Integrovaná logistika. Integrované logistické řízení složitých organizačních a ekonomických struktur. Distributor – svým jménem a na vlastní náklady

Hlavním účelem integrovaného logistického konceptu je end-to-end řízení hlavních a souvisejících toků v integrované obchodní struktuře: „design – nákup – výroba – distribuce – prodej – servis“. Koncept integrované logistiky zahrnuje sjednocení funkčních oblastí a jejich účastníků do jednoho logistický systém za účelem jeho optimalizace. Integrovaná logistika využívá koncepty a technologie systémů TQM, JIT, LP, VMI, SCM, TBL, VAD atd., ERP, CSRP.

TQM (total quality management) - Total Quality Management je koncept, který se neustále vyvíjí a je zaměřen na vytváření konkurenceschopné kvality bez omezení jejího zlepšování. TQM spojuje technickou stránku kvality, poskytovanou standardy kvality, a filozofii managementu kvality založenou na široké účasti všech zaměstnanců společnosti ve všech aspektech tohoto procesu a také integraci se všemi logistickými partnery a především se spotřebiteli.

JIT (just-in-time) - koncepce (technologie) budování logistického systému nebo organizace logistický proces v samostatné funkční oblasti, umožňující zajistit zásobování materiální zdroje, probíhající práce, hotové výrobky ve správném množství, na správné místo a přesně včas.

Koncept JIT se používá od 20. let 20. století. v továrnách Henryho Forda, ale rozšířil se až v 60.–70. letech 20. století, kdy byl úspěšně implementován řadou japonských podniků.

Just-in-time technologie umožňuje zkrátit dobu výroby, snížit zásoby spotřebitelů a odpovídajícím způsobem snížit výrobní a skladové prostory, zlepšit kvalitu produktů, efektivně využívat zařízení a zároveň snížit počet nevýrobních operací.

Srovnání konceptu just-in-time a tradiční formy organizace logistických procesů je provedeno podle různých kritérií. V tabulce 4.3 shrnuje srovnání tradičního přístupu k řízení a koncepce JIT podle nejvýznamnějších parametrů.

Tabulka 4.3. Srovnání tradičního manažerského přístupu a konceptu just-in-time

Srovnávací parametr	Tradiční přístup	Koncept JIT
Kvalita a náklady	"Přijatelná kvalita" za nejnižší cenu	Nejvyšší kvalita, což znamená úplnou absenci vad
	Dostupnost velkých zásob díky slevám při nákupu velkého množství, úspory z rozsahu, vytváření bezpečnostních zásob	Nízká úroveň zásob se spolehlivým nepřetržitým tokem zásob; zásoba pokrývá pouze aktuální potřeby; bezpečnostní zásoby prakticky chybí
Trvání logistických cyklů	Dlouhé cykly, není třeba zkracovat doby cyklů	Krátké cykly, snížená nejistota, vysoká rychlost reakce logistických řešení
Flexibilita	Dlouhé dodací lhůty, minimální flexibilita	Krátké dodací lhůty, vysoká flexibilita, zaměření na zákaznický servis
Přeprava	Nejnižší náklady při zachování přijatelné úrovně služeb	Absolutní spolehlivost všech úrovní služeb; závazek poskytovat celou škálu služeb
Vztah s dodavatelem/přepravcem	významný počet dodavatelů; touha vyhnout se závislosti na jednom zdroji; jednání jsou vedena „antagonistickou“ formou; podpora konkurence mezi dodavateli; přítomnost skrytých informací	Partnerské, dlouhodobé, otevřené vztahy; počet dodavatelů je malý; bezplatná výměna informací, společné řešení problémů
Obecný přístup	Zaměřte se na snižování nákladů	Orientace na zákaznický servis

Koncept J IT umožňuje synchronizovat práci všech účastníků dodavatelského řetězce a je zaměřen na včasnou identifikaci požadavků na expedici zboží dle objednávek při dodržení nejpřísnější disciplíny smluvních vztahů. Pro zamezení hromadění nadměrných zásob na jedné straně a pro optimalizaci celkových logistických nákladů na straně druhé je prioritou úkol najít místo pro konsolidaci nákladu a účastníka dodavatelského řetězce, který bude tuto operaci provádět. Namísto doručování malých sérií od různých dodavatelů v přesných termínech by měly být objednávky od různých dodavatelů sloučeny do jedné dodávky. Pro implementaci technologie JIT je nutné vytvořit co nejužší vztahy, vyměňovat si informace a koordinovat plány mezi spotřebitelem a dodavatelem. Tato technologie také zvyšuje požadavky na kvalitu dodávaných materiálů a komponentů.

Koncepce JIT sloužila jako impuls pro vývoj a implementaci takových logistických konceptů (technologií), jako jsou např LP a VMI.

LP (štíhlá produkce) - "štíhlý/plochý/ Opírat se"Podstatou tohoto konceptu je kombinace následujících komponent: vysoká kvalita, malé velikosti výrobních dávek, nízká úroveň zásob, vysoce kvalifikovaný personál a flexibilní vybavení. Na rozdíl od hromadné výroby vyžaduje štíhlá výroba méně zásob a méně času. Díky štíhlému přístupu , dochází k menším ztrátám z defektů a je zachována výhoda hromadné výroby - „velké objemy - nízké náklady“.

hlavní myšlenka LP- Jedná se o „boj“ s různými druhy ztrát a především s přebytečnými zásobami. Za odpad se považuje i doprava, obaly, prostor a zařízení, čas, hospodaření, pokud jejich použití nevede k vytvoření maximálně vysoké hodnoty pro zákazníky a přiměřenému zvýšení zisku podniku. Ztráty tedy mohou zahrnovat nadprodukci, čekání ve frontách, přepravu, výrobní procesy, které nevytvářejí přidanou hodnotu, nadměrné zásoby, zbytečné pohyby a náklady spojené s kvalitou.

Principy štíhlé výroby jsou:

poskytovat spotřebitelům hodnotu, kterou skutečně chtějí;
určit tok hodnot pro každý typ produktu;
eliminovat čekání mezi fázemi a inventářem;
poskytování toku hodnot je nikdy nekončící snahou o dokonalost.

VMI (vendor Managed Inventory) - pokročilejší verze systému řízení zásob dodavatele, založená na nových informačních technologiích. Řízení zásob dodavatelů lze implementovat následujícími způsoby:

dodavatel provádí pravidelné dodávky, zavazuje se doplňovat zásoby spotřebitele a udržovat je na požadované úrovni stanovené spotřebitelem. V podstatě se tato možnost shoduje s konceptem průběžného doplňování;
použití zásilky, kdy spotřebitel skladuje zásoby patřící dodavateli v jeho skladových prostorách a nakupuje u dodavatele tolik, kolik je třeba například k provozu dopravníku během dne;
Dodavatel má přístup do skladové databáze klienta, nezávisle analyzuje a rozhoduje o nomenklatuře a velikosti objednávkových dávek. Tato metoda předpokládá, že místo objednávek si spotřebitel (a může to být nejen obchodní společnost, ale i výrobní podnik) vyměňuje informace o poptávce, prodeji a propagaci produktu s dodavatelem;
Zástupce dodavatele je neustále přítomen v prostorách zákazníka, tento zástupce zadává spotřebitelské objednávky v jeho podniku ve správný čas. Tento způsob řízení zásob dodavatelů se někdy nazývá JIT II.

Řízení zásob dodavatelů má výhody i nevýhody. Na pozitivní straně Tento koncept (technologie) má zlepšit úroveň služeb, snížit nejistotu poptávky, zkrátit dodací lhůty, náklady na údržbu a doplňování zásob, zvýšit obrat zásob a navázat dlouhodobá partnerství. Tyto výhody konceptu umožňují považovat řízení zásob dodavatelů za přínosné pro obě strany. Koncept má však řadu slabin.

Nevýhodou tohoto konceptu (technologie) pro dodavatele jsou tedy zvýšené náklady a snížení obratu kapitálu. Spotřebitel dostává možnost snížit náklady, ale zároveň pociťuje silnou závislost na dodavateli a na kvalitě procesů, které provádí. Kromě toho spotřebitel podstupuje značné riziko sdílením důvěrných informací nezbytných pro formulování plánu doplňování.

SCM (dodávka řízení řetězce) - Řízení dodavatelského řetězce je termín, který sahá až do konce 80. let 20. století, i když se stále diskutuje o tom, co to znamená, SCM je často ztotožňováno s logistikou. M. Christopher se tedy domnívá, že řízení dodavatelského řetězce slouží k navázání spojení a koordinace mezi dodavateli, zákazníky a organizací samotnou. SCM je „řízení vztahů s dodavateli a zákazníky směrem nahoru a dolů zaměřeným na dosažení vyšší úrovně spotřebitelská hodnota při nižších nákladech pro celý dodavatelský řetězec jako celek.“

D. Stock a D. Lambert poznamenávají, že řízení dodavatelského řetězce je „integrace klíčových obchodních procesů, počínaje koncovým uživatelem a pokrývající všechny poskytovatele zboží, služeb a informací, které přidávají hodnotu spotřebitelům a dalším zúčastněným stranám.“

TBL (časově orientovaná logistika) - logistická technologie, která umožňuje optimalizaci všech fází životní cyklus produktů v průběhu času, od výzkumu a vývoje až po poprodejní servis.

VAD (logistika s přidanou hodnotou) - koncept založený na pochopení, že každá logistická operace přidává hodnotu produktu nebo službě. V souladu s touto koncepcí je logistický proces prezentován jako sled akcí k vytvoření benefitů obsahujících přidanou hodnotu tím nejefektivnějším způsobem z pohledu konkrétního spotřebitele.

ERP (plánování podnikových zdrojů) - integrovaný systém plánování zdrojů, který integruje všechny podnikové aktivity a obsahuje moduly pro prognózování poptávky, projektové řízení, náklady, personál, finanční aktivity, investice atd.

Koncept ERP byl navržen společností Gartner Group. hlavním úkolem ERP systémy – optimalizují obchodní procesy, jako je řízení dodavatelského řetězce (SCM) z hlediska času a zdrojů; plánování a rozvrhování (APS); automatizace prodeje (SFA); plánování konečných zdrojů (FRP); e-commerce (EU) atd.

CSRP (plánování zdrojů synchronizovaných zákazníkem) - systém plánování zdrojů synchronizovaný se spotřebitelem. Tento systém je založen na funkčnosti CSRP -systémy, umožňuje přeorientovat plánování z výroby na konečného spotřebitele, bere v úvahu nejen výrobní a materiálové zdroje podniku, ale také zdroje spotřebované v marketingové, obchodní a poprodejní práci se spotřebitelem.

Na Obr. 4.1 představuje základní logistické koncepty (technologie), které pokrývají různé oblasti podnikové logistiky a také vztahy podniku s dodavateli a spotřebiteli. Šipky ukazují místa, kde lze v logistickém systému uplatnit určité koncepty.

Rýže. 4.1.

SC M řízení dodavatelského řetězce-; celkové řízení kvality TOM; Systém plánování materiálových požadavků MRP I; MRP II - systém plánování výrobních zdrojů; DRP - systém pro plánování expedic a zásob hotových výrobků v distribučních kanálech; ERP - integrovaný systém plánování zdrojů; Systém plánování zdrojů CSRP synchronizovaný se spotřebitelem; Řízení zásob dodavatelů VM1; ČR - průběžné doplňování zásob; QR - rychlá odezva; LP - štíhlá výroba; JIT - právě včas

Firemní logistika. 300 odpovědí na otázky od profesionálů / obecné. a vědecký vyd. prof. V. I. Sergejevová. M.: INFRL-M, 2004. S. 77.
Christopher M.Řízení penalizace logistiky a dodávek: per. z angličtiny Petrohrad: Petr, 2004. S. 29.
Stock J., Lambert D. Strategické řízení logistiky. str. 51.

Firmy, které dosáhly strategické výhody
díky kompetenci v logistice, určit
povaha konkurence v jejich odvětvích?

D. BOWERSOX, D. KLOSS

Moderní ruská ekonomika se stále více obrací k systémovým strukturálním transformacím zaměřeným na logistiku. Vyhlídky pro novou ekonomiku jsou charakterizovány efektem integrace způsobeným výrazným snížením nákladů a kvality zákaznických služeb.

Skutečná potřeba integrace se stává neodmyslitelnou součástí všech obchodních podniků, bez ohledu na odvětví, stejně jako organizace veřejného sektoru. Dnešní podmínky pro rozvoj ruské ekonomiky naléhavě vyžadují vytvoření podmínek pro sjednocení průmyslových, obchodních podniků a společností obsluhujících tržní infrastrukturu do integrovaných logistických systémů. Jsou to ti, kteří jsou schopni rychle, včas a s minimálními náklady dodat produkty spotřebiteli.

Hlavním trendem naší doby, včetně procesů v globální ekonomice, je získávání nových faktorů efektivity logistiky, slučování jejích tradičních oblastí použití a formování kvalitativně nového strategického inovačního systému - integrovaná logistika.

Nejzřetelněji se to projevuje nejen v mezifunkční koordinaci v rámci společnosti, ale také v překonávání mezifiremních a mezioborových hranic v efektivních integrovaných dodavatelských řetězcích.

Předpoklady pro integrovaný logistický přístup jsou:

Nové chápání tržních mechanismů a logistiky jako strategického prvku při zavádění a rozvoji konkurenčních schopností podniku.
Reálné vyhlídky a trendy pro integraci účastníků dodavatelského řetězce mezi sebou, vývoj nových organizačních forem– logistické sítě.
Technologické možnosti v oblasti nejnovější informační technologie, otevírá zásadně nové možnosti pro řízení všech oblastí výroby a obchodní činnosti.

Dynamika tržních vztahů, globalizace mezinárodní obchod a omezení zdrojů vedou k výraznému zvýšení rychlosti materiálových, finančních a informačních toků, snížení počtu zprostředkovatelů v dodavatelských řetězcích a snížení stability a spolehlivosti jejich fungování. Dosažení strategických cílů podniků je proto možné při transformaci stávajících logistických systémů na integrované logistické sítě. Fungování podniků jako součásti logistických sítí určuje řadu výhod spojených se sdružováním nezávislých rizik, tzn. snížení počtu „oscilací“ v systému a také výrazné snížení nákladů a zvýšení kvality provozu celého systému. Hlavní důvod jejich vzniku spočívá v tom, že úspěch firmy závisí nejen na dostupnosti vlastních zdrojů, ale také na schopnosti zdroje přilákat a na konkurenčních schopnostech ostatních účastníků. Integrovaná logistika se vyznačuje pohybem ekonomických zdrojů, které zajišťují fungování jakéhokoli obchodního podniku. Na Obr. Obrázek 1 ukazuje diagram podnikové logistiky, který zajišťuje fungování různých tokových procesů, které vyžadují integraci.

A – finanční toky servisní dodávky (dodavatelé)
B – dodávka komponentů, materiálů
C – podpora toku produktu
D – tržby z prodeje výrobků a služeb

Integrovaná logistika umožňuje co nejefektivněji realizovat cíle podnikání a státní správy. Maximalizaci zisku budou ovlivňovat faktory jako např konkurenční pozici(polohování), konkurenceschopná cena, nízké náklady a struktura odvětví. Nedílná odpovědnost za výši nákladů je v tomto případě spojena nejen s vnitropodnikovými náklady. Zahrnuje také odpovědnost za efektivitu a včasnost dodávek, volbu mezi výrobou produktů a jejich nákupem od dodavatelů. Řízení je založeno na metodě zapojování jednotlivých vzájemně souvisejících prvků do integrovaného procesu (integrovaná logistika), aby nedocházelo k iracionálním ztrátám materiálových a jiných zdrojů. Většina ruských podniků je však řízena na základě tradičních metod a nejsou vybaveny k tomu, aby z logistiky čerpaly další výhody. Podnikovou logistiku lze tedy považovat za integrovaný proces zajišťující vytváření spotřebitelské hodnoty při nejnižších nákladech. Donedávna byla tržní orientace považována za hlavní faktor úspěchu. Aby však byla zajištěna stabilní ziskovost, musí podniky správně vybírat a kombinovat zdroje. Pojem orientace na zdroje, který se zformoval v 80. letech v ekonomice rozvinuté země, nás nevyhnutelně vede k přehodnocení role integrované logistiky. Z tohoto pohledu má integrovaná logistika následující vlastnosti, které má přímý dopad pro efektivitu:

utváření a využívání klíčových kompetencí, což zahrnuje zvláště účinnou kombinaci zdrojů, které konkurenti nemají;
udržení stabilních klíčových kompetencí v dlouhodobé strategické perspektivě;
schopnost klientů mít prospěch pro sebe, ochota platit za doplňkové služby.

Existující ekonomický mechanismus v podnicích se zaměřuje především na procesy probíhající uvnitř podniku. Jeho cílem je maximalizovat rozdíl v ceně mezi nákupy a prodejem. Integrovaný logistický přístup využívající „hodnotový řetězec“ se zaměřuje na všechny účastníky. Hodnotové řetězce (dodavatelské řetězce) obsahují pět výkonnostních oblastí:

komunikace s dodavateli;
komunikace se spotřebiteli · technologické procesy v rámci jedné divize;
logistické procesy mezi odděleními v rámci podniku;
logistické spojení mezi podniky v dodavatelském řetězci.

