Cíle podnikového managementu. Cíle a funkce systému řízení Nejobecnějším cílem řízení je
Cíl managementu- jde o požadovaný, možný a nezbytný stav řízeného objektu, kterého je třeba dosáhnout; to je ten ideál, ten logicky podložený design (obraz), který je potřeba vytvořit, uvést do života (dosáhnout).
Formulování a zdůvodňování cílů veřejné správy je nesmírně obtížný a odpovědný úkol. Jelikož je cíl vědomě určován subjektem řízení, obsahuje spolu s racionálním prvkem i subjektivní, hodnotový referenční bod (postoje, pudy, zájmy). Iracionální prvek je tedy v cíli vždy přítomen, nelze jej brát v objektivní realitě v hotové podobě, ale musí být určen a správně formulován a zdůvodněn. Tento proces je ovlivněn předchozími zkušenostmi, dostupnými finančními prostředky, nejnaléhavějšími potřebami atd.
Cíl se vždy jeví jako jednota motivů, prostředků a výsledků. Pod motiv je chápána jako touha uspokojit určité potřeby, a to nejen identifikovat, vypočítat, strukturovat podle priorit, ale zohlednit všechny potřeby a zájmy sociálních skupin, oblastí řízení, zejména předvídat a zajišťovat jejich případné změny.
Zde je vhodné připomenout vztah mezi klíčovými definicemi: „potřeby“ a „zájmy“ člověka.
Potřeby a zájmy jsou kategoriemi jednoho řádu, první jsou zaměřeny na jejich uspokojení, druhé - na ty sociální vztahy, instituce, instituce, na kterých závisí distribuce hodnot a statků, které zajišťují uspokojení potřeb.
V oblasti managementu pak ustanovení, že uspokojování potřeb nižších úrovní jako základ životních procesů určitým způsobem určuje aktivaci potřeb vyšší úrovně (sebeaktualizace, společenské uznání, potřeba být užitečný společnosti) má zvláštní význam. Manažerské rozhodnutí může být účinné pouze tehdy, je-li zaměřeno na lidské potřeby a zohledňuje pocity a nálady existující ve společnosti nebo jejích jednotlivých strukturách.
Většina Rusů není spokojena s potřebami nižší společnosti, převládají sentimenty a pocit nespravedlnosti kvůli tomu, že lidé, kteří jsou nuceni si vydělávat na živobytí dvojitým nebo trojitým zaměstnáním, se nemohou ve své profesi realizovat. Činění politických rozhodnutí bez zohlednění takových nálad ve společnosti může vytvořit kritickou masu nespokojenosti a v žádném případě neodpovídá duchu Ústavy Ruské federace. V Čl. 2 lidé jsou prohlášeni za nejvyšší hodnotu a respekt k jejich právům a zájmům je povinností státu. Stanovení cílů veřejné správy pro nejbližší období by mělo být určováno pouze v kontextu kvality života: posílení právního a společenského řádu, uspokojování nejdůležitějších materiálních a duchovních potřeb občanů, právo lidu na slušného člověka existence. Takto rozsáhlý cíl veřejné správy měl své opodstatnění již v 19. století. jeden ze zakladatelů státní školy, vynikající ruský myslitel V. Solovjov ve své teoretické práci „Ospravedlnění dobra“1.
Lidé na státní úrovni, jak správně poznamenává G. Atamančuk, v podstatě nikdy nevystupovali jako subjekt utváření cílů státní správy, obvykle jim byla přisuzována role prostředku k realizaci subjektivistických cílů a nijak zvlášť se o to nestarali cena prostředku 2. V našem národní historie mechanismus tvorby politik existoval v zákulisí veřejného života.
Přechod ke skutečné (nedeklarované) demokracii předpokládá především změnu technologie určování cílů veřejné správy. Státní moc v demokratickém právním státě musí nabízet společnosti otevřené politiky. Potřebujeme transparentní výpočty, studii potřeb a příležitostí a transparentnost při určování priorit sociálního rozvoje. Otevřenost, transparentnost, publicita jsou tedy základními principy stanovování cílů ve vládě. Vzorec 4 P v managementu je použitelný pro jakákoli rozhodnutí: předvídat, předpovídat, programovat, plánovat.
Existovala naléhavá potřeba zvolit hlavní a komplexní imperativ, nikoli však další destruktivní utopii zasahující do statutu absolutní pravdy. Nedokonalý lidská společnost nemůže existovat a rozvíjet se bez morálních imperativů a ideály umožňují určovat kritéria, podle kterých může společnost upravovat svou existenci, dávají příležitost politickým stranám a hnutím, které nabízejí své cesty a prostředky v rámci národních idejí efektivní rozvoj, soutěžit mezi sebou. S ideály se společnost stává duchovnější a rozchází se jak s puritánstvím „velké výstavby ve jménu světlé budoucnosti“, tak se sobeckým nepotlačitelným konzumerismem. Nelze nepochopit, že k ideálu se lze přiblížit pouze vědomým vytvářením určitých předpokladů v přítomnosti, které zohledňují skutečný stav věcí (ekonomická úroveň, stav společenského vědomí, úroveň kultury atd.) a stimulují rozvoj v zvolený směr. Vyváženost těchto dvou stran závisí na umění státnic.
Koncepce sociálního rozvoje, zaměřená na zlepšení kvality života občanů je jakýmsi ukazatelem inteligence úřadů. Nelze jej vytvořit bez spoléhání se na kolektivní mysl, propracování a nezávislé posouzení ze strany vědy. Pokud mocenské struktury z nějakého důvodu postrádají moderní představy o vhodné trajektorii postupu vpřed a zajištění národní bezpečnosti, neznamená to, že ve společnosti v tomto ohledu neprobíhá intenzivní intelektuální práce. Problém je v tom, že státní orgány konečně naslouchají tepu veřejného života, nacházejí intelektuální a morální sílu využít potenciál nashromážděný ve veřejném povědomí při vytváření koncepce rozvoje společnosti. A pokud bude společností přijímaný koncept sloužit jako primární zdroj pro zákonodárnou, kontrolní činnost parlamentu a vůdčí princip ve veřejné správě, pak teprve bude možné hovořit o síle intelektu, o připravenosti naší společnosti přijmout výzvu 21. století.
Je třeba poznamenat, že potřeba „pozemského“, skutečného a všem blízkého úkolu vedla k myšlence, že myšlenky tržní ekonomiky, nadcházejícího zázraku informatiky atd. začaly být navrhovány jako psychologický doping. Tyto cíle však mají omezenou užitečnost a nemohou dostatečně vyjádřit národní ideu strategický rozvoj stát, stát se duchovním základem autority moci. Tržní hospodářství- to není cíl, ale spíše nástroj, prostředek k dosažení státního imperativu.
Někdy je důležité určit hierarchii nedosažitelných cílů – ta může sloužit jako ukazatel (dávat informaci) o kvalitě práce makrosystému řízení v celém souboru vztahů se společností jako řízeným makrosystémem, upravovat vztahy moci a veřejné instituce, občané.
