Organizační formy v systému řízení. Existuje několik typů organizačních forem systému managementu. Práce specialistů je dvakrát motivována formou oficiálního platu ve funkčním oddělení a formou bonusu v oddělení designu lidí pracujících v projektu

Vertikální struktura

Organizace činností je rozdělování (přidělování) zdrojů organizace k dosažení strategických cílů. Rozdělení zdrojů se odráží v dělbě práce mezi konkrétními odděleními a službami, ve zřízení oficiální linie pravomocí a ve vytvoření mechanismu pro koordinaci různých úkolů.

Organizace činností je velmi důležitá, protože je založena na strategii. Strategie určuje, co je třeba udělat, a organizace činností určuje, jak úkol splnit. Organizační struktura je nástrojem, kterým manažeři alokují zdroje.

Organizační struktura je struktura, ve které organizace určuje, jak jsou rozděleny úkoly, alokovány zdroje a jak probíhá koordinace mezi odděleními.

Proces organizování činností vede k vytváření organizačních struktur, v rámci kterých jsou rozdělovány úkoly a zdroje. Organizační struktura určuje takové aspekty řízení, jako jsou:

1) přidělování služebních úkolů zaměstnancům a útvarům;

2) formální vztahy pro podávání zpráv, včetně linií pravomocí, odpovědnosti za rozhodování, počtu úrovní hierarchie, rozsahu kontroly managementu;

3) vývoj systémů, které zajistí efektivní koordinaci práce zaměstnanců různých oddělení.

Stanovení formálních zadání a formálních reportingových vztahů je zajištěno systémem vertikální kontroly v organizaci. Charakteristika vertikály Organizační struktura odráží odpovídající diagram, který vizuálně znázorňuje organizační strukturu.

Organizace vykonávají velmi velké množství úkolů. Základní zásadou je, že práci lze vykonávat efektivněji, pokud pracovníci dostanou příležitost specializovat se. Specializace práce, někdy také nazývaná dělba práce, je míra, na kterou jsou úkoly organizace rozděleny jednotlivá díla. V podmínkách hluboké specializace je zaměstnanec pověřen jediným úkolem. Tento úkol není zpravidla příliš obtížný, ale musí být splněn s poměrně nízkými mzdovými náklady a ekonomicky.

Navzdory znatelným výhodám specializace se mnoho společností snaží od ní ustoupit. V podmínkách příliš hluboké specializace se zaměstnanci ocitají izolovaní a vykonávají monotónní, nudnou práci. Některé společnosti obohacují práci tím, že ji činí atraktivnější, složitější nebo formují pracovní týmy tak, aby zaměstnanci mohli rotovat mezi zaměstnáními, vzájemně se nahrazovat a vykonávat různorodou práci v týmech.

Řetězec velení nebo řetězec velení je nepřerušená linie autority, která spojuje všechny v organizaci a určuje, kdo komu podléhá. Je založen na dvou principech.

Jednota velení znamená, že každý zaměstnanec je podřízen pouze jednomu nadřízenému.

Princip skalárního řetězce předpokládá, že existuje jasně definovaná linie pravomocí, která pokrývá všechny zaměstnance společnosti. Moc a odpovědnost za různé úkoly by měly být sdíleny. Všichni zaměstnanci jsou povinni vědět, kdo komu podléhá, stejně jako všechny následné úrovně řízení až po nejvyšší.

Řetězec velení odráží mocenskou strukturu v organizaci. Moc je formální a legitimní (zákonné) právo manažera činit rozhodnutí, vydávat příkazy a přidělovat zdroje k dosažení výsledků požadovaných organizací. Síla má tři charakteristické rysy:

Moc je svěřena pozici, nikoli osobě;

Moc je uznávána podřízenými;

Síla se šíří shora dolů podél vertikální hierarchie.

Odpovědnost je druhá strana moci. Odpovědnost je povinnost zaměstnanců plnit zadané úkoly nebo stanovené činnosti. Manažeři obvykle dostávají pravomoci, a tedy i odpovědnost. Když mají manažeři hodně odpovědnosti, ale málo pravomocí, dotahování věcí do konce je možné, ale náročné. V této situaci manažeři spoléhají na umění přesvědčování a štěstí. Pokud vůdci dostanou moc, ale ne odpovědnost, mohou se změnit v tyrany. Jejich použití moci může mít ty nejnepředvídatelnější důsledky.

Odpovědnost vytváří mechanismus pro vyvažování moci a odpovědnosti. Odpovědnost znamená, že lidé s autoritou a odpovědností hlásí své úkoly těm, kteří jsou nad nimi v řetězci velení. Podřízení musí vědět, že jsou odpovědní za úkoly a že jim je dána pravomoc a odpovědnost je plnit. Odpovědnost může být součástí organizační struktury.

Dalším pojmem souvisejícím s mocí je delegování. Delegování je proces, kdy manažeři přenášejí pravomoc a odpovědnost na pozice v hierarchii služeb na nižší úrovni, než je jejich. V současné době většina společností vyzývá manažery, aby delegovali část svých pravomocí na podřízené na nejnižších úrovních, aby byla zajištěna maximální flexibilita při poskytování služeb zákazníkům a přizpůsobování se životní prostředí.

Síla je lineární a personální. Mnoho organizací klade velký důraz na rozdíly mezi liniovými a personálními pravomocemi, které odrážejí, zda manažeři pracují v liniových nebo ústředních (funkčních) jednotkách. Lineární jednotky plnit úkoly, které souvisejí s hlavním cílem a posláním společnosti. Ve společnosti zabývající se vývojem softwaru linkové jednotky vytvářejí a prodávají počítačové programy. Divize a zaměstnanci přímo podílející se na výrobě produktů nebo poskytování služeb obvykle patří k hlavnímu článku organizace. Ústředí oddělení zahrnují specialisty se speciálními dovednostmi nezbytnými pro podporu činnosti liniových jednotek. Jednotky ústředí radí liniovým jednotkám a managementu. Činnosti oddělení centrály obvykle zahrnují výzkum, marketing, pracovní vztahy, výzkum, účetnictví a lidské zdroje.

Vzhledem k tomu, že takové útvary jsou jakýmsi velitelstvím pro vedení organizace a specializují se na výkon jednotlivých, nejčastěji manažerských funkcí, nazývají se obdobně jako velitelství armády nebo funkční jednotky.

Linie autorita znamená, že lidé ve vedoucích pozicích mají formální pravomoc řídit a kontrolovat práci svých přímých podřízených. Síla personálu již lineární. Poskytuje zaměstnancům specialistům právo poskytovat rady, doporučení a konzultace v oblasti jejich působnosti. Síla personálu je v podstatě komunikační vztah; specialista na zaměstnance může manažerovi poskytnout technické poradenství.

Formy organizace

V moderní teorii managementu se rozlišují dvě formy organizace: mechanistický model a organický model. Jsou postaveny na zásadně odlišných základech a mají specifické rysy, které umožňují identifikovat oblasti jejich racionálního využití a perspektivy dalšího rozvoje.

1. Mechanický model

Organizační návrh, jehož cílem je dosáhnout vysoká úroveň produkce a efektivita založená na širokém používání pravidel a postupů, centralizované pravomoci a vysoké specializaci práce.

V první polovině 20. stol. Objevilo se mnoho publikací věnovaných formování organizační struktury jako jedné z administrativních úloh, včetně plánování a řízení. Autoři se pokusili určit principy, kterými by se měli řídit manažeři při řešení jejich problémů. Fayol navrhl řadu principů, které se ukázaly být užitečné při řízení velké uhelné společnosti ve Francii. Některé z těchto principů se týkají řídící funkce; čtyři z nich patří do mechanistického modelu.

Princip specializace. Fayol věřil specializaci nejlepší způsob pro použití jednotlivci i skupinami pracovníků. V jeho době nebyla hranice specializace (tedy optimální bod) definována. Vědecké řízení navrhl řadu metod pro zvýšení specializace práce. Tyto metody, jako jsou pracovní standardy, zdůrazňují spíše technický než behaviorální rozsah práce.

Princip jednoho směru. V souladu s tímto principem by měla být práce seskupena podle specializace: inženýři by měli být seskupeni s inženýry, prodejci s obchodníky, účetní s účetními. Útvarový základ, který nejvíce odpovídá tomuto principu, je funkční základ.

Princip moci a odpovědnosti. Podle Fayola by měl manažer dostat značnou pravomoc vykonávat úkoly, které mu byly přiděleny. Vzhledem k tomu, že povinnosti vrcholových manažerů jsou pro budoucnost organizace podstatně důležitější než povinnosti nižších, vede aplikace tohoto principu nevyhnutelně k centralizaci moci. Centralizace moci je logickým výsledkem nejen proto, že nejvyšší správa je zodpovědnější, ale také proto, že na své úrovni vykonává složitější práci, na níž je zapojeno mnoho pracovníků, a výsledky jsou vzdáleny činům.

Princip skalárního řetězce. Přirozeným výsledkem implementace tří diskutovaných principů je uspořádání manažerů podle pořadí v řetězci od nejvyšší autority po nejnižší úroveň. Skalární řetězec je společný pro všechny vertikální vztahy v organizaci. Veškerá komunikace z nižší úrovně musí projít odpovídající úrovní v týmu. Komunikace z horní vrstvy musí procházet podvrstvami.