Podnikové systémy postavené podle tohoto typu jsou zaměřeny na výrazné snížení nákladů zrychlením kapitálového obratu, zkrácením doby plnění objednávek a koordinací práce se sítí dodavatelů. Z hlediska integrované logistiky bude podnikový provozní model vytvořený podle kritéria „B2B“ („business to business“) vypadat takto:

Analýza výše uvedených diagramů nám umožňuje identifikovat klíčové oblasti logistických kompetencí, které zajišťují konkurenceschopnost podniku nebo skupiny podniků Světové společnosti obvykle vykazují výsledky nad průměrem odvětví ve všech důležitých oblastech kompetence, ale usilují pouze o zvláštní úspěchy v několika klíčových oblastech nastíněných vedením.

Mezi klíčové oblasti kompetence logistiky zpravidla patří následující (viz obrázek 3):

Řízení zásob;
přeprava;
logistické informace;
logistická infrastruktura;
skladování, manipulace s nákladem a balení.

Obr. 3 Klíčové kompetence integrované logistiky

Z Obr. Obrázek 3 ukazuje, že logistika je zaměřena na dosažení vysoké kvality zákaznických služeb na základě integrace klíčových kompetencí. To nám umožňuje vyvíjet moderní technologie řízení logistiky a dosahovat vysoké úrovně konkurenceschopnosti. Úspěch v každé z těchto oblastí má smysl pouze tehdy, pokud vede k pokroku celková účinnost integrovaný logistický systém. Zvláštní pozornost by měla být věnována logistickým informacím, které představují nejdůležitější strategický zdroj logistiky. Použití elektroniky umožňuje snížit logistické náklady díky více efektivní řízení informační toky, zvyšující jejich rychlost a koordinaci. Klasici integrované logistiky D. Bowersox a D. Kloss správně zdůrazňují: – Firmy s pokročilými logistickými systémy věří, že je levnější vyhledávat informace optimální řešení, než provádět neoptimální skladové pohyby?. Informační zdroje integrované logistiky představujeme v podobě jakéhosi „stromu“ složeného z 12 základních prvků. (viz obr. 4)

Forlog Services SA spravuje celý dodavatelský řetězec zařízení

Forlog Services SA je jednou z mála společností působících v Rusku, která může poskytnout celou řadu služeb pro řízení logistiky podniků. Zpočátku byla společnost vytvořena jako řídicí centrum pro dodávky lékařského vybavení do Ruska v rámci mezinárodního projektu. Organizátoři: International Bank a Russian Healthcare Foundation. Mezinárodní banka předložila na realizátora projektu následující požadavky:

povinná přítomnost pokročilého informačního systému;
Sledování dodávky musí probíhat v reálném čase;
všechny fáze toku dokumentů musí být zohledněny a kontrolovány;
na žádost Ruské zdravotnické nadace by měly být poskytovány zprávy jakékoli formy a složitosti založené na skutečných provozních informacích.

Společnost monitorovala celý dodavatelský řetězec zařízení od dodavatele až po konečného příjemce. Po vybalení v regionálním skladu bylo zařízení doručeno konečnému příjemci do určitého regionu Ruska.

Úkoly stanovené Mezinárodní bankou byly vyřešeny ruská společnost IntegProg-Service, která provedla soubor prací na vytvoření logistického informačního systému pro řízení dodávek s využitím vývoje francouzské společnosti Data Dynamic Systems.

Řídicí systém vyvinutý na základě „Pro Shipper Data“ umožňuje plně sledovat sled kontrolních událostí způsobených geografickým pohybem nákladu a změnami jeho stavu, počínaje expedicí celé dodávky dodavatelem a konče převzetí samostatné dávky zboží zákazníkem. Kromě toho vám systém umožňuje sledovat finanční informace o produktu: zohledňují se nejen náklady na produkt, ale také dodatečné náklady s ním spojené.

Přesně integrované logistické nástroje nejvíce plně zajišťuje stabilitu podniku v tržní prostředí, zajištění efektivního výběru a kombinace klíčových kompetencí.

Dosažení strategických cílů moderního podniku je tedy možné pouze s integrací logistických funkcí.

Přechod ruské ekonomiky na tržní vztahy vyžaduje revizi principů, které existovaly v rámci plánovaného administrativního systému ekonomického řízení. vládou kontrolované umístění dodávek produktů pro potřeby federální vlády. Při výběru řady komponentů a materiálů při vytváření komplexů, systémů a vzorků zařízení je třeba vyřešit následující problémy:

uspokojování potřeb všech vládních zákazníků při provozu, opravách a údržbě výrobků s menším počtem náhradních dílů, komponentů a materiálů;

snížení nákladů na nákup produktů na základě rozvoje konkurence mezi dodavateli;
podpora domácích výrobců a dodavatelů produktů pro potřeby vlády;
snížení nákupů dovážených výrobků a rozšíření vývozu ruských výrobků;
optimální přerozdělení zásob zásob umístěných ve skladech mezi různé vládní zákazníky a regiony.

Jedním ze směrů reformy ruské ekonomiky, především vojensko-průmyslového komplexu, je vytvoření mechanismu, který by pružně a efektivně zajistil interakci hlavních prvků logistiky: „zásobování-výroba-skladování-doprava-prodej“ v rámci řešení těchto problémů.

Pro dosažení těchto cílů má mimořádný význam informační integrovaná logistická podpora, která umožňuje efektivně řídit tvorbu a plnění zakázek ve všech fázích životního cyklu produktu. V podstatě jde o předání nových kvalit průmyslu a dopravních systémů země, které jsou navrženy tak, aby zajistily integraci práce veřejného a soukromého sektoru ekonomiky na základě meziodvětvové koordinace logistiky.

Zároveň zohledňujeme i globální zkušenosti s využíváním integrované logistiky. Po druhé světové válce se stala logistika prioritní směr ve fungování nejen vojensko-průmyslového komplexu USA, Japonska, západoevropských zemí, které jsou členy NATO, ale i podniků v civilním sektoru ekonomiky. Nejvýznamnějšími novinkami v průmyslu a vojenské sféře byl přechod od organizačního řízení zaměřeného na konkrétní produkt nebo vojenského systému „zbroj-paže“, až po funkčně orientovaný management. Tento trend měl revoluční charakter jak v průmyslu, tak v oblasti vojenského plánování.

Důsledkem funkční orientace je tendence k větší centralizaci a koordinaci v jednom centru. Právě tomuto přístupu vděčíme za vznik moderní ekonomiky „zlaté miliardy“. Má významný vliv na obchodní činnost a konkurenceschopnost podniků funkční diverzifikace, která vyrůstá ze zavádění technologických inovací, které tak chybí, především v ruštině průmyslové podniky. Má formu integrace podniků zapojených do následných fází výroby určitého produktu v rámci jednoho odvětví nebo mezi podniky v příbuzných odvětvích.

Podniky leteckého průmyslu budou mít v tomto případě zájem nejen o výrobu letecké techniky a její dodávky na leasing, ale také o její efektivní fungování v leteckých společnostech. Nejvýznamnějším rysem tohoto přístupu je odstranění tradičního funkční struktury v civilních a vojenských útvarech, obchodních podnicích a státních jednotkách a jejich nahrazení logistickou funkční diverzifikací. Dynamika možných změn při aplikaci horizontální, vertikální a logistické integrace je uvedena v tabulce 1.

Produktově orientované řízení zabraňuje rychlému technický pokrok. Strategická politika firem bude stále více záviset nikoli na vysoké kvalitě aktuálně vyráběného produktu, ale na zavádění inovací založených na mechanismu integrované logistiky. Rozhodující otázka Pro každý podnik v oboru se budou hledat nové oblasti činnosti. To jistě povede k interakci s podniky v jiných odvětvích.

V současné době probíhají v Rusku určité kroky k zavedení technologií CALS, které jsou považovány za nástroj pro organizaci a informační podporu celého řetězce účastníků tvorby, výroby a prodeje produktů ve všech fázích životního cyklu. To umožňuje snížit výrobní a provozní náklady a zvýšit úroveň služeb. Efektivní využití této sady nástrojů je možné na základě integrované logistické podpory (ILS), která je „jádrem“ konceptu technologie CALS. S pomocí ILP je dosaženo následujících cílů:

zajištění vlivu na vývoj a následnou optimální realizaci projektu;
plánování a operativní vyjasňování alokovaných zdrojů;
zásobování zdroji;
zajištění zdrojů s minimálními náklady v průběhu celého životního cyklu.

Integrovaný dodavatelský proces zajišťuje výběr komponentů, kódování produktů a náhradních dílů, plánování

Integrovaná logistická podpora (ILS) je tedy informační a organizační podpora pro povýrobní fáze životního cyklu: nákup, dodávka, uvedení do provozu, poprodejní servis včetně dodávek náhradních dílů. Cílem ILP je neustále zlepšovat procesy na všech úrovních dodavatelského řetězce, snižovat náklady a udržovat produkt (například letadlo) v dobrém stavu Ministerstvo obrany USA představilo na jednom z nich 14 nových prioritních technologických konceptů semináře v Rusku. Mezi nimi je vývoj jednotného logistického informačního systému pro ozbrojené síly USA a NATO. Vláda Ruské federace zavádí soubor opatření k vytvoření softwarové a hardwarové základny pro implementaci technologií CALS v různých průmyslových odvětvích (letecký průmysl, stavba lodí).

Ministerstvo průmyslu, vědy a techniky spolu s Ministerstvem dopravy a dalšími zainteresovanými resorty potřebuje v rámci restrukturalizace vládních orgánů vyvinout efektivní mechanismy pro řízení dodávek leteckého vybavení, náhradních dílů a poskytování služeb na základě moderní informační technologie. Základ pro vybudování takového mechanismu vidíme ve využití integrované logistiky. Informační a logistická centra by zároveň měla hrát strategickou roli ve fungování odvětví a stát se analytickým nástrojem pro řízení a sledování „kritických bodů“ mezisektorové interakce.

Snaha o integraci v logistice vznikla s přesvědčením, že integrovaný výkon přináší výsledky lepší než ty, kterých by bylo možné dosáhnout prováděním samostatných nezávislých funkcí, které existují v relativní izolaci. Výzvou je rozpoznat skutečnou vzájemnou závislost logistických prvků a jednat podle ní. Logistická orientace systémů vyžaduje takové uznání a vyžaduje, aby manažer logistiky vyvinul logistické strategie tak, že je vhodně navrhne tak, aby podporovaly dosažení podnikových cílů. Takový přístup by měl potvrdit měnící se a protikladné cíle různých funkcí, které jsou vykonávány v jediném systému (podniku). Finance, jako nezbytná součást systému, mohou mít za cíl snížit množství hotovosti vázané v aktivech, jako je velké zařízení. Na druhé straně správce zařízení může dát přednost tomu, aby měl k dispozici značné množství zařízení, aby bylo možné rychle vyřídit servisní požadavky.

Úlohou manažera integrované logistiky je řešit tyto typy konfliktů. Manažerská intervence by měla směřovat ke kompromisnímu řešení konfliktů, kdy může být nutné upravit (optimalizovat) cíle funkčních celků v rámci podniku ve prospěch podniku.

Integrovaná logistika spojuje logistiku činností a systémovou logistiku do propojeného celku, který udržuje rovnováhu mezi přijatelnou úrovní výkonu a realistickými finančními očekáváními.

Akční logistika je kombinací dvou nezávislých, ale vzájemně propojených akcí: logistických akcí (operací) a koordinace logistiky. Logistické činnosti souvisí s pohybem a skladováním podnikových zdrojů, přičemž koordinace logistiky spojené s identifikací těchto zdrojů.

Pohyb a skladování potřebných zdrojů lze propojit se systémovou koncepcí firmy. Vstupní složka firmy je zodpovědná za získávání zdrojů nebo surovin, které jsou potřebné pro proces. Pořízení těchto materiálů musí předcházet výběr jejich zdroje či zdrojů. Kritéria výběru jsou:

A. Schopnost zdroje splnit požadavky firmy.

B. Umístění zdroje vzhledem k firmě.

C. Dostupnost vhodných transportních kanálů.

D. Spolehlivost zdroje.

Výběr zdroje musí být doprovázen přesunem materiálu do firmy. Správa materiálů musí zahrnovat zajištění, že materiál je skladován od okamžiku jeho přijetí až do jeho použití v procesu.

Materiál získaný na vstupu společnosti lze nyní použít k výrobě hotových výrobků. Zatímco se vstupní materiál přeměňuje na finální výrobek, polotovary existují ve firmě. Tyto polotovary jsou kontrolovány prostřednictvím tzv vnitrofiremní pohyb. Tato funkce také zahrnuje potřebu skladování, protože částečně hotové výrobky mohou být skladovány, dokud nejsou potřeba v následujících fázích výroby.

Konečným výsledkem technologického procesu je hotový výrobek. Vytvořené produkty, s výjimkou vzácných typů, jako je zakázková konstrukce, vyžadují skladování, dokud si to zákazník nevyžádá. Další logistickou funkcí se po prodeji stává fyzická distribuce produktů. Distribucí produktů k zákazníkovi však logistika nekončí. Vezměme si například produkt prodávaný v záruce. Pokud je produktem automobil, pak pokud je vadný, musí být opraven nebo vrácen. Tato akce představuje zpětný tok distribučním kanálem.

Velmi úzce souvisí s logistickými činnostmi koordinace logistiky. Zatímco logistické činnosti se zabývají pohybem a skladováním položek v rámci podniku, prostřednictvím podniku a mimo podnik, koordinace logistiky je určena k určení potřeby těchto logistických činností. Stejně jako v logistických činnostech je určování potřeb pohybu a skladování snadno prohlíženo prostřednictvím systémového modelu firmy.

Výstupní komponenta modelu systému je nakonfigurována na prognózování trhu produktů, k předběžnému posouzení poptávky po vyrobeném zboží. Prognóza neboli proces předpovídání budoucích událostí prostřednictvím systematické analýzy aktuálních dat má výrazně rozšířit jednoduchou předpověď množství produktu potřebného na dané časové období (obvykle jeden rok). Předpovědi budoucí poptávky musí také zohledňovat potenciální změny této poptávky. Například existuje relativně malá, ale stálá celoroční poptávka po hračkách k oslavě narozenin, zvláštních příležitostí a obecnému předávání dárků. Je ale známo, že před vánočními svátky je předvídatelný nárůst této poptávky.

Vstupní složka se také opírá o prognózu poptávky po produktu, aby se identifikovaly materiálové požadavky, které lze převést na poptávku po nabídce hotových výrobků. Pohyb a skladování materiálů ve firmě oddaluje uspokojení potřeby hotových výrobků o určitou dobu, přibližně rovnající se délce jejich přeměny. Materiál si však firma musí vyžádat s předstihem před požadovaným termínem. Výše tohoto předstihu se přibližně rovná času přepravy plus času pro zadání objednávky a času zpracování nákladu. Odpovídající činnost během této doby se často nazývá plánování požadavků na materiál (MRP). (MRP lze také rozšířit tak, aby pokrylo celé technologický postup. V tomto případě je to tzv plánování výrobních zdrojů.) Z toho plyne proces „vstup – transformace – výstup“ společnosti – činnost označovaná jako operační plánování. Operační plánování se pokouší spojit schopnosti firmy s jejími přáními.

Průmyslové kapacity jakékoli firmy jsou omezené a lze je rozšířit pouze v rámci přísných limitů v krátkodobém horizontu (například uvážlivým využíváním přesčasů nebo dodatečných směn). Manažer musí uznat tyto limity a zdržet se přetěžování zdrojů firmy.

Systémová logistika integruje prvky logistických činností (pohyb a skladování materiálu, rozpracovanost a hotové výrobky) a rozšiřuje proces o logistické prvky, které poskytují podporu po distribuci produktu. Tyto logistické prvky zahrnují rezervy a náhradní díly, personál a jeho školení, technické pokyny, testování, podpůrné vybavení a zázemí.

Jako ilustraci logistické podpory po výrobě uvažujme stále se zvyšující složitost (stupeň integrace) spotřebitelského trhu. Vezměme si například výrobu videorekordérů resp osobní počítače. Je rozumné předpokládat, že závazky podniku končí fyzickou distribucí hotového výrobku spotřebiteli? Samozřejmě že ne! Společnost musí (buď sama nebo prostřednictvím nezávislých zprostředkovatelů) zajistit podporu prvkům logistického systému.

Hlavním a podstatným rozdílem mezi akční logistikou a systémovou logistikou je předvídatelnost akční logistiky na rozdíl od náhodné povahy systémové logistiky. Poptávku po jakémkoli daném produktu lze předvídat s přiměřenou přesností pomocí použití sofistikovaných technik předpovědi trhu. Poptávka po produktu přímo souvisí s poptávkou po materiálech použitých při výrobě tohoto produktu. Stejná předvídatelnost však neplatí pro systémovou logistiku. Selhání hotového výrobku je náhodné a předpovědi v tomto rozsahu musí být založeny na teorii pravděpodobnosti a statistice.