Konstrukce absolutní hierarchie cílů vládou kontrolované, je samozřejmě problematické, stejně jako znalost absolutní pravdy. Jedná se vždy pouze o subjektivní hodnocení, která se zdají být optimální v moderních, velmi specifických podmínkách fungování systému nebo jeho ovládacích prvků, které se při studiu života a společnosti mohou blížit skutečně optimálním.
Neoptimálnost cílů braných jako vodítko k akci se často ukáže poté, co se objeví negativní důsledky, které jsou v tomto případě nevyhnutelné.
Celá historie lidstva ukazuje, že formulování cílů veřejné správy je nesmírně obtížná záležitost. V tomto procesu neúprosně dominují tři negativní faktory: subjektivita; velké množství cílů, jejich proměnlivost a nejednotnost; nejistota ve vývoji a fungování státního organismu, jeho jednotlivých částí, která se přenáší do sféry řízení a prostupuje jí (neúplná jistota vnějšího prostředí a vnitřních vlastností státu má za následek neúplnou jistotu cílů veřejné správy) . Státní rozsáhlé cíle systému veřejné správy jsou nutně specifikovány v cílech-úkolech pro každý z nich vládní organizace. Schopnost propojit základní univerzálně významné problémy stanovené dříve konkrétní organizace cíle státního aparátu jsou nejdůležitější kvalitou státních úředníků. Sami si na základě společných hodnot musí uvědomit a ukázat ostatním (klientům, objektům řízení), co je důležité a čeho se snaží dosáhnout (když nevíte, kam jdete, nikdy nebudete vědět, zda jste toho dosáhli nebo ne). To platí pro politického vůdce, profesionálního úředníka a obecně pro všechny lidi.
Pro vládní orgán (organizaci) existují tři typy cílů: cíle úkolů, orientační cíle a cíle sebezáchovy.
1. Cíle-úkoly vládní agentury (organizace) jsou skutečnými cíli řízení, tzn. cíle řízení sociálního systému, obsahově orientované a podřízené dosažení jeho hlavního cíle.
Cíle a úkoly jsou stanoveny nadřízeným řídícím subjektem a zpravidla jsou normativně zakotveny v předpisech, listině, předpisech atp. Odrážejí účel této organizační struktury, místo a roli v systému veřejné správy, tzn. k čemu byl stvořen.
Vládní organizace zpravidla nečelí pouze jednomu cíli nebo úkolu, ale komplexnímu souboru úkolů. A je velmi důležité, aby byly jasně formulovány v zákonném nástroji. Sociální cíle – zajištění veřejné bezpečnosti, podpora chudých a řady dalších – jsou působivé, ale mají příliš obecný význam. Na organizační činnosti bylo efektivní, jsou potřeba konkrétnější cíle a záměry pro organizaci a její tým: každý pracuje lépe, když jasně rozumí tomu, co se od něj očekává. Cíl určuje chování a cílevědomá činnost je mechanismem, který zajišťuje fungování organizace.
Zde je třeba vidět vznik takových problémů: zachování Cíle, který se nemusí plně projevit v zadaných úkolech a nějaká jeho část se ztratí; neadekvátní vnímání cílů a záměrů organizací, které jsou přiděleny; možný rozpor mezi obsahem formulovaných úkolů a očekáváním pracovníků organizace povolaných k jejich realizaci; rozpor mezi vysokým patosem úkolů a nízkou úrovní zdrojových schopností týmu.
2. Cílové orientace odrážejí společné zájmy členů týmu povolaných k dosažení stanovených cílů a cílů. Stanovení obsahu tohoto typu cílů je velmi obtížné, neboť motivy činnosti jednotlivých účastníků řízení mohou být značně heterogenní a obtížně identifikovatelné.
Identifikace a formování cílů a zaměření zaměstnanců státního úřadu (organizace) je důležitým prvkem a ukazatelem profesionality ve státní službě.
Cíle-orientace řídící organizace v jakékoli sféře vlivu musí odpovídat společenským cílům-úkolům a scvrknout se na nalezení správné odpovědi na otázku o konečném výsledku fungování týmu, každého jeho oficiální a zaměstnanec. Socializace cílových orientací znamená vytvoření přímého vztahu mezi materiálním, úředním a politickým postavením zaměstnance a týmu jako celku na jedné straně a dosahováním konečných výsledků na straně druhé.
Ideálním modelem je zde model týmové orientace, kdy nečinnost v přítomnosti potřeby zásahu managementu je samotnými úředníky (manažery) vnímána jako rozpor s cíli a záměry (zastávané pozice) a odmítání přijmout přihláška (zpráva), např. o trestném činu, vyvolává v týmu negativní postoj, stejně jako k samotné skutkové podstatě trestného činu.
Utváření sociální orientace na cíle v týmu naráží na určité obtíže. Problém oddělení a lokalismu se projevuje právě tehdy, když cíle-orientace neodpovídají sociální povaze cílů-úkolů, nahrazují je a vytlačují. Management v tomto případě funguje jako cíl sám o sobě a skutečný cíl, kvůli kterému byl řídící orgán vytvořen, ustupuje do pozadí.
Problém metodického přístupu ke stanovení cílových orientací znamená objasnění, zda cíl týmu je součtem jednotlivých cílů, nebo cílem většiny jeho členů, nebo cílem vedoucího jádra. Její rozhodnutí nejčastěji spočívá ve zjištění „co všichni chtějí“ – to je velmi praktické a s nízkým rizikem. Vedení organizace má navíc příliš špatnou sadu nástrojů vlivu.
Při vytváření cílových orientací vládní organizace používají spolu s sociální motivy pobídky spojené se změnami postavení zaměstnanců (povýšení atd.), jakož i jiné formy morálního povzbuzení. To je pochopitelné, protože lidé přikládají různé významy různé formy jeho oficiální schválení odborná činnost. Pro někoho může být mnohem důležitější uznání jejich zásluh přáteli a společníky. Mechanismus realizace stimulačních vlivů se komplikuje právě proto, že člověk může uspokojit potřebu uznání mimo organizaci.
Nepřímo lze povahu cílových orientací určit analýzou míry účinnosti různých pobídek, určitých změn pracovních podmínek nutných ke zvýšení atraktivity členství v dané organizaci. Například při zvýšení mzdy výrazně snižuje fluktuaci zaměstnanců (a všechny ostatní podmínky zůstávají prakticky neměnné), proto lze předpokládat, že cílevědomost členů týmu souvisí především s výší odměny. V ostatních případech může být dominantní povaha práce, možnost postupu, pracovní doba a další faktory.