Fayolova díla se stala součástí literatury o této problematice. Učenci jako Mooney a Reilly, Follett a Urwick definovali zásady, kterými se řídí plánování struktury a řízení organizací. Pojďme diskutovat o myšlenkách jednoho z autorů, Maxe Webera, který významně přispěl k mechanistickému modelu popisem jeho aplikace a zavedením termínu „byrokracie“.

Termín „byrokracie“ má různé významy, například tradiční význam pojmu management. V odborném slovníku je byrokracie ve velkých organizacích označována jako negativní jevy: byrokracie, procesní průtahy a obvyklé překážky plánů. Ve Weberově díle však byrokracie odkazuje na specifický způsob organizace kolektivní akce. Weberův zájem o byrokracii odráží jeho chápání způsobů, jakými se vyvíjejí hierarchie řízení, v nichž jedna skupina může účinně dominovat ostatním skupinám. Organizační budování zahrnuje dominanci v tom smyslu, že ti, kteří jsou u moci, mají zákonné právo vyžadovat od ostatních podrobení. Jeho hledání forem nadvlády, které se objevují ve společnosti, ho přivedlo ke studiu byrokratické struktury.

Podle Webera byrokratická struktura „převyšuje všechny ostatní formy v přesnosti, stabilitě, disciplíně a spolehlivosti. To umožňuje vedoucím organizacím předvídat s vysokou mírou přesnosti výsledky manažerských akcí a reakcí na tyto výsledky. Byrokracie se od ostatních organizací liší tím, že „vyrábí stroj nemechanickými výrobními prostředky“. Tato slova vyjadřují význam mechanistického modelu organizace.

Pro dosažení maximálního užitku z byrokratického přístupu je Weber přesvědčen, že organizace musí mít následující vlastnosti:

1. Všechny úkoly musí být rozděleny do specializovaných prací. Prostřednictvím specializace se zaměstnavatelé stávají odborníky na danou práci a vedení je může činit odpovědnými za efektivní plnění povinností.

2. Každý úkol je prováděn v souladu se systémem abstraktních pravidel, která zajišťují homogenitu a koordinaci různých úkolů. Tato praxe umožňuje manažerovi eliminovat nejistotu při plnění úkolu z důvodu individuálních rozdílů.

3. Každý prvek a každá služba organizace je navržena tak, aby vykonávala práci pod vedením pouze jednoho manažera. Manažeři si udržují svou autoritu delegováním úkolů z nejvyšší úrovně hierarchie. Ve struktuře příkazů je nepřerušený řetězec.

4. Každý zaměstnanec organizace je s ostatními zaměstnanci a klienty spojen neosobním, formálním způsobem, zachovávající si sociální odstup od podřízených a klientů. Účelem této praxe je zajistit, aby osobní kvality a záliby neovlivňovaly dosahování cílů organizace.

5. Činnost v byrokratické organizaci vychází z technické kvalifikace pracovníků, která je ochranou před svévolným propouštěním. Podobně je povýšení založeno na senioritě a úspěchu. Práce v organizaci je vnímána jako celoživotní kariéra a vytváří se vysoká míra loajality.

Těchto pět charakteristik byrokracie popisuje organizace, které Fayol považoval za nejúčinnější. Fayol a Weber popsali stejný typ organizace, jejíž funkce jsou velmi efektivní při dosahování cílů organizace „strojovým“ způsobem.

Mechanistický model zahrnuje takové typy organizačních struktur, jako jsou lineární, liniově-personální, funkční, divizní struktury.

Mechanistický model poskytuje vysokou úroveň účinnosti díky následujícím strukturálním charakteristikám:

1. Vysoká komplexnost, protože důraz je kladen na specializaci práce;

2. Vysoká centralizace, protože je kladen důraz na autoritu a odpovědnost;

3. Vysoký stupeň formalizace, protože funkce jsou vyzdvihovány jako základ řízení.

Tyto organizační charakteristiky a praktické výsledky tvoří základ široce používaného organizačního modelu. Nevyužívá se však možná pouze mechanistický model.

2. Organický model

Organický model organizačního designu si klade za cíl dosáhnout vysoké úrovně adaptability a rozvoje s omezeným využitím pravidel a postupů, decentralizací moci a relativně nízkým stupněm specializace. Organický model organizačního designu se výrazně liší od mechanistického modelu, protože jejich organizační charakteristiky jsou výsledkem různých výkonnostních kritérií. Zatímco mechanistický model usiluje o maximální efektivitu a produktivitu, organický model usiluje o maximální spokojenost, flexibilitu a rozvoj.

Ekologická organizace má flexibilitu a přizpůsobivost prostředí, protože zahrnuje větší využití lidského potenciálu. Manažeři jsou odměňováni za praktické úspěchy, což přispívá k růstu zaměstnanců a zvýšené odpovědnosti. Procesy rozhodování, kontroly a rozvoje cílů jsou decentralizované a sdílené na všech úrovních organizace. Komunikace probíhá ve všech směrech, nejen shora dolů v řetězci velení. Tyto akce jsou zaměřeny na zlepšení podstaty organického modelu: organizace bude efektivní do té míry, do jaké její struktura

„poskytuje maximální příležitosti pro zaměstnance ve všech interakcích a ve všech vztazích s organizací; každý člen, s ohledem na své minulé zkušenosti, hodnoty, aspirace a očekávání, považuje přístup za podporující a vedoucí k vytváření a udržování pocitu osobní důstojnosti a hodnoty.“

Organizační model, který u jednotlivců vytváří pocit osobní důležitosti a odpovědnosti a zajišťuje spokojenost, flexibilitu a rozvoj, má následující vlastnosti:

1. Je poměrně jednoduchý, protože snižuje význam specializace a rozšiřuje rozsah práce;

2. Je relativně decentralizovaný, protože neklade důraz na autoritu a zvyšuje hloubku práce;

3. Je relativně neformální, protože zdůrazňuje produkt a zákazníka jako základy řízení.

Předním ideologem aplikace organického modelu je Rensis Likert. Jeho výzkum na University of Michigan mu umožnil tvrdit, že organická struktura se ostře liší od mechanistické organizace v řadě strukturálních aspektů. Nejdůležitější rozdíly jsou uvedeny v příloze č. 1.

Je třeba poznamenat, že organický typ struktury řízení je pouze v počáteční fázi svého vývoje a jen málo organizací jej používá v jeho „čisté“ podobě. Prvky tohoto přístupu ke struktuře řízení se však značně rozšířily, zejména v těch společnostech, které se snaží adaptovat na dynamicky se měnící prostředí. Organický model zahrnuje takové typy organizačních struktur, jako je maticová a projektová struktura.

Typy organizačních struktur.

Existují následující organizační struktury řízení:

1. Lineární;

2. Multilineární (funkční);

3. Linkový personál.

Lineární organizační struktura řízení

Jedná se o jednu z nejjednodušších organizačních řídících struktur. Vyznačuje se tím, že v čele každého konstrukční jednotka existuje jediný vedoucí, kterému jsou svěřeny všechny pravomoci a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce. Při lineárním řízení má každá linka a každý podřízený jednoho manažera, přes kterého procházejí všechny řídící příkazy jediným kanálem. V tomto případě jsou za výsledky všech činností spravovaných objektů odpovědné úrovně řízení. Je to o o objektovém přidělování vedoucích pracovníků, z nichž každý vykonává všechny druhy práce, rozvíjí a přijímá rozhodnutí související s řízením tohoto objektu. Vzhledem k tomu, že v lineární struktuře řízení jsou rozhodnutí předávána v řetězci „shora dolů“ a vedoucí nižší úrovně řízení je podřízen manažerovi vyšší úrovně nad ním, jakási hierarchie manažerů této konkrétní organizace se tvoří.

V v tomto případě Funguje princip jednoty velení, jehož podstatou je, že podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného. V lineární struktuře řízení má každý podřízený svého nadřízeného a každý nadřízený má několik podřízených. Tato struktura funguje v malé organizace na nejnižším stupni řízení (sekce, brigáda, oddělení atd.). V lineární struktuře je systém řízení organizace uspořádán podle výrobních charakteristik s přihlédnutím k míře koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, sortimentu atd. Lineární struktura řízení je logicky harmoničtější a formálně definovaná, ale zároveň méně flexibilní. Každý z manažerů má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit funkční problémy, které vyžadují úzké, specializované znalosti. Lineární organizační struktura řízení má své výhody i nevýhody. Vážné nevýhody liniové stavby lze do určité míry eliminovat víceřádkovou strukturou.