Hlavním prvkem podpory systémové logistiky je náhradní díl. Bez náhradních dílů, které by nahradily ty díly, které jsou rozbité nebo podezřelé z rozbití, se mechanismus rychle stane nefunkčním. Poruchy vytvářejí poptávku po náhradních dílech, ale poruchy jsou náhodné události. Výsledná poptávka po náhradních dílech je tedy také náhodná. Náhodná povaha procesu zálohování však nevylučuje potřebu poskytovat a distribuovat diskrétní množství. Jak se pak určí jejich požadované množství a jak budou distribuovány?

Počet náhradních dílů potřebných k podpoře dané jednotky je určen: (1) statistickou analýzou očekávané poruchovosti, (2) dobou do opravy poškozené jednotky, (3) celkovým počtem dodaných jednotek a (4) ) průměrná doba mezi vyžádáním náhradního dílu a jeho přijetím (doba přepravy nebo dopravníku plus doba přípravy a manipulace s nákladem). Analýza musí být provedena dříve, než nastane potřeba.

Dalším prvkem systémové logistiky jsou technické instrukce. Pokyny musí být vypracovány pro účinnou a účinnou podporu konečného produktu. V závislosti na složitosti produktu, který je předmětem servisu, se pokyny mohou pohybovat od jednostránkové brožury až po vícesvazkovou knihovnu technických referencí. Obsah návodu může sahat od jednoduchého návodu k údržbě až po podrobný popis postupů při instalaci, identifikaci poruch a poškození izolace a jejich opravy. Pokyny pro údržba musí obsahovat identifikaci dílů a vhodné použití nástroje a testovací zařízení. Všechny pokyny a údaje o postupu musí odpovídat možnostem uživatele.

hlavním cílem podpora - instalace, údržba a opravy jednotky. Tuto akci lze usnadnit testovacím a podpůrným zařízením, které je vybráno nebo navrženo tak, aby zachovalo původní parametry. Testovací a podpůrné vybavení může být a často je složitější než servisovaná jednotka. Dalším prvkem systémové logistiky je kombinace výběru, množství a včasné dodávky tohoto testovacího a podpůrného zařízení.

Personál představuje nejdražší prvek systémové logistiky. Tyto náklady však lze minimalizovat pečlivým výběrem a školením podpůrného personálu. Školicí proces by měl být navržen v souladu s vyráběnými produkty, technická dokumentace, náhradní díly zařízení, testovací a podpůrná zařízení.

Posledním prvkem, který tvoří logistiku systémů, jsou finanční prostředky. Balík logistických zdrojů nelze považovat za kompletní, dokud nebudou získány finanční prostředky nezbytné k zajištění logistické podpory. Fondy mohou mít novou nebo upravenou strukturu. Nejprve je nutné provést průzkum stávajících zařízení. Výsledky průzkumu jsou následně porovnány s požadavky na logistickou podporu. Jakýkoli nedostatek mezi tím, co je k dispozici, a tím, co je potřeba, musí být nahrazen nákladově efektivním využíváním zdrojů.

Koncept integrované logistické podpory se v podnikových činnostech začal uplatňovat relativně nedávno, a to i přesto, že samotná logistika se používá již tisíce let. Poslední skok vpřed v logistice byl řízen potřebou zlepšit efektivitu při nižších nákladech. To bylo možné díky velkému množství technologických pokroků. aplikace manažerské disciplíny slibuje obrovské dividendy na desítky let dopředu.

Logistika existence ovlivňuje základní životní potřeby. Logistika jednání zahrnuje logistiku existence a dodává životu jemnost. Provozní logistika se zabývá pohybem a skladováním materiálu v rámci firmy, polotovarů přes firmu a hotových výrobků ven z firmy.

Systémová logistika se týká logistiky činností a prvků potřebných pro podporu následné distribuce produktů, jako jsou rezervy a náhradní díly, personál a školení, technické pokyny, testovat a podporovat vybavení a zařízení.

Řízení logistiky je umění využívat logistické zdroje k poskytování nákladově efektivních a efektivní dosažení logistické účely. Cíle logistiky lze definovat jako mít správné množství, správnou jednotku, na správném místě a ve správný čas. Řízení logistiky lze usnadnit systematický přístup, ve kterém je podnik považován za systém. Firma, když je nahlížena jako systém, zahrnuje vstup, transformační proces a výstup. Skládá se ze vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících komponent a funguje jako jeden celek.

Tedy účel logistiky je vyvinout logistický systém, který zajistí požadované plnění logistických cílů s co nejnižšími náklady. V tomto kontextu je úkolem logistiky najít rovnováhu mezi efektivitou a náklady, která optimalizuje podnikové cíle.

Logistická integrace

Logistika je definována jako jedna z oblastí působnosti obchodního podniku, která přispívá k univerzálnímu procesu vytváření užitné hodnoty. Když jsou logistické operace vysoce integrované a tvoří hlavní kompetence, slouží jako zdroj strategických výhod. Základním paradigmatem logistiky je přesvědčení, že integrace celého systému poskytuje mnohem lepší výkonnostní výsledky než fragmentované řízení jednotlivých funkcí.

Dále se seznámíte s klíčovými koncepty, na kterých je postavena logistická integrace, včetně plánování tohoto procesu. Nejprve přehled základní operace nezbytné pro uspokojení logistických potřeb. Proveditelnost logistické mise závisí na úspěšném provedení a koordinaci specifických funkcí souvisejících s fyzickou distribucí, podporou výroby a zásobováním. Následně je analyzováno schéma integrace logistických operací a role, která náleží řízení zásob a informačním tokům. Následně poskytuje přehled provozních cílů, kterých společnosti dosahují prostřednictvím logistické integrace. Dále uvedeme definici struktury funkčního cyklu (cyklus realizace objednávky) jako hlavního faktoru úspěšné integrace. Je to posloupnost funkčních cyklů, která spojuje logistický systém obchodního podniku s jeho spotřebiteli a dodavateli do jediného dodavatelského a distribučního řetězce. Je velmi důležité pochopit, že organizace logistického systému musí být postavena s ohledem na strukturu a dynamiku funkčního cyklu, bez ohledu na to, jaké úsilí to může vyžadovat. Závěrečným tématem kapitoly jsou každodenní výkyvy ve funkčním cyklu, ke kterým dochází v probíhajících činnostech. Takové výkyvy (proměnlivost) slouží jako hlavní zdroj nejistoty, jejíž důsledky jsou navrženy tak, aby byly eliminovány správnou organizací a řízením logistiky.

Zde stojí za to udělat si několik poznámek o formálních organizačních vzorcích. lidské zdroje v souvislosti s logistikou. Manažeři se velmi zajímají o organizační strukturu, protože přímo odráží rozdělení odpovědností, oficiální pozice, výši odměňování a rozsah pravomocí zaměstnanců. Mnoho manažerů se domnívá, že soustředění odpovědnosti za všechny operace a funkce tvořící logistiku do jednoho oddělení automaticky vede k efektivní integraci. Tento názor je chybný, protože implikuje, že formální struktura je důležitější než správa. Organizační struktura sama o sobě nezaručuje integraci logistiky. Některé z nejvíce integrovaných činností postrádají formální odpovědnost vůči jedinému manažerovi. Vynikajících výsledků přitom dosáhly i některé společnosti s vysoce formalizovaným systémem podřízenosti a odpovědnosti v logistice. V této fázi našeho výzkumu jsou jakákoli zobecnění o tom, jaká by měla být ideální logistická organizace, zjevně předčasná. Organizační struktury logistiky se velmi liší v závislosti na konkrétním účelu, typu podnikání a dostupných lidských zdrojích. Hlavním cílem je vyvinout „logistické myšlení“, aby se všichni manažeři ve společnosti naučili myslet a jednat na základě konceptů integrovaného úsilí a efektivity. Obecnější závěry o organizaci logistických systémů odložíme na kapitolu 20, kdy již pevně uchopíme základy integrace.

Jak funguje logistika?

Kompetence v logistice se dosahuje prostřednictvím koordinace činností, jako je (1) formace logistická infrastruktura; (2) výměna informací; (3) doprava; (4) řízení zásob; (5) skladování, manipulace s nákladem a balení. Pouze při spojení do jednoho systému jsou tyto funkční oblasti schopny uspokojit potřeby logistiky. Níže poskytneme předběžný popis každého z prvků logistiky a prodiskutujeme, jak se vzájemně ovlivňují v typickém obchodním podniku.

Vzhledem k tomu, že uvažujeme o fungování logistiky z pohledu samostatný podnik, má smysl uvést dva komentáře. Za prvé, k dokončení celkového logistického procesu potřebuje většina firem pomoc mnoha dalších podnikatelských subjektů. Takové interakce spojují firmy kolem společných cílů, politik a programů. Pro celý dodavatelský řetězec to znamená zvýšení efektivity odstraněním duplikace činností a plýtvání časem a zdroji. Interakce mezi organizacemi však vyžaduje společné plánování a řízení obchodních vztahů. Tento proces vytváření a řízení vztahů s dodavatelským řetězcem je podrobně prozkoumán v kapitolách 4 a 20.

Za druhé, sektor služeb zahrnuje společnosti, které provádějí logistické operace jménem a v zájmu svých klientů; jedná se zejména o dopravní podniky a skladové podniky. Tyto specializované společnosti doplňují a někdy i nahrazují ty zaměstnance klientských společností, kteří jsou přímo zapojeni do příslušných funkcí. Zároveň, když jsou v logistickém systému klientské společnosti nasazeni „externí“ specialisté, musí je klient správně řídit a řídit. I když tedy výkon specializovaných funkcí může být outsourcován, odpovědnost za úspěšné dokončení nezbytných prací stále zůstává řídící personál společnosti.

Vytvoření logistické infrastruktury

Klasická ekonomie tradičně nepřikládá náležitý význam umístění infrastrukturních jednotek a návrhu infrastruktury jako celku. V raných ekonomických studiích nabídky a poptávky se předpokládalo, že rozdíl mezi náklady na infrastrukturu a náklady na dopravu je buď nulový, nebo že je stejný pro všechny konkurenty. Mezitím počet, velikost a geografická poloha zařízení používaných v logistice přímo ovlivňují úroveň a náklady na služby zákazníkům Návrh sítě infrastruktury je primární odpovědností manažerů logistiky, protože tato síť zajišťuje dodávky produktů a materiálů spotřebitelům. Typická zařízení logistické infrastruktury zahrnují výrobní podniky, sklady, nakládací a vykládací terminály a maloobchodní prodejny. Stanovení potřebného počtu objektů každého typu, jejich geografické polohy a ekonomických funkcí je základním prvkem všech činností pro formování (projektování) logistické infrastruktury. Ve zvláštních případech může být vedení operací v takových podnicích převedeno na specialisty třetích stran, kteří poskytují příslušné služby. Bez ohledu na to, kdo tuto práci skutečně vykonává, je třeba všechny infrastrukturní jednotky považovat v procesu řízení za integrované prvky logistického systému společnosti.

Při zahájení formování logistické infrastruktury je nutné určit počet a umístění jednotlivých typů divizí (objektů) potřebných k plnění logistických funkcí. Kromě toho je nutné stanovit, kolik a jaký druh inventáře by měl být na každém místě držen a kam zadávat objednávky zákazníků. Infrastruktura tvoří rámec, na kterém je vybudován logistický systém a jeho provoz. Infrastrukturní síť proto zahrnuje informační a dopravní zařízení. Jednotlivé funkce, jako je zpracování zákaznických objednávek, řízení zásob nebo manipulace s nákladem, jsou realizovány v rámci logistické infrastruktury.

Při vytváření infrastrukturní logistické sítě je třeba zvážit různé možnosti výběru geografického umístění objektů. Skutečnost, že se geografické trhy v mnoha ohledech liší, lze snadno ilustrovat. Na 50 největších trhů podle počtu obyvatel v rámci metropolitní oblasti USA připadá více než 55 % prodejů všech produktů. to znamená, obchodní podnik Národní společnost musí mít odpovídající logistickou kapacitu, aby mohla obsluhovat tyto kritické trhy. Velmi nerovnoměrné je také geografické rozložení zdrojů základních materiálů a výrobních komponent. A pokud je společnost zapojena do mezinárodních logistických operací, je práce na organizaci a umístění infrastruktury ještě složitější. Pomocný sloupek věnovaný tomu, jak je vybudována logistická infrastruktura Laury Ashley, ukazuje tyto složitosti.

Význam neustálých úprav logistické infrastruktury, aby se přizpůsobila změnám v nabídce a poptávce, nelze přeceňovat. V dynamickém, konkurenčním prostředí se sortiment výrobků, dodavatelské podmínky a potřeby výroby neustále mění. Změna umístění všech jednotek logistické infrastruktury najednou je samozřejmě nemyslitelná, ale možností přesunu a reorganizace jednotlivých objektů je mnoho. Všechny předměty by měly být čas od času vyhodnoceny, aby se zjistilo, zda jsou dobře umístěny. Výběr nejlepšího umístění společnosti pro její infrastrukturní síť může být prvním krokem k získání konkurenční výhody. Efektivita logistiky přímo závisí na infrastruktuře. Dále se dotkneme problému umístění infrastrukturních jednotek vícekrát a analyzujeme jej různé strany v souvislosti s jinými problémy.

Reorganizace infrastruktury

Laura Ashley se sídlem ve Velké Británii vyrábí pod jednou značkou dámské a dětské oblečení, dekorační a potahové látky, tapety, ložní prádlo a bytové doplňky. Zatímco Laura Ashley udržovala trvale vysokou úroveň designu a kvality svých produktů, trpěla klesajícími zisky kvůli příliš složitému, nákladnému a neefektivnímu logistickému systému. Firma zjistila, že nadměrná přeprava a výrobní zařízení vedla ke ztrátě celkové kontroly nad operacemi. Aby společnost znovu získala takovou kontrolu, vyžadovala reorganizaci svého logistického systému. Implementace nového systému začala převodem všech logistických funkcí, které dříve vykonávala společnost sama, na specializovanou společnost Business Logistics, divizi Federal Express. Posláním Business Logistics bylo restrukturalizovat a zlepšit provoz a řízení každé části toku komodit a informací v dodavatelském řetězci Laura Ashley.

Před reorganizací měla Laura Ashley pět velkých skladových zařízení, osm hlavních dopravních zařízení a deset nesouvisejících systémů řízení. V důsledku toho dodávka zboží spotřebitelům trvala příliš dlouho, společnost hromadila obrovské množství zásob, ale zároveň příliš často docházelo k neočekávaným přerušením dodávek. Zákazník tak očekával urgentní dodávku zboží ze skladu v Německu muselo být řečeno, že aktuální zásoby byly vyčerpány a další várka dorazí až za několik měsíců. Zároveň byl přebytek tohoto produktu uskladněn ve skladu ve Walesu. V průměru nebylo na pultech obchodů k dispozici 16 % z celkového sortimentu vyráběného společností.

Laura Ashley si uvědomila, že stávající uspořádání jejích zařízení je třeba revidovat. Společnosti bylo doporučeno zavřít všechny sklady kromě jednoho ve Spojeném království, který měl být přeorientován z pouze zásobování místním trhem na mezinárodní trhy. Skladová kapacita pouze na jednom místě, Newton, zajistila blízkost k výrobním závodům ve Spojeném království. Sklad Newton se stal globálním „zpracovatelským centrem“, fungujícím jako jakýsi logistický „zúčtovací dům“ pro produkty Laury Ashley. Ačkoli koncept jediného distribučního centra zjevně zahrnoval vyšší náklady na dopravu, vedení Laury Ashley věřilo, že zvýšená efektivita vyrovná zvýšené náklady.

V minulosti nepředvídatelná poptávka znamenala, že společnosti musely držet velké zásoby, aby se vyrovnaly s takovou nejistotou a udržely konzistentní úroveň zákaznických služeb. Laura Ashley věřila, že umístěním skladových zařízení na jedno místo bude tok zásob předvídatelnější než u rozptýleného umístění mnoha malých podniků. Nyní lze samostatné trhy, každý s vlastní úrovní a vzorci poptávky, sloučit do jedné oblasti trhu, což umožňuje rovnoměrnější rozdělení zdrojů mezi trhy s vysokou a nízkou poptávkou. Náklady na dopravu jsou v tomto případě kompenzovány zrychlením obrátky zásob. Ve skutečnosti zkušenosti Laury Ashley ukázaly, že použití jediného distribučního centra vede ke snížení přepravních nákladů díky částečnému odstranění přepážkových dodávek. Přímé dodání do maloobchodu ze skladu ve Spojeném království trvá přibližně stejnou dobu jako dříve, ale zboží se přepravuje pouze jednou, místo aby se vícekrát přemisťovalo z jednoho místa na druhé, a proto nevyžadovalo opakovanou manipulaci.

Reorganizace společnosti Laura Ashley se však neomezovala pouze na snižování nákladů. Nyní společnost objevila možnost zvýšení úrovně služeb a flexibility v práci a její podniky jsou nyní schopny doplnit zásoby v obchodech, ať jsou kdekoli, během 24-4-8 hodin. Laura Ashley má v úmyslu používat pokročilé řídicí a informační systémy k monitorování a řízení dynamiky úrovní zásob ve svých podnicích po celém světě. Globální přepravní síť Federal Express zajišťuje včasné doručení zboží na jakoukoli vzdálenost. Laura Ashley se navíc plánuje zapojit do zásilkového obchodu s garancí doručení konečnému spotřebiteli kdekoli na světě do 48 hodin. Její současná zásilková služba v hodnotě 10 milionů dolarů zažívá rychlý a stabilní růst, ale až dosud se společnost držela zpátky a nebyla schopna rozšířit svůj geografický dosah. Modernizovaná síť logistické infrastruktury nyní otevírá cestu k dalšímu ziskovému růstu.