Problém rozšiřování prostředků vlivu na organizaci úzce souvisí s předchozím. Život ukazuje, že materiální faktor jako stimulant k dosahování cílů a záměrů je účinný, ale ne adekvátně zajištěný státem – a možnosti zde nejsou neomezené. Je vhodné poznamenat, že zvýšení mezd té či oné kategorie zaměstnanců má někdy pouze dočasný efekt a nemá zásadní vliv na zlepšení kvality jejich činnosti. Účinnost represivních účinků je rovněž nízká. Nevýznamná je také návratnost stále se zvyšující složitosti vnitřního resortního kontrolního systému. To vše vybízí k hledání opatření stimulujících dosahování cílů-úkolů, které by zohledňovaly existenci jak cílových orientací, tak cílů samotného systému, jeho sebezáchovy.
3. Cíle sebezáchovy organizační struktura managementu jako relativně autonomní entity odráží jeho přání zachovat si svou celistvost a stabilitu, rovnováhu v interakci s okolím. Právě v tomto typu cílů se projevuje úsilí systému zaměřené na zlepšení jeho struktury, zajištění potřebných zdrojů atd.
Udržitelnost je stálým cílem a podmínkou sebezáchovy organizace, jejíž realizace se rovná získávání nových zdrojů. To znamená překonat fluktuaci, snížit počet reorganizací a omezit konflikty. Ale zároveň se objevují problémy. Za prvé, když organizace dosáhne určité stability, získá stejnou míru setrvačnosti, což vede ke konzervatismu, neochotě ke změnám a neschopnosti reagovat na změny vnějšího prostředí. Za druhé, samotný proces dosahování udržitelnosti hrozí, že jej promění v cíl sám o sobě.
V této situaci začíná organizace vytvářet speciální služby, divize, pozice určené výhradně nebo hlavně k údržbě a zachování systému. Zpravidla jsou jim přiděleny kontrolní pravomoci. Tyto služby, které nejsou přímo zapojeny do realizace cílů a záměrů, vyžadují zvýšené sebepotvrzení. To se projevuje jejich touhou rozšiřovat svou moc, řídit nejen výsledek, ale i samotný proces činnosti těch jednotek, které skutečně plní cíle a úkoly. V důsledku této praxe dochází k situacím, kdy např. rozhodnutí může učinit pracovník kontrolního a asistenčního útvaru a za jeho správnost bude odpovědný pracovník provádějící operativně řídící činnost nebo vedoucí kontroly.
Všechny tyto typy cílů nejsou ve vztahu podřízenosti. Mohou se vzájemně doplňovat a vzájemně si odporovat. Spojení mezi nimi je velmi složité. Pokud cíle-úkoly naprosto adekvátně odrážejí cíle-orientace (což je prakticky nemožné) a zároveň poskytují všechny podmínky pro zachování a zefektivnění organizace (což je také nepravděpodobné, protože společnost je vytvářena k řešení jejích problémů, a ne kvůli samotnému faktu existence této organizace) , pak bude obsah tří typů cílů stejný. V každé jiné situaci mezi nimi existuje jakási konkurence. Je to přirozené, protože každá organizace se zaměřuje nejen na dosahování cílů stanovených „shora“, ale také na plnění interních úkolů.
Subjekt managementu tuto okolnost často ignoruje, má tendenci se domnívat, že organizace, která je objektem jeho vlivu, usiluje pouze o dosažení cílů a cílů. Přitom při jejich stanovování a realizaci mohou a měly by být zohledněny jak orientační cíle, tak vlastní systémové cíle. Jinak budeme neustále hledat a nenajdeme odpověď na skutečně neřešitelnou otázku, kdo může za to, že systém veřejné správy neplní svůj společenský účel.
Cíle by tedy měly být:
Rozsáhlé, ale reálně dosažitelné;
Jasné a plně srozumitelné zaměstnancům řídících a řízených organizací;
Koordinováno s celým souborem cílů.
Nadměrná pluralita cílů způsobuje neefektivní přetěžování a zjevná opomenutí v nastavení cílů vyvolávají u zaměstnanců pocit nepohodlí nebo odpor k nim při jejich pracovních činnostech.
Cíle a cíle stanovené na jedné úrovni nemusí být pro pracovníky na jiných úrovních smysluplné. Například orientační úkol, který je důležitý pro vrcholové vedení organizace odpovědné za alokaci zdrojů, jako jsou velké rekonstrukce prostor, výměna starého zařízení a další, je zaměstnancům na nižší úrovni prakticky lhostejný. To vše musí umět identifikovat, pochopit a zohlednit při organizaci proces řízení.
Kromě druhové klasifikace se cíle odlišují i dalšími charakteristikami. Můžete sestavit logický strom cílů. Kmenem jsou strategické cíle-úkoly související s kvalitou života společnosti, jejím zachováním a rozvojem. Strategické Rozvíjejí se v operační, fixující velké větve (bloky) akcí k dosažení strategie, operační - v taktické, definující každodenní a konkrétní akce k dosažení prvního a druhého cíle.
Jak jsou cíle rozděleny napříč hierarchií jednotek řídícího aparátu velké cíle jsou specifikovány v souladu se specifiky každého odkazu a tvoří strom cílů.
Někdy jsou místo výše zmíněných cílů jiné charakteristiky cílů: prioritní, hlavní, poskytování.
Cíle se rozlišují: podle objemu - obecné, specifické; dle výsledků - závěrečné a střední; podle času - vzdálené, blízké a bezprostřední (pilot); obsahově - společensko-politický, ekonomický, sociální, duchovní, výrobní, organizační, informační atd.; ve vztahu ke strategickým cílům - vedoucím, hlavním a vedlejším, tzn. nesouvisí přímo s realizací hlavního cíle-úkolu, ale vznikají neočekávaně, někdy jako nechtěné, brzdí proces dosažení hlavního cíle - a je třeba je brát v úvahu.
Sestavit strom cílů znamená pochopit vztah cílů, jejich konzistenci a podřízenost v každém konkrétním případě při rozhodování managementu. Rozdělení cílů ve veřejné správě je samozřejmě do značné míry libovolné a je předmětem logické reflexe, ale umožňuje nám lépe pochopit manažerskou praxi z pohledu toho, co by měla dávat a co dává společnosti.
Cíle prezentované v určitém stromu musí splňovat hlavní požadavek – být sociálně motivovaný, objektivně determinovaný a odůvodněný. V praxi je proces koordinace sociální interakce komplikován (někdy zcela blokován) řadou objektivních i subjektivních důvodů. Tyto zahrnují:
Přísné lhůty stanovené pro rozhodování.
Omezené nejen časové možnosti, ale i finanční možnosti konzultací, setkání, vyšetření atp.
Nedostatek zkušeností a kultury (politické, právní) mezi veřejnými institucemi a občany, což negativně ovlivňuje charakter vyjednávacích procesů, ztěžuje slaďování různých postojů, názorů a vytváření společných cílů a rozhodnutí.