Multilineární (funkční) organizační struktura řízení organizace

Funkční řízení provádí určitý soubor jednotek specializovaných na výkon konkrétní typy práce potřebná k rozhodování v systému lineární ovládání. Myšlenka spočívá v tom, že výkon jednotlivých funkcí v konkrétních otázkách je svěřen specialistům, to znamená, že každý řídící orgán (nebo výkonný pracovník) se specializuje na výkon jednotlivé druhyčinnosti. V organizaci jsou odborníci stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetní oddělení atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Funkční řízení existuje vedle lineárního řízení, které vytváří dvojitou podřízenost výkonných umělců. Místo univerzálních manažerů, kteří musí rozumět a vykonávat všechny manažerské funkce, se objevuje tým specialistů, kteří mají vysokou kompetenci ve svém oboru a jsou zodpovědní za konkrétní oblast. Tato funkční specializace řídícího aparátu výrazně zvyšuje efektivitu organizace. Stejně jako lineární struktura má i víceřádková struktura své výhody a nevýhody. Nevýhody jak lineárních, tak víceliniových struktur řízení jsou do značné míry eliminovány strukturou liniově-personální.

Lineárně-personální organizační struktura řízení.

S takovou strukturou řízení přebírá plnou moc liniový manažer, který vede určitý tým. Při vypracovávání konkrétních problémů a přípravě vhodných rozhodnutí, programů, plánů mu pomáhá speciální aparát složený z funkčních celků (ředitelství, odbory, úřady atd.). V tomto případě jsou funkční struktury divizí podřízeny hlavnímu liniovému manažerovi. Svá rozhodnutí provádějí buď prostřednictvím generálního ředitele, nebo (v rámci svých pravomocí) přímo prostřednictvím příslušných vedoucích výkonných služeb. Struktura liniových zaměstnanců tedy zahrnuje speciální funkční jednotky (ústředí) pod liniovými manažery, které jim pomáhají plnit úkoly organizace.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

1. Byrokratické řídící struktury organizace: výhody a nevýhody

Většina moderních organizací jsou různé verze byrokratické (hierarchické) struktury řízení. Koncept byrokracie, původně formulovaný německým sociologem Maxem Weberem, je považován za jednu z nejužitečnějších myšlenek lidstva.

Existují následující hlavní typy struktur řízení podniku:

1) lineární;

2) linkový personál;

3) funkční;

4) lineárně-funkční.

1) Lineární struktura řízení

Hlavní vlastnosti (výhody):

jednoduchost připojení (pouze lineární)

láce

princip jednoty velení

rychlost rozhodování a komunikace

rychlost zpětná vazba

jasné vymezení odpovědnosti a kompetence

nedostatky:

nízká kvalita adopce manažerská rozhodnutí z důvodu nemožnosti profesionality ve všech oblastech.

Je nejúčinnější pro malé, malé rodinné podniky, protože má jednoduchou konfiguraci, jasná propojení a minimální počet řídících pracovníků. Všechny úkoly spojené s řízením přitom musí řešit jeden liniový manažer na nejvyšší úrovni.

Ve velkých podnicích jsou problémy s přetížením manažerů, nedostatečné S čas se rozhodnout strategické cíle, nízká rozhodovací pravomoc, n Ó kolik rukou Ó Učitel nemůže být odborníkem ve všech oblastech.

2) Struktura řízení liniových zaměstnanců

K vyřešení těchto problémů se v některých případech uchýlí k vytvoření l struktura mráz-štáb.

Liniově-štábní struktura je vytvořena na základě lineární struktury řízení, ke které jsou doplněny štábní útvary na nejvyšší a střední úrovni řízení.

Centrála nerozhoduje, hraje pouze poradní roli, vyvíjí možnosti a navrhuje rozhodnutí. Pouze nejvyšší manažer vybírá a rozhoduje. Odpadá tak problém nízké rozhodovací kompetence, nicméně jelikož vrcholový manažer stále musí rozhodovat, přetrvává jeho přetížení operativním rozhodováním.

Počet specialistů v centrále není regulován, stejně jako jeho přítomnost na jednotlivých úrovních (podle konkrétní situaci a organizace). Zaměstnanci nemají pravomoc přijímat manažerská rozhodnutí, to znamená, že nenesou odpovědnost.

3) Funkční struktura řízení

Funkční struktura řízení zahrnuje jak lineární, tak funkční jednotky řízení. Funkční jednotky jsou organizovány na středním stupni řízení (orgány, které plní specializované funkce a jsou řízeny liniovými manažery nižší úrovně – junior manažery).

Mezi funkční celky patří útvary: personální, marketingové, finanční, controllingové, logistické. Každá střední úroveň má právo řídit nižší úroveň řízení. Tím je vrcholový liniový manažer zbaven břemene operativní řízení, zabývající se strategickými otázkami. Zároveň se zvyšuje úroveň kompetence rozhodnutí, protože jsou prováděna vysoce kvalifikovanými specialisty funkčních jednotek (výhody).

Nevýhody funkční struktura jsou:

dualita podřízenosti nižších manažerů (ztráta jednoty velení)

protichůdné objednávky

v podmínkách vedení prostřednictvím funkčních vazeb se ztrácí celkový cíl organizace, protože každý funkcionál „přetahuje deku přes sebe“

vzájemné propojení vede k dlouhému procesu koordinace a komunikace manažerských rozhodnutí s exekutory,

snižuje odpovědnost za provádění příkazů

komplexní systém pro sledování konečného výsledku

4) Lineárně-funkční struktura řízení

Lineárně-funkční struktura je superpozicí lineárních a funkčních struktur na sobě. Má lineární i funkční větve podřízenosti. Lineárně-funkční struktura řízení se stejně jako funkční skládá z liniových manažerů a funkčních jednotek, rozdíl je ve vazbách mezi nimi.

Vrchní liniový manažer přímo řídí liniové manažery nižší úrovně v otázkách výroby. Funkční jednotky řídí hlavní ukazatele výkonnosti: zisk, rentabilita, produktivita práce, fond mzdy, rytmus, technická úroveň produkce.

Funkční vazba spravuje lineární vazby nižší úrovně v rámci své působnosti (nepřímé řízení), a to prostřednictvím řízení výkonných funkcionářů nižších úrovní: ekonomů, účetních, inženýrů.

Na rozdíl od funkční struktury řízení neexistují žádné podřízenosti mezi funkčními a liniovými manažery druhé úrovně. Rozhodnutí učiněné funkční úrovní je zasláno nadřízenému liniovému manažerovi jako zpětná vazba a teprve poté liniový manažer domluví pořadí provádění funkčních úkolů nižšími liniovými jednotkami. Mezi funkčními a nižšími lineárními vazbami existují vazby ve formě informačních toků, které jsou vyjádřeny v periodických hlášeních, žádostech a odpovědích.

Lineárně-funkční struktura řízení si zachovává výhody funkční struktury (specializace řídící činnosti) a důstojnost lineární struktury (jednota velení).

Za vážnou nevýhodu této konstrukce lze považovat její těžkopádnost, nepružnost a neschopnost rychle a adekvátně reagovat na nepředvídané a náhlé změny situace. Lineární i funkční větve mohou reagovat na změny pouze postupným předáváním informací o nich od nejnižší úrovně řízení po nejvyšší a stejnou sekvenční odezvou v celém řetězci řízení, což je spojeno s časovými prodlevami a zkreslením informací. Vzhledem k tomu, že struktura je pro vrcholového manažera uzavřena, s rostoucím rozsahem činnosti se zvyšuje jeho informační přetížení, což zvyšuje pravděpodobnost chybných rozhodnutí. Absence vodorovných spojů v této konstrukci při řešení komplexní problémy management neumožňuje přijímat komplexní opatření k jejich odstranění. Reorganizace takové struktury je pro podnik velmi bolestivá.

2. Divizní OSU: produktové, regionální a spotřebitelské

divizní řízení trhu

Divizní struktura (z anglického Division - department) byla poprvé použita v manažerské praxi prezidenta General Motors Corporation Alfreda Sloana koncem 20. - začátkem 30. let. Vrchol praktického využití takových konstrukcí nastal v 60-79 letech. Potřeba nových přístupů k organizačnímu řízení byla způsobena prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností a komplikací technologických procesů v dynamicky se měnícím vnějším prostředí. V důsledku toho se pobočky proměnily v jedinečná „zisková centra“ pro korporace, které aktivně využívají poskytovanou svobodu ke zvýšení efektivity a ziskovosti podnikání. Divizní struktury řízení zároveň vedou ke zvyšování hierarchie a prodlužování vertikály řízení, protože s jejich rozvojem bylo nutné vytvořit mezistupně řízení pro koordinaci práce oddělení a skupin a vytvořit tak sekundární funkční systém v samotných středních kontrolních skupinách. To následně vede ke zvýšení nákladů na údržbu řídícího aparátu a zvýšení míry setrvačnosti organizace.

Divizní strukturu využívají především velké korporace, které v rámci svých obřích podniků začaly vytvářet výrobní jednotky - divize, čímž získaly ekonomickou a provozně-taktické nezávislosti. Správa si přitom vyhradila právo přísné kontroly ve věcech strategický rozvoj, výzkum a vývoj, investice. Proto je divizní struktura charakteristická kombinací centralizované koordinace s decentralizovaným řízením. Klíčovými postavami v těchto strukturách nejsou funkční manažeři, ale linioví manažeři, kteří řídí výrobní oddělení a podléhají přímo prezidentovi korporace.

Divizní struktury existují ve třech typech:

potraviny

orientované na spotřebitele

regionální (teritoriální)

Produktová divizní struktura je odlišná v tom, že každá divize je zaměřena na výrobu určité produkty, technologicky spolu nesouvisí.

