Řízení vnitřní motivace zaměstnanců při dodržování požadavků na ochranu práce. Motivace v oblasti ochrany práce. Motivace v oblasti ochrany práce Motivace personálu k plnění požadavků na ochranu práce

Fáze a metody identifikace motivace, typy motivátorů

Zpravidla v zavedeném týmu, pokud je ve firmě vše relativně dobré a stabilní, není otázka motivace zaměstnanců prvořadá. Problémy začínají, když se objeví silná konkurence, mění se zaměstnanci včetně manažerů a rostou ambice zakladatelů.

Nový tým se začíná „zabrušovat“, nové vedení se snaží najít přístup k dosluhujícímu personálu, konkurence k sobě láká zaměstnance, majitel požaduje navyšování plánů, jejich plnění a překračování.

Práce na motivaci zaměstnanců se stává sofistikovanější, čím méně má firma financí, o tom se pak začneme bavit nehmotné metody stimulující produktivitu práce.

A všechno by bylo v pořádku, ale odejít efektivní pracovníci z firmy a vysoký obrat z firem prakticky vymačkává šťávu, zpomaluje jejich rozvoj a vrhá je zpět z dosažených pozic na trhu.

Je mnohem jednodušší a chytřejší shromáždit všechny potřebné informace o zaměstnanci předem a pokusit se rozpoznat motivaci ve fázi přijímání než ve fázi propouštění.

Zároveň je třeba ve fázi propouštění vyjasnit i motivaci zaměstnanců. Při určování motivace existují tři fáze:

ve fázi náboru během pohovoru;

při pracovní činnosti (v intervalech 6 měsíců/rok);

při propuštění - aby bylo možné vzít v úvahu chyby předchozích fází, posoudit míru upřímnosti zaměstnance a pokud je to možné a nutné, zaměstnance si ponechat.

Motivace se neustále mění Profesionální vývojčlověka nebo se změnou životních okolností, pod vlivem změn jeho hodnotových orientací.

Člověk může být více či méně motivovaný sám sebou nebo ochotnější přijímat vnější vlivy.

Pokud mluvíme o tom, co může mít správný motivační dopad na společnost, je to:

zvyšování produktivity práce/kvality práce;
udržení zaměstnanců zvýšením jejich spokojenosti s pracovištěm (pozice, důležitost v týmu atd.).

Ne všechny faktory motivují k vytvoření dobrého výsledku. Některé motivují lidi, aby skutečně pracovali (kvůli výdělku peněz a uspokojení dalších potřeb), ale ne k vytvoření dobrého výsledku.

Motivace je založena na uspokojení potřeb. To znamená, že uspokojováním potřeb zaměstnance zaměstnavatel motivuje. Různí pracovníci mohou mít různé potřeby. Podnik může mít omezenou kapacitu k uspokojení těchto potřeb. V souladu s tím je pro podniky snazší předem posoudit arzenál příležitostí a nástrojů pro motivaci zaměstnanců. Za předpokladu vhodných podmínek, benefitů a práce zaměstnanců. Pokud to neposkytnete, musíte na problému pracovat.

Zde vyvstává otázka – co dělat s těmi jedinci, kteří pracují „pod tlakem“ (známý podtyp X v teorii D. Magkgregora)? Tito jedinci, stejně jako mnoho dalších, mají materiální potřeby a potřebu bezpečí (nebo absenci trestu), ale chybí zde potřeba seberealizace, sebezdokonalování, užitečnosti a služby. Vyhlídka práce bez správního trestání a práce v principu (pro uspokojení primárních potřeb) pro takový personál je proto výbornou motivací.

Aby bylo možné určit motivátory (motivace, motivační potřeby) kandidáta ve fázi pohovoru, je vhodné použít hotové formuláře, tabulky, dotazníky obsahující seznam motivátorů.

Aby tazatel identifikoval přítomnost motivátoru a určil jeho význam pro zaměstnance i pro společnost (setrvání ve firmě a/nebo zvýšení produktivity práce), měly by být všechny faktory (motivátory) označeny stejně, to znamená vytvořit jediný klasifikátor a řadu symboly pro motivátory.

Například raději používám následující seznam. Neobsahuje žádnou motivační teorii v čisté podobě, ale některé z nich využívá (Riess, Herzberg) a je upravena pro moderní pohovor v ruské společnosti.

Do první skupiny potřeb (motivů) řadím ty, které člověka povzbuzují k tomu, aby skutečně pracoval (práce z domova, vstát z gauče a jít pracovat do kanceláře, továrny, vládní agentury, televize, otevřít si firmu):

materiální bohatství (výdělky, výhody);
seberealizace prostřednictvím kreativity, zajímavá práce, technický vývoj a zařízení;
seberealizace prostřednictvím práce;
seberealizace skrze význam a užitečnost, pomoc;
seberealizace prostřednictvím vedení;
seberealizace prostřednictvím komunikace;
sebepotvrzení prostřednictvím postavení a prestiže, kariéry.

Tato skupina ovlivňuje výběr konkrétní společnosti. Také tato skupina motivů se stimulujícím vlivem či sebemotivací zaměstnance může přispět ke zvýšení produktivity a zlepšení kvality práce.

Do druhé skupiny řadím potřeby, které člověka nenutí chodit do práce nebo vykonávat pracné výkony, ale jsou pro personál významné již při plnění pracovních úkolů a závisí na nich výběr nejen zaměstnání ( pracovní funkce), ale pouze pro určitou společnost:

příznivé životní podmínky (hygiena, oběd atd.);
rozvinutá sociální politika;
dodržování pracovních zákonů;
pohodlný pracovní rozvrh;
pohodlné pracovní místo;
respekt k jednotlivci a příznivé klima v týmu postoj vedoucího;
přehlednost a důslednost úkolů, pořádek;
spravedlivost hodnocení práce;
poměr investovaného úsilí a odměny;
uznání, veřejné hodnocení, schválení;
nezávislost;
rovnováha mezi pracovní dobou a dobou odpočinku;
etické pracovní postupy;
fyzická aktivita (střední, intenzivní atd.);
měnící se úkoly;
tempo a objem práce;
emoční klid (přítomnost hluku, tok návštěvníků, hry v práci atd.);
absence nebo malý počet pokut a penále;
možnost podávat nabídky práce;
kvalita technického vybavení pracoviště;
potřeba přátel, stejně smýšlejících lidí a/nebo neefektivní komunikace (klepy), firemní akce;
potřeba vyhnout se kritice;
potřeba realizovatelné odpovědnosti (vysoké nebo nízké);
potřeba vyhýbání se riziku nebo vyhledávání rizika;
potřeba svobody, vyhýbání se vnějším omezením.

Uvedené motivy a potřeby druhé skupiny jsou schopny udržet zaměstnance ve firmě. Některé (ale ne všechny) potřeby druhé skupiny mohou přispět ke zlepšení kvality a růstu produktivity práce.

Přítomnost motivů a jejich význam lze identifikovat pohovorem s kandidátem nebo zaměstnancem a také písemným průzkumem.

Motivy a potřeby jsou pro uchazeče rozhodně významné, pokud vyvolaly nespokojenost na předchozím pracovišti a také vyústily v jeho propuštění nebo přesun na jiné pracoviště.

Níže jsou uvedeny příklady otázek, které lze použít ke zjištění potřeb žadatelů.

Proč potřebuješ práci?
Co vás motivuje k lepší práci?
Uveďte příklady, kdy vám společnost vytvořila podmínky, abyste mohli efektivně pracovat.
Jak vás váš manažer ovlivnil, abyste se dostali dobrý výsledek práce?
Pokud by vám byla nabídnuta práce ve stejnou dobu v různých společnostech se stejným platem, podle jakých parametrů byste si práci vybrali?
Souhlasili byste s vedoucí pozicí, pokud má společnost velmi přísný styl vedení, mnoho sankcí a důtek vůči zaměstnancům?
Mohl byste pracovat ve firmě, kde jsou rozhovory mezi zaměstnanci zvenčí zcela zakázány, s výjimkou poledních přestávek?
Dokázali byste pracovat na pozici s vysokým platem, kde je malý objem jednoduché práce, potřebujete občas vyplnit papíry, periodicky přesouvat ze složky do složky nebo jinou maloobjemovou funkcionalitu?
Dokázali byste pracovat ve společnosti po celou dobu na jedné pozici? S mírně odlišnými mzdami?

Výsledky, kterých lidé v pracovním procesu dosahují, nezávisí pouze na znalostech, dovednostech a schopnostech těchto lidí. Efektivní činnost je možná pouze v případě, že zaměstnanci mají vhodnou motivaci, tzn. chuť pracovat. Pozitivní motivace aktivuje schopnosti člověka, zatímco negativní motivace brzdí jejich projev.

Motivace zahrnuje vnitřní stav člověka, nazývaný potřeba, a vnější faktory, které motivaci ovlivňují, nazývané stimul. Lidské chování je určováno potřebami a podněty, které v daném okamžiku dominují.

Fyziologické potřeby jsou pro člověka zásadní. Požadují především svou spokojenost. Organizace práce a pracoviště musí tuto okolnost brát v úvahu.

Po uspokojení fyziologických potřeb přichází na řadu potřeba bezpečí. To však neznamená, že se tím zaměstnanec snaží pracovat bezpečně. Často ho jeho strach ze ztráty zaměstnání (potřeba sociálního zabezpečení) kvůli nízké produktivitě nutí porušovat základní bezpečné pracovní postupy, aby rychle dokončil přidělenou práci.

další potřeba — potřeba být ve skupině, užívat si tam lásku a respekt. Pokud tato skupina (často nazývaná referenční skupina) zanedbává bezpečnostní opatření, každý z jejích členů se bude chovat „jako všichni ostatní“. Je známo, že tón ve skupině udává její vůdce, formální nebo neformální. Je nutné zajistit, aby formální vedoucí (vedoucí) skupiny (jednotky, brigády) byl jejím neformálním (skutečným) vedoucím s vnitřní motivace aby splňovaly bezpečnostní požadavky. V takových pracovních týmech (týmy, směny) je vždy vše v pořádku.

Každý člověk se snaží zlepšit své postavení ve skupině, chce cítit svou vlastní důležitost, potvrzenou uznáním druhých. V boji o toto uznání je připraven na sebe za každou cenu přitáhnout pozornost, a proto může často porušovat bezpečnostní pravidla a snažit se rychle udělat něco velmi důležitého a složitého, a tím se odlišit.