Nízká úroveň profesionality a administrativní etiky u řady zaměstnanců, nedostatek znalostí a dovedností v oblasti public relations. Právě to často určuje uzavřenost, zakořeněný zvyk mezi jednotlivými úředníky řešit obecně významné záležitosti soukromě, za zavřenými dveřmi.
Všechny cíle kolektivně i každý jednotlivě musí být zajištěny z hlediska zdrojů, jak materiálně, tak intelektuálně – jen tak se cíle stanou možnými.
Vládní zdroje jako nezbytný a komplexní jev, nebyly dosud v praxi ani ve vědě systematicky uvažovány.
Právě prostředky orgánů veřejné správy jsou po stanovení cílů nejdůležitějším prvkem v mechanismu veřejné správy. Jak známo, realizace manažerského rozhodnutí, působení zákona, je organizovaný proces převádění jeho norem do reálného chování občanů a fungování institucí společnosti, postupuje cyklicky, systematicky, s využitím souboru prostředků k dosažení její cíl a transformace sociálních vztahů1. Termín „zdroje“ znamená prostředky, zásoby, schopnosti, zdroje něčeho. Prostředky státních orgánů jsou všechny prostředky, metody, statky, jejichž držení a používání zvyšuje schopnost a možnost ovlivňování managementu. Zvláštní význam mají přírodní a lidské zdroje – nejcennější a také omezené. Manažeři by s nimi měli zacházet s extrémní opatrností, naučit se neplýtvat národním majetkem, ale obrátit se na jiné druhy zdrojů, které nevyžadují velké výdaje a lze je reprodukovat a rozvíjet.
Mezi takové prostředky, metody a výhody patří:
1) zdroj práva a právo je zde chápáno v nejširším slova smyslu, nejen ústavy, zákony, nařízení, ale i právní kultura lidí;
2) zdroj demokracie jako odpovídající systém sebeorganizace života lidí založený na jejich právech a svobodách, protiklad démona moci;
3) zdroje organizace jako zefektivnění, racionalizace systému veřejné správy a procesu (činností) veřejné správy, včetně stanovení cílů a přijímání příslušných politických a správních rozhodnutí;
4) zdroj znalostí v nejširším slova smyslu, včetně informačních a technologických schopností společnosti, které utvářejí mentalitu úředníků, sociálně-psychologické stereotypy chování, sociální a morální normy lidí.
Je samozřejmě možné vysvětlit zdroje prostřednictvím určitých hmotných a duchovních forem, podmínek jakékoli činnosti.
Profesor Bachilo objasňuje, že zdroje jsou celý soubor materiálu a organizační podmínky, jejíž skutečný stav zajišťuje kvalitní činnost řídících struktur, alokuje tyto druhy zdrojů: informační, personální, finanční, vědecké, technologické2.
Nedostatek zdrojů je často příčinou neúspěchů a selhání. Pokud nejsou přiděleny dostatečné zdroje, zaměstnanci chápou, že úkol je nemožný a podle toho s ním zacházejí. Cíl už neslouží jako pobídka. Vzniká tak problém se zlepšením zdrojového zabezpečení systému veřejné správy.
Poskytování zdrojů lze zlepšit z kvantitativního i kvalitativního hlediska. Jeho kvalitativní zlepšení je zpravidla více komplexní problém, ale pozitivní efekt je zde podstatnější. Například zvýšení počtu personálu nevytvoří profesionální jádro personálu. Kvalifikovaní pracovníci jsou navíc schopni řešit problémy, kterým systém čelí, nikoli čísly, ale obratně.
S logistikou je situace podobná. Pečlivě promyšlené územní rozmístění experimentálních laboratoří, vybavených zařízením pro provádění komplexních vyšetření, tak může uspokojit potřeby jejich provádění s nižšími náklady než pouhé navyšování odpovídajícího vybavení a odborníků atd. Zlepšení poskytování zdrojů přirozeně vyžaduje předběžnou analýzu potřeb systému, konkrétních vládních orgánů a stupně jejich souladu s hotovostními rezervami, jakož i možnosti jejich přerozdělení a využití s ohledem na vědecky podložené standardy.
Další problém zajištění zdrojů pro veřejnou správu souvisí s rozpory, které neustále vznikají mezi těmi, kdo zdroje přidělují, a těmi, kdo je využívají. Je známo, že kdo má více zdrojů, má více moci a možností. Zdroje jsou zdrojem realizace všech typů cílů, ale pokud jsou mezi cíli-úkoly a cíli sebezáchovy organizace znatelné „nůžky“, není zaručeno, že přidělené zdroje budou využity ve prospěch lidí, v zájmu věci. Stává se, že vládní program plně dosáhl svých cílů, vyřešil problém, pro který byl vyvinut, nebo vyčerpal své schopnosti; Stává se však, že program vytvořený s přáním všeho nejlepšího utrpí úplné selhání, aniž by dosáhl nějakého pokroku směrem k cíli. V obou případech vždy nastane okamžik, kdy je možné a nutné od toho upustit a přerozdělit přidělené prostředky na pokračování slibné práce nebo na nový program, který je potřeba otestovat. O tom ale není schopna rozhodnout ani jedna vládní agentura – to je častá nemoc správců. Důvodem je zde především neochota přijít o přidělené finanční prostředky.
Výsledky činnosti se tedy nikdy absolutně neshodují se zamýšleným cílem jako ideální anticipace budoucnosti, protože skutečná spojení jsou vždy bohatší, mnohostrannější než jakákoli jiná ideální obrázek, existující ve vědomí subjektu v okamžiku stanovení cíle. Nesoulad je také dán zdroji, prostředky k dosažení cíle. Na jedné straně jsou v závislosti na stanoveném cíli vybírány zdroje k jeho dosažení, na druhé straně souhrn zdrojů, které subjekt má, v obecný pohled předurčuje reálně dosažitelné cíle. Špatná volba prostředků znamená nemožnost dosáhnout cíle. Ideální umístění budoucí činnosti bez volby určitých zdrojů a prostředků může znamenat, že nehovoříme o konkrétním cíli, ale pouze o abstraktní a vágní aspiraci.
Cíle managementu
Pojem a podstata cíle.
Systém cílů řízení.
Řízení podle cílů.
Cíl je jednou ze složitých a zároveň nejstarších kategorií managementu. Je přítomen v té či oné formě ve vědomí osoby vykonávající jakoukoli činnost a je přenášenje na mnoha přírodních (přírodních) i umělých systémech.
Cíl má velký význam v řídící a organizační a praktické činnosti při přípravě na realizaci přijatého rozhodnutí. Správně pochopený a vědomý cíl usměrňuje a motivuje zaměstnance. Personální nasazení je důležitým faktorem při zvyšování produktivity a produktivity.
Cíl je ideální a požadovaný stav řídicího objektu, kterého musí být dosaženo.
Cíle lze definovat jako:
Nadějný a okamžitý;
Obecné a soukromé;
Střední a konečná.