Smyslem vytvoření produktové divizní řídící struktury je věnovat produkci každého druhu různých produktů firmy tolik pozornosti, jakou jí věnuje malá firma, která vyrábí jeden druh produktu. Za tímto účelem společnost organizuje potravinářské pobočky. Řídící a obchodní pravomoci přecházejí na výkonné ředitele poboček. V každé pobočce jsou organizovány sekundární funkční služby, které jsou také podřízené výkonný ředitel pobočkou, ale jsou řízeny primárními službami společnosti v otázkách jejich působnosti.

Tato struktura je úspěšná ve vysoce diverzifikovaných společnostech. Vlastní funkce v každé divizi dává oddělením příležitost rozvíjet se nezávisle na sobě.

Za těchto podmínek může společnost bezbolestně zlikvidovat některé divize nebo vytvořit nové pro sebe a hlavně pro své divize. Stejně tak, aniž by byly dotčeny ostatní, dochází k reorganizaci v rámci divize. Samotná divize může být organizována jako byrokratická řídící struktura.

Tato struktura je úspěšná v podmínkách rychlé změny výroby. Divizní struktury však mají i nevýhodu: jsou drahé kvůli duplicitě řídících funkcí. Přítomnost funkcionalit na centrále je vysvětlována jejich úkoly, které jsou odlišné od úkolů funkcionalit v divizích: funkcionality centrály jsou zaměřeny na řešení globálních strategických otázek společnosti.

Tam, kde společnost vyrábí, je vytvořena struktura divizního řízení zaměřená na spotřebitele homogenní produkty, která musí být upravena v souladu s požadavky několika velkých skupin spotřebitelů. Cílem je uspokojit potřeby všech spotřebitelů, stejně jako by to udělala společnost zaměřená pouze na jednu skupinu spotřebitelů. Každá divize v něm obsluhuje samostatný spotřebitelský trh.

Územní struktura řízení je vhodná, když aktivity společnosti pokrývají velké geografické oblasti s různými přírodními, klimatickými, socioekonomickými a národními charakteristikami.

Účelem jeho vytvoření je zjednodušit propojení mezi výrobci a spotřebiteli, usnadnit řešení problémů místní legislativy a zohlednit zvyky a sociální postavení. V tomto případě je v každém městě nebo kraji organizována krajská pobočka s vlastními sekundárními funkčními strukturami. Takové struktury jsou typické pro firmy působící v jedné zemi.

3. Mezinárodní OSU. Podmínky pro vstup firmy na mezinárodní trh

Regionálně-divizní struktura řízení je vhodná, když aktivity společnosti pokrývají velké geografické oblasti s různými přírodními, klimatickými, socioekonomickými a národními charakteristikami.

Smyslem jeho vzniku je zjednodušit spojení mezi výrobci a spotřebiteli. stromy, usnadnit řešení problémů místní legislativy, zohlednit zvyky a společenské postavení. V tomto případě je v každém městě nebo kraji organizována krajská pobočka s vlastními sekundárními funkčními strukturami. Takové struktury jsou typické pro firmy působící v jedné zemi.

V důsledku toho se pobočky proměnily v jedinečná „zisková centra“ pro korporace, které aktivně využívají poskytovanou svobodu ke zvýšení efektivity a ziskovosti podnikání. Divizní struktury řízení zároveň vedou ke zvýšení hierarchie a prodloužení vertikály řízení, protože s jejich rozvojem vznikla potřeba formovat střední úrovně řízení pro koordinaci práce oddělení a skupin, a tedy vytvářet sekundární funkční systém v samotných skupinách středního managementu. To následně vede ke zvýšení nákladů na údržbu řídícího aparátu a zvýšení míry setrvačnosti organizace.

Globální - struktura řízení produktů

Na základě divizních struktur se zformovaly mezinárodní organizace. Globální struktura produktového managementu je typická pro firmy, které vyrábějí vysoce diverzifikované produkty pomocí různých technologií (obr. 7.3.2.). Globálně-regionální struktura řízení je vhodná pro firmy, které produkují homogenní produkty, ale v různých regionech, které se od sebe výrazně liší přírodními, demografickými, socioekonomickými podmínkami (obr. 7.3.3.).

Adaptivní řídící struktury.

V adaptivní struktuře řízení jsou na rozdíl od divizní vazby podřízenosti nahrazeny horizontálními koordinačními vazbami. Nejběžnější struktury jsou čisté organizace projektu, smíšený projekt, matice, kvazihierarchické struktury.

Globální - regionální struktura řízení

Pokud objem prodeje v zahraničí převyšuje objem prodeje společnosti ve vlastní zemi, buduje organizace své aktivity podle principu mezinárodní struktury:

globální jídlo

globálně-regionální

Globální struktura produktového managementu je typická pro firmy, které vyrábějí vysoce diverzifikované produkty pomocí různých technologií.

Globálně-regionální struktura řízení je vhodná pro firmy, které produkují homogenní produkty, ale v různých regionech, které se od sebe výrazně liší přírodními, demografickými a socioekonomickými podmínkami.

Budování společnosti založené na spotřebitelsky orientované struktuře řízení umožňuje uspokojit každou skupinu spotřebitelů nejlepší způsob, tedy tak dobře, jako kdyby pro ni firma pracovala. To umožňuje neupřednostňovat klienty. Příklad: většina vydavatelství Oddělení designu. Podobně ve struktuře produktu mají všechny vyrobené produkty prvořadý význam. Příklad: General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

Regionální struktura umožňuje nejlépe zohlednit specifika spotřeby, zdanění a legislativy. Příklad: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Hlavní nevýhody divizních řídících struktur: linearita, nedostatek horizontálních vazeb. Tradiční divizní struktura v případě potřeby nebude schopna v krátké době spustit a prodat nový produkt, protože nemá dostatečnou flexibilitu. Flexibilní reakce je dosažena přechodem na adaptivní struktury řízení.

4. Organické OSU: návrh a matrice

V adaptivní struktuře řízení jsou na rozdíl od divizní vazby podřízenosti nahrazeny horizontálními koordinačními vazbami.

Existují adaptivní struktury:

1. design

· čistý design

· smíšený design

2. matice

Organizace čistého designu (obr. 2.2.10). Jeho smyslem je vytvořit tým nejkvalifikovanějších specialistů z různých funkčních služeb pro realizaci projektu. Je jmenován projektový manažer, který vykonává funkce liniového správce, to znamená, že řídí specialisty zahrnuté v projektu, spravuje zdroje a odpovídá za jeho realizaci prezidentovi společnosti. Po dokončení projektu jsou specialisté propuštěni do své práce, přejdou na jiný projekt nebo skončí. Na základě divizní struktury tak vzniká lineárně-funkční struktura, která má dočasný charakter.

Organizace čistého designu je nejslibnější pro velké firmy. Firmy však realizují i malé projekty, v tomto případě se používá smíšená struktura projektů (viz příloha).

Struktura smíšeného provedení (obr. 2.2.11). Projektový manažer přestává být liniovým manažerem, ale hraje roli pracovníka s vyšším vedením a konzultanta pro realizaci projektu (viz příloha).

Struktura projektu je úspěšná v těch organizacích, které se zabývají neustálým procesem inovací, tedy v těch organizacích, kde dochází k častému zlepšování typu činnosti. Hyundai tak dospěl k vytvoření tzv. projektových skupin. Projektový tým je soubor různých specialistů rekrutovaných z různých oddělení za účelem dokončení samostatného projektu. To znamená, že od návrhu až po zahájení sériové výroby, veškerá práce (design, technologický postup, zkušební produkt, zkušební prodej) provádí projektová skupina.

Práce v projektových skupinách je považována za velmi prestižní. Vedení společnosti provádí pozvání do práce jako uznání zásluh zaměstnance. Délka projektu se pohybuje od 3 měsíců do jednoho a půl až dvou let v závislosti na náročnosti projektu. Manažer projektu je rovněž jmenován vedením. Funkcionalisté rádi „jdou do projektu“, takže práce na projektu je za prvé kreativní a za druhé je lépe placená.

Zpravidla při paralelním běhu několika projektů společnost vykonává svou hlavní činnost („dojná kráva“).

Nevýhodou struktury projektu je personální problém:

při odchodu specialisty z funkční jednotky na projekt stojí vedení společnosti před problémem jeho nahrazení v hlavní činnosti;

sám zaměstnanec odcházející do projektu nemá zaručený návrat do zaměstnání pracoviště. To někdy slouží jako překážka jeho souhlasu s prací na projektu.

Vytváření projektových skupin má tedy smysl pouze tehdy, když je projekt velmi významný, generuje příjmy a nejčastěji je dlouhodobý. V ostatních případech se řešení nalézá pomocí implementace maticových struktur.

Struktura řízení matice (obr. 2.2.12). Poprvé se objevil u vojenské společnosti "Universal Products", která vyrábí motory na tuhá paliva pro vojenské rakety. Představuje vložení návrhové struktury na lineárně-funkční (viz příloha). Tak je horizontálně vytvořena projekční organizace pro výrobu projektu a vertikálně - funkční organizace. Tento přesah na jedné straně dává struktuře flexibilitu a schopnost rychle soustředit specialisty a na druhé straně stabilitu.