A konečně, mnoho lidí má touhu po sebevyjádření a vedení. Chtějí se realizovat, naplnit svůj osud.

Když jsou potřeby na jedné úrovni částečně uspokojeny, stávají se dominantní potřeby na další úrovni. Je důležité mít na paměti, že motivující jsou pouze ty pobídky, které uspokojují dominantní potřebu.

Například velmi častým názorem je, že hlavním faktorem efektivní práce jsou peníze: čím více člověk dostává, tím lépe pracuje. Toto přesvědčení není pravdivé: pokud člověka ovládá například potřeba blízkých vztahů nebo potřeba seberealizace, pak dá přednost místu, kde může tuto potřebu uspokojit před penězi.

2.2.2. Řízení vnitřní motivace zaměstnanců k dodržování požadavků na ochranu práce.

Řízení motivace k udržení vysoká úroveň bezpečnost práce je zaměřena na rozvíjení dlouhodobých osobních a skupinových zájmů zaměstnanců a odpovídajících postojů k bezpodmínečnému a zainteresovanému dodržování požadavků na ochranu práce a vhodného chování v nebezpečných výrobních situacích.

Je třeba rozlišovat mezi motivačním řízením, spojeným s odměňováním zaměstnance, a represivním řízením, spojeným s odpovědností zaměstnance za jeho jednání/nečinnost.

Poznamenejme, že stanovení osobní odpovědnosti pracovníků umožňuje: spolu s dalšími formami preventivní práce začlenit do jednotného systému činnost vedoucích a specialistů, ale i nadřízených k zajištění bezpečných pracovních podmínek; hodnotit úroveň preventivní práce v oblasti ochrany práce; pravidelně dostávat informace o stavu strojů, zařízení, nářadí a pracovišť z hlediska jejich bezpečnosti (bezpečný provoz) a přijímat opatření k odstranění nedostatků; přijímat údaje o tom, jak zaměstnanci dodržují požadavky na ochranu práce, a přijímat disciplinární opatření proti porušovatelům.

K vytvoření udržitelné pozitivní motivace orientované na společnost ve všech odděleních a pracovních skupinách (týmech) by měly být používány různé metody, které by motivovaly pracovníky k získávání znalostí a zkušeností v zajišťování bezpečnosti práce a výroby, ke snížení nehodovosti, nehodovosti, pracovních úrazů a pracovních úrazů. nemocnost.

Vedoucí musí neustále reflektovat možné způsoby zlepšení práce a vnitřní motivace zaměstnanců. Je důležité upozornit na možné jednoduché změny v práci, které by mohly vést ke stimulaci vnitřní motivace podřízených, vyvolat spolupráci a nadšení z jejich strany.

Vzhledem k tomu, že nedostatečné dovednosti a schopnosti často vedou ke zraněním, může být učení zaměstnanců novým bezpečným pracovním dovednostem jedině dobře.

Nejběžnější a osvědčenou metodou stimulace práce na ochraně práce v Rusku je pořádání revizní soutěže „Pro bezpečná práce a výroba“ (podmíněný název). Průběh soutěže se řídí příslušnými pravidly. Je vhodné stanovit několik tzv. nominací a kombinovat morální povzbuzení s materiálním.

Strategickým cílem takové revize-soutěže je vyvinout systém pobídek (prostřednictvím morálních a materiálních pobídek) pro pracovníky, kteří znají a dodržují požadavky a normy bezpečnosti práce, při zachování systému disciplinárních opatření proti nedostatečně vyškoleným a neukázněným pracovníkům.

Hlavními cíli takové revize-soutěže jsou: 1) vytvoření udržitelné motivace pracovníků znát a dodržovat normy a předpisy bezpečnosti práce; 2) zvýšení zájmu pracovníků o zlepšení stavu pracovních podmínek a ochrany práce na pracovištích a v útvarech; 3) zvýšení pečlivosti pracovníků při plnění požadavků na ochranu práce a pokynů pro bezpečné provádění práce; 4) posílení pracovní a technologické kázně pracovníků.

To vše následně vede ke snížení pracovních úrazů a pracovní nemocnosti.

Přezkumná soutěž probíhá mezi jednotlivými zaměstnanci a mezi jednotlivými divizemi stejného typu.

Přezkumná soutěž mezi jednotlivými zaměstnanci probíhá jak v rámci jednotlivých oddělení, tak v obdobných kategoriích. pracovní povinnosti nebo podle povolání.

Výsledky recenzní soutěže jsou pravidelně sčítány v souladu s předpisy o recenzní soutěži. Shrnutí výsledků recenzní soutěže se provádí zpravidla na poradě pracovníků oddělení, skupiny oddělení, celé organizace nebo na rozšířené poradě vedoucích oddělení účastnících se soutěže. . Pokud organizace zavedla svátek spojený s Dnem vědy, narozeninami organizace atd. - jakýsi „Den společnosti“, je lepší shrnout výsledky za tento den.

Pokud organizace slaví jakýkoli průmyslový svátek, například „Den horníků“, pak může být ocenění vítězů soutěže o hodnocení načasováno tak, aby se shodovalo s tímto svátkem. Informace o výhercích soutěže, povaze a výši pobídek jsou doloženy písemně formou organizační objednávky. Ocenění se neuděluje divizím, ve kterých došlo během sledovaného čtvrtletí k nehodám, incidentům a/nebo nehodám vinou zaměstnanců divize.

Manažeři a specialisté, kteří se aktivně podílejí na zlepšování výkonnosti divizí v soutěži, jsou navíc podporováni, s výhradou udělení cen jejich divizím.

Individuální (nejlepší v instituci) zaměstnanci, kteří se aktivně podílejí na zlepšování výkonu oddělení v soutěži, jsou navíc individuálně podporováni.

Je také stanovena pobídka pro nejlépe oprávněné (důvěryhodné) osoby odpovědné za ochranu práce v každé skupině divizí. Za nejlépe oprávněnou (důvěryhodnou) osobu pro ochranu práce může být uznán zaměstnanec kteréhokoli oddělení, včetně toho, který nezískal cenu.

Výjimečně mohou být jednotliví zaměstnanci povzbuzováni, aniž by jejich oddělení udělovalo ceny.

V odděleních, která byla oceněna, zaměstnanci, kteří obdrželi disciplinární řízení za porušení požadavků na ochranu práce nejsou odměňováni.

Pobídková opatření jsou volena s cílem vytvořit skutečný zájem pracovníků na zajištění bezpečnosti každého pracoviště a všech výrobních zařízení, rozvíjet a upevňovat pobídky k dodržování bezpečnostních požadavků, uvědomění si individuálních a skupinových zájmů a odpovědnosti zaměstnanců za stav zranění v pracovní kolektiv, korekce subjektivních představ o nebezpečích s jejich skutečným významem pro udržitelný rozvoj organizace.

Praxe ukazuje vhodnost následujících opatření morálního povzbuzení: pro zaměstnance - oznámení o poděkování v objednávce pro organizaci s předložením čestného prohlášení, umístění portrétu na speciální stojan; za útvar - udělení titulu „Nejlepší útvar bezpečnosti práce takového a takového období“ s předáním čestné vlajky. Jiné formy morálního povzbuzení jsou také možné.

Praxe ukazuje proveditelnost následujících opatření materiální pobídky Pro jednotlivého zaměstnance: 1) jednorázová peněžní odměna (bonus); 2) stanovení zvýšení platu na období do příští soutěže; 3) zájezd (na dovolenou nebo léčení) do prestižních letovisek, včetně zahraničních; 4) služební cesta na ruské nebo zahraniční výstavy ochrany práce; 5) stáž v ochraně práce v Rusku nebo v zahraničí;

Stejná opatření materiálních pobídek mohou být aplikována na jednotku s přihlédnutím k počtu lidí, kteří tam pracují, vítěznému umístění a nominaci soutěže.

2.2.3. Oslava Světového dne bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Historicky je Světový den v práci spojen s iniciativou amerických a kanadských dělníků, kteří navrhli slavit od roku 1989 Den památky pracovníků zabitých nebo zraněných při práci. Mezinárodní konfederace svobodných odborů (ICFTU) tuto iniciativu rozšířila po celém světě a do svého obsahu zařadila koncept udržitelné práce a udržitelných pracovních míst. Nyní se Mezinárodní den památky pracovníků zabitých nebo zraněných při práci slaví ve více než stovce zemí světa každý rok 28. dubna.

ILO se k této iniciativě připojila v letech 2001 a 2002. S ohledem na možnost uspořádání tripartitní diskuse a prosazování otázek bezpečnosti práce v rámci sdílených hodnot navrhla ILO v roce 2003 změnit koncepci Pamětního dne a klást hlavní důraz na to, co lze předcházet pracovním úrazům a nemocem po celém světě.

Světový den bezpečnosti a ochrany zdraví při práci se v Rusku slaví od roku 2003. Je vhodné jej používat pro širokou vysvětlovací práci a odměňování nejlepší pracovníci, aktivně se podílí na zajišťování bezpečnosti práce v ústavu.

2.2.4. Propagace osvědčených postupů v ochraně práce.

V souladu s Čl. 210 zákoníku práce V Ruské federaci je jedním z hlavních směrů státní politiky v oblasti ochrany práce realizace opatření k šíření (propagandě) vyspělých domácích a zahraniční zkušenosti pracovat na zlepšení pracovních podmínek a bezpečnosti.

Koordinaci a organizaci práce na podporu bezpečnosti práce provádějí služby bezpečnosti práce a specialisté, jakož i bezprostřední vedoucí oddělení (vedoucí dílen, služeb, jejich zástupci, mistři).

Metody prosazování otázek bezpečnosti jsou různé, ale konečný cíl je stejný – vzdělávat pracovníky ve vědomé potřebě plnit požadavky na bezpečný pracovní výkon.

Toho je dosaženo prostřednictvím všech forem školení a výuky; analýza nehod; vedení přednášek; konverzace; vizuální propaganda; organizování návštěv výstav; exkurze; výměna zkušeností; organizace soutěže; sledování filmů a videí, zapojení specializovaných psychologů a sociologů do vytváření normálního psychologického klimatu v týmech (směny, týmy atd.) atd.

