Benchmarking se týká následující metody standardizace. Benchmarking – jednoduchými slovy definovat, co to je. Sociální média Nokia a srovnávání

"Konkurenční benchmarking a kolaborativní benchmarking jsou vynikající metody pro zlepšení obchodních procesů a zvýšení efektivity."

„Sociální média jako LinkedIn, Facebook a Twitter ovlivňují obchodní procesy po celém světě. Jsou zvláště užitečné pro vývoj nových způsobů kolaborativního benchmarkingu.“

Krátká recenze

Benchmarking je proces porovnávání výkonnosti s nejlepšími společnostmi na trhu a v oboru a následná implementace změn k dosažení a udržení konkurenceschopnosti. Benchmarking může být kolaborativní nebo konkurenční. Různé formy sociálních médií začínají ovlivňovat mnoho obchodních procesů. V tomto smyslu není benchmarking výjimkou.

Naše expertní zpráva zkoumá podstatu benchmarkingu a vysvětluje jeho hlavní koncepty a proces implementace. Jsou představeny různé metody benchmarkingu a jsou vysvětleny cíle a výhody každé z nich. Ukázalo se, že sociální média zásadně mění způsob provádění benchmarkingu. Zvyšují efektivitu benchmarkingu a usnadňují jeho implementaci. Sociální média transformují proces benchmarkingu z projektově orientovaného na kontinuální.

Na příkladu společnosti Nokia je uvedeno praktické pochopení používání sociálních médií pro srovnávání.

Úvod

Benchmarking se začal používat jako obchodní praktika v 80. letech 20. století a postupně si jej osvojily společnosti po celém světě. Nedávná studie poprvé označila benchmarking za nejoblíbenější nástroj řízení (viz Rigby & Bilodeau, 2009). Tato praxe je částečně reakcí na nedávný hospodářský pokles, který zaměřil pozornost společností na zlepšení efektivity obchodních procesů a konkurenceschopnosti produktů. Šikovné použití benchmarkingu může vyřešit oba tyto problémy.

V průběhu let, jak společnosti vyvíjely své vlastní metody benchmarkingu, a obchodní analytici je publikovali teoretické základy Pochopení toho, co představuje benchmarking a jak jej nejlépe provádět, se vyvinulo určité změny. Obecně lze říci, že benchmarking je systematická metoda pro identifikaci většiny vysoké standarty produktů, služeb a procesů porovnáním těchto produktů, služeb a procesů v různé společnosti. Nejdůležitější součástí benchmarkingu je navíc využití získaných informací jako vodítka k akci nebo jinými slovy k implementaci změn a zlepšení za účelem dosažení těch nejvyšších standardů, které se obvykle nazývají nejlepší praxí.

Sociální média dnes mění způsob, jakým se provádí benchmarking. Poskytují firmám nové komunikační nástroje. To snižuje potřebu cestovat za prací v terénu, protože většinu této práce lze nyní provádět online. Výsledkem je, že benchmarking bude levnější. To zase umožňuje společnostem snížit práh pro vzájemné srovnávání a mění srovnávání z jednorázové události na nepřetržitý iterativní proces.

Historie benchmarkingu

Systematické používání benchmarkingu v praxi začalo v 80. letech 20. století. Xerox je často označován za průkopníka v této oblasti. Tváří v tvář zahraničnímu konkurentovi, který byl v mnoha ohledech lepší, se vedoucí pracovníci společnosti Xerox rozhodli prozkoumat zdroje této konkurenční výhody, aby je mohli zkopírovat nebo dokonce překonat. Úkol byl rozdělen do samostatných částí, aby bylo možné najít odpověď na následující otázky:

Která společnost je nejlepší z hlediska produktů, služeb a procesů?
Jak se tato společnost stala tak úspěšnou?

Úkolem bylo jednoduše najít ty nejlepší a poučit se z jejich zkušeností. Dnes jsou tyto dvě otázky nadále základem benchmarkingu.

V dalších letech začaly podobné metody práce využívat i další společnosti, rozšířily rozsah benchmarkingu a zpřesnily jeho metodiku. Rozšíření okruhu zkoumané problematiky znamenalo, že začali hledat pokročilé metody práce nejen mezi konkurenty, ale i v jiných společnostech ve svém nebo dokonce v jiném odvětví. Změny se v poslední době dotkly především hledání odpovědí na druhou z výše uvedených základních benchmarkingových otázek. Pozorovat a popisovat činnost a praktiky těch nejlepších závodníků však není všechno. Samostatným, svým způsobem komplexním problémem je implementace změn v organizaci.

Benchmarking nezůstal stranou ostatních tehdejších trendů v oblasti managementu. V 80. letech 20. století byl vyvinut koncept Total Quality Management (TQM), který si během příštího desetiletí získal obrovskou popularitu. Principy benchmarkingu dokonale zapadají do konceptu TQM, přičemž někteří odborníci dokonce považují benchmarking za nástroj nezbytný pro dosažení TQM. V každém případě je to zaměření na vysoká kvalita v měřítku celé organizace jsou její obchodní procesy, služby a produkty základem jak konceptu TQM, tak benchmarkingu. TQM a benchmarking jsou součástí firemní kultury neustálého zlepšování, zapojení zaměstnanců a zaměření na zákazníka.

Obecně jsou klíčové myšlenky benchmarkingu následující:

Identifikace nejlepších organizací ve své třídě
Účtenka nezbytné informace pomocí vhodných metod sběru informací pro sebehodnocení
Pracovat na sebezdokonalování prostřednictvím zavádění změn směřujících k dosažení a překročení zavedených standardů

V této přednášce představíme různé metody benchmarkingu a vysvětlíme účel a výhody každé z nich. Nakonec se podělíme o naše zkušenosti a znalosti získané v průběhu let prostřednictvím mnoha projektů benchmarkingu.

Co se porovnává v procesu benchmarkingu

Metoda benchmarkingu není omezena na obchodní procesy nebo produkty. Ve skutečnosti společnosti v průběhu let prokázaly velkou kreativitu při výběru obchodních prvků zvažovaných při benchmarkingu.

Je důležité si uvědomit, že úspěšné srovnávání vyžaduje identifikaci hlavních příčin vysokého výkonu. I když je užitečné začít shromažďováním obecných informací o tom, co dělají jiné společnosti, konečným cílem je zjistit, jak fungují. Pojem „implementační nástroj“ v benchmarkingu označuje hlavní faktory, které podniku umožňují dosahovat vysoké efektivity, například v oblasti výroby produktů, obchodních procesů nebo využívání zdrojů.

Produkty a služby

Jedním z běžných a přirozených výchozích bodů je plně se soustředit na produkty společnosti a porovnat produkt, službu nebo celou nabídku konkurence. Produktový benchmarking zlepšuje celkové pochopení vlastní konkurenční pozice na trhu a může se do značné míry opírat o sekundární výzkum. Pro společnosti poskytující služby je obtížnější porovnávat nabídky s konkurenčními nabídkami, protože účinnost služeb nelze tak snadno měřit jako u fyzických produktů. Úspěšné srovnávání služeb proto často vyžaduje velké množství pohovorů a terénních studií.

Finanční ukazatele

Srovnávání čistého výkonu ne vždy řeší základní otázky konkurenceschopnosti. Pomáhá však kvantifikovat možné úspěchy a stanovit cíle. Navíc benchmarking finanční efektivnost lze často provést s relativně nízkými náklady pomocí veřejně dostupných informací.

Podnikové procesy

Benchmarking je často zaměřen na podnikové procesy díky samotné struktuře a účinnosti této metody. Obchodní procesy mají velký význam, protože odrážejí schopnosti společnosti a jsou tak velmi blízké základním nástrojům pro realizaci konkurenceschopnosti. Často se ukazuje, že dvě společnosti měly přístup ke stejným zdrojům a zákaznické základně, ale jedna z nich organizovala své obchodní procesy efektivněji a poskytovala vyšší kvalitu za nižší náklady.

Shromažďování informací o procesech konkurence však není snadný úkol a může vyžadovat významný primární výzkum. Při provádění benchmarkingu obchodních procesů jsou konkurenti zřejmou, nikoli však jedinou možností srovnávacího měření. Často dobré výsledky lze získat využitím zdrojů informací v rámci hodnotového řetězce konkurence, včetně dodavatelů a distributorů. Kromě toho mohou výsledky benchmarkingu od společností v jiných odvětvích poskytnout cenné informace.

Strategie

Efektivní strategická rozhodnutí vyžaduje znalost strategií konkurence. Stejně jako u procesů však může být obtížné dosáhnout strategické analýzy. Značné množství informací o firemní strategii lze získat z veřejných zdrojů, ale mnohé aspekty strategie nejsou nikdy veřejně zveřejněny. Navzdory tomu je stále možné provádět úspěšný benchmarking strategií na základě výsledků primárního výzkumu a analýzy firemní strategie pomocí abduktivního uvažování.

Funkce, skupiny a organizace

Benchmarking je navržen tak, aby odhaloval nejen to, co dělají ostatní společnosti, ale také jak to zvládají. Proto je studium struktury a organizace práce ve firmě jedním z běžných témat při provádění benchmarkingu. Můžeme hovořit o jakémkoli aspektu organizace práce společnosti: schválené funkce nebo vytvořené skupiny, divize a obchodní jednotky, počet zaměstnanců v nich pracujících atd. Součástí benchmarkingu organizace může být i sestavení charakteristik pro Jednotlivci.

Novým spolehlivým zdrojem informací pro tento typ benchmarkingu se stalo používání sociálních médií, jako jsou profesionální síťové weby. Tato metoda vám umožňuje snížit náklady na návštěvy specialistů a drahý primární výzkum a s relativně malým úsilím můžete objevit velké množství cenných informací.

Základní pojmy benchmarkingu

Vzhledem k širokému rozsahu benchmarkingu je užitečné dále porozumět metodám jeho implementace a zvýraznění Různé typy a subdisciplíny, které zahrnují srovnání benchmarku. Benchmarking je obecně definován jako proces porovnávání vlastní organizace s nejlepšími společnostmi na trhu nebo v oboru a následná implementace změn za účelem dosažení a udržení konkurenceschopnosti. Tento přístup zdůrazňuje přítomnost dvou odlišných fází benchmarkingu. Pokud je v první fázi práce zaměřena především na získávání informací, pak druhá je spojena s implementací změn a je tedy neméně důležitá.

Učení od jiných společností je považováno za skutečné pouze tehdy, pokud vede ke zlepšení výkonu. Je třeba poznamenat, že je to druhá fáze, která obvykle stojí za rozhodnutím provést benchmarking. Ačkoli teoreticky proces shromažďování informací a porovnávání předchází řízení změn, ve skutečnosti se společnost, která začíná s benchmarkingem, již rozhodla změnit a rozvíjet firemní kultura neustálé zlepšování. Proto je benchmarking pouze projevem iniciativy ke zrychlení podnikových procesů, zlepšení jejich kvality a efektivity.

Dalším významným aspektem benchmarkingu je jeho postupný vývoj v kontinuální proces. Přestože benchmarking probíhá formou individuálních projektů, tyto projekty na sebe navazují a zajišťují společnosti nepřetržitý proces učení a sebezdokonalování. Tento fenomén se pouze zrychlil s příchodem sociálních médií, což výrazně snížilo náklady a čas na provádění každého cyklu benchmarkingu.

Partneři pro srovnávání

Společnosti, které se organizace rozhodne porovnávat sama se sebou, se často nazývají partneři pro benchmarking. Organizace se mohou srovnávat s celou řadou společností. Ačkoli typickou skupinou takových společností jsou konkurenti, je často stejně užitečné vzít v úvahu organizace v jiném odvětví nebo jiné společnosti působící v rámci stejného hodnotového řetězce. Nejdůležitější je, že partneři pro benchmarking jsou ve svých aktivitách velmi efektivní nebo nejúčinnější.

Vzhledem k tomu, že srovnávání s konkurencí zahrnuje mnoho problémů, jako je získávání informací a také právní a etické aspekty, obecně řečeno Benchmarking se obvykle dělí na dvě různé oblasti: konkurenční a kolaborativní benchmarking.

Konkurenční benchmarking

Konkurenční benchmarking zahrnuje porovnávání vlastní organizace s jejími konkurenty a obvykle vyžaduje provedení nezávislého výzkumu nebo konkurenčního zpravodajství, a tedy analýzu relativního konkurenčního a strategického postavení. Benchmarking konkurenčních produktů lze rovněž považovat za konkurenční benchmarking. Zpravidla se ukazuje jako méně obtížný a z velké části se provádí na základě veřejně dostupných informací.

Kolaborativní benchmarking

Další klasifikace benchmarkingu berou v úvahu oblasti benchmarkingu a partnery pro benchmarking. Následující obecně uznávaná klasifikace je často citována v literatuře o benchmarkingu (podrobnější rozbor viz např. Anand - Kotali, 2008).

Interní benchmarking

Zahrnuje benchmarking vlastních obchodních jednotek a poboček, které mohou být umístěny na různých místech. Umožňuje snadný přístup k informacím, včetně důvěrných dat, a také vyžaduje méně času a zdrojů než jiné typy benchmarkingu. Je to jedna z nejjednodušších forem benchmarkingu, protože většina společností zavádí podobné funkce v rámci svých obchodních jednotek. Hlavním úkolem je v tomto případě stanovení vnitřních výkonových standardů organizace. To vede ke sdílení osvědčených postupů v celé společnosti. Nevýhodou je, že pokud nejsou výsledky následně použity jako základ pro externí benchmarking, společnosti používající tento typ benchmarkingu často zůstávají příliš zaměřené na své interní obchodní procesy.

Konkurenční benchmarking

Konkurenční benchmarking se používá k porovnání vlastní společnosti s jejími přímými konkurenty a k porovnání jejich příslušných pozic na trhu. Cílem je porovnat společnosti, které působí na stejných trzích a nabízejí konkurenční produkty, služby nebo pracovní postupy. Se snadností získávání informací zde lze počítat pouze za určitých podmínek. Konkurenti se mohou zapojit do konkurenční kontrarozvědky, a tím zkomplikovat vyhledávání dat o své činnosti. Konkurenční zpravodajství zahrnuje použití řady metod k získání potřebných informací.

Funkční benchmarking (v rámci jednoho odvětví)

Obecné srovnávání (jakékoli odvětví)

Obecný benchmarking si klade za cíl studovat nejefektivnější procesy jakékoli společnosti. Ačkoli lze tento typ benchmarkingu použít k porovnání rozdílných organizací, musí identifikovat srovnatelné postupy a funkce. Tato metoda může být někdy obtížně implementovatelná, protože obecný benchmarking vyžaduje širokou koncepční analýzu celého procesu benchmarkingu a důkladné pochopení postupů v jiných sektorech ekonomiky.

Obecný benchmarking je zvláštní případ, protože je to jedna z mála forem benchmarkingu, která je srozumitelná a užitečná pro nejlepší společnosti ve své třídě. Typickým problémem při provádění benchmarkingu je asymetrie porovnávaných společností. Pokud se organizace s nedostatečnou výkonností má co učit od společností s lepšími výsledky, odkud by se pak měli ti nejlepší v oboru vzít? Obecný benchmarking poskytuje řešení tohoto problému tím, že umožňuje společnostem učit se z příkladů v jiných odvětvích a od širšího okruhu partnerů pro srovnávání.

Tabulka 1. Další užitečné koncepty

Mezera založená na výsledcích benchmarkingu	Rozdíl mezi ukazateli výkonnosti obou společností. Označuje také měřitelnou výhodu vedení nejlepší organizace ve své třídě.
Nejlepší praxe	Pracovní metody, které poskytly nejlepší výsledky. Nejlepší postupy jsou výsledkem benchmarkingu a jsou nakonec přijaty pro použití v rámci organizace.
Společná zájmová skupina	Komunita lidí, kteří mají společné zájmy v určité oblasti a dohodli se na výměně zkušeností.
Ochrana klienta	Role přidělená jednomu z členů srovnávacího týmu. Tato osoba se za klienta zastává a upozorňuje tým na klientovy obavy.
Implementační nástroj	Obchodní procesy a postupy, které usnadňují implementaci osvědčených postupů a pomáhají využít klíčové faktory úspěchu. Implementační nástroje pomáhají vysvětlit důvody ukazatelů výkonnosti zjištěných během benchmarkingu.
Konverze	Radikální reorganizace obchodních procesů, organizačních struktur, systémů řízení a hodnot organizace s cílem maximalizovat efektivitu společnosti.

Proces benchmarkingu

Níže uvádíme vysvětlení tradičního procesu benchmarkingu. Jak již bylo zmíněno dříve, mnoho společností dnes vnímá benchmarking jako nepřetržitý proces. V praxi se však benchmarking stále obvykle provádí formou individuálních projektů. Následující vysvětlení proto odhalují pracovní postup procesu benchmarkingu během realizace jednoho takového projektu. Obecně lze na tento projektový model nahlížet jako na jednu iteraci prováděnou v rámci série iterací.

Identifikace oblasti nebo tématu (na základě strategie)
Výběr srovnávací skupiny (s mixem zastánců a skeptiků, mixem odborníků na různé předměty a případně externí podporou)
Identifikace již známých informací a mezer v dostupných znalostech
Výběr typu benchmarkingu (společný nebo konkurenční atd.)
Vyhledávání a výběr partnerů pro benchmarking (společnosti)
Příprava akčních plánů na doplnění chybějících informací (metody výzkumu, společné návštěvy na místě, sekundární výzkum, konkurenční zpravodajství atd.)
Vyhledávání znalostí a výměna informací s partnery (zaměření na osvědčené postupy)
Analýza získaných výsledků a příprava doporučení na změny
Řízení implementace doporučení a změn
Sledování pokroku

Obrázek 1. Proces benchmarkingu

První čtyři kroky procesu jsou považovány za fázi plánování. Týkají se identifikace oblasti studia, typu benchmarkingu a partnerů pro benchmarking. Fáze analýzy zahrnuje provádění prací na místě s cílem najít vhodné společnosti a shromáždit o nich informace. Protože tento proces je obecný charakter lze práci v této fázi provádět jak v rámci společného, tak konkurenčního benchmarkingu. Před rozhodnutím o změnách nebo vylepšeních je nutné analyzovat obdržené informace.