Práce specialistů je dvakrát motivována formou oficiální plat ve funkčním oddělení a formou bonusu v projekčním oddělení Lidé pracující na projektu současně zůstávají ve svých hlavních zaměstnáních. Proto ta dvojí pracovní zátěž.

Nevýhody: dvojí podřízenost, složitost vazeb, snížená odpovědnost ropa, boj vůdců o vliv na podřízené.

Výrobní skupina

Rýže. 7.3.4. Čistá struktura projektového řízení

Kontrola a koordinace

Rýže. 7.3.5. Organizace smíšeného designu

specialista A1 specialista B1 specialista N1

specialista A2 specialista B2 specialista N2

N - počet funkčních služeb

M - počet projektů realizovaných společností

Rýže. 7.3.6. Struktura řízení matice

5. Systémy situačního řízení

Poprvé se objevil v japonské korporaci Honda. Taková struktura se vyznačuje odmítnutím jakékoli struktury vůbec, tzn. z formální konsolidace jakékoli struktury. Každý den společnost vytváří nové operační systémy, což nám umožňuje soustředit ty nejlepší specialisty na řešení každodenních problémů. Všichni funkční zaměstnanci pracují ve velké hale vybavené rychle sestavitelnými příčkami, nábytkem a univerzálními počítačovými pracovišti. Zároveň řešit vznikající problémy, každý den velký počet pracovní skupiny ne více než 10 lidí. Zpravidla mezi ně patří vysoce kvalifikovaní zaměstnanci a manažer pracovní skupina je specialista jako každý jiný, ale s velkou autoritou.

Funkce skupinových pracovníků se liší v závislosti na konkrétní situaci, v důsledku čehož je žádoucí, aby specialista byl generalista. Možnost využití takových specialistů je dosažena rotací personálu. Práce těchto skupin je dočasná, od několika týdnů do 4-5 měsíců, což se provádí proto, aby se zabránilo vytváření dlouhodobých vazeb mezi zaměstnanci. Účast ve skupině probíhá na principu dobrovolnosti, ale zároveň je uznáním zásluh. Práce ve skupině je kreativnější, je zde minimum formalismu, výsledky pracovní skupiny se posuzují podle stupně plnění zadaných úkolů. Rychlá práce takových skupin vznikla pouze díky dlouhé přípravě na vytvoření takových skupin.

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Pojem organizace, úkol a funkce organizace. Formy a struktury řízení organizace. Principy utváření organizační struktury řízení, jejich klasifikace a hlavní typy, výhody a nevýhody, způsoby rozvoje a zlepšování.

abstrakt, přidáno 10.09.2009

Lineárně-funkční a produktové struktury, jejich výhody a nevýhody. Analýza stavu vnitřního podnikového prostředí, organizační struktury a kultury podniku; faktory ovlivňující objem jeho řídících činností.

práce v kurzu, přidáno 10/03/2014

Studie účinnosti systému řízení OJSC "Altai Tire Plant". Podstata managementu: informace, organizace a proces řízení. Typy organizačních struktur: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní, adaptivní.

práce v kurzu, přidáno 27.05.2014

Byrokratické řídící struktury. Adaptivní řídící struktury. Síť, organizace projektu, maticová struktura. Vnitřní a vnější prostředí společnosti na příkladu Aeroexpress LLC. Analýza systému řízení a identifikace hlavních problémů.

práce v kurzu, přidáno 11.1.2015

Základy metod konstrukce organizačních struktur pro řízení socioekonomických systémů. Transformace systému personálních pobídek při přechodu organizace z lineárně-funkční struktury řízení na divizní.

práce v kurzu, přidáno 11.10.2006

Obecná koncepce strategické řízení a jeho součásti. Poslání organizace a formování cílů. Proces strategického řízení, jeho metody a techniky. Organizační struktura řízení zaměřená na řešení strategických záměrů.

práce v kurzu, přidáno 28.09.2009

Esence a obecné charakteristiky, typy a klasifikace organizačních řídících struktur. Mechanistické (byrokratické) a adaptivní organizační struktury řízení. Návrh a zlepšení organizační struktury řízení.

abstrakt, přidáno 24.11.2010

Studium struktury řízení a systému řízení organizace cestovního ruchu, identifikace jeho výhod a nevýhod. Vypracování souboru organizačních a technických opatření zaměřených na zlepšení systému řízení této organizace.

práce, přidáno 24.12.2012

Koncepce řízení jako moderní systém vedení organizace. Hlavní cíle systému řízení, podstata jejich součástí. Charakteristika funkcí a principů řízení, způsoby jejich realizace. Problémy moderní management a jejich rozhodnutí.

práce v kurzu, přidáno 09.01.2010

Odůvodnění potřeby společnosti vstoupit na trh obchodního a firemního cestovního ruchu Petrohradu. Odůvodnění typu organizační struktury řízení. Vytvoření lineární struktury řídicího systému. Analýza vnějších a vnitřní prostředí společnosti.

Zamysleme se nad pojmem a smyslem organizace v managementu. Za organizaci lze považovat jakoukoli specifickou skupinu lidí sjednocených za účelem dosažení konkrétních cílů a lze v ní zkoumat všechny probíhající organizační procesy. Organizace může být špatně nebo dobře organizovaná, ale existuje mnoho specifičtějších kritérií pro hodnocení organizace. Způsoby, jak organizovat oddělení mohou být zváženy k určení jejich relevance pro budoucí úkoly. Realizace cílů a záměrů může být ztížena činnostmi jednotlivých skupin organizace, jejichž cíle se neshodují s cíli organizace Můžete zvážit formu a logiku vztahů mezi zaměstnanci při řešení problémů řízení a posoudit stupeň organizace práce. Kromě toho můžete zvážit regulační dokumenty, které nutí zaměstnance vykonávat své funkce. V tomto případě je třeba věnovat zvláštní pozornost úplnosti regulačních dokumentů.

Práce tedy musí být organizována tak, aby zaměstnanci vykonávali svou práci v souladu s plánem činnosti efektivně, znali své místo a cíle v organizaci a tyto cíle se musely shodovat s cíli organizace jako celku. Tyto faktory je třeba vzít v úvahu při budování jakékoli skutečné struktury řízení v organizaci. Pro bezproblémové fungování organizace je nutné:

Cíle musí být jasné všem zaměstnancům organizace;

systém cílů musí realizovat globální cíl:

Informační komunikační kanály by neměly mít úzká hrdla:

zaměstnanci musí mít jasno pracovní instrukce regulace jejich činnosti;

Pracovní spokojenost by měla zajišťovat zvolený motivační systém.

Řízení organizací je realizováno v rámci specifického ekonomického mechanismu, ve kterém. rozlišovat statiku (její organizační strukturu) a dynamiku (probíhající rozhodovací procesy Základní pravidla pro tvorbu organizační struktury řízení).

Organizační struktura by měla být velmi jednoduchá:

Schéma organizační struktury by mělo být viditelné:

Každý zaměstnanec musí mít pracovní náplň

Informační kanály musí zajistit přenos informací jak v dopředném směru (přenos manažerských rozhodnutí), tak i ve zpětném směru (kontrola provádění)

Hranice podřízenosti a odpovědnosti musí být jasné a je třeba se vyvarovat dvojí podřízenosti.

Veškeré činnosti jsou koordinovány vedením na úrovni zástupce vedoucího organizace.

Konečná globální rozhodnutí jsou přijímána na úrovni vůdců organizace, přičemž se berou v úvahu schopnosti a vyhlídky jejího rozvoje,

Funkce liniového řízení a funkčních jednotek musí být rozlišeny.

Implementace těchto pravidel umožňuje navrhnout co nejefektivnější strukturu řízení organizace.

Přejděme k úvahám o principech budování organizací. Abychom odhalili dynamiku vývoje organizačních struktur a podstatu četných problémů stojících v cestě jejich zdokonalování, je nutné zvážit metodické principy návrhu systému organizačního řízení. Důležitost podrobného zvážení zásad řízení je dána tím, že přímo ovlivňují strukturu řídícího aparátu a zavádějí do něj určité úpravy. Pro návrh systému řízení organizace lze formulovat následující zásady:

Rozvoj demokratických principů řízení v tom hraje důležitou roli správná rovnováha mezi centralizací a decentralizací rozhodování, která přispívá k rozdělení strategických a aktuálních úkolů v řízení.

Princip systematického přístupu při navrhování struktury řízení vyžaduje vytvoření kompletního souboru manažerských rozhodnutí, která realizují všechny cíle organizace.

Princip ovladatelnosti spočívá ve stanovení poměru manažera a počtu jemu podřízených zaměstnanců. Důležité je zde také rozdělení manažerských rozhodnutí napříč úrovněmi. který by měl zajistit racionální míru pracovní zátěže pro rozhodovatele.