Je velmi účinné povzbuzovat zaměstnance, kteří neporušují bezpečnostní požadavky, na schůzkách speciálně organizovaných pro tento účel s pozváním rodinných příslušníků.

Pro průběžnou realizaci činností je vhodné organizovat vybavený úřad ochrany práce technické prostředkyškolení, pravidelně doplňované vizuální propagandou, nákresy, nezbytnými odkazy, metodickou a periodickou literaturou.

Při organizaci úřadu je nutné se řídit „Doporučeními pro organizaci práce úřadu o ochraně práce a rohu ochrany práce“ (usnesení Ministerstva práce Ruska ze dne 17. ledna 2001 č. 7) .

Každý z manažerů musí přijít s takovými motivy pro práci svých podřízených, když se o nich dozvěděl, zaměstnanec by se okamžitě chtěl stát nejlepším. Ale vytvářet motivaci je tvrdá práce, která následně může dát mnoho pozitivní výsledky.

Pokud správně zorganizujete činnost svých zaměstnanců, můžete v rozvoji svého podnikání dosáhnout hodně a dostat svou společnost do role lídra. K tomu je ale potřeba přistupovat správně a správně si stanovit priority. Pro střízlivé vyhodnocení KPI dat manažerů je v prvé řadě potřeba zvážit, jak působí na své podřízené a jak je stimuluje k plnění pracovních povinností.

Mezi mnoha způsoby motivace existují dva nejzákladnější:

1.Motivace materiálními prostředky.

Každý člověk se přirozeně při ucházení se o zaměstnání dozví o výši mzdy, která ho bude stimulovat k lepšímu plnění povinností při dodržení všech termínů. Čím vyšší bude jeho výdělek, tím ochotnější bude chodit do práce. Tímto způsobem prostřednictvím prémií a příplatků dosáhnou manažeři zvýšení KPI zaměstnanců.

Ne vždy je však zaměstnanec s navýšením mzdy spokojen. Stačí připomenout známé Maslowova pyramida pochopit, že rozvoj sebe sama a dosahování jakýchkoli cílů je hlavní náplní každého člověka O to usilují většinou všichni zaměstnanci na vedoucích pozicích.

2.Nehmotný způsob motivace zaměstnance.

Tento typ motivace je rozvíjen individuálně v každé jednotlivé organizaci. Záleží jak na finančních možnostech firmy, tak na požadavcích a preferencích jejích zaměstnanců. I když tento typ motivace nezahrnuje použití Peníze, ale manažeři sem ještě musí investovat nějaké peníze.

Motivací může být například nákup nového nábytku nebo vybavení do kanceláře nejlepší zaměstnanec. Nebo dárek od manažerů v podobě zahraniční cesty za studiem. Nebo je to možná organizace nějaké společné dovolené pro všechny specialisty.

Ale samozřejmě nejúčinnějším nemateriálním prostředkem motivace zaměstnanců je povýšení. Ale toho mohou dosáhnout jen ti lidé, kteří do toho skutečně vkládají velké úsilí.

Aby tedy manažeři zvýšili KPI podniku jako celku, musí řádně koordinovat činnost zaměstnanců a všemi prostředky se snažit zvýšit jejich výkon.

Motivační regulaci proto budeme v budoucnu chápat jako systém opatření, která člověka povzbuzují a stimulují k určitým akcím za účelem dosažení odpovídajících individuálních či kolektivních cílů a řešení problémů. Ve vztahu k ochraně práce se jedná o podněcování bezpečného jednání a vytváření podmínek pro bezpečnou práci. Mechanismus motivační regulace ochrany práce je tedy chápán jako postup poskytování pobídek k pozitivním výsledkům a aktivní pomoci při řešení problémů bezpečnosti práce, jakož i přijímání represivních opatření za nedodržení regulačních požadavků, pracovní povinnosti atd.

Úkolem motivace v oblasti ochrany práce je především zvýšit zájem personálu o důsledné dodržování stanovených předpisů a také o organizování a zlepšování procesů ochrany práce. Motivace však může směřovat nejen k formaci bezpečné chování, ale také pro takové bezpečnostní kategorie, jako jsou:

· rozvoj tvůrčí iniciativy;
· zlepšování kvality, disciplíny, kultury pracovních procesů;
· zvýšená odpovědnost zaměstnanců nejen za individuální, ale i za skupinové výsledky;
· rozvoj konkurence, jak mezi zaměstnanci, tak mezi odděleními (v konečném důsledku se zvyšuje spolehlivost fungování podniku)

Výchozím předpokladem motivační regulace je postavit do kontrastu motiv okamžitého prospěchu (zvýšená produktivita, mzda atd.), jak tomu často bývá, s motivem bezpečí. K tomu je nutné, aby bezpečnost byla v našem vědomí povýšena na úroveň potřeby, teprve pak se stane hnacím motivem.

Motivační regulace jako funkce řízení bezpečnosti práce spočívá ve stimulaci jednotlivých pracovníků, specialistů a vedoucích oddělení, aby přispěli k:

· provádění podnikové politiky;
· řešení cílových problémů;
· aktivní účast a tvůrčí iniciativa při vývoji a zajištění efektivního fungování OSMS;
· provádění opatření na ochranu práce;
· vytváření pracovních míst s bezpečnými pracovními podmínkami atp.

Rovné pobídky, kdy všichni dostávají stejně málo (tzv. princip „fazolové polévky“), by měly být nahrazeny systémem pobídek, kdy hmotné i nehmotné druhy odměn jsou vázány na příspěvek zaměstnance (divize) do konečného výsledek. Bylo dokázáno, že nic nemůže být tak nespravedlivé, jako dávat rovné odměny nerovným pracovníkům.

Motivační komplex obecně a bezpečné chování člověka zvlášť je multimotivační povahy, zahrnuje širokou škálu motivačních regulátorů hmotné i nehmotné povahy a má určitou hierarchii. Na osobní úrovni je produktivní a bezpečná práce prospěšná pro samotného člověka; na tom závisí úspěch jeho oddělení; a konečně je to nezbytné pro podnik (společnost). To znamená, že pro řešení problémů bezpečnosti práce je nutné motivovat pracovníky, aby pracovali bezpečně nejen pro sebe, ale i pro ostatní.

Vycházejí přitom z poznatku, že nějaký motiv může zajímat téměř každého zaměstnance, protože neexistují absolutně žádní lidé, kteří by nebyli k ničemu motivováni!

Porušení zavedených norem a pravidel a v důsledku toho zranění naznačuje, že se člověk při provádění pracovních a výrobních procesů řídí jinými prioritami. To znamená, že gradient bezprostředního zájmu dominuje nad gradientem nebezpečí (rizika). Vyvstávají tak úskalí a úkoly: co oponovat krátkodobým zájmům, jak vyvolat u zaměstnanců motivaci k bezpečné práci, jaké formy motivačního vlivu lze k tomuto účelu využít, jak si ve společnosti vytvořit názor (postoj) na je třeba se řídit pravidly bezpečného chování? Je nepravděpodobné, že by tyto problémy mohly být vyřešeny pouze apely, apely, prohlášeními a propagandou. Je třeba hledat způsoby, jak působit na lidi, aby si uvědomili potřebu pracovat bezpečně, vytvářet „pravidla hry“, v jejichž rámci by bylo pro člověka výhodné dodržovat stanovené předpisy. A tento dopad musí cítit přímo během celé své pracovní činnosti.

Jen tak může propagace bezpečného životního stylu vést k úspěchu. Ve skutečnosti, mluvíme o o formaci nová kulturařízení bezpečnosti práce.

Budeme o tom mluvit níže, ale nejprve uděláme odbočku.

Tradičně jsou gradace stavů charakterizující profesní úroveň, osobní vlastnosti a postoj pracovníků k výkonu jejich funkcí prezentovány ve dvou souřadných osách: „chtějí – nechtějí“, „mohou – nemohou“ pracovat produktivně:

Je však třeba poznamenat, že schopnost a ochota pracovat především znamená pracovat nejen produktivně, ale také bezpečně s vysoká kvalita a pracovní kulturu. Na základě toho je úkolem na základě vhodných motivů převést pracovníky (a) z kategorií „nechci“ a „nemohu“ do kategorie „chci“ a „může“ (1. kvadrant). Jak to udělat, závisí na tom, ve kterém kvadrantu se určití zaměstnanci nacházejí z hlediska jejich profesních a osobních kvalit. To je zcela jasně znázorněno na obrázku a lze to provést pouze u těch kategorií pracovníků, kteří patří do druhého a čtvrtého kvadrantu. Provádění jakýchkoliv opatření pro zaměstnance třetího kvadrantu je zjevně nevhodné, měli by být doporučeni k profesnímu přeorientování.

Aby bylo možné určit hlavní směry, kterými by se měly provádět činnosti managementu a služeb ochrany práce v podniku, nabídnout osobě určité pobídky, je nutné pochopit, jaké motivy nebo systém motivů jsou základem jeho činností a zájmů.

Zároveň nemůže existovat motivační systém, který by motivoval všechny zaměstnance stejně. Motivační systém musí být personalizován, pečlivě dávkován a vyvíjen pro každého člověka nebo specifickou skupinu lidí s podobnými dominantními potřebami, nebo musí být celkový systém individualizován. Nezbytnou podmínkou fungování motivačního mechanismu je proto sledování dominantních potřeb personálu. Na základě toho je možné určit druhy motivačních odměn. Mohou být materiální, morální, společensky významné, morální a psychologické.

Zpravidla se všechny druhy motivů dělí na vnitřní a vnější. Vnitřní odměna je uspokojení, které se člověku dostává v důsledku vykonávání určitých úkonů (ze samotného pracovního procesu, seberealizace). Externí odměny jsou benefity, které zahrnují zvýšení platu, povýšení atd. motivace profesionál ochrany práce

Síla motivu je dána mírou významnosti odpovídající potřebě člověka; zase intenzita a výsledek činnosti závisí na síle motivu. Činnost bez motivu nebo se slabým motivem, nebo se neprovádí vůbec, nebo se ukazuje jako extrémně nestabilní. Aktualizace určitého motivu vede ke stanovení konkrétního cíle.

V tomto ohledu jsou výsledky průzkumu, který autor provedl mezi pracovníky přístavu Iljičevsk o důležitosti pro ně různé typy motivy za účelem diagnostiky motivace odborná činnost obecně a ochranu práce zvláště. 116 zaměstnanců různých poradenství pro volbu povolání, věková kvalifikace (průměrný věk cca 46 let) a pracovní zkušenosti, které tvoří kategorii organizátorů práce (mistři, mistři, mechanici, skladníci, stevedore).

