.I. Kobzev. M., 1988.

Lebedeva N.M., Tatarko A.N. Etnická identita, skupinový status a typ osídlení jako faktory meziskupinové intolerance // Psychological Journal. 2005. T. 26. č. 3.

Liu Tsunying. Rysy etnického sebeuvědomění moderní studentské mládeže v Číně: Disertační práce.... Cand. psychol. Vědy: 19.00.01 Moskva, 2006

Makasheva Z.M. Výzkum řídicích systémů: tutorial/ Z.M. Makashev - 2. vyd. - M.: KNORUS, 2009. - 176 s.

Malyavin V.V. Čínská civilizace. M., 2006

Milner B.Z. - M.: INFRA-M, 2009. - 480 s.

Petrenko V.F. Konstruktivismus jako nové paradigma ve vědách o člověku // Otázky filozofie č. 6 - 2011- P 75-81.

Majitel a správce: budova efektivní podnikání/ Ed. A.A. Filatov a K.A. Kravčenko. - M.: Alpina Business Books, 2008. -185 s.

Steblyak E.A. Problémy významu v psychologii. - Omsk: Vydavatelství NOÚ VPO "Omský humanitární institut", 2008

Stepanyants M. T. Východní scénáře globálního světa // Otázky filozofie. 2009. č. 7.

Tertitský K.M. Čínština: tradiční hodnoty v moderním světě. - M., 1994. č. 1

Filimonová O.V. „Senová metoda“: inovativní přístupy k motivaci pracovní činnosti // Materiály osmé vědecké a praktické konference studentů, doktorandů a mladých vědců. M.:MPSI.-2010

34. Shagalova, T. V. Analýza stavu a moderních směrů rozvoje motivace // Dopravní podnikání Ruska. - M., 2010. - č. 9. Část 3. - S. 83-90.

Shilova E.V., Vakhrusheva N.S. Zlepšení systému řízení konkurenceschopnosti organizace // Bulletin of the Perm National Research Polytechnic University. Socioekonomické vědy. - 2012. - č. 15. - str. 79-94.

36. Shuvaev P., Temirov A. Čína: Čínská neznámá realita. M.: 2010

Shchepetova S.E. Management a ekonomika kvality: od přirozeného k formálnímu, od formálního k přirozenému. - M.: URSS, 2008.