Přestože tento proces popisuje tyto kroky jako jeden krok, je jasné, že implementace změny v organizaci vyžaduje mnoho práce a zahrnuje mnoho vlastní procesy. V současném kontextu se předpokládá, že doporučení získaná z procesu benchmarkingu jsou přenesena pro použití v procesu implementace nebo řízení změn. To zajišťuje, že nové informace budou použity jako vodítko k akci.

Sociální média a benchmarking

Sociální média začínají stále více pronikat do stávajících obchodních procesů. V tomto smyslu není benchmarking výjimkou. Vzhledem ke svým inherentním vlastnostem lze dokonce tvrdit, že sociální média budou mít významný vliv na benchmarking. Zde jsou některé z výhod s tím spojených.

Participativní benchmarking je v podstatě sociální aktivity a sociální média poskytují mnoho nových a účinných způsobů sociální interakce.
Sociální média otevírají cestu k novým dalším zdrojům informací a kanálům sběru dat.
Benchmarking se stále více orientuje na obchodní procesy a sociální média podporují tento typ trvalého zapojení, které se liší od práce na jednotlivých projektech.

Při zvažování diagramu procesu benchmarkingu uvedeného v předchozí kapitole je zřejmé, že nové nástroje poskytované sociálními médii umožňují efektivněji iniciovat a řešit problémy, které během tohoto procesu vznikají. Čas potřebný k opakování procesu benchmarkingu se zkracuje a benchmarking se stává spíše kontinuální činností než jednorázovou událostí.

Sociální média podporují především kolaborativní benchmarking, který se opírá o aktivní komunikaci mezi partnery pro benchmarking. Sociální média umožňují partnerům komunikovat téměř výhradně přes internet a eliminují potřebu zaměstnanců cestovat na služební cesty na osobní schůzky. Vzhledem k tomu, že se jednalo o jednu z nejnákladnějších a časově nejnáročnějších částí procesu benchmarkingu, mají sociální média v podstatě významný pozitivní dopad na výkonnost benchmarkingu.

Existuje mnoho veřejně dostupných nástrojů, které lze použít k usnadnění skupinové práce v rámci procesu benchmarkingu.

linkedIn (www.linkedin.com) je široce používaná profesionální síťová služba, která také poskytuje nástroje pro skupiny a spolupráci.
twitter (

Kopírovací společnost porovnávala obchod s kempingovými potřebami. Dodavatel střeliva studoval produkty kosmetické společnosti, porovnával pouzdra na mušle a držáky na rtěnky. Letecká společnost sledovala závodní tým, aby pochopila, jak rychle provádět údržbu a opravy zařízení.

Ve federální vládě agentury porovnávaly výkon linek zákaznických služeb z hlediska rychlosti, přesnosti a zdvořilosti s jinými federálními agenturami i se soukromým sektorem.

Typ provedeného výzkumu není tak důležitý jako uznání skutečnosti, že benchmarking, jak uvnitř organizace, tak mimo ni, může být mimořádně přínosný v různých oblastech az různých důvodů.

V závislosti na významných rozdílech v investicích do zdrojů a možných výsledcích spojených s různými typy se musí management rozhodnout a určit, jaký typ benchmarkingu by měl tým použít.

Žádný z typů není ideální ani univerzální. Jeden typ může být pro konkrétní organizaci vhodnější v závislosti na prostředí, produktu, službě, zdrojích, kultuře a aktuálním stavu implementace technologického pokroku. Existují čtyři hlavní typy benchmarkingu: interní, konkurenční, funkční a obecný.

Interní benchmarking je srovnání obchodního procesu s podobným procesem v rámci organizace.
Konkurenční benchmarking je přímé srovnání produktu, služby, procesu nebo metody v rámci vztahu konkurent-konkurent.
Funkční benchmarking je srovnání s podobnými nebo identickými praktikami podobných nebo podobných funkcí mimo bezprostřední odvětví.
Obecný benchmarkingširoce pokrývá nesouvisející obchodní procesy nebo funkce, které lze provádět stejným nebo podobným způsobem bez ohledu na odvětví.

Podrobnější popis těchto čtyř typů srovnávání bude následovat a bude zahrnovat: Stručný popis každý typ; možné výsledky; příklady z ministerstva obrany, federální vláda a soukromý sektor; a některé výhody a nevýhody každého typu.

Interní benchmarking

Interní benchmarking je porovnání podnikového procesu s podobným procesem v rámci organizace za účelem stanovení interních osvědčených postupů. Na státní úrovni mohou dvě místa ministerstva dopravy připravovat návrhy rozpočtu ke schválení Kongresem. V soukromém sektoru, v maloobchodřetězec potravin si vybírá svůj nejziskovější obchod jako měřítko pro ostatní.

Výhody

nákladově nejefektivnější
relativně snadné
rozpočet
rychle
dobrá praxe / obeznámenost s procesem benchmarkingu
výměna informací
Snadno sdílejte získané lekce
jednoduchý jazyk
příležitost získat hlubší porozumění vlastnímu procesu
by byl dobrým výchozím bodem pro budoucí srovnávací výzkum

Nedostatky

pěstuje průměrnost
omezuje možnosti růstu
špatné zlepšení výkonu
dokáže vytvořit soutěžní atmosféru
vnitřní zaujatost

Konkurenční benchmarking

Konkurenční benchmarking je přímé srovnání produktu, služby, procesu nebo metody v rámci vztahu konkurent-konkurent. Tato forma benchmarkingu poskytuje příležitost lépe poznat sebe a svého konkurenta; spojit síly proti jinému společnému rivalovi. Příklad konkurenčního srovnávání v rámci ministerstva obrany: Může zahrnovat kontrastní zásobovací systémy armády a letectva pro společné iniciativy. V rámci soukromého sektoru se mohou dvě nebo více amerických automobilových společností porovnávat se společným mezinárodním konkurentem pro vzájemný prospěch; nebo konkurenční chemické společnosti porovnávají, aby lépe odpovídaly ekologickým standardům.

Výhody

srovnání podobných procesů
můžete lépe poznat svého konkurenta
možné partnerství
užitečné pro stanovení a plánování cílů
podobné regulační problémy

Nedostatky

složité právní otázky
relativně nízké zlepšení výkonu
nebezpečí
omezení obchodního tajemství
Mohou být poskytnuty nepravdivé informace
Je možné, že ve své srovnávací oblasti nebudete mít to nejlepší
konkurenti mohou profitovat z vašich slabých stránek

Funkční benchmarking

Funkční benchmarking je srovnání s podobnými nebo identickými postupy (např. proces vychystávání pro objednávky zákazníků, udržování kontroly zásob počítačových dílů, logistická podpora pro pohyb operačních sil atd.) podobných nebo podobných funkcí mimo bezprostřední odvětví. Funkční benchmarking dokáže identifikovat činnosti, které jsou pro vaši oblast činnosti nejdůležitější, bez ohledu na odvětví. Funkční benchmarking se provádí na federální úrovni porovnáním sbírek procesů IRS s American Express. Srovnání metod těžby mědi s metodami těžby uhlí je příkladem ze soukromého sektoru.

Výhody

poskytuje informace o trendech v oboru
kvantitativní srovnání
nejvyšší míra zlepšení; asi 35

Potíže

různé firemní kultury
větší potřeba specifičnosti
syndrom „nevynalezeno zde“.
společné rysy může být těžké najít
trvá déle než interní
musí být schopni porozumět tomu, jak přizpůsobit lepší činnosti

Obecný benchmarking

Obecný benchmarking obecně pokrývá nesouvisející obchodní procesy nebo funkce, které lze provádět stejnými nebo podobnými způsoby bez ohledu na odvětví (například převod prostředků, čárové kódy, plnění objednávek, tolerance, doplňování, skladování atd.). General – znamená bez značky. Toto je čistá forma benchmarkingu. Důraz je kladen na to být inovativní a učit se o vedoucích pracovních procesech spíše než o obchodních praktikách konkrétní organizace nebo průmysl. Výsledkem je obvykle nejen široká konceptualizace, ale také jemné pochopení celkového pracovního postupu, který funguje nejlépe. tím nejlepším možným způsobem. Obecné srovnávání se provádí porovnáním registračního procesu nemocnice pro veterány s registračním procesem autopůjčovny. Adaptace čárových kódů obchod s potravinami dalším příkladem může být kontrola a třídění zavazadel na letišti.

Výhody

vysoká návratnost; asi 35 procent
žádná konkurence/žádné nebezpečí
široké nové vyhlídky
inovace
vysoký potenciál pro objevování
studium několika průmyslových odvětví
lze srovnávat s celým světem

Nedostatky

komplexní koncept
Může být obtížné určit nejlepší v daném oboru
plánování zabere hodně času
Známé světové společnosti jsou zavaleny žádostmi
kvantitativní změny mohou zvýšit riziko a vytvořit určitý strach

Instrukce

Hlavním rysem benchmarkingu jako přístupu je přizpůsobení principů, které se používají v úspěšnějších společnostech. Pokud jednoduše přijmete přístupy jiných lidí, nepřinesou požadované výsledky, protože nebudou zohledněna specifika původní struktury. Proto jsou jako základ pro benchmarking vhodné různé organizace, a to nejen přímí konkurenti, ale i společnosti zaměřující se na jiné společnosti. cílová skupina, nebo dokonce podniky, které jsou daleko od sféry činnosti zdokonalované organizace.

Důsledky benchmarkingu jsou zásadní zlepšení, ale pouze pokud porozumíte svým vlastním procesům, než začnete. Pokud se pokusíte porovnat dva modely, z nichž jeden vám není zcela jasný, tak jasný obrázek nezískáte. Proto před zahájením benchmarkingu obvykle sledují a analyzují své vlastní výrobní procesy.

Existuje několik typů benchmarkingu. Interní benchmarking je dostupný každé společnosti, protože procesy jsou srovnávány v rámci jedné organizace. Aby bylo srovnání efektivní, jsou vybrány dva podobné procesy, z nichž jeden je úspěšný a druhý ne. Po srovnání se většinou objeví závěry a nápady na zlepšení.

Konkurenční benchmarking zahrnuje srovnání s vašimi konkurenty. Problém je v tom, že je poměrně obtížné získat důležitá data o konkurentech, protože obvykle takové věci tají. Nejlepší je vybrat konkurenty, kteří jsou na trhu úspěšnější. Pokud se například zabýváte regionálními dodávkami, můžete se pokusit zjistit více o společnosti, která působí po celém světě. Někdy se pro konkurenční benchmarking používají ne nejetičtější a nejlegálnější metody: najímají falešné zaměstnance, posílají špiony nebo se snaží koupit informace od zaměstnanců konkurenční společnosti.

Funkční benchmarking je proces, při kterém se porovnávají přístupy k podnikání nebo řešení určitých problémů, ale za vzor není brána konkurenční firma, ale firma působící ve zcela jiném oboru činnosti. Benchmarking v tomto případě může fungovat jako jeden z aspektů úspěšné oboustranně výhodné spolupráce.

Průměrný benchmarking. Pro tento proces vybíráme několik organizací, z nichž každá je úspěšná ve svém výklenku, a snažíme se identifikovat efektivní přístupy v práci každé z nich. Některé dobré zásady si můžete vypůjčit od mnoha společností a využít je v jiné oblasti činnosti.

Jakmile jsou identifikovány vhodné procesy, je čas implementovat zlepšení ve vaší vlastní organizaci. Je vypracován a důsledně realizován strategický plán změny. Ve fázích kontroly se provádí analýza toho, co se děje, protože se stává, že některé obchodní procesy „nezakoření“ nebo nedávají očekávaný efekt. Je důležité takové věci identifikovat co nejdříve.

Benchmarking lze považovat za proces, činnost pro dlouhodobé přemýšlení o obchodní strategii, vycházející z nejlepších zkušeností partnerů a konkurentů na oborové, mezioborové, národní i mezinárodní úrovni.

Vzhledem k nutnosti využití vnějších faktorů, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit chování firmy a jejích produktů na trhu, interakce s partnery a konkurenty, byla vyžadována filozofie a funkce související s identifikací, hledáním výsledků praxe v partnerských firmách. , konkurenty a související průmyslová odvětví, za účelem jejich využití ve vlastních firmách ke zvýšení produktivity.

Benchmarking má blízko k pojmu marketingové zpravodajství. Marketingové zpravodajství je však sběr důvěrných (polodůvěrných) informací o změně vnější prostředí marketing.

Využití benchmarkingu je vícesměrné. A i když od poloviny 70. let. Vzhledem k tomu, že byl proveden jako součást konkurenční analýzy, dnes se benchmarking úspěšně etabloval jako způsob, jak hodnotit strategie a cíle práce ve srovnání s lídry v jejich vlastních a příbuzných odvětvích, aby byla zaručena dlouhodobá přítomnost v trh.

Benchmarking (anglicky bench - place, marking - mark) je způsob studia činnosti podnikatelských subjektů, především konkurence, za účelem využití jejich pozitivních zkušeností ve své práci.

Benchmarking zahrnuje sadu nástrojů, které umožňují systematicky vyhledávat, vyhodnocovat všechny výhody zkušeností jiných lidí a organizovat jejich využití ve vaší práci.

Benchmarking je zaměřen na studium podnikání. Ve vztahu k inovacím to znamená studium podnikání jiných podniků nebo podnikatelů za účelem identifikace základních charakteristik pro rozvoj jejich inovační politiky a konkrétních typů inovací. Při benchmarkingu je důležité překonat psychologické komplexy manažerů a specialistů.

Psychologická složitost znamená:

Spokojenost vedoucího podnikatelského subjektu s dosaženými výsledky;
averze k riziku v hotovosti, tj. utrácet peníze za získávání informací, platit za konzultace s analytiky a odborníky, šetřit všechny druhy zdrojů a peněžních nákladů na marketingový výzkum atd.;
strach, že je velmi obtížné nebo nemožné dosáhnout lepších výsledků než konkurence kvůli vysokým nákladům na všechny zdroje, včetně peněz.

Existují dva typy benchmarkingu: obecný a funkční.

Obecný benchmarking je srovnání výrobní a prodejní výkonnosti produktů tohoto výrobce s obchodními ukazateli to stačí velké množství výrobci nebo prodejci podobného produktu. Takové srovnání nám umožňuje načrtnout jasné směry investiční činnosti. Parametry používané k porovnání vlastností produktu závisí na konkrétním typu produktu.

Funkční benchmarking znamená porovnávání výkonových parametrů jednotlivých funkcí (například operací, procesů, pracovních metod atd.) výrobce (prodejce) s obdobnými parametry nejúspěšnějších podniků (prodejců) působících v podobných podmínkách.

K provádění benchmarkingu je obvykle vytvořena speciální pracovní skupina.

Metodika funkčního benchmarkingu se skládá z následujících fází:

1. Výběr konkrétní obchodní funkce výrobce (prodejce).
2. Výběr srovnávacích parametrů pro danou obchodní funkci. V tomto případě lze použít jeden parametr nebo skupinu parametrů. Jediný, tzn. Jednoznačným srovnávacím parametrem pro obchodní funkci může být např. ziskovost operace, výše nákladů na operaci, délka aktivního období používání této funkce, míra rizika atp. Skupina parametrů se používá při porovnávání komplexních podnikových funkcí, jako je řízení kvality produktu, řízení hotovosti atd.
3. Sběr potřebných informací o podobných výrobcích.
4. Analýza obdržených informací.
5. Vypracování návrhu změn provedených v této funkci.
6. Studie proveditelnosti navrhovaných změn.
7. Provádění změn v praxi organizování tohoto podnikání.
8. Sledování průběhu tohoto podnikání a závěrečné hodnocení kvality změn v této funkci.

Účinnost příslušné techniky závisí na správné organizaci systému sběru informací v různých oblastech otevřít lis, při analýze vyrobených výrobků, na výstavách, v pozici konkurenční firmy na trhu, s využitím bývalých zaměstnanců těchto firem apod.

Praxe ukazuje: proces zlepšování je neomezený. Benchmarking je, dalo by se říci, perpetum mobile kontinuálního procesu neustálé zlepšováníčinnosti společnosti.

Důvody prudkého nárůstu popularity benchmarkingu v posledních desetiletích jsou zřejmé. Konkurence se stala globální a většina společností si začíná uvědomovat potřebu komplexně a podrobně studovat (a následně využívat) nejlepší úspěchy jiných společností v zájmu svého vlastního budoucího úspěchu. Aby nezůstaly pozadu za svými konkurenty, musí všechny společnosti bez ohledu na velikost a obor činnosti neustále studovat a uplatňovat nejlepší mezinárodní postupy ve všech oblastech podnikatelské činnosti a osvojovat si všechny typy efektivních technologií.

Benchmarking je:

Metodika pro srovnávací analýzu výkonnosti společnosti a jejích divizí a přebírání znalostí a úspěchů od jiných společností, které jsou „nejlepší z nejlepších“ ve svém oboru;
systematická činnost zaměřená na vyhledávání, hodnocení a učení se z nejlepších příkladů bez ohledu na jejich velikost, oblast podnikání a geografická poloha;
umění objevovat, co ostatní dělají lépe než my, a učit se, zlepšovat a uplatňovat jejich metody práce;
proces systematického a průběžného měření: hodnocení procesů podniku a jejich porovnávání s procesy předních podniků ve světě za účelem získání informací užitečných pro zlepšení jeho vlastních charakteristik;
speciální druh činnosti k vyhledávání a získávání informací o nejlepších řešeních používaných v činnosti jiných společností. Tyto společnosti mohou být konkurenty, i když nejúspěšnější půjčky lze nejčastěji získat od firem, které působí ve zcela odlišných odvětvích, regionech, trzích, jiných zemích atd.

Než budete moci odpovědět na otázku: „Které společnosti jsou nejlepší?“, musíte si odpovědět na dvě další otázky, a to: „Co ve vaší společnosti potřebuje nejprve zlepšit?“ a "Jak je vaše společnost schopná změny v této oblasti?" K zodpovězení otázek je nutné zapojit specialisty na konkurenční zpravodajství: primární zlepšení se objevují jako výsledek srovnání vlastních aktivit s aktivitami konkurenta.