Bezprostřední cíle jsou podřízeny dlouhodobým cílům řízení, specifické cíle jsou podřízeny obecným cílům, průběžné cíle jsou podřízeny konečným cílům.
Požadovaný stav je určen uspokojením počáteční potřeby vybrané z určitého souboru alternativ (viz obr. 5.1).
Potřeba to je to, co člověka (a živé věci obecně) objektivně spojuje venkovní svět(životní prostředí), včetně sociální, jako nějaká (určující) podmínka pro zajištění jeho životní činnosti a existence.
Účel konkrétní vyjádření potřeby stanovené na základě existujících zkušeností, které řídí konkrétní fungování navrhovaného a implementovaného systému.
Výsledek jde o míru uspokojení potřeby, tzn. měřítko dosažení cíle.
V důsledku propojení těchto definic platí vztah příčiny a následku:potřebují cíl fungující výsledek.
Cílem managementu je kolektivní představa určitého modelu budoucího výsledku, který dokáže uspokojit počáteční potřebu při existujících reálných možnostech, posouzených na základě zkušeností.Svým obsahem je ideálním, mentálně imaginárním výsledkem aspirací, které podněcují socioekonomickou aktivitu.
Rýže. 5.1. Koncepce cíle řízení
V závislosti na proveditelnostiJsou možné následující cíle kontroly:
Ideální kontrolní cíl jde o požadovaný výsledek, který není vždy po určitou dobu dosažitelný;
Cíl potenciálního managementu jde o žádoucí výsledek činnosti (stav předmětu), v zásadě a v budoucnu dosažitelný, ale z důvodu nejistoty plánovaný s určitou mírou pravděpodobnosti;
Skutečný cíl managementu je to výsledek, kterého lze skutečně dosáhnout v přijatelném časovém rámci.
V systému řízení organizacecíle plní řadu důležitých funkcí, který zahrnuje:
Reflektovat filozofii organizace, koncepci její činnosti a rozvoje.Cíle určují povahu a rysy struktury a řízení organizace;
Snížit nejistotu současných aktivitjak organizace, tak její účastníci (zaměstnanci). Cíle jsou pokyny pro organizace a jejich účastníky ve světě kolem nich; pomoci vám přizpůsobit se a soustředit se na dosažení požadovaných výsledků;
Tvoří základ kritérií pro hodnocení činnosti organizace, jejich jednotek, služeb a jednotlivců;
Porovnání stávajícího stavu s požadovaným(funkce iniciativy);
Sloužit jako ospravedlnění veřejnosti o nezbytnosti a legálnosti existence konkrétní organizace (zejména pokud činnost způsobuje nepříznivé účinky, jako je znečištění životního prostředí).
Úspěšná implementace uvedených a dalších funkcí je možná za předpokladuCíle organizace splňují určitý soubor požadavků:
Cíle musí být konkrétní a měřitelné, reprezentované pokud možno nejen kvalitativními, ale i kvantitativními ukazateli;
Cíle musí být reálnéza těchto podmínek v souladu s prostředky, které organizace poskytuje;
Cíle musí být flexibilní, schopné transformace,v souladu s dynamicky se měnícími provozními podmínkami organizace;
Personál musí uznat gólyprotože jsou dosaženy v procesu společné aktivityčlenové organizace;
Cíle musí být rozumné a komplexní,odrážející požadavky objektivních zákonitostí vývoje organizační systémy;
Cíle musí být ověřitelné, což je zase nezbytné pro posouzení stupně jejich dosažení a vhodných pobídek pro zaměstnance;
Cíle musí být kompatibilní v čase a prostoru, vzájemně se podporovat a nesměřovat členy organizace k akcím, které si vzájemně odporují.
Cíle řízení socioekonomických systémů jsou součástí systému řízení, protože odráží řízení organizací v tržních podmínkách.
Hlavním cílem managementu je zajistit efektivní chod organizace. Tento obecný cíl se člení na hierarchii konkrétních cílů, které jsou uvedeny na obr. 5.2. ve formě „stromu cílů“. Mít cíl poskytuje organizacím sstabilita, rovnováha a jednota jejích účastníků.
Je třeba rozlišovat mezi cíli managementu a cíli organizace. Pokud lze cíl organizace shrnout jako „Co chcete a co je třeba udělat?“, pak cílem managementu je „Jak dělat to, co chcete nebo musíte udělat?“
Řízení je realizováno v rámci určitých omezení. Cíle a omezení jsou si navzájem velmi blízké.
V nejobecnějších termínech cílová obecný směr jednání popisující budoucí stav. ve svém pořadí, omezení soupeří s hlavním cílem z kategorie vedlejších, který mu odporuje a jehož dosažení je nežádoucí.
Cíle a omezeníprovádět následující úkoly:
Nástroj pro správu(požadavky směrnic);
Rozhodovací kritéria;
koordinační nástroj;
Kontrolní nástroj.
Formulování cílů a omezení je důležitým úkolem managementu. V tomto případě je nutné jasně definovat:
jeho velikost (maximum, minimum, úroveň);
parametry časování;
prostorové charakteristiky;
osobní odkaz;
zařadit v hierarchii cílů.
Dodržování dříve diskutovaných požadavků na cíle řízení jim dává systémovou povahu, což naznačuje určitou klasifikaci.
Klasifikace cílů může být provedena:
podle pokryté oblasti(obecný, soukromý cíl);
podle hodnoty (hlavní, střední, vedlejší);
podle počtu proměnných(jedno- a více-alternativní);
na téma cíle(vypočteno pro obecné nebo specifické výsledky);
podle zdrojů formacecíle mohou být stanoveny zvenčí a formovány v rámci organizace;
podle důležitosticíle se dělí na: strategické a taktické;
časem cíle se liší: krátkodobé (do jednoho roku), střednědobé (od 1 roku do 5 let), dlouhodobé (nad 5 let);
formou vyjádřeníidentifikovat cíle, které jsou charakterizovány kvantitativními ukazateli a ty, které jsou popsány kvalitativně;
na základě časumezi cíli jsou strategické, aktuální a operativní;
podle úrovně hierarchieje stanoveno poslání, hlavní, obecné a specifické (lokální) cíle;
Podle interakčních funkcícíle mohou být navzájem indiferentní (lhostejné), konkurující si, komplementární (doplňkové), vzájemně se vylučující (antagonistické), shodné (identické).
Z celé sady typů cílů jsou nejpoužívanější koncepty v systému řízení:
mise - to je představa vytvořená ostatními o organizaci, její filozofii, účelu, sociální odpovědnosti vůči společnosti a jejím zaměstnancům, preferencích, hodnotách, nejatraktivnějších oblastech činnosti, zajišťuje soulad interakce organizace s vnitřním a vnějším prostředím, pomáhá určovat pozice a zájmy ve vztahu k sociálním skupinám.