Princip korespondence mezi subjektem a objektem řízení je následující. že struktura řízení by měla být tvořena především na základě charakteristik objektu řízení. Složení divizí organizace a povaha vztahu mezi nimi jsou dány specifickým fungováním jak jednotlivých strukturních jednotek, tak systému jako celku. Struktura řízení nejen koordinuje a určuje směr činnosti, ale sama je určována povahou výrobních procesů. Efekt fungování řídicího systému nedosáhne požadované úrovně bez důkladného prostudování objektu řízení, jehož vlastnosti, stav a vývojové trendy je nutné považovat za základ pro zlepšování organizačních struktur.

Princip adaptace. V podmínkách rozmanitosti výrobních a ekonomických úkolů narůstá úloha koordinace funkčních celků. Zlepšení organizačních struktur by proto mělo být zvažováno dynamickým způsobem. Tato okolnost klade požadavek, aby navržená konstrukce byla flexibilní, adaptabilní a schopná rychle reagovat na změny vnějších i vnitřních ekonomických podmínek. V tomto ohledu se stává důležitým zdokonalování informačního aspektu, aby se zajistilo projevení a rozvoj tohoto principu.

Princip specializace. Návrh struktury řízení musí být proveden tak, aby byla zajištěna technologická dělba práce při formování konstrukčních celků.

Princip centralizace znamená, že při návrhu struktury řízení je nutné skloubit řídící práci s opakujícím se charakterem operací, jednotností technik a metod jejich provádění. Princip centralizace vyžaduje současné snížení počtu úrovní řízení.

Princip profesní regulace spočívá v seskupování funkčních jednotek na každé organizační úrovni. Každý článek musí pracovat na dosažení konkrétního souboru cílů a nést plnou odpovědnost za kvalitu výkonu svých funkcí. V tomto ohledu má rozhodující význam diferenciace práce mezi specialisty. aby se každý z nich rozhodoval na základě své kompetence.

Zásada právní regulace je vždy stanovena, ale musí být také zajištěna zákonem. Právní hledisko při vytváření řídících jednotek odráží podmínky a postup fungování této jednotky. i míru jeho významu a nezávislosti. Právní normy kontrolují i vyváženost cílů fungování všech strukturálních celků řídícího aparátu. Potřeba vytvoření nové divize nebo reorganizace stávajících je diktována pouze cíli, které si výroba klade pro management. Strukturu řízení je nutné navrhnout tak, aby byla zajištěna shoda se všemi rozhodnutími a předpisy vyšších organizací ohledně rozdělení odpovědnosti a osobní odpovědnosti za realizaci některých rozhodnutí.

Na základě zásad a praktických zkušeností je nutné identifikovat řadu standardních obecně uznávaných forem budování obchodních organizací. Výrobní rysy, různé stupně integrace a diferenciace činností každého z nich umožnily rozlišit:

Lineární

Funkční

Lineární-funkční

Matice

Maticovo-štábní struktura řídícího aparátu

Lineární struktura U lineární struktury řízení jsou vedoucí útvarů nižší úrovně přímo podřízeni jednomu vedoucímu na vyšší úrovni a jsou propojeni systémem vyšší úrovně pouze přes něj. Při takové organizaci řízení, kdy za celý objem činností zodpovídá jeden manažer a přenos manažerských rozhodnutí na každou z divizí stejné úrovně pochází pouze od jednoho šéfa, je princip jednoty velení implementován na maximum. rozsah. Manažer tak nese plnou odpovědnost za výsledky činnosti jemu podřízených jednotek. Dominantním principem konstrukce lineární struktury je vertikální hierarchie, která zajišťuje jednoduchost a přehlednost podřízenosti.

V moderních podmínkách rozvoje výrobních sil nelze lineární strukturu v její čisté podobě použít, protože je přizpůsobena pouze k řešení provozních aktuálních problémů. Nedostatek flexibility a adaptability jí neumožňuje řešit složité problémy způsobené neustále se měnícími provozními cíli. To vede k nutnosti zavést speciální orgány pro výkon té či oné funkce na všech úrovních hierarchie řízení, tzn. funkční řídící struktura.

Funkční struktura Utváření funkční struktury řízení je založeno na principu plné kontroly: každý manažer má právo dávat pokyny k otázkám v rámci své působnosti. To vytváří podmínky pro formování pracovníků specialistů, kteří jsou z titulu své působnosti odpovědní pouze za určitou oblast práce, taková decentralizace práce mezi odděleními umožňuje eliminovat duplicitu při řešení úkolů řízení jednotlivých služeb a vytváří příležitost pro specializaci na výkon práce, která je obsahově i technologicky jednotná, což výrazně zvyšuje efektivitu řídícího aparátu Funkční struktura má však řadu nevýhod:

Princip plného řízení do jisté míry ničí princip jednoty velení. Každý účinkující dostává instrukce. současně prochází několika komunikačními kanály od různých manažerů. Funkční specializace práce rozbíjí proces řízení, který má jednotný charakter.

struktura řízení postavená na funkčním principu přispívá k rozvoji psychické izolace jednotlivých manažerů, kteří považují úkoly svých útvarů za úkoly prvořadé důležitosti. Z toho plyne oslabení horizontálních vazeb a potřeba řídícího a integrujícího orgánu. Ve funkční struktuře žádný takový orgán není.

Lineárně-funkční struktura . Za nejuniverzálnější formu organizace řízení byla dlouho považována lineárně-funkční struktura, založená na kombinaci výhod lineárních a funkčních forem. Tento přístup poskytl kvalitativně novou dělbu práce v řízení, ve které si linioví manažeři zachovali právo vydávat příkazy a rozhodovat za účasti a pomoci funkčních služeb. Tato struktura zachovává princip jednoty velení a umožňuje, aby tento aparát zůstal hlavním organizační formařízení.

S rozvojem výrobní a pracovní spolupráce se v řízení začaly objevovat nedostatky:

nedostatek flexibility a dynamiky, což ztěžuje dosažení cíle;

neustálá potřeba koordinovat učiněná rozhodnutí. To vede ke zpomalení realizace cílů a ke zvýšení nákladů na řízení. Při řešení problematických problémů se lineárně-funkční struktura stává neúčinnou.

Program-cílové struktury . Podstatou programově-cílových struktur je, že jsou založeny na integrovaném řízení celého výrobního systému jako celku jako jediného objektu zaměřeného na samostatný cíl. Jednou z odrůd programově-cílových struktur je struktura postavená podle principu návrhu. Jsou identifikovány týmy pracovníků, z nichž každý se zabývá řešením určitého typu problému (projektu) vzniklého před organizací a majícího jinou cílovou orientaci. Projektové řízení poskytuje určitou flexibilitu, která umožňuje soustředit činnost jednotlivých projektových manažerů na řešení konkrétních problémů. U této řídící organizace je zachován princip centralizovaného řízení, protože programový manažer, kterému jsou svěřena všechna řídící práva, je zároveň podřízen vedoucímu organizace. Tato struktura je přijatelná v organizaci s úzkým rozsahem komplexních produktů.

Pro organizace, kde je výroba realizována v širokém spektru vyráběných položek, lze doporučit nový formulář– „zavádění inovací“ Plánování a zavádění různých inovací do technologie pro vývoj zásadně nových produktů, jakož i jejich implementace, je odpovědností inovační skupiny. Vedoucí funkčních oddělení se zaměřují na plnění povinných rutinních úkolů. To poskytuje určitou flexibilitu a efektivitu řízení.

Maticová struktura . S maticovým přístupem k organizování řízení se stává důležitou integrací souboru prací zaměřených na dosažení stanovených cílů. Základním principem je zde zlepšit interakci oddělení, aby bylo zajištěno efektivní řešení konkrétního problému. Ve struktuře paralelně s funkčními děleními vznikají speciální tělesa ( projektové týmy) k řešení konkrétních výrobních problémů. Projektové týmy jsou tvořeny ze specialistů z funkčních oddělení umístěných na různých úrovních hierarchie řízení. Hlavním principem organizace maticové struktury je široká síť horizontálních vazeb, jejichž četné průniky s vertikálou vznikají v důsledku interakce projektových manažerů s vedoucími funkčních oddělení. Výhodou je, že umožňuje překonávat vnitroorganizační bariéry, aniž by to zasahovalo do rozvoje funkční specializace. Projektoví manažeři si ponechávají právo určit prioritu a načasování řešení konkrétního úkolu a funkční manažer vybírá konkrétního realizátora a způsob řešení.

. Jeho charakteristickým rysem je, že odráží všechny typy řízení: lineární, funkční, tematické a zajišťuje komplexní koordinaci činností mezi nimi, zachování jednoty řízení a kontrolu klíčových organizačních a technických rozhodnutí na nejvyšší úrovni.

