Organizační chování: Cheat sheet. Vedení a moc v organizaci. Pravidla pro účinné příkazy

Byrokratická teorie organizace. Byrokracie ve studii Maxe Webera odkazuje na sociologické představy o racionalizaci kolektivních aktivit. Popisuje formu nebo vzorec organizace, který zajišťuje předvídatelné chování zaměstnanci. Byrokratická struktura umožňuje, jak Weber věřil, vysoká úroveň podávání zpráv o výsledcích vedení organizace a osobám s ní spojeným. Aby z byrokratické formy vytěžil maximální užitek, Weber věřil, že organizace musí přijmout specifickou strategii rozvoje. Jádro věci spočívá v následujících bodech.

Teorie organizace. Vývoj problémů vědeckého managementu na počátku 20. století, který soustředil pozornost na činnost a specializaci manažera, byl postaven před mimořádnou důležitost analyzovat konstrukci organizace jako celku a formulovat principy jejího fungování. . Reakcí na tuto praktickou potřebu byla práce Henryho Fayola, který navrhl řadu z nich organizační zásady, který se mu hodil pro řízení velké uhelné těžařské společnosti ve Francii. Umění managementu chápal jako výběr vhodných principů aplikovatelných na danou situaci.

Principy organizace. Fayol navrhl 14 principů, i když tvrdil, že jich může být mnohem více. Seskupení těchto principů podle různých kritérií je uvedeno v tabulce. 2.1.

Tabulka 2.1

Seskupení Fayolových principů

Strukturální principy jsou základem vytvoření systému vzájemně souvisejících úkolů, práv a povinností. Organizační funkce zahrnují rozčlenění úkolů na menší dílčí úkoly, přeskupení těchto úkolů do vzájemně souvisejících oddělení, jmenování vedoucího každého oddělení a přenesení práv a povinností na něj a nakonec propojení oddělení řetězem cílených příkazů. Podívejme se podrobněji na každý ze základních principů organizace řízení.

1. Princip dělby práce. Dělba a specializace práce je podle Fayola přirozenou cestou, jak při stejném úsilí vyrobit více produktů lepší kvality. Specializací se snižuje počet předmětů, na které je třeba směřovat pozornost a úsilí pracovníka. Jak zdůraznil Fayol, specializace je vnímána jako nejlepší lék využití jednotlivců a skupin lidí. Dělba práce má přitom své meze, které se nikdy nepřekračují. Metody zjednodušení práce, jako jsou pracovní standardy a akční a časový výzkum, zdůrazňovaly spíše technické aspekty práce než ty behaviorální. Později, na počátku 30. let, se objevil přístup, který popisoval mezilidské vztahy a umožňoval hlubší úvahu o dělbě práce v organizacích s přihlédnutím k vlivu lidského faktoru.

2. Princip jednoty účelu a vedení. Druhy práce, které vznikají v důsledku dělby práce, musí být koordinovány a směřovány ke společnému cíli. Proces seskupování úkolů podle určitých charakteristik se obvykle nazývá oddělení. Fayol neposkytl základ pro oddělení oddělení, ale vyvinul obecný směr podle toho, jaké činnosti mají společný cíl, musí být prováděny podle jediného plánu a řízeny jedním vedoucím. Princip vysvětluje zásadní důležitost jmenování vedoucího, který bude koordinovat vzájemně závislé činnosti.

3. Princip vztahu centralizace a decentralizace. Tento princip je spojen se zvýšením nebo snížením množství moci vůdce, což nám umožňuje hovořit o různém stupni centralizace a decentralizace. Princip říká, že pro každou situaci existuje optimální rovnováha mezi centralizací a decentralizací a že tuto rovnováhu nelze určit bez zohlednění schopností vedoucího, který koordinuje činnost útvarů (útvarů).

4. Princip moci a odpovědnosti. Tento princip říká, že musí existovat spojení mezi odpovědností vůdce a mocí, která je mu svěřena. Požadovaný vztah je rovnost těchto dvou faktorů. Posouzení tohoto vztahu, zejména při studiu úkolů vrcholových manažerů, je velmi obtížné. Podstatou věci je, že jelikož byla odpovědnost přenesena na vůdce, musí mu být uděleno jak právo vydávat rozkazy, tak pravomoc požadovat jejich provedení.

5. Princip obvodu. Přirozeným výsledkem aplikace předchozích čtyř principů je vytvoření řetězce velení od nejvyšších úrovní řízení až po úrovně nejnižší. Řetěz je cesta pro vertikální spojení v organizaci. Veškerá komunikace z nižší úrovně tedy musí projít každým manažerem v řetězci velení. A spojení přicházející shora musí projít každou podřízenou jednotkou, než dosáhnou požadované úrovně. Takový řetězec bude účinný do té míry, že: 1) úkoly jsou jednoznačně definovány; 2) činnost útvarů vychází z jasně stanoveného základu a definovaných kritérií; 3) pravomoci jsou konkrétně přeneseny na nižší úrovně řízení. Zároveň je nesmírně důležité vzít v úvahu možnost existence horizontálních spojů. Pro manažera je často zásadní, aby se spojil s ostatními spolupracovníky na stejné úrovni organizace.

Pět výše diskutovaných principů identifikuje hlavní problémy, které je třeba řešit při vytváření úkolové a mocenské struktury. Nejsou to podrobně pevná pravidla, ale pouze nastiňují hlavní směry v činnosti manažerů.

Principy procesu zaměřené na jednání manažerů, kteří řídí činnost organizace, zejména když manažeři komunikují s podřízenými. Spravedlnost manažerů je považována za hlavní faktor motivující zaměstnance ke svědomitému plnění úkolů. Princip spravedlnosti se odráží i ve spravedlivém odměňování. Tato zásada říká, že odměna by měla být úměrná objemu a kvalitě odvedené práce.

Princip disciplíny odkazuje na praxi vytváření stabilních dohod mezi výrobní organizací a jejími zaměstnanci. Zároveň by měl zajistit uplatnění sankcí v případě nedodržování dohod. Uplatňování sankcí musí být prováděno v souladu se zásadou spravedlnosti a podřízenosti osobních zájmů zájmům obecným. To znamená, že v konfliktních situacích musí společné zájmy převažovat nad zájmy jednotlivce.

Podle princip jednoty velení Vůdce by nikdy neměl projevovat nadřazenost při jednání s podřízenými nebo porušovat řetězec velení. Předpokládá se, že každý umělec by se měl hlásit pouze jednomu šéfovi. Taková komunikace a interakce jsou brány v úvahu při vytváření organizačních struktur.

Principy konečného výsledku definovat požadované vlastnosti organizace. Dobře naplánované a řízené činnosti organizace by se měly vyznačovat řádem a stabilitou a pracovníci by měli být proaktivní při plnění svých úkolů. Tyto atributy organizační výkonnosti mohou podle Fayola pramenit z hmatatelného využití principů struktury a procesu.

1. Všechny úkoly nutné k dosažení cílů musí být rozděleny do vysoce specializovaných typů prací. Výkonní umělci se musí stát odborníky ve své práci a nést odpovědnost za efektivní plnění svých povinností.

2. Každý úkol musí být proveden v souladu s „ permanentní systém abstraktní pravidla“, aby byla zaručena jednotnost a koordinace různých úkolů. Důvodem pro tuto praxi je, že manažer může eliminovat nejistotu úkolu spojenou s individuálními rozdíly.

3. Každý zaměstnanec nebo úřad organizace musí být odpovědný vedoucímu za své činy nebo činy svých podřízených. Pravomoc manažerů je založena na odborných znalostech a je legitimizována tím, že je delegována z vyšších úrovní hierarchie řízení. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, je vytvořen řetězec příkazů.

4. Každý úředník v organizaci by měl vést záležitosti svého úřadu neosobním a formálním způsobem. Musí udržovat sociální odstup mezi sebou a podřízenými i klienty. Účelem této praxe je zajistit nezasahování jednotlivců do produktivního plnění cílů úřadu, absenci zvýhodňování a absenci kancelářských vztahů založených na přátelství nebo známosti.

5. Nábor v byrokratické organizaci by měl vycházet z technické kvalifikace zaměstnance a poskytovat ochranu proti svévolnému propuštění. Povýšení by proto mělo být založeno na senioritě a osobních úspěších. Zaměstnání v organizaci by mělo být chápáno jako celoživotní kariéra zaměstnance, což znamená vysokou míru závazku vůči společnosti.

Organizace, která dosáhne této úrovně, se blíží ideálnímu typu byrokracie. Mezitím jen některé organizace mají všechny vlastnosti ideálního typu. Některé poměrně vysoké charakteristiky jsou charakteristické pro mnoho organizací. Například všechny organizace do určité úrovně uplatňují dělbu práce, mají vztahy „manažeři-podřízení“ a používají určité typy postupů.

Pokusem napravit nedostatky klasické teorie byl vznik behaviorálního směru. Modely v tomto směru jsou budovány s přihlédnutím ke schopnostem člověka, který je považován nejen za operátora vykonávajícího nějakou práci, ale také za jedince s určitými sociálními zájmy. Vznik behaviorálního směru je dán tím, že ve 30. letech vedla velká strojová tvorba k velmi intenzivní implementaci fyzických možností pracovníka a to se dostalo do rozporu s potřebami jednotlivce.

Směr chování reprezentují tři hlavní školy:

Neoklasicistní škola (J. Hicks, J. Robinson)

Škola lidských vztahů (G. Munsterberg, M.P. Follett, E. Mayo)

School of Behavioral Sciences (D. McGregor, R. Litzert, A. Maslow)

Behaviorální teorie kritizovala koncept „ekonomického člověka“, který považoval pouze materiální zájem za hlavní pobídku lidské činnosti, analyzovala psychologický základ individuálního chování a předložila požadavek, že „člověk je hlavním předmětem pozornosti“. Apel na lidský faktor se stal revoluční revolucí v teorii organizace a řízení. Dodnes lidský faktor do značné míry popisuje konkurenceschopnost a efektivitu organizace.

Na druhé straně se behaviorální teorie soustředila na mezilidské vztahy, účast na řízení, vedení, motivaci a tím odstranila organizační myšlení ze studia faktorů specificky souvisejících s výkonností organizace. Těmito faktory jsou proměnné prostředí, materiálové a technologické zdroje. Behaviorální teorie nedokázala poskytnout jasné a přesvědčivé vhledy do proměnných organizačního chování, což dalo vzniknout novějším přístupům k výzkumu organizací.

Zejména, organizační chování lze formálně definovat jako porozumění, předvídání a řízení lidského chování v organizacích.

Ačkoli se úzce související vědecké obory vzájemně nevylučují, mnozí by souhlasili s tím, že teorie organizace má tendenci být více makro-orientovaná než organizační chování a primárně se zabývá organizační strukturou a organizačním designem. Přesto jsou tato témata často zahrnuta do studia a aplikace organizačního chování. Na druhou stranu organizační rozvoj bývá spíše makroúrovňovými a aplikovanými problémy než organizačním chováním. I tyto otázky však často spadají do jeho působnosti. A konečně, studium personálních (lidských) zdrojů se v přírodě uplatňuje více než organizační chování. Řízení lidských zdrojů se zabývá praktickou organizací funkcí, jako je marketing, finance nebo výroba.

Personální nebo personální manažeři (poslední termín je modernější a oblíbenější) jsou najímáni k výkonu stejnojmenné funkce; V rozsahu manažerských pozic nejsou specialisté na organizační chování. Zároveň, poněkud matoucí pojmy, lze manažery, kteří uplatňují základy organizačního chování, nazvat „manažery lidských zdrojů“ (bez ohledu na to, zda se jedná o marketing, finance, výrobu, skladování, personální manažery, manažery kanceláří, administrátory v nemocnicích nebo vědní obor). Οʜᴎ vykonávají funkce řízení lidských zdrojů (kromě svých technických a funkčních rolí), protože se nakonec podílejí na řízení lidí. Z tohoto pohledu jsou však všichni manažeři, navzdory rozdílům ve svých technických funkcích, manažery lidských zdrojů, protože se zabývají lidským chováním uvnitř organizací. A pro všechny je nesmírně důležité pochopit a předvídat chování organizace.

Organizační chování je behaviorální přístup k řízení, nikoli však řízení obecně. Další uznávané přístupy jsou procedurální, kvantitativní, systémové, strategické a situační. Jinými slovy, organizační chování nemá v úmyslu pokrýt celou oblast řízení. Obvinění, že staré víno (aplikovaná a průmyslová psychologie) bylo prostě přelito do nové láhve (organizační chování), se ukázalo jako neopodstatněné.

Je jistě pravda, že behaviorální vědy významně přispěly k základům organizačního chování, ale je také pravda, že aplikovaná nebo průmyslová psychologie by s tím neměla být ztotožňována. Například organizační struktura a procesy řízení (rozhodování a komunikace) hrají nedílnou, přímou roli v chování organizace, ale v nejlepším případě nepřímou roli v aplikované nebo průmyslové psychologii. Totéž lze říci o dalších faktorech a aplikovaných účelech. I když pravděpodobně nikdy nedojde k úplné shodě o přesném významu nebo rozsahu organizačního chování (což není špatné, protože to dělá tento obor zajímavějším), není pochyb o tom, že si našel svůj vlastní obor studia, výzkumu a praktická aplikace.

Současnost a budoucnost organizačního chování. Nové paradigma vnější prostředí spojené s globalizací, informační explozí a celkovou kvalitou, představuje výzvu nejen pro řízení změn a organizační rozvoj, ale také pro celou oblast organizačního chování. Přitom je zde jasně patrná řada trendů. Především lze říci, že organizační chování se skutečně stalo jasně definovaným předmětem vědecký výzkum a má určitý vliv na efektivitu řízení lidských zdrojů v moderním komplexu organizační systémy Ach. Existují také důkazy, že teorie a praktiky organizačního chování, vyvinuté především na Západě, částečně pronikají do jiných kulturních prostředí. Když jsme například před několika lety provedli podrobný průzkum ruského podniku, zjistili jsme, že metoda behaviorálního managementu (úprava chování organizace) měla významný dopad na produktivitu, ale participativní metoda (účast na práci a obohacení) nikoli.

Za druhé, uvažovaný vědecký směr se bude stále více vzdalovat tradičním specializovaným tématům behaviorálních věd a bude preferovat témata blíže související s organizačním chováním jako takovým (organizační kultura, pracovní stres, design práce, stanovování cílů, spokojenost s prací, organizační závazek, modifikace chování, pracovní skupiny, pracovní konflikty, organizační moc a politika, neformální organizace, manažerské role, mezilidská komunikace, manažerské vedení, organizační rozvoj, behaviorální rozhodování). Výjimkou jsou základy experimentální psychologie – postoje, motivace a učení, které zůstávají velmi důležitými oblastmi v organizačním chování.

Konečně existuje trend směřující k tomu, aby byl přístup k organizačnímu chování srozumitelnější a orientovaný na praxi. Nyní existuje určitá touha opustit jednoduché odpovědi na složité otázky na všech úrovních analýzy – individuální, skupinové i organizační. Aby byla analýza prakticky užitečná, musí být srozumitelná a použitelná pro aplikace v reálném světě.

Přístup organizačního chování má za cíl zlepšit efektivitu řízení lidí. Zaměření na praktické využití by mělo být časem jasnější. Důraz bude kladen na oblasti, jako je organizační kultura, mezinárodní management, zvládání pracovního stresu, návrh pracovních míst, stanovování cílů, vyjednávací schopnosti, budování týmu, politické strategie, styly vedení, organizační rozvoj a rozhodovací techniky.

Budoucnost oblasti organizačního chování je jasná a vzrušující. Přestože se nepředpokládá žádný posun v koncepčním rámci a tématech výzkumu, hlavní linií je učinit lidské zdroje, které jsou podstatou, sofistikovanější a efektivnější. soutěžní výhody jakákoli organizace.

Průkopníci managementu jako Henry Ford, Alfred P. Sloan, Henri Fayol a dokonce i zástupci školy vědecké řízení(Frederick W. Taylor), rozpoznal behaviorální aspekt managementu. Nezdůrazňovali však lidský rozměr; přidělili mu sekundární roli ve srovnání s hierarchickou strukturou, specializací a takovými řídícími funkcemi, jako je plánování a kontrola. Pro pochopení významu behaviorálního přístupu k managementu však existovaly různé a komplexní pozadí. Studie Hawthorne se staly historickým milníkem ve formování tohoto přístupu.

Charakteristika chování organizace. Organizační chování se projevuje v následujících formách, aspektech a jevech:

· postoje, hodnoty, preference, sklony jednotlivců, formované ve vědomí;

· chování jedinců ve vztahu k fyzickým předmětům v případě neočekávaných informací a sociálních kontaktů;

· chování skupin, týmů a dalších skupin charakterizované komunikací tváří v tvář;

· chování organizačních jednotek, jako jsou oddělení, divize, firmy nebo velké koncerny;

· chování propojené skupiny organizací;

· chování vnitřního a vnějšího prostředí společnosti, například vývoj technologií, trhů, konkurence, vládní regulace atd.

Termín vznikl na počátku 60. století, kdy se sešlo několik oblastí vědních oborů, aby vysvětlily procesy, které se vyskytují v organizaci, mezi organizacemi a také mezi vnitřním a vnějším prostředím.

I přes narůstající teoretizaci organizačního chování je aktivně využívána v praxi. To je v rozporu s obrazem, který praktikující často vytvářejí. Podnikatelé se po desetiletí posmívali konceptům jako týmová práce a obohacování práce, dokud konzultanti nezačali tyto nápady prodávat pod rouškou nového trendu zvaného „hustší výroba“. Diskuse o organizační kultuře byly dříve zesměšňovány, ale tyto teorie byly přijaty, když je konzultanti začali prezentovat pod praporem „organizační výhoda, organizační umění“.

V historii organizačního chování se tak často stalo, že se praktici stali důvěřivými oběťmi organizačních módů, stejných myšlenek a studií, o kterých dříve nečetli nebo jim nerozuměli. Například nadšení pro „organizační dokonalost“ do značné míry znamenalo, že se lidé dříve nepokoušeli naučit a aplikovat standardní koncepty organizačního chování, které byly známy alespoň před třiceti lety.