Průzkum byl proveden podle metody K. Zemfira upravené A. A. Reanem, která vychází z konceptu vnější a vnitřní motivace personálu. Ukazatel závažnosti (významnosti) každého ze sedmi typů motivů byl hodnocen na 5-ti bodové škále.

K analýze a vyhodnocení v průzkumu byly zahrnuty následující typy motivů:

1) peněžní příjmy;
2) touha po povýšení;
3) touha vyhnout se kritice ze strany manažerů nebo kolegů;
4) touha vyhnout se možným trestům nebo potížím;
5) potřeba dosáhnout společenské prestiže a respektu ostatních;
6) spokojenost ze samotného procesu a výsledku práce;
7) možnost nejúplnější seberealizace v této konkrétní činnosti.

Následující kategorie byly brány jako hodnocení důležitosti (významnosti) motivů:

· ve velmi malé míře (1 bod);
· v malé míře (2 body);
· v malém, ale také značném rozsahu (3 body);
· ve větší míře (4 body);
· do značné míry (5 bodů)

Porovnáme-li získané odhady samostatného motivu - peněžního výdělku podle stupně jeho důležitosti, vyjde nám, že pracovníků, pro které je důležitý, je téměř dvakrát více než těch, pro které důležitý není.

A přesto srovnání důležitosti motivů na základě absolutních hodnot počtu obdržených hodnocení ukazuje, že u zaměstnanců hrají největší roli motivy spokojenosti z procesu a výsledku práce - 86 hodnocení a možnost seberealizace - 72 hodnocení. U pracujícího personálu bude tato situace zjevně jiná.

Na základě získaných výsledků byly stanoveny ukazatele vnitřní motivace (IM), vnější pozitivní motivace (EPM) a vnější negativní motivace (EOM).

Oni jsou:

· ukazatel VM, kdy je pro jednotlivce důležitá samotná činnost, je 3,82 bodu;
· Ukazatel VPM - 3,25 bodu, tj. když je motivace založena na touze uspokojit další potřeby mimo obsah samotné činnosti (motivy společenské prestiže, plat atd.);
· Ukazatel PTO - 3,35 bodu, to znamená, když je motivace založena na touze vyhnout se kritice nebo trestu ze strany kolegů a manažerů.

Následující dva typy kombinací jsou považovány za nejlepší, optimální, motivační komplex:

VM > VPM > PTO a VM = VPM > PTO.

Nejhorší motivační komplex je typu:

PTO > VPM > VM.

Ukazatel vnitřní motivace se v našem případě ukázal jako větší než ukazatel vnější negativní motivace, který je zase větší než ukazatel vnější pozitivní motivace:

VM > PTO > VPM.

To naznačuje, že kategorie vnitřní motivace dominují nad ostatními motivy a určujícím faktorem není vždy mzda (ač je pro některé kategorie pracovníků poměrně důležitá), ale také jiné sociální pobídky, nikoli však touha vyhnout se kritice či trestu.

Kromě toho byl proveden další průzkum, kterého se zúčastnilo 56 lidí, aby se seřadily téměř stejné motivy (rozdíl je pouze v tom, že pozice 3 a 4 byly kombinovány).

Soudě podle nejvyšší hodnoty (24 hodnocení) je stále na prvním místě mezi nejvýznamnějšími motivy peněžní výdělek.

Srovnáním prvního a druhého průzkumu můžeme dojít k závěru, že v procesu činnosti se lidé řídí nejen hmotnými zájmy, ale také pobídkami nehmotné povahy. Zjištění nám umožňují zaměřit se na motivační mechanismus.

Na základě těchto principů byly vypracovány Předpisy o mechanismu motivační regulace ochrany práce, které na jedné straně stanovily postup pro pobídky (odměny) za pozitivní výsledky a aktivní pomoc při řešení problémů bezpečnosti práce a na straně druhé. za nedodržení regulačních požadavků, pracovních povinností a činností pro neuspokojivý stav ochrany práce.

Jako metody motivační regulace byly využívány různé pobídky sociální, materiální i nemateriální povahy, dále disciplinární opatření a hmotné sankce za porušení legislativních či jiných regulatorních požadavků.

Seznam použitých zdrojů

1. Bychin V.B., Malinin S.V. Pracovní příděl: Učebnice./ Ed. Odegova Yu.G. - M.: Nakladatelství "Zkouška", 2003.
2. Google.

Zdravím vás, přátelé! Potřebujete program bezpečnosti práce? Náš kolega Anatolij Konstantinovič Yudin, který nás svými materiály nejednou potěšil, přišel na program Access (dodávaný s Microsoft Office) a s přihlédnutím k jeho profesionální zkušenost rozvinutý volný program o ochraně práce k automatizaci práce vedoucích pracovníků a specialistů na ochranu práce. Pro zájemce hledejte dále.

Program bezpečnosti práce založený na Access

Důležité! Aby program fungoval, je vyžadován MS Office (2013-2019) 64 bitů. Pokud nevíte, co to je, poraďte se s osobou znalou (například IT specialistou v práci).

Pokud jsou splněny výše popsané podmínky, pak si program stáhněte a užívejte si 😉

Navržený informační systém specialisty bezpečnosti práce (IS BOZP) v úvodní verzi poskytuje:

Účtování osobních údajů organizace a snadné zadávání informací;
- výběr ze seznamu personálu na vyžádání a příprava seznamů pro periodické lékařské prohlídky;
- vyúčtování certifikací BOZP pro kontingent: AUP s výpočtem termínů dalších certifikací;
- zohlednění termínů testování znalostí o ochraně práce u kontingentů: (inženýři a specialisté, dělníci) s výpočtem termínů dalších testů znalostí požadavků na ochranu práce;
- tvorba seznamů podle personálních kategorií;
- rychlý přístup k požadovaným dokumentům z databáze dokumentů organizace;
- rychlý přístup k informačním stránkám o zdraví, bezpečnosti a mimořádných situacích;
- zobrazení informací ve formuláři pro zadání informací v souladu s údaji karet SOUT a dalších normativních dokumentů:

odznak označující nutnost lékařské prohlídky;
seznam osobních ochranných prostředků (číslo položky nařízením Ministerstva práce Ruska ze dne 9. prosince 2014 č. 997n);
název splachovacích prostředků;
odstavce nařízení Ministerstva zdravotnictví a sociálního rozvoje Ruska ze dne 12. dubna 2011 č. 302n;
název škodlivé faktory k dispozici na pracovištích;
třída pracovních podmínek;
četnost lékařských prohlídek;
rok příští lékařské prohlídky;
termíny příští certifikace kategorie personálu (AUP) v BOZP;
termíny dalšího testu znalostí personálu o požadavcích na ochranu práce.

Program se používá:

V práci specialisty na BOZP a havarijní situace.
- Při přípravě seznamů zaměstnanců pro periodické lékařské prohlídky.
- Při plánování certifikací a testů znalostí požadavků na ochranu práce zaměstnanců organizace.
- Při provádění vstupních školení zaměstnanců a jejich seznamování s pracovními podmínkami na pracovišti.

Detailní popis programy bezpečnosti práce s obrázky, stejně jako návod k použití, naleznete v ZIP archivu. Máte-li jakékoli dotazy k práci v programu, pište komentáře (formulář níže). Anatolij Konstantinovič slíbil, že uživatelům poskytne podporu.

POZORNOST! Historie aktualizací programu IS SOT

Verze 2.0

1. Optimalizováno pro import stávajících personálních dat v organizaci do tabulek IS.

2. Formulář pro zadávání dat používá logická pole ke zjednodušení zadávání informací, vytváření dotazů a zpráv o zaměstnancích organizace.

3. Byly přidány formuláře pro evidenci certifikací pro průmyslovou a environmentální bezpečnost a civilní a nouzové situace.

4. Prezentovány jsou reportovací dokumenty pro všechny sekce informačního systému.

5. Do programu byly zavedeny některé dokumenty a hypertextové odkazy ke stažení dokumentů.

6. Přidána sekce o fondech Osobní ochrana pracovníků.

7. Je možné přidat nové karty SOUT, když se objeví nové zakázky a další speciální posouzení pracovní podmínky.

8. Jsou zpracovány pokyny pro nastavení IS a přenos stávajících personálních dat do programu.

Verze 3.0

9. Osobní karty pro evidenci vydání OOPP - generovány automaticky.

10. Protokoly pro testování znalostí o ochraně práce a osvědčení o ochraně práce - generovány automaticky.

11. Kontrolní seznam pro provádění instruktáží (školení) při přijímání zaměstnanců.

12. Účtování personálních čísel zaměstnanců.

13. Výpočet zbývajících dnů do příštích atestací a zkoušek ze znalostí ochrany práce.

14. Uvedení roku příštího SOUT a žádost o seznam map SOUT podléhajících revizi pro uvedený rok.

15. Možnost přidání nových karet SOUT při výskytu nových zakázek a provedení dalšího speciálního posouzení pracovních podmínek (počítadlo je nahrazeno číselným polem).

Verze 4.0

16. IS SOT je optimalizován pro zadávání personálních informací (vrácen způsob záměny ze seznamu za pozice a útvary při zadávání dat).

17. Zavedena evidence psychiatrických vyšetření.

18. Do kontrolního seznamu při přijímání nového zaměstnance doplněno pole „Seznámení zaměstnance s pracovními podmínkami na pracovišti pomocí karty SOUT a převzetí karty osobního OOPP“.

19. Školicí hodiny (16 nebo 20) byly zavedeny do „Protokolu o školení“ a „Osvědčení o bezpečnosti a ochraně zdraví při práci“ pro personál kategorie „Pracovníci“. Názvy programů školení bezpečnosti práce se vkládají automaticky.

20. Je vytvořen formulář „Organizátor hlavních úkolů (akcí)“ pro BOZP, civilní a havarijní situace, průmyslovou bezpečnost a ekologii.

21. Byly zavedeny diagramy, které fungují v automatickém režimu. Ve formuláři „Organizátor“ (pro Office 2016) je seznam úkolů uveden s obrázkem z COT IS vytvořeného v Office 2019.