Zdroj: Larry Stevens. Back from the Brink // Inbound Logistics.1992. září, P, 20-23; informace o společnosti zveřejněné Federal Express Business Logistics Europe.

Informace

Až donedávna nebyla role informací v logistice zdůrazňována nebo zvláště zvažována. Tato nepozornost byla způsobena především nedostatkem uživatelsky přívětivých technologií pro sběr a ukládání informací. Manažeři si navíc plně neuvědomovali, jak mocné nástroje pro vysokorychlostní a vysoce přesné výměny informací mohou být pro zlepšení efektivity logistiky. Ale to všechno jsou věci minulosti. Moderní technologie schopné uspokojit velkou většinu informačních potřeb. Nyní je možné v případě potřeby získávat data v reálném čase. A manažeři se naučili takové informační technologie využívat a s jejich pomocí dělat nová, nekonvenční logistická rozhodnutí. Výhody, které lze z technologie odvodit, však zcela závisí na kvalitě informací. Nekvalitní informace mohou ve vaší práci způsobit spoustu nepředvídatelných potíží. Obvykle existují dva typy informací „manželství“. Za prvé, dostupná data někdy přesně neodrážejí skutečné trendy a události. Jelikož se logistika z velké části zabývá budoucími potřebami, mohou nepřesné odhady a prognózy vést k nedostatku nebo naopak nadměrnému hromadění zásob. Společnost může zejména vyvinout neodůvodněnou situaci zásob v důsledku příliš optimistických předpovědí. Za druhé, data získaná při zpracování objednávky někdy zkreslují skutečné potřeby zákazníků. Splnění nespolehlivé objednávky s sebou nese veškeré náklady spojené s logistikou, ale zpravidla nevede k prodeji zboží. Ve skutečnosti se náklady často zvyšují o částku potřebnou k vrácení zboží, a pokud možnost zboží prodat stále zůstává, pak snaha znovu obsloužit zákazníka zvyšuje náklady. Stručně řečeno, jakákoli chyba v řadě nezbytných informací je potenciálně plná narušení normálního provozu celého dodavatelského řetězce.

Přímou výhodou rychlého toku informací je, že umožňuje hladký pracovní tok. Sotva by dávalo smysl, aby nějaká firma nechala týden shromažďovat příchozí objednávky v místním obchodním zastoupení, pak je přeposílaly na regionální pobočku k sekvenčnímu zpracování, poté by byly expediční objednávky odeslány do distribučního skladu a zboží by bylo odeslány do distribučního skladu k včasnému doručení letecky. Příjem objednávek přímo od klienta přes elektronický systém výměna dat umožňuje ještě včasnější doručení pomocí pomalejší pozemní dopravy a za nižší celkové náklady. Hlavní je udržet rovnováhu mezi prvky logistického systému.

Dvě oblasti logistiky, které nejvíce spoléhají na informace, jsou prognózování a správa objednávek. Prognózování v logistice slouží k určení budoucích potřeb. Prognóza se používá jako nástroj pro odhad množství zásob potřebných ke splnění očekávaných požadavků zákazníků. Ale manažeři logistiky nesledují slepě každý „dopis“ prognóz. Jedním z hlavních důvodů, proč potřebují informace k přesnému řízení logistických operací, je kompenzovat nepřesné předpovědi tím, že jsou schopni rychle reagovat na měnící se potřeby. Systémy řízení – „just-in-time“, „quick response“, „continuous replenishment“ – slouží jako příklady modelů řízení logistiky, jejichž vznik byl umožněn díky moderním informačním technologiím. Nejdůležitějším úkolem logistických manažerů je budovat obchodní strategie svých společností (jejich plánování a implementace) na základě požadované kombinace prognóz a provozní kontrola. Správa objednávek jednoduše znamená uspokojování specifických potřeb zákazníků. Vyřízení objednávky spotřebitele je hlavní operací v logistice. Logistika slouží externím i interním spotřebitelům. Mezi externí zákazníky patří všichni koncoví uživatelé (kupující) produktu nebo služby a také všichni obchodní partneři firmy, kteří nakupují produkty nebo služby za účelem dalšího prodeje. Vnitřní spotřebitelé jsou strukturální divize. společnosti vyžadující k výkonu svých funkcí logistickou podporu. Řízení objednávek pokrývá všechny činnosti související s uspokojováním požadavků zákazníků, od vlastního příjmu objednávek až po dodání zboží, vystavení faktur a často i příjem plateb. Firma může v logistice uspět pouze do té míry, do jaké je kompetentní v řízení zakázek.

Čím efektivnější je podnikový logistický systém, tím je citlivější na přesnost informací. Společnosti s dobře fungujícími a fungujícími logistickými systémy nedrží nadbytečné zásoby jako ochranné opatření proti výpadkům v běžném provozu, objem tzv. vyrovnávacích (pojistných) zásob je omezen na minimum. Nesprávné informace a zpoždění ve zpracování objednávek mohou zcela narušit běžný chod logistiky. Informační toky dodávají logistickému systému dynamiku. Proto jsou kvalita a včasnost informací klíčovými faktory efektivity logistiky. V kapitole 6 se blíže podíváme na informační technologie a informační potřeby logistiky; zvláště se budeme zabývat zvláštní úlohou informací v prognózování a řízení zásob.

Přeprava

Vzhledem k infrastruktuře sítě a informační kapacitě logistického systému je geografické rozložení zásob společnosti určeno jejími přepravními možnostmi. Vzhledem k zásadnímu významu dopravy a zjevným nákladům s ní spojeným tato oblast činnosti vždy přitahovala velkou pozornost manažerů. Téměř všechny společnosti – velké i malé – mají vždy manažery odpovědné za dopravu.

Doprava může být organizována třemi hlavními způsoby. Za prvé, můžete využít soukromou přepravní flotilu. Zadruhé si můžete na smluvním základě sjednat specializovanou přepravní společnost (nebo i více než jednu). Za třetí je možné kombinovat různé typy nákladních dopravních prostředků, které poskytují různé dopravní služby, což umožňuje uspokojit individuální potřeby klientů. Tyto tři způsoby jsou běžně označovány jako soukromá, smluvní a obecná nákladní V logistice je efektivita přepravy určena třemi faktory: náklady, rychlostí a kontinuitou.

Přepravní náklady (náklady na přepravu) se skládají z nákladů na přesun zboží mezi geograficky oddělenými objekty a nákladů na správu a udržování zásob při přepravě. Logistický systém musí být organizován tak, aby jeho celkové náklady při plnění přepravní funkce zůstaly na minimální úrovni. Je třeba si uvědomit, že použití nejlevnějšího dopravního prostředku nemusí vždy znamenat nejnižší náklady na přepravu nákladu. Přepravní rychlost je čas potřebný k dokončení konkrétní přepravy nákladu. Rychlost a náklady na přepravu mají dvojí vztah. Za prvé, přepravní společnosti, které jsou schopny přepravit zboží rychleji než ostatní, obvykle účtují vyšší sazby za své služby. Za druhé, čím rychlejší je přeprava, tím méně času je inventář na cestě a není k dispozici pro použití. Při výběru nejvhodnějších a nejžádanějších způsobů dopravy je tedy nejdůležitější najít rovnováhu mezi rychlostí a cenou.

Nepřerušovaná přeprava je charakterizována rozdíly v čase, který čas od času zabere konkrétní přeprava nákladu. Ukazatel návaznosti odráží závislost transportní funkce na mnoha faktorech. Manažeři odpovědní za provoz dopravy považovali za nejdůležitější kritérium kvality dopravy nepřetržitý provoz. Pokud konkrétní zásilka trvala jeden den dva dny a druhý den šest dní, může tato nechtěná variabilita způsobit velmi vážné provozní problémy celému logistickému systému. V případě nedostatečné plynulosti přepravy je nutné vytvořit bezpečnostní zásoby na ochranu před nepředvídatelnými výpadky služeb. Kontinuita přepravy má významný vliv na celkové množství zásob, které jsou kupující i prodávající nuceni držet, a také na riziko s tím spojené. S příchodem nových informačních technologií, které umožňují řídit celý proces doručování nákladu a sledovat každou jeho fázi, se logističtí manažeři začali více zajímat o rychlost přepravních služeb při zachování kontinuity. Čas je velmi cenný zdroj a k tomuto problému se ještě jednou vrátíme. Kromě toho je důležité pochopit, že kvalita dopravy hraje rozhodující roli v těch činnostech, které jsou časově citlivé. A tato kvalita je dána kombinací rychlosti a nepřetržité přepravy.

Při návrhu logistického systému je nutné zachovat křehkou rovnováhu mezi přepravními náklady a kvalitou přepravních služeb. Nízkonákladová a pomalá doprava v některých podmínkách zcela postačuje. V jiných situacích jsou k dosažení obchodních cílů vyžadovány vysokorychlostní dopravní služby. Výběr a řízení vhodné kombinace druhů dopravy je primární odpovědností logistiky.

Existují tři aspekty související s dopravou, které musí manažeři vzít v úvahu při navrhování své logistické infrastruktury. Za prvé, konkrétní volba umístění infrastrukturních zařízení diktuje komplex dopravních potřeb a zároveň omezuje možnosti využití alternativních způsobů dopravy. Za druhé, náklady na dopravu nejsou omezeny na cenu nákladní dopravy. Za třetí, veškeré úsilí zaměřené na integraci přepravní kapacity do logistického systému může být zcela bezvýsledné, pokud je dodávka zboží nerovnoměrná a přerušovaná. Kapitoly 10-12 se zabývají úlohou dopravy v hodnotovém řetězci logistiky.

Řízení zásob

Potřeba zásob společnosti je dána logistickou infrastrukturou a danou úrovní služeb. Teoreticky může společnost vést zásoby vyrobeného zboží sklady, navržený tak, aby sloužil každému klientovi. Ale jen málokterý podnik si může dovolit takový luxus, protože tomu brání vysoké riziko a vysoké celkové náklady. Obvykle je cílem poskytnout požadovanou úroveň služeb s minimálním množstvím zásob, které způsobí nejnižší celkové náklady. Přebytečné zásoby někdy kompenzují nedostatek promyšleného plánu při vytváření logistické infrastruktury a do jisté míry i nedostatky v řízení. Takové přebytečné zásoby, využívané jako berlička, však nakonec vedou k vyšším celkovým logistickým nákladům, než je požadováno.

Jakákoli logistická strategie je navržena tak, aby množství finančních aktiv „vázaných“ v zásobách bylo na minimální možné úrovni. Hlavním cílem řízení zásob je dosáhnout co nejrychlejší obrátky zásob v procesu uspokojování požadavků zákazníků. Zdravá politika řízení zásob je založena na selektivní distribuci zdrojů podle pěti kritérií, mezi něž patří: segmentace spotřebitelského trhu (složení spotřebitele), požadovaný sortiment produktů, integrace nákladní dopravy, dočasné potřeby a konkurenční požadavky. Níže stručně zvážíme každou z charakteristik, které jsou základem takové selektivity.

Každý obchodní podnik, který prodává produkty širokému okruhu spotřebitelů, se potýká se skutečností, že různé transakce pro něj mají různou ziskovost. Některé skupiny spotřebitelů přinášejí společnosti větší zisk a mají také růstový potenciál, jiné nikoli. Ziskovost spotřebitele závisí na typu produktů, které kupují; Objem prodeje; yen; požadované služby, jejichž poskytování vytváří přidanou hodnotu; další opatření nezbytná k udržení udržitelných obchodních vztahů. Vysoce ziskové skupiny spotřebitelů tvoří hlavní trh společnosti. Strategie řízení zásob by měla být zaměřena na uspokojení potřeb každé z těchto klíčových skupin zákazníků. Tajemství efektivní segmentace logistických operací spočívá ve správném stanovení priorit řízení zásob, jehož smyslem je plně zajistit klíčové spotřebitele.

Zkušenosti většiny firem jsou takové, že typy produktů, které vyrábějí, se také liší v objemu prodeje a ziskovosti. Při absenci jakýchkoli vnějších faktorů může společnost zjistit, že méně než 20 % její celkové produkce tvoří více než 80 % jejích celkových zisků. Vzhledem k tomu, že toto pravidlo „80/20“ neboli Paretovo pravidlo je univerzální, mohou se manažeři pokusit vyhnout se zbytečným nákladům prováděním strategie řízení zásob založené na klasifikaci a upřednostňování vyráběných produktů. Klíčem k eliminaci zbytečných nákladů tedy může být realistické posouzení toho, které produkty s nízkou marží nebo maloobjemové by měly být ještě uvedeny na trh. Každá společnost by samozřejmě chtěla zajistit dostupnost a nepřetržité dodávky pouze svých nejziskovějších produktů. Aby však dodavatel plně uspokojil požadavky klíčových spotřebitelů, musí jim někdy dodávat produkty s nízkým ziskem ve značném množství. Past, která v tomto případě Jedna věc, na kterou je třeba se mít na pozoru, je vysoká úroveň služeb při prodeji těchto produktů s nízkým ziskem, pokud je nakupují nepravidelní nebo neklíčoví spotřebitelé. Při vývoji zásad selektivního řízení zásob by se tedy měla vzít v úvahu ziskovost jednotlivých kategorií produktů. Mnoho firem upřednostňuje skladování produktů s nízkým ziskem nebo pomalu se prodávajících v centrálních distribučních skladech. Při obdržení objednávky takového zboží může společnost porovnat skutečnou úroveň služeb, kterou je ochotna poskytnout při dodání, s relativní důležitostí konkrétního zákazníka pro ni. Klíčové zákazníky může obsloužit rychlá a spolehlivá letecká doprava, zatímco jiné zakázky vyžadují méně důležité klienty Stačí použít levnější pozemní dopravní prostředky.

Výběr sortimentu, který by měl být skladován v konkrétním skladu, přímo ovlivňuje přepravní podmínky. Většina přepravních tarifů je stanovena na základě objemu a velikosti konkrétního nákladu určeného k přepravě. Proto by pravděpodobně bylo prozíravou strategií držet na skladě dostatek zásob, aby bylo možné dokončit velké zásilky určené pro konkrétního zákazníka nebo geografickou oblast. Úspora nákladů na dopravu spojená s takovou strategií může výrazně kompenzovat nárůst nákladů na skladování zásob.

Potřeba rychle dodat zboží, aby byly plně uspokojeny požadavky spotřebitelů, je důležitou hnací silou v logistice. Modely získávání zdrojů v reálném čase, zrozené z této potřeby, jsou navrženy tak, aby snižovaly celkové úrovně zásob vytvořením podmínek, které umožňují včasné a přesné reakce na vznikající potřeby výroby nebo maloobchodu. Pokud jsou produkty a materiály dodávány rychle, není potřeba udržovat zásoby ve výrobních závodech. Podobně, když maloobchodní prodejny rychle doplňují zásoby, je na konci dodavatelského řetězce potřeba méně bezpečnostních sítí nebo nárazníků. Praxe shromažďování a skladování těchto bezpečnostních zásob (v případě nepředvídaných výpadků dodávek) je nahrazena dodáním přesně určitého množství zboží ve správný čas. Protože takovéto dočasné modely snižují zásoby spotřebitelů na absolutní minimum, výsledné úspory by měly kompenzovat náklady spojené s časovou citlivostí logistického procesu. Například použití dočasných modelů zpravidla vede ke snížení objemu jednorázových nákladních zásilek, čímž se zvyšuje počet a frekvence potřebné přepravy a také cena přepravy. To zase může vést ke zvýšeným nákladům na dopravu. Aby logistické modely fungovaly plodně a efektivně, musí být zachován kompromis mezi požadovanou úrovní zákaznických služeb a minimálními celkovými náklady.

Nakonec nezapomeňte, že strategie řízení zásob se nevyvíjejí ve vakuu, ale v konkurenčním prostředí. Partneři obvykle dávají přednost jednání s těmi společnostmi, které mohou slíbit včasné a nepřerušované dodávky a jsou schopny svůj slib splnit. To někdy vyžaduje umístění a uskladnění v konkrétním skladu takového objemu zásob, který by poskytoval danou úroveň služeb, i když dodržování této podmínky zvyšuje celkové náklady. Řádná politika řízení zásob je zásadní pro získání konkurenční výhody při poskytování služeb zákazníkům nebo alespoň částečné podbízení konkurentů v této oblasti. Zásoby materiálů a komponentů v logistice vznikají z jiných důvodů, než jsou zásoby hotových výrobků. Objem každého druhu zásob a jeho požadavky by měly být posuzovány ve vztahu k celkovým nákladům. Je třeba dobře chápat, že v integrovaném logistickém systému jsou všechna rozhodnutí o umístění sítě infrastruktury, přepravě a řízení zásob úzce propojena a právě toto propojení tvoří základ integrace. Charakteristiky zdravé a zdravé strategie řízení zásob jsou podrobně popsány v kapitolách 8 a 9.