Pododdělení organizačního chování. Vezměme si například tankový prapor, středně velký soukromý podnik, který řídí sám majitel, a místní nemocnici. Jejich členové mohou primárně pociťovat sounáležitost s těmito jednotkami a budou očekávat, že si jejich organizace zachovají takovou identifikaci, hranice a autonomii tváří v tvář vnějšímu prostředí. Ale věci nejsou v žádném případě tak zřejmé s ohledem na tak velký koncern, jakým je General Motors. Tato velká průmyslová skupina má velké divize mimo USA, například Vauxhall ve Velké Británii nebo Opel v Německu. Posledně jmenované fungují jako jednotlivé společnosti se svými vlastními ochranné známky a mají různé továrny s vlastní identitou. Všechny jsou sjednoceny do mezinárodního koncernu prostřednictvím složité hierarchie divizí. V tomto příkladu nelze okamžitě identifikovat ústřední organizace. Zde paralelně existuje mnoho hranic a identifikačních faktorů vyjádřených značkami, umístěním popř národní charakteristiky. Čím větší organizace, tím rozmazanější jsou obrysy ústřední organizace.

Někdy se manažeři snaží změnit ústřední postavení nebo identitu organizací. Mohou se pokusit povzbudit nemocnice, aby se vnímaly jako nezávislejší a odpovědnější organizace spíše než jako podřízené jednotky zdravotnického systému (podobný trend lze pozorovat v Evropě). Nebo se mohou pokusit dosáhnout identifikace pracovníků v automobilovém průmyslu ve velkém koncernu a dát větší význam značce General Motors spolu se značkami přidružených společností (Oldsmobile, Chevrolet atd.) a dceřiné společnosti(Vauxhall, Opel). Někdy se oba trendy vyskytují současně. V ozbrojených silách mnoha zemí došlo i přes nápor všeobecné vojenské standardizace, pravidel a dress code k nárůstu počtu emblémů, čepic, baretů apod., specifických atributů jednotek a služeb. To přispívá k potížím s přesnou definici toho, co je „ústřední organizace“ empiricky odvozeným způsobem.

Na nejnižší úrovni, úrovni jednotlivých pracovníků, najdeme to organizační chování - je studie a vysvětlení pracovní postoje, motivace a pracovní spokojenost, uznání nebo vnímání rolí na pracovišti i mimo něj. Zčásti si s sebou jedinec přináší vlastnosti, když vstoupí do organizace, ale také se rozvíjejí, když získává zkušenosti pod vlivem nebo pomocí organizace. Individuální vlastnosti interagují s prostředím, ve kterém se člověk nachází, začíná se socializovat a snaží se přizpůsobit situaci tak, aby více odpovídala osobnímu vkusu a požadavkům. Sladění individuálního a pracovního kontextu je hlavní výzvou řízení lidských zdrojů nebo personálního managementu.

Další analytickou úrovní jsou kontaktní skupiny (kde lidé komunikují tváří v tvář). Ve skupinách a týmech se členové organizace setkávají, komunikují, hádají se a navazují přátelství nebo náklonnosti. Mění se jejich osobní a získané vlastnosti, které nejsou pouze individuálními vlastnostmi. Osobnosti ovlivňují život skupiny nebo týmu, ale samy se mění pod vlivem změn a vývoje kontaktních skupin. Skupiny a týmy jsou ústředním prvkem koordinace a řízení organizačních procesů. Οʜᴎ jsou důležité ve formálních i neformálních organizačních strukturách. Management může buď povzbuzovat, nebo odrazovat od vytváření skupin a týmů v závislosti na prostředí, vnímání a politice.

Organizace mají tendenci zakládat další organizace. Tento jev je částečně způsoben vytvářením sdružení zastupujících společné zájmy různými firmami a veřejnými sdruženími. Příklady zahrnují obchodní sdružení, průmyslové a profesní organizace, obchodní a průmyslové komory, cechy a další ještě specifičtější organizace s konkrétním posláním a cíli. Jednotlivci také vytvářejí organizace. Tyto organizace nic nevyrábějí ani neprodávají, ale zapojují se do ekonomického života organizace a tvoří důležitou součást vnějšího prostředí výrobních a servisních firem. Nejvíce slouží odbory jasný příklad. Kromě toho organizace zakládají „pomocné“ organizace. Naše organizační společnost je strukturována tak, že i když chceme jednat proti organizacím, budeme s největší pravděpodobností muset vytvořit jinou organizaci. V poslední době se někteří lidé snaží tomuto trendu čelit vytvářením sociálních hnutí, více „otevřených systémů“ s volnějšími cíli, méně jasnými hranicemi, nehierarchickou strukturou, volněji plovoucí koordinací a méně formálně popsanými povinnostmi. I tyto trendy jsou v moderním organizačním toku.

Politická povaha života organizace zasahuje do všech analyzovaných úrovní. Jednotlivci dodržují své zásady při práci ve skupinách a při jiných osobních kontaktech, sledují své vlastní zájmy a cíle. Skupiny jsou proti nebo vytvářejí koalice s jinými skupinami. Obdobně postupují segmenty specializované na základě útvarů, divizí nebo oborových charakteristik. Organizační jednotky se navíc zaměřují na vnitřní nebo vnější organizační prostředí. Společnosti jsou vytvářeny proto, aby bránily nebo se postavily určitým strategiím, zájmům akcionářů, spotřebitelů a trhu. Podporují určité profesní, výrobní a pracovněprávní normy. Οʜᴎ jsou spojeny se zájmy v veřejná sféra. Analyticky jasné hranice mezi organizačními jednotkami a jejich vnějším prostředím v každodenním životě připomínají spíše otočné dveře než zeď; přes tyto hranice existují kontakty mezi lidmi se všemi jejich hodnotami a preferencemi, výměna různých druhů informací a další běžné behaviorální a institucionální akty interakce. Takové každodenní praktiky jsou zakotveny v týmech, které překračují hranice dané organizační jednotky. Tyto jednotky navíc pasivně nevnímají vliv zvenčí, interagují s aktéry a systémy ve vlastním prostředí a dávají tomuto prostředí efektivnější podobu.

Bez ohledu na to, jak jsou vymezeny hranice organizačních jednotek (velké nebo malé) a bez ohledu na to, z jakého aspektu organizačního života jsou tyto jednotky nahlíženy, analýza takových korespondencí je rozšířeným a mocným nástrojem vyvinutým na toto téma se obvykle nazývá situační; teorie. O práci skupin se lze hodně dozvědět, když zvážíme jejich úkoly, technologie, sortiment a rozmanitost, velikost, systémy kontroly a řízení. Existují také situační teorie vedení a rozhodování jako jevy navržené ve vztahu k tak nejistým okolnostem, jako je velikost, struktura úkolů, technologie a změny prostředí. Jedna z nejvýznamnějších vědeckých studií dala vzniknout teorii o obecných souvislostech mezi organizačními strukturami a jejich vnitřním a vnějším prostředím. Při navrhování konglomerátů a sítí se také používají situační faktory, ale trendům je přikládán zvláštní význam struktura trhu a externí instituce, pokud se těžiště analýzy přesouvá z individuální organizace na systémy organizací.

Teoretický klasik Max Weber zdůrazňoval význam vojenských a byrokratických struktur při vytváření organizačního zázemí obchodu, financí a výroby. To se děje v rámci, který obvykle zůstává nedefinovaný. Například doktrína „řízení podle cílů“, která se stala módním pojmem řízení výroby v 60. letech, odkazuje zpět na princip Auftragstaktik (taktické jednání v souladu s cíli), který byl zaveden do pruské armády v první polovině šedesátých let a XIX století. Důkazy zase ukázaly, že vojenští důstojníci, jejichž schopnosti byly posíleny vzděláváním a výcvikem, uplatňovali tyto řídící a organizační postupy i mimo vojenskou službu.

Některé myšlenkové směry zdůrazňují důležitost studia různých organizací v jediném okamžiku, zatímco jiné trvají na studiu organizace v průběhu její historie. Druhý pohled klade velký důraz na aspekty, jako jsou organizační populace, organizační vývoj, organizační rozvoj, rozhodování a organizační učení. Ostatní směry spíše připomínají ty předchozí a rozdíly nejsou tak zřetelné.

Při rychlém pohledu na toto téma můžete vidět, že vědu o organizačním chování lze rozdělit do podsekcí podle následujících kritérií:

· úroveň agregace a analýzy;

· specifické aspekty života organizace;

· funkce související s účely, produkty nebo službami;

· kritéria efektivnosti činností organizace;

· speciální přístup k budování teorie;

· synchronní nebo diachronní perspektiva.

Typy teorií. Typy teorií organizačního chování lze rozdělit podle dvou kritérií. Prvním kritériem je stávající základ pro vysvětlení. Účelem teorií je vysvětlit příčiny událostí, forem a vývojů Lze je rozlišit podle typu příčin, které nabízejí, tedy na jakou skupinu reálných faktorů apelují. Podle prvního kritéria tvoří první třídu teorií v oblasti organizačního chování pragmatické teorie (Mintzberg, 1983). Οʜᴎ vysvětlit organizační život z hlediska užitečnosti událostí, forem a změn. To je případ, kdy „co je organizace“ je vysvětleno jako její schopnost uspokojovat požadavky nebo využívat příležitosti ve svém vnitřním a vnějším prostředí. Kdykoli je vysvětleno „co je organizace“ ve smyslu přiměřenosti jejích cílů, kontextu a prostředí a strategie a ve smyslu přiměřenosti její ziskovosti, produktivity a efektivity v daném kontextu a prostředí, je pragmatická teorie. Taková teorie je vždy založena na typu chování, které je racionální (s vědomým vývojem různých výsledků a směrů jednání) nebo prostřednictvím pokusů a omylů zaměřených na maximalizaci nebo uspokojení pragmatických aspirací a ambicí. V tomto případě se může změnit typ utility. Tento rozpor zdůrazňuje behaviorální teorie firmy, která je jedním ze základních kamenů organizačního chování.

Druhou třídou teorií jsou institucionální teorie. Instituce jsou relativně stabilní a typizované vzory, modely v sociální struktuře společnosti nebo v sítích sociální interakce. V institucionálních teoriích je užitečnost organizačního designu druhořadou záležitostí. Věci se dělají určitým způsobem, protože institucionalizované normy nebo pravidla naznačují postup, ať už explicitně nebo implicitně. Legitimitu konkrétní instituce, včetně veškerého chování s ní spojeného, ​​lze oddělit od její relativní praktické hodnoty. Abych parafrázoval Abrahama Lincolna, některým lidem se daří být pragmatiky pořád, většina lidí je občas pragmatiky, ale nejsou pragmatici pořád. Pragmatické trendy mohou obvykle existovat pouze proto, že jsou zasazeny do prostředí s malým počtem institucí.

Třetím směrem je kulturologická (kulturalistická) teorie. Odkazuje na hodnoty, preference, významné symboly a mentální programy v širokém smyslu. Jde o programování na úrovni vědomí činností jednotlivců. V tomto přístupu je užitečnost také druhotná, ale objevuje se nečekaně jako funkce zmíněných preferencí a hodnot. Kulturní teorie zdůrazňuje skutečnost, že utility se liší v závislosti na třídě aktérů a že tyto třídy se liší v závislosti na rozdílech v procesech socializace. Zastánci této teorie se také přiklánějí k názoru na instituce jako na jednotky, které lze redukovat na jednotlivé mentální programy. Ačkoli to v zásadě není v rozporu s koncepty užitečnosti a institucionalizace, kulturní teoretici opakují jejich relativní význam z kulturní perspektivy.

Někteří z předních teoretiků a výzkumníků organizačního chování jsou sami význačnými praktiky. Nejvýraznějšími příklady jsou Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard. Části organizačního chování, jako je organizační rozvoj, skupinová nebo týmová práce, kruhy kvality a kompaktní produkce, které jsou přístupné a vyjádřené ve velmi praktických a snadno napodobitelných formách, jsou zase založeny na slavných teoretických a výzkumných základech, jako je sociální psychologie Kurt Lewin nebo sociotechnická škola.

Ve stejném organizačním prostředí odlišní lidé chovat se jinak. Člověk má vždy svobodu ve volbě forem chování: přijmout nebo nepřijmout formy a normy chování existující v organizaci, na druhé straně může přijmout nebo nepřijmout hodnoty organizace, sdílet nebo ne. sdílet své cíle a filozofii. S přihlédnutím k závislosti na kombinaci, ve které se tyto hlavní složky základu chování kombinují, odborníci identifikují čtyři modely organizačního chování osoba.

První model organizačního chování: oddaný a disciplinovaný člen organizace. Plně přijímá všechny organizační hodnoty a normy chování. V tomto případě se člověk snaží chovat tak, aby jeho jednání nebylo v žádném případě v rozporu se zájmy organizace. Upřímně se snaží být disciplinovaný, plnit svou roli plně v souladu s normami a formami chování akceptovanými v organizaci. Z tohoto důvodu výsledky jednání takového člověka závisí především na jeho osobních možnostech a schopnostech a na tom, jak správně je definován obsah jeho role a funkcí v organizaci.

Druhý model organizačního chování: oportunistický. Člověk nepřijímá hodnoty organizace, ale snaží se chovat plně v souladu s normami a formami chování akceptovanými v organizaci. Takovou osobu lze označit za oportunistu. Dělá vše správně a podle pravidel, ale nelze ho považovat za spolehlivého člena organizace, protože ač je dobrým a výkonným pracovníkem, může organizaci kdykoli opustit nebo podniknout kroky, které by mohly být v rozporu s zájmy organizace, ale odpovídají jeho osobnosti

Organizační chování (OB) je relativně nová oblast znalostí, která obsahuje představy o organizaci. Má velký praktický význam pro manažery, kteří potřebují vést pracovní zdroje správným směrem k dosažení dobrých výsledků ve své práci.

Organizační chování: koncept, podstata, metody

Pro lepší pochopení OP je nutné mít znalosti z psychologie člověka, ale i sociologie. S pomocí dat z těchto věd byly vybudovány základní teorie OP. Nejprve si tento pojem definujme.

Organizační chování je systém znalostí a jejich pravidelná aktualizace o nová fakta prostřednictvím výzkumu, který je věnován organizaci: jejich interakci s kolegy, vyšším managementem a také zkoumání postoje zaměstnanců k předmětu jejich činnosti.

Podstatou organizačního chování je pravidelná analýza prvků organizace (jednotlivců i skupin), jejímž účelem je předvídat a zlepšovat jejich fungování. V současné době je to pro organizaci nezbytné opatření úspěšná práce, protože komplexní výrobních struktur potřebují kompetentní řízení velkých skupin lidí: rozvoj speciálních motivačních systémů a správné rozdělení práce.

Hlavní metody v OP jsou ty, které byly původně používány v sociologii a psychologii:

• Pozorování. Umožňuje studovat pracovní prostředí a vzhled zaměstnanců, jak splňují požadavky a identifikovat nedostatky, aby je bylo možné odstranit.
• Průzkum. To zahrnuje dotazníky, rozhovory a testování. Tyto metody umožňují zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni se svou prací a pochopit celkovou atmosféru vztahů v týmu: přátelské, soutěživé nebo nepřátelské.
• Sběr dokumentárních informací. To zahrnuje studium předpisů, etiky profesionální kódy, popisy práce, smlouvy, organizační listina atd.
• Experiment. Tato metoda může být organizována v laboratorním typu (s předběžnou přípravou a ponořením lidí do určitých podmínek) nebo prováděna v přírodních podmínkách.

Modely organizačního chování

Existují 4 hlavní vzorce chování. Představují soubor myšlenek, hodnot člověka a na jejich základě jeho reakce na ostatní v procesu práce.

• Původní organizační chování. S tímto chováním se člověk snaží realizovat a zároveň se vyhýbá dodržování svých tradic a přijatých norem chování. Při této variantě není neobvyklé, že se „konzervativní“ složení skupiny setká s rozporuplným pohledem na originál.
• Rebelské organizační chování. Je nejchytřejší osobou ve skupině, protože odmítá normy a pravidla. Stává se podněcovatelem konfliktů, které jeho osobnost v práci provázejí téměř neustále. Takový zaměstnanec narušuje pracovní proces a komplikuje všechny vztahy, což vede ke špatnému výkonu.
• Adaptivní zaměstnanci. I když tento zaměstnanec neakceptuje hodnoty organizace, přesto se chová v souladu s nimi. Dodržuje všechny normy, charty a předpisy, nicméně svou nespolehlivostí představuje určitou hrozbu pro organizaci: kdykoli ji může opustit a narušit tak pracovní proces.
• Disciplinovaný a obětavý zaměstnanec. Tento typ chování je nejlepší jak pro organizaci, tak pro zaměstnance, protože snaží se dodržovat všechna pravidla chování a hodnoty organizace nejsou v rozporu s jeho hodnotovým systémem. Plně plní svou roli a dává dobré výsledky, které závisí na schopnostech.

OP je tedy velmi důležitý pro řízení týmu, protože vám umožňuje předvídat efektivitu jejich práce v týmu na základě chování lidí.

FGOU VPO "VOLGOGRAD AKADEMIE FYZICKÉ KULTURY"

ABSTRAKTNÍ

V DISCIPLÍNĚ "ORGANIZAČNÍ CHOVÁNÍ"

K TÉMATU: "HISTORIE ORGANIZAČNÍHO CHOVÁNÍ"

Vyplnil student: Fisantova E.

Kurz II skupina 201 - M

Kontrolováno učitelem: Ph.D. Usanova S. Yu.

Volgograd, 2010

Úvod

Kapitola I. Podstata organizačního chování 4

§ 1. Úvod do organizačního chování

§ 2. Předmět, předmět, cíle, cíle a metody disciplíny 5

§ 3. Přístupy ke studiu organizačního chování 8

Kapitola II. Historie a hlavní etapy organizačního chování 10

§ 1. Klasická škola 11

§ 2. Škola „lidských vztahů“ 13

§ 3. Škola behaviorálních věd a řízení lidských zdrojů (humanistická fáze) 14

§ 4. Další vývoj teoretické základy nauky o personálním managementu 16

Závěr

Seznam použitých zdrojů

Úvod.