22. Je vytvořen formulář „Pokyny k ochraně práce, požární bezpečnosti a ekologii“. Do formuláře bylo přidáno pole Boolean, které vám umožní přidat pokyny do registru konkrétních oddělení.

23. Byl zaveden protokol instrukcí podle formuláře přílohy č. 9 k Metodická doporučení pro vývoj státních regulačních požadavků na bezpečnost práce, schválený usnesením Ministerstva práce Ruska ze dne 17. prosince 2002 č. 80, je generován automaticky.

24. Registry pokynů pro oddělení jsou generovány automaticky.

KE STAŽENÍ JE SOFTWARE PRO POSTELÍ

Informační systém pro specialistu bezpečnosti práce od A.K. Yudina (verze 4.0)

Návod k použití programu IS SOT

Další materiály od Anatoly Yudina můžete najít pomocí All-Seeking Search.

To je vše. Pokud se vám program líbil, pak nešetřete hvězdičkami a díky v komentářích 😉 Děkujeme za vaši podporu a účast!

Pokračování příště...

Bezpečnost práce do značné míry závisí na motivaci pracovníků. Mezi oblasti pro zlepšení bezpečnostní situace související s lidským faktorem lze uvést:
− rozvoj systémů řízení technologické disciplíny k eliminaci lidského faktoru;
− v zásadě vývoj nový systémřízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci na základě řízení rizik s přihlédnutím k lidskému faktoru;
− rozvoj inovativních školicích systémů a metod školení personálu s cílem snížit vliv lidského faktoru na spolehlivost a bezpečnost.
Podle širokého výkladu definuje lidský faktor omezení schopností nebo chyby, ke kterým dochází v důsledku skutečnosti, že psychofyziologické vlastnosti člověka ne vždy odpovídají míře složitosti řešených úkolů. Lidský faktor zahrnuje podmínky, které vznikají při interakci s osobou technické systémy. Neochota zaměstnance dodržovat bezpečnostní předpisy, která může nebo vede ke zranění, může být také přisuzována lidskému faktoru. Výsledky výzkumu uvedené v článku určují hlavní příčiny průmyslových úrazů v konstrukčních divizích ruských drah JSC:
− organizační (52,2 %);
− lidský faktor (31,5 %);
− dopad vnější prostředí (6,0%);
− technické (5,9 %);
− vzdělávací (4,4 %).
Z údajů vyplývá výrazná převaha organizačních příčin u úrazů, následuje vliv lidského faktoru, které dohromady tvoří 83,7 %. Vliv organizačních důvodů na pracovní úrazovost souvisí nepřímo s lidským faktorem, neboť je dán činností vedoucích pracovníků a výkonných pracovníků. Nyní je obecně přijímán jak ve vědecké literatuře, tak v praktické činnostiže efektivita pracovní činnosti (včetně orientace zaměstnance na bezpečnou práci) je předurčena úrovní odborné a behaviorální kompetence (obr. 1). Na druhé straně je kompetence chování určena stavem motivace zaměstnanců. Podle poměru úrovně odborné a behaviorální kompetence se rozlišují následující skupiny pracovníků (viz obr. 1).
1. Plná shoda je ideálním případem, kdy má specialista potřebnou úroveň funkční kompetence a je motivován k práci, což se projevuje kompetencí chování.
2. Formální soulad existuje, když se funkční kompetence jednotlivce shoduje s požadavky na pozici a nízkou kompetencí chování zaměstnance.
3. Úplné selhání ukazuje na nízkou úroveň jak funkční, tak behaviorální kompetence.
4. Kompenzační dodržování předpokládá, že zaměstnanec může nízkou úroveň funkční kompetence kompenzovat vysokou úrovní kompetence chování (protože v tomto případě
motivací lze účinně kompenzovat nedostatek např. znalostí a zkušeností tito zaměstnanci prokazují ochotu vykonávat neznámou práci, učit se novým věcem a překonávat obtíže, které by u odborníka s vysokou odbornou způsobilostí nenastaly). Uvažované varianty vztahu mezi odbornou a behaviorální kompetencí zaměstnance mají přímý dopad na stav bezpečnosti práce.

Rýže. 1. Korelace mezi úrovní odborné a behaviorální kompetence zaměstnance

Řízení motivace k udržení bezpečnosti

Na katedře „Management v soc. ekonomické systémy» USGUPS v rámci programu profesního rozvoje pro různé kategorie manažerů a specialistů podniků železniční doprava"Psychologie bezpečnosti práce a řízení motivace zaměstnanců k bezpečné práci." Řízení motivace k udržení vysoké úrovně bezpečnosti práce je zaměřeno na rozvoj osobních a skupinových dlouhodobých zájmů zaměstnanců a odpovídajících postojů k bezpodmínečnému a zainteresovanému dodržování požadavků bezpečnosti práce, jakož i vhodnému chování v nebezpečných výrobních situacích.
Metodika hodnocení vlivu lidského faktoru na vznik případů úrazu identifikuje tři hlavní kategorie příčin porušení požadavků na ochranu práce:
− kategorie M – porušení motivační části jednání se projevuje neochotou dodržovat požadavky na ochranu práce, úmyslným porušováním pravidel, pokynů a technologie pro výkon práce;
− kategorie O – porušení směrné části jednání se projevuje neznalostí pravidel, pokynů, norem a způsobů jejich provádění, a to i z důvodu nedostatku potřebných informací zaměstnance o organizaci práce a změnách podmínek práce ;
− kategorie I – porušení výkonné části se projevuje nedodržováním pravidel, pokynů, norem z důvodu duševních a fyzických možností práce člověka.
Počáteční fází snižování míry pracovních úrazů je rozbor existujících příčin nebezpečného jednání pracovníků, který umožňuje dále specifikovat opatření k minimalizaci dopadu zjištěných příčin na pracovníka. Tabulka 1 shrnuje nejčastější příčiny nebezpečného jednání zaměstnanců (námi identifikované na seminářích a besedách se studenty pokročilých vzdělávacích programů), které jsou seskupeny v souladu s Metodikou.

Tabulka 1 Hlavní skupiny příčin nebezpečného jednání pracovníků a navrhované nástroje řízení

Skupiny důvody podle v souladu s Metodikou	Nejčastější důvody pro nebezpečné jednání prácetnik	vnástroje pro správu, dovolující minnapodobovat vliv důvodů

A. Neví jak. Zaměstnanec nemá znalosti, příslušné dovednosti, metody, techniky a způsoby práce nezbytné pro tuto práci.	Nízká úroveň odborné způsobilosti. Nedostatek praktických zkušeností. Neefektivnost tréninku.	Zlepšení instituce mentoringu. Využití inovativních forem školení, výuky, kontroly znalostí a dovedností. Zlepšení systému odborného výběru personálu.
B. Ne chce. Pracovník ví, jak tuto práci (operaci) provádět efektivně a bezpečně, ale netouží po dodržování bezpečnostních požadavků, tzn. neexistuje žádná motivace, není vyvinut psychologický postoj ke splnění těchto požadavků.	Převaha prvků trestání v systému motivace zaměstnanců. Problémy ve vztazích s manažerem (autoritářský styl řízení) nebo kolegy. Časté plnění povinností nad rámec popisu práce. Neefektivní (nadměrná nebo nedostatečná) kontrola. Nedostatek jasného rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance. Nízké mzdy, neobjektivní bonusový systém.	Aktualizace a kreativní reinvence stávající systém motivace pro potřeby zaměstnanců konkrétní organizace. Identifikace a odměňování zaměstnanců s vysokou úrovní motivace. Zlepšení systému odborného výběru personálu. Zvyšování efektivity organizace práce a systému odměňování. Organizace zpětná vazba pracovníci s manažery.
V. Ne mchladnýNe. Zaměstnanec je v takovém fyzickém nebo psychickém stavu, že se navzdory své schopnosti a touze dopustí nebezpečného jednání.	Špatný pocit. Nepříznivý emoční a psychický stav člověka. Psychofyziologické charakteristiky zaměstnance (strach, roztržitost, špatná paměť, pomalé psychomotorické reakce atd.).	Zlepšení morálního a psychologického klimatu v týmu. Rozvoj opatření směřujících k prevenci takových negativních jevů u zaměstnanců, jako je vznik stavu těžkého stresu (distres) nebo profesního vyhoření. Vypracování programu práce s rodinami porušovatelů požadavků na ochranu práce. Hledat rezervy pro zlepšení organizace práce. Zlepšení systému odborného výběru personálu (s přihlédnutím k psychické kompatibilitě pracovníků).
G. Ne zajištěno. Zaměstnanec neprovede předepsaný úkon, protože mu není poskytnut nezbytné podmínky(nástroje, materiály, zařízení, informace atd.).	Nedostatek nebo nedostatečná kvalita osobních ochranných prostředků. Nedokonalost nebo nedodržení technologického postupu. Opotřebení strojů, zařízení, mechanismů. Nedostatek nebo špatná kvalita nástrojů a materiálů. Nepříznivé pracovní podmínky. Nedostatek času (spěch). Nedostatek informací o organizaci práce a změnách podmínek práce.	Hledání rezerv pro zlepšení organizace výroby a organizace práce. Zlepšení logistického systému podniku. Zapojení (studování názorů) pracovníků při rozhodování o výběru osobních ochranných pracovních prostředků, nástrojů apod. Zvýšení efektivity systému informační podpory.