Skladování, manipulace s nákladem a balení

Čtyři funkční oblasti logistiky – organizace infrastruktury, výměna informací, doprava a řízení zásob – lze spojit do jediné současný systém mnoha různými způsoby. Každý z nich vám potenciálně umožňuje dosáhnout určité úrovně zákaznických služeb s odpovídajícími celkovými náklady. Tyto čtyři funkce se v podstatě spojují a tvoří integrovaný systém logistických řešení. Zbývající funkční oblasti – skladování, manipulace s nákladem a balení – rovněž představují integrované součásti systému, ale nezastávají tak samostatnou pozici jako první čtyři. Skladování, manipulace s nákladem a balení jsou součástí dalších oblastí logistiky. Například zásoby určené k prodeji během logistického procesu musí čas od času vstoupit do skladu a tam být uskladněny. Přepravní operace nutně vyžadují manipulaci s nákladem pro efektivní nakládání a vykládání. A konečně, jednotlivé produkty se mnohem snadněji spravují, když jsou zabaleny společně v přepravních kontejnerech nebo jiných kontejnerech.

Když logistika vyžaduje skladování, má firma na výběr: využít služeb specializovaných firem nebo se spolehnout vlastní schopnosti. Toto rozhodnutí nespočívá v jednoduchém postupu při hledání prostor pro skladování zásob, protože mnoho akcí důležitých pro logistiku jako celek se provádí ve chvíli, kdy je zboží ve skladu. Příklady takových akcí zahrnují třídění nákladu, zpracování dokumentů, zpracování objednávek, konsolidaci (konsolidaci) zásilek nákladu pro odeslání do jednoho místa určení a v některých případech i úpravy a montáže produktů.

Při skladování produktů ve skladu hraje důležitou roli manipulace s nákladem. Náklad musí být přijat, umístěn na správné místo, roztříděn a uspořádán podle požadavků zákaznických objednávek. Platy pro klíčové pracovníky a kapitálové investice do zařízení pro manipulaci s nákladem tvoří velkou část celkových nákladů na logistiku. Neodbornou manipulací může dojít ke značnému poškození zboží. Je zcela jasné, že čím méně často je náklad zpracováván, tím menší je pravděpodobnost jeho poškození a tím vyšší je efektivita skladového průmyslu jako celku. Existuje mnoho různých mechanismů a automatických zařízení, které usnadňují manipulaci s nákladem. Každý sklad s kapacitou manipulace s nákladem je v podstatě logistickým systémem v miniaturním provedení.

Pro usnadnění a zvýšení produktivity manipulace s nákladem jsou produkty původně balené v plechovkách, lahvích a krabicích baleny do větších nákladních jednotek. Primární takovou jednotkou je standardní balicí modul, který má dvě důležité vlastnosti. Za prvé, chrání produkty před možným poškozením během nakládky, přepravy, skladování a dalších logistických operací. Za druhé, standardní modul usnadňuje manipulaci s nákladem, protože manipulace s jedním velkým balíkem je samozřejmě snazší než s hromadou malých rozházených předmětů. Pro vyšší produktivitu zpracování nákladu a přepravy jsou standardní moduly obvykle kombinovány do ještě větších nákladních jednotek, které zahrnují balíky formované na standardních paletách (palety) a kontejnery různých typů. Pokud jsou skladování, manipulace s nákladem a balení efektivně integrovány do podnikového logistického systému, pak výrazně zrychlují a usnadňují pohyb toků zásob. Ve skutečnosti se několika společnostem dokonce podařilo přímo dodávat širokou škálu produktů z výrobních závodů v Maloobchody bez mezizpracování. Kapitoly 13-15 pojednávají podrobněji o skladování, manipulaci s nákladem a balení.

Závěr

Z obchodního hlediska existuje logistika, aby zajistila, že se zásoby dostanou na správné místo ve správný čas a se správným užitkem při nejnižších celkových nákladech. Zásoby samy o sobě mají malou hodnotu, dokud nejsou umístěny tam, kde a kdy jsou potřeba pro převod majetku nebo tvorbu hodnoty. Pokud společnost nebude důsledně plnit tuto časovou a místní podmínku, nebude mít co prodávat. Aby logistika přinášela maximální strategické výhody, musí všechny její funkční celky fungovat na bázi integrace. Úspěchy v každém takovém spojení mají smysl pouze tehdy, pokud přispějí ke zvýšení efektivity integrovaného logistického systému jako celku. Dosažení strategických cílů jakéhokoli obchodního podniku ve skutečnosti závisí na integraci logistických funkcí.

Integrovaná logistika

Koncepční rámec pro integraci logistiky je znázorněn na obrázku 2.1. Logistika je vnímána jako oblast kompetence, která spojuje společnost s jejími zákazníky a dodavateli. Do společnosti proudí toky informací o zákaznících (a od nich) ve formě prodejních dat, prognóz a objednávek. Tyto informace jsou převedeny do konkrétních výrobních a nákupních plánů. Přicházející materiálové zdroje zahajují tok zásob, které postupně získávají přidanou hodnotu, jejíž pohyb končí převodem vlastnictví hotových výrobků na spotřebitele. V tomto jediném procesu se tedy rozlišují dvě složky: tok zásob a tok informací. Podrobnému zkoumání každého proudu by měly předcházet dvě poznámky.

Za prvé, aby bylo zajištěno, že všechny logistické funkce a činnosti musí být integrovány, je užitečné zvážit „interní“ činnosti (označené ve stínované oblasti na obr. 2.1) samostatně. Ale taková integrace, i když je to nezbytný předpoklad úspěšná práce, sama o sobě nestačí k dosažení cílů obchodního podniku. V současném konkurenčním prostředí se firma může stát skutečně efektivní pouze tehdy, když se jí podaří do integrace zapojit své zákazníky a dodavatele. Tato externí integrace, nazývaná řízení dodavatelského řetězce, je tématem kapitoly 4.

Za druhé, základní proces znázorněný na obrázku 2.1 není omezen na podnikání a není výlučný pro výrobní společnosti. Potřeba integrace je vlastní všem typům obchodních podniků (ve všech odvětvích), stejně jako organizacím veřejného sektoru. Například maloobchodníci a velkoobchodníci obvykle kromě toho hrají roli spojovacího článku mezi fázemi fyzické distribuce a nákupu tradiční výroba. A v každém případě musí maloobchodníci a velkoobchodníci dokončit logistický proces přidávání hodnoty. Totéž platí pro vládní organizace zabývající se výrobou nebo poskytováním služeb.

Rýže. 2.1. Logistická integrace

Tok zásob

Operativní řízení logistiky reguluje pohyb a skladování zásob materiálu a hotových výrobků. Logistické operace začínají příjmem materiálových zdrojů nebo výrobních komponent od dodavatele a končí dodáním vyrobeného produktu spotřebiteli.

Jakmile jsou materiály a komponenty nakoupeny, logistický proces vytváří přidanou hodnotu, protože zásoby se přesouvají na správný čas a místo. Při správném provedení získávají materiály přidanou hodnotu v každém kroku své přeměny v hotový výrobek. Jinými slovy, náklady na jednotlivý díl se zvyšují, když se stane součástí stroje. A stejně tak vůz získává větší hodnotu, jakmile je dodán kupujícímu.

Úkolem výrobní logistiky je přesunout zásoby polotovarů (nedokončené výroby) tam, kde je potřeba pro finální montáž a zpracování. Cena každé složky a její pohyb tvoří základ procesu přidané hodnoty. Tento proces je však ukončen a hodnota se nakonec tvoří pouze tehdy, stane-li se hotový výrobek v určitou dobu na určitém místě majetkem spotřebitele.

U velkého výrobce se logistické operace někdy skládají z tisíců takových pohybů, které nakonec vedou k jedinému výsledku: dodání produktu jednomu uživateli, maloobchodníkovi, velkoobchodníkovi, prodejci nebo jinému spotřebiteli. Pro velkého maloobchodníka pokrývá logistika širokou škálu činností od nákupu zboží za účelem dalšího prodeje až po vyhledávání a získávání nových zákazníků a dodávání nákupů zákazníkům. Pro typickou nemocnici začíná logistika zásobami potřebné zdroje, a končí kompletním zajištěním chirurgických výkonů a pooperační péče o pacienty. Hlavní věc je, že v každém podnikání, bez ohledu na velikost a typ, hraje logistika důležitou roli a vyžaduje neustálou pozornost manažerů. Tato jednoduchá myšlenka bude ještě jasnější, pokud logistické operace rozdělíme do tří složek: fyzická distribuce, logistika výroby a zásobování, které jsou na obrázku 2.1 prezentovány jako provozní jednotky logistického systému společnosti.

Fyzická distribuce. Fyzická distribuce se zabývá propagací hotové výrobky spotřebitelům. Z hlediska fyzické distribuce je konečným cílem marketingového kanálu spotřebitel. Nejdůležitějším úkolem každého účastníka takového kanálu je zajistit dostupnost produktu. Dokonce i obchodní zástupci výrobce, kteří obvykle neudržují své vlastní rezervy, jsou závislí na dostupnosti zásob, aby mohli vykonávat jim přidělené funkce. Pokud není správný sortiment produktů doručen na správné místo včas, pak bylo veškeré marketingové úsilí zmařeno. Právě fyzická distribuce činí čas a místo zákaznického servisu nedílnou součástí marketingu.

Fyzická distribuce tedy propojuje marketingové kanály se spotřebiteli. Různé fyzické distribuční systémy se používají k podpoře nesčetných marketingových systémů působících na rozvinutých trzích. Všechny ale mají jedno obecný majetek: sjednotit výrobce, velkoobchodníky a maloobchodníky do jednoho marketingový kanál zajištění dostupnosti produktu. Je nedílnou součástí všech marketingových aktivit.

Logistická podpora výroby. Logistická podpora výroby je řízení zásob nedokončené výroby (polotovary) při přechodu z fáze do fáze produkční proces. Hlavním úkolem logistiky ve výrobě je podílet se na kalendářním plánování (plánování) výdeje výrobků a organizace včasného příjmu materiálů, komponentů a polotovarů. Zajištění výroby se proto netýká ani tak toho, jak probíhá výrobní proces, ale toho, co, kdy a kde se vyrábí. Zajištění výroby jako funkce logistiky má oproti fyzické distribuci jeden podstatný rozdíl. Fyzická distribuce slouží k uspokojování potřeb a požadavků spotřebitelů a je proto nucena se přizpůsobovat nejistotě tržní poptávky (představované jak koncovými spotřebiteli, tak ekonomickými sektory). Materiálně technické zabezpečení výroby uspokojuje vlastní „řízené“ potřeby výrobního podniku. Nejistota způsobená náhodnými objednávkami zákazníků a kolísáním poptávky není vlastní většině výrobních operací. V obecném plánování ekonomických činností se dělí na materiálně technické zabezpečení výroby a logistiky „na výstupu“ (fyzická distribuce) a „na vstupu“ (zásobování). To otevírá příležitosti pro specializaci a vyšší efektivitu.

Zásobování. Nákup zahrnuje nákup a zajištění externích dodávek materiálů, výrobních komponent a/nebo hotových výrobků od dodavatele do výrobních nebo montážních závodů, skladů nebo maloobchodních prodejen. V závislosti na situaci je získávání zdrojů označeno různými názvy. Ve výrobních činnostech se tento akviziční proces obvykle nazývá nákup Ve veřejném sektoru se tradičně používá termín nákupu. V maloobchod a skladování, nejpoužívanějším pojmem je nákup. Často je stejný proces definován jako „vstupní“ logistika nebo interní logistika. I když existují určité rozdíly, pokud jde o zadávání zakázek na zdroje, zde budeme používat pojem dodávky ve vztahu ke všem typům zadávání zakázek. Pojem matka zde označuje zásoby přicházející do podniku zvenčí bez ohledu na stupeň jejich připravenosti k dalšímu prodeji. Pojem produkty se vztahuje na zásoby, které jsou připraveny a dostupné ke koupi spotřebiteli. Jinými slovy, materiály přispívají k vytváření přidané hodnoty ve výrobním procesu, zatímco výrobky jsou určeny a vhodné ke spotřebě. Zásadní rozdíl je v tom, že produkty jsou výsledkem přidávání hodnoty materiálům při výrobě, třídění nebo montáži.

Nákup je zodpovědný za to, že požadovaný mix materiálů je dostupný na správném místě ve správný čas. Pokud fyzická distribuce slouží k externímu zásobování výrobků, pak nákup zajišťuje příjem materiálů zvenčí, jejich třídění a montáž. Ve většině situací se spotřebním zbožím – řekněme dodávky potravinářských výrobků do maloobchodního řetězce – fyzická distribuce výrobcem a dodávka maloobchodníkovi představují stejný proces. Ale i přes podobnost nebo dokonce úplnou identitu přepravních potřeb se fyzická distribuce a zásobování výrazně liší v míře kontroly managementu a riziku možného selhání.

V typické společnosti se tyto tři oblasti logistiky překrývají. Jejich správa jako integrovaných součástí jediného procesu s přidanou hodnotou vám umožňuje znásobit výhody generované jedinečnými vlastnostmi každého z nich a zároveň usnadňuje logistické činnosti obvykle. Hlavním úkolem integrované logistiky je koordinovat všechny pohyby zásob a dodávat jim přidanou hodnotu. Kombinace těchto tří oblastí dává firmě možnost se etablovat jednotné řízení toky materiálů, polotovarů, které se pohybují mezi jejími podniky, zdroji dodávek a spotřebiteli. V tomto smyslu logistika slouží jako nástroj strategického řízení celkového toku zboží a materiálů. Tabulka 2.1 konkrétněji definuje každodenní činnosti, které tvoří součásti logistiky.

Tabulka 2.1. Obsah fyzické distribuce, podpory výroby a zásobování jako součásti logistiky

Fyzická distribuce

Činnosti související se zákaznickým servisem. Vyžaduje příjem a zpracování objednávek; umístění, skladování a zpracování zásob; přepravu k externím spotřebitelům prostřednictvím distribučních kanálů. Zahrnuje koordinaci s marketingové plány v otázkách cen, podpory prodeje, úrovně služeb, dodacích podmínek, postupů vracení produktů, podpory životního cyklu. Hlavním cílem je pomoci vytvářet příjmy z prodeje poskytováním úrovně zákaznických služeb předpokládané strategií s minimálními celkovými náklady.

______________________________________________________________

Logistická podpora výroby

Činnosti související s plánováním a podporou výrobního procesu. Vyžaduje kompilaci kalendářní plány(plány) uvolňování produktu; ukládání nedokončené výroby; zpracování, přeprava a včasné doplňování materiálů a komponentů. Zahrnuje skladování zásob na výrobních místech a také nejflexibilnější koordinaci mezi výrobou a fyzickou distribucí z geografického a časového hlediska.

______________________________________________________________

Zásobování

Činnosti spojené s akvizicí výrobků a materiálů od externích dodavatelů. Vyžaduje plánování požadavků na zdroje; výběr zdrojů dodávek; jednání o dodacích podmínkách; zadávání objednávek; přeprava, příjem, testování shody, skladování, zpracování a kontrola kvality zdrojů. Zahrnuje koordinaci s dodavateli ohledně harmonogramů, načasování a kontinuity dodávek; zajištění rizika; hledání nových zdrojů nebo vývoj nových dodavatelských schémat. Hlavním cílem je podpora výroby nebo obchodu prostřednictvím včasného nákupu za nejnižší celkové náklady.

_______________________________________________________________________

Informační tok

Informace identifikují konkrétní potřeby konkrétní objekty logistický systém. Informace navíc integrují tři oblasti logistiky. Identifikace potřeb je ve skutečnosti nezbytná především pro plánování a integraci logistických operací. Každá oblast logistiky má své vlastní požadavky na velikost objednávek, dostupnost zásob a rychlost jejich pohybu. Hlavním úkolem výměny informací je sladit tyto rozdíly. Je třeba zdůraznit, že tok informací se pohybuje paralelně s praktické činnosti v oblastech fyzické distribuce, podpory výroby a zásobování. Zatímco skutečná logistická práce probíhá v těchto oblastech, informace usnadňují koordinaci, plánování a řízení každodenních operací. Bez přesných informací bude většina úsilí a logistiky pravděpodobně bez výsledku.

Celá řada logistických informací je tvořena dvěma hlavními toky: koordinačním a operačním. Vztah mezi nimi je znázorněn na obrázku 2.2. Důkladné prostudování informačních toků odložíme do kapitoly 6, kde se podrobně zamyslíme nad strukturou logistických informací. Naším úkolem je nyní poskytnout obecné předběžné porozumění informacím potřebným pro efektivní integraci logistického systému.

Rýže. 2.2. Informační potřeby logistiky

Informační tok plánování a koordinace. Koordinace je jádrem celého systému výměny informací mezi účastníky hodnotového řetězce. Koordinace je obsažena v plánech, které určují; (1) strategické cíle; (2) omezení kvůli dostupné kapacitě; (3) logistické potřeby; (4) umístění inventáře; (5) výrobní potřeby; (6) potřeby zásobování; (7) předpovědi do budoucna.

Klíčovými hybateli hodnoty společnosti jsou její strategické cíle, založené na marketingových a finančních cílech. Strategické cíle popisují povahu a umístění spotřebitelů (trhů), se kterými se musí produkované zboží a služby setkat. V finančně Strategické plány podrobně popisují, jaké zdroje jsou nutné k vybudování zásob, pohledávek, zařízení závodu, vybavení a kapacity.