V současné době jsou vyžadovány nové přístupy k řízení organizací, neboť dochází k nárůstu změn výrobních podmínek: akcelerace inovací, hledání vysoce kvalifikovaného personálu, úzká interakce technologických, socioekonomických a politických procesů, jejich globální dopad na ekonomika. Obsah a soubor úkonů a funkcí prováděných v procesu řízení závisí na typu organizace (obchodní, administrativní, veřejná, vzdělávací), na velikosti organizace, na rozsahu jejích činností, na úrovni v managementu. hierarchie (top management, střední management, nižší management), z funkce v rámci organizace a. Všechny typy manažerských činností lze seskupit do čtyř hlavních funkcí:

1) plánování, které spočívá ve výběru cílů a akčního plánu k jejich dosažení;

2) funkce organizace, jejímž prostřednictvím jsou úkoly rozdělovány mezi jednotlivá oddělení nebo zaměstnance a je mezi nimi navázána interakce;

3) vedení, které spočívá v motivování výkonných umělců k provádění plánovaných akcí a dosahování svých cílů;

4) kontrola, která spočívá v korelaci skutečně dosažených výsledků s těmi, které byly plánované.

Řízení organizace je tedy především řízením lidí. Právě umění řídit chování lidí se v moderní společnosti stává rozhodující podmínkou zajišťující konkurenceschopnost podniků a organizací a stabilitu jejich rozvoje. Také studium řízení lidských zdrojů a využití výsledků výzkumu se stává jednou z cest ke zlepšení státní systém. Lidské zdroje se svými vlastnostmi výrazně liší od všech ostatních zdrojů používaných organizacemi, a proto vyžadují speciální metody řízení. Významnou oblastí v oblasti managementu se proto stávají vědecké základy organizačního chování a jejich aplikace v praxi prostřednictvím personálního řízení v organizacích.

Relevance tématu je dána nutností neustále studovat a sumarizovat výzkumné materiály z oblasti organizačního chování v kontextu reformy vládních struktur, změn společensko-politických, komerční organizace vyvinout co nejoptimálnější model chování v organizaci.

Praktický význam práce je dán potřebou manažerů na všech úrovních znát základy organizačního chování pro včasnou a kompetentní koordinaci behaviorálních procesů, které vznikají při řízení v organizaci.

Předmětem zkoumání je proces formování speciální vědy o řízení člověka v organizaci.

Předmětem studia jsou teoretické základy disciplíny „organizační chování“.

Účelem práce je zvážit organizační teorie a modely fází vývoje organizační vědy.

Cíle práce: určit vnitřní strukturu disciplíny „organizační chování“; identifikovat hlavní problémy studované v rámci předmětu; zvážit přístupy ke studiu disciplíny.

V této práci byly použity takové výzkumné metody, jako je metoda zobecnění a metoda analýzy.

Kapitola I. Podstata organizačního chování.

§ 1. Úvod do organizačního chování.

Organizační chování je věda, která studuje chování lidí (jednotlivců i skupin) v organizacích s cílem praktického využití získaných poznatků ke zlepšení efektivity pracovní činnosti člověka.

Organizační chování lze také definovat jako porozumění, předvídání a řízení lidského chování v rámci organizací.

Vznik konceptu je obvykle spojován se zprávou R. Gordona a D. Howella z roku 1959, ve které autoři na základě analýzy výsledků průzkumů mezi studenty a učiteli obchodních škol došli k závěru, že budoucím praktikujícím manažerům studium psychologie nestačí, a proto je nutné takové vytvořit akademická disciplína, který by pokrýval širokou škálu problémů souvisejících s chováním jednotlivců a skupin v organizacích. Tato disciplína měla sbírat zkušenosti z praktického managementu, manažerského poradenství a vědecky vycházet z koncepcí a teorií nejen psychologie, ale i sociologie, teorie organizace a dalších oblastí poznání. Základem pro jejich spojení do disciplíny „organizační chování“ byl také zvýšený a selektivní zájem odborníků o projevy kvalit lidské činnosti na všech úrovních organizace. Pokud tedy hovoříme o organických nebo humanitárních modelech fungování organizace, je oprávněné předpokládat, že se objevily pod vlivem dané disciplíny. Mnoho makrokonceptů managementu, které jsou dnes zcela běžné: učící se, adaptivní, kreativní organizace tvoří důležité části disciplíny organizačního chování.

Strukturu disciplíny „organizační chování“ navrhl G. Levitt: psychologické jevy spojené s individuálním lidským chováním a mohou souviset s jeho životem v organizaci; fenomény komunikace a interakce v párech; malé skupiny do 20 účastníků; interakce mezi malými skupinami; skupiny, které mohou zahrnovat až sto lidí; jevy charakteristické pro velké skupiny čítající stovky a tisíce lidí.

§ 2. Předmět, předmět, cíle, cíle a metody disciplíny.

Předmětem organizačního chování je vztah mezi všemi úrovněmi systému řízení se zaměřením na rozvoj efektivních metod řízení v podmínkách konkurenční prostředí fungování.

Předměty studia organizačního chování:

* chování jednotlivců v organizaci;

* problémy mezilidských vztahů v interakci dvou jedinců (kolegů nebo dvojic „šéf-podřízený“);

* dynamika vztahů uvnitř malých skupin (formálních i neformálních);

* vznikající meziskupinové vztahy;

* organizace jako ucelené systémy, jejichž základ tvoří vnitroorganizační vztahy.

Cíle organizačního chování jsou:

1. systematický popis chování lidí v různých situacích, které vznikají během pracovního procesu;

2. vysvětlení důvodů jednání jednotlivců v jisté podmínky;

3. predikce chování zaměstnanců v budoucnosti;

4. zvládnutí dovedností řídit chování lidí v pracovním procesu a zlepšovat je.

Organizační chování studuje chování lidí v organizaci a vyhodnocuje jeho dopad na výsledky její činnosti, proto jsou hlavními cíli této disciplíny:

1. Identifikace vztahů chování mezi manažerem a jeho podřízenými, včetně mezi kolegy.

2. Zajišťování utváření příznivého psychologického klimatu v týmu, odstraňování konfliktních situací, vytváření atmosféry tvůrčího potenciálu zaměstnanců.

3. Systematický popis chování lidí v různých situacích vznikajících během pracovního procesu.

4. Vysvětlení jednání lidí za určitých podmínek.

5. Schopnost předvídat situaci.

6. Zvládnutí dovedností řídit chování lidí při práci a hledání způsobů, jak zlepšit efektivitu jejich činností.

Základem organizačního chování je používání sociálně psychologických metod řízení. Sociálně-psychologické metody jsou metody řízení založené na využití sociálně-psychologických faktorů a zaměřené na řízení sociálně-psychologických procesů probíhajících v týmu za účelem jejich ovlivňování v zájmu dosažení cílů stanovených pro organizaci.

Sociální dopad se provádí prostřednictvím:

Účelné formování personálu organizace;

Morální stimulace pracovníků;

Používání metod k řízení individuálního chování;

Provádění kolektivních činností pracovníků a využívání jejich společenské aktivity.

Psychologický dopad je založen na:

Využití metod psychologické motivace (motivace);

Účetnictví individuální vlastnosti zaměstnanci (temperament, charakter, schopnosti, osobnostní orientace, lidské potřeby);

Psychologické aspekty lidské činnosti (pozornost, emoce, vůle, řeč, dovednosti).

Proto se při studiu organizačního chování používají metody jako průzkumy (rozhovory, dotazníky, testování), sběr pevných informací (studium dokumentů), pozorování a experimenty. Rozhovory lze vést tváří v tvář, telefonicky nebo pomocí počítače. Rozvinutý velký počet standardizované dotazníky (dotazníky). Používají se například k měření spokojenosti s prací a organizačního klimatu. Při studiu organizačního chování je široce využívána metoda strukturovaného pozorování. Například při pozorování organizačního prostředí existují následující prvky: místnost, nábytek a vybavení, design, osvětlení a barva, vzhledčleny organizace. Základem výzkumu v této oblasti jsou laboratorní a přírodní experimenty.

Výzkum je proces shromažďování a interpretace dat, která podporují nebo vyvracejí teoretické konstrukty. Výzkum je kontinuální proces, díky kterému dochází k neustálému rozšiřování znalostí o chování člověka v pracovním procesu.

Vědecký základ disciplíny „organizační chování“ je, že:

* sběr dat je prováděn systematicky, je sledována jejich spolehlivost a autenticita;

* navrhovaná vysvětlení faktů jsou pečlivě kontrolována;

* pouze opakovaně potvrzená stabilní spojení a vztahy jsou považovány za vzory využitelné v praxi.

§ 3. Přístupy ke studiu organizačního chování.

Organizační chování kombinuje behaviorální vědy (systematizované znalosti o povaze a důvodech jednání lidí) s dalšími disciplínami - management, ekonomická teorie, ekonomické a matematické metody, kybernetika. Organizační chování je komplexní obor, který zahrnuje mnoho myšlenek a přístupů.

Biologický přístup klade důraz na závislost chování na fyzických a biologických potřebách a motivacích: žízeň, hlad, nedostatek spánku. Sociologický přístup vychází z toho, že lidské chování je výsledkem působení lidí a dění v sociálním prostředí. Hodnoty a tradice společnosti určují chování lidí v této společnosti. Psychoanalytický přístup je založen na doktríně, že motivy lidského chování jsou z velké části nevědomé a nejsou zřejmé. S. Freud se tedy domníval, že klíč ke skutečným příčinám chování leží v podvědomí a že naše vědomé uvažování je většinou sebeklam. To znamená, že chování není vždy logické a rozumné, nelze jej vždy přesně vysvětlit a je třeba vzít v úvahu možné postranní úmysly. Humanistický přístup biologickým řidičům důvěřuje, ale nezapře sociální důvody, behaviorální podněty a tyto podněty a pohony mohou sídlit v podvědomí.

Podrobněji se můžeme podívat na kognitivní a behaviorální přístup a také na přístup sociálního učení, jehož teoretické prvky lze využít k vytvoření obecného modelu organizačního chování.

Kognitivní přístup hodnotí člověka podle „vyšších“ kritérií než jiné přístupy. Kognitivní přístup zdůrazňuje pozitivní a dobrovolné aspekty chování a používá pojmy jako očekávání, potřeby a odměny. Poznání je základním prvkem kognitivního přístupu – je to akt vnímání nějaké informace. Používají se nástroje jako kognitivní mapy vizuální prvky objasnit a pochopit jednotlivé prvky myšlení jednotlivce, skupiny nebo organizace. Chování může být prvkem analýzy, ale je zaměřeno na dosažení cíle. Je důležité, aby kognitivní přístup nevytvářel žádné předpoklady o tom, co se děje v mozku; jsou to jen pojmy k popisu chování.

Behaviorální přístup se nezaměřuje na analýzu příčin, ale na analýzu výsledků. J. B. Watson tedy definoval chování jako výsledek vstupu informací prostřednictvím lidských orgánů sluchu, čichu a hmatu. Jedním z hlavních principů behaviorismu je, že chování, které je odměňováno, se opakuje.

Je také zdůrazněn význam studia pozorovatelných forem chování.

Z hlediska behaviorismu je lidské chování vysvětlováno pomocí principu podnět-odpověď. Podnět vyvolává reakci. Předpokládá se, že k učení dochází, když nastane toto spojení.

Jinými slovy, tento přístup pomáhá vysvětlit fyzické reflexy.

S použitím experimentu operantního podmiňování s dobře definovanými podmínkami bylo tedy zjištěno, že důsledky reakce mohou vysvětlit většinu forem chování mnohem lépe než stimul, který je generuje. Tělo je nuceno interagovat s prostředím, aby dosáhlo požadovaného účinku. Předchozí stimul nevytváří specifické chování v operantním podmiňování. Slouží jako signál k „zapnutí“ tohoto chování. Chování je funkcí jeho důsledků.

Behavioristický přístup se opírá o pohled na prostředí: kognitivní procesy, jako je myšlení, očekávání a vnímání, se mohou objevit, ale nejsou nutná podmínka předvídat, monitorovat a řídit chování. Avšak stejně jako kognitivní přístup zahrnoval behavioristické koncepty, behavioristický přístup zahrnuje kognitivní proměnné. Přes určité podobnosti se však jedná o dva různé přístupy s vlastním přínosem pro behaviorální vědu.

Přístup sociálního učení je behavioristický. Uvědomuje si, že chování lze analyzovat. Na rozdíl od behavioristického přístupu však sociální učení uznává, že lidé si uvědomují sami sebe a jejich chování je cílené. Tento přístup předpokládá, že se lidé dozvídají o životním prostředí a mění ho tak, aby byly k dispozici posilovače. Pozornost je také věnována důležitosti pravidel a symbolických procesů v učení. Přístup sociálního učení se svou komplexní interaktivní povahou poskytuje vhodný teoretický rámec pro konstrukci modelu organizačního chování.

Kapitola II. Historie a hlavní etapy organizačního chování.

Organizační chování jako nová vědní disciplína se začala rozvíjet v 50. letech. XX století Pojem „organizační chování“ vznikl, když se v několika oblastech vědních oborů zabývalo studiem procesů probíhajících v organizaci, mezi organizacemi a mezi vnitřním a vnějším prostředím. Organizační chování tak pohltilo takové disciplíny, jako je průmyslové inženýrství, sociologie práce, sociální psychologie, obchodní výzkum, teorie řízení a právo.

Věda o organizačním chování se na základě řady kritérií dělí na specializovanější předměty. Hlavní kritéria jsou:

* úroveň agregace (zobecnění) a analýzy;

* specifické aspekty života organizace;

* funkce související s firemními cíli, produkty nebo službami;

* kritéria pro rozdělení organizace na části atd.

OP je kombinací alespoň dvou tradičních věd na obchodních školách:

1) školy managementu (management);

2) školy „lidských vztahů“.

§ 1. Klasická škola.

Vědecké řízení je založeno na práci řady manažerů, konzultantů a výzkumníků (F. Taylor, A. Fayol, G. Ford aj.), kteří i přesto, že ke studiu organizace přistupovali z různých úhlů názor, vyvinul řadu konceptů a nápadů, které mají mnoho společného. Tyto myšlenky byly velmi populární v prvních desetiletích minulého století.

Vědecké řízení se zaměřuje na produktivitu jednotlivého pracovníka. Jako společnost 19. stol se stále více industrializovaly, pro firmy bylo stále obtížnější zvyšovat svou produktivitu.

Frederick W. Taylor (1856–1915), americký strojní inženýr, navrhl, že problém byl způsoben především nedostatkem manažerské praxe. Předmětem jeho zkoumání je postavení pracovníků v systému strojní výroby (konečně se zformoval koncem 19. století). Hlavním předmětem řízení by měla být maximální záruka prosperity zaměstnavatele (rozvoj každého odvětví) v kombinaci s maximální prosperitou každého zaměstnance.

Filozofie F. Taylora byla založena na myšlence, že manažerská rozhodnutí jsou přijímána na základě vědeckých analýz a faktů, nikoli na základě odhadů. Myšlenky F. Taylora se rozšířily v průmyslových ekonomikách ve 20. a 30. letech 20. století.

Administrativní management se zaměřuje na manažery a funkce, které vykonávají. Tento přístup k řízení nejvíce rozvinul Henri Fayol (1841-1925), francouzský důlní inženýr, jehož hlavní úhel pohledu se formoval na počátku 20. století. Fayol se dostal na výsluní, když oživil těžařskou společnost, která byla na pokraji krachu, a proměnil ji ve finanční úspěch. Později připisoval svůj úspěch metodě, kterou používal, spíše než svým osobním schopnostem. Fayol jako první uznal, že úspěšní manažeři musí znát základní funkce managementu. Tyto funkce definoval jako plánování, organizování, velení (řízení), koordinování a řízení. Tvrdil také, že úspěšní manažeři musí na tyto funkce uplatňovat určité principy řízení.

Byrokratické řízení se zaměřuje na organizační systém jako celek a je založeno na následujících principech:

*podniková pravidla, zásady a postupy;

*zavedená hierarchie;

*jasná dělba práce.

Max Weber (1864-1920), německý sociolog a historik, je nejvíce spojen s byrokratickým řízením. Weber poznamenal, že management v mnoha evropských organizacích v 19. století. měl osobní základ. Zaměstnanci často projevovali více loajality k jednotlivým manažerům než k poslání organizace. A v důsledku toho byly zdroje často využívány spíše podle uvážení jednotlivých manažerů než v souladu s cíli organizace. Aby se těmto nefunkčním důsledkům předešlo, zavedl Weber systém řízení, který by byl založen na neosobním a racionálním chování. Tento typ řízení se nazývá byrokracie.

§ 2. Škola „lidských vztahů“.

Škola „lidských vztahů“ - škola, která staví do středu pozornosti individuální a skupinové faktory, vznikla ve 20.-30. letech 20. století. v USA jako výsledek výzkumu a experimentů v závodě Hawthorne poblíž Chicaga a poté se objevil v dalších zemích. V USA jsou jejími zástupci E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore, ve Francii J. Friedman.

Profesor Elton Mayo (1880-1949) spolu se skupinou kolegů prováděl experimenty v Hawthorne v továrnách společnosti Westinghouse Electric. Experimenty probíhaly v rámci programu pro studium života ve Spojených státech v sekci „Labor in America“ v továrnách velkých společností.

Emigrantky pracovaly v dílně přes den, práce probíhala tichým, nudným tempem, protože všichni byli zatíženi materiálními problémy. Program měl za cíl – objasnit vliv pracovní atmosféry na porod. Tyto podmínky se postupně začaly měnit, produktivita práce prudce rostla a po nějaké době se stabilizovala.

Dělníci cítili pozornost k sobě a začali o těchto otázkách diskutovat mezi sebou. Nakonec se vytvořily neformální skupiny a normy chování v nich, a proto kontrolu nad dodržováním těchto norem vykonával vedoucí. Vznikly společenské normy, které regulují pracovní činnost(v této skupině by se nemělo vyrábět více a ne méně než určitý počet výrobků). Sociální normy tak začaly sloužit jako funkce řízení výroby.

Závěry z Hawthornových experimentů:

1.určen dopad sociální normy chování na produktivitu práce;

2. byla zjištěna významná role sociálních pobídek v chování členů organizace, která v některých případech blokuje účinek ekonomických pobídek;

3. byla identifikována priorita skupinových faktorů chování před osobními;

4. ukazuje důležitost neformálního vedení v činnosti skupiny.