Třífázový výběr partnera pro benchmarking se nazývá proces STC. Jeho název pochází z počátečních písmen tří anglických slov – skim, trim, cream. První fází je S - rychlý přehled (od „to skim“ - rychle číst, skim), kdy si udělají obecný přehled o dostupných zdrojích informací a také shromáždí další dostupná data. Druhý - T - uvedení do pořádku (od „oříznout“ - oříznout, vyleštit, dát do pořádku), Detailní popis informace dostupné v tuto chvíli. Třetí fáze - C - výběr toho nejlepšího (od "do smetany" - "odstředit smetanu"), výběr vhodných partnerů. V procesu STC se konkurenční inteligence používá ve všech fázích.

Konkurenční zpravodajská služba přitom pracuje pro benchmarking ve dvou režimech. Prvním je stanovení těch prvků činnosti (obchodní procesy, směrnice, pravidla, technologie, postupy atd.), ve kterých jsou konkurenti nadřazeni vaší společnosti. Druhým způsobem je pochopit, kdo je lepší než konkurenti na stejných pozicích.

Srovnávací analýza se provádí podle typu činnosti, divizí a společnosti jako celku s cílem identifikovat silné a slabé stránky a stanovit nejlepší pracovní postupy.

Hlavní otázky analýzy jsou:

Jak to dělají ostatní;
proč to dělají jinak;
jaké podmínky jim to umožňují lépe.

Benchmarking je třeba chápat jako výzkumný proces prováděný souběžně s průzkumem trhu a soutěžní inteligence. Benchmarking je zaměřen na podrobné studium vnitřní organizace, struktura a činnost jiného podniku, ze kterého se můžete naučit něco užitečného a důležitého pro vaši vlastní práci.

Benchmarking je srovnávací hodnocení účinnosti testovaného a referenčního systému, o jehož správném fungování není pochyb. Porovnání výkonu dvou systémů umožňuje ověřit správné fungování testovaného systému. Zjišťuje se účinnost, správnost a rychlost systému při provádění konkrétního úkolu. Benchmarking je ve skutečnosti vývojem metody analogií, která zase spočívá v používání organizačních forem a řídících mechanismů, které se osvědčily ve společnostech s podobnými organizačními charakteristikami (cíle, typ technologie, specifika organizačního prostředí, velikost atd.) ve vztahu k analyzované organizaci.

Podle konceptu benchmarkingu musí být označen jakýkoli podnikový proces, tzn. strukturován tak, aby bylo možné určit, jak úspěšně probíhá obchodní proces, a naplánovat implementaci změn, které mohou sledovat budoucí úspěchy společnosti v oblasti zlepšování obchodních procesů.

Pomocí benchmarkingu se zjišťuje, proč partnerská organizace dosáhla pozitivních výsledků v konkrétní oblasti a jaké kroky ji k úspěchu vedly. Existují dvě kategorie údajů získaných z výsledků benchmarkingu: za prvé, ukazatele výkonnosti organizace (čeho bylo dosaženo); za druhé, jak a jakými metodami a technologiemi toho bylo dosaženo. Analýza pouze jedné kategorie dat neposkytuje úplný obraz o aktivitách organizace. Srovnání by měla být provedena pomocí stejných ukazatelů a ve stejných oblastech.

TYPY BENCHMARKINGU

V současné době je známo několik typů benchmarkingu. z nichž každý má své výhody a nevýhody.

Funkční benchmarking - srovnání s organizacemi, které nepatří mezi vnitroodvětvové konkurenty, ale provádějí funkční činnost, které má organizace zájem zlepšit (například skladování, přeprava). Výhody funkčního benchmarkingu: je snadné identifikovat funkční vůdce, neexistují žádné problémy s důvěrností, dostatek příležitostí objevování jedinečných, efektivních přístupů nebo technologií, které mohou být pro organizaci užitečné. Specifika funkčního benchmarkingu však znesnadňují a někdy i jednoduše znemožňují přizpůsobení výsledků výzkumu charakteristikám organizace provádějící funkční benchmarking.

Interní benchmarking – srovnávání mezi různými odděleními organizace. Interní benchmarking spočívá ve vzájemném porovnávání různých služeb a divizí jedné společnosti s cílem určit nejúčinnější metody práce, aby byl produkt nebo služba konkurenceschopnější. Snadná organizace, chování a shromažďování informací nezbytných pro srovnání určovaly rozšíření tohoto typu benchmarkingu. Obecný benchmarking je nejsložitější a nejobtížněji implementovatelný typ, který vám umožňuje porovnávat obchodní procesy vyskytující se v organizacích patřících do různých průmyslových odvětví. Tento typ poskytuje nejlepší příležitosti pro vnitroorganizační zlepšení.

Konkurenční benchmarking - srovnání se provádí se společností ve stejném odvětví (konkurentem) nebo partnerskou společností z jiných odvětví.

Dále se v závislosti na konkrétních problémových oblastech rozlišuje nákladový benchmarking, který je zaměřen na snižování nákladů, identifikaci faktorů ovlivňujících jejich tvorbu, hledání rozdílů ve tvorbě nákladů mezi podniky a jeho dalšími typy.

Příklad srovnávání

Brod

Dobrým příkladem použití takové analýzy je historie společnosti Ford. Její odborníci prováděli benchmarking v 90. letech, kdy byla pozice společnosti na trhu vážně otřesena. Během této analýzy byly provedeny studie na modelech automobilů, jejichž počet přesáhl 50.

Tyto studie byly provedeny s cílem objasnit výhody a v souladu s tím i nevýhody každého z nich. Na základě této analýzy byly identifikovány parametry nejlepšího vozu, které by mu umožnily dosáhnout výkonů konkurenčních společností a dokonce je překonat.

Výsledkem této společnosti byl vůz Taurus, který se stal autem roku. Následně model ztratil svou pozici v důsledku toho, že začaly docházet k vylepšením, která jej odchýlila od původní koncepce vývoje na základě analýzy konkurenčních modelů.

Tato společnost je již dlouho uznáván mezinárodní organizace, zabývající se tvorbou mobilních zařízení a služeb. Nokia využívá benchmarking k udržení své pozice na trhu a rozvoji sledováním času a pokroku ve všech oblastech svých aktivit (logistika, výzkum, vývoj, partnerské vztahy, tým).

Tato společnost je poradenská firma, která se zabývá průzkumem trhu, identifikuje ziskové strategie a poskytuje různé typy služeb, které společnostem umožňují zavést obchodní procesy. GIA neustále pořádá různé semináře o benchmarkingu. Typickým projektem pro tuto společnost jsou 2 tematické semináře, kde lze diskutovat o různých obchodních a analytických problémech.

Každý seminář může být věnován následujícím tématům:

1. Ekonomická vylepšení založená na příkladech.
2. Školení v oblasti ziskového řízení podniku na základě zkušeností konkurence.
3. Výměna základních strategií a nápadů mezi kompetentními specialisty z různých oborů podnikatelská činnost.
4. Školení na základě chyb jiných společností, jako možnost vyhnout se nesprávným a zbytečným finančním výdajům při vlastní práci.

Metoda benchmarkingu

Podstata metody

Benchmarking je metoda objektivního systematického porovnávání vlastních aktivit s prací nejlepších firem (divize své firmy), pochopení důvodů efektivnosti podnikání partnerů, organizování vhodných akcí ke zlepšení vlastní výkonnosti a jejich realizace.

Akční plán:

1. Identifikace těch aspektů činností společnosti, pomocí kterých spotřebitelé identifikují dodavatele, kteří dosáhli obchodní dokonalosti.
2. Založení referenční společnosti, se kterou budou porovnávány výkonnostní ukazatele.
3. Určení způsobů, jak může referenční společnost dosáhnout vysoké úrovně efektivity.
4. Stanovení výkonnostních standardů pro klíčové aspekty provozu společnosti, které přesahují výkonnostní úroveň referenční společnosti.
5. Identifikace toho, co je třeba udělat, aby se výkonnost společnosti dostala na optimální úroveň.
6. Vypracování plánu implementace přijatých nápadů s cílem uvést podnik do souladu se standardy a získat nad nimi nadřazenost.
7. Plnění plánovaných plánů.

Vlastnosti metody

Koncept benchmarkingu není nový. Kořeny konceptu benchmarkingu sahají do staletí. Jako standard pro hodnocení úrovně produktů se benchmarking používá v organizacích po celém světě od počátku 90. let minulého století.

V Rusku byl mocný systém vědecké a technické informace. V 70-80 letech byla připravena mapa technické úrovně výrobků, zavedená GOST 2.116-76. Každý produkt podléhá státní certifikace, byla hodnocena na základě základních funkčních a spotřebitelských ukazatelů v porovnání s nejlepšími světovými vzorky.

Benchmarking je průběžný proces, nikoli jednorázová událost. Jak se neustále mění požadavky spotřebitelů, mění se i výkonnost konkurenčních společností.

V souladu s tím se mění i standardy, podle kterých je benchmarking prováděn, a pouze průběžný benchmarking může firmě pomoci rychle se dozvědět o všech inovacích a se ziskem je aplikovat v praxi.

Konkurenční srovnávací ukazatele: cena, kvalita, péče o zákazníky a služby, zpětná vazba od zákazníků, dodávka, rozmanitost produktů, nové produkty a služby.

Zavedená teorie a praxe uvažuje o typech benchmarkingu v závislosti na předmětu srovnávání a na tom, co se srovnává. Nejlepších výsledků se dosáhne kombinací obecného benchmarkingu, který zahrnuje podniky z jiných odvětví, a procesního benchmarkingu.

Dodatečné informace:

1. Nekopírujte, ale vytvářejte. Společnost by neměla kopírovat přístupy přijaté jinými společnostmi, protože nemusí odpovídat jejímu podnikatelskému prostředí, produktům, trhu nebo kultuře.
2. Řešení a přístupy musí být orientované na budoucnost.
3. Předmětem srovnávacího srovnání by měly být ukazatele, které korelují s klíčovými faktory úspěchu v soutěži.
4. Benchmarking je prospěšný proces, ale vyžaduje správnou aplikaci.

Výhody metody

Poskytuje konkurenční výhodu.

Nevýhody metody:

Utajení firem a jejich vlastní komplex „utajení“.
Stávající systémy podnikového finančního účetnictví a zdanění neumožňují vždy získat reálná data o určitých ukazatelích.

Identifikace nejdůležitějších faktorů zvažovaného problému, zvýraznění charakteristik těchto faktorů pro přípravu variant možných řešení a jejich implementaci.

Procesní benchmarking

Produkty a služby

Finanční ukazatele

Srovnávání čistého výkonu ne vždy řeší základní otázky konkurenceschopnosti. Pomáhá však kvantifikovat možné úspěchy a stanovit cíle. Kromě toho lze srovnávání finanční výkonnosti často provádět s relativně nízkými náklady pomocí veřejně dostupných informací.

Podnikové procesy

Shromažďování informací o procesech konkurence však není snadný úkol a může vyžadovat významný primární výzkum. Při provádění benchmarkingu obchodních procesů jsou konkurenti zřejmou, nikoli však jedinou možností srovnávacího měření. Dobrých výsledků lze často dosáhnout využitím zdrojů informací napříč celým hodnotovým řetězcem konkurence, včetně dodavatelů a distributorů. Kromě toho mohou výsledky benchmarkingu od společností v jiných odvětvích poskytnout cenné informace.

Strategie

Funkce, skupiny a organizace

Benchmarking je navržen tak, aby odhaloval nejen to, co dělají ostatní společnosti, ale také jak to zvládají. Proto je studium struktury a organizace práce ve firmě jedním z běžných témat při provádění benchmarkingu. Můžeme hovořit o jakémkoliv aspektu organizace práce firmy: schválené funkce nebo vytvořené skupiny, divize a obchodní jednotky, počet zaměstnanců v nich pracujících atd. Součástí benchmarkingu organizace může být i sestavení charakteristik pro jednotlivce.

Benchmarking organizace

V dnešním neustále se měnícím světě s vysokou úrovní konkurence jsou organizace nuceny přitahovat značné lidské a finanční zdroje a trávit velké množství času hodnocením výsledků svých činností, kterých mají dosáhnout. Zkušenosti řady firem a manažerů ukazují, že v soutěži vítězí ta společnost, jejíž management si stanoví konkrétní a měřitelné cíle a energicky se jich snaží dosáhnout, zatímco ti, kteří pracují pod heslem „vyzkoušíme a pak uvidíme“ a "uděláme všechno od nás" prohrát."

Moderní management je speciální kreativní syntézou následujících tří klíčových složek:

1) management jako věda;
2) management jako umění;
3) management jako zkušenost úspěšné obchodní praxe.

Edward Deming řekl: "Zkušenost učí (umožňuje plánovat a předvídat) pouze tehdy, když ji používáme k modifikaci a pochopení teorie." Moderní teorie a praxe vedoucích organizací jsou předmětem velké pozornosti benchmarkingu.

Benchmarking je nepřetržitý proces hodnocení úrovně produktů, služeb a postupů založený na srovnání s nejsilnějšími konkurenty nebo těmi společnostmi, které jsou uznávány jako vedoucí ( Výkonný ředitel Společnost Xerox D.T. Kearns). American Productivity and Quality Center věří, že benchmarking je proces neustálého výzkumu osvědčených postupů, které určují nejvyšší konkurenční charakteristiky. Robert S. Camp, představitel benchmarkingu z dob Xeroxu, charakterizuje benchmarking jako „nepřetržité hledání řešení založených na osvědčených postupech a procesech v celém odvětví, které umožňují podniku dosahovat nejvyšších úspěchů“. Benchmarking je nepřetržitý proces objevování, učení a hodnocení toho nejlepšího v jiných organizacích s cílem využít znalosti v práci své organizace (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Všechny tyto definice spojuje nepřetržitá činnost shromažďování a zavádění osvědčených postupů s jediným cílem – být konkurenceschopnou společností po mnoho let. Právě kontinuita procesu vývoje a zlepšování umožňuje společnosti vstoupit do historie a nezmizet, neschopná ustát další změnu situace na trhu.

V tomto ohledu funguje benchmarking jako mocný nástroj, se kterým může organizace jednat srovnávací analýza produkty, zařízení, personál a procesy. Umožňuje organizaci rozpoznat potřebu odpoutat se od starého způsobu dělání věcí a umožňuje pochopit, že pouze neustálá změna může nejlepší společnost schopný přežít. Každý rok popularita benchmarkingu ve světě roste.

Co je toho důvodem, proč stále více organizací obrací svou pozornost na tento nástroj rozvoje a získávání konkurenční výhody?

Jason Grayson Jr., ředitel International Benchmarking Clearinghouse, identifikuje následující důvody popularity benchmarkingu:

Globální konkurence. V éře obchodní globalizace si firmy uvědomují potřebu komplexního a podrobného studia nejlepších úspěchů konkurence a následného využití získaných informací za účelem vlastního přežití.
- Odměna za kvalitu. Soutěže o titul lídra v kvalitě jsou na národní úrovni stále běžnější. Povinnou podmínkou účasti na nich, kromě předvedení zúčastněnými firmami, je soutěžní výhody produkty, které vyrábějí, je aplikací konceptu benchmarkingu.
- Potřeba adaptace a využití světových výdobytků v oblasti výrobních a obchodních technologií. Aby nezůstaly pozadu za svými konkurenty, všechny společnosti bez ohledu na velikost nebo odvětví se musí neustále učit a uplatňovat osvědčené postupy ve výrobě a obchodní technologii.

Rozvoj benchmarkingu podporuje otevřenost a vyšší efektivitu podnikání. Umožňuje získat odpovědi na otázky kladené praxí organizace a má nesporné výhody.

Benchmarking organizace

1. Poskytuje možnost překonat stagnaci ve vedení a poukázat na jejich nepřesné chápání stavu věcí.
2. Přeměňuje samolibost a samolibost v spalující touhu po zlepšení.
3. Pomáhá identifikovat silné stránky, které má organizace, a také slabé stránky, které je třeba překonat.
4. Poskytuje organizaci včasné varovné signály, že zaostává.
5. Stanovuje si obtížné, ale realistické cíle.
6. Pomáhá vám stanovit priority ve vašich činnostech pro zlepšení výkonu.
7. Identifikuje a začleňuje nejlepší procesy a postupy řízení.
8. Zjistí úroveň organizace v porovnání s nejlepšími na světě.
9. Určuje rozdíl mezi úrovní práce organizace a úrovní jejích konkurentů.
10. Poskytuje organizaci osvědčené plány nápravných opatření.
11. Spojuje strategický plán organizace a snahy o jeho zlepšení.
12. Objevuje nové technologie nebo metody řízení organizace.
13. Zaměřuje se na klíčové faktory úspěchu organizace.
14. Umožňuje rozsáhlá vylepšení (např. „průlomy“).
15. Pomáhá organizaci učit se ze zkušeností ostatních. Žádná organizace nemůže mít dostatek času a zdrojů na to, aby udělala všechny chyby sama.
16. Vytváří kulturu neustálého zlepšování.
17. Snižuje náklady na proces zlepšování.
18. Vede k rychlému přijetí nových přístupů s menším rizikem.
19. Zlepšuje klíčové finanční ukazatele.

Žádná organizace dnes nemůže přežít bez vážného zvážení silných stránek svých konkurentů a učení se od těch nejlepších ve svém oboru. Potřeba procesu benchmarkingu je, že vám nejen řekne, jak úspěšní můžete být, ale také vám ukáže, jak změnit způsob, jakým podnikáte, abyste mohli dosáhnout největší účinnost. Opravdu, jaký má smysl identifikovat mezeru ve srovnání s vašimi konkurenty, lídry v oboru nebo organizacemi světové třídy, když nevíte, jak zlepšit své procesy, abyste tuto mezeru odstranili?

Edward Tracy, viceprezident divize MMS společnosti AT&T, poznamenal obrovský úspěch benchmarkingu: „Tento proces nám umožňuje hledat slabá místa. Je to strukturovaná disciplína pro analýzu procesu a identifikaci příležitostí ke zlepšení. Ještě před 12 měsíci jsem byl skeptik. Ale když jsem to viděl v akci, uvědomil jsem si výhody tohoto procesu.“ Benchmarking je cesta k dokonalosti. Velký počet lidí, týmů a organizací chce být uznáván jako nejlepší. Dokonalost dává: klienty; vysoká úroveň odměny; zpověď; respekt; Napájení; spokojenost zaměstnanců a managementu.