Kapacitní omezení koordinují interní a externí výrobní potřeby. Ti účastníci hodnotového řetězce, kteří nepatří do výrobního sektoru, tuto formu kapacitního plánování nepotřebují. Vzhledem k těmto strategickým cílům definují kapacitní omezení limity a úzká místa výrobních schopností a související požadavky na externí zdroje. Vezměme si jako příklad Kellogg: vlastní vlastní značku a prodává svůj vlastní produkt (snídaňové cereálie Crackling Oat Bran), ale veškerou výrobu provádí třetí strana na základě smlouvy. Na základě zjištěných kapacitních omezení je vypracován plán, který udává časové parametry strategickým cílům, podrobně určuje využití kapacity, požadovaný objem finanční zdroje a pracovní potřeby.

Logistické požadavky jsou práce vyžadované od distribučních zařízení, vybavení a pracovní síly pro splnění plánů využití kapacity. Na základě dat o příchozích zdrojích, získaných z prognóz, prodejních plánů, zákaznických objednávek a zpráv o stavu zásob, jsou stanoveny logistické potřeby, které následně určují parametry pro fungování hodnotového řetězce.

Alokace zásob odráží vztah mezi plánováním/koordinací a operacemi a ukazuje, kdy, v jakém množství a kde by měly být dodávky přijaty. Hlavním úkolem umístění je udržet rovnováhu mezi načasováním a naskladněním zásob, aby byla zajištěna efektivita jejich pohybu v hodnotovém řetězci. Jedinečnou vlastností zásob je, že jsou nedílnou součástí jak koordinačních, tak provozních toků, které tvoří pole logistických informací. Z informačního hlediska umístění zásob konkrétně určuje, co, kde a kdy by se mělo stát v rámci jediného logistického procesu. Řízení zásob jako součást operací je nepřetržitá, každodenní činnost. Z tohoto důvodu je umístění a správa zásob na obrázku 2.2 prostředníkem mezi koordinačními a provozními informačními toky.

Výrobní plány vycházejí z logistických potřeb a obvykle se promítají do alokace zásob. Pro plánování výroby a plánování výrobních požadavků je především potřeba informace o požadovaném načasování doplňování zásob. Výrobní potřeby určují denní harmonogramy výroby, na základě kterých se stanovuje konkrétní potřeba materiálů a komponentů.

Potřeby dodávek jsou zakotveny v harmonogramu externích dodávek materiálů a komponent nezbytných pro podporu výroby. Ve velkoobchodě a maloobchodě zásobování udržuje nepřetržitou nabídku produktů k prodeji. Ve výrobě je nákup navržen tak, aby zajistil příjem materiálů a komponent od dodavatelů. V každém případě však dodavatelské (nákupní) činnosti koordinují rozhodnutí týkající se dodavatelských podmínek, požadovaného objemu směnných transakcí, dohod s třetími stranami a možností dlouhodobých kontraktů.

Prognóza nastiňuje parametry budoucích činností na základě minulých a současných ukazatelů a také plánovaných standardů. Logistické prognózy mají obvykle relativně krátkodobou povahu (nepřesahují 90 dní) a poskytují pravidelné (obvykle měsíční nebo týdenní) předpovědi objemů prodeje pro každý produkt, ze kterých se následně stanovují logistické potřeby a provozní plány.

Celkovým účelem toku informací o plánování/koordinaci je integrovat jednotlivé činnosti v rámci firmy a usnadnit integrované činnosti jako celek. Bez vysokého stupně integrace přetrvávají podmínky pro neproduktivní využívání zdrojů a tvorbu nadbytečných zásob. Příklad plánování a koordinace klíčových činností ve zdravotnictví je uveden v podpůrné části o tom, jak nemocnice využívají informace ke zlepšení efektivity a zlepšení služeb zákazníkům.

Jak nemocnice léčí neefektivitu

Dr. James J. Cimino má problém. K potvrzení hypotézy, že srdeční abnormality jeho pacientů byly příznakem neurologického onemocnění, potřeboval Cimino testy mozkomíšního moku. Ale získat služby neurologického oddělení Columbia Presbyterian Hospital, které takový výzkum provádí, bylo velmi obtížné kvůli extrémně nabitému pracovnímu programu. Doktor Cimino si tedy dal do počítače poznámku, aby odebral vzorek míchy, až bude jeho pacient s chronickým srdečním onemocněním přijat na jednotku intenzivní péče v nemocnici v New Yorku. Stalo se to o dva týdny později. A poté, po přečtení příkazu doktora Cimina, který zapsal do pacientovy anamnézy a vstoupil do nemocničního počítačového systému, tamní lékaři provedli punkci páteře.

Tento případ ukazuje, jak reengineering zdravotnických zařízení prostřednictvím implementace počítačových sítí pomáhá léčit jeden z nejhorších neduhů zdravotnictví: neefektivitu. Podle doktora Williama M. Tierneyho z Wishard Memorial Hospital v Indianapolis „až 40 procent celkových nákladů nemocnice je vynaloženo na sběr a ukládání informací, takže se očekává, že informační technologie pomohou zvýšit efektivitu.“ V nemocnici Wishard je nyní povinné, aby lékaři objednávali všechny léky a procedury pacientům prostřednictvím počítačového systému, který automaticky varuje před potenciálními problémy, jako jsou alergické reakce nebo opakované testy, které již byly provedeny. Díky tomu začali lékaři v průměru dělat méně chyb a předepisovat méně testů. V důsledku toho se náklady na pacienta snížily o 900 USD. "V zájmu konkurenceschopnosti jsou lékaři jednoduše nuceni ovládat elektroniku," uzavírá Tierney.

Zdroj: John Carey, The Technology Payoff // Business Week. 1993. 14. června P. 60. Přetištěno se svolením společnosti McGraw-Hill, Inc.

Provozní informační tok. Informační potřeby druhého typu jsou diktovány potřebou organizovat příjem, zpracování a dodání zásob, jak je požadováno pro plnění zákaznických objednávek a pro nákup. Potřeby provozních informací se týkají: (1) správy objednávek; (2) zpracování objednávky; (3) distribuce; (4) řízení zásob; (5) doprava; (6) zásobování.

Řízení zakázek je spojeno s výměnou informací o potřebách mezi účastníky hodnotového řetězce, včetně vazby, kde dochází k fyzické distribuci hotových výrobků. Primární funkcí řízení objednávek je přesná formulace a zadávání zákaznických objednávek. K výměně informací mezi účastníky hodnotového řetězce slouží komunikační prostředky jako telefon, pošta, faxy popř počítačové systémy. Vliv informačních technologií na řízení zakázek je extrémně velký a různorodý. Nástup široce dostupných a nenákladných prostředků přenosu informací prakticky způsobil revoluci v procesu řízení objednávek.

Zpracování objednávek znamená alokaci zásob a odpovědnosti k uspokojení potřeb zákazníků. Tradičním přístupem je přidělit každému zákazníkovi určité množství dostupných zásob nebo plánovaného objemu výroby v souladu s předem stanovenými prioritami. Moderní systémy zpracování objednávek, založené na vyspělých technologiích, umožňují udržovat obousměrnou komunikaci se spotřebiteli a sjednávat podmínky objednávek předem tak, aby zapadaly do rámce stanoveného plánovanými parametry logistických činností.

V distribučním sektoru slouží informační toky k usnadnění a koordinaci práce jednotlivých logistických kapacit (divizí). Hlavním úkolem každé jednotky logistického systému je zajistit takové kvantitativní a kvalitativní složení materiálů nebo výrobků, které je nezbytné pro splnění zakázky. Nejdůležitější je zde poskytnout požadovaný sortiment produktů ve správném časovém rámci s minimální duplicitou činností a minimální režií. Hlavním cílem distribuce je udržovat zásoby na co nejnižší úrovni a zároveň uspokojovat požadavky spotřebitelů.

Řízení zásob spočívá v použití příchozích informací k přísné implementaci logistických plánů. Pomocí stávajících pracovní zdroje a informační technologie, zásoby jsou umístěny a daří se po nich uspokojovat plánovanou poptávku. Úkolem řízení zásob je zajistit, aby logistickému systému jako celku nechyběly zdroje potřebné k plánovanému provozu.

V oblasti přepravy a manipulace s nákladem slouží informace jako nástroj pro řízení dodávek zásob na místo určení. Efektivita přepravy závisí na koordinaci zakázek, které by zajistily plné využití přepravních kapacit. Kromě toho musí být potřebná vozidla ve správný čas na správném místě. A konečně, protože k převodu vlastnictví často dochází v konečné fázi přepravy, musí být přepravované zboží doprovázeno řádnou podpůrnou dokumentací.

Nákup vyžaduje informace vhodné pro přípravu, změnu nebo zrušení objednávky v plné shodě s dodavateli. Informace související s nákupem jsou v mnoha ohledech podobné těm, které se používají při zpracování objednávek. V obou případech hraje výměna informací roli pomocného nástroje, který usnadňuje ty operace, které spojují spotřebitele a dodavatele. Hlavní rozdíl mezi sourcingem a zpracováním objednávky spočívá v činnostech, které následují po odeslání objednávky.

Hlavním účelem operativního toku informací je podpora integrace činností v oblastech fyzické distribuce, logistiky, výroby a zásobování. Zatímco plánovací/koordinační tok poskytuje informace o plánovaných parametrech činností, provozní tok je potřeba řídit denní práce. Plná implementace kompetence společnosti v oblasti logistiky vyžaduje, aby manažeři dosáhli určitých cílových standardů týkajících se toku informací i toku zásob. Níže se podíváme na provozní cíle integrované logistiky.

Operativní cíle

Ve vztahu k organizaci logistického systému a jeho řízení se každý podnik řídí současně minimálně šesti operativními cíli, jejichž dosažení primárně určuje efektivitu logistiky. Patří mezi ně: rychlá reakce, minimální nejistota, minimální zásoby, konsolidace přepravy nákladu, kvalita, podpora životního cyklu. Podívejme se krátce na každý z těchto cílů.

Rychlá reakce

Vstřícnost charakterizuje schopnost společnosti uspokojit požadavky zákazníků včas. Informační technologie umožňují co nejdéle odložit okamžitou realizaci logistických operací a následně rychle dodat požadované dodávky. To vede k eliminaci nadbytečných zásob, které dříve firmy musely držet v očekávání objednávek. Schopnost rychle reagovat na požadavky zákazníků posouvá důraz firem od čekání na objednávky založené na prognózování a hromadění zásob k okamžitému uspokojování požadavků zákazníků na základě dodávky po dodávce. Ale protože zásoby v takovém logistickém systému v reálném čase se obvykle nepohybují, dokud nedorazí zákaznická objednávka, i sebemenší narušení se stává stále nesnesitelnějším.

Minimální nejistota

Nejistota je obecný pojem různé druhy neočekávané události, které narušují normální provoz systému. Nejistota může vyplynout z činností v jakékoli oblasti samotné logistiky. Zpoždění při obdržení objednávky od zákazníka, neočekávané přerušení výroby, poškození produktu při dodání spotřebiteli nebo dodání do jiného místa určení, než je jeho zamýšlené místo určení, to vše jsou ojedinělé případy běžného provozu, které je třeba napravit. Příležitosti ke snížení nejistoty leží v interních i externích logistických operacích, protože všechny její funkční oblasti jsou potenciálně předmětem nejistoty. Prostředky k vyrovnání nejistoty byly tradičně hromadění pojistných (vyrovnávacích) zásob a používání drahých dopravních metod. Tyto metody se svými vlastními náklady a riziky ustupují využívání informačních technologií k zavedení přísné kontroly nad logistickými operacemi. S eliminací (minimalizací) nejistoty roste produktivita logistiky díky dosaženým úsporám. Proto je minimalizace nejistoty klíčovým cílem všech logistických činností.

Minimální zásoby

Problém minimalizace objemu zásob zahrnuje obojí absolutní hodnota relevantních aktiv a relativní rychlosti jejich obratu. Hodnota aktiv je peněžní hodnota všech zásob umístěných v logistickém systému. Obrat ukazuje, kolikrát jsou zásoby použity během daného časového období. Vysoká obrátkovost spojená s dostupností zásob znamená, že majetek v nich uložený je dobře využit. Úkol spočívá ve snížení hotovostních zásob na minimální objem kompatibilní s cílovou úrovní zákaznických služeb, což zajišťuje nejnižší celkové logistické náklady. Manažeři stále více sledují tento cíl, zatímco pojmy jako nulové zásoby jsou stále oblíbenější. Reengineering logistických systémů však odhalil jeden důležitý fakt: mnohé nedostatky současného provozu se projeví až po dosažení nejnižší možné úrovně zásob. Navíc, přestože je kompletní likvidace zásob zcela splnitelný úkol, neměli bychom zapomínat, že zásoby mohou logistice přinést skutečné výhody. Držení zásob se může promítnout do vyšší návratnosti investic, pokud poskytuje úspory z rozsahu výroby nebo dodávek. Proto musíme usilovat o to, abychom zásoby snížili na minimální možnou úroveň, ale zároveň nám umožnili dosahovat dalších operativních cílů. Aby se minimalizoval objem zásob, musí být logistický systém organizován tak, aby měl pod kontrolou velikost souvisejících aktiv a jejich obrat v rámci celé společnosti, nikoli pouze v každém jednotlivém podniku.

Konsolidace dopravy

Jednou z největších položek logistických nákladů jsou náklady na dopravu. Jejich hodnota přímo souvisí s typem nákladu, velikostí zásilky a vzdáleností přepravy nákladu. Mnoho logistických systémů, které poskytují služby s přidanou hodnotou za vyšší cenu, závisí na vysokorychlostních metodách přepravy malých nákladů. Ale to je obvykle velmi drahé potěšení. Pro snížení přepravních nákladů je žádoucí dosáhnout konsolidace přepravy kombinací jednotlivých nákladů. Zpravidla platí, že čím větší je přepravovaný náklad a čím delší je přepravní vzdálenost (vzdálenost), tím nižší jsou přepravní náklady na jednotku nákladu. To vyžaduje vývoj speciálních programů pro montáž malého nákladu do dávek pro konsolidaci přepravy nákladu. Provádění takových programů je usnadněno dočasnými dohodami mezi různými účastníky dodavatelského řetězce. Další způsoby, jak efektivně konsolidovat nákladní dopravu, jsou podrobně popsány v kapitole 12.

Kvalitní

Pátým cílem logistiky je neustálé zlepšování kvality. Totální řízení kvality se rozšířilo ve všech průmyslových odvětvích a jak jsme diskutovali v kapitole 1, stalo se silným hnacím motorem renesance logistiky. Pokud je spotřebiteli dodán poškozený nebo nepoužitelný produkt nebo pokud nejsou dodrženy slíbené podmínky služby, je nepravděpodobné, že by logistika za takových okolností vytvořila žádnou významnou přidanou hodnotu. Ve stejný čas náklady na logistiku jakmile jednou vznikly, nelze je vrátit. I samotný provoz logistického systému musí splňovat požadované standardy kvality. Výzvy, které před manažery představuje nutnost udržovat v logistice nulový odpad, jsou výrazně komplikovány skutečností, že tato činnost je vykonávána v obrovském geografickém měřítku a nezastavuje se ve dne ani v noci. Většina specifických pracovních operací v logistice navíc nepodléhá přímé kontrole ze strany nadřízených manažerů. Oprava jakékoli chyby vzniklé při realizaci zákaznické objednávky – ať už jde o doručení nákladu na nesprávné místo určení nebo jeho poškození při přepravě – je mnohem dražší než správná a včasná práce. Ve skutečnosti hraje logistika hlavní roli ve vývoji principů celkového řízení kvality.

Podpora životního cyklu

A konečně dalším účelem logistiky je podpora životního cyklu produktu. Jen málo produktů lze prodávat bez záruky, že budou po určitou dobu fungovat tak, jak je inzerováno. Někdy je běžný pohyb zásob, ve kterém se vytváří přidaná hodnota, nucen obrátit se. Praxe vracení produktů vyžaduje specializované dovednosti, ale je velmi důležitá, když se zavádějí nové, přísnější normy kvality, když produktům vyprší doba použitelnosti nebo když existuje obava o jejich bezpečnost pro uživatele. Potřeba takové „reverzní“ logistiky vzniká také pod vlivem zákonů, které zabraňují hromadění domácího odpadu a stimulují recyklaci obalové materiály. Nejdůležitějším důvodem zpětného pohybu v logistice je potřeba zajistit maximální kontrolu v situacích, kdy existuje byť jen sebemenší pravděpodobnost ohrožení zdraví a bezpečnosti spotřebitelů (tedy když se bavíme o potenciálně nebezpečných produktech). V tomto smyslu je praxe vracení zboží podobná strategii obsluhy spotřebitelů dál nejvyšší úroveň bez ohledu na náklady. Klasickým příkladem toho, jak využít nepřízeň osudu, je postup společnosti Johnson & Johnson s Tylenolovou krizí (viz podpůrný sloupec „Proč Tylenol zůstává na prvním místě“). Zpětné toky v logistice mají mnoho podob – od vracení lahví k opětovnému použití bez zvýšení celkových nákladů až po rozsáhlé operace v problémových případech. V tomto ohledu je důležité mít na paměti, že spolehlivou logistickou strategii nelze vyvinout bez zohlednění takových zpětných toků.