Poslání také odráží cíle organizace v oblasti produkce zboží a služeb, dobývání trhů, zavádění nových technologií, zajištění udržitelnosti, konkurenceschopnosti, ziskovosti, ekonomického růstu, vytváří základ pro formulaci konkrétních cílů – obecných i specifických, vypracování strategie, alokaci zdrojů na různých organizačních úrovních usměrňuje aktuální činnost manažerů.
Poslání představuje komplexní informace o organizaci, které jsou určeny především pro životní prostředí.
Forma specifikace mise je hlavním cílem , který se stává průvodcem pro personál.
Někdy se mise ve smyslu a vnímání shoduje s hlavním cílem, pak se konstrukce „stromu cílů“ provádí v následujícím pořadíposlání obecné cíle specifické (místní).
Na vznik mise mají vliv následující faktory:jako historické tradice, soutěžní výhody, stávající potenciál organizace, hrozby, názory zainteresovaných stran, názory vrcholového vedení. Například , ve slavném japonská společnost Poslání Matsushita Electric zahrnuje následující: vytváření zisku službou komunitě; zvýšená prosperita pro vzájemný prospěch pro firmy a spotřebitele;
Hlavní cíl; - obecné cíle (cíle druhé úrovně); - konkrétní cíle
(místní cíle třetího
Úroveň);
Rýže. 5.2. „Strom cílů“ pro zlepšení provozní efektivity
Organizace (útržkovitý příklad)
Hlavním cílem je zvýšit efektivitu organizace;
Obecné cíle (druhá úroveň):
1.1 - zlepšení řízení organizace;
1.2 - zlepšení marketingové aktivity;
1.3 - zlepšení organizace výroby;
1.4 - zvýšení rentability výroby;
1.5 - pokročilé školení personálu organizace.
Konkrétní cíle (třetí úroveň):
1.1.1 - zlepšení organizační struktury řízení;
1.1.2 - zlepšení metod řízení;
1.1.3 - zlepšení plánování organizace;
1.2.1 - zlepšení prodeje vyrobených výrobků;
1.2.2 - zlepšení sortimentu;
1.2.3 - výzkum a předpovídání poptávky po vyráběných výrobcích;
1.3.1 - zlepšení operativní řízení produkční proces;
1.3.2 - automatizace výrobního procesu;
1.4.1 - zvýšení objemu výroby;
1.4.2 - snížení výrobních nákladů;
1.4.3 - formování a zlepšování Cenová politika;
1.5.1 - pokročilé školení manažerů a specialistů;
1.5.2 - pokročilé školení pracovníků.
spravedlivá soutěž na trhu; vzájemný prospěch firem, dodavatelů a spotřebitelů; účast na řízení zaměstnanců.
Společné cíle (obvykle jich je 4 až 6) odrážejí nejdůležitější oblasti činnosti organizace jako celku a mohou být integrální a funkční. První jsou spojeny např. s dosažením jeho udržitelnosti, zajištěním požadované úrovně ziskovosti, zisku, objemu prodeje, vstupu na zahraniční trhy atp. Druhá s jednotlivými konkrétními oblastmi činnosti (funkční oblasti) finanční, marketingové,
personál a jsou úkoly pro příslušné služby.
Konkrétní cíle (místní)jsou rozvíjeny v každé divizi a určují hlavní směry její činnosti v kontextu realizace jejích obecných cílů. Obvykle pokrývají střední a krátká období a nutně vyjádřené kvantitativně, tvoří základ plánů. Specifické cíle jsou operativní a operativní. První jsou umístěny před jednotlivými zaměstnanci (výkonnými), druhý před odděleními.
Strategické cílese zaměřil na řešení slibných rozsáhlých problémů, které kvalitativně mění tvář organizace, například dosažení mistrovstvíve svém oboru působnosti, vstup na mezinárodní trhy, radikální aktualizace materiálové a výrobní základny atd.
Taktické cíleodrážejí jednotlivé fáze dosahování strategických cílů, např. plnění generální oprava výrobní zařízení atd.
Současné cíle (krátkodobé)vycházejí ze strategických a působí jako prostředek jejich realizace, jsou vyjádřeny v kvantitativních ukazatelích aktivity za určité období, zpravidla jeden rok; Nedostatek jasných strategických cílů a záměrů, stejně jako zaměření na aktuální efekty a krátkodobý komerční úspěch, vede k tomu, že organizace přichází o pevné místo na trhu.
Operativní cílejsou stanoveny z aktuálních a jsou zaměřeny na jejich realizaci, jsou stanoveny zpravidla na jeden měsíc, deset dnů, dnů;
Cíl se zpravidla nedává sám, ale ve skupině s mnoha dalšími cíli.
(systém cílů). V souladu s tím vzniká problém jejich vzájemného působení na stejné úrovni (horizontální spojení) a podél hierarchie (vertikální) (viz obr. 5.3).
Rýže. 5.3 Vazby mezi cíli
Horizontální spoje může být:
identické (implementace jednoho vede k realizaci druhého);
komplementární (harmonická realizace jednoho cíle přispívá k realizaci jiného);
lhostejný (neutralita neexistuje souvislost mezi cíli);
antagonistické (vzájemně se vylučující).
Volba cílů je procesem kompromisu mezi zájmy různé skupinyčlenů organizace (viz obr. 5.4.).
Proces stanovování cílů v závislosti na charakteristikách organizace může probíhat buď centralizovaným, nebo decentralizovaným způsobem.
Přes centralizované stanovování cílůje zajištěna jednotná orientace všech cílů v rámci organizace, ale pro nižší úrovně řízení budou „vnuceny“, takže při jejich realizaci může docházet k odporu vystupujících.
Decentralizacetyto problémy odstraňuje, ale vznikají obtíže spojené s koordinací cílů a jejich směřováním jedním směrem.
Decentralizované stanovování cílůlze realizovat ve dvou směrech: shora dolů, jako specifikace na nižších úrovních řízení cílů formulovaných těmi horními; a zdola nahoru, jako zobecnění horními úrovněmi celého souboru cílů vyvinutých těmi nižšími. V každém případě procesy stanovování cílů řídí a kontroluje vyšší management. V reálném světě operací organizace jsou poslání a celkové organizační cíle často utvářeny sdíleným dialogem vrcholového vedení, vedoucích oddělení a manažerských konzultantů.
Interní charterový profesionál
Skupiny organizace znalostí
Externí taktika síly
Vyjednávací skupiny
(půjčovatelé, dodavatelé, vel
klienti, stát, společnost)
Rýže. 5. 4. Hlavní skupiny ovlivňující definici
Organizační cíle
Neustálé změny vnějších a vnitřní prostředí organizace vede k tomu, že cíle musí být upraveny nebo revidovány. Některé organizace to dělají podle potřeby, jiné podle toho konkrétní situaci; jiné systematicky, na základě sledování trendů, bez čekání na vážné otřesy.