E. Mayo shrnul své názory, které dalece přesahují rámec jeho výzkumu, v knize s názvem „ Sociální problémy průmyslová kultura“. Hlavní myšlenkou je, že je možné vytvořit organizaci, která dosahuje svých cílů uspokojováním potřeb svých zaměstnanců.

§ 3. School of Behavioral Sciences and Human Resources Management

zdrojů (humanistické stadium).

Škola behaviorálních věd v kombinaci s teorií lidské zdroje obohatila vědu o personálním řízení o nová ustanovení. Nový směr zahájil Charles Barnard, který v roce 1938 vydal svou práci „Funkce správce“. Pozdějšími následovníky této školy byli F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor. Cílem, který si představitelé této doktríny stanovili, bylo zvýšit efektivitu organizace prostřednictvím racionální použití lidské zdroje. Odtud další název pro tuto školu – teorie lidských zdrojů.

Badatelé této teorie byli průkopníky ve vědeckém zdůvodňování role lidských motivů a potřeb v jeho pracovní činnosti. Za hlavní ukazatel vztahu lidí k práci považovali motivy. Pozitivní motivace je hlavním faktorem úspěšného pracovního výkonu. Management musí být schopen rozvíjet motivační řízení na rozdíl od administrativního řízení.

Ve vědeckém managementu je studium motivace zvláštní oblastí. V této oblasti významně přispěli A. Maslow, F. Herzberg a D. McGregor.

A. Maslow je znám jako tvůrce pyramidy potřeb (obr. 1). Potřeby rozdělil na základní (potřeby potravin, bezpečí atd.) a odvozené (potřeby spravedlnosti, blaha, sebevyjádření).

Základní potřeby jsou konstantní, ale deriváty se mění. Fyziologické potřeby jsou primární a dominují, dokud nejsou uspokojeny alespoň na minimální úrovni. Poté dominují potřeby jiné úrovně. Hlavní věcí v teorii A. Maslowa není samotné naplňování potřeb, ale spíše zajištění jejich pohybu. Potřeby každé úrovně se stávají relevantními, když jsou uspokojeny ty předchozí.

Rýže. 1 Pyramida potřeb od A. Marshalla

Mezi výrazné představitele konceptu lidských zdrojů patří americký vědec Douglas McGregor.

D. McGregor analyzoval činnost výkonného umělce na pracovišti a zjistil, že manažer může ovládat následující parametry, které určují jednání výkonného umělce:

1. úkoly, které podřízený dostává;

2. kvalita splnění úkolu;

3. čas přijetí úkolu;

4. předpokládaný čas na dokončení úkolu;

5. dostupné prostředky pro splnění úkolu;

6. tým (prostředí), ve kterém podřízený pracuje;

7. pokyny přijaté podřízeným;

8. přesvědčit podřízeného, ​​že úkol je proveditelný;

9. přesvědčování podřízeného odměnou za úspěšnou práci;

10. výše odměny za vykonanou práci;

11. míra zapojení podřízeného do okruhu pracovních problémů.

Všechny tyto faktory závisí na manažerovi, ovlivňují pracovníka do té či oné míry a určují kvalitu a intenzitu jeho práce.

§ 4. Další rozvoj teoretických základů nauky o personálním managementu.

Následně bylo nejvýznamnějších pokroků v řízení práce dosaženo v japonských a amerických firmách. Výzkumníci problémů personálního řízení stanovili hlavní důvod úspěchu japonského systému řízení – schopnost pracovat s lidmi. Ve své nejjednodušší podobě jsou základním kamenem japonského systému personálního řízení principy jedné rodiny, celoživotního zaměstnání, zaměření na uspokojování nemateriálních potřeb, řízení rychlé adaptace a kariérního a profesního postupu. V současné době probíhá výrazná reforma japonského systému personálního řízení, největší změny doznal systém celoživotního zaměstnávání, který je zachován pouze ve velmi malém počtu japonských korporací (například Toyota, Canon), a to i přes zjevné výhody; (stabilita zaměstnanosti a nízká míra nezaměstnanosti, úplné zveřejnění pracovní potenciál zaměstnanců a vysoká kontrolovatelnost personálu), jeho zachování bránily tak zjevné nedostatky, jako jsou vysoké náklady na platy zaměstnanců, úzký vnitřní trh práce, nemožnost zbavit se neperspektivního personálu atp.

Základem systému personálního řízení ve Spojených státech jsou principy individualismu, ekonomické pobídky, vysoká fluktuace zaměstnanců, úzká specializace, vertikální kariéra, předčasný odchod do důchodu, aplikace hodnotových kategorií a hodnocení na využití pracovních zdrojů. Nejdůležitější úspěchy amerického a japonského systému řízení práce v naší zemi by měly být implementovány selektivně, s povinným zohledněním národních specifik.

Pracovní kultura v Rusku je spojena se sovětským modelem, postaveným na principech vědecké organizace práce a vytvořeným sovětskými vědci A.K. Gastevem, A.F. Zhuravským a dalšími Tento model vycházel z metod vědeckého managementu F. Taylora a zahrnoval mnoho úspěchů zahraničního managementu. Navzdory přítomnosti významných nedostatků sovětský ekonomický model téměř úplně uspokojil potřebu bezpečí a jistoty, zaručoval právo na práci, sociální výhody: dovolená, platba za dočasnou invaliditu, školení. Výhodou sovětského modelu bylo vytvoření komplexního systému nemateriální pobídky pracovníků, včetně sociálních soutěží a morálních pobídek.

Prudká změna ekonomické situace u nás a vznik tržních vztahů vedly ke změnám v systému lidských hodnot. Pro dosažení efektivního personálního řízení podniku proto moderní ruský manažer potřebuje zachovat, uplatňovat a zdokonalovat nástroje vytvořené socialistickým systémem personálního řízení a zavádět zahraniční metody řízení, které odpovídají parametrům tržní ekonomiky.

Závěr.

Organizační chování je systematické studium chování lidí v organizacích a také vztahů uvnitř organizací. Chování lidí v organizaci není náhodné. Efektivitu organizace do značné míry určuje chování zaměstnanců a kultura organizace. Každý člověk je jedinečný, ale postoje a chování zaměstnanců v organizaci lze vysvětlit a dokonce předvídat, pokud jsou analyzovány na třech úrovních: individuální, skupinové a organizační. Hlavními prvky vztahů v rámci organizace jsou komunikace a aktivita.

Komunikaci a činnost spojuje jediný pojem – chování, které se dělí na samostatné složky: činnost, akce, reakce, akce. V moderní věda Ke studiu lidského chování v organizacích se používají různé přístupy.

Jedním z hlavních charakteristických rysů vědy o organizačním chování je její interdisciplinární povaha. Dalším rysem organizačního chování je systematičnost, založená na výsledcích výzkumu a koncepčním vývoji. Třetím rysem organizačního chování je stále rostoucí obliba teorií a výzkumů mezi praktikujícími manažery. Moderní manažeři jsou vnímaví k novým nápadům, podporují výzkum chování organizací a testují nové modely v praxi.

Také v této práci byly analyzovány hlavní školy a teorie personálního řízení.

Výzkumníci problému identifikují následující fáze ve vývoji vědy o personálním managementu:

1) klasické teorie (F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - od roku 1880 do roku 1930;

2) teorie lidských vztahů (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake) - od počátku 30. let 20. století;

3) humanistické teorie (A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - od 70. let 20. století.

V první třetině 20. stol. koncepce řízení lidských zdrojů, zejména teorie školy lidských vztahů, jsou rozvíjeny tak, aby lépe odpovídaly požadavkům výrobních a ekonomických procesů podniků. Tyto studie ze školy mezilidských vztahů předpokládaly, že lidé se snaží být nápomocní a potřebné pro organizaci Zaměstnanci chtějí být uznáváni, oceňováni a zapojeni do procesů jejího rozvoje. Hlavní cíle managementu byly: vytvoření podmínek, za kterých by si každý zaměstnanec uvědomil svou užitečnost, poskytnutí určité svobody a nezávislosti v práci, interakce mezi manažerem a podřízenými a jejich podíl na řešení jednoduchých problémů firmy a vytvoření pocit důležitosti pro zaměstnance.

Ve druhé polovině 20. století se objevily moderní teorie, z nichž každá se snažila po svém vysvětlit tento složitý typ manažerské činnosti. Celý soubor nových koncepcí personálního managementu lze spojit do dalšího přístupu k teoretickému výzkumu v této oblasti – humanistického. Tento přístup obsahuje teorie jako řízení lidských zdrojů, teorie lidského kapitálu atd. Koncepce lidských zdrojů znamená, že personál je stejně důležitým výrobním zdrojem jako finanční, materiálové, technologické a jiné zdroje zapojené do výrobního procesu, a proto , podnik (organizace) v procesu svého rozvoje může tento typ zdrojů buď akumulovat, nebo redukovat. Podle teorie je lidský kapitál zásobou znalostí, dovedností a motivací, které má každý zaměstnanec k dispozici. Investicemi lidského potenciálu mohou být: vzdělání, odborná praxe, zdravotní péče, geografická mobilita, informace.

V moderní podmínky znalost základů organizačního chování vám umožňuje řešit následující úkoly: plněji odhalit potenciál zaměstnanců organizace a vybrat směry pro zlepšení její činnosti s využitím pro tyto účely moderní technologie; rozvíjet projekty organizačních opatření, které splňují kritéria, která staví člověka a jeho potřeby do centra; identifikovat profesionální intervenční strategie ke zlepšení efektivity organizace práce.

Seznam použitých zdrojů:

1. Artamonová, N.V. Organizační chování: učebnice. příspěvek / N.V. Artamonová, L.P. Frumkin, I.G. Golovcová. - Petrohrad: SPbGUAP, 2001. - 52 s.

2. Ashirov, D.A. Organizační chování: učebnice. příspěvek / D.A. Ashirov - M.: Prospekt, 2006. - 360 s.

3. Dorofejev, V.D. Organizační chování: učebnice. příspěvek / V.D. Dorofejev, A.N. Šmeleva, Yu.Yu. Chastukhina. - Penza: Univerzitní nakladatelství, 2004. - 142 s.

4. Karyakin, A.M. Organizační chování: učebnice. příspěvek / A.M. Karjakin. - Ivanovo: RIO GOU VPO ISEU, 2001. - 218 s.

5. Kochetková, A.I. Psychologické základy moderního personálního managementu / A.I. Kochetková - M.: MIRROR, 1999. -384 s.

6. Latfullin G.R., Raichenko A.V. Teorie organizace: Učebnice pro vysoké školy. - Petrohrad: Petr, 2005.- 394 s.

7. Lutens, F. Koncept organizačního chování: minulost jako prolog k současnosti a budoucnosti / F. Lutens - http://www.big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml?print

8. Munkojev, A.K. Organizační chování: učebnice. příspěvek / A.K. Munkoev - Ulan-Ude: VSGTU, 2005. - 184 s.

9. Savelenok, E. Ideologie managementu v organizaci / E. Savelenok -http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http

10. Sarychev, S.V., Sociální a psychologické aspekty skupinové spolehlivosti ve vypjatých situacích společné aktivity/ S.V. Sarychev, A.S. Chernyshev - Kursk: Nakladatelství KSPU, 2000.

11. Sery A.V., Yanitsky M.S. Hodnotově-sémantická sféra osobnosti / A.V. Sery, M.S. Janitskij. - Kemerovo: KSU, 1999. - 92 s.

12. Taylor, F.W. Principy vědeckého řízení / F.U. Taylor - http://rusneb.ru/download/orel/nettext/economic/taylor/terewenko.htm - 261 s.

13. Watson, D. Psychologie z pohledu behavioristy // Čítanka k dějinám psychologie / ed. P.Ya. Galperina, A.N. Zhdan. - M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 1980. S.17-18.

14. Watson, D. Chování jako předmět psychologie // Čítanka k dějinám psychologie / ed. P.Ya. Galperina, A.N. Zhdan. - M.: Nakladatelství Moskevské státní univerzity, 1980. S. 34-44.

15. Utkin, E.A. Podnikatelský plán. Jak začít podnikat / E.A. Utkin, A.I. Kochetková. - M.: EKMOS, 1998. - 176 s.

16. Janitskij, M.S. Adaptační proces: psychologické mechanismy a vzorce dynamiky / M.S. Janitskij. - Kemerovo: KSU, 1999. - 84 s.

1. Otázka č. 1 Definujte chování organizace.

Organizační chování je studium chování lidí (jednotlivců i skupin) v organizacích a praktické využití získaných poznatků. Výzkum EP nám umožňuje určit způsoby, jak zvýšit efektivitu pracovní činnosti člověka. Organizační chování je vědní disciplína, ve které jsou výsledky nového výzkumu a koncepčního vývoje neustále přidávány k hlavnímu souboru znalostí. A přitom OP je aplikovaná věda, díky které se informace o úspěších a neúspěších firem šíří v dalších organizacích.
Věda o organizačním chování poskytuje sadu nástrojů používaných na různých úrovních analýzy. Umožňuje například manažerům analyzovat chování jednotlivců v organizaci a podporuje porozumění problémům mezilidských vztahů v interakci dvou jednotlivců (kolegů nebo dvojice „nadřízený-podřízený“). Kromě toho jsou znalosti o OP mimořádně užitečné při zvažování dynamiky vztahů v malých skupinách (formálních i neformálních). V situacích, kdy je nutná koordinace úsilí dvou nebo více skupin (například technické služby a obchodní oddělení), se manažeři zajímají o meziskupinové vztahy, které vznikají. Nakonec lze na organizace pohlížet a řídit je jako holistické systémy založené na vnitroorganizačních vztazích (jako jsou strategické aliance a společné podniky).
podniky).

Většina vědních oborů (a OP není výjimkou) sleduje čtyři cíle – popis, informovanost, predikci a kontrolu nad určitými jevy.
Naším prvním úkolem je systematický popis chování lidí v různých situacích, které vznikají v průběhu pracovního procesu. Druhým cílem naší vědní disciplíny je vysvětlit důvody jednání jedinců za určitých podmínek.
Je nepravděpodobné, že by se některý manažer spokojil se situací, kdy, když má možnost diskutovat o chování svých zaměstnanců, nerozumí důvodům jejich jednání. Předvídání budoucího chování zaměstnance je dalším cílem OP.
V ideálním případě by manažeři chtěli přesně vědět, kteří zaměstnanci budou dnes pracovat nadšeně a produktivně a kteří zaměstnanci se nedostaví do práce, přijdou pozdě nebo budou celý den „zírat z okna“ (aby manažeři mohli přijmout preventivní opatření).

Konečným cílem studia EP je osvojit si dovednosti řízení chování lidí v pracovním procesu a zlepšit je. Manažer je odpovědný za výsledky pracovních úkolů, což znamená, že schopnost ovlivňovat chování zaměstnanců a činnost týmů je pro něj životně důležitá.
Někteří výzkumníci vyjádřili obavy, že nástroje OP mohou být použity k omezování svobody zaměstnanců organizace a porušování jejich práv. Takový scénář je skutečně možný, ale z našeho pohledu nepravděpodobný, protože jednání většiny manažerů je pod přísnou kontrolou společnosti. Manažeři by si měli pamatovat, že OP je nástroj pro získávání vzájemných výhod mezi jednotlivci a organizacemi.

Povaha organizace se utváří interakcí různých sil, jejichž rozmanitost typů lze rozdělit do čtyř oblastí – lidé, organizační struktury, technologie a vnější prostředí, ve kterém organizace působí (obrázek 1).

Plnění pracovních úkolů zaměstnanci organizace vyžaduje koordinaci jejich úsilí, což znamená, že ve firmě musí být vytvořena určitá struktura formálních vztahů. Protože pracovní proces obvykle zahrnuje použití výrobního zařízení, pracovní proces zahrnuje interakci lidí, organizačních struktur a technologií. Navíc prvky, které jsme uvažovali, jsou ovlivněny vnějším prostředím a mají na něj zase vliv.

LIDÉ. Zaměstnanci organizace tvoří její vnitřní sociální systém, který zahrnuje jednotlivce i skupiny (velké i malé, formální i neformální). Jednou z hlavních charakteristik skupin je jejich vysoká dynamika (vznik, vývoj a kolaps). Lidé (zaměstnanci) jsou živé, myslící, cítící bytosti, jejichž činnost směřuje k dosažení cílů stanovených pro organizaci. Musíme si pamatovat, že organizace existují proto, aby sloužily lidem, a ne naopak.

Moderní organizace se výrazně liší od svých předchůdců. Zejména pracovní síla získává kvalitativně jiný, rozmanitější charakter (vysoké osobní schopnosti a úroveň vzdělání, vize perspektiv).
Manažeři čelí stále složitějším výzvám. Někteří pracovníci vyjadřují svou individualitu neustálými změnami oblečení a šperky, jiní - prostřednictvím nadávek a opilství věří další ve svou výlučnost a staví osobní cíle nad povinnosti vůči organizaci. Manažeři musí nejen rozpoznat nevyhnutelnost různých vzorců chování zaměstnanců, ale také být připraveni se jim přizpůsobit.

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA. Organizační struktura definuje formální vztahy mezi lidmi a umožňuje jejich využití k dosažení firemních cílů. Realizace různých typů činností předpokládá, že organizace zaměstnává zástupce nejvíce různé profese zastávající různé pozice – manažeři a dělníci, účetní a uklízečky. Efektivní koordinace jejich úsilí vyžaduje vytvoření určitého druhu strukturálního schématu. Vztahy jednotlivců v rámci této struktury vytvářejí složité vzorce spolupráce – koordinace, přijímání a realizace rozhodnutí.

Před časem převládal trend zjednodušování mnoha organizačních struktur, především prostřednictvím redukce pozic středního managementu, způsobených potřebou snižování nákladů při zachování konkurenceschopnosti firmy. Navíc nabírá na obrátkách proces konsolidace organizací (především formou fúzí a akvizic). Některé organizace experimentují s najímáním dočasných (tzv. situačních) zaměstnanců na plnění konkrétních úkolů. A konečně, mnoho firem přechází od tradiční organizační struktury k týmově orientované struktuře.