Míra motivace zaměstnanců je nejvýraznější ve skupině B – „Nechce“. Jak známo, výchozím atributem motivačního stavu člověka je uvědomění si jeho a jeho manažerů o potřebách zaměstnance, které lze uspokojit v pracovní činnosti. Mezi důvody, které jsme identifikovali pro přítomnost problémů v motivační sféře, uvedeme následující.
1. Nedostatek komplexní vědecký výzkum studovat skutečné potřeby různých kategorií a skupin zaměstnanců organizace, míru jejich spokojenosti atp.
2. Motivační systém není přizpůsoben specifickým potřebám zaměstnanců konkrétních skupin. Všichni zaměstnanci ruských drah JSC znají systém podnikových hodnot (co od nich organizace očekává). Ne vždy jsou však v motivačním systému zohledněny potřeby konkrétních lidí (co lidé od organizace očekávají).
3. Zaměstnanci nejsou dostatečně informováni o prvcích motivačního systému v organizaci a nevyužívají všech jeho schopností. Ke studiu potřeb zaměstnanců organizace lze použít různé metody, jejichž výběr závisí na účelu studie.
Metoda je založena na modifikaci K. Zamfira od A.A. Rean stanovil koncept vztahu mezi vnitřní a vnější motivací. Touha po aktivním jednání, účasti na určité práci vzniká buď jako výsledek vnitřních osobních motivací (odhodlání něčeho dosáhnout, aktivita, iniciativa atd.) nebo na základě vnějších faktorů (dopad managementu). Ve stejné době, pozitivní vliv vnější
faktorů je dosaženo, pokud je zaměřeno na uspokojení vnitřní potřeby osoba.
Vnitřní motivace (vnitřní) je spojena s obsahem samotné činnosti nebo vnitřními motivy subjektu (např. člověka tato činnost baví). Vnitřní motivace může také zahrnovat vykonávání práce bez velké touhy, ale pod vlivem osobních kvalit charakteru: vůle a pochopení, že tato práce je tak nezbytná na cestě k úspěchu. Taková činnost může být nepříjemná, ale člověk se ji pokusí provést, protože v něm dominují vnitřní motivy na vysoké úrovni. Vnější motivace (vnější) je určena okolnostmi vnějšími vůči subjektu. Hlavním úkolem vnějších motivů je povzbudit zaměstnance, aby podnikl určité kroky nebo se choval určitým způsobem. Vnější motivy se dělí na vnější pozitivní a vnější negativní. Pozitivní motivace je založena na pozitivních pobídkách, jako je zvýšení produktivity nebo objemu prodeje, a ve vztahu k tématu našeho výzkumu - zajištění bezpečnosti provozu a plnění požadavků na ochranu práce. V případě negativní motivace je člověk zdržen od nežádoucích činů, zejména porušování požadavků na ochranu práce. V tomto případě je chování člověka vedeno strachem z možných problémů nebo trestů a touhou se jim vyhnout. Motivace vedoucích pracovníků Sverdlovské železnice V rámci nadstavbových vzdělávacích programů jsme určenou metodikou identifikovali hlavní motivy pracovní činnosti vedoucích pracovníků Sverdlovské železnice. Podle metodiky je možné stanovit míru vyjádření tří složek motivace k profesní činnosti: vnitřní, vnější pozitivní a vnější negativní. Ideální poměr prvků motivačního komplexu:
Vnitřní motivace > vnější pozitivní motivace > vnější negativní motivace.
Tabulka 2 uvádí kvantitativně vyjádřené hodnoty hlavních motivů pracovní činnosti vyšších a středních manažerů Sverdlovské dráhy, získané na základě průzkumu mezi 50 lidmi.

Tabulka 2 Hlavní motivy vedoucích Sverdlovské dráhy

Typy motivůpracovníků	SUpravitnčtbVšechno ve skupině 1 (16 lidé)	SUpravitnčtbVšechno ve skupině 2 (16 lidé)	SUpravitnčtbVšechno ve skupině 3 (18 lidé)	SUpravitnčtbVšechno na všechskupiny(50 lidé)	Známá hodnostčistotamotiv

Spokojenost s postupem a výsledkem práce
Výdělky v hotovosti
Možnost nejúplnější seberealizace v této činnosti
Potřeba dosáhnout společenské prestiže a respektu ostatních
Touha vyhnout se kritice ze strany manažera nebo kolegů
Touha vyhnout se případnému trestu nebo potížím
Touha po postupu v práci

Na prvním a třetím místě mezi identifikovanými motivy práce manažerů jsou prvky vnitřní motivace (spokojenost se samotným procesem a výsledkem práce, možnost co nejúplnější seberealizace v této konkrétní činnosti). Touha vyhnout se kritice a trestu jsou přitom na pátém a šestém místě, což svědčí o jejich nízké důležitosti. Do ideálního poměru prvků motivačního komplexu (vnitřní motivace > vnější pozitivní motivace > vnější negativní motivace), což ukazuje na dobrý motivační potenciál manažerů dopravního průmyslu.
Nepříznivý poměr prvků motivačního komplexu (vnější negativní motivace > vnější pozitivní motivace > vnitřní motivace) je vzácný (5–10 %). Zajištění potřebného propojení vnější a vnitřní motivace je realizováno pomocí takových nástrojů motivačního ovlivňování, které umožňují využít vnitřní motivy manažerů, např. pověřování zaměstnance složitějšími, odpovědnějšími nebo kreativnějšími úkoly. Po stanovení prioritních motivů pro práci zaměstnanců je nutné provést kreativní přehodnocení stávajícího motivačního systému ve vztahu k potřebám konkrétních skupin zaměstnanců. Získané výsledky nám umožňují dojít k závěru, že je třeba věnovat pozornost rozšíření používání nástrojů pozitivní motivace. Výsledky týmové práce vedoucích železniční dopravy v rámci nadstavbových vzdělávacích programů „Psychologie bezpečnosti práce a řízení motivace zaměstnanců k bezpečné práci“ identifikovaly opatření ke zvýšení motivace zaměstnanců, která je rozdělila na prvky morální motivace, materiální motivace a prvky motivace zaměstnanců. Mezi první skupinu zaznamenáváme:
− dostupnost zpětné vazby od zaměstnanců manažerům, podpora manažera pro své podřízené;
− diskuse o pozitivních výsledcích práce týmu v oblasti bezpečnosti výrobní procesy;
− instalace schránky připomínek, přání a nápadů v oblasti bezpečné práce;
− udělení titulu „Nejlepší místo pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci“;
− právo využít dovolenou ve vhodnou dobu;
− přilákání odborných psychologů a sociologů do týmů;
− Druhá skupina zahrnuje činnosti:
− bonusová odměna za bezporuchový provoz;
− povzbuzování mentorů na základě výkonu jim přidělených zaměstnanců;
− další dny placené dovolené pro zaměstnance, kteří se nedopustili přestupku;
− zajištění pohodlných podmínek doručení na pracoviště a zpět;
− životní a zdravotní pojištění;
− přidělování poukázek sanatoria a resortu;
− školení v druhých profesích nebo další vzdělávání zaměstnanců na náklady společnosti;
− rozšíření podnikového sociálního balíčku.
Mezi prvky trestu patří odnětí odměn za porušení požadavků na ochranu práce, stanovení jasné závislosti stupně trestu na závažnosti provinění, snížení jednorázové odměny za věrnost společnosti atd.
Na základě získaných předběžných výsledků se dále očekává identifikace prvků motivačního systému k zajištění bezpečných pracovních činností pracovníků, které by měly být začleněny do společný systém motivace zaměstnanců organizace. Každá oblast vyžaduje podrobnější studium s přihlédnutím ke specifikům činnosti organizace a prioritě motivů konkrétních skupin zaměstnanců.

V.S. PARSHINA, doktor ekonomie. věd, profesor Uralu státní univerzita komunikační linky,
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. ekon. vědy, docent, Ural State Transport University

Strana 1 ze 4

TÉMA 2.2. Řízení vnitřní motivace zaměstnanců k bezpečné práci a dodržování požadavků na ochranu práce

2.2.1. Obecné pojmy o vnitřní motivaci
2.2.2. Řízení vnitřní motivace zaměstnanců k dodržování požadavků na ochranu práce
2.2.3. Provádění světový den ochrana práce
2.2.4. Propagace osvědčených postupů v ochraně práce

2.2.1. Obecné pojmy o vnitřní motivaci

Práce zabírá nejméně třetinu dospělého nezávislého života. Řada fází pracovního života člověka pokrývá dřívější a pozdější období jeho života (vzdělání, volba povolání, práce a odborná příprava, typ důchodu v závislosti na pracovním životě, život vysloužilého dělnického veterána spojeného s jeho rodnou organizací atd. .). Práce a následně všechny problémy s ní spojené jsou proto pro každého člověka velmi důležité a jsou vždy v oblasti jeho pozornosti.
Výsledky, kterých lidé v pracovním procesu dosahují, nezávisí pouze na znalostech, dovednostech a schopnostech těchto lidí. Efektivní činnost je možná pouze v případě, že zaměstnanci mají vhodnou motivaci, tzn. chuť pracovat. Pozitivní motivace aktivuje schopnosti člověka, zatímco negativní motivace brzdí jejich projev.
Motivace zahrnuje vnitřní stav člověka, nazývaný potřeba, a vnější faktory, které motivaci ovlivňují, nazývané stimul. Lidské chování je určováno potřebami a podněty, které v daném okamžiku dominují.
Fyziologické potřeby jsou pro člověka zásadní. Požadují především svou spokojenost. Organizace práce a pracoviště musí tuto okolnost brát v úvahu.
Po uspokojení fyziologických potřeb přichází na řadu potřeba bezpečí. To však neznamená, že se tím zaměstnanec snaží pracovat bezpečně. Často ho jeho strach ze ztráty zaměstnání (potřeba sociálního zabezpečení) kvůli nízké produktivitě nutí porušovat základní bezpečné pracovní postupy, aby rychle dokončil přidělenou práci.
Další potřebou je potřeba být ve skupině, užívat si tam lásku a respekt. Pokud tato skupina (často nazývaná referenční skupina) zanedbává bezpečnostní opatření, každý z jejích členů se bude chovat „jako všichni ostatní“. Je známo, že tón ve skupině udává její vůdce, formální nebo neformální. Je nutné zajistit, aby formální vedoucí (vedoucí) skupiny (jednotky, brigády) byl jejím neformálním (skutečným) vedoucím s vnitřní motivací plnit bezpečnostní požadavky. V takových pracovních týmech (týmy, směny) je vždy vše v pořádku.
Každý člověk se snaží zlepšit své postavení ve skupině, chce cítit svou vlastní důležitost, potvrzenou uznáním druhých. V boji o toto uznání je připraven na sebe za každou cenu přitáhnout pozornost, a proto může často porušovat bezpečnostní pravidla a snažit se rychle udělat něco velmi důležitého a složitého, a tím se odlišit.
A konečně, mnoho lidí má touhu po sebevyjádření a vedení. Chtějí se realizovat, naplnit svůj osud.
Když jsou potřeby na jedné úrovni částečně uspokojeny, stávají se dominantní potřeby na další úrovni. Zároveň je důležité mít na paměti, že motivující jsou pouze ty pobídky, které uspokojují dominantní potřebu.
Velmi rozšířený je například názor, že hlavním faktorem efektivní práce jsou peníze: čím více člověk dostává, tím lépe pracuje. Toto přesvědčení není pravdivé: pokud člověka ovládá například potřeba blízkých vztahů nebo potřeba seberealizace, pak dá přednost místu, kde může tuto potřebu uspokojit před penězi.