Nejčastěji se v těchto situacích používá taktika „plížení“ jednoho cíle do druhého. Například se nejprve vytvoří dlouhodobý cíl a na jeho základě pak krátkodobý cíl. Po dosažení posledně jmenovaného se s přihlédnutím ke kumulovaným změnám vypracuje nový dlouhodobý cíl a na jeho základě se vypracuje další krátkodobý. V důsledku toho jistý Systém cíle a také mechanismus pro jeho neustálou aktualizaci. V jejím rámci jsou tyto cíle uspořádané a vyvážené.
Na základě cílů organizace se tvoříúkoly, které je třeba v procesu jejich dosahování vyřešit. Pokud se tvoří poslání a cíle
vrcholový management a konzultanti, z nich pak vycházející úkoly pracovníků služeb ekonomického plánování.
Cíl může hrát v procesu řízení různé role. V závislosti na jeho významu lze rozlišit několik typů modelů řízení. Mezi hlavní patří:
situační řízení(řízení odchylkami), ve kterém je systém řízení a proces zaměřen především na situaci v procesu činnosti;
softwarové ovládání, která zahrnuje pečlivý vývoj konkrétních úkolů a programů distribuovaných mezi články systému řízení s uvedením pořadí jejich implementace. Program se od plánu liší povahou úkolů, jejich rozsahem a organizačním stavem. Příkladem programového řízení je příprava síťových a kalendářních harmonogramů pro realizaci výrobních plánů.
cílový management (cílový přístup k řízení),ve kterém cílhraje vedoucí roli a určuje povahu všech řídících akcí.
Spolu s oficiálními cíli, neboli cíli-úkoly obsaženými v plánech organizace, se v managementu stále více rozšiřují neoficiální cíle-směrnice a na jejich základě formulované samotnými účinkujícími s přihlédnutím k individuálním možnostem a schopnostem. Právě na ně se lidé ve své činnosti primárně zaměřují a jejich dosahování je stimulováno především.
Řízení těchto procesů od stanovení cílů až po posouzení jejich realizace se nazývářízení podle cílů (UPS) nebo řízení cílů.
Podstata UOC spočívá ve společném stanovení cílů manažery a podřízenými, což je zárukou jejich realizace. Oficiálně je plánování o tento přístup doplněno systémem individuálních cílů, které změkčují rigiditu externího řízení a také jejich osobní stimulaci
s přihlédnutím ke konkrétním pracovním povinnostem a osobním kvalitám zaměstnanců.
Většina specialistů a výzkumníků v oblasti managementu považuje Petera Druckera za hlavního vývojáře, ačkoli prvky řízení cílů existovaly od prvních dnů lidské spolupráce, zejména myšlenka úkolů, kterou vyvinul F. Taylor a vyvinula Lillian Gilbert, byla předchůdce řízení cílů. P. Drucker syntetizoval prvky řízení cílů a spojil je do obecné filozofie řízení známé jako řízení cílů.
Předpokládá se, že tento přístup je flexibilnější než tradiční a poskytuje zaměstnancům hlubší pochopení cílů organizace a jejích divizí, a proto nejlepší využití zbavuje své odpovědnosti, zlepšuje interakci v systému řízení, umožňuje poskytnout podřízeným více pravomocí, umožňuje vyjasnění stávajících norem, předpisů a standardů činnosti, vytváří objektivnější kontrolu a povzbuzování zaměstnanců.
Cílové řízení je unikátní forma konstrukce procesu řízení a jeho organizační a praktické realizace.Vyznačuje se určujícím a aktivním vlivem cíle řízení na všechny jeho charakteristiky.
analýzu toho, co bylo provedeno tento moment, definování požadovaných charakteristik budoucího výsledku s podrobným popisem toho, co, proč a jak by se mělo dělat, jaká nápravná opatření a v jakém čase je třeba podniknout k dosažení cílů;
logicky podložená dekompozice hlavního cíle na cíle nižší úrovně konstrukce „stromu cílů“;
vytvoření tzv Prohlášení dokument obsahující systém
individuální nebo kolektivní cíle zaměstnanců organizace (divize);
koordinace stromu cílů se systémem řízení;
používání cílů nižší úrovně jako výchozí pozice a základny pro všechny následné vlivy řízení;
shrnutí činností zaměstnanců v systému řízení podle cílů.
Prohlášení umožňuje identifikovat konkrétní osoby odpovědné za konkrétní záležitost; odpovědnosti každého z nich v procesu plnění svěřených úkolů; posílit spojení mezi oficiálními a osobními cíli; vytvořit nezbytný základ pro osobní morální a materiální povzbuzení v souladu s přispěním ke společné věci, kterou každý zamýšlí přispět. Ustanovení definovaná v Prohlášení se promítají do konkrétního akčního plánu pro každý cíl (termíny, průběžné a konečné výsledky, zdroje), který také vymezuje oblast odpovědnosti manažera. Systém individuálních, na rozdíl od plánovaných cílů, je stabilní a zároveň flexibilní, stanovený s ohledem na pracovní povinnosti a osobní potenciál každého člověka.
Je třeba mít na paměti, že formulace cílů Deklarace je spojena s řadou obtíží:
Vyžaduje to mnoho přípravných prací a v důsledku toho značné investice času a někdy i peněz;
Přehání roli kvantitativní ukazatele, vytváří zmatek, když je jich velké množství, i když ne všechny cíle lze vyjádřit kvantitativně;
Prohlášení není vhodné pro pracovníky;
Deklarace nemusí odpovídat realitě, protože se snaží zahrnout primárně „krásné“, globální, prestižní, spíše než důležité cíle; cíle související s překonáváním překážek, namísto těch zaměřených na hledání dalších příležitostí; cíle související s řešením problémů, které leží na povrchu, a ignorováním těch implicitních, které mohou mít pro organizaci dlouhodobý význam.
NA pozitivní aspektyřízení cíleby měl obsahovat:
zlepšení řízení, protože je možné podrobně specifikovat cíle a záměry pro všechny vazby a úrovně;
vznik možnosti výroby efektivní metody ovládání i samotné ovládání je zjednodušeno;
umožňuje posoudit pravděpodobnost dosažení nižších a vyšších cílů na základě dostupných zdrojů;
umožňuje nastavit prioritu cílů;
propojení práce zaměstnanců s strategické plánování a umožňuje rychle reagovat na změny vnějšího prostředí a umožňuje zaměstnanci přesně vědět, co se od něj očekává.
Nevýhody řízení cílůMá se za to, že mezi zaměstnanci nebo jednotlivci existuje pocit strachu z nedosažení stanovených cílů, „skákání“ manažerů z místa na místo, což způsobuje nestabilitu, a používání pouze kvantitativních kritérií.
Příkladem cíleně orientovaného řízení je řízení založené na stromovém otevřeném grafu, který nemá žádné cykly, tzn. uzavřené cíle. V praxi se používají grafy nazývané „stromy cílů“.
Cílový strom jedná se o grafické znázornění vztahu mezi cíli a prostředky k jejich dosažení, postavené na principu deduktivní logiky a využívající heuristické postupy (viz obr. 5.2).