TECHNIKA. Technologická podpora je materiální zdroje, zapojený do procesu řízení a výroby. Sestavit počítače holýma rukama pod širým nebem je docela obtížné, takže stavíme budovy, navrhujeme zařízení, vyvíjíme operační vzorce a vybíráme zdroje. Úroveň technologie a technologie má významný vliv na pracovní vztahy.
Práce na montážní lince se výrazně liší od práce ve výzkumné laboratoři a povinnosti vysokoškolského učitele se liší od pracovní náplně sestry. Technologie vám umožňuje dělat více a pracovat lépe, ale také ukládá omezení (na základě úrovně kvalifikace zaměstnanců), tj. její použití je spojeno s přínosy i náklady. Zvyšování role robotizace a informatizace výroby, přerozdělování práce z výrobního sektoru do
služby, plošné zavádění počítačů a vývoj uživatelsky orientovaného softwaru, rychlý rozvoj možností internetu – všechny tyto faktory vyvíjejí stále větší tlak na EP a komplikují problémy zajištění bezkonfliktní rovnováhy technických a sociální systémy.

ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ. „Život“ organizace se odehrává v „rámci“ vnitřního a vnějšího prostředí. Každá organizace neexistuje sama o sobě, ale je součástí většího systému obsahujícího mnoho prvků – stát, rodinu a další instituce. Všechny nové požadavky kladené na moderní organizace vedou k četným změnám životní prostředí- občané stále více požadují, aby vedení zavádělo sociálně odpovědné politiky; nové produkty rychle „překročí“ hranice jednoho města nebo státu a šíří se po celém světě; slábne přímý vliv odborů; vzdělanost roste... Všechny tyto a mnohé další faktory se navzájem nejvíce nepředvídatelně ovlivňují a způsobují vysokou variabilitu prostředí.
Ani jedna organizace, ať už se jedná o továrnu nebo školu, nemá možnost vyhnout se vlivu vnějšího prostředí, které ovlivňuje jak postavení jednotlivců, tak pracovní podmínky a vytváří intenzivní konkurenci o přístup ke zdrojům a energii. Proto je při studiu lidského chování v organizacích nezbytné vzít v úvahu vliv mnoha faktorů prostředí.

Jedním z hlavních charakteristických rysů vědy o organizačním chování je její interdisciplinární povaha. OP kombinuje behaviorální (behavioristické) vědy (systematizované poznatky o povaze a důvodech jednání lidí) s dalšími disciplínami - managementem, ekonomickou teorií, ekonomickými a matematickými metodami, kybernetikou (z nichž jsou převzaty nápady, které pomáhají zlepšit vztahy mezi lidmi a organizacemi) .
Další rozlišovací znak OP je systematický, založený na výsledcích výzkumu a koncepčním vývoji. OP teorie nabízejí vysvětlení pro to, jak lidé myslí, cítí a proč jednají. Teoretické konstrukce jsou navrženy tak, aby identifikovaly podstatné proměnné a na jejich základě předložily hypotézy, jejichž platnost lze testovat během experimentů. Dobrá teorie nutně najde praktické uplatnění, protože se zabývá důležitými prvky
lidského chování, je cenným příspěvkem k našemu porozumění předmětu a nastiňuje hlavní směry myšlení a jednání manažerů.
Studie je proces shromažďování a interpretace dat, která potvrzují nebo vyvracejí teoretické konstrukty. Vědecké hypotézy jsou testovatelná tvrzení, která spojují proměnné teorie a určují směr sběru dat. Data lze získat jako výsledek aplikace různé metody výzkum (studium konkrétní situace polní nebo laboratorní experimenty). Výzkum je nepřetržitý proces, jehož prostřednictvím neustále rozšiřujeme své znalosti o lidském chování při práci. Analýza toku výzkumu je podobná studiu velké řeky - od malého potoka až po silný proud vody tekoucí do moře. Stejně jako nám putování po řece umožňuje ocenit její rozsah, její „charakter“, přehled výzkumu nám pomáhá vizualizovat vývoj nejdůležitějších koncepcí OP v čase. Proto jsme do naší knihy zařadili popis různých vědeckých studií, se kterými se v příslušných částech knihy setkáte.
Všimněte si, že izolované studie nebo spekulativní teorie jsou nesmyslné. Manažeři používají teoretické modely ke strukturování myšlení; výsledky výzkumu aplikují jako základní principy chování v
nemovitý životní situace. Tímto způsobem se vytváří přirozený a životaschopný tok od teorie a výzkumu k praxi OP, tedy vědomé aplikaci. koncepční modely a výsledky výzkumu v organizaci s cílem zlepšit výkonnost jednotlivců i společnosti jako celku.
Je třeba poznamenat zvláštní roli manažerů při rozvoji teorie a výzkumu OP. Zpětná vazba (od praxe k teorii) nám umožňuje určit, zda jsou vyvinuté teorie a modely jednoduché nebo složité, realistické nebo přitažené za vlasy, zda budou užitečné nebo zbytečné. Jsou to organizace, které slouží jako místo pro výzkum a určují jeho témata. Mezi každou dvojicí profesionálů existuje obousměrná interakce! procesy a všechny tyto procesy jsou pro rozvoj systému OP životně důležité.
Třetím rysem OP je stále se zvyšující obliba teorií a výzkumů mezi praktikujícími manažery. Moderní manažeři jsou velmi vnímaví k novým nápadům, podporují výzkum OP a testují nové modely v praxi.

Předmět a cíle předmětu Organizační chování, propojení s ostatními disciplínami.

Organizační chování – systematicky vědecká analýza jednotlivci, skupiny a organizace k pochopení, předvídání a zlepšování individuálního a organizačního výkonu (tj. založeného na osobnosti).

Organizační chování je studium lidí a skupin v organizacích. Je to akademická disciplína, která pomáhá manažerům činit efektivní rozhodnutí při práci s lidmi ve složitém dynamickém prostředí. Spojuje koncepty a teorie týkající se jednotlivců, skupin a organizací jako celku.

V souladu s nejnovější definicí rozlišujeme 3 úrovně problémů chování: o Osobní; o Skupina; o Organizační.

Tato disciplína integruje řadu příbuzných disciplín, včetně psychologie, sociologie, pedagogiky, managementu a řady dalších.

Za organizační systémy v této disciplíně je považován jednotlivec, skupina (pracovní kolektiv (vymizelo z občanského zákoníku)), organizace a společenství (profesní, územní, národní).

Organizační jednotkou je jednotlivec, který je základem jakékoli organizační struktury.

2. Koncepce řízení, na kterých je založeno chování organizace.

Existují 4 nejdůležitější koncepty řízení:

1. Vědecké řízení(klasický management).

2. Administrativní řízení.

3. Management z pohledu psychologie a lidských vztahů.

4. Management z pohledu behaviorální vědy.

Z posledních dvou pojmů vychází organizační chování, které spolu s personálním řízením tvoří veřejný systém řízení lidských zdrojů. Pojem management z pohledu psychologie a mezilidských vztahů - management je považován za vědu, která zajišťuje, že práce probíhá s pomocí druhých lidí, přičemž zvýšení produktivity práce je ve větší míře zajištěno změnou vztahů mezi zaměstnanci. a manažery spíše než zvyšováním mzdy. Výzkum v této oblasti ukázal, že změny v postojích lidí mohou vést ke zlepšení výkonu. Na druhé straně pojetí managementu z pohledu behaviorální vědy – efektivnost organizace přímo závisí na efektivitě jejích lidských zdrojů. Složky jsou: sociální interakce, motivace, moc a vedení, organizační a komunikační systém, smysluplná práce a kvalita života.

3. Prvky řídících činností a řídících funkcí.

Manažerská činnost spočívá v informační přípravě pro realizaci manažerských rozhodnutí. Manažer plánuje, organizuje, kontroluje a vykonává vedoucí funkce.
Efektivitu řídících činností určují určité vlastnosti vedoucího (dovednosti sociální interakce a mezilidských vztahů, orientace na dosahování úspěchu, sociální zralost, praktická inteligence, schopnost vykonávat komplexní práci, sociální adaptabilita, vůdcovství). Prvky řídící činnosti.

Manažerské funkce.

Úspěšná Efektivita řídících činností dosahující cíle

3. Základní přístupy ke studiu organizačního chování.

Existují dva hlavní přístupy:

A. Metoda pokus omyl, založená na hromadění životních zkušeností, na hledání efektivních modelů chování.

B. Využití speciálních metod a metod příbuzných oborů. Tento přístup je spojen se zvládnutím teoretických znalostí a praktických dovedností.

Pro lídra je důležité kombinovat oba tyto přístupy.

Při studiu organizačního chování se používají následující metody: o Průzkumy včetně rozhovorů, dotazníků, testování. o Sběr a analýza informací je pevně stanovena (na základě studia dokumentů). o Pozorování a experimentování.

4. Příprava sociologické studie.

Sociologický výzkum vyžaduje pečlivou přípravu. V tomto případě je nutné:

1) Postarejte se teoretický základ výzkum;

2) Zamyslete se nad obecnou logikou jeho chování;

3) Vypracovat metodické dokumenty pro sběr informací;

4) Vytvořit pracovní skupinu výzkumníků;

5) Poskytnout potřebné zdroje(finanční, pracovní zdroje atd.).

5. Typy sociologického výzkumu: explorativní, deskriptivní a analytický.

Výzkum inteligence. Nejjednodušší typ specificky sociologické analýzy. Řeší velmi omezené úkoly, pokrývá malé skupiny lidí, je založen na zjednodušeném programu a komprimovaných nástrojích (rozumí se různým dokumentům pro sběr primárních informací - dotazníky, rozhovory, dotazníky atd.) Tato metoda slouží k získání předběžných informací o předmětu a objektu výzkumu v hloubkových studiích.

Deskriptivní studie. Složitější typ specificky sociologické analýzy. Zahrnuje získání holistického pochopení studovaného jevu a jeho strukturálních prvků. Provádí se podle uceleného, ​​dostatečně podrobného programu a na základě osvědčených nástrojů.
Používá se, když je předmět studia dostatečný velká skupina lidí
(například tým podniku: lidé různých profesí a věkových kategorií, různé úrovně vzdělání atd.).

Analytický výzkum. Nejhlubší typ sociologické analýzy. Jeho cílem je identifikovat příčiny a faktory ovlivňující zkoumané jevy nebo proces. Příprava této studie zahrnuje vývoj kompletního programu a vhodných nástrojů.

6. Metody sběru primárních informací: průzkumy (dotazníky, rozhovory), analýza dokumentů, pozorování, experiment.

Průzkum. Nejběžnější typ sociologického výzkumu.
Široce se používá ke sběru primárních informací (90 % všech sociologických dat je sbíráno pomocí tohoto typu).

Průzkum je rozdělen na:

dotazování;

Rozhovor.

Při průzkumu jsou otázky pro respondenty předem připraveny.

Rozhovor se používá, když další otázka pro respondenta závisí na odpovědi na předchozí otázku.

Sociologické pozorování. Jde o cílevědomé a systematizované vnímání jakéhokoli jevu, rysu, vlastnosti nebo rysu. Formy záznamu mohou být různé (forma, pozorovací deník, fotografické či filmové vybavení apod.).

Analýza dokumentů. Zdrojem informací jsou textové zprávy.
Tato metoda umožňuje získat informace o minulých událostech. Dokáže identifikovat trend a dynamiku změn jednotlivých znaků objektu, důsledky.

Nezávislým typem analytického výzkumu je experiment. Změnou běžných provozních podmínek objektu vzniká experimentální situace. Během experimentu se studuje chování zúčastněných faktorů, které dávají objektu nové rysy a vlastnosti.

10. Význam lidského faktoru v činnosti organizace.

Lidský faktor hraje v činnosti organizace rozhodující roli. Lidé jsou nejméně ovladatelní. Jedním z hlavních problémů organizačního chování je problém exekuce.

Prováděcí vzorec:

Provedení = Individuální * Úsilí * Podpora organizačních vlastností

Jednotlivé vlastnosti určují schopnost zaměstnance plnit zadané úkoly.

Úsilí souvisí s touhou po naplnění.

Organizační podpora umožňuje realizaci.

Platonovovi se podařilo odhalit problémy řízení individuálního chování v organizaci. Zdůraznil:

1) Biologicky podmíněný subsystém osobnosti (pohlaví, věk, vlastnosti nervové soustavy);

2) Jednotlivé formy reflexe objektivní realita, včetně duševních procesů (paměť, pozornost, myšlení atd.);

3) Subsystém zkušeností (znalosti, schopnosti, dovednosti);

4) Sociálně determinovaný subsystém (manažerská orientace na manažera, vztahy mezi lidmi atd.).

Biologicky determinovaný subsystém osobnosti zahrnuje věkové charakteristiky, rozdíly v pohlaví, rase, temperamentu a fyzických vlastnostech.

11. Pojem lidského potenciálu. Složky lidského potenciálu.

Duševní charakteristiky související s věkem.

V řídících činnostech je nutné brát v úvahu psychologické charakteristiky věkových fází životní cesty zaměstnance. Výzkumníci identifikují dvě období pro aktivní lidi v organizaci:

1. Dospělost:

Brzy (21-25);

Průměr (25-45) (špičkové intelektuální výkony);

Pozdní (45-55) (úbytek fyzických a duševních sil);

Předdůchodový věk (55-60) (vrchol nejobecnějších sociálních úspěchů);

2. Stárnutí:

odchod do důchodu z podnikání;

Starý věk;

Decrepance (65-75).

Každé období předpokládá charakteristiky individuálního chování v organizacích, které musí manažer brát v úvahu. S věkem se kumulují zkušenosti, formují se dovednosti a schopnosti a zároveň se vytvářejí stereotypy, což snižuje rychlost osvojování nových znalostí a dovedností. Zachování výkonnosti člověka s věkem závisí na úrovni složitosti úkolů, které v organizaci řeší, a také na jeho schopnosti neustále se učit.

Temperament.

Určuje dynamiku duševní činnosti člověka (rychlost výskytu a stabilitu duševních procesů, duševní tempo a rytmus, intenzitu duševních procesů, směr duševní činnosti). Temperamentní vlastnosti zahrnují:

Citlivost – citlivost na vliv vnějšího prostředí.

Reaktivita je charakteristickým znakem mimovolních reakcí, Aktivita
– stanovení dobrovolných akcí a jejich vyvážení.

Plasticita chování (adaptabilita) – rigidita (nepružnost chování, snížená adaptabilita, potíže se změnou chování při změnách vnějšího prostředí).

Extraverze je orientace na vnější svět, na předměty a lidi, potřeba vnější stimulace a zahrnuje práci související s novostí, rozmanitostí a nepředvídatelností. Introverze – zahrnuje zaměření na vnitřní podněty, zaměření na vlastní pocity, vnitřní život, předpokládá předvídatelnost, řád a stabilitu v práci.

Neurotismus. Eysenck interpretoval neuroticismus jako emoční nestabilitu, vysoká míra neuroticismu způsobuje nízkou toleranci k nejistotě (pracovníci preferují jasné přesné instrukce, jasná pravidla, strukturované úkoly), potřebu podpory okolí, nestabilitu sebevědomí spojenou s prací, citlivost k úspěchům a selhání, citlivost na hrozby.
Fyziologickým základem temperamentu jsou základní vlastnosti nervové soustavy: Síla – slabost; Rovnováha – nerovnováha;
Pohyblivost – setrvačnost.
12. Duševní procesy, vlastnosti a stavy.

Pocity jsou jednoduchý mentální proces. Vjem odráží jednotlivé vlastnosti předmětů a jevů v okolním světě a vnitřní stav člověka.

Vnímání zahrnuje odraz integrálních objektů a jevů v lidském vědomí. Vyčnívat:

Vizuální; Sluchový; Příchuť; Teplota; Čichový;

Vibrační;
Bolestivé pocity; Pocit rovnováhy; Pocit zrychlení.

Koncept prahu je důležitý pro chování organizace. Není-li podnět dostatečně silný, pak k vjemu nedochází. Hranicí rozdílu hmotnosti je zvýšení o 1/30 původní hmotnosti. Ve vztahu ke světlu to je
1/100, pro zvuk - 1/10. Selektivita vnímání hraje roli jak pozitivní (jsou identifikovány nejvýznamnější signály), tak roli negativní
(možná ztráta informací).

Apercepce je závislost vnímání na obecném obsahu duševního života člověka, jeho zkušenostech, zájmech a orientaci.

Reflexe v organizačním chování se týká toho, jak si člověk uvědomuje, jak je vnímán svými partnery. Při popisu situační komunikace jistého Johna a Henryho vědci tvrdí, že v této situaci je nejméně 6 lidí. John takový, jaký doopravdy je, John, jak se vidí, a John, jak ho vidí Henry. Podle toho 3 pozice ze strany
Jindřich. V podmínkách nedostatku informací si lidé začnou navzájem přisuzovat jak důvody chování, tak další vlastnosti. Lidé mají tendenci uvažovat. Špatný člověk má špatné vlastnosti dobrý muž- dobrý. Myšlenkou kontrastních názorů je, že kdy špatný člověk jsou připisovány negativní vlastnosti, sám vnímatel se naopak hodnotí jako nositel pozitivních vlastností.

Přitažlivost je přitažlivost jednoho z nich k druhému, která vzniká, když člověk vnímá člověka.

Myšlení je nepřímým a zobecněným odrazem významných přirozených souvislostí a vztahů. Podřízení se od sebe mohou lišit svou kritičností, šířkou, samostatností, logikou a flexibilitou myšlení. Uvedené rysy myšlení podřízených by měl vedoucí vzít v úvahu při stanovování úkolů, delegování funkcí a předpovídání rezerv duševní činnosti. Složité kreativní úkoly vyžadují další úsilí k jejich řešení. V tomto případě se používají techniky pro aktivaci myšlení:

1. Reformulace problému, grafické vyjádření podmínek;

2. Využití neproduktivních asociací (návodné otázky od manažera nebo kolegy mohou pomoci řešit problémy);

3. Vytvoření optimální motivace (udržitelná motivace přispívá k řešení problémů);

4. Snížení kritičnosti vůči vlastním rozhodnutím.

Pozornost je zaměření psychiky na konkrétní objekt, který má stabilní nebo situační význam. Druhy:

Nedobrovolné;

Libovolný.