Na cestě k dokonalosti musí organizace podniknout následující kroky:

1. Zjistěte své silné a slabé stránky.
2. Zjistěte, jak konkurenti dosáhli úspěchu v oblasti, kde se chcete stát nejlepšími.
3. Při svých aktivitách používejte nejlepší techniky konkurentů.
4. Na základě získaných zkušeností těch nejlepších vyvinout pokročilejší metody.
5. Nikdy se nepřestávejte zlepšovat.

Proces benchmarkingu vám pomůže poznat vaši organizaci, určit její konkurenceschopnost, identifikovat osvědčené postupy a začlenit je do vašich obchodních aktiv.

Jako objekt pro benchmarking v organizaci H. James Harrington a James S. Harrington identifikují:

Podnikové procesy;
- zařízení;
- výrobní procesy (procesy výroby produktů);
- Produkty a služby.

Benchmarking pomáhá lépe plnit požadavky zákazníků. Spotřebitel chce vždy získat maximum nejlepší produkty za nejnižší ceny. Tento požadavek slouží jako vodítko pro srovnávání efektivnosti podniku a cen produktů. Provedením benchmarkingu má společnost možnost ověřit, jak reálné je splnit tyto požadavky. Nastal čas odpovědět na hlavní otázku našeho uvažování: „Jak by měl být benchmarking prováděn?

Robert Kemp navrhl a zdůvodnil deset kroků procesu benchmarkingu:

1. Identifikace objektů benchmarkingu.
2. Výběr partnerů pro benchmarking.
3. Určení nejvhodnější metody sběru informací. Sběr dat.
4. Stanovení existujících rozdílů mezi společností a jejími partnery z hlediska vybraných ukazatelů výkonnosti.
5. Stanovení požadovaných úrovní výkonnosti společnosti.
6. Sdělování výsledků benchmarkingu všem zainteresovaným stranám a získávání pomoci při jejich aplikaci v praxi.
7. Stanovení konkrétních cílů a záměrů v oblasti zvyšování výkonnosti podniku.
8. Vypracování akčních plánů k jejich dosažení a řešení.
9. Provádění plánovaných činností a sledování jejich výsledků.
10. Revize dříve vybraných benchmarků.

Nejtěžší částí procesu benchmarkingu je přijmout skutečnost, že vaše organizace toho neví dost, ale ti, kteří se vydali obtížnou cestou změny, dosáhli působivých výsledků.

Digital Equipment Corporation (DEC - digitální zařízení). DEC porovnal jeho výrobní operace a zjistili, že jejich náklady překročily povolený limit o 30–40 %.

V důsledku procesního a produktového benchmarkingu došlo k následujícím změnám:

Délka cyklu vývoje nového produktu se snížila z 30 měsíců na 12;
- náklady na vývoj nového produktu se snížily o 25 %;
- v samotné výrobě elektřiny a modulárních procesech jsou náklady na příležitosti ke zlepšení stanoveny na 300 000 USD;
- srovnávání procesů správy nemovitostí vedlo k dodatečnému snížení nákladů o 12,7 %;
- v jedné z logistických služeb se obrat zásob zvýšil o 30 % a produktivita vzrostla o 25 %.

Hotelový řetězec Ritz-Carlton získal jako výsledek procesního benchmarkingu následující výhody:

Doba úklidu místnosti byla zkrácena na 65 %;
- počet stížností na kvalitu se snížil o 42 %;
- produktivita na zaměstnance vzrostla o 15 %;
- počet vniknutí obslužného personálu do pokojů ubytovaných se snížil o 33 %;
- zvýšila se úroveň zabezpečení místnosti během úklidu místnosti.

Postup benchmarkingu snižuje náklady na zboží a služby, doby cyklů a chybovost v průměru o 20 až 60 %. Na rozdíl od obvyklé míry neustálého zlepšování kvality o 10–20 % ročně může použití benchmarkingu zaručit pokrok až 200 % za pouhých osm měsíců.

Jako výsledek průzkumu mezi 770 organizacemi v Evropě, Benchmarking Center (UK) zjistilo, že:

Tom Carter, viceprezident kvality společnosti Alcoa, řekl: „Používáme benchmarking, abychom zjistili, jaké úrovně efektivity lze skutečně dosáhnout a jak zacelit propast mezi současnou a optimální úrovní efektivity.“

Benchmarking je soustavná činnost, kterou je třeba systematicky zjišťovat nejlepší systémy procesy, postupy a praktiky. Benchmarkingový projekt, který zkrátí dobu výrobního cyklu z 30 dnů na 3 dny, ale nezvýší tržní podíl organizace, přidanou hodnotu na zaměstnance, návratnost aktiv nebo zvýší spokojenost zákazníků nebo zákazníků, není tím správným řešením. Procesy benchmarkingu, které implementují nákladově efektivní řešení, ve skutečnosti zlepšují fungování organizace. Nedávno dostal jeden z průkopníků benchmarkingu v Německu, profesor Rolf Pfeiffer z Exportní akademie v Reutlingenu, následující otázku: „Jaký manažerský nástroj byste doporučili organizaci, když podnik již několik let úspěšně funguje? Odpověď profesora Pfeiffera byla okamžitá: "Benchmarking!" Podnikatel byl překvapen a zeptal se na důvody. Odpověď byla krátká: „Pokud někdo – ať je to kdokoli – dlouhodobě úspěšně pracuje, začíná se považovat za moudrého. V důvěře své „vševědoucnosti“ začíná zapomínat na konkurenci. Ale vaši konkurenti vás předběhnou a já s vámi budu bojovat, jakmile ukážete jakoukoli slabost.“ Benchmarking je tedy vhodný právě pro podniky, které jsou spokojeny se svými výkony, ale zároveň chtějí své úspěchy porovnat s konkurencí.“

Existují velmi úspěšné německé firmy. V Evropě existuje mnoho skvělých podniků. Tyto nejvyšší úspěchy skutečně existují. Tak proč jsou pro vás tyto vysoké výsledky nemožné? K tomu nepotřebujete znovu vynalézat kolo. Musíte být ochotni podívat se na své podnikání z kritické perspektivy a učit se od ostatních. Není pochyb o tom, že projekt benchmarkingu je nákladný podnik – skutečná studie benchmarkingu obvykle trvá asi šest měsíců – ale vždy existuje cesta ven. Významnou pomoc v tomto ohledu poskytují srovnávací soutěže.

Průmyslové soutěže, jako je International Best Factory Awards/International Best Service Awards, pro průmyslové podniky a podniky služeb, které se úspěšně konají po celém světě a těší se státní podpora pořádající země.

Například v Německu pořádá Exportní akademie v Reutlingenu každoroční srovnávací soutěž. Vítězové obdrží International Best Factory Award, zkráceně IBFA. Byla také stanovena mezinárodní cena za nejlepší služby (IBSA). Akademie zároveň spolupracuje s Cranfield University School of Management v Anglii a SDA Bocconi v Miláně.

V Německu vám tyto akce pomohou podívat se na váš potenciál zvenčí a vidět příležitosti ke zlepšení.

Výrok jednoho z účastníků soutěže je toho jasným potvrzením: „Obzvláště užitečné se pro nás ukázaly čtyři aspekty:

Úspěch díky analýze: Každá účast je doprovázena průzkumem vašeho vlastního podniku. Už jen tento krok často přináší nápady, které se jen tak neobjeví.
- Úspěch díky partnerství: Soutěže poskytují mnoho kontaktů. Podniky, které se jich účastní, jsou připraveny na otevřenost. Tímto způsobem dochází k důležité výměně, která se může rozvinout v partnerství a přináší prospěch všem účastníkům.
- Úspěch díky změně: Konstruktivní zvažování vlastních silných a slabých stránek posiluje citlivost vůči důležitým potenciálním příležitostem. Jakmile jsou identifikovány, zůstává jedinou otázkou, jak se podle toho změnit, abyste je mohli využít. Tyto proaktivní změny udržují podnik v kondici.
- Úspěch díky orientaci: Pouze pravidelné srovnávání s jinými úspěšnými podniky poskytuje výchozí bod pro vlastní úspěch.“

Slogan německé společnosti „Rose plastic“:

„Kdo se již nesnaží být lepším, nemůže již být úspěšný“ nejlépe vyjadřuje obecný význam výše uvedených aspektů soutěže.

Mnoho společností kritizuje benchmarking. Jakmile je však proces dokončen, benchmarking se stává součástí podnikové filozofie.

Recenze firem účastnících se soutěže:

"Začali jsme intenzivně pracovat na našich procesech a začali jsme jim lépe rozumět."
„Po vyplnění dotazníku jsme pochopili, jaké ukazatele je potřeba hodnotit. Dříve jsme nevěnovali pozornost mnoha číslům."
"Benchmarking nám přinesl kulturu neustálého učení a zlepšování."
„Po zapojení všech oddělení a zaměstnanců do procesu benchmarkingu začali všichni lépe chápat procesy společnosti.“
"Poté, co jsme vyhráli srovnávací soutěž, jsou naši zaměstnanci hrdí na to, že pro nás pracují."
"Díky benchmarkingu jsou naše cíle jasnější a nyní známe své silné a slabé stránky."

Úspěšná implementace strategie je dalším klíčovým problémem, který benchmarking řeší. Benchmarking je ve skutečnosti alternativní metodou strategického plánování, ve které se úkoly neurčují na základě toho, čeho bylo dosaženo, ale na základě analýzy výkonu konkurentů.

Technologie benchmarkingu spojuje vývoj strategie, průmyslovou analýzu a analýzu konkurence do jediného systému. Analýza odvětví je prvním krokem při vytváření strategie. Zahrnuje studium rozsahu a povahy konkurence, vzorců chování zákazníků a kupní síly, vzorců chování dodavatelů, překážek vstupu do odvětví, hrozeb náhražek produktů a služeb a dalších prvků. Analýza odvětví poskytuje materiál pro výpočet průměrného ziskového potenciálu odvětví a pomáhá identifikovat důvody, proč některé společnosti překonávají ostatní. Analýza konkurence vám umožní pochopit, jakou pozornost konkurent věnuje oblastem vašeho podnikání, tedy kolik zdrojů vynaloží na rozvoj těchto oblastí. Poté, co jsme se rozhodli pro analýzu odvětví a analýzu konkurence, přistoupíme k fázi vývoje strategie. Potřebujete odpovědět na otázku, jak může vaše společnost porazit konkurenci? Využití klíčových faktorů úspěchu v kontextu různých funkčních oblastí: rozšíření výroby, zavádění nových produktů a služeb, změny cen, prodeje a dodávek, marketing, personál, technologie atd.

Tento operativní práce provádí organizace každý rok, vyžaduje odklon velkých finančních zdrojů a využívá potenciál zaměstnanců společnosti. Výrazné zkrácení času a především finančních prostředků přináší každoroční účast v benchmarkingové soutěži, kdy firma získává srovnání výsledků nejen v rámci oboru, ale i v mezinárodním projektu získává kritéria pro rozvoj organizací v jiných zemí. Informace jako magický zdroj a začátek procesu strategického plánování se vám zpřístupní formou reportu pro účastníka soutěže. Abyste se stali konkurenceschopnými, musíte se zlepšovat rychlejším tempem než vaši konkurenti a podívat se za hranice národního měřítka, abyste viděli příležitosti a příležitosti globální komunity. Kontroly je nejlepší provádět pravidelně a za stejných podmínek – minimálně však jednou ročně. Manažer pak okamžitě vidí pokrok a může si stanovit nové cíle a vypracovat program k jejich dosažení v kontextu skutečně se měnící situace na trhu.

Analýza statistických dat od podniků účastnících se soutěže IBFA / IBSA v Německu zaznamenává tyto pozitivní změny v podnicích:

Zvýšená kvalifikace personálu;
- zlepšení kvality výrobků;
- snížení počtu výrobních vad;
- snížení nákladů na odstraňování závad;
- zvýšení spolehlivosti dodávek;
- zlepšení plánování a organizace výroby;
- snížení cyklu zavádění nových produktů;
- změna v měřítku společností.

Nejlepší výsledky dosahují ty společnosti, které uplatňují komplexní přístup k neustálému zlepšování a integrují všechny zlepšovací aktivity. „Moderní společnost, stejně jako prvotřídní sportovec, si musí neustále udržovat vynikající kondici, aby obstála v konkurenci s konkurencí a zvítězila nad nimi v kontextu bezprecedentního zpřísnění konkurence způsobeného globalizací, kdy musí soupeřit s nejlepšími světovými. hráčů nejen navenek, ale i na domácím trhu.“ K tomu potřebuje společnost benchmarking – relativně nový přístup ke strategickému plánování společností, který se však v posledních letech stal v kruzích managementu velmi slibným.

Benchmarking podniků

V moderní ekonomice se podnik snaží zajistit udržitelnost a finance úspěšná operace na trhu, a to i pomocí nástrojů řízení. Pomoci k tomu může metoda, jako je benchmarking, který se objevil v 70. letech 20. století. Zpočátku byla vykládána jako metoda hodnocení efektivity organizace, později se začala používat k hodnocení aktivit konkurentů. V současné době je benchmarking definován jako metoda založená na zkušenostech braných jako standard podniku, aplikaci osvědčených postupů ve vlastním podniku a vývoji nejlepší rozvojové strategie zaměřené na zlepšení organizace. Jeho hlavním cílem je zlepšit problematické stránky podniku srovnáním se standardem. V Rusku začala práce na použití této metody nedávno, počínaje 90. lety minulého století.

Formování konceptu benchmarkingu ve světě prošlo několika fázemi svého vývoje:

1. Analýza produktu;
2. Srovnávání konkurenceschopnosti;
3. Procesní benchmarking;
4. Strategický benchmarking;
5. Globální benchmarking.

Teoreticky existuje několik typů benchmarkingu:

1. interní benchmarking - provádí se mezi odděleními v jedné organizaci;
2. konkurenční benchmarking – porovnávání výkonnosti vaší společnosti s konkurencí;
3. funkční benchmarking - srovnání s organizacemi, které nejsou konkurenty;
4. obecný benchmarking - srovnání podnikových procesů s organizacemi, které patří do různých tržních sektorů.

Když už mluvíme o historii benchmarkingu, můžeme zmínit, že byl založen Globální síť benchmarking (Global Benchmarking Network, GBN), jako společenství nezávislých benchmarkingových center. Vytvořeno zeměmi jako USA, Anglie, Itálie, Německo, Švédsko. Dnes sdružuje podobná centra ve zhruba 20 zemích. V USA existuje ocenění Malcolm Baldrige Quality Award, které zahrnuje aktivní využívání nástrojů benchmarkingu. Pokud jde o právní omezení benchmarkingu, zákony USA neukládají žádná omezení. V evropských zemích naopak článek 85 Evropské smlouvy zakazuje podepisování dohod s jinými podniky, které by mohly poškodit volnou soutěž nebo poškodit evropský trh.

V Rusku je využití této metody ve srovnání se zeměmi jako USA, Japonsko a další stále nedostatečné. Například používání benchmarkingu v zahraničí je regulováno a podporováno na státní úrovni, vznikají specializované společnosti na hledání partnerů pro benchmarking, ale v Rusku taková praxe neexistuje. U nás existuje pouze jedna velká každoroční akce na podporu rozvoje benchmarkingu – „Vládní cena za kvalitu“, díky níž může podnik zlepšovat různé aspekty své činnosti a stát se standardem pro srovnání s ostatními podniky. Ocenění také umožňuje laureátům zajistit si image, etablovat se jako spolehlivý výrobce vysoce kvalitních produktů a pomáhá přilákat nové partnery.

Tabulka ukazuje příklady použití různé typy benchmarking v ruských podnicích.

Příklady použití různých typů benchmarkingu v ruských podnicích:

Typ benchmarkingu	Jméno společnosti	Srovnávací objekt	Výsledek
Konkurenční	Závod motocyklů Irbit	Restrukturalizace závodů	Rozhodnutí uzavřít několik workshopů
	Závod motocyklů Irbit	Produktivita motocyklu na zaměstnance	Zlepšení kvalifikace zaměstnanců, snížení prostojů zařízení
	CJSC "Peter - Star"	Porovnání ukazatelů výkaznictví
	OJSC Severstal	Výrobní čísla	Snižování nákladů, aplikace nových technologií, rozvoj trhu
	Rostlina pojmenovaná po Štěpánu Razinovi	Kvalita piva	Nákup nového vybavení
Funkční	"Nizhpharm"	Vystavení zboží	Nový přístup k merchandisingu
Interiér	Městská klinická nemocnice č. 1 v Novosibirsku	Kvalita poskytované lékařské péče	Byli identifikováni tři vítězové, kteří jsou příkladem
	Utility	Všechny oblasti činnosti	Modernizace vybavení, nový motivační systém personálu, změny ve způsobu práce se spotřebiteli

Jak je vidět z tabulky, konkurenční benchmarking je v Rusku velmi populární.

Článek popisuje zkušenosti s používáním benchmarkingu západních podniků v závodě Irbit Motorcycle Plant (IMZ) v následujících oblastech:

Výrobní struktura podniku: bylo nutné určit, které výrobní jednotky zachovat; po výzkumu Západní zkušenost vedení se rozhodlo prodat slévárnu, kovárnu a několik dalších obchodů, čímž IMZ ušetřil peníze na údržbu nepotřebného zařízení.
- efektivita výroby: indická motocyklová společnost Royal Enfield byla považována za standard; Ukázalo se, že na studovaném standardu pracuje přibližně stejný počet lidí, ale na jednoho zaměstnance vyrobí Royal Enfield 25 motocyklů a IMZ 1,7. Bylo rozhodnuto uplatnit tato opatření: snížit prostoje zařízení, vyškolit pracovníky v dalších profesích a zlepšit jejich kvalifikaci.

Předmětem konkurenčního benchmarkingu mohou být i další oblasti činnosti organizace, např.

Výrobní ukazatele: OJSC Severstal, hutnický závod s plným výrobním cyklem, využila zkušeností několika domácí firmy a 56 západních metalurgických společností; Po analýze byly identifikovány oblasti, ve kterých je třeba pracovat, a to: snižování nákladů, rozvoj trhu a zavádění nových technologií.
- kvalita produktů: vedení závodu Štěpán Razin se obrátilo na závod Baltika, aby porovnalo kvalitu vyráběného piva; Výsledkem analýzy byl nákup nového zařízení na kvašení piva, po kterém se kvalita produktu znatelně zlepšila.
- reportovací indikátory: Peter-Star CJSC, telekomunikační operátor, porovnává reportovací indikátory v určitém formátu s jinou podobnou společností Golden Telecom. Některé výkonnostní ukazatele jsou porovnávány s údaji Svyazinvestu.