Stáhněte si vydání "Bezpečnost a ochrana zdraví při práci" č. 3, 2017

ANO. Melniková,

docent katedry bezpečnosti života, Ph.D.,

G.N. Yagovkin,

Profesor katedry bezpečnosti života, doktor technických věd, prof.

Příspěvek představuje mechanismus formování motivace mezi zaměstnanci k bezpečné činnosti. Je prezentován zobecněný model teorií motivace a je ukázáno, že motivace personálu k bezpečným činnostem je jednou z důležitých profesních charakteristik personálu.

Klíčová slova: motivace, personál, aktivita, bezpečnost, mechanismus, teorie.

Formování motivace personálu pro bezpečný provoz

Senior lektor, Cand. of Sci. (Chem.)

Senior lektor, Cand. of Sci. (Tech.)

Dr. of Sci. (Tech.), profesor

Katedra „Zdraví a bezpečnost“, Státní technická univerzita v Samaře

Fakulta „Bezpečnost schopnosti žít“.

Mechanismus utváření motivace pro personálu k bezpečné činnosti. Je prezentován zobecněný model teorií motivace. Ukazuje se, že motivace personálu k bezpečné činnosti je jednou z důležitých profesních charakteristik personálu.

Klíčová slova: motivace, personál, aktivita, bezpečnost, mechanismus, teorie.

Moderní přístup k problému motivace spočívá na jedné straně v identifikaci a sestavení systému donucovacích faktorů a na druhé straně systému motivů a pobídek. Správná kombinace těchto systémů určuje, zda se konkrétní cíl stane pro zaměstnance vnitřně významným, cenným a vědomě nezbytným. Účelem pobídek není ani tak povzbudit člověka k zajištění bezpečnosti při práci, ale povzbudit ho k bezpečné a kvalitní práci.

Motivační mechanismus se utváří nejen pomocí čistě ekonomických faktorů, ale i faktorů sociálních.

Systematické pobídky jsou nutné i z hlediska výroby. Hlavním cílem je vybudovat v podniku motivační systém tak, aby s jeho pomocí bylo dosaženo efektivity. Pro vytvoření efektivního systému je tedy nutné najít rovnováhu mezi úrovní požadavků a pobídek. Snížení úrovně materiálních (či nedostatek) pobídek však vede k poklesu možností využití materiálních pobídek v motivačním komplexu. Tento pokles možností materiálních pobídek musí být kompenzován zesílením morálních pobídek, vnitřní motivací a zapojením pracovníků do řešení bezpečnostních problémů.

Rýže. 1. Zobecněný model známých teorií motivace

V dnešní době existuje řada přístupů k definování pojmu motivace. Klíčovými pojmy v procesu motivace jsou potřeba, motiv, pobídka. Na jejich základě byly vyvinuty nejznámější teorie motivace. Na základě jejich komplexní teorie motivace lze představit schematicky (obr. 1).

Logika tohoto modelu je následující:

(1) Osoba si sama určuje atraktivitu a hodnotu odměny očekávané za dosažení pracovního cíle, (2) posuzuje pravděpodobnost dosažení cíle a obdržení odměny. (3) To určuje jeho pracovní úsilí, touhu dokončit dílo. |4) Dosažení cíle je ovlivněno jak individuálními schopnostmi zaměstnance, tak (5) požadavky rolí, tzn. jejich vnímání svých pracovních povinností. (6) Dosažení cíle, tzn. získaný výsledek zahrnuje vnitřní odměny: hrdost, sebeúctu (7a) a vnější odměny (76). (8) Odměna je posuzována jako spravedlivá nebo nespravedlivá. (9) Vnitřní a vnější odměny, stejně jako posouzení jejich spravedlivosti, určují spokojenost s činností, což má zase nepřímý vliv na posouzení hodnoty nové odměny (označeno tečkovanou čarou). Dosažené výsledky (6) navíc ovlivňují následné posouzení pravděpodobnosti budoucích odměn (2).

Při analýze tohoto modelu lze formulovat několik hlavních závěrů.

1. Hodnotu očekávané odměny určují jak vnitřní, vyplývající ze samotného pracovního procesu, tak vnější, ve vztahu k úkolu, odměny.

2. Efektivita úkolu závisí na tom, jak zaměstnanec posoudí úkony nezbytné ke splnění úkolu a jeho schopnost je provést, což zdůrazňuje nutnost jasně formulovat cíle a předem určit vhodnost zaměstnance pro úkol, který mu byl přidělen v s cílem jej co nejlépe provést a zajistit spokojenost zaměstnance s rozhodovacím procesem.

3. Pocit spravedlivosti odměny ovlivňuje míru uspokojení z ní.

Na jeho základě byl vytvořen zobecněný strukturální model motivace k bezpečným činnostem (obr. 2). Obsahuje tři stavební bloky:

Politika, tzn. směry, které tvoří základ motivačního systému;

Mechanismy, které vytvářejí motivační systém;

Problémy řešené motivačním systémem.

Motivační systém pro bezpečné aktivity je řešen čtyřmi politickými směry, které jsou uvedeny na levé straně modelu:

Zarovnání;

konkurenceschopnost;

Příspěvek zaměstnance;

Řízení motivačního systému.

Nivelace se týká porovnávání rozsahu a nebezpečí práce pro zajištění bezpečného provozu.

Zahrnuje několik fází:

Analýza výkonu každého oddělení pro zajištění bezpečného provozu;

Posouzení účinnosti této práce;

Vývoj opatření ke zlepšení účinnosti.

Činnosti a dovednosti lidí jsou porovnávány z hlediska jejich relativního přínosu k úkolu zajistit bezpečný provoz.

Rýže. 2. Strukturální model motivace personálu k bezpečné činnosti (BD)

Konkurenceschopnost se týká kompenzačních vztahů.

To se týká především pracovních podmínek na pracovištích, které musí být nejen bezpečné, ale také atraktivní. Jsou stanoveny programem k zajištění bezpečnosti při provozu zařízení, způsoby zdokonalování školení pracovníků k zajištění bezpečných činností, výukou bezpečného provádění práce, odborným výběrem s přihlédnutím k vlivu pracovního prostředí, kvalita ochranných prostředků pro pracovníky a mnoho dalších ukazatelů. Jsou to příznivé pracovní podmínky, které nutí zaměstnance k pozornosti vlastní bezpečnost a bezpečnost ostatních. Konkurenceschopnost se posuzuje ve třech fázích: v první se zjišťují charakteristiky pracovních podmínek, ve druhé se hodnotí a ve třetí se určují politiky (opatření) k jejich zlepšení.

Jedním z hlavních prvků systému motivace k bezpečné činnosti je přínos zaměstnanců. Personální struktura podniku obsahuje řadu kategorií od manažerů až po přímé vykonavatele práce. Řeší různé problémy v oblasti zajišťování bezpečných činností: vrchní vrstva personálu je organizuje a nižší plní bezpečnostní požadavky. Příspěvek zaměstnanců k zajištění bezpečného provozu se vzhledem k rozdílům v prováděných úkolech výrazně liší objemem, efektivitou i individuální zásluhovostí.

I když je možné navrhnout motivační systém založený na sladění zaměstnanců, konkurenceschopnosti a přínosu, nikdy nesplní svůj účel, pokud není správně řízen.

Management znamená pochopit, jak systém funguje. Je nutné odpovědět na následující otázky: jsou zaměstnanci podniku schopni zajistit bezpečnou činnost? Co je třeba udělat pro zlepšení jeho účinnosti? Důvěřují zaměstnanci zavedenému systému odměňování za bezpečnost? Rozumějí svým úkolům? Chápou, jak se platí za osobní příspěvky na bezpečnost?

To je nezbytné pro vyladění nebo přepracování systému, jeho přizpůsobení změnám a zvýraznění oblastí pro další zlepšení. V konečném důsledku je nutné stanovit náklady na jeho provoz, vyhodnotit jeho efektivitu a stanovit oblasti pro optimalizaci nákladů.

Motivační mechanismy spojují čtyři hlavní politické směry s cíli podniku. Sladění se obvykle vytváří pomocí sledu mechanismů, které začínají analýzou vykonané práce a kvalifikací lidí, kteří ji vykonávají. Tyto informace jsou shromažďovány, systematizovány a vyhodnocovány. Na základě těchto hodnocení je navržena struktura motivace.

Mezi hlavní cíle motivace patří důslednost, spravedlnost a efektivita.

Soulad znamená soulad s federálními a státními zákony a předpisy o odškodnění. Pokud se změní, mohou být nutné změny v motivačním systému, aby byla zajištěna trvalá konzistentnost.

Spravedlnost je základním cílem každého motivačního systému. Je chápána jako absence privilegií spojených se subjektivním postojem vedení ke konkrétnímu týmu či zaměstnanci. To neznamená, že se všemi je zacházeno stejně, ale spravedlivě na základě příslušné situace. Proto cíl spravedlnosti vyžaduje zacházet se všemi zaměstnanci „stejně“ a uznávat jejich přínos pro jejich osobní bezpečnost a bezpečnost ostatních.

Efektivita je vyjádřena zajištěním bezpečného provozu a náklady na jeho zajištění. Model slouží jako základ pro rozvoj motivačního systému.

Úroveň motivace se určuje následovně.

Na základě výsledků výzkumu a analýzy zahraničních a ruských zkušeností můžeme konstatovat, že rozumná kombinace administrativních a materiálních pobídek hraje vedoucí roli při vytváření optimálního motivačního komplexu pro personál. Ale bez posouzení přístupu každého zaměstnance nelze realizovat účinnost vlivu motivačních faktorů. Přirozeně by systém hodnocení měl být multifaktoriální, tzn. je třeba hodnotit nejen celek odborné znalosti, ale i celý pracovní a motivační potenciál zaměstnance.

Nejpřijatelnějším a nejuspokojivějším požadavkem na stimulaci je systém komplexní posouzení výsledky bezpečných činností.