Některé produkty – například kopírky – generují velké zisky nejen v důsledku prodeje, ale také v procesu poprodejního servisu. Důležitost podpory logistických služeb se však u různých typů produktů a produktů liší různých kupujících. Společnosti zabývající se prodejem předmětů dlouhodobé spotřeby nebo průmyslového vybavení vyžadují komplexní podporu životního cyklu, která tvoří největší část všech logistických nákladů.

Infrastruktura logistických služeb navržená pro podporu životního cyklu produktu vyžaduje pečlivý návrh a organizaci. Jak jsme již řekli, zajistit zpětné toky, jejichž potřeba je vyvolána širokým zájmem o ochranu životní prostředí logistický systém musí zahrnovat zařízení pro zpracování obalových materiálů a komponentů. V moderním pojetí je podpora životního cyklu produktu podporou logistiky od prvního do posledního kroku.

Proč Tylenol zůstává jedničkou

V září 1982 se McNeil stal jednou z výrobních divizí Johnson & Johnson (J&J). spotřební zboží, - prožíval těžkou krizi. Tylenol, nejprodávanější produkt společnosti McNeil, byl spojován se sedmi úmrtími v Chicagu. Když se to všechno stalo, podíl Tylenolu na trhu analgetik ve výši 1 miliardy dolarů Bylo to 35 % a do konce září se snížil o 80 %. Dnes je Tylenol opět napřed značky: Představuje asi 30 % trhu s analgetiky, který je nyní oceněn na 2,7 miliardy dolarů. Jak J&J po tak ničivé tragédii znovu získala podíl na trhu a udržela si vynikající pověst? Společnost se z krize úspěšně vymanila díky své schopnosti nastolit reverzní logistické toky a díky marketingové strategii zaměřené na ochranu spotřebitelů a neomezující se pouze na nejnutnější opatření k obnovení důvěry. Program „zmrtvýchvstání“ J&J je dobrým příkladem, který by mohl posloužit jako lekce pro ostatní korporace o dobrovolném stažení jejich produktů.

Když se objevily první překvapivé zprávy o kontaminaci kyanidem v kapslích Tylenol, J&J spěchala ověřit, že do výroby nebo maloobchodní distribuce byl zaveden padělaný lék. První věc, kterou společnost udělala, bylo najít zdroj problému. Jakmile byla identifikována sériová čísla balení spojená s prvními nehodami, J&J zastavila výrobu v závodě, kde se šarže léku vyráběla. Firma zároveň oznámila ukončení obchodu s Tylenolem v zemi a požadovala vrácení lék. Celkem si vzala zpět 31 milionů lahviček v hodnotě 100 milionů dolarů.

Dalším rysem zvolené strategie J&J byla otevřená a úzká interakce s fondy hromadné sdělovací prostředky. Společnost se tradičně držela tisku poněkud stranou, ale v tomto případě se domnívala, že otevřenost a upřímnost by pomohly zmírnit paniku spotřebitelů a omezit tok kritiky namířené na společnost. Byl vytvořen speciální krizový tým, který zahrnoval seniorní manažery a manažery jak z centrály J&J, tak z divize McNeil. Tým s jistotou zjistil, že šarže padělaného léku se skutečně dostala do maloobchodního řetězce, že nehody nezasáhly dále než do východních čtvrtí Chicaga a že další vzorky ze stejné šarže měly normální složení. Ale i přes to byla celá várka čítající 93 tisíc lahviček stažena z oběhu. V této fázi vracení zboží společnost utratila 1 milion dolarů. pouze platit za telefonní hovory a telegramy lékařům, nemocnicím a distributorům.

Vyšetřování šesté otravy nakonec potvrdilo, že v obchodním řetězci došlo k záměně léku, neboť sériové číslo lahve označovalo šarži výrobků zcela jiné firmy. Nyní, když byl zdroj problému identifikován a zachycen, mohla J&J zaměřit své úsilí na překonání samotného problému. Prvním krokem bylo vysvětlit a zdůvodnit úplné stažení výrobku z trhu. Přestože toto opatření nebylo nezbytně nutné, společnost věřila, že je nesmírně důležité obnovit důvěru spotřebitelů. Zpočátku specialisté z FBI a dalších federálních agentur zapojených do vyšetřování těchto incidentů dokonce odrazovali společnost od úplného stažení produktu; vysvětlit to možnou nežádoucí reakcí ze strany těch, kdo padělek vyrobili, a také reakcí spotřebitelů. Po podobném případu otravy strychninem v Kalifornii se však všechny strany dohodly, že úplné stažení - nejlepší řešení za těchto okolností.

Po tomto rozhodnutí následovaly následující akce: (1) oznámení vedoucích divizí McNeil, že kapsle budou muset být nahrazeny tablety; (2) zasílání tisíců dopisů obchodním organizacím vysvětlujících příčiny nehod a postupy stažení výrobků; (3) prohlášení v médiích; (4) vyslání více než 2 tisíc zaměstnanců, aby přímo kontaktovali lékaře a lékárníky, aby obnovili jejich důvěru a přesvědčili je, aby pacientům nadále předepisovali Tylenol, protože to byla doporučení těchto specialistů, která tradičně sloužila jako hlavní nástroj stimulace jeho prodeje; (5) masivní logistické operace, které zajišťují zpětné toky, včetně nákupu léku od maloobchodníků a spotřebitelů a organizace jeho dodání do distribučních center společnosti; (6) vytvoření obalu, který chrání lék před paděláním nebo záměnou. Celkové náklady na tento návrat se odhadují na nejméně 100 milionů USD, přičemž většina z nich pochází z logistické podpory zpětných toků.

V lednu 1983 byly do maloobchodu uvedeny nové lahve Tylenolu, které zaručovaly padělání a záměnu. Díky rozsáhlému programu dobrovolného stažení, efektivní strategii vztahů s veřejností, prodejní politice a zavedení nových obalů byla důvěra spotřebitelů plně obnovena. Tylenol postupně získal svůj dřívější podíl na trhu. A přestože se ve srovnání s úrovněmi před krizí nezvýšil, zastavil se na zhruba 30 %, absolutní objem tržeb v peněžním vyjádření se zdvojnásobil, protože tržby v celém odvětví se od počátku 80. let zvýšily z 1 miliardy na 7 miliard dolarů.

Zdroje: Thomas Moore. Boj za záchranu Tylenolu // Fortune 106:11. 1982. 29. listopadu P. 44-49; Johnson & Johnson Sets Nighttime Tylenol // Advertising Age. 1992. 18. února P.I. Marc G. Weinberger, Jean B. Romeo, The Impact of Negative Proc.c: News // Business Horizons. 32:1. 1989. leden-únor P. 44-50.

Bariéry vnitřní integrace

Vnitřní integraci logistiky nelze izolovat od ostatních procesů a jevů v organizaci. Proto je velmi důležité porozumět tomu, jaké překážky nebo bariéry mohou vytvářet, které integraci komplikují. V tradiční praxi takové bariéry často vznikají v důsledku organizační struktury, systémů měření výkonnosti, vlastnictví zásob, informačních technologií a systému sdílení znalostí organizace.

Organizační struktura

Tradiční organizační struktury v podnikání ztěžují jakékoli mezifunkční procesy. Ve většině organizačních struktur jsou pravomoci a odpovědnosti rozděleny podle funkčních linií. Organizační struktury i rozpočty totiž odpovídají druhu vykonávané práce. V tradiční praxi se pracovníci sdružují do funkčních celků podle své specializace; Na tomto principu je postaveno řekněme oddělení řízení zásob, sklad, oddělení dopravy atd. Každé takové jednotce jde především o zlepšení její funkce. A protože cílem integrace je interakce funkčních oblastí, hraje formální organizační struktura roli omezujícího faktoru. Pro charakterizaci tradičních funkčních struktur se často používá výraz farní myšlení. Na druhou stranu je takto vysoce specializovaný přístup manažerů celkem pochopitelný, protože odměňování většiny z nich se odvíjí od výkonu funkčních útvarů. Obecně se má za to, že vynikající výkon jednotlivých funkcí vede k celkově vynikajícím výsledkům. Integrace činností, jako je logistika, však vyžaduje, aby manažeři zaujali širší pohled, přesahující formální hranice organizačních struktur, a schopnost usnadnit mezifunkční koordinaci. Vznik nových organizačních forem to nezaručuje. V každém případě, bez ohledu na typ struktury, úspěšná integrace vyžaduje významné změny tradiční mezifunkční propojení v organizacích.

Systém hodnocení výsledků

Tradiční systémy měření výkonu také znesnadňují mezifunkční koordinaci. Většina z nich přímo odráží Organizační struktura. Pro úspěšnou integraci je nutné vyvinout a zavést nová hodnotící schémata, která podněcují manažery k tomu, aby vnímali jednotlivé funkce, za které jsou odpovědní, jako součásti jednoho procesu, a nikoli jako samostatné činnosti. Manažer musí pochopit, že někdy je prostě nutné zvýšit náklady v jeho funkční oblasti, aby se snížily celkové náklady. Dokud nebude vytvořen systém měření výkonnosti, který manažery za takové chování „netrestá“, zůstane integrace logistiky spíše v rovině teorie než praxe.

Vlastnictví zásob

Není žádným tajemstvím, že v určitých funkčních oblastech pomáhají zásoby dosáhnout cílů. Tradičním přístupem k zásobám je udržovat konstantní úroveň zásob a cítit se bezpečně a bezpečně během jakýchkoliv výkyvů poptávky na trhu nebo obchodní aktivity. Dostupnost (nebo dostupnost) zásob, řekněme, umožňuje zachování hromadné výroby, což poskytuje úspory z rozsahu. A rychlejší dodávky zásob na místní trhy usnadňují prodejní práci. Ale navzdory všem nepochybným výhodám taková praxe přináší také náklady. Je důležité neztratit ze zřetele tyto náklady a přínosy, stejně jako riziko spojené s nesprávně umístěnými nebo zastaralými zásobami.

Informační technologie

Informační technologie jsou klíčovým zdrojem jakékoli integrace. Nicméně konfigurace informační systémy, stejně jako schémata hodnocení výkonu, obvykle reprodukuje organizační strukturu. Většina databází je tvořena funkční princip a není příliš vhodný pro použití na cross-funkční bázi. Potřeba výměny informací již vedla k vytvoření databank, které slouží jedinému účelu: vzájemné informační podpoře různých ekonomických a řídících systémů. Ale při absenci takových forem výměny informací může použití informačních technologií vytvářet překážky integrace, protože v tomto případě se nejdůležitější data nestanou veřejnou doménou.

Výměna znalostí

Nashromážděné znalosti jsou mocnou hnací silou téměř v každém podnikání. Pokud však současná situace v organizaci omezuje volnou výměnu znalostí, vytváří to další překážky integrace. Neschopnost organizace zavést nerušený přenos informací a znalostí posiluje její funkční povahu, protože přispívá ke konsolidaci úzká specializace pracovníků. V takové situaci může nastat další překážka integrace: když zkušení zaměstnanci opustí organizaci z toho či onoho důvodu. Faktem je, že v tomto případě ti, kteří je nahrazují, nemají příležitost přijmout nashromážděné znalosti a zkušenosti. Ještě závažnější problém vzniká z toho, že se mnoha firmám nepodařilo vyvinout praktické postupy pro sdílení znalostí napříč funkčními jednotkami. Proces integrace obvykle vyžaduje účast mnoha lidí a není omezen na jednu či druhou funkční oblast. Tento typ mechanismu přenosu znalostí je velmi obtížné standardizovat.

Funkční cyklus logistiky

Hlavním předmětem analýzy integrované logistiky je její funkční cyklus, neboli cyklus plnění zakázek. Studium integračních parametrů na základě funkčních cyklů nám umožňuje určit dynamiku, vztahy a rozhodnutí, které dohromady tvoří operační systém logistiky. Zpočátku je společnost spojena se svými dodavateli a spotřebiteli informačními a dopravními sítěmi. Objekty logistické infrastruktury propojené funkčním cyklem se obvykle nazývají uzly.

Kromě uzlů a komunikačních kanálů je pro dokončení logistického funkčního cyklu zapotřebí inventář. Zásoby se měří množstvím aktiv určených k podpoře logistických operací. Celkový objem zásob umístěných v logistickém systému tvoří běžné (základní) zásoby a pojistné (nárazové) zásoby vytvořené na ochranu před nejistotou. V rámci uzlů se zásoby hromadí a přesouvají mezi zařízeními, což samozřejmě vytváří potřebu některých typů manipulace s nákladem a skladování. Přestože proces přepravy zahrnuje také manipulaci s nákladem a skladování zásob na cestě, rozsah této činnosti je minimální ve srovnání s tím, co je typické pro logistická zařízení, jako jsou sklady.

Dynamika funkčních cyklů je dána potřebou koordinovat potřeby zdrojů „vstup“ a „výstup“. Potřeby funkčního cyklu "na vstupu" jsou určeny objednávkou konkrétního množství konkrétních výrobků a materiálů. Komplexní logistický systém, který je schopen plně realizovat zakázku libovolného objemu, k tomu zpravidla vyžaduje „kombinované“ funkční cykly, včetně různých transakcí a operací v různých fázích. Pokud jsou však potřeby snadno předvídatelné nebo relativně malé, lze konfiguraci funkčních cyklů, které podporují logistické činnosti, zjednodušit. Plnění objednávek pro velké maloobchodníky (například Target nebo Wal-Mart) tedy vyžaduje mnohem komplexnější celkovou strukturu funkčního cyklu než pro potřeby přímé poštovní společnosti.

Výstupní potřeby jsou výsledky práce očekávané od logistického systému. V rozsahu, v jakém jsou tyto potřeby uspokojeny, lze hovořit o efektivitě funkčního cyklu ve smyslu naplnění jeho účelu. Produktivita funkčního cyklu přímo souvisí s vynaložením zdrojů nezbytných pro plodnou a kvalitní logistiku. Efektivita a produktivita funkčního cyklu (cyklus plnění zakázek) jsou klíčovými ukazateli v řízení logistiky.

V závislosti na účelu konkrétního funkčního cyklu mohou být činnosti a operace nezbytné k jeho dokončení plně v odpovědnosti jedné společnosti nebo mohou vyžadovat účast několika společností. Například v oblasti logistiky výroby jsou cykly zpravidla zcela řízeny jedním podnikem. Naopak funkční cykly související s fyzickou distribucí nebo dodávkou obvykle zahrnují kromě firmy samotné také zákazníky nebo dodavatele. Funkční cykly v podstatě tvoří jeden dodavatelský a distribuční (logistický) řetězec a propojují jeho účastníky navzájem.

Je důležité si uvědomit, že různé funkční cykly mají různé frekvence (intenzitu) operací a transakcí. Některé cykly jsou navrženy tak, aby poskytovaly jednorázový nákup nebo prodej. V takových případech je cyklus naplánován, proveden a po dokončení transakce přestane existovat. Další funkční cykly zahrnují realizaci dlouhodobých smluv. Situaci dále komplikuje skutečnost, že jakákoli operace nebo objekt v rámci konkrétního logistického kontraktu může být současně zapojen do mnoha dalších funkčních cyklů. Řekněme skladová společnost nebo maloobchodník počítačové vybavení může pravidelně nakupovat zboží od více výrobců najednou. Stejně tak majitel kamionu, který poskytuje přepravní služby k pronájmu, zpravidla obsluhuje několik funkčních cyklů a svou přepravou „protkává“ mnoho průmyslových odvětví.

Při analýze národního nebo mezinárodního obchodního podniku, který prodává různé produkty mnoha spotřebitelům a zároveň nakupuje materiály a komponenty pro svou výrobu na světovém trhu, je velmi obtížné izolovat samostatný funkční cyklus, který spojuje všechny operace. A je téměř nemožným úkolem představit si všechny ty mnohé funkční cykly, které tvoří logistické systémy takových gigantů, jako jsou General Motors a IBM.

Bez ohledu na počet a rozmanitost funkčních cyklů, které odpovídají logistickým potřebám společnosti, musí být plánování jejich struktury a jejich operativní řízení prováděno individuálně. Význam pečlivého rozvoje struktury cyklu plnění objednávek a sledování jeho průběhu nelze přeceňovat. Funkční cyklus je hlavním předmětem plánování a operativní řízení v logistice. Hraje zásadní roli při plnění logistických potřeb. Funkční cyklus v podstatě poskytuje strukturální základ pro integrovanou logistiku. Obrázek 2.3 ukazuje strukturu cyklu plnění objednávek ve třech hlavních funkčních oblastech logistiky. Obrázek 2.4 znázorňuje složitou kombinaci takových cyklů ve víceúrovňovém logistickém systému.

Pro pochopení logistického systému je důležité vzít v úvahu tři okolnosti. Za prvé, cyklus plnění objednávky (funkční cyklus) slouží jako hlavní objekt analýzy pro integraci logistických funkcí. Za druhé, základní struktura funkčního cyklu, pokud jde o připojení a uzly, je stejná pro fyzickou distribuci a pro logistiku výroby a pro zásobování. Významným rozdílem je však míra kontroly, kterou má firma nad různými typy funkčních cyklů. Za třetí, bez ohledu na to, jak složitý je logistický systém jako celek, je nutné prozkoumat konfiguraci samostatného funkčního cyklu, aby bylo možné identifikovat nejdůležitější vztahy a linie řízení. Není to snadné, ale požadovaný stav integrace.