Uvažujme srovnávací popis organizačních řídících struktur. Princip jednoty velení v lineárním systému je dodržován v největší míře, v lineárně-funkčním systému je dodržován, v maticovém nebo maticově-štábním systému plně dodržován. Kvalifikační požadavky na manažera v lineární struktuře jsou nejvyšší, v lineárně-funkční struktuře jsou nižší než v lineární struktuře a v maticové nebo maticově-personální struktuře jsou nižší než v lineárně-funkční struktuře. . Počet úrovní v hierarchii v lineární je nejvyšší, v lineárně-funkční je vysoký, v maticové nebo maticově-pracovní hierarchii je nižší než v lineárně-funkční struktuře. Funkční orientace v lineární je slabá, v lineárně-funkční je rozmanitější než v lineární struktuře, v maticové nebo maticově-štábové struktuře je rozmanitější než v lineárně-funkční struktuře. Adaptabilita v souvislosti se změnou cíle v lineární - ne, v lineárně-funkční - slabá, maticová nebo maticová - personální - adaptabilita je přijatelná. Specializace na lineární strukturu - žádná, na lineárně-funkční strukturu - větší než na lineární strukturu, matici nebo matrici - větší. Vertikální spoje v lineární struktuře jsou pevné V lineárně-funkční struktuře jsou méně pevné než v maticové nebo maticové struktuře, jsou méně pevné než v lineárně-funkční struktuře. Horizontální vazby v lineární struktuře jsou velmi slabé, v lineárně-funkční struktuře jsou pevnější než v lineární struktuře, matice nebo struktura matice-ústředí je silná, orientace na produkt v lineární struktuře není žádná, v lineárně-funkční struktuře je slabá, v matrice nebo struktuře matice-ústředí zaměstnanci - silná

Každá forma organizační struktury organizace se vyznačuje jiným poměrem centralizace a decentralizace pravomocí a odpovědností v systému řízení.

Shrneme-li požadavky, které se vztahují na moderní organizační struktury řízení, je třeba poznamenat, že metodika navrhování struktur by měla být na jedné straně založena na vědecké principy managementu a na druhé straně zohledňovat osobní kvality a zkušenosti manažerů, kteří jsou si dobře vědomi možností organizace a požadavků, které regulují činnost každé z divizí. V podmínkách vědeckotechnického pokroku je nutné především jasně vymezit funkce a odpovědnost za realizaci konkrétních úkolů a prací, daných jak vertikálními, tak horizontálními konstrukčními vazbami. Správná rovnováha pravomocí a odpovědnosti, jasná regulace činnosti manažerů a výkonných pracovníků v organizaci jsou nezbytnou podmínkou pro efektivní rozvoj ekonomického mechanismu. Tyto požadavky zdůrazňují důležitost systematického přístupu k utváření a zlepšování organizačních struktur a zároveň potřebu vyvinout metodiku s dostatečnou mírou detailu, která odhalí proces navrhování struktury řízení a naznačí jasnou cestu přechodu z jedné fáze do druhé.

Řídicí systém se vyznačuje řadou vlastností, které způsobují značné potíže při řešení tohoto problému a metodicky omezují rozsah. Tyto funkce jsou následující:

Řídicí systém má statické vlastnosti. odrážející formu a strukturu řízení Jedná se především o schéma organizačního řízení s jeho jednotlivými prvky a četnými souvislostmi.

V systému řízení lze také vyzdvihnout dynamiku, která odhaluje obsah procesu řízení. Jedná se o cílevědomou činnost manažerů a výkonných umělců.

Jakýkoli systém funguje, pokud jsou stanovené cíle. které se v čase neustále mění. Samotná struktura je konzervativnější. Požadavek na flexibilitu a přizpůsobivost tedy nevyhnutelně vyvstává před navržením struktury řízení.

Mezi mnoha formálními prvky, které jsou systému řízení vlastní, je i prvek neformální - osoba, která předkládá problém psychologického klimatu a na níž do jisté míry závisí harmonie či disharmonie v pracovněprávních vztazích.

Výše uvedené vlastnosti spojené v systému řízení vyžadují integrovaný přístup k otázkám souvisejícím s budováním organizační podpory systému řízení. Je třeba vyzdvihnout následující teoretické předpoklady, které mohou být základem pro vypracovanou metodiku a návrh struktury řízení:

Přítomnost zásadně odlišných standardních řídicích schémat, z nichž jedno může být vybráno jako základ pro analýzu a návrh řídicí struktury.

Každá organizace je řízena rozhodováním. V důsledku toho je možné identifikovat úplný seznam manažerských rozhodnutí přijatých v organizaci a proces jejich rozdělení do úrovní (představujících důležitou fázi při navrhování struktury řízení), které je třeba určitým způsobem formalizovat.

Známá je i technologická podstata vztahu mezi manažery a výkonnými pracovníky v procesu přípravy a přijímání manažerských rozhodnutí, tj. reguluje se pořadí manažerských funkcí nebo jejich jednotlivých stupňů.

Pro vývoj metodického aparátu pro navrhování struktury řízení je nutné kromě teoretických předpokladů objasnit podstatu organizačního designu. Organizační design je modelování systému řízení organizace prováděné před jejím vybudováním nebo v předvečer významných transformací. Posloupnost úloh organizačního návrhu vyplývající z obecné teorie systémů lze znázornit na následujícím diagramu:

1. Fixace skladby a počtu prvků systému

2. Volba konfigurace prvků systému v prostoru

3. Návrh struktury systému

4.Vývoj předpisů pro procesy probíhající v systému

5. Fixace informačních vztahů mezi prvky systému

6. Návrh technologie pro manažerská rozhodnutí.

Organizačním základem systému řízení je jeho struktura. Určuje složení jednotek zahrnutých do systému řízení. jejich podřízenost a vzájemná provázanost, forma rozdělení řídících rozhodnutí podle úrovní jako důsledek samotného počtu úrovní řízení. Struktura řízení je organizační forma, v jejímž rámci probíhá proces řízení. Navrhnout dostatečně efektivní strukturu řízení - určit takový poměr jejích organizačních prvků, ve kterém budou požadavky objektu řízení co nejrychleji a včas splněny

Transformace organizační struktury při změně formy vlastnictví. Skladba implementovaných manažerských funkcí se na trhu výrazně mění. .Posilují se manažerské funkce související s marketingem. V souladu s občanským zákoníkem Ruské federace obchodní partnerství a společnosti jsou zastoupeny:

Hlavní partnerství

Partnerství víry

Společnost s ručením omezeným

Společnost s dodatečným ručením

Otevřené a uzavřené akciové společnosti

Dceřiné a závislé společnosti

Výrobní družstva

Státní obecní unitární podniky, které jsou založeny na právu ekonomického řízení a právu operativního řízení. Státní podniky mohou být jak na federální, tak na regionální úrovni.

Nezisková organizace: spotřební družstvo, veřejné a náboženské organizace (spolky), nadační fondy. sdružení právnické osoby(asociace a odbory).

Tím pádem:

1.Nejdůležitější formou organizace společnosti je organizační struktura řízení.

2. Organizační struktura je navržena na základě principů systematického přístupu. ovladatelnost, odborná a právní regulace.

3. Existuje několik typických regulačních schémat: lineární. lineárně funkční, maticové Každé z těchto schémat se ve své čisté podobě používá jen zřídka. ale jejich prvky jsou přítomny v každé skutečné organizační struktuře řízení. Forma organizace řídících struktur závisí na rozsahu organizace.

4.Návrh řídicích struktur se provádí pomocí různých metod. Nejběžnější z nich je metoda organizačního modelování.

5. Skladba strukturních jednotek a způsoby jejich organizace závisí na formě vlastnictví.

Téma 8. Organizační procesy v systému managementu

Dělba a specializace kolektivní práce výrazně zvyšuje její produktivitu. Zároveň, pokud vztahy mezi divizemi a zaměstnanci organizace nejsou jasně definovány a koordinovány, pak se efekt specializace ztratí Proto je jednou z hlavních funkcí řízení funkce organizace, která je navazovat trvalé i dočasné vztahy mezi všemi divizemi, pracovními místy a zaměstnanci a zajišťovat koordinaci jejich činností.

Organizace jako proces je funkcí, jejímž podstatou je zajistit systematickou koordinaci mnoha úkolů a formálních vztahů lidí, kteří je provádějí. Proto je třeba funkci organizace posuzovat ze dvou hledisek:

Vytvoření organizační struktury, to znamená rozdělení organizace do divizí v souladu s jejími cíli a strategií.

Navazování formálních vztahů mezi členy organizace v rámci její struktury.

Problematika utváření a hlavních typů organizačních struktur pro řízení organizací byla poměrně podrobně probrána v tématu 7, v tomto ohledu se budeme zabývat otázkami efektivní koordinace vztahů uvnitř organizace pracovníků v organizaci a rozdělení pravomocí a odpovědností mezi ně je procesem delegování pravomocí. Delegováním pravomocí se rozumí přenesení úkolů a pravomocí na konkrétní osobu, která přebírá odpovědnost za jejich plnění.

Delegování je jedním z nejobtížnějších problémů řízení, který souvisí především s velikostí organizace prostředky, pomocí ve kterém management rozděluje mezi zaměstnance organizace nejrůznější úkoly a práce, jejichž realizace je nezbytná k dosažení stanovených cílů Mezitím je to schopnost dosáhnout dokončení práce ostatními, která tvoří smysl řízení a schopnost delegát promění člověka v manažera.

Je-li některý zaměstnanec v organizaci pověřen plněním určitých úkolů, musí mu organizace k tomu poskytnout potřebné zdroje, a proto je manažer spolu s úkoly nucen delegovat i odpovídající množství pravomocí. Pravomoc je omezené právo řídit zdroje a určovat jednání zaměstnanců organizace. Organizační pravomoc má vnitřní i vnější omezení. stejně jako normy firemní kultura. Vnější omezení jsou obsažena v různých legislativních aktech a navíc jsou tvořena tradicemi, zvyky a sociokulturními stereotypy společnosti.