Příkladem funkčního benchmarkingu mohou být aktivity společnosti Nizhpharm. Předmětem srovnání s referenčním podnikem, kterým byla firma Wimm Bill Dann, bylo vystavení zboží v lékárnách. Po provedení výzkumu se ukázalo, že produkty Wimm Bill Dann jsou vždy na těch nejlepších místech. Vedení společnosti Nizhpharm po analýze své činnosti změnilo přístupy k merchandisingu a dospělo k závěru, že nejvíce nejlepší místo v lékárně na léky se nachází vpravo od okna pokladny.

Dalším typem benchmarkingu je interní. Používá se, když je potřeba analyzovat procesy nebo práci zaměstnanců v jedné organizaci. V této práci se můžeme seznámit s příkladem využití benchmarkingu v bankovním sektoru. Využití interního typu benchmarkingu je také přehledně popsáno v práci, kde jej využilo vedení hlavní klinické nemocnice (CCH) č. 1 města Novosibirsk. Předmětem studie byla kvalita lékařské péče. Ze všech oddělení byla vybrána tři nejlepší a jejich pracovní zkušenosti v organizaci pak byly příkladem pro ostatní oddělení nemocnice, která byla požádána o jejich uplatnění.

Přes uvedené příklady je u nás využití této metody zatím v nevýznamném měřítku. Pro jeho úspěšnou aplikaci je nutné vzít v úvahu specifika ruských podniků.

Jako důvody bránící plnému a úspěšnému používání benchmarkingu lze identifikovat následující:

1. Nedostatečný rozvoj plnohodnotné etické kultury firem;
2. Nedostatek dostatečné praxe u nás;
3. Vliv zvláštností národního účetnictví;
4. Nedostatečné využívání postupů manažerského účetnictví;
5. Nedostatek důvěry v referenční podniky a partnery pro benchmarking.

Firemní benchmarking

Zlepšení výkonnosti společnosti je bezesporu nejdůležitějším cílem benchmarkingu. Podívejme se, jak toho může společnost dosáhnout pomocí benchmarkingu.

Za prvé, benchmarking pomáhá identifikovat osvědčené postupy. komerční aktivity a úspěšné obchodní procesy. Často není jasné jak úspěšných společností dosáhnout vysoké efektivity práce. Pozorováním a zkoumáním výkonnosti takových společností je možné identifikovat procesy, dovednosti nebo kompetence, které přispívají k jejich úspěchu, a poté aplikovat stejné metody na jejich úspěch. vlastnit společnost.

Za druhé, znalosti získané z jiných podniků lze snadno použít ve vaší organizaci.

Za třetí, společnost může získat konkurenční výhodu uplatněním osvědčených postupů z jiných průmyslových odvětví ve své obchodní oblasti. Například malý rodinná farma Společnost prodávající své vlastní zemědělské produkty online může k získání pozornosti a získání nových zákazníků používat stejné strategie jako sociální média, jako jsou online blogy. Bude to nový způsob, jak přilákat zákazníky, a může vést, alespoň dočasně, ke konkurenční výhodě.

Existují tři hlavní typy benchmarkingu:

Strategický benchmarking. Aby společnosti určily nejlepší způsob, jak si udržet svou konkurenceschopnost, identifikují vítězné strategie (obvykle mimo svůj obor) úspěšných firem a implementují je interně. Kromě toho jsou strategické cíle porovnávány za účelem identifikace nových strategických rozhodnutí.

Benchmarking na základě výkonnostních ukazatelů (konkurenční benchmarking). Tento typ benchmarkingu je založen na srovnávací analýze produktů a služeb vaší společnosti. Benchmarking se primárně zaměřuje na kvalitu produktů a služeb, výkonnost produktu, cenu, přínos, spolehlivost, design a spokojenost zákazníků, ale může zahrnovat vše, co má měřitelné metriky, včetně procesů. Srovnávání výkonu vám pomáhá určit, jak dobře jsou vaše produkty a služby v porovnání s produkty a službami vašich konkurentů. Procesní benchmarking. Základem tohoto typu benchmarkingu je studium společností, jejichž provoz je podobný vaší, s cílem identifikovat osvědčené postupy, které můžete aplikovat na své vlastní obchodní procesy, abyste zlepšili jejich efektivitu. Procesní benchmarking je samostatný druh, ale obvykle vyplývá z konkurenčního benchmarkingu. Je tomu tak proto, že společnosti nejprve identifikují slabé konkurenční stránky svých produktů nebo služeb a poté se zaměří na klíčové procesy, aby tyto slabé stránky řešily.

Čtyři způsoby srovnávání:

Kromě typů existují čtyři způsoby provádění benchmarkingu. Je důležité vybrat ten nejlepší: sníží se tím náklady na benchmarking a zvýší se šance na nalezení „nejlepších standardů“, na které se můžete skutečně spolehnout.

Interní benchmarking. Ve velkých organizacích, které působí v geograficky rozptýlených lokalitách nebo řídí výrobu velkého množství různých produktů a služeb, provádějí stejné funkce a procesy různé týmy, divize nebo oddělení. Na některých odděleních se to dělá dobře, na jiných hůř. Interní benchmarking slouží k porovnávání výkonnosti jednotlivých týmů, divizí nebo oddělení s cílem vyzdvihnout ty, které dosahují lepších výsledků, a rozšířit své znalosti a zkušenosti v rámci společnosti do dalších týmů za účelem dosažení vyšší výkonnosti. Toho obvykle využívají společnosti, které nedávno geograficky expandovaly, ale dosud nezavedly řádné systémy sdílení znalostí mezi odděleními. Pokud jsou takové systémy zavedeny, pak není nutné používat interní benchmarking k implementaci osvědčených postupů.

Funkční benchmarking. Pro manažery funkčních oddělení je užitečné analyzovat, jak dobře si jejich oddělení vedou ve srovnání s podobnými v jiných společnostech. Je poměrně snadné identifikovat nejlepší marketingová, finanční, HR nebo provozní oddělení v jiných společnostech, protože vynikají v tom, co dělají, a poté aplikovat své techniky na vaše vlastní funkční oblasti. Touto metodou se firmy mohou podívat na široké spektrum organizací, které ani nesouvisí s nějakým odvětvím, a místo zlepšování jednotlivých procesů mohou vylepšovat celé funkční oblasti.

Obecný benchmarking. Obecným benchmarkingem se rozumí srovnání, která se „zaměřují spíše na vynikající pracovní procesy než na obchodní praktiky konkrétní organizace“.

Konkurenční benchmarking

Benchmarking je proces identifikace, pochopení a přizpůsobení existujících příkladů efektivního fungování společnosti za účelem zlepšení její vlastní výkonnosti. Stejně tak zahrnuje dva procesy: hodnocení a srovnávání. Typicky se „nejlepší“ produkt a marketingový proces používaný přímými konkurenty a firmami v jiných podobných oblastech používá jako model k identifikaci toho, jak může firma zlepšit své vlastní produkty a postupy. Benchmarking lze považovat za jednu z oblastí strategicky orientovaného marketingového výzkumu. Nevýhody: obtížnost získávání objektivních ukazatelů kvůli uzavřenosti společností, včetně naší. Stávající finanční a daňové účetnictví neumožňují vždy získat skutečné údaje o určitých oblastech činnosti.

Účelem benchmarkingu je na základě výzkumu stanovit potřebu změny a pravděpodobnost úspěchu v důsledku této změny. Benchmarking se provádí jako součást konkurenční analýzy a není pro většinu podniků novinkou, i když jde o podrobnější a efektivnější funkci než metoda nebo přístup konkurenční analýzy.

Typy benchmarkingu:

1) Benchmarking konkurenceschopnosti - měření charakteristik podniku, zkoumání konkrétních produktů, procesních schopností nebo administrativních metod a jejich porovnání s charakteristikami konkurence.
2) Interní benchmarking – charakteristiky výrobních jednotek jsou porovnávány s podobnými obchodními procesy v rámci organizace.
3) Funkční benchmarking – porovnává konkrétní funkce dvou nebo více organizací ve stejném sektoru.
4) Procesní benchmarking – výkonnost určitých procesů a omezených funkcí je porovnávána s podniky, které mají v podobných procesech nejlepší výkon.

Při provádění benchmarkingu lze rozlišit následující fáze:

Definice objektu benchmarkingu;
Výběr partnera pro benchmarking;
Vyhledávání informací;
Analýza;
Implementace.

Konkurenční strategie je soubor technik a iniciativ zaměřených na přilákání a uspokojení zákazníků, konfrontaci s konkurenty a posílení pozice na trhu. Pojem konkurenční strategie je užší než pojem obchodní strategie, protože ta kromě konkurenční metodiky zahrnuje akce a plány managementu k řešení celého spektra strategické cíle.

Cílem konkurenční strategie je dosáhnout převahy nad konkurencí při poskytování poptávaného zboží a služeb spotřebitelům a tím získat konkurenční výhodu a vedoucí postavení na trhu. Kromě toho konkurenční strategie zahrnuje útočné a obranné akce, alokaci a přerozdělení zdrojů pro udržení dlouhodobých konkurenčních schopností a ziskovosti. konkurenční pozici, stejně jako taktické akce při změně podmínek na trhu. Podniky po celém světě se snaží vyvinout inovativní konkurenční strategie. Vzhledem k tomu, že konkurenční akce společnosti jsou vyvíjeny s ohledem na charakteristiky jejího postavení na trhu a obecnou situaci v odvětví, existuje nespočet možnosti konkurenční strategie- Existuje tolik konkurenčních strategií, kolik je konkurentů.

Obecně však rozdíly ve strategiích určují dva faktory: cíle, které organizace na trhu sleduje, a základ konkurenční výhody – nízké náklady nebo diferenciace:

1) Strategie nákladového leadershipu, která zahrnuje snižování výrobních nákladů a v důsledku toho možnost stanovení nižších cen produktů, což zase přitahuje velké množství spotřebitelů. Tato strategie je teoreticky založena na „efektu nashromážděných zkušeností“: čím déle podnik funguje a vyrábí více produktů, tím nižší jsou jednotkové náklady na jednotku výstupu.
2) Strategie široké diferenciace, jejímž cílem je dát produktům společnosti specifické vlastnosti a vlastnosti, které je odliší od konkurenčních produktů. Široká strategie diferenciace se také zaměřuje na přilákání více spotřebitelů prostřednictvím funkcí produktů, které lépe vyhovují potřebám zákazníků.
3) Třetí přístup se týká fixace konkrétního segmentu trhu a soustředění úsilí firmy na vybraný segment trhu (strategie segmentace). V tomto případě firma důkladně zjišťuje potřeby určitého segmentu trhu pro určitý typ produktu. V tomto případě může společnost usilovat o snížení nákladů nebo o politiku specializace ve výrobě produktu. Je také možné tyto dva přístupy kombinovat. Co je však pro realizaci strategie třetího typu zcela závazné, je, že firma musí vycházet při své činnosti především z analýzy potřeb zákazníků v určitém segmentu trhu. To znamená, že by své záměry neměla vycházet z potřeb trhu obecně, ale z potřeb velmi specifických nebo dokonce konkrétních klientů. Tržní segment je určen příjmem.

Vždy můžete rozlišovat mezi sériově vyráběným zbožím a luxusním zbožím:

Strategie pro mezeru na trhu založená na nízkých nákladech, která zaměřuje podnik na úzký segment spotřebitelů, kde je podnik před svými konkurenty díky nízkým nákladům;
- strategie pro mezeru na trhu založená na diferenciaci produktů, jejímž cílem je poskytnout úzkému segmentu spotřebitelů produkty, které plně odpovídají jejich vkusu a preferencím.

Nástroje pro srovnávání

Práce s informacemi jako srovnávací nástroj je rozdělena do pěti fází:

První fází je rozhodnout, co přesně je třeba v organizaci zlepšit, zvolit kritéria, podle kterých budete hodnotit „vzorový“ podnik, a také hledisko, z něhož budou úspěchy ostatních (ředitele nebo kupujícího) posuzovat.
Druhou fází je vyhledávání např. úspěšných a nezařazených firem.
Třetí etapou je sběr informací (databáze, publikace v tisku, zprávy o činnosti podniku, konference a semináře, veletrhy, výstavy, podnikatelské svazy, marketingové a školící organizace, ale i obchodní známosti).
Čtvrtou fází je analýza shromážděných informací. Je důležité nejen zjistit podobnosti a rozdíly v práci nativního podniku a „vzorku“, ale také identifikovat důvody zpoždění a zdůraznit užitečné zkušenosti.
Pátou fází je implementace úspěšných řešení přizpůsobených podnikání, ale v žádném případě byste neměli slepě kopírovat obecný model a koncept, sledovat dynamiku změn a hodnotit odvedenou práci.

Benchmarking v zemích SNS je obtížný především proto, že domácí podnikání nelze nazvat transparentním.

Hlášení o činnosti organizace, počtu zaměstnanců, objemu prodeje a dodávek jsou obvykle pečlivě chráněny před zvědavými ušima a očima. Na základě výše uvedeného může oficiální návrh na výměnu takových informací způsobit i agresi. Je lepší vést taková jednání v neformálním prostředí.

Účast v regionálním nebo oborovém benchmarkingovém klubu se často používá jako externí přístup. Skupina společností, obvykle ze stejného regionu nebo odvětví, souhlasí, že budou spolupracovat na výměně informací. Tento přístup vyžaduje, aby účastníci stejně rozuměli firemním nástrojům benchmarkingu a účelu jejich implementace. Je běžné dohodnout se na pravidlech a kodexu chování týkajícího se otázek, jako je rozsah projektu, míra „otevřenosti“ a důvěrnosti.

Například studium finanční aktivity, spokojenost zákazníků, úrovně odpadu, řízení dodavatelů a výsledky výrobní činnosti. Podnikové návštěvy („intra-industry“) – návštěvy jiných organizací – jsou oblíbenou formou benchmarkingu. Obecně je snazší pochopit, jak ostatní provádějí své procesy prostřednictvím pozorování a praktického předvádění. Často tyto návštěvy probíhají neformálně a jsou organizovány s pomocí osobní kontakty. Formálnější přístup lze použít ke studiu široké škály společností v mnoha odvětvích.

Benchmarking v managementu

Jak ukazují zahraniční zkušenosti, benchmarking našel v posledních letech své uplatnění nejen v komerčních podnicích, ale i ve veřejné správě.

Manažeři organizací veřejného sektoru, ale i státní úředníci v mnoha zemích po celém světě, začali využívat benchmarking jako nástroj pro hodnocení odvedené práce za účelem uplatnění nejlepších manažerských postupů jiných úspěšných organizací.

Národní a místní vlády v mnoha zemích světa hledají způsoby, jak snížit náklady, zvýšit efektivitu řízení, zvýšit návratnost vynaložených rozpočtových prostředků a zlepšit kvalitu služeb poskytovaných občanům. K tomu je však nutné pečlivě a pečlivě prostudovat dosavadní zkušenosti a osvojit si techniky a metody řízení nejúspěšněji fungujících organizací ve veřejném i soukromém sektoru.

Zvažme, do jaké míry lze benchmarking využít ke stimulaci konkurence v oboru vládou kontrolované.

Existují pro to určité argumenty:

1. Díky benchmarkingu se výroba orientuje vládní agentury na preferencích občanů. S jeho pomocí se porovnávají poskytované služby a výkonnostní ukazatele různých územních správ (měst, sídel, obcí atd.). Tento druh analýzy umožňuje zaplnit mezery v seznamu služeb, které jsou v dané lokalitě poskytovány, nebo naopak kriticky zvážit nutnost využití zdrojů pro produkt správy, který je v dané lokalitě dostupný. a možnost jeho výroby na tržních principech. Pro správnější posouzení výsledku by měla být analytická srovnávací funkce v rámci benchmarkingu doprovázena zjišťováním preferencí občanů prostřednictvím průzkumů.
2. Benchmarking také přispívá k optimalizaci alokace zdrojů tím, že identifikuje neefektivitu ve výrobě standardních produktů správy a poskytuje pokyny pro zvýšení efektivity. Funguje také jako nástroj pro hodnocení investičních směrů, protože analýza určuje, jaké zdroje jsou ještě potřeba k výrobě určitých smysluplné služby. V tomto ohledu také přispívá k růstu inovací, především z hlediska zkvalitňování organizační stránky činností a jejich šíření ve výkonných orgánech.
3. Výsledky analýzy v rámci benchmarkingu poskytují také informace pro zlepšení systému odměňování státních zaměstnanců.
4. Díky neustálému procesu učení a zlepšování navozeného benchmarkingem se zvyšuje flexibilita a adaptabilita práce vládních organizací na změny prostředí. životní prostředí a potřeby občanů.

Výše uvedené úvahy naznačují, že benchmarking je úspěšný technologie řízení, který je vhodné používat v domácí praxi. Jeho aplikace může být velmi úspěšná, zejména proto, že existují značné praktické zkušenosti s používáním metod sociální konkurence v veřejná sféra v nedávné minulosti.

Benchmarking může v budoucnu sloužit jako výchozí bod pro identifikaci oblastí veřejné správy, které je třeba nejprve zlepšit, a tím stimulovat inovace.

Úspěch projektu benchmarkingu spočívá v přísném dodržování a zodpovědném provádění každé z jeho fází. Algoritmus porovnávání referencí není přísně regulován.

Fáze plánování sestávající ze tří fází. Při plánování si musíte určit, co budete porovnávat. Jaké parametry a charakteristiky podniku (podniku) a konkurentů by se měly stát předmětem srovnávací analýzy. Dále jsou identifikovány konkurenční společnosti.