Podrobná analýza společných rysů a rozdílů funkčních cyklů ve fyzické distribuci, logistice výroby a zásobování vám pomůže pochopit tuto důležitou myšlenku.

Rýže. 2.3. Funkční cykly logistiky

Funkční cyklus ve fyzické distribuci

Fyzická distribuce spočívá ve zpracování a plnění spotřebitelských objednávek až po přímou dodávku zboží. Fyzická distribuce je nedílnou součástí marketingu a prodeje, která zajišťuje dostupnost produktu včas a nákladově efektivním způsobem. Veškeré činnosti související se získáváním a udržením zákazníků lze zhruba rozdělit do dvou složek: uzavírání obchodů a jejich samotné provádění. Uzavírání obchodů je funkcí reklamy a prodeje. Fyzická distribuce je zodpovědná za skutečné provedení transakcí a sestává z takových činností, jako je přenos, zpracování, vychystávání objednávek, přeprava objednaného zboží a doručení spotřebitelům. Základní fyzický distribuční cyklus je znázorněn na obrázku 2.5.

Fyzická distribuce jako prvek logistického systému spojuje podnik s jeho spotřebiteli. Fyzická distribuce navíc spojuje výrobní a marketingové úsilí. Faktem je, že interakce mezi výrobou a marketingem je značně rozporuplná. Na jedné straně je marketing navržen tak, aby potěšil spotřebitele. Ve většině společností nebudou marketingoví a prodejní specialisté šetřit, aby uspokojili poptávku zákazníků. To často vede k tomu, že trvají na výrobě široké škály produktů a udržování velkých zásob, aniž by brali v úvahu potenciální ziskovost každého produktu. Tento přístup znamená, že každá objednávka spotřebitele, bez ohledu na její velikost, musí být splněna. Zároveň se očekává, že bude dosaženo nulových defektů ve službě a marketingové snahy orientované na spotřebitele dostanou plnou podporu. Na druhé straně ve výrobě se tradičně zaměřovalo na kontrolu nákladů, které je obvykle dosahováno prostřednictvím dlouhodobé stabilní hromadné výroby. Nepřetržité výrobní procesy poskytují úspory z rozsahu i minimální jednotkové náklady. Tento přístup je nejúplněji ztělesněn v hromadné výrobě poměrně úzkého sortimentu produktů.

Rýže. 2.4. Struktura víceúrovňového flexibilního logistického systému

Rezervy tradičně sloužily jako prostředek k vyřešení tohoto rozporu, který je vlastní dvěma „ideologiím“. Využití zásob ke koordinaci úsilí v různých oblastech činnosti obvykle spočívá v jejich pokročilém umístění ve všech oblastech logistického systému v očekávání prodeje. Produkty jsou odesílány do skladů v souladu s prognózami poptávky po nich, což je plné možné chyby v distribuci – dodávky na špatný trh nebo v nesprávnou dobu. V důsledku těchto riskantních rozhodnutí mohou pokusy efektivně sloužit zákazníkům skončit katastrofou, pokud se zjistí, že klíčový inventář je špatně umístěn. Zde stojí za to zdůraznit jednu důležitou okolnost: funkční cyklus fyzické distribuce pokrývá ty články dodavatelského řetězce, které se táhnou od výrobce ke spotřebiteli. Z tohoto důvodu zásoby, které vstupují do fyzické distribuční soustavy, kdy správné umístění získat nejvyšší hodnotu, kterou lze v logistice obecně vytvořit.

Samotný fakt, že za uspokojení spotřebitelských požadavků odpovídá fyzická distribuce, předurčuje relativně vyšší rizikovost této činnosti ve srovnání s logistikou výroby a zásobování. Pro snížení nejistoty vlastní fyzické distribuci a usnadnění transakcí a transakcí v této oblasti je důležité sledovat, jak spotřebitelé zadávají objednávky. Za prvé, musí být vynaloženo veškeré úsilí na zlepšení přesnosti předpovědí. Zadruhé by bylo dobré vyvinout program pro koordinaci se spotřebiteli, na jehož základě by bylo vybudováno řízení objednávek; to také pomáhá snížit nejistotu. A konečně za třetí, funkční cyklus fyzické distribuce by měl být naplánován tak, aby mu poskytl maximální flexibilitu a přizpůsobivost požadavkům trhu.

Klíčem k pochopení dynamiky funkčního cyklu fyzické distribuce je skutečnost, že spotřebitelské objednávky zahajují celý proces. Schopnost logistického systému prodejce rychle reagovat na tyto objednávky představuje jednu z nejdůležitějších oblastí působnosti v jeho celkové marketingové strategii.

Rýže. 2.5. Základní fyzikální distribuční cyklus

Funkční cyklus v logistice výroby

Funkční cyklus v logistice výroby je určen pro logistickou podporu výrobních procesů. Uvažujeme-li ekonomickou činnost podniku jako celku, pak můžeme výrobu podmíněně umístit mezi fyzickou distribuci a zásobování. Hlavním úkolem logistické podpory výroby je vytvoření pravidelného toku materiálu a polotovarů při minimálních nákladech při dodržení harmonogramu výroby. Specializované dovednosti potřebné pro fyzickou distribuci a zásobování mohou být užitečné při vytváření, skladování a doplňování zásob ve výrobním závodě včas. Ale pohyb výrobků, materiálů, polotovarů, komponentů mezi výrobními zařízeními, stejně jako jejich skladování v mezistupních, je každodenní odpovědností logistické podpory výroby. Stejná práce se provádí v maloobchodě a skladové podniky, kdy je potřeba doplnit určitou skladbu zásob pro převod na další článek hodnotového řetězce. Protože logistická podpora výroby je nejsložitějším prvkem interní logistiky, podívejme se na ni podrobněji.

Izolace logistiky výroby jako nezávislé oblasti činnosti je relativně novým konceptem v řízení logistiky. Potřeba samostatné analýzy funkčního cyklu podpory výroby je vysvětlena jedinečnými potřebami a omezeními, která jsou vlastní výrobním strategiím. Tradiční paradigma organizace výroby, které klade důraz na úspory z rozsahu, vyžaduje revizi. V současných podmínkách jsou na prvním místě kritéria jako flexibilita a schopnost rychle aktualizovat sortiment a výrobní technologie. Logistická podpora je přesně navržena tak, aby usnadnila implementaci takových strategií. Je vhodné ještě jednou připomenout, že účel logistiky v oblasti logistiky výroby se vztahuje na to, co, kde a kdy se vyrábí, a nikoli na to, jak se to děje. Úkolem logistické podpory je tedy co nejefektivněji a nejekonomičtěji uspokojit potřeby výroby.

Logistické charakteristiky výrobní logistiky se výrazně liší od fyzické distribuce a zásobování. Činnosti související s podporou výroby jsou obvykle výhradní odpovědností a kontrolou jednotlivých firem, zatímco další dvě oblasti logistiky podléhají nejistotě chování externích dodavatelů a zákazníků. I v případech, kdy se na výrobním procesu kromě interních kapacit na smluvním základě podílejí i třetí strany, stupeň obecná kontrola zůstává mnohem vyšší než v jiných oblastech logistiky. Vyčlenění materiálně-technického zabezpečení výroby z obecného komplexu logistických operací do samostatného řídicího objektu má své opodstatnění právě proto, že umožňuje maximálně využít výhod takového řízení.

V typickém výrobním závodě je zásobování odpovědné za zajištění toho, aby materiály a komponenty zvenčí dorazily na správné místo ve správný čas. Jakmile se ale dá výrobní proces do pohybu, je obsluha všech následných potřeb pro pohyb materiálů a polotovarů v rámci podniku klasifikována jako logistická podpora výroby. Logistické operace se v tomto případě omezují na nakládku a vykládku a přepravu zásob mezi výrobními místy v rámci společnosti a případně i skladování zásob v mezistupních. Jakmile je výroba dokončena, zásoba hotových výrobků je distribuována a dodávána buď přímo spotřebitelům, nebo do distribučních skladů pro další přepravu spotřebitelům. Všechny tyto toky již mají na starosti fyzickou distribuci.

Pro společnost, která vlastní komplex podniků specializovaných na jednotlivé výrobní operace, může systém výrobní logistiky sestávat z komplexní kombinace funkčních cyklů. Pokud jsou tato specializovaná zařízení zodpovědná za různé fáze výrobního procesu (od kroku nula až po konečnou montáž hotových výrobků), bude k jeho dokončení pravděpodobně zapotřebí široká škála interakcí a transakcí. Jejich údržba je logistickou podporou výroby. V některých případech tvoří funkční cykly v logistice výroby mnohem více složitá struktura než ve fyzické distribuci nebo zásobování.

Jak jsem již poznamenal, práce na podpoře výroby, na rozdíl od distribuce a dodávek, nespadají mimo rámec vnitřní kontroly manažerů společnosti. Z tohoto důvodu lze kontrolovat a řídit nejistotu generovanou příchodem nahodilých objednávek nebo přerušením činnosti dodavatelů v logistice spojené s podporou výroby, což umožňuje plynulejší a včasnější provoz operací a také přispívá k celkové snížení bezpečnostních zásob.

Funkční cyklus v nákupu

Pravidelný tok materiálů, komponentů nebo hotových výrobků do výrobních a distribučních zařízení vyžaduje určité podpůrné činnosti, které zahrnují: (1) výběr zdroje zdrojů; (2) zadání a odeslání objednávky; (3) doprava; (4) přijetí dodávky. Všechny tyto akce jsou nezbytné k dokončení procesu dodávky, jak ukazuje obrázek 2.6. Jakmile jsou přijaty materiály nebo výrobky určené k dalšímu prodeji, okamžitě vzniká potřeba jejich skladování, zpracování a přepravy pro podporu výrobního nebo distribučního procesu, který patří do jiného funkčního cyklu. Kvůli omezenému rozsahu zásobovacích operací se jim v poslední době často říká „vstupní“ logistika. Podpůrný sloupek o zkušenostech Lands' End ilustruje, jak logistika směrem nahoru přispívá k celkovému obchodnímu úspěchu.

Rýže. 2.6. Funkční zásobovací cyklus

Funkční zásobovací cyklus je velmi podobný cyklu zpracování objednávek, až na tři důležité rozdíly. Za prvé, nabídka se liší z hlediska dodávky, velikosti přepravy nákladu, způsobů přepravy a nákladů na příslušné produkty. Zásobovací proces často vyžaduje přepravu velmi velkého nákladu, která takové zahrnuje Vozidlo, jako jsou čluny, hlubokomořská plavidla, nákladní vlaky a konvoje. Až na výjimky jsou obvyklým cílem zásobování logistické operace s minimálními náklady. Relativně nižší náklady na materiály a komponenty ve srovnání s hotovými výrobky otevírají velký manévrovací prostor při volbě rovnováhy mezi náklady na držení zásob při přepravě a přepravními časy pomocí nízkonákladových přepravních metod. Vzhledem k tomu, že denní přepravní náklady většiny typů materiálů a součástí jsou nižší než přepravní náklady hotových výrobků, nemá obecně v zásobování smysl platit prémiovou sazbu za urychlenou přepravu prvního typu zásob. Z tohoto důvodu je funkční cyklus nákupního procesu obvykle delší než cyklus zpracování zákaznických objednávek.

Samozřejmě neexistuje žádné pravidlo bez výjimky. Pokud jsou ve výrobě použity drahé komponenty, přístup se mění: nákupy jsou prováděny v menších sériích přesně podle potřeby, včas a pod přísnou logistickou kontrolou. V takových případech vysoké náklady na materiály a komponenty nejčastěji ospravedlňují použití dražších, vysokorychlostních a spolehlivých způsobů dodání.

Například podnik zabývající se výrobou hotových směsí na pečení koláčů používá jako surovinu ve značném množství mouku. Protože mouka je relativně levný produkt, měla by ji taková společnost nakupovat ve velkém množství a dodávat vlakem. Naopak pro ni stěží dává smysl drobné nákupy, promeškaní slevy z ceny u velké objednávky a také přeplácení dopravy drobného zboží. Ale výrobce automobilů by mohl podle potřeby nakupovat jednotlivé složité komponenty – řekněme střešní okno – podle potřeby. Stavebnice, ze které se taková střecha skládá, je pro každé auto individuální a náklady na každou sadu jsou poměrně vysoké. Z tohoto důvodu bude výrobce pravděpodobně raději objednávat malé množství – třeba jednu sadu po druhé, aby se zabránilo hromadění zásob – a bude ochoten si připlatit za urychlené odeslání.

Druhý charakteristický rys zásobování (ve srovnání se zpracováním objednávek) je, že počet dodavatelů společnosti je obvykle menší než počet jejích spotřebitelů. Tento rozdíl dokonale ilustruje příklad Lands' End, popsaný v pomocné části Zákaznická základna této společnosti čítá více než 6 milionů lidí a ve fyzické distribuci je každá společnost pouze jedním z hostitelů účastníků celého složitého logistického řetězce V zásobování má funkční cyklus obvykle mnohem jednodušší konfiguraci Materiály a komponenty se často nakupují přímo od výrobce nebo u specializovaného velkoobchodu Při návrhu logistického systému je důležité vzít v úvahu zohlednit potřebu a možnost využití těchto přímých zásobovacích kanálů.

Konečně funkční cyklus zpracování objednávky podle definice začíná v reakci na příchozí požadavky zákazníků; V důsledku toho je fyzický distribuční systém nucen přizpůsobovat se občasným nebo nepravidelným požadavkům zákazníků. Systém zásobování naopak generuje zakázky sám. Možnost „nastavení“ času a místa nákupů výrazně snižuje nejistotu (variabilitu) obchodních aktivit.

Pochopení těchto tří hlavních rozdílů mezi funkčním zásobovacím cyklem a cyklem plnění objednávek ve fyzické distribuci vám pomůže lépe plánovat a organizovat vaše logistické operace. Hlavními zdroji nejistoty v nabídce jsou možné změny ceny nebo přerušení dodávek. Přes všechny rozdíly je nejistota nedílnou součástí funkčních cyklů ve všech částech logistiky.

Logistika "u vchodu" do Lands' End

Lands" End - jeden z dobrých slavných společností zabývající se zásilkovým obchodem. Za svou oblibou stojí vysoká kvalita výrobků, poskytování spolehlivých záruk a rychlé vyřízení zakázek. Obsluhovat zákaznickou základnu 6 milionů lidí z masivního distribučního centra o rozloze 500 000 čtverečních stop v Dodgeville ve státě Wisconsin není snadný úkol. Lands' End má dva call centrum, kde pracuje, přijímá a zpracovává 900 operátorů velké množství objednávky. Společnost vděčí za svůj úspěch především svému příchozímu logistickému systému.

Lands' End jedná s přibližně 250 dodavateli - výrobci a obchodníky - kteří uspokojují její specifické potřeby vysoce kvalitních produktů. Kromě toho Lands' End také udržuje partnerství s dopravními firmami, které obsluhují její logistické operace na vstupu. Lands' End vydává ročně 13 katalogů – jeden měsíčně plus speciální vánoční vydání. Každý katalog nabízí nové produkty, sezónní zboží a obecně širokou škálu různých produktů: oblečení, tašky a kufry, lůžkoviny a kosmetiku.

Ve snaze poskytnout spotřebitelům skutečný výběr, tedy reálnou dostupnost zboží, si společnost stanovila přísné cílové standardy pro svůj funkční cyklus dodávek. Hlavním cílem je, aby distribuční centrum Dodgeville mělo úplný inventář produktů zahrnutých v připravovaném katalogu před konečnou distribucí zákazníkům. To umožňuje společnosti garantovat dodání objednaných produktů do 24 hodin, i když objednávka dorazí v den, kdy zákazník poprvé obdržel zaslaný katalog.

K dosažení tohoto cíle zaměřila společnost Lands' End velkou pozornost na kvalitu služeb dodavatelů a přepravních společností Co se týče dodavatelů, společnost Lands' End zavedla hromadné kontroly kvality jí dodávaných materiálů a také inspekční cesty svých specialistů. dodavatelským podnikům hodnotit jejich činnost a v případě potřeby podávat návrhy na zlepšení. Všichni dodavatelé navíc obdrželi speciální příručku, která podrobně vysvětluje požadavky společnosti Lands' End a její požadavky na kvalitu zboží.

Ve vztazích s dopravními společnostmi Lands' End zavedl přísnou kontrolu nad veškerou nákladní přepravou související s inbound logistikou Z velké části díky tomu mohl uzavřít partnerské smlouvy s hlavními společnostmi, které jí poskytují přepravní služby v zásobování, což ji učinilo. možné snížit náklady na přepravu konsolidací nákladní dopravy a jejího rozsahu Kromě toho Lands' End navázal výměnu informací s partnery, zřízení elektronická komunikace mezi dopravci konkrétních zásilek a jejím distribučním centrem v Dodgeville.

Společnost Lands' End věří, že její následný úspěch, dosažený díky vynikajícímu fyzickému distribučnímu systému, přímo souvisí s její úspěšnou předřazenou logistikou. Vysoká produktivita a efektivita jejího dodavatelského řetězce je založena na přísné kontrole kvality a partnerství s předchozími hodnotami řetěz.