Autorita je spojena s pozicí, nikoli s konkrétní osobou, která ji aktuálně zastává. I když se v manažerské praxi většinou mluví o delegování pravomoci na konkrétní osobu. Podstatou delegování je přenesení úkolů a pravomocí z vyšších úrovní řízení na nižší.

Proces delegování je vždy obousměrný, protože zahrnuje jak předání, tak přijetí pravomoci. Proces zohledňuje nejen vůli a přání manažera, ale také schopnosti a souhlas podřízeného. Pokud podřízený nepřijme oprávnění od manažera, k delegování nedojde. Pro dosažení efektivní organizace interakce musí management delegovat na zaměstnance pravomoci, které postačují k plnění všech úkolů souvisejících s jeho pozicí. Tomuto pravidlu se v managementu říká princip shody.

Delegování úkolů a pravomocí vyvolává problém rozdělení odpovědnosti v organizaci Odpovědnost je povinnost zaměstnance plnit úkoly, které jsou vlastní pozici, kterou zastává, a nést odpovědnost za výsledky své činnosti. V tomto případě je nutné rozlišovat mezi odpovědností manažera a odpovědností výkonného umělce. Odpovědností výkonného umělce je povinnost zaměstnance plnit úkoly, které mu byly svěřeny, a nést odpovědnost za výsledky své práce. Odpovědností vedoucího zaměstnance je povinnost nést odpovědnost za plnění úkolů a výsledky práce jemu podřízených zaměstnanců. Manažer by neměl „rozmazávat“ odpovědnost v organizaci a v případě potřeby delegovat část svých pravomocí, nemůže spolu s nimi přenášet část své odpovědnosti na své podřízené a nadále odpovídat za jejich záležitosti. Odpovědnost tedy na rozdíl od pravomoci není delegována. To vše ukazuje na obtížnost nalezení rovnováhy mezi úkoly, pravomocemi a odpovědnostmi, ale tento problém je řešen tak či onak v každé organizaci s ohledem na její cíle, strukturu a konkrétní situaci řízení.

Při úvahách o organizačních pravomocích je nutné uvažovat o moci, která s nimi úzce souvisí, ale zároveň se liší od ostatních pojmů. Autorita je delegované, omezené, inherentní právo dané pozice využívat zdroje organizace nebo jinými způsoby, na které má právo zaměstnanec zastávající určitou pozici v organizaci. Moc je skutečná příležitost využít zdroje organizace a jednat, nebo to, co člověk může skutečně dělat. Člověk tedy může mít autoritu a nemít moc, a naopak mít moc, aniž by měl potřebnou autoritu.

Podívejme se na typy organizačních pravomocí. Na základě povahy pravomocí je zvykem rozlišovat 2 hlavní typy organizačních pravomocí: lineární a administrativní Lineární pravomoci jsou hlavním typem pravomocí, které se objevily současně se vznikem hierarchické organizace osobní velení, vydávání rozkazů a pokynů, rozhodování o všech otázkách vzniklých v týmu podřízeném vedoucímu v mezích stanovených organizací, zákonem nebo zvyklostmi. Manažer s lineární pravomocí se nazývá liniový manažer. Lineární pravomoci jsou základem formování organizační struktury, protože jsou přenášeny přímo z nadřízeného na podřízeného a jejich delegování vytváří hierarchii úrovní řízení v organizaci, která se nazývá skalární řetězec nebo řetězec velení tvořený delegováním liniových manažerů je charakteristickým rysem všech poměrně velkých formálních organizací.

Vznik aparátových pravomocí je způsoben komplikovaností organizační a řídící práce, jejím rozdělením a následně i specializací manažerů. V důsledku této specializace vznikl aparát, jehož hlavním účelem bylo pomáhat liniovým manažerům při rozhodování a realizaci. V řídícím aparátu lze rozlišit různé organizace, jejichž šéfové mají zvláštní administrativní pravomoci. Mezi specifické manažerské funkce prováděné hardwarovými službami patří plánování, personální řízení atd.

Rozsah hardwarových schopností se může značně lišit od velmi nevýznamných až po široký, téměř se shodující s lineárními. Konkrétní pravomoci, které jsou svěřeny hardwarovým službám, jsou ve skutečných organizacích určeny souborem řady faktorů, jako je důležitost práce dané jednotky a její příspěvek k dosažení cílů organizace, tradice organizace , pravomoc vedoucího organizace, jeho vztah k vyššímu vedení organizace Za hlavní typy hardwarových pravomocí lze považovat:

Povinné schvalovací pravomoci

Funkční

Paralelní.

Přítomnost poradních pravomocí v administrativním aparátu znamená, že linioví manažeři se na něj mohou, ale nejsou povinni, obracet s žádostí o radu, když řešení jakýchkoli problémů vyžaduje jeho speciální znalosti. Liniový manažer je není povinen dodržovat, může je přijmout nebo odmítnout. Je zřejmé, že jde o minimální množství pravomocí a musí liniovému vedení neustále prokazovat svou užitečnost a efektivitu.

Povinné schvalovací pravomoci jsou širší hardwarové pravomoci. Pro liniového manažera znamenají nutnost projednávat a koordinovat s příslušnými útvary správního aparátu a jeho specialisty připravující se rozhodnutí, což má zvýšit jejich validitu.

Funkční autorita – velmi běžná v moderní organizace typ hardwarových oprávnění. Znamená to právo manažera rozhodovat samostatně, ale ne ve všech záležitostech, jako je tomu v případě lineárních pravomocí, ale pouze v mezích určité funkce Manažeři s takovými právy se obvykle nazývají funkční manažeři.

Souběžné pravomoci jsou typem pravomoci aparátu, která znamená právo přehlasovat rozhodnutí liniových manažerů Samozřejmě, že tyto specifické pravomoci jsou přímo v organizacích využívány velmi zřídka podpisy na finančních dokumentech v případě utrácení vysokých částek.

Efektivní rozdělení pravomocí je úkolem vrcholového vedení organizace. Vztah mezi lineárními a funkčními odděleními, stejně jako mezi nimi a hardwarovými funkcemi, do značné míry závisí na tom, jak úspěšně je vyřešen. Proto je extrémně důležitou práci a v souladu s tím se strukturální divize budou týkat liniového řízení a které z nich budou považovány za oblasti pravomocí zařízení. Zvažuje se určit, které typy jsou považovány za oblasti pravomocí zařízení. Zároveň je třeba mít na paměti, že rozdělení pravomocí do značné míry závisí na druhu činnosti organizace.

Kromě toho je třeba mít na paměti, že velké organizace mají velký a poměrně rozvětvený administrativní aparát, který se skládá z mnoha divizí s hierarchickou strukturou. V tomto případě mají správní manažeři také lineární pravomoci ve vztahu ke svým podřízeným.

Delegování pravomocí a utváření skalárního řetězce v organizaci je spojeno se dvěma důležitými principy řízení: principem jednoty velení a principem ovladatelnosti, které významně ovlivňují formování organizační struktury řízení. Princip jednoty velení znamená, že zaměstnanec by měl mít pouze jednoho bezprostředního nadřízeného a přijímat úkoly a pravomoci pouze od něj a být odpovědný pouze jemu. Implementace tohoto pravidla předpokládá přísnou podřízenost: zaměstnanec, který má jakýkoli problém s řízením, jej nemůže řešit přes vedoucího svého přímého nadřízeného k nadřízenému. Vyšší manažer by navíc neměl dávat příkazy, aniž by prošel svým přímým nadřízeným. V mnoha organizacích za účelem zvýšení flexibility a efektivity záměrně odmítají dodržovat zásadu jednoty velení, a to zejména při vytváření struktury projektového a maticového řízení.

Princip ovladatelnosti znamená, že manažer může efektivně řídit a kontrolovat práci pouze omezeného počtu podřízených. Pro každého manažera existuje určitý standard ovladatelnosti – určitý počet zaměstnanců, kteří jsou mu přímo podřízeni. Moderní výzkumy ukazují, že hodnota normy ovladatelnosti se může velmi lišit, protože je určena souborem specifických podmínek, které často působí v opačných směrech. Jde především o povahu a míru složitosti úkolů, které podřízení vykonávají, jejich motivaci, tedy zájem o jejich práci a její výsledky, úroveň kvalifikace a zkušeností vedoucího, technologie řízení a další faktory.

Velikost normy ovladatelnosti nejpříměji ovlivňuje strukturu organizace Čím širší je norma ovladatelnosti, tím kratší je skalární řetězec příkazů a v důsledku toho méně úrovní řízení. V tomto případě má organizace plochou strukturu, čím užší norma kontrolovatelnosti, čím více úrovní řízení, tím vyšší organizační struktura.

Cíle musí být jasné všem zaměstnancům organizace;

systém cílů musí realizovat globální cíl:

Informační komunikační kanály by neměly mít úzká hrdla:

pracovníci musí mít jasné pracovní pokyny upravující jejich činnost;