Organizace často řeší problém upoutání nedobrovolné pozornosti zákazníků na nový produkt nebo službu. Nedobrovolná pozornost je určena: a) rysy podnětu (intenzita, kontrast, novost); b) Soulad vnějšího podnětu s vnitřním stavem a potřebami člověka; c) Pocity (zájem, zábava); d) předchozí zkušenosti; e) Obecná orientace osobnosti.
Dobrovolná pozornost je určena cíli a cíli činnosti, úsilím vůle. Paměť je proces organizování a ukládání minulých zkušeností, což umožňuje jejich opětovné použití v činnosti. Paměťové procesy:

Memorování;

Zachování;

Hrát si;

Zapomínání.

Na základě doby trvání retence materiálu se rozlišuje krátkodobá a dlouhodobá paměť. Možné je i dobrovolné (účelové) i nedobrovolné zapamatování, uchování a rozmnožování.

Pravidla nedobrovolného zapamatování:

1. Materiál související s obsahem hlavního cíle činnosti je lépe zapamatovatelný;

2. Materiál, který vyžaduje aktivní duševní práci, se lépe pamatuje;

3. Větší zájem znamená lepší paměť.

Techniky dobrovolného zapamatování:

1. Vytvořte si plán látky, která se má naučit;

2. Porovnání klasifikace a systemizace - podporuje zapamatování látky;

3. Opakování musí být smysluplné a vědomé atp.

Vůle je regulace chování člověka, vyjádřená schopností překonat vnější a vnitřní obtíže při provádění účelných akcí. Pro organizaci jsou důležité takové silné vůle zaměstnanců, jako je odhodlání, obětavost, vytrvalost, nezávislost a iniciativa. Významným problémem pro organizaci může být nerozhodnost personálu kvůli nedostatku informací, konfliktu motivů, zvláštnostem temperamentu člověka atd.

Emoce – odrážejí subjektivní význam pro člověka, předměty a jevy v konkrétních podmínkách. Emoční reakce se rozlišují:

Emocionální reakce;

Emocionální výbuch;

Afekt (přecitlivělá reakce).

Emocionální stav:

Nálada;

Projev např. smyslu pro povinnost, vlastenectví atp.

Vedoucí musí vědět, jak určité emoce a pocity vznikají.
13. Stres. Optimální úroveň stresu. Hlavní příčiny stresu.

Stres je soubor ochranných reakcí těla, stav napětí, který vzniká v obtížných životních situacích. Vliv intenzity stresu na individuální lidskou činnost se odráží na obrázku.

Individuální konstruktivní
Destruktivní úroveň stresu výkonnostní stres

Intenzita stresu

V zóně konstruktivního stresu vede zvýšení jeho intenzity ke zlepšení individuální úrovně výkonu.

V destruktivní zóně dochází k opačnému efektu. Můžeme tedy dojít k závěru: existuje optimální úroveň stresu, která zajišťuje vysokou efektivitu výkonu.

Pro překonání stresu jsou identifikovány jeho příčiny (viz diagram).

14. Vnitřní a vnější motivační síly určující pracovní chování.

Pracovní chování je určováno interakcí různých vnitřních a vnějších motivačních sil. Vnitřní hnací síly:

Potřeby;

Zájmy;

Touhy;

Aspirace;

hodnoty;

Hodnotové orientace;

15. Proces motivace a jeho strukturální prvky.

Proces motivace je proces utváření a fungování vnitřních motivačních sil, které určují pracovní chování.

Mechanismus pro regulaci pracovního chování.

16. Potřeby jako hluboký zdroj motivace pro pracující populaci.

Hlubokým zdrojem motivace pro pracovní chování člověka jsou potřeby, které jsou chápány jako potřeba, potřeba zaměstnance nebo týmu po něčem. Existuje tradice rozdělování potřeb na primární
(přírodní a materiální) a sekundární (sociální a mravní).

Osobní potřeby se objevují ve formě:

1) Materiální potřeby (jídlo, ošacení, bydlení, osobní bezpečí, odpočinek);

2) Duchovní (intelektuální) potřeby (pro poznání, pro seznámení s kulturou, vědou, uměním);

3) Sociální potřeby související se vztahem člověka k ostatním členům společnosti.

Osobní potřeby mohou být: Vědomé; Nevědomý.

Pouze vědomá potřeba se stává motivátorem a regulátorem pracovního chování. V tomto případě potřeby nabývají specifické formy zájmu o tyto typy činností, předmětů a předmětů. Jakákoli potřeba může vyvolat různé zájmy.

Potřeba ukazuje, co člověk potřebuje, a zájem ukazuje, jak jednat, aby tuto potřebu uspokojil. V procesu práce se neustále střetávají zájmy kolektivní (skupinové) a osobní. Úkolem každého týmu je zajistit optimální kombinaci zájmů.
Typy kolektivních zájmů jsou:

korporátní;

Zájmy oddělení.

K nesouladu zájmů dochází, když převažují firemní zájmy veřejné zájmy(v tomto případě resortní (kolektivní, skupinový) egoismus).

Další důležité prvky procesu pracovní motivace jsou hodnoty a hodnotová orientace.

Hodnoty jsou představou člověka o jevech a předmětech, které jsou pro něj významné, o hlavních cílech života a práce. A také o prostředcích k dosažení cíle. Hodnoty mohou, ale nemusí odpovídat obsahu potřeb a zájmů. Hodnoty nejsou vzorem potřeb a zájmů, ale ideální reprezentací, která jim ne vždy odpovídá.

Orientaci jedince na určité hodnoty hmotné a duchovní kultury charakterizují jeho hodnotové orientace, které slouží jako vodítko v chování jedince. Existují hodnoty-cíle (terminální) a hodnoty-prostředky (instrumentální). První odrážejí strategické cíle lidské existence (zdraví, zajímavá práce, láska, materiální zabezpečení). Ty druhé jsou prostředkem k dosažení cíle
(smysl pro povinnost, silná vůle, schopnost dodržet slovo atd.) a může také reprezentovat přesvědčení člověka (morální - nemorální, dobré
- Špatně). Mezi vnitřními hnacími silami je motiv spojnicí, která předchází akci.

Motivem se rozumí stav predispozice, připravenosti nebo sklonu člověka jednat tak či onak.

Predispozice je vnitřní pozice zaměstnance ve vztahu k různým objektům a situacím.
17. Primární a sekundární potřeby. Sociální technologie založené na různých kombinacích primárních a sekundárních potřeb.

1. Primární potřeby jsou důležitější než sekundární potřeby. Nejznámější takovou teorií je Maslowova teorie potřeb, ve které jsou všechny potřeby rozděleny do 5 fází:

Fyziologické potřeby

Potřeby bezpečnosti jsou primární

Potřeba sociálních kontaktů

Potřeba sebeúcty

Potřeba sebevyjádření je druhořadá

2. Primární a sekundární potřeby jsou stejné a stejně závažné. Jejich současná realizace poskytuje efektivní a přijatelné motivy pro práci.

3. Při absenci možnosti uspokojování primární potřeby se jejich motivační funkce přenášejí na potřeby sekundární (lidská činnost není možná mimo motivy).

4. V reálném mechanismu motivace k pracovní činnosti jsou primární a sekundární potřeby obtížně rozlišitelné a často se vzájemně shodují.

Mzda je tedy podmínkou nejen pro materiální, ale i pro duchovní spotřebu. Orientace na autoritu a kariéru je často transformovanou formou snahy o materiální vyhlídky.

5. Sekundární potřeby jsou důležitější než potřeby primární. V některých případech materiál nemůže nahradit a kompenzovat morálku.

Hmotná pobídka se výrazně láme prostřednictvím mravní podstaty člověka.

18. Motivy: funkce motivů, motivační jádro, struktura motivačního jádra.

Motiv je prostředek, kterým člověk vysvětluje a ospravedlňuje své chování. Motivy dávají pracovní situaci osobní význam.
Stabilní připravenost k určitým akcím je vyjádřena pojmem postoj.

Funkce motivů:

1) Orientace (motiv řídí chování zaměstnance v situaci výběru možností pro toto chování);

2) Významotvorné (motiv určuje subjektivní význam tohoto chování pro zaměstnance, odhaluje jeho osobní význam);

3) Zprostředkující (motiv se rodí na styku vnitřních a vnějších motivačních sil, zprostředkovávajících jejich vliv na chování);

4) Mobilizace (motiv mobilizuje sílu zaměstnance k realizaci činností, které jsou pro něj významné);

5) Ospravedlňující (člověk ospravedlňuje své chování).

Rozlišovat následující typy motivy:

Motivy motivace (skutečné skutečné motivy, které aktivují jednání);

Motivy k úsudku (proklamované, otevřeně uznávané, mají funkci vysvětlování vlastního chování sobě i druhým);

Inhibiční motivy (zdržují určité jednání, lidská činnost je ospravedlňována současně několika motivy nebo motivačním jádrem).

Struktura motivačního jádra se liší v závislosti na konkrétních podmínkách pracovních situací:

1) Situace výběru specializace nebo místa výkonu práce;

2) každodenní pracovní situace;

3) Situace změny zaměstnání nebo profese;

4) Inovativní situace je spojena se změnami charakteristik pracovního prostředí;

5) Konfliktní situace.

Například pro každodenní pracovní chování zahrnuje motivační jádro tyto motivy: a) Motivy k zajištění priority nejdůležitější sociální potřeby; b) Motivy uznání, tedy touha člověka spojit svou funkční činnost s určitým typem povolání. c) Motivy prestiže, touha zaměstnance realizovat svou společenskou roli, zaujmout důstojné společenské postavení.

19. Pracovní kolektiv.

Základem každé organizace je pracovní síla. Lidé se sdružují v organizacích, aby společně vykonávali pracovní činnosti, které mají oproti jednotlivým činnostem značné výhody.

Pracovní kolektiv organizace působí v následujících funkcích:
1) Jako společenská organizace. Je to odrůda veřejné instituce a vyznačuje se manažerskou hierarchií.
2) Jako sociální komunita. Působí jako prvek v sociální struktuře společnosti, což naznačuje přítomnost různých sociálních vrstev.

20. Kritéria pro klasifikaci pracovních kolektivů.
I. Vlastnost:
. Stát;
. Smíšený;
. Soukromé.
II. Aktivita:
. Výroba;
. Neproduktivní.
III. Časové kritérium:
. Pokračující operace;
. Dočasné pracovní kolektivy.
IV. Podle sdružení:
. Nejvyšší úroveň (tým všech organizací);
. Meziprodukty (oddělení);
. Primář (oddělení).
V. Funkce:
. Cílová;
. Uspokojování sociálních potřeb;
. Sociálně integrační funkce;
. Účast na životě regionu.
VI. Sociální struktury:
. Výrobně-funkční;
. Sociální a profesní;
. sociálně-ekonomické;
. Sociálně-psychologické;
. sociodemografický;
. Sociální a organizační.
VII. Soudržnost:
. Sjednocený;
. Rozřezaný;
. Nejednotný.

21. Funkce pracovní síly.

Pracovní kolektivy plní tyto hlavní funkce:

Cíl je základní funkcí, pro jejíž realizaci je pracovní kolektiv vytvářen.

Podmínky sociálních potřeb jsou realizovány v poskytování materiálních statků pracovníkům, v uspokojování potřeb členů týmu pro komunikaci, ve zlepšování dovedností, rozvíjení schopností, zvyšování postavení atp.

Sociálně integrační funkce je realizována jako výsledek týmové jednoty za účelem dosažení stanoveného cíle, s cílem ovlivnit chování zaměstnanců a jejich přijetí určitých hodnot a norem týmu.

Účast na produkčním, hospodářském a společenském životě regionu, ve kterém pracovní kolektiv působí. Optimální kombinace všech těchto funkcí je nezbytná, protože pracovní chování pracovníků závisí na jejich koordinaci. Při optimální kombinaci těchto funkcí je podnik schopen vyrábět kvalitní produkty a zajistit duchovní a materiální potřeby jak členům pracovní síly, tak obyvatelům regionu země.

22. Vnitrokolektivní soudržnost a její vliv na efektivitu organizace. Ukazatele a faktory soudržnosti pracovní síly.

Týmová soudržnost je jeho důležitou sociální vlastností.
Intra-kolektivní soudržnost je jednota pracovního chování členů týmu na základě společných zájmů, hodnot a norem chování. To je nedílnou vlastností týmu. Základními prvky jsou soulad členů týmu, jejich odpovědnost a povinnosti vůči sobě navzájem, koordinace činností a vzájemná pomoc v pracovním procesu. V procesu sjednocování pracovní síly se vytváří jednota zájmů, norem pracovního chování a kolektivních hodnot. Výsledek procesu soudržnosti se projevuje v jednotě názorů členů týmu, v přitahování pracovníků k sobě, pomoci a podpoře. Výsledkem je jedinečná atmosféra jednoty. Podle míry soudržnosti se pracovní kolektivy dělí:

1) Sehrané pracovní týmy se vyznačují stálostí svého složení, udržováním přátelských kontaktů při práci a mimopracovní dobu, vysoká úroveň pracovní a sociální aktivity, vys produkční ukazatele. V důsledku toho vzniká kolektivní identita, která určuje pracovní chování pracovníků.

2) Rozkouskované pracovní kolektivy se vyznačují přítomností řady sociálně-psychologických skupin, které jsou vůči sobě nevlídné.

Tyto týmy se vyznačují širokou škálou ukazatelů disciplíny a iniciativy.

3) Nejednotné pracovní kolektivy - převažují funkční vztahy, nejsou rozvinuty sociálně-psychologické kontakty. Tyto týmy se vyznačují vysokou fluktuací zaměstnanců a konflikty.

K posouzení úrovně soudržnosti pracovní síly se používají takové soukromé ukazatele, jako je míra skutečné a potenciální fluktuace zaměstnanců, počet porušení pracovní a technologické kázně, počet konfliktů, skupinové ukazatele sociometrického postavení a emoční rozpínavosti.

Faktory soudržnosti pracovní síly.

Úroveň koheze pracovní síly je možné regulovat na základě vlivu na kohezní faktory. Tyto faktory se dělí:

Místní.

Mezi společné faktory patří forma vlastnictví výrobních prostředků, povaha práce, rysy ekonomického mechanismu, sociokulturní atributy (hodnoty, normy, tradice), které dohromady působí na makroúrovni.

Místní faktory lze kombinovat do 4 skupin:
1. Organizační a technické;
2. Ekonomické;
3. Sociální a psychologické;
4. Psychologické.

Organizační a technické faktory jsou spojeny s technickými složkami podniku a jsou charakterizovány úrovní organizace výroby (vytváření podmínek pro rytmickou práci, poskytování pracovišť materiálními prvky práce, systém služeb atd.) a pracovní silou (výběr jedna nebo druhá forma organizace pracovní proces: individuální nebo kolektivní), prostorové uspořádání pracovišť (závisí četnost kontaktů mezi pracovníky, určuje způsoby komunikace v průběhu pracovního procesu), organizační řád (charakterizuje funkční vztahy a vazby existující v týmu).

Ekonomické síly charakterizované formami a systémy odměňování používanými v podniku a rysy bonusů. Zde je důležité, aby zaměstnanci vnímali aktuální distribuční vztahy v týmu jako korektní a podíleli se na tomto procesu.

Sociálně-psychologické faktory zahrnují sociální a produkční informace pro členy týmu (spočívá ve sdělování společných cílů, úkolů, norem, metod stanovení atd. každému zaměstnanci). Tyto faktory určují psychologické klima týmu
(emocionální rozpoložení týmu, sociálně-psychologická atmosféra v týmu, která může být příznivá i nepříznivá, optimální i neoptimální). Tyto faktory jsou dány také stylem vedení, tedy chováním vůdce, jeho organizačními schopnostmi a schopností pracovat s lidmi.

Psychologické faktory se projevují v psychické kompatibilitě jejích členů, příznivé kombinaci vlastností zaměstnanců, které přispívají k efektivitě společných aktivit.

39. Rozhodování jako proces identifikace problému a hledání alternativ.

Rozhodování je proces identifikace problému a hledání alternativ v prostředí. nejlepší řešení tento problém.

Proces rozhodování:

1. Definování problému spočívá v jeho identifikaci a posouzení. Detekce problému je uvědomění si, že došlo k odchylce od stanovených plánů, když se nahromadí mnoho problémů, je důležité zvolit si prioritu, která souvisí i s řešením dalších problémů. Posouzení problému – stanovení jeho rozsahu a povahy, jakmile je problém identifikován, je nutné posoudit závažnost problému a vyhodnotit prostředky k jeho řešení.

2. Identifikace omezení a identifikace alternativ. Příčiny problému mohou být vnější vůči organizaci (vnější prostředí, které manažer nemůže změnit) a vnitřní problémy, které může manažer úspěšně řešit nastolením možného alternativního řešení k odstranění těchto vznikajících problémů.

3. Rozhodování zahrnuje výběr alternativy s příznivými celkovými důsledky.

4. Realizace rozhodnutí spočívá v jeho konkretizaci a sdělení výkonnému umělci.

5. Sledování provádění rozhodnutí spočívá ve zjišťování odchylek a provádění změn za účelem provedení rozhodnutí.

40. Podmínky akceptačního prostředí manažerská rozhodnutí. Typy řešení.

Rozhodnutí je učiněno za podmínek: a) jistoty (manažer je přesvědčen o výsledcích každé z alternativ a vybere tu nejúčinnější); b) Riziko (manažer může určit pravděpodobnost úspěchu pro každou alternativu); c) Nejistoty (situace je podobná rizikovým podmínkám).

Existují 2 hlavní typy manažerských rozhodnutí:

1. Typické úlohy, pro které je znám rozhodovací algoritmus;

2. Atypické úkoly – vyžadují kreativní přístup při rozhodování.

Další kritéria pro klasifikaci řešení:

1) Podle délky trvání následků rozhodnutí (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé);

2) Podle frekvence rozhodování (jednorázové, opakované);

3) Podle šíře pokrytí (obecné, pokrývající všechny pracovníky a vysoce specializované);

4) Podle formy školení (jednoosobové, poradenské, skupinové);

5) Podle složitosti (jednoduché a složité).