A nakonec jsou vybrány metody sběru informací a proces jejich akumulace:

1. Analytická fáze (analytická fáze), která zahrnuje dvě fáze. Během analytické fáze se zjišťují rozdíly v charakteristikách produktů, služeb a tedy i konkurentů. Dále jsou navrženy úrovně budoucího výkonu, které vám umožní dostat se před konkurenty.
2. Fáze integrace, která se rovněž skládá ze dvou fází. Během této fáze se prodiskutují výsledky srovnání a vypracují se přijatelné přístupy, aby si ve srovnávaných oblastech činnosti udržely náskok před konkurenty. Na tomto základě by měly být formulovány konkrétní cíle pro všechny funkční divize společnosti (podniku).
3. Akční (implementační) fáze, skládající se ze tří fází (kroků). Po dobu organizování realizace stanovených cílů je vypracován, realizován a sledován konkrétní akční plán. Na základě výsledků monitorování by měly být provedeny nezbytné úpravy plánovaných akčních plánů pro dosažení konkrétních konkurenčních výhod. Výsledkem celé této práce by mělo být dosažení vedoucí pozice firmy a její posílení finanční situace.

Navrhovaný přístup k benchmarkingu, který zahrnuje 10 fází, umožní zkoumanému podniku: spoléhat se na zkušenosti jiných organizací; brát v úvahu spíše moderní zkušenosti než zastaralé nápady; výrazně snížit náklady na opakovanou práci a duplicitu; zlepšit porozumění tomu, co se dělá a jak efektivně jsou činnosti prováděny; organizovat efektivnější řízení; stanovit realistické cíle; identifikovat potřebné změny; zvýšit odpovědnost zaměstnanců.

Další vývoj benchmarking přispěje k otevřenosti podnikání a zvýší jeho efektivitu, která je dnes pro kazašskou ekonomiku tak nezbytná. Zvládnutí této metody řízení a zlepšování podnikání umožní domácí podniky a nejen velké, ale i malé a střední firmy, aby držely krok s dobou a v blízké budoucnosti zaujaly své právoplatné místo na globálním trhu.

Srovnávání kvality

Rychlé změny spotřebitelských preferencí (móda, vkus, názory atd.) staví podniky do obtížných podmínek pro přežití v moderní jeviště restrukturalizace hospodářského mechanismu ruská ekonomika. Každý podnik je tak z výše uvedených a dalších důvodů nucen samostatně řešit mnoho složitých problémů organizace, technologie výroby určitého zboží, hledání trhů (včetně zahraničních) pro různé zdroje (materiální, finanční atd.), stejně jako prodej na trzích To vše staví podniky před potřebu zavádět nové, netradiční formy marketingu a řízení, což je ve skutečnosti benchmarking. Vzhledem k těmto okolnostem komerční podniky, poháněna výrobní a finanční nejistotou, musí neustále řešit otázky optimální integrace vědy, výroby a prodeje s ohledem na budoucnost.

Úroveň fungování, respektive přežití ekonomické entity závisí na způsobu, jakým se řeší otázky syntézy výše uvedených fundamentálních prvků, stejně jako neustálé sledování fluktuací na komoditních trzích a včasná aktualizace linie jejich zboží, bude vyřešeno. Existuje mnoho důvodů vedoucích k bankrotu podniků a krachu různých podniků a projektů.

Mezi hlavní důvody neúspěšných projektů patří:

1) nedostatečný stupeň studie trhu (výzkumu);
2) přecenění objemu trhu;
3) neúspěšné výsledky výzkumu a vývoje;
4) neúspěšné stanovení ceny;
5) nízká kvalita produktu;
6) nedostatečná reklama;
7) nesprávné umístění nového produktu na trh;
8) nesprávné posouzení nákladů na realizaci projektu;
9) nedostatečné posouzení míry konkurence.

Z těchto důvodů se podniky potýkají s různými obtížemi: na jedné straně je nutné provádět základní a aplikovaný výzkum a vývoj nových výrobků, výrobků, zboží atd. a na druhé straně je pravděpodobnost úspěšného výsledku nízký.

Aby společnost dosáhla očekávaného úspěšného výsledku, musí seriózně analyzovat a kontrolovat každou fázi nově navržených produktů.

Hlavní z těchto fází jsou:

1) generování nápadů. Proces návrhu a vývoje by měl začít důkladnou analýzou zamýšlených trhů pro podnikové produkty a také zvážením aktuálně dostupných návrhů na tento problém. Důležité charakteristický rys benchmarking je přísným požadavkem provádět tento proces neustále a všemi zaměstnanci podniku, bez ohledu na jejich postavení. V tomto případě by měly být použity všechny dostupné zdroje informací, včetně internetu, průmyslových a jiných zpravodajů, zahraničních médií („Wirtschafs Woche“, „Economist“, „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, „Spiegel“, „Top Agrar“ atd. .). Pro řešení problémů s překlady zahraniční ekonomické literatury a také pro spolupráci s obchodními partnery z blízkého i vzdáleného zahraničí je vhodné mít mezi sebou překladatele (překladatele), což se v současnosti v mnoha společných podnicích děje Moskva, Petrohrad, Saratov, Samara atd. Na základě obdržených, zpracovaných a analyzovaných informací se manažeři podniků musí rozhodnout o volbě produktů, které mají být vyvinuty a vyrobeny, které trhy je třeba mít na paměti a na základě tyto tvoří krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány .

V tomto případě je nutné si jasně představit perspektivu, která se scvrkává na:

A) dosažení maximálního zisku;
b) dosažení určitého objemu prodeje (podíl na trhu);
c) získávání přízně klientů;
d) růst tržeb.

Hlavními složkami benchmarkingu při shromažďování představ o produktu a jeho vlastnostech, zejména kvalitě vyráběného a prodávaného produktu, jsou:

A) klientela;
b) produkty konkurence.

Účelem benchmarkingu pro výběr a analýzu stávajících inovativních návrhů je jejich optimalizace s následnou efektivní implementací. Cílem následujících fází je optimalizace výkonu. Za prvé, v procesu realizace projektu je nutné shromáždit a vybrat nápady, které si zaslouží pozornost vedení a obchodníků podniku. Hlavním úkolem této etapy je maximalizace identifikace a eliminace zbytečných nápadů ohledně vývoje a výroby zboží.

Základním bodem v této fázi je důkladná, nezaujatá analýza vybraných nápadů.

2) vývoj nového konceptu produktu a jeho testování. Po výběru musí přijaté nápady projít koncepčním vývojem zohledňujícím reálnou možnost nejen výroby, ale i prodeje vyrobeného zboží na různých trzích. Je třeba zdůraznit, že myšlenka produktu je chápána jako možnost vyrábět a nabízet materiální hodnotu nezbytnou pro trh, uspokojující potřeby maximálního počtu spotřebitelů. Odtud následují úkoly, které vyžadují jejich naléhavé a optimální řešení. V procesu řešení zmíněných problémů musí celý tým podniku, bez ohledu na jeho postavení, propracovat přijaté návrhy - od organizace efektivní výroby nového nebo vylepšeného produktu až po jeho ziskový prodej.

V důsledku této, i když obtížné, ale velmi potřebné práce, by vedení podniku (řízení různých úrovní řízení) mělo dostat odpovědi na následující otázky:

1) jasnost konceptu;
2) dostupnost výhod;
3) spolehlivost informací;
4) stupeň uspokojení potřeb;
5) záměr koupit;
6) předměty koupě a užívání;
7) návrhy na zlepšení;
8) očekávaná cena.

Hlavními součástmi úspěchu podniku na dynamicky se rozvíjejícím trhu je neustálé zlepšování kvality vyráběných a prodávaných výrobků prostřednictvím pečlivě promyšleného systému pobídek a trestů; aktualizace produktové řady (produktů) a výrobní technologie. Nově vytvořené produkty, s přihlédnutím k návrhům vyvinutým a přijatým k implementaci a následnému vědeckému a technickému rozvoji, musí zajistit konkrétní úspěch na určitých trzích. Velmi důležitým a silným rysem benchmarkingu v podniku je důsledná implementace striktního principu urgentní implementace výsledků výzkumné a vývojové práce na nejen aplikované, ale i fundamentální úrovni do praxe, z čehož plyne úzký vztah mezi vědeckými pracovníky. výzkum a jejich průmyslový rozvoj. Níže je uveden přibližný rozsah prací, které jsou v současnosti prováděny za účelem vytvoření a vývoje nových produktů.

Velký význam pro optimalizaci fungování systému pro vytváření a vývoj nového produktu s předem stanovenou kvalitou mají racionálně vyvinuté technologie a organizace výroby zboží, jejichž hlavními prvky mohou být:

1) technická úroveň produktu;
2) podmínky vzniku a vývoje;
3) nejvyšší možná úroveň kvality produktu (zboží, produktu);
4) zvýšení objemu výroby;
5) rozšíření sortimentu;
6) minimální úroveň nákladů na přípravu výroby a na samotný výrobní proces;
7) očekávané snížení nákladů při provozu produktu.

Za účelem vyřešení těchto problémů by odborníci na benchmarking měli provést určitý soubor prací.

Mezi mnoha faktory, které přispívají k úspěšnému podnikání, má velký význam relevance uvedení vytvořeného nového produktu (produktu, produktu) na trh. Právě včasnost uspokojování potřeb zákazníků na konkrétní produkt je nejdůležitějším prvkem finanční a ekonomické strategie každého podniku působícího na trhu. Dostupné historické zkušenosti prokázaly, že prodlevy v uvádění výrobků (výrobků, zboží) na trh, bez ohledu na důvody, které tato zpoždění způsobily, činí úsilí a náklady na jejich výrobu a prodej zbytečnými, tj. vedou ke ztrátě zdrojů, značným ztrátám, neplnění závazků vůči akcionářům, státu a někdy bohužel i úpadku. Je zřejmé, že proces vývoje, testování a zavádění hromadné výroby zboží je poměrně složitý a odpovědný proces, který zahrnuje mnoho fází a kroků prováděných různými strukturálními divizemi podniku. Musí být vypracován s ohledem na časový faktor, pro který se doporučuje použít výpočet a názorné pomůcky. Jedním typem takové výhody je rozvrh. Harmonogram přípravy výroby je kritickou součástí procesu obchodního plánování. Tento harmonogram by měl také zohledňovat potřebné fáze práce, vysokou kvalitu, krátká doba výroby a uvádění výrobků na trh, jakož i možné odchylky od parametrů přijatých v podnikatelských záměrech a nežádoucí důsledky a sankce za vznik těchto odchylek.

Níže jsou uvedeny hlavní úkoly a metody zkrácení času potřebného pro tvorbu a vývoj nových produktů, jakož i zlepšení jejich kvality všemi možnými způsoby, regulované harmonogramem výzkumu a vývoje:

1) vývoj technických specifikací;
2) vypracování technického návrhu;
3) předběžný návrh;
4) pracovní návrh;
5) přezkoumání a schválení norem kvality výrobků;
6) výroba prototypu;
7) testy na zkušební stolici;
8) úplné testy;
9) testovací marketing;
10) analýza výsledků testů a marketingový průzkum;
11) úprava vyráběného výrobku (výrobku);
12) spuštění do série.

K provedení výše uvedených kroků je žádoucí použít lineární grafy. V současné době tuto sadu nástrojů pro plánování a kontrolu přijalo mnoho středních a velkých podniků.

Má však několik vážných nevýhod:

1) neukazuje vztah mezi jednotlivými pracemi, což ztěžuje posouzení významu každé práce pro dosažení průběžných a konečných cílů;
2) neodráží dynamiku vývoje;
3) neumožňuje periodické úpravy harmonogramu z důvodu změn pracovních termínů;
4) neposkytuje jasné body kombinace a rozhraní sousedních stupňů;
5) neumožňuje použití matematicky podloženého výpočtu realizace plánovaného souboru prací;
6) neumožňuje optimalizovat využití dostupných zdrojů a načasování vývoje jako celku.

Plánování a řízení souboru prací pro komplexní zlepšení technických a obchodních vlastností produktu (zejména jeho kvality) je složitý a zpravidla protichůdný úkol. Analýzu a hodnocení různých charakteristik fungování výrobních, finančních a sociálních systémů lze provádět různými metodami. V současné době dobrá zpětná vazba má SPU (metodu plánování a řízení sítě). Hlavním plánovacím dokumentem v tomto systému je síťový diagram, který je informačním a analytickým modelem, kde jsou s různou mírou spolehlivosti, vzájemné závislosti, vztahy a také výsledky práce velmi důležité pro realizaci cílů. se odrážejí. Vizuálně je tento model síťovým diagramem skládajícím se ze šipek a kruhů, které zobrazují jednotlivá díla a události.

Posloupnost procesu řízení a sledování postupu vývoje produktu zahrnuje následující operace:

1) sestavení seznamu všech akcí a mezivýsledků (událostí) při provádění souboru prací a jejich grafická reflexe;
2) odhad času potřebného k dokončení každé úlohy a následný výpočet síťová grafika stanovit lhůtu pro dosažení cíle;
3) optimalizace kalkulovaných termínů a nutných nákladů;
4) operativní řízení postup prací prostřednictvím pravidelného sledování a analýzy obdržených informací o plnění úkolů a vývoji nápravných řešení.

Práce je z pohledu manažera jakýkoli proces (akce) vedoucí k dosažení určitých výsledků (událostí).

Pojem „práce“ může mít následující význam:

1) skutečná práce – práce, která vyžaduje čas a zdroje;
2) čekání – proces, který vyžaduje pouze čas (sušení, stárnutí, relaxace atd.);
3) efektivní práce neboli závislost je obrazem logické souvislosti mezi pracemi.

Událost v modelu sítě může mít následující význam:

1) iniciála – začátek souboru prací;
2) konečný – dosažení konečného cíle souboru prací;
3) meziprodukt (nebo jednoduše událost) – výsledek jednoho nebo více děl v něm zahrnutých;
4) hranice - událost, která je společná pro dvě nebo více primárních nebo privátních sítí.

Podívejme se krátce na hlavní prvky SPU.

Podstatným prvkem SPU je cesta, tedy posloupnost určitých prací v síti, ve které se konec jedné sekvence shoduje se začátkem další.

Nejdůležitější parametry modelu sítě jsou:

1) kritická cesta;
2) časové rezervy akcí;
3) cestovní a pracovní časové rezervy.

Kritická cesta je nejdelší cesta síťového diagramu. V procesu obchodního plánování práce na výrobě a prodeji výrobků poskytuje zadaná kritická cesta možnost určit termín ukončení cyklu práce (událostí).

Prodleva události je odložené časové období charakterizované výskytem konkrétní události bez hmatatelných následků nedokončení technologického bloku práce.

Nejpozdější z přípustných lhůt je lhůta pro vznik události, jejíž překročení způsobí stejné zpoždění vzniku poslední události.

Nejbližším možným datem vzniku události je doba pro provedení prací předcházející této události.

Celková časová rezerva jízdy ukazuje, o kolik lze zvýšit celkovou dobu trvání všech prací.

Rezerva volné pracovní doby je maximální doba, o kterou můžete prodloužit dobu trvání práce nebo odložit její začátek.

Je třeba zdůraznit, že původně vyvinutý síťový model obvykle není nejlepší z hlediska doby dokončení a využití zdrojů. Pečlivě provedená kritická analýza nám umožňuje posoudit proveditelnost struktury tohoto modelu, určit stupeň složitosti každé práce a zatížení výrobního zařízení pracovníků ve všech fázích jejich implementace.

Benchmarkingový projekt

Při provádění benchmarkingu pracují zaměstnanci podniku v týmech složených ze zástupců různých služeb. Nejdůležitějšími složkami výkonu zaměstnanců a organizace jsou plánování a orientace na vytváření hodnot, stejně jako kompetence v oblastech zákaznických služeb, technologií a podnikové kultury. Jak je vidět, benchmarking je činnost, která souvisí se zákazníky, technologií a obchodní kulturou a je prováděna při plánování se zaměřením na tvorbu hodnoty a kompetence. Kromě toho se benchmarking vztahuje k souboru nástrojů řízení, jako je globální řízení kvality a měření spokojenosti zákazníků, které podniky nyní používají.

Jak implementovat vhodnou strategii, abyste se stali nejlepšími z nejlepších?

Co je třeba změnit nebo zachovat v podniku, aby se stal nejlepším?

Proč vaše vlastní podnikání není nejlepší?

Většina odborníků je však toho názoru, že benchmarking znamená vypůjčení metod řízení od ostatních, kteří úspěšně fungují, porovnáním s jinými oblastmi podnikání nebo konkurenty a identifikací slabých stránek vlastního podniku.

U ICI vláken (výroba vláken) je benchmarking považován za školení založené na porovnání, které má dvě úrovně – strategickou a úroveň jednotlivých procesů.

V Japonsku, kde se benchmarking praktikuje již dlouhou dobu, je nejběžnější formou produktový benchmarking, který je založen na mentalitě „já taky“. Méně populární je benchmarking funkcí a procesů.

Při určování efektu, který může benchmarking poskytnout, je třeba mít na paměti, že nikdo nikdy nezpochybňoval fakt přínosu sdílení zkušeností a jejich studia. Neměli bychom však zapomínat, že „křížové opylení“ není plodné pro každý podnik. Proto musí být prokázána potřeba benchmarkingu. Benchmarking se stává uměním objevovat, co ostatní dělají lépe než my, a učit se, zlepšovat a uplatňovat své způsoby, jak věci dělat.

Výhodou benchmarkingu je tedy to, že produkční a marketingové funkce se stávají lépe ovladatelné, když jsou ve vlastním podniku zkoumány a implementovány nejlepší metody a technologie jiných, nevlastních podniků nebo odvětví. To může vést ke zlepšení podnikání, větší efektivitě, vytvoření prospěšné konkurence a spokojenosti zákazníků.

V zásadě existují dva hlavní typy benchmarkingu – interní a externí benchmarking.

Interní benchmarking znamená porovnávání procesů v rámci jednoho podniku nebo koncernu. Protože v tomto případě není provedeno srovnání s externími procesy a zahraniční technologií, je potenciál pro inovace velmi omezený.

Externí a meziodvětvové srovnávání přináší mnohem více výhod. Porovnáním vašich vlastních procesů (ve vaší vlastní společnosti) s nejúspěšnějšími procesy v celém odvětví společnost vyniká mimořádně vysokým potenciálem pro nové impulsy a inovace.