S přihlédnutím k rozmanitosti ukazatelů charakterizujících bezpečnou činnost pracovníků můžeme navrhnout sestavení hodnocení na základě následujících ukazatelů:

motivační potenciál zaměstnance pro bezpečnou práci;

Dodržování bezpečnostních požadavků;

Tvůrčí činnost zaměstnance ke zdokonalování činností k zajištění bezpečnosti práce.

Každý ukazatel pokrývá určitou oblast personální činnosti. Soubor prezentovaných hodnotících kritérií bude maximálně odpovídat bezpečné činnosti konkrétního zaměstnance. Tato sada je multifaktoriální, a proto ji lze používat pouze pro motivaci po dlouhou dobu (roční). Právě roční interval je nejvýhodnější nejen z hlediska psychologického vnímání, ale i z hlediska ekonomické proveditelnosti.

Maximální skóre pro každý ukazatel určují odborníci.

Skutečné hodnocení se provádí na desetibodové stupnici:

Nízká úroveň a tendence ke zhoršení výkonnosti oproti předchozímu roku – 1 bod;

Nízká úroveň a je zde tendence ke zlepšení výkonu ve srovnání s předchozím rokem - 2 body;

Uspokojivá úroveň a tendence ke zhoršení aktivity oproti předchozímu roku – 3 body;

Uspokojivá úroveň a žádná tendence ke zhoršování nebo zlepšování výkonu ve srovnání s předchozím rokem – 4 body;

Uspokojivá úroveň a tendence ke zlepšení výkonu oproti předchozímu roku – 5 bodů;

Průměrná úroveň je tendence ke zhoršování výkonnosti oproti předchozímu roku – 6 bodů;

Průměrná úroveň a žádná tendence ke zhoršení nebo zlepšení výkonu ve srovnání s předchozím rokem – 7 bodů;

Průměrná úroveň je tendence ke zlepšení výkonnosti oproti předchozímu roku – 8 bodů;

Vysoká úroveň a tendence ke zhoršení aktivity oproti předchozímu roku – 9 bodů;

Vysoká úroveň a žádná tendence ke zhoršení nebo zlepšení výkonu ve srovnání s předchozím rokem – 10 bodů.

Pro každý ukazatel lze koeficient určit jako aritmetický průměr získaných bodů:

NA i= fakt / maximum, i = 1, 2, 3,

kde K i– koeficient, resp. motivačního potenciálu, plnění požadavků, tvůrčí činnost pro bezpečné činnosti;

Fakt – skutečný počet získaných bodů;

A max – maximální počet bodů.

O posouzení motivačního potenciálu zaměstnance lze uvažovat na základě integrálního ukazatele motivační aktivity:

K Σ = K m K t K a,

kde K m je koeficient motivačního potenciálu k zajištění bezpečných činností;

K t – koeficient souladu s bezpečnostními požadavky;

K a je koeficient tvůrčí činnosti k činnosti bezpečné.

Na základě hodnoty integrálního ukazatele lze určit velikost morálních a materiálních odměn. Aby se v budoucnu rozvíjela efektivita motivace zaměstnanců, je důležité rozlišovat hodnocení s ohledem na délku působení zaměstnance v podniku.

Řízení motivace vyvolává odezvu systému řízení bezpečnosti, který klade na vlastnosti personálu celou sadu požadavků, které jsou znázorněny na obr. 3. Obr.

Rýže. 3. Vliv motivačního systému k bezpečné činnosti na profesní vlastnosti personálu

Motivace personálu k bezpečnému provozu je tedy jednou z důležitých profesních charakteristik personálu.

Literatura:

H. Heckhausen Motivace a aktivita: T.1/ Pod. Ed. B.M. Velichevského. – M: Pedagogika, 1986. – 406 s.
K.B. Malyshev Psychologie managementu. – M: Per Se, 2000. – 140 s.
E.A. Utkin Motivační management. – M: EKMOS, 1999. – 256 s.
W. Braddick Management v organizaci. – M:INFRA-M, 1997. – 342 s.
K. Zamfir Pracovní spokojenost. – M: Politizdat, 1983. – 142 s.
V.P. Pugachev Personální management organizace. – M: Aspect Press, 1998. – 279 s.
A.A. Ruchka, N.A. Sakada Stimulace a motivace k práci při průmyslový podnik. – Kyjev: Nauk. Dumka, 1998. – 221 s.

Fyziologické potřeby jsou pro člověka zásadní. Požadují především svou spokojenost. Organizace práce a pracoviště musí tuto okolnost brát v úvahu.

Další potřebou je potřeba být ve skupině, užívat si tam lásku a respekt. Pokud tato skupina (často nazývaná referenční skupina) zanedbává bezpečnostní opatření, každý z jejích členů se bude chovat „jako všichni ostatní“. Je známo, že tón ve skupině udává její vůdce, formální nebo neformální. Je nutné zajistit, aby formální vedoucí (vedoucí) skupiny (jednotky, brigády) byl jejím neformálním (skutečným) vedoucím s vnitřní motivací plnit bezpečnostní požadavky. V takových pracovních týmech (týmy, směny) je vždy vše v pořádku.

A konečně, mnoho lidí má touhu po sebevyjádření a vedení. Chtějí se realizovat, naplnit svůj osud.

Velmi rozšířený je například názor, že hlavním faktorem efektivní práce jsou peníze: čím více člověk dostává, tím lépe pracuje. Toto přesvědčení není pravdivé: pokud člověka ovládá například potřeba blízkých vztahů nebo potřeba seberealizace, pak dá přednost místu, kde může tuto potřebu uspokojit před penězi.

2.2.2. Řízení vnitřní motivace zaměstnanců k dodržování požadavků na ochranu práce.

Řízení motivace k udržení vysoké úrovně bezpečnosti práce je zaměřeno na rozvíjení dlouhodobých osobních a skupinových zájmů zaměstnanců a odpovídajících postojů k bezpodmínečnému a angažovanému dodržování požadavků bezpečnosti práce, jakož i vhodnému chování v nebezpečných výrobních situacích.

Je třeba rozlišovat mezi motivačním řízením, spojeným s odměňováním zaměstnance, a represivním řízením, spojeným s odpovědností zaměstnance za jeho jednání/nečinnost.

Manažeři musí neustále zvažovat možné způsoby, jak zlepšit výkon a vnitřní motivaci zaměstnanců. Je důležité upozornit na možné jednoduché změny v práci, které by mohly vést ke stimulaci vnitřní motivace podřízených, vyvolat spolupráci a nadšení z jejich strany.

Vzhledem k tomu, že nedostatečné dovednosti a schopnosti často vedou ke zraněním, může být učení zaměstnanců novým bezpečným pracovním dovednostem jedině dobře.

Nejběžnější a osvědčenou metodou stimulace práce na ochraně práce v Rusku je organizace hodnotící soutěže „Za bezpečnou práci a výrobu“ (podmíněný název). Průběh soutěže se řídí příslušnými pravidly. Je vhodné stanovit několik tzv. nominací a kombinovat morální povzbuzení s materiálním.

To vše následně vede ke snížení pracovních úrazů a pracovní nemocnosti.

Přezkumná soutěž probíhá mezi jednotlivými zaměstnanci a mezi jednotlivými divizemi stejného typu.

Přezkumná soutěž mezi jednotlivými zaměstnanci probíhá jak v rámci každého oddělení, tak pro obdobné pracovní povinnosti či profese.

Manažeři a specialisté, kteří se aktivně podílejí na zlepšování výkonnosti divizí v soutěži, jsou navíc podporováni, s výhradou udělení cen jejich divizím.

Individuální (nejlepší v instituci) zaměstnanci, kteří se aktivně podílejí na zlepšování výkonu oddělení v soutěži, jsou navíc individuálně podporováni.

Výjimečně mohou být jednotliví zaměstnanci povzbuzováni, aniž by jejich oddělení udělovalo ceny.

V divizích, které byly oceněny, nejsou odměňováni zaměstnanci, kteří obdrželi disciplinární sankci za porušení požadavků na ochranu práce.

Pobídková opatření jsou volena s cílem vytvořit skutečný zájem pracovníků o zajištění bezpečnosti každého pracoviště a všech výrobních zařízení, rozvíjet a upevňovat pobídky k plnění bezpečnostních požadavků, uvědomění si individuálních a skupinových zájmů, odpovědnost zaměstnanců za stav úrazů v pracovní kolektiv, korekce subjektivních představ o nebezpečích z jejich skutečného významu pro udržitelný rozvoj organizace.

Praxe ukazuje vhodnost následujících opatření materiálních pobídek pro jednotlivého zaměstnance: 1) jednorázová peněžní odměna (bonus); 2) stanovení zvýšení platu na období do příští soutěže; 3) zájezd (na dovolenou nebo léčení) do prestižních letovisek, včetně zahraničních; 4) služební cesta na ruské nebo zahraniční výstavy ochrany práce; 5) stáž v ochraně práce v Rusku nebo v zahraničí;

Stejná opatření materiálních pobídek mohou být aplikována na jednotku s přihlédnutím k počtu lidí, kteří tam pracují, vítěznému umístění a nominaci soutěže.

2.2.3. Oslava Světového dne bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

Světový den bezpečnosti a ochrany zdraví při práci se v Rusku slaví od roku 2003. Je vhodné jej využívat pro širokou vysvětlovací práci a odměňování nejlepších pracovníků, kteří se aktivně podílejí na zajišťování bezpečnosti práce v ústavu.

2.2.4. Propagace osvědčených postupů v ochraně práce.

V souladu s Čl. 210 zákoníku práce Ruské federace je jedním z hlavních směrů státní politiky v oblasti ochrany práce provádění opatření k šíření (propagandě) pokročilých domácích a zahraničních zkušeností v oblasti zlepšování pracovních podmínek a ochrany práce.

Metody prosazování otázek bezpečnosti jsou různé, ale konečný cíl je stejný – vzdělávat pracovníky ve vědomé potřebě plnit požadavky na bezpečný pracovní výkon.

Je velmi účinné povzbuzovat zaměstnance, kteří neporušují bezpečnostní požadavky, na schůzkách speciálně organizovaných pro tento účel s pozváním rodinných příslušníků.

Pro průběžnou realizaci aktivit je vhodné zřídit úřad ochrany práce, vybavený technickými školícími nástroji, pravidelně aktualizovanou obrazovou propagandou, layouty a potřebnou referenční, metodickou a periodickou literaturou.