41. Metody rozhodování.

A. Neformální heuristické metody jsou založeny na individuálních schopnostech manažerů. Metody vycházejí z manažerovy intuice, jeho logických technik a metod výběru optimální řešení. Tato řešení jsou rychlá, ale nezaručují chyby.

B. Kolektivní metody diskuse a rozhodování: a) Vybírá se dočasný tým vytvořený k řešení konkrétního problému, kompetentní a komunikativní pracovníci schopní řešit kreativní problémy; b) Metoda brainstorming(brainstorming), spočívá ve společném generování nových nápadů a následném rozhodování; c) Delphi metoda představuje víceúrovňové postupy průzkumu, po každém kole jsou data průzkumu finalizována a získané výsledky jsou hlášeny odborníkům s uvedením místa hodnocení.

Jakmile se hodnocení ustálí, průzkum se zastaví a dojde ke společnému rozhodnutí;

C. Kvantitativní metody Osoby s rozhodovací pravomocí využívají počítače k ​​modelování a zpracování informací (lineární modelování, dynamické programování, pravděpodobnostní statistické modely, teorie her atd.).

42. Základní prvky realizace manažerských rozhodnutí.

Hlavní prvky implementace manažerských rozhodnutí:

1. Stanovení cílů je proces rozvoje diskuse a formalizace cílů, kterých mohou zaměstnanci dosáhnout. Pokud nejsou cíle definovány, pak podřízení nevědí, co se od nich očekává, jakou mají zodpovědnost, nemohou se soustředit na svou práci, nepodílejí se na rozhodování a ztrácejí motivaci ve stresových činnostech.

Zjednodušený model stanovování cílů zahrnuje na jedné straně existující potíže a specifikuje cíle, které prostřednictvím spojovacího mechanismu

(prvky spojovacího mechanismu: úsilí, vytrvalost, vedení, strategie, plány) ovlivňuje provedení. Na druhé straně provedení závisí na určitých regulátorech (cílové povinnosti, Zpětná vazba, složitost úkolu, situace). Složitost řízení podle cílů je spojena s obtížemi se skloubením cílů manažera a podřízeného.

2. Seznámení. Výkonní umělci musí obdržet jasné informace o tom, kdo, kde, kdy, jakými způsoby a prostředky by měli provádět akce. Relevantní rozhodování.

3. Použití síly. Manažeři používají:
1) Objednávky;
2) Sliby, hrozby;
3) Předpisy, normy, standardy;
4. Organizace výkonu, 2 typy výkonu: a) Výkon role (v rámci funkcí definovaných popisem práce); b) Vystupování nad rámec rolí.

5. Kontrola je jedním z hlavních prvků provádění manažerských rozhodnutí.

38. Adaptace na práci: definice, primární a sekundární adaptace, dobrovolná a vynucená adaptace.

Adaptace znamená zařazení zaměstnance do nového materiálního a sociálního prostředí. V tomto případě je dodržováno vzájemné přizpůsobení pracovníka a prostředí.

Zaměstnanec má při vstupu do podniku určité cíle, potřeby, hodnoty, normy, směrnice chování a klade na podnik určité požadavky (náplň práce, pracovní podmínky, úroveň odměňování).

Podnik má zase své vlastní cíle a cíle a klade určité požadavky na vzdělání, kvalifikaci, produktivitu a disciplínu zaměstnance. Od tohoto zaměstnance očekává dodržování pravidel, společenských norem a dodržování zavedených tradic v podniku.
Požadavky na zaměstnance se obvykle promítají do odpovídajících požadavků na role ( popis práce). Až na profesionální roli Zaměstnanec v podniku vykonává řadu dalších sociálních rolí (stává se kolegou, podřízeným nebo vedoucím, členem odborové organizace).

Adaptační proces bude tím úspěšnější, čím více se hodnoty a normy chování podniku stanou současně hodnotami a normami chování zaměstnance.

Adaptace se rozlišují:
. Hlavní;
. Sekundární.

K primární adaptaci dochází, když mladý člověk zpočátku vstupuje do pracovního procesu.

Sekundární adaptace je spojena s přechodem zaměstnance na nové pracoviště

(se změnou profese i bez ní), jakož i s výraznou změnou produkčního prostředí (mohou se měnit technické, ekonomické, sociální prvky prostředí).

V závislosti na povaze zařazení zaměstnance do změněného pracovního prostředí může být adaptace:
. Dobrovolný;
. Nuceně (hlavně z iniciativy správy).

39. Strukturální složky adaptace, fáze adaptace.

Pracovní adaptace má složitá struktura, který rozlišuje:

1) Psychofyziologická adaptace je proces osvojení a adaptace zaměstnance na sanitární a hygienické podmínky na novém místě.

2) Sociálně-psychologická adaptace je spojena se zařazením zaměstnance do systému vztahů týmu s jeho tradicemi, životními normami a hodnotovými orientacemi.

3) Profesní adaptace je vyjádřena úrovní osvojení odborných dovedností a schopností, pracovních funkcí zaměstnancem.

Během adaptačního procesu prochází zaměstnanec několika fázemi:

1. etapa seznamování. Zaměstnanec dostává informace o novém pracovním prostředí, kritériích pro hodnocení jeho různých činností a standardech a normách pracovního chování.

2. etapa adaptace. Zaměstnanec vyhodnotí přijaté informace a rozhodne se přeorientovat své chování a rozpoznat základní prvky nový systém hodnoty. Zaměstnanec si přitom zachovává mnohé ze svých předchozích postojů.

3. fáze identifikace, tedy úplné přizpůsobení zaměstnance novému pracovnímu prostředí. V této fázi zaměstnanec ztotožňuje osobní cíle a cíle s cíli a cíli podniku.

Na základě úrovně identifikace existují 3 skupiny pracovníků:
. Lhostejný;
. Částečně identifikován;
. Plně identifikován.

Úspěch adaptace zaměstnanců se posuzuje podle:

Objektivní ukazatele, které charakterizují skutečné chování zaměstnance v jeho profesi (např. efektivitou práce, hodnoceno jako úspěšné a kvalitní splnění úkolu).

Subjektivní ukazatele charakterizující sociální pohodu zaměstnanců. Tyto ukazatele jsou měřeny na základě dotazníkového šetření tak, že se zjišťuje např. míra spokojenosti zaměstnanců s různými aspekty práce a chuť dále pracovat v tomto podniku.

V různých profesní skupiny pozorováno různé termíny adaptace (od několika týdnů do několika měsíců). Adaptační doba vedoucího týmu by měla být výrazně kratší než u jeho podřízených.

Úspěch adaptace závisí na řadě faktorů:

I. Osobní faktory:

Sociodemografické charakteristiky;

Sociálně podmíněné faktory (vzdělání, praxe, kvalifikace);

Psychologické faktory (úroveň aspirace, sebepojetí) atd.
II. Výrobní faktory– jde v podstatě o prvky výrobního prostředí (včetně např. charakteru a obsahu práce dané profese, úrovně organizace pracovních podmínek apod.).
III. Sociální faktory:
. Normy vztahů v týmu;
. Pracovní řád atd.
IV. Ekonomické síly:
. Výše platu;
. Různé doplatky atd.

Odborným úkolem specialistů na organizační chování je řídit adaptační proces, který zahrnuje:
1. Měření úrovně adaptace různé skupiny dělníci;
2. Identifikace faktorů, které nejvíce ovlivňují načasování adaptace;
3. Regulace adaptačního procesu na základě identifikovaných faktorů;
4. Postupná kontrola adaptace zaměstnanců.

40. Rozpory a konflikty, přechod rozporů v konflikt.

Konflikt je neshoda mezi dvěma nebo více stranami, kdy se každá strana snaží zajistit, aby její názory nebo cíle byly akceptovány, a zabránit druhé straně, aby udělala totéž.

Konflikt je jednou z forem interakce mezi lidmi a skupinami, ve kterých jednání jedné strany, narážející na druhou, narušuje realizaci cíle.

Konflikt je třeba odlišit od běžných rozporů (prostý nesouhlas, rozdílnost postojů, protichůdné názory na určitou otázku).

Pracovní konflikt vzniká, pokud: a) rozpor odráží vzájemně se vylučující postavení subjektů; b) Míra konfrontace je poměrně vysoká; c) rozpor je pochopitelný nebo nesrozumitelný; d) Rozpor vzniká okamžitě, nečekaně nebo se hromadí po poměrně dlouhou dobu, než dojde k sociálním střetům.

41. Subjekty a účastníci konfliktu.

Tyto dva pojmy nejsou vždy totožné.

Subjektem konfliktu je aktivní strana schopná vytvořit konfliktní situaci a ovlivnit průběh konfliktu v souladu se svými zájmy.

Účastník konfliktu se může: a) vědomě nebo ne zcela vědomě cílů a záměrů konfrontace účastnit konfliktu; b) Zapojit se náhodně nebo proti jeho vůli do konfliktu.

Během konfliktu může dojít ke změně postavení účastníků a subjektů konfliktu.

Strany konfliktu se rozlišují:

Nepřímý.

Nepřímí účastníci sledují své osobní zájmy a mohou:

Vyvolat konflikt a přispět k jeho rozvoji;

Přispět ke snížení intenzity konfliktu a jeho úplnému zastavení;

Podporujte jednu či druhou stranu konfliktu nebo obě strany současně.

Pojem „strana konfliktu“ zahrnuje přímé i nepřímé účastníky konfliktu. Primárními předměty pracovních konfliktů jsou jednotlivých pracovníků, pracovní skupiny, kolektivy organizací, pokud se jejich cíle střetávají v pracovním procesu a v distribučních vztazích. Jsou to ti, kteří si uvědomují a zásadně k nim přistupují. Účastníci se do konfliktu zapojují z různých důvodů (zaujatý postoj, podpora správné strany, prostě touha účastnit se událostí).

Organizační konflikt může mít mnoho podob. Ale bez ohledu na povahu konfliktu musí být manažeři schopni jej analyzovat, pochopit a řídit.

42. Klasifikace pracovních konfliktů.

Klasifikace může být provedena podle řady kritérií:

I. Podle počtu účastníků:

intrapersonální;

Mezilidské;

Mezi jednotlivcem a skupinou;

meziskupina;

Meziorganizační.

II. Podle stavu účastníka:

Horizontální (mezi stranami majícími stejné sociální postavení);

Vertikální (mezi stranami umístěnými na různých úrovních hierarchie řízení).

III. Podle charakteristik sociálních vztahů:

Obchodní (s ohledem na vykonávané funkce);

Emocionální (souvisí s osobním odmítnutím).

IV. Podle závažnosti konfliktů:

OTEVŘENO;

Skrytý (latentní).

V. Podle organizačního uspořádání:

Přírodní;

Organizační (požadavky jsou písemně zaznamenány).
VI. Podle převažujících důsledků pro organizaci:

Destruktivní (zpomalit činnost organizace);

Konstruktivní (přispívat k rozvoji organizace).

43. Příčiny konfliktů. Struktura konfliktu.

Základní prvky konfliktu jsou:

1. Protivníci – subjekty a účastníci konfliktu;

2. Konfliktní situace je základem konfliktu;

3. Předmětem konfliktu je konkrétní příčina konfliktu, jeho hybná síla.

Objekty mohou být tří typů:

1) Předměty, které nelze rozdělit na části;

2) Předměty, které lze mezi účastníky rozdělit v různých poměrech;

3) Předměty, které mohou účastníci vlastnit společně.

4. Příčina konfliktu může být vnitřní a vnější, objektivní a subjektivní.

Objektivní:

Omezené zdroje;

Strukturální závislost účastníků výrobního procesu na sobě a dalších bodech.

Subjektivní:

Rozdíly v hodnotách, hodnotových orientacích, standardech chování zaměstnanců;

Osobní charakterové rysy.

5. Incident je formálním důvodem pro zahájení přímého střetu mezi stranami. Může se stát náhodou nebo může být vyprovokován stranami konfliktu. Incident znamená přechod konfliktu na novou kvalitu se 3 možnými možnostmi chování stran konfliktu:

Strany usilují o vyřešení sporů a nalezení kompromisního řešení;

Jedna ze stran předstírá, že se nic nestalo (vyhýbá se konfliktu);

Incident se stává signálem pro zahájení otevřených střetů.

44. Strategie chování v konfliktní situaci.

Strategie:

Asertivita (vytrvalost). Strategie je zaměřena na realizaci vlastních zájmů, dosažení vlastních, často merkantilních, cílů.

Partnerství (kooperativnost). Vyznačuje se chováním jedince, směřováním k zohledňování zájmů jiných osob. Jde o strategii shody, hledání a posilování společných zájmů.

45. Taktika chování v konfliktní situaci.

Kombinaci strategií s různou mírou závažnosti určuje 5 hlavních taktik pro řešení mezilidských konfliktů manažerem:

1) Taktika „vyhýbání se“. Jednání manažera je zaměřeno na to, aby se ze situace dostal, aniž by se vzdal, ale také aniž by trval na svém, nevstupoval do sporů a diskuzí, nevyjadřoval svůj postoj. V reakci na obvinění vedoucího přesune konverzaci na jiné téma, existenci konfliktu popírá a považuje jej za zbytečný.

2) Konfrontace je charakterizována touhou manažera trvat si na svém tím, že otevřeně bojuje za své zájmy, zaujímá tvrdou pozici nesmiřitelného antagonismu v případě odporu, využívá sílu, nátlak, nátlak, využívá závislost a má tendenci vnímat situaci. v otázce vítězství nebo porážky.

3) Koncese. V tomto případě je manažer připraven ustoupit a zanedbává své vlastní zájmy. Vyhněte se diskuzi o kontroverzních otázkách a souhlasíte s tvrzeními druhé strany. Snaží se podporovat partnera, zdůrazňuje společné zájmy a utišuje neshody.

4) Spolupráce – tato taktika se vyznačuje hledáním řešení, která uspokojí zájmy manažera i druhé osoby prostřednictvím otevřené a upřímné výměny názorů na problém.

5) Kompromis se vyznačuje touhou manažera řešit neshody, připustit něco výměnou za ústupky od druhého, hledat střední řešení, ve kterých nikdo moc neztrácí, ale moc nezíská, a zájmy manažera i druhé strany jsou neprozrazeno.

Při řešení konfliktů existují další styly řízení:

1) Řešení problému. Vyznačuje se akceptací rozdílů v názorech a ochotou zapojit se do jiných úhlů pohledu s cílem pochopit příčiny konfliktu a vyřešit jej způsobem přijatelným pro všechny strany. Manažer nedosahuje svého cíle na úkor ostatních, ale hledá nejlepší možnost řešení problému, který konflikt vyvolal.

2) Koordinace – koordinace taktických dílčích cílů a chování v zájmu o hlavní cíl nebo řešení obecného problému. Zároveň se konflikty řeší s menšími náklady a úsilím.

3) Integrativní řešení problémů. Cesta z konfliktu je založena na řešení problému, který vyhovuje konfliktním stranám.

Jedná se o jednu z nejúspěšnějších strategií, protože manažer má nejblíže k vyřešení podmínek, které vedly ke konfliktu.

4) Konfrontace je způsob, jak vyřešit konflikt tím, že se na problém dostane pozornost veřejnosti a zapojí se všechny strany konfliktu.

Manažer a druhá strana čelí problému spíše než sobě navzájem. Veřejné a otevřené diskuse jsou jedním z účinných prostředků zvládání konfliktů.

46.Etapy vyjednávacího procesu. Příprava na jednání.

Vyjednávání je proces hledání společných řešení mezi dvěma nebo více stranami různé body vize, preference, priority.
Vyjednávání je chápáno jako hledání sladění společných a protichůdných zájmů.

Prvotní podmínky jednání:
. Vzájemná závislost;
. Neúplný antagonismus nebo neúplná spolupráce.

Vyjednávání není nutné v následujících případech:

1. Máte-li schopnost dávat příkazy nebo právo dávat pokyny.

2. Pokud konzultant vyjádří názor, který se neshoduje s vaším.

3. Je-li zde třetí osoba, která střízlivě posoudí situaci a má možnost učinit obecná rozhodnutí nebo uložit určitá rozhodnutí.

Nejprve je nutné upozornit na situace, ve kterých je jednání nevhodné. Tím ušetříte čas.

Parametry vyjednávání:
. Předmět jednání;
. Oblast zájmu;
. Časové okno;
. Témata jednání.

Správné posouzení těchto parametrů a jejich kontrola může zaručit lepší výsledky vyjednávání.

Fáze procesu vyjednávání.

Předpokladem úspěšného ukončení jednání je pečlivá příprava. Musíte začít shromažďováním informací, které objasní účel jednání, určí, jaké dohody by mělo být dosaženo, a identifikují nejlepší způsob její úspěchy. Ve fázi přípravy jednání je třeba zdůraznit nejlepší způsoby jejich řízení.

Jednání může být založeno na nedirektivní metodě nebo s převahou metod direktivních.

Nedirektivní metody vyjednávání zahrnují:

1) Připravenost na dohodu (alespoň dočasnou), tedy souhlas s tím, co nabízí oponent.

2) Ochota změnit vlastní názor, pokud to přispívá ke konstruktivnímu řešení kritické situace a není v rozporu základní principy strana, která je ochotná změnit názor.

3) Odmítnutí kritizovat protivníkovu osobnost a vše, co ovlivňuje jeho hrdost.

4) Zaměření na nepodstatnou obchodní stránku jednání.

5) Výběr a konsolidace prohlášení, která podporují konstruktivní řešení a dohodu.

6) Schopnost naslouchat oponentovi s využitím principu opakování výroků pro úplnější porozumění stranám.

7) Odmítání otevřeně interpretovat (hodnotit) motivy a záměry oponentů.

8) Pokládání otevřených otázek, bez dvojznačnosti a podtextu.

Jedna z teorií vyjednávání je založena na identifikaci charakteristik mezistupňů a výsledků vyjednávání. Tyto charakteristiky zahrnují hodnocení zisků a ztrát. V tomto případě musíte naplánovat 2 typy akcí, a to přijímání závazků a vyhrožování.

Prvním typem jsou závazky. Zahrnuje převzetí závazků a také informování oponenta o stávajících okolnostech. Tyto okolnosti by měly přesvědčit oponenta, že je nemožné, aby druhá strana dělala další ústupky.