Projekt benchmarkingu se provádí s cílem zlepšit určité aspekty podnikatelské činnosti podniku. Základem je příprava informací o interních procesech a definování systematického způsobu sběru dat. Dobře zavedeným přístupem je navrhnout relevantní dotazníky klíčové ukazateleúčinnost (KPI, zap anglický jazyk KPI – klíčové ukazatele výkonnosti). KPI jsou ukazatele pro stanovení objemu obchodní činnosti. Po sestavení takového dotazníku můžete začít cíleně identifikovat podniky vhodné pro průzkum a zasílat jim příslušné požadavky na projekt benchmarkingu.

Zkušenosti z dlouhodobého používání benchmarkingu ukazují, že přímé srovnání podniku s jeho přímým konkurentem je téměř nemožné. Pro tento účel jsou vhodnější zejména podniky se stejnými nebo podobnými výrobními metodami nebo obchodními procesy. Primární analýza výhod a nevýhod se provádí zpravidla na základě srovnání kvantitativní ukazatele zahrnuté v dotazníku.

V další fázi je provedeno kvalitativní srovnání procesů obchodní činnosti. Za tímto účelem jsou pořádány vhodné semináře a procesy obchodní činnosti jsou porovnávány a analyzovány na místě při vzájemných návštěvách podniků. Prostřednictvím sdílení zkušeností jsou identifikovány inovativní zdroje a je vyvíjena definice konkrétních úspěšných postupů jako osvědčených postupů. Zjištěné pozitivní komponenty lze následně rychle přizpůsobit příslušným podmínkám a cíleně implementovat v domácím podniku.

Příklad meziodvětvového benchmarkingu: srovnání výrobce počítače se stejným obchodní organizace. Výchozím bodem pro projekt benchmarkingu byly potíže výrobce počítačů s procesy vychystávání a dodání. V tomto ohledu byly zaznamenány vysoké náklady a neuspokojivá dochvilnost dodávek (včasnost), dosahující pouze 70 %. Po sestavení popisu výrobních procesů a dotazníku byly zaslány žádosti různým podnikům. Podařilo se nám přilákat velkou zásilkovou organizaci pro domácí potřeby, aby se projektu zúčastnila jako vhodná partnerská společnost. Společnost byla známá svým efektivním plněním objednávek a dochvilností dodávek. Poučení z tohoto projektu byla obrovská. Výrobce počítačů byl schopen optimalizovat své podnikání v oblasti vyřizování objednávek během pouhých 6 měsíců. Výsledkem byla úspora nákladů ve výši 10 % a včasné dodání zboží dosáhlo 95 %.

Při hledání osvědčených postupů se průmyslové podniky zaměřily na inovativní činnost, čelí řadě problémů, jmenovitě:

Rozvoj kontinuálního procesu sebezdokonalování založeného na neustálém shromažďování a analýze informací o konkurentovi;
při zlepšování ukazatelů pro porovnávání předchozích zkušeností se standardy a výsledky předních podniků;
studium procesů a metod používaných konkurenty k řešení problémů, tj. vývoj systému pro srovnávání osvědčených postupů.

Podniky, které jej zavádějí, spojují vyhlídky na používání benchmarkingu s přijetím osvědčených pracovních postupů, rozvojem kreativního potenciálu a motivace zaměstnanců a také rychlejším překonáním odporu zaměstnanců vůči inovacím.

Zavedení benchmarkingu umožňuje zlepšit plánování, řízení a výrobu v podniku a zvýšit jeho konkurenceschopnost.

Typy benchmarkingu

V závislosti na předmětech srovnání lze benchmarking rozdělit do několika typů:

Interní benchmarking - u tohoto typu benchmarkingu dochází k porovnávání procesů (produktů, služeb) v rámci organizace. Jako objekty jsou vybrány blízké nebo podobné procesy (produkty, služby). V interním benchmarkingu je poměrně snadné sbírat data, ale prostor pro srovnání je omezený a výsledky mohou být zkreslené.

Konkurenční benchmarking - provádí se srovnání s přímými konkurenty (z hlediska poskytovaných produktů nebo služeb) působícími na místním, regionálním nebo mezinárodním trhu. Pro tento typ benchmarkingu je nutné vybrat konkurenty nacházející se na jiné „úrovni“ trhu. Například organizace působící na místním trhu se může rozhodnout porovnat organizaci působící na mezinárodním trhu. V tomto případě budou data získaná z porovnání platnější a důležitější, ale získat je je poměrně obtížné.

Funkční benchmarking – procesy vlastní organizace jsou porovnávány s obdobnými procesy jiné organizace, ale působící v jiném oboru činnosti. S tímto typem benchmarkingu lze získat objektivní a smysluplná data s menším úsilím za použití etických a právních metod získávání informací.

Generalized benchmarking – pro tento typ benchmarkingu jsou vybírány organizace, které mají ve svém segmentu nejlepší procesy a přístupy. Takové organizace otevřeně zveřejňují informace o svých aktivitách (příklady zahrnují publikace o produkčním systému Toyota nebo systému 6-Sigma společnosti Motorola). Z těchto procesů a přístupů jsou pro studium a srovnání vybrány ty nejvhodnější. Poté se přizpůsobí podmínkám vlastní organizace.

Různé zdroje se používají jako zdroje informací pro výběr „standardu“ pro benchmarking. Například publikace o komerčních aktivitách, databáze poradenských a auditorských společností o organizacích uplatňujících osvědčené postupy (například GMP), seznamy vítězů ocenění kvality atd.

Pro zlepšení činností se používá jeden nebo více typů benchmarkingu. Předměty benchmarkingu a zaměření výzkumu mohou být různé, ale hlavní fáze pro všechny typy benchmarkingu budou stejné. Tato posloupnost akcí se vyvinula jako výsledek praxe používání benchmarkingu mnoha organizacemi.

Mezi hlavní fáze benchmarkingu patří:

1. Definice, analýza a detailování objektu benchmarkingu. Objektem mohou být procesy, služby nebo produkty organizace. V této fázi je důležité pochopit, kolik zdrojů a úsilí je organizace ochotna vynaložit na proces benchmarkingu – zda se bude jednat o jednorázovou událost, nebo zda se benchmarking stane trvalou praxí organizace.
2. Identifikace a definice charakteristik, pro které bude benchmarking prováděn. Ty mohou být důležité spotřebitelské vlastnosti parametry kvality produktu nebo služby nebo procesu.
3. Sestavení týmu pro benchmarking. Je lepší zapojit do týmu specialisty z různých oddělení organizace, aby byla možnost šířeji a objektivněji posoudit schopnosti jak jejich procesů (produktů, služeb), tak procesů (produktů, služeb) partnerů pro benchmarking.
4. Výběr partnerů pro benchmarking. Vedoucí organizace, které dosáhly úspěchu při implementaci zájmových charakteristik (určených ve fázi 2), mohou vystupovat jako partneři. Partnerem může být jedna organizace nebo několik. Pokud se provádí interní benchmarking, pak takovými partnery budou související oddělení, procesy nebo produkty poskytované samotnou organizací.
5. Sběr a analýza informací nezbytných pro srovnání. Pro srovnání může být nutné prezentovat získané informace ve stejné formě, v jaké jsou prezentovány v rámci organizace. Například když srovnáte Specifikace produkt, pak se soubor těchto charakteristik může u různých výrobců lišit. Charakteristiky bude třeba uvést do jedné „základny“.
6. Provedení posouzení schopnosti organizace dosáhnout požadovaných charakteristik ve srovnání s partnerem (nebo partnery) pro benchmarking. Hodnocení lze provádět různými metodami, které umožňují posoudit existující „propast“ mezi prací vlastní organizace a prací partnera pro benchmarking (například pomocí analýzy GAP).
7. Definice možné změny stávající pracovní postupy. Vzniká „vize“ budoucího stavu organizace. Tato vize by měla být založena na výsledcích přizpůsobení procesů benchmarkingového partnera podmínkám jeho organizace.
8. Vypracování strategických cílů a plánů jejich realizace pro dosažení požadované úrovně výkonnosti. V závislosti na rozsahu změn mohou plány zahrnovat změny procesů, systémů řízení, organizační systém, kultura pracovního výkonu a další aspekty.
9. Realizace plánovaných změn a neustálé sledování průběhu změn v organizaci. V případě potřeby se provádějí úpravy plánů.
10. Po dosažení stanovených cílů a implementačních plánů je učiněno rozhodnutí cyklus opakovat a realizovat všechny fáze benchmarkingu pro nové podmínky.

Před použitím benchmarkingu jako nástroje pro zlepšení výkonu se organizace musí rozhodnout, kolik zdrojů jí může alokovat. Je lepší provádět benchmarking pomocí dobře zavedených metod. Techniky benchmarkingu mohou ušetřit značný čas a zdroje. Pokud se rozhodneme použít benchmarking jako jeden z nástrojů neustálého zlepšování, lze jej rozdělit do samostatného procesu.

Benchmarking obchodních procesů

Implementace projektu benchmarkingu z metodologického hlediska je poměrně jednoduchá. Nejprve musíte identifikovat strukturu obchodního procesu, do které dále zaznamenáte všechny rozdíly nalezené v analyzovaných obchodních procesech.

Pro formalizaci struktury podnikového procesu je zpravidla nutné provést jeho prvotní popis např. v nástrojovém systému ARIS a teprve poté přistoupit k jejich dalšímu porovnávání. Současně je možné kromě osvědčených postupů shromažďovat existující problémy podnikového procesu, což umožňuje vytvořit soubor naléhavých opatření pro provozní optimalizaci podnikového procesu.

Další oblastí, kterou lze v projektu benchmarkingu podnikových procesů analyzovat, jsou operační rizika, neboť jejich řízení je nezbytnou podmínkou pro organizaci kvalitního podnikového procesu. Kromě výše uvedeného je při benchmarkingu podnikového procesu důležité analyzovat jeho prostředí – interprety, dokumenty, informační systémy, technologické prostředky atd. V praxi je třeba při organizování projektu vzít v úvahu, že čím více informací o procesu se shromáždí, tím lepší bude srovnání, přičemž je nejzajímavější nedívat se tolik na předpisy a popisy obchodních procesů, ale na jejich ukazatelích a výsledcích.

Zaznamenáním všech rozdílů nalezených v dříve vytvořené struktuře obchodních procesů můžete vyřešit několik problémů najednou: shromažďovat informace pro benchmarking obchodních procesů; zajistit typizaci obchodních procesů a replikaci osvědčených postupů; provést diagnostiku a rychlé přizpůsobení obchodního procesu. Pokud vezmeme v úvahu typický projekt benchmarkingu, tak ano následující strukturu: výběr objektu benchmarkingu, sběr informací, analýza a adaptace informací, zlepšení obchodních procesů. Jednou z hlavních fází tohoto projektu je výběr objektu benchmarkingu.

Chcete-li to provést, musíte provést následující kroky:

Stanovení cílů benchmarkingu – v této fázi se formují hlavní cíle projektu. Například zajištění šíření osvědčených postupů v rámci společnosti, typizace obchodních procesů nebo zlepšení určitého obchodního procesu.
Definování objektů benchmarkingu – v této fázi jsou určeny objekty pro porovnání. Mezi takové objekty zpravidla patří ukazatele, obchodní procesy, personál, znalosti atd.
Stanovení nástrojů benchmarkingu - v závislosti na cílech a objektech benchmarkingu se určují potřebné nástroje. V praxi se při provádění interního benchmarkingu nejčastěji využívá průzkum s následným upřesněním informací.
Výběr společností pro benchmarking - ve fázi výběru jsou určeny ty společnosti nebo divize, které budou dodavateli informací pro benchmarking.
Identifikace informačních zdrojů - v této fázi se tvoří a konsoliduje seznam informačních zdrojů. V praxi mohou být zdroji informací pro vedení projektu benchmarkingu podnikových procesů interní předpisy, manažerské výkaznictví, popisy podnikových procesů atd.
Určení struktury podnikových procesů pro zachycení rozdílů – v této fázi se vytváří struktura nezbytná pro akumulaci zjištěných rozdílů v analyzovaných podnikových procesech, což se děje prostřednictvím popisu stávajícího podnikového procesu.
Stanovení forem pro sběr materiálů - v rámci této etapy, různé cesty shromažďování informací a vytváření dotazníků a formulářů pro podávání zpráv. Ve většině případů se vše omezuje na studium dokumentace, dotazování a pohovory.

Další klíčovou fází projektu benchmarkingu obchodních procesů je fáze sběru informací:

Předběžný průzkum – smyslem této fáze je rozeslání předběžných dotazníků pro sběr informací. V tomto případě musí dotazníky obsahovat strukturu obchodního procesu, který je vybrán jako objekt benchmarkingu.
Objasnění získaných dat - práce na objasnění dat získaných v průběhu šetření probíhá v rámci série rozhovorů a právě v této fázi se zaznamenávají základní informace o organizaci podnikových procesů.
Identifikace a zaznamenání silných odchylek - tato fáze je z hlediska benchmarkingu hlavní, protože identifikací a zaznamenáváním silných odchylek je možné najít ty rozdíly, které významně ovlivňují efektivitu podnikového procesu.
Stanovení „best practice“ – v této fázi je ze všech zjištěných rozdílů v organizaci podnikových procesů nutné určit, co se stane „best practice“ pro další implementaci.

Jakmile budou identifikovány osvědčené postupy v podnikových procesech, můžeme hovořit o přechodu do další fáze projektu benchmarkingu – informační analýzy a adaptace:

Určení způsobů, jak dosáhnout „nejlepší praxe“ – v této fázi se analyzuje možnost přenosu „nejlepší praxe“ do jiných obchodních procesů, protože nestačí najít „nejlepší praxi“, musíte také pochopit, jak ji replikovat.
Určení oblastí pro zlepšení obchodních procesů – tyto práce nám umožňují určit změny, které se musí stát v obchodním procesu, aby nalezené osvědčené postupy fungovaly.
Stanovení způsobu a rozsahu aplikace vybraných osvědčených postupů v podniku – v této fázi vlastně dochází k návrhu podnikového procesu „jak by měl být“ pro konkrétní organizaci. Tito. je vytvořen nový proces, který obsahuje vše nejlepší, co bylo nalezeno v rámci projektu benchmarkingu.

Nestačí však vytvořit nový obchodní proces, je potřeba jej implementovat do vašich aktivit, což se děje v další fázi projektu – zlepšování obchodních procesů:

Vypracování plánu pro zlepšení podnikových procesů – v této fázi se provádí plánování přechodu ze stávajícího podnikového procesu „jak je“ k nové vizi podnikového procesu – „jak by měl být“.
Zlepšení podnikových procesů (implementace změn) – technologie řízení změn se používá k zavedení změn do stávajících procesů. Každá požadovaná změna je zaznamenávána, je určena osoba odpovědná za její realizaci, poté je sledována realizace změn a jejich úspěšnost.
Vyhodnocení a analýza účinnosti zlepšování je závěrečnou fází projektu, která určuje, do jaké míry zavedené „best practices“ zdokonalily podnikový proces. Za tímto účelem je provedena analýza skutečných ukazatelů a na základě výsledků analýzy je rozhodnuto o úspěchu projektu benchmarkingu podnikových procesů.

Aplikace benchmarkingu

Dnes je pro většinu manažerů malých a středních podniků v Rusku „benchmarking“ neznámým slovem a srovnávání benchmarků není vnímáno jako metoda řízení, ale jako pravidelná analýza konkurentů resp. marketingový výzkum. Před 10 lety však jen málo našich podnikatelů rozlišovalo mezi pojmy „management“ a „marketing“, ale dnes jsou to nedílné atributy. ekonomická aktivita téměř každá ruská společnost, od velkých po malé a ty nejmenší. Benchmarking si sebevědomě nachází své místo v manažerském arzenálu manažerů malých a středních podniků v zahraničí. Na řadě jsou ruské společnosti a dnes budou mít ty organizace, které tuto metodu ovládají, nepopiratelné konkurenční výhody na trhu.

Benchmarking neboli srovnávání referencí – pojem, který se v ruském ekonomickém lexikonu již poměrně pevně usadil – je manažerská metoda (nástroj), která může mnoha ruským firmám pomoci při řešení problému zlepšování systémů řízení a zvyšování konkurenceschopnosti.

Název metody pochází z anglických slov „bench“ (úroveň, výška) a „mark“ (značka). Tato fráze je interpretována různými způsoby: „referenční značka“, „značka výšky“, „referenční srovnání“ atd.

Benchmarking je neustálé hledání nových nápadů a následné využití v praxi. Podstatou benchmarkingu je za prvé porovnat své ukazatele s ukazateli konkurence a nejlepší organizace. Za druhé, při studiu a aplikaci úspěšných zkušeností ostatních ve vaší organizaci.

Poté, co se vyvinul z průmyslové špionáže a konkurenční analýzy, stal se benchmarking efektivní nástroj managementu a v posledních letech se pevně stal jednou z nejoblíbenějších manažerských metod.

Benchmarking, stejně jako většina ostatních nástrojů pro správu, je produkt velký byznys a pro velké podniky. Velké společnosti při hledání konkurenčních výhod zaměřují své úsilí na vývoj nových metod řízení. Tyto studie mají globální charakter a nejúspěšnější řešení se stávají samostatnými oblastmi v managementu, je jim poskytnut teoretický metodologický základ a zaujímají své samostatné místo v arzenálu podnikových řešení. Příkladů je dost: 6-Sigma (Motorola), metody Taguchi a Just-in-Time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita) a opět Benchmarking (Xerox).