Druhým typem jsou hrozby. Je to prokázaná schopnost a ochota způsobit poškození protivníkovi. V tomto případě se používá technika „demonstrace síly“.
Ve skutečnosti jde o ukázku schopnosti kontrolovat tempo a načasování jednání.

Efektivita jednání do značné míry závisí na sebekontrole účastníků a kontrole průběhu jednání. Lze zvolit i nátlakovou taktiku. Úkolem je vytvořit situaci, kdy je jedna ze stran nucena k ústupkům.

Tato taktika zahrnuje:

1) Odmítnutí vyjednávat;

2) Nafukování požadavků (na začátku jednání);

3) Zvyšující se požadavky během procesu vyjednávání;

4) Zdržování jednání.

Nátlaková taktika je účinná jen ve vzácných případech. Zároveň je třeba při přípravě na jednání počítat s možností, že strany přejdou na různé způsoby vyjednávání.

47. Proces vyjednávání. Vyjednávací schopnosti a dovednosti.

Během procesu vyjednávání je strany s různými postoji vyjadřují, diskutují o nich, argumentují a docházejí k dohodě. Hlavní úkoly jednotlivých kroků vyjednávacího procesu jsou uvedeny v tabulce.
|Různé výchozí pozice |S přihlédnutím k různým motivům a |
| |zájmy |
Prezentace pozic |. Přehledná prezentace pozic |
|Hádka |Touha naslouchat si navzájem |
| |přítel |
|. Vývoj oboustranně přijatelného |
|možnosti hledání, pochopení podstaty |
| |nabízí |
|. Dohoda |
| |výsledky |

Klíčem k úspěchu při vyjednávání je schopnost a dovednosti je vést:

1. Stanovení jasné hranice mezi oponenty, jako osobou a diskutovaným problémem.

2. Je potřeba se na problém podívat očima soupeře. Oponent má určité potřeby, zájmy, postoje, předsudky a zaujímá určitou pozici.

3. Důraz na možnost vyhovět oponentovi, a ne na zájmy, které chce hájit.

4. Společný vývoj alternativ.

5. Hledejte objektivní měřítko, které vám umožní vyhodnotit přijatá rozhodnutí.

K dosažení dohody musí být vyjednavač schopen:

1. Vyjádřete jasně své postoje.

2. Poslechněte si popis situace od soupeře.

3. Nabídněte řešení.

4. Poslouchejte řešení (vnímejte) navrhovaná jinými vyjednavači.

5. Diskutujte o navrhovaných řešeních a v případě potřeby buďte připraveni změnit svůj postoj.

6. Dobře ovládat jazyk, ve kterém se jednání vedou, nebo být schopni efektivně spolupracovat s překladatelem.

Tím pádem, důležité dovednosti v každém vyjednávání je schopnost prezentovat, naslouchat, navrhovat a měnit. Výsledky jednání často závisí na zúčastněných lidech. Lidé, kteří mají potřebné dovednosti a schopnosti, přitom při vyjednávání dosáhnou mnohem více. Schopnost jeho účastníků zaznamenávat identifikační signály má významný dopad na výsledky jednání (je důležité pochopit, co pro vyjednavače znamená „ne“). Jednání jsou ukončena. Je odmítnutí uzavření obchodu konečné nebo jde o techniku, kterou se protivníci snaží dosáhnout výhodných podmínek a vystavit druhou stranu riziku? beznadějná situace. Jednotlivá slova, konstrukce frází, gesta, mimika, pohyby a akce mohou být identifikačními signály při interpretaci „ne“. Profesionálové se zkušenostmi s vyjednáváním jasně určují, zda „ne“ znamená konec vyjednávání nebo zda „ne“ je „ano“, ale za určitých podmínek. Pro přesný záznam identifikačních signálů z vyjednávací situace je nutné neztrácet z dohledu všechny účastníky jednání a sledovat jejich reakce a pohyby.
Charakteristiky chování procesu vyjednávání silně závisí na předmětu a podmínkách vyjednávání.

48. Vyjednávání v kritické situaci.

Kritická situace nastává, když organizace čelí hrozbě ztráty významných hodnot (hrozba finanční škody, stíhání, ztráta odbytových trhů, veřejná diskriminace produktu atd.).

Při vyjednávání za těchto podmínek vezměte v úvahu:
1) Kritická situace vyvolává u vyjednavačů silné negativní emoce (úzkost, strach, hněv, pocit ohrožení atd.).
2) Intenzita negativních emocí závisí na vlastnostech vnímání kritické situace ze strany vyjednavačů a je určena: a) hodnotou ohroženého objektu (peníze, pověst firmy, obchodní tajemství, zdraví atd.); b) pravděpodobnost úplné nebo částečné ztráty tohoto předmětu; c) Nedostatek času potřebného k vyřešení problému; d) Osobní vlastnosti vyjednavačů.

3) Negativní emoce komplikují a deformují výměnu informací a jejich vnímání vyjednavači;

4) K jejímu zhoršování může přispívat chování lidí vyjednávajících v krizové situaci: a) Vyjednavači záměrně zužují a zkreslují informace; b) Vyjednavači se vyhýbají společným řešením problémů v procesu vyjednávání nebo brání jejich dosažení.

Východisko z kritické situace, která nastala během jednání, je možné zapojením třetí strany (neutrálního účastníka). V tomto případě mediátor: a) Optimalizuje výměnu informací, filtruje emocionálně nabité a destruktivní informace; b) Usnadňuje rozhodování rozdělením problémů na části a přeformulováním formulace otázek; c) pomáhá stranám vzájemně si ustupovat, aniž by to ohrozilo jejich prestiž; d) Působí jako ručitel smlouvy a tím zvyšuje její hodnotu.

V kritické situaci se jako nejúčinnější ukazují nedirektivní metody vyjednávání.

49. Vyjednávání smluv.

Existují 4 skupiny faktorů, které určují výsledky jednání o smlouvě:

1) Mezi faktory charakterizující ekonomické podmínky vně podniku patří: a) Konkurenční podmínky; b) Právní omezení; c) Národní specifika při uzavírání smluv mezi firmami z různých zemí.

2) Znaky organizační struktury firem účastnících se jednání: a) Měřítko výrobní činnosti; b) objem příjmů; c) Stupeň formalizace řídící procesy; d) Stupeň decentralizace řízení.

3) Vlastnosti účasti a interakce různých manažerských služeb v procesu uzavírání smlouvy. Protichůdné zájmy zaměstnanců a služeb firmy mohou mít významný dopad na proces a výsledky jednání.

4) Osobní charakteristiky osob účastnících se jednání: a) Pohlaví, věk, vzdělání; b) Celkový psychofyzický stav; c) osobní zájmy; d) Postoje, stereotypy.

Proces vyjednávání do značné míry určuje povahu uzavřené smlouvy. Při přípravě na jednání byste měli:

Shromažďovat potřebné a dostatečné informace o spolehlivosti budoucího partnera, o možnosti uzavřít smlouvu s dalšími partnery;

Určete požadovaný výsledek jednání;

Vypracujte vyjednávací strategii, včetně přípustná úroveň koncesí, jakož i pořadí návrhů a koncesí.

Organizace v souvislosti se zavedením restrukturalizuje výrobu Nové produkty. V těchto podmínkách je úkol adaptace nových zaměstnanců akutní. Je nutné určit:

1. Jaké typy adaptace vystupují do popředí a jaké faktory je určují;

2. Seřaďte faktory pomocí metody párového porovnání.

50. Jednání o financování nové výroby.

Ze 100 případů takových jednání končí 10 souhlasem vlastníků kapitálu k dalšímu zvážení možnosti jejich vstupu do podnikání a pouze 1 případ končí uzavřením obchodu. Při jednáních tohoto typu musí podnikatelé vzít v úvahu 3 skupiny faktorů, které podněcují investory k riskantním investicím: a) Mentální vlastnosti investorů (skupiny investorů):
. Zkušenosti;
. Temperament;
. Charakter;
. Zavedená linie chování;
. chuť riskovat atd.; b) Výjimečná příležitost něco dosáhnout, získat, získat, ovládat, řídit; c) Pravděpodobné nadměrné zisky z kapitálových investic.

Důsledné používání jednoho nebo více motivačních faktorů během vyjednávání pomáhá dosahovat lepších výsledků.

Praktická doporučení pro zvýšení efektivity jednání souvisejících s financováním nové výroby: a) Zaujměte útočnou pozici a prezentujte své jednání jako hledání nejpřijatelnějšího investora; b) Uveďte konkrétní fakta prokazující životaschopnost obhajovaného investičního projektu.

52. Vývoj nového nápadu organizací. Možné hrozby při zavádění změn.

Organizace soustředí své úsilí na změnu, pokud jsou vyvíjeny nové strategie, klesá efektivita jejích činností, nachází se ve stavu krize nebo management sleduje své vlastní osobní cíle. Jednou ze součástí zavádění inovace je zvládnutí nového nápadu organizací. Autor nápadu potřebuje:

1) Identifikujte zájem skupiny o myšlenku, včetně důsledků inovace pro skupinu, velikost skupiny, rozsah názorů v rámci skupiny atd.;

2) Vypracujte strategii k dosažení cíle;

3) Identifikujte alternativní strategie;

4) Nakonec zvolte strategii akce;

5) Stanovte si konkrétní podrobný akční plán.

Lidé mají tendenci mít opatrný negativní postoj ke všem změnám, protože inovace obvykle představují potenciální hrozbu pro zvyky, způsob myšlení, postavení atd. Při zavádění inovací existují 3 typy potenciálních hrozeb: a) Ekonomické (pokles úrovně příjmů nebo jejich pokles v budoucnu); b) Psychologické (pocit nejistoty při změně požadavků, odpovědnosti, pracovních metod); c) Sociální a psychologické (ztráta prestiže, ztráta postavení atd.).

53. Postoj jednotlivé typy lidí k inovacím.

Podle jejich postoje k inovacím se rozlišují následující typy lidí:

1. Inovátoři jsou lidé, kteří se vyznačují neustálým hledáním příležitostí něco zlepšit;

2. Nadšenci jsou lidé, kteří přijímají nové věci bez ohledu na míru jejich propracovanosti a platnosti;

3. Racionalisté - přijímají nové nápady až po důkladném rozboru jejich užitečnosti, posouzení obtížnosti a možnosti využití inovací;

4. Neutrální - lidé, kteří nemají sklon vzít slovo nebo jedinou užitečnou větu;

5. Skeptici – tito lidé se mohou stát dobrými inspektory projektů a návrhů, ale brzdí inovace;

6. Konzervativci jsou lidé, kteří jsou kritičtí ke všemu, co není prověřeno zkušenostmi, jejich mottem je „žádné nové produkty, žádné změny, žádná rizika“;

7. Retrográdi jsou lidé, kteří automaticky popírají vše nové („staré je zjevně lepší než nové“).

54. Potřeba organizovat práci s lidmi při zavádění inovací.

Je vyžadován speciálně navržený program pro překonání odporu vůči změnám. V některých případech je při zavádění inovací nutné: a) poskytnout záruku, že to nebude spojeno s poklesem příjmů zaměstnanců; b) vyzvat zaměstnance k účasti na rozhodování při změnách; c) předem identifikovat možné obavy pracovníků a vypracovat kompromisní možnosti s přihlédnutím k jejich zájmům; d) Zavádět inovace postupně, na experimentální bázi.

Základní principy organizace práce s lidmi při inovacích jsou:

1. Princip informování o podstatě problému;

2. Zásada předběžného hodnocení (informování v přípravné fázi o nezbytném úsilí, předpokládaných obtížích, problémech);

3. Princip iniciativy zdola (je nutné rozložit odpovědnost za úspěšnost implementace na všech úrovních);

4. Princip individuální kompenzace (rekvalifikace, psychologický výcvik atd.);

5. Princip typologických znaků vnímání a inovace různými lidmi.

55. Organizační klima a organizační kultura.

Organizační klima a organizační kultura jsou dva pojmy, které slouží k popisu souboru vlastností, které jsou jim vlastní konkrétní organizace a odlišit ji od jiných organizací.

Organizační klima zahrnuje méně stabilní charakteristiky, které jsou náchylnější k vnějším a vnitřním vlivům. Vzhledem k obecné organizační kultuře podnikové organizace se může organizační klima v jejích dvou odděleních značně lišit (v závislosti na stylu vedení).
Pod vlivem organizační kultury lze odstranit příčiny rozporů mezi manažery a podřízenými.

7. Styl řízení.

V moderní organizace velké úsilí je věnováno formování a studiu organizačního klimatu. Existují speciální metody pro jeho studium. V organizaci je nutné vytvořit mezi zaměstnanci úsudek, že práce je náročná, ale zajímavá. V některých organizacích byly principy interakce mezi manažerem a zaměstnanci definovány a písemně zakotveny, což často zvyšovalo úroveň soudržnosti týmu prostřednictvím organizace. společné volno zaměstnanci a členové jejich rodin.

Organizační kultura stanovuje meze, v nichž je možné sebevědomé rozhodování na každé úrovni řízení, možnost racionálního využívání zdrojů organizace, určuje odpovědnost, udává směr rozvoje a reguluje řídící činnosti, podporuje identifikaci zaměstnanců s organizací. Chování jednotlivých zaměstnanců je ovlivněno organizační kulturou.
Organizační kultura má významný vliv na efektivitu organizace.

Hlavní parametry organizační kultury:

1. Důraz na externí (zákaznický servis, zaměření na potřeby spotřebitele) nebo interní úkoly. Organizace se zaměřují na uspokojování potřeb spotřebitelů, mají významné výhody v tržní ekonomice a jsou konkurenceschopné;

2. Zaměření činnosti na řešení organizačních problémů nebo na sociální aspekty fungování organizace;

3. Opatření připravenosti na rizika a inovace;

4. Míra preference skupinových nebo individuálních forem rozhodování, tedy týmově nebo individuálně;

5. Míra podřízenosti činností předem vypracovaným plánům;

6. Vyjádřená spolupráce nebo soutěživost mezi jednotlivými členy a skupinami v organizaci;

7. Míra jednoduchosti nebo složitosti organizačních postupů;

8. Míra loajality zaměstnanců v organizaci;

9. Míra informovanosti zaměstnanců o jejich roli při dosahování cíle v organizaci

Vliv organizační kultury na činnost organizace se projevuje v následujících formách: a) Identifikace vlastních cílů zaměstnanci s cíli organizace prostřednictvím akceptace jejích norem a hodnot; b) Implementace norem předepisujících touhu dosáhnout cíle; c) tvorba strategie rozvoje organizace; d) Jednota procesu implementace strategie a vývoje organizační kultury pod vlivem vnějšího prostředí (mění se struktura, proto se mění organizační kultura).

56. Vnitřní a vnější faktory ovlivňující utváření organizačního klimatu.

Hlavní složky organizačního klimatu jsou:

1. Manažerské hodnoty (hodnoty manažerů a charakteristika vnímání těchto hodnot zaměstnanci jsou důležité pro organizační klima, a to jak v rámci formálních, tak neformálních skupin);

2. Ekonomické podmínky(zde je velmi důležité spravedlivé rozdělení vztahů v rámci skupiny, zda se tým podílí na rozdělování bonusů a pobídek pro zaměstnance);

3. Organizační struktura (její změna vede k výrazná změna organizační klima v organizaci);

4. Charakteristika členů organizace;

5. Velikost organizace (ve velkých organizacích je větší rigidita a větší byrokracie než v malých, kreativní, inovativní klima, v malých organizacích je dosahováno vyšší míry soudržnosti);

7. Styl řízení.

Organizační kultura je komplexem nejstabilnějších a dlouhodobých charakteristik organizace. Organizační kultura kombinuje hodnoty a normy charakteristické pro organizaci, styly řídících postupů a koncepty technologického sociálního rozvoje.

Organizační kultura stanovuje meze, ve kterých je možné sebevědomé rozhodování na každé úrovni řízení, možnost racionálního využívání zdrojů organizace, určuje odpovědnost, udává směr rozvoje, reguluje řídící činnosti a podporuje identifikaci zaměstnanců s organizací. Chování jednotlivých zaměstnanců je ovlivněno organizační kulturou.

Organizační kultura má významný vliv na efektivitu organizace.

Hlavní parametry organizační kultury: a) Důraz na externí (zákaznický servis, zaměření na potřeby spotřebitelů) nebo interní úkoly. Organizace se zaměřují na uspokojování potřeb spotřebitelů, mají významné výhody v tržní ekonomice a jsou konkurenceschopné; b) Zaměření činnosti na řešení organizačních problémů nebo na sociální aspekty fungování organizace; c) opatření v oblasti připravenosti na rizika a inovace; d) míra preference skupinových nebo individuálních forem rozhodování, tj. v týmu nebo individuálně; e) míra, do jaké jsou činnosti podřízeny předem stanoveným plánům; f) Vyjádřená spolupráce nebo soutěživost mezi jednotlivými členy a skupinami v organizaci; g) stupeň jednoduchosti nebo složitosti organizačních postupů; h) Míra loajality zaměstnanců v organizaci; i) Míra, do jaké si zaměstnanci uvědomují svou roli při dosahování cíle v organizaci

Vlastnosti organizační kultury:

1. Spolupráce tvoří představy týmu o organizačních hodnotách a způsobech, jak tyto hodnoty následovat;

2. Komunita znamená, že všechny znalosti, hodnoty, postoje, zvyky jsou využívány skupinou nebo pracovním kolektivem ke spokojenosti;

3. Hierarchie a priorita, jakákoli kultura představuje žebříček hodnot, často jsou absolutní hodnoty společnosti považovány za nejdůležitější pro tým;

4. Systematika, organizační kultura je komplexní systém, který spojuje jednotlivé prvky do jediného celku.

58. Formy vlivu organizační kultury na činnost organizace.

Vliv organizační kultury na činnost organizace se projevuje v následujících formách:

1. Identifikace vlastních cílů zaměstnanců s cíli organizace prostřednictvím přijetí jejích norem a hodnot;

2. Implementace norem předepisujících touhu dosáhnout cíle;

3. Tvorba strategie rozvoje organizace;

4. Jednota procesu implementace strategie a vývoje organizační kultury pod vlivem vnějšího prostředí (mění se struktura, proto se mění organizační kultura).