V této situaci je manažer kteréhokoli z milionů malých a středních podniků (MSP) po celém světě oprávněn položit si otázku: „platí tyto metody pro můj podnik? Mohou menší společnosti skutečně těžit z nových manažerských přístupů? Často uváděné příklady benchmarkingu popisují zkušenosti velkých korporací jako je Xerox, Toyota, Ford, Yamaha atd. Je spravedlivé předpokládat, že přístupy velkých firem nebudou pro malé a střední podniky přijatelné. Zlepšení kvality podnikání zaváděním moderních metod řízení – totálního managementu kvality, balancovaného skóre, systému nasazení firemního plánu Hoshin Kanri a dalších, je pro malé podniky provázeno otázkou použitelnosti řešení používaných velkými firmami. I když je třeba zdůraznit, že „...malé firmy se nezajímají o budování a rozvoj kvalitních systémů o nic méně než velké společnosti, jen s tím rozdílem, že standardní a rozšířené přístupy ne vždy v malých podnicích fungují.“

Malé a střední podniky hrají důležitou roli v ekonomice každé země. Rusko není v tomto smyslu výjimkou a podpora malých podniků se dnes povyšuje na úroveň státní politiky. Navzdory tomu většina manažerských teorií stále zapouští kořeny nejprve ve velkých společnostech. Jak oprávněná je podpůrná role ponechaná malým podnikům v rozvoji? moderní systémy management, měly by se malé firmy poučit z příkladů velkých, nebo je potřeba výzkum k odhalení potenciálu malých podniků jako zdroje nových trendů v řízení. Podle našeho názoru existuje možnost vývoje vlastních přístupů, včetně referenčního srovnání. Zejména benchmarking lze s určitými výhradami považovat za produkt malých a středních firem, který vznikl z potřeby učit se od velkých firem a povýšil do roviny manažerské metody. Tradice převádění zkušeností velkých společností do jejich vlastních systémů řízení byla zaznamenána mezi malými organizacemi v Japonsku dlouho před uznáním benchmarkingu jako oficiálního nástroje řízení.

Je zřejmé, že analýza benchmarkingových příležitostí pro malé a střední podniky by měla být prováděna prizmatem charakteristik podniků reprezentujících tento tržní sektor.

Úspěch benchmarkingu závisí do značné míry na definování toho, co se bude porovnávat. Malé podniky mají vždy spoustu problémů a manažeři mají touhu zlepšit vše najednou. Efekt tohoto přístupu je většinou nulový. Dále se budeme zabývat indikátory, které malé společnosti praktikující benchmarking používají jako objekt měření a porovnávání.

Výzkum E. Monkhouse odhalil trend k používání benchmarkových srovnání finančních ukazatelů v oblasti malých a středních podniků.

Studie o malých společnostech, kterou provedli odborníci z University of Sheffield o šest let později, ukázala, že jak strategický, tak procesní benchmarking si našel cestu do malých a středních podniků. Čísla této studie jsou uvedena v tabulce.

Ukazatele používané pro benchmarking v malých a středních podnicích:

Indikátor / objekt referenční srovnání	% společností využívajících tento ukazatel	% společností, které považují tento ukazatel za efektivní
Finanční ukazatele
Spokojenost zákazníků
Kvalita produktů/služeb
Marketingové informace
Školení zaměstnanců
Inovace produktu/služby
komunikace
Spokojenost zaměstnanců
Postoj ke kvalitě
Procesní inovace
Kolektivní duch
Úroveň stresu

Nic z výše uvedeného

Údaje uvedené v tabulce nejsou překvapivé – malé firmy používají pro srovnání především ukazatele, které odrážejí problémy, které leží „na povrchu“ a mají zavedené přístupy k měření, jako je např. finanční situaci, kvalita. Flexibilnější a méně hmatatelné ukazatele, jako je morálka týmu nebo úroveň organizačního stresu, se používají méně často, protože je obtížné určit konečný cíl srovnání a normalizovat informace.

Podle našeho názoru je používání snadno měřitelných ukazatelů malými podniky při provádění benchmarkingu diktováno dynamickým konkurenčním prostředím, ve kterém se malé a střední podniky nacházejí. Objekty pro srovnání benchmarků se proto nejčastěji stávají indikátory, které korelují s klíčovými faktory úspěchu v soutěži. Výzkumná data z University of Sheffield ukazují hlavní oblasti, ve kterých malé a střední podniky soutěží (tabulka).

Konkurenční srovnávací ukazatele (klíčové faktory úspěchu) pro malé a střední podniky:

Tyto studie potvrzují převládající roli standardních ukazatelů pro benchmarking v malých a středních podnicích. Zaměření se na méně hmatatelné metriky je otázkou načasování a rozvoje kultury zlepšování. Malé společnosti, zejména v Rusku, dnes nemají vyvážené systémy pro sběr, hodnocení, implementaci a analýzu úspěšných podnikových řešení pro měření a srovnávání ukazatelů, které nemají přísné metody stanovení.

Jak často malé společnosti benchmarking skutečně využívají? Výzkum Coopers and Lybrand pokrývá 1000 společností, z nichž 67 procent tvrdí, že používá nějakou formu benchmarkingu. Podle výzkumu z University of Sheffield se benchmarkingu zabývá 63 procent evropských malých a středních podniků, zatímco 37 procent respondentů takovou metodu nikdy nepoužilo. Podle lídrů těchto společností je benchmarking plýtváním časem a zdroji, slovy jednoho z manažerů „...benchmarking vymysleli konzultanti pro konzultanty.“ Většinová pozice ruští podnikatelé dnešek lze vyjádřit stejnými slovy.

Malé firmy však paradoxně mají mnohem větší potenciál pro konkurenční benchmarking, než se běžně soudí. Teoreticky mají vždy před očima spoustu příkladů (orientačních bodů), ke kterým by se měli snažit. V praxi jsou metody, které přední společnosti používají, buď nedostupné, nebo neznámé. Používání benchmarkingu v malých společnostech navíc brání řada faktorů či bariér.

Kromě standardních důvodů pro neprovedení benchmarkingu: „nedostatek času a peněz“, se některé překážky pro malé a střední podniky jeví jako významné, zejména ve srovnání s většími společnostmi.

Za prvé, malé firmy se kvůli omezeným zdrojům nesnaží přilákat externí specialisty a využívají služeb poradenských firem, když je za ně náhrada v podobě různých manuálů a knih o úspěšných podnikových řešeních.

Za druhé, stále méně specialistů z velkých společností se znalostmi a zkušenostmi s aplikací moderních metod řízení se stěhuje za prací do malých firem.

Za třetí, členství v některém z nedávných srovnávacích „klubů“ je pro malé společnosti poměrně drahé. Členství v Evropské nadaci pro management kvality tak pro malou firmu bude stát od 1350 eur ročně.

Za čtvrté, manažeři malých podniků jsou z definice mnohem blíže svým zákazníkům, zaměstnancům a konkurentům než jejich firemní protějšky. Jejich pozornost je často rozdělena mezi strategické a operativní informace. Výhodou je zde možnost neustále „držet krok“ s denními výkonnostními ukazateli, od kterých jsou manažeři ve velkých společnostech poměrně vzdáleni. Na druhou stranu ne vždy taková situace manažerům malých firem umožňuje objektivní pohled na činnost organizace v strategický plán. Zde však můžeme citovat data z výzkumu E. Monkhouse, který poznamenává, že zhruba 75 procent manažerů malých společností jasně rozumí strategickým perspektivám svého podnikání a 65 procent vidí perspektivu svých konkurentů.

Za páté, aby bylo dosaženo požadovaného účinku benchmarkingu, musí být měřené ukazatele dostatečně flexibilní, aby odrážely různé charakteristiky malých podniků.

Většina výše uvedených překážek benchmarkingu je nefinanční. Může existovat názor, že tyto překážky jsou nepřímé a souvisí s problémy řízení.

V Rusku se vyvinulo, že ne každý je připraven poskytnout informace o svém podniku. Kromě, stávající systémy zdanění a finanční účetnictví podniku neumožňují vždy získat reálné údaje o určitých ukazatelích.

Hlavním a v tuto chvíli jediným důvodem nevyužití potenciálu benchmarkingu jako efektivního nástroje řízení v malých a středních podnicích je však špatné pochopení či neznalost metody benchmarkingu.

V Rusku manažeři malých a středních podniků, kteří navazují neformální vztahy s partnery nebo konkurenty, často využívají ve svých společnostech ty nejlepší úspěchy ostatních. Zkušenosti ukazují, že přímá komunikace s kolegy poskytuje nejcennější nápady a znalosti pro podnikání, což zpravidla vede k zavádění nových forem řízení, softwarových produktů a využívání nových technologií ve výrobě.

Navíc potenciál rozvoje a klíč k úspěchu společnosti leží v zájmu manažerů. Ne nadarmo je leadership jedním ze základních principů filozofie moderního podnikání, který hraje klíčovou roli při budování totálních systémů managementu kvality, v normách ISO 9000, v modelech zlepšování založených na oceněních kvality a téměř ve všech moderní metodyřízení. Důležitou roli lídra v malých firmách zdůrazňuje užší vztah mezi manažery a zaměstnanci než ve velkých firmách. To může být výhoda pro malé a střední podniky, protože to značně zjednodušuje úkol manažerů sdělovat zaměstnancům, co je benchmarking, proč a jak je nutné benchmarking provádět.

Benchmarking jako nová a rozsáhlá manažerská iniciativa by měl být iniciován přímo manažerem. Většina z nich však má o benchmarkingu mylnou představu: zda se používá k porovnávání produktů a služeb společností nebo čísel, nebo k pochopení procesů. Existuje však také pochopení, že benchmarking umožňuje implementaci radikální změna na základě srovnání s jinými společnostmi: konkurenty nebo lídry. Podpora od vůdců je zásadní pro věnování času, zdrojů, zájmu, odstranění překážek a odměňování úsilí.

Nakonec je důležité, aby si management a týmy pro srovnávání pamatovaly, že dokončení formální studie benchmarkingu obvykle trvá přibližně šest měsíců. Neexistuje žádná zkratka. "Největším problémem je najít si čas na průzkum. Pokud potřebujete rychlou změnu, zvolte jiný způsob," říká Martin Leeper, ředitel kvality v malých firmách. americká společnost States Corp.

Můžeme tedy vyvodit následující závěry týkající se vlastností použití benchmarkingu jako nástroje řízení v malých a středních podnicích:

1. Benchmarking ve vyspělých zemích využívá více než polovina malých a středních podniků. Ještě větší počet organizací považuje benchmarking za účinný nástroj zvyšování konkurenceschopnosti a zlepšování systémů řízení.
2. Potenciál benchmarkingu v malých a středních podnicích lze efektivně využít využitím výhod malých společností: blízkost ke spotřebiteli, silnější vůdčí role a organizační flexibilita.
3. „Komplex utajování“ stále zůstává hlavní bariérou pro malé a střední společnosti při provádění benchmarkingu, vedle tradiční bariéry „omezené zdroje“. V tomto ohledu je mezi manažery malých podniků oblíbenější srovnávací benchmarking finančních ukazatelů nebo jednoduchá konkurenční analýza.
4. Volba finančních ukazatelů jako objektu srovnání je diktována intenzivním konkurenčním prostředím v malých a středních sektorech trhu. Dalším rysem malých společností je to, že na rozdíl od velkých podniků užší spojení se spotřebitelem určuje výběr ukazatelů jako objektů benchmarkingu, které odrážejí klíčové faktory úspěchu organizace: spokojenost zákazníků a cenu produktu/služby. Metody analýzy

Zpět | |

Ahoj! Dnes vám jednoduchými slovy řekneme, co je benchmarking a jak je tento nástroj užitečný pro podnikání.

V současné době má v jakékoli oblasti činnosti globální měřítko. Manažeři mnoha společností chápou, že je nutné komplexně studovat pozitivní zkušenosti konkurentů, aby mohli předpovídat jejich vlastní úspěšnou budoucnost. Aby udrželi krok s úspěšnějšími konkurenty, používají benchmarking.

Co je to benchmarking jednoduchými slovy

Termín „benchmarking“ je velmi blízký pojmu „marketingové zpravodajství“, ale marketingové zpravodajství je na rozdíl od benchmarkingu shromažďování prakticky důvěrných informací.

Benchmarking je způsob, jak studovat činnost konkurenčních společností, aby si osvojily jejich pozitivní zkušenosti a údaje o nich uplatnily ve své činnosti.

Účel a cíle benchmarkingu

Hlavním účelem benchmarkingu je zjistit, jak je pravděpodobné, že určitá činnost bude úspěšná.

Pro plné osvětlení tohoto konceptu stojí za to podrobněji zvážit hlavní úkoly benchmarkingu:

Určete, jak je společnost konkurenceschopná a jaké jsou její slabé stránky;
Určete, jaké změny je třeba provést;
Vypracujte plán na zlepšení činnosti společnosti;
Vyvinout nové přístupy k podnikání;
Stanovte si dlouhodobé cíle, které jsou globálnější než ty současné.

Typy benchmarkingu

Benchmarking lze rozdělit do několika typů:

Funkční – umožňuje porovnat, jak fungují jednotlivé funkce konkrétního výrobce či prodejce s úspěšnějšími prodejci, ale pracujícími v podobných podmínkách;
Obecný benchmarking – představuje srovnávací analýzu produkčních a prodejních ukazatelů zboží jednoho výrobce s podobnými ukazateli jiného, úspěšnějšího výrobce;
Konkurenční – srovnání s konkurenty, kteří působí na vyšší úrovni trhu. Například: společnost, která působí na regionálním trhu, si pro srovnání vybere společnost, která již vstoupila na mezinárodní úroveň. Tato data mohou být považována za důležitější, ale není snadné je získat;
Interiér – provádí se srovnání mezi procesy v rámci společnosti, které jsou si co nejblíže. Data se v tomto případě shromažďují snadno, ale informace jsou značně zkreslené;
Strategický benchmarking – jedná se o postup pro nalezení nové strategie rozvoje, ke které společnost v konečném důsledku dovede nejvyšší úroveň produktivita. Je to on, kdo určuje cíle, kterých bude muset společnost dosáhnout;
Srovnávání nákladů – při správném provedení vám umožní snížit náklady a také identifikovat faktory, které ovlivňují jejich tvorbu.

Jako zdroje informací jsou využívány publikace, různé seznamy oceněných a vítězů v kategorii „kvalita“ různých ocenění a také různé databáze (audit, poradenství).

Pro provádění benchmarkingu je obvykle vytvořena speciální pracovní skupina. Do takové skupiny je lepší zahrnout specialisty z různých strukturálních divizí společnosti. Zvyšuje se tak šance na objektivní posouzení obdržených informací.

Metody a fáze benchmarkingu

Metodika benchmarkingu zahrnuje určité fáze:

Je vybrána konkrétní obchodní funkce výrobce nebo prodejce;
Vyberte parametry, podle kterých bude porovnání probíhat. Může to být jedno kritérium, nebo to může být skupina;
Shromažďují se informace o podobných výrobcích nebo prodejcích;
Získané informace jsou pečlivě analyzovány;
Připravuje se návrh změn, které budou v této funkci provedeny;
Ekonomické zdůvodnění chystaných změn se připravuje;
Změny se zavádějí v praktické činnosti společnosti;
Průběh implementovaných změn je sledován a je poskytováno konečné hodnocení.

Výsledek bude do značné míry záviset na tom, jak dobře bude organizován sběr potřebných informací.

Jaké ukazatele se porovnávají během procesu benchmarkingu?

Lze porovnat:

Objemy vyrobených produktů nebo poskytovaných služeb;
Finanční efektivita;
Podnikové procesy.

Benchmarking není průmyslová špionáž

Benchmarking a průmyslová špionáž by se neměly zaměňovat. To jsou dva zcela odlišné a nepodobné pojmy. Benchmarking porovnává vaše produkty nebo služby s podobnými. Nastávají i situace, kdy si konkurenční firmy vyměňují zkušenosti vzájemnou touhou.

Kromě toho nejčastěji benchmarking využívá informace umístěné v otevřený přístup, to znamená, že jej lze získat pomocí průzkumů a analýzy cenové politiky.

Tenkou hranici mezi průmyslovou špionáží a prováděním výzkumu lze nazvat konkurenční inteligence.

V naší zemi se často spojuje několik společností, aby se pomocí benchmarkingu postavily konkurentům. Mezi příklady patří zkušenost několika farmaceutické společnosti, která mezi sebou zavedla výměnu informací, přičemž zahraničním konkurentům k nim odepřela přístup. Nebo stejná spolupráce v bankovním sektoru: k vyřešení problému dlouhých front přebírá velká banka zkušenosti jiné banky (navýšení počtu bankomatů, snížení poplatků za používání online bankovnictví, rozvoj automatizace mnoha procesů).

Nevýhody benchmarkingu

Je nutné hledat partnera pro benchmarking;
Někdy jsou vyžadovány služby konzultantů;
Pokud organizace nemá zkušenosti s benchmarkingem, budou v počátečních fázích vyžadovat značné náklady;
Potřebné změny nejsou zaměstnanci organizace vždy vítány a přijímány, ačkoli jsou zaměřeny na zvýšení úrovně produktivity;
Ne všechny obecné metody se mohou vztahovat na konkrétní organizaci.

Jak srovnávat společnost sami

Prostě neexistuje postup, který by vyhovoval každé firmě. Každá firma si to vyvíjí sama.

Můžeme dát jen několik tipů, na které se můžete v procesu spolehnout:

Vyberte pro srovnání pouze ty procesy nebo služby, jejichž výkon je neuspokojivý. Srovnávání ukazatelů, se kterými je vše v pořádku, povede pouze ke ztrátě času a peněz;
Nevybírejte příliš rozsáhlý seznam ukazatelů nebo procesů pro analýzu;
Připravte společnost nebo podnik na skutečnost, že se plánují změny v činnosti;
Shromážděte skupinu vysoce kvalifikovaných odborníků;
Pro usnadnění procesu použijte vhodný software.

Příklad benchmarkingu v podniku

Velmi názorný je příklad automobilky Ford. V 90. letech minulého století byl prováděn benchmarking s cílem zlepšit vratkou pozici společnosti na trhu. Specialisté společnosti provedli interní průzkum velkého počtu modelů automobilů, aby prozkoumali výhody každého z nich a identifikovali modely, které spotřebitelé preferovali.

Pro každé kritérium byl identifikován nejlepší vůz ve své třídě a na základě toho byla vyvinuta strategie k překonání nejvyššího výkonu.

Výsledkem analýzy byl vůz, který získal titul „Car of the Year“. Postupně se dosažené vrcholy opět ztrácely.

Vedení společnosti nakonec dospělo k pochopení, že benchmarking je kontinuální proces a nelze jej považovat za jednorázový proces.

Abych to shrnul, rád bych řekl, že benchmarking umožňuje zjistit, proč konkurenční společnost dosáhla významného úspěchu ve svém oboru činnosti a jaké konkrétní kroky vedly k pozitivnímu výsledku. Analýza pouze jednoho z těchto ukazatelů neposkytne úplný obrázek o aktivitách společnosti. Srovnání musí být provedeno na základě podobných ukazatelů v podobných oblastech činnosti.