Strom cílů umožňuje prezentovat úplný obraz vzájemných vztahů budoucích událostí, až po získání seznamu konkrétních úkolů a získání informací o jejich relativní důležitosti. Zajišťuje práci na přinášení cílů bezprostředním vykonavatelům budováním korespondence mezi organizační strukturou řízení a strukturou cílů.
Při konstrukci stromu cílů se využívají jejich vlastnosti jako podřízenost, nasaditelnost a relativní důležitost.
Podřízenost cílů je dána hierarchickou strukturou výrobních systémů, stejně jako přítomnost hierarchie v čase a důležitosti (významnosti). Cíle výrobních jednotek jsou určeny cíli podniku, taktické cíle strategické a krátkodobé cíle dlouhodobé.
Nasaditelnost spočívá v tom, že každý cíl dané úrovně je rozdělen na dílčí cíle nižších úrovní. Například cíle průmyslového podniku jsou rozšířeny na cíle dílen a dalších divizí, cíle dílny na cíle sekcí,
Relativní význam cílů spočívá v tom, že cíle stejné úrovně mají různou důležitost pro dosažení cíle více vysoká úroveň. To vám umožňuje seřadit cíle podle stupně důležitosti a kvantifikovat jejich relativní důležitost pomocí koeficientu významnosti.
Konstrukce stromu cílů začíná vytvořením hlavního cíle. Každý cíl vyšší úrovně může být reprezentován jako samostatný systém, včetně cílů nižší úrovně (podcílů) jako jeho prvků. V tomto případě je nutné stanovit úplné složení dílčích cílů. Cíl druhé úrovně lze rozdělit na cíle třetí a následujících úrovní, jak je znázorněno na Obr. 5.2.
Znakem dokončení stavby stromu cílů je formulace takových cílů, které se dále nedělí a produkují konečné výsledky určené hlavním cílem.
K formulaci cílů a posouzení jejich významnosti se široce používají expertní metody. Význam cílů ve vzájemném vztahu je posuzován na druhé a dalších úrovních pomocí klasifikační a váhové metody. Při hodnocení je každému cíli přiřazeno pořadové číslo udávající jeho relativní důležitost pro dosažení cíle na vyšší úrovni. Při vážení je koeficient významnosti každého cíle stanoven ve zlomcích jednotky nebo v procentech ve vztahu k cíli vyšší úrovně a ve vztahu k hlavnímu cíli. Při určování koeficientů významnosti je položena otázka: do jaké míry bude dosaženo hlavního cíle (cíl 1), pokud se podaří plně dosáhnout cíle 1.1. Možná odpověď je polovina (0,5), tedy 50 %. Součet koeficientů významnosti cílů každé úrovně se musí rovnat 1 nebo 100 %
Pro stanovení koeficientů významnosti ve vztahu k hlavnímu cíli je nutné postupně vynásobit koeficienty významnosti tohoto cíle koeficienty významnosti podél celého řetězce cílů vyšší úrovně. Jak je znázorněno na obr. 5.5. v příkladu je koeficient významnosti cíle 1.1.1 ve vztahu k hlavnímu cíli roven součinu váhy cíle úrovně nad ním (1.1) a jeho váhy na této úrovni,
tj.
Q” 1,1,1 = q 1,1 * q 1,1,1 = 0,5 * 0,4 = 0,2.
To znamená, že dosažení cíle 1.1.1 zajistí dosažení hlavního cíle o 20 %.
Vážení cílů poskytuje pokyny pro alokaci zdrojů v závislosti na důležitosti cíle.
Metoda konstrukce stromu cílů se používá k vývoji cílových programů a řešení problémů, které mají hierarchickou strukturu.
Manažer v cílovém systému řízení vystupuje ve vztahu k podřízeným především v roli konzultanta, pravidelně se s nimi setkává za účelem průběžného hodnocení (je-li cílem roční, tak čtvrtletní), které se provádí porovnáváním dosažených výsledků s ustanovení Deklarace a cíle organizace. To lze provést například pomocí harmonogramu, který odráží plán a skutečné provedení práce.
Rýže. 5.5. Určení koeficientů významnosti cíle:
Q koeficient významnosti cíle ve vztahu k nadložnímu;
Q“ je koeficient významnosti cíle ve vztahu k hlavnímu cíli.
Aby cíle skutečně zvýšily pracovní aktivitu zaměstnanců, musí odpovídat základním principům a metodám práce přijatým v organizaci, zájmům lidí, být dostatečně obtížné a vzrušující, probouzet vášeň a touhu dokázat se.
Otázky pro sebeovládání:
Co znamenají následující pojmy: cíl, úkol, poslání, strom cílů a řízení podle cílů?
Jaký je vztah příčiny a následku „potřeba-cíl-fungování-výsledek“?
Jaké vlastnosti mají cíle?
Jaké funkce plní cíle?
Jaké jsou požadavky na cíle organizace?
Jaké typy cílů existují?
Jaký je problém interakce s cíli?
Jaké skupiny ovlivňují tvorbu cílů?
Rozšířit obsah správy cílů?
Jaké vlastnosti se používají při konstrukci stromu cílů?
Co je podstatou hodnocení cílů a jaká je jeho potřeba?
PŘÍČINNÝ EFEKTIVNÍ VZTAH
Cíl je kolektivní představa o určitém modelu budoucího výsledku, který může uspokojit počáteční potřebu vzhledem k reálným dostupným možnostem,odhadnuto na základě zkušeností.
CÍLOVÉ VLASTNOSTI
Cíl je přímo závislý na potřebě a je jejím přímým důsledkem v tomto procesu.
Výběr cíle je čistě subjektivní, to znamená, že výběr je založen na konkrétních znalostech jednotlivce nebo komunity.
Cíl je konkrétní.
Cíl vždy nese prvek nejistoty, který vede k
Určitý „nesoulad“ mezi skutečným získaným výsledkem a modelem, který byl formulován.
Přítomnost nejistoty v počátečním modelu dělá z cíle prostředek k odhadu budoucího výsledku.
požadovaný konečný stav systému.
Požadovaným pořadím změn stavů je pohyb systému.
Požadovaný „směr“ pohybu systému bez fixace
Koncový bod.
Potřeba
cílová
Proces
Výsledek
Typy nastavení cílů:
Mise
1. 1
1 . 3
1 . 4
1 . 5
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3.1
1.3.2
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.5.1
1.5.2
Vazby mezi cíli
Horizontální
Identita
Lhostejnost
Komplementarita
Konkurenceschopnost
Antagonismus
Vertikální
Hierarchie cílů,
"strom cílů"
Úrovně:
Z 1
Horní
Střední Z 11 Z 12
Dolní
Z 111 Z 112
Z 121 Z 122
Konflikt
Povolení
Nadvláda
Hodnocení
důležitost
Chov
podle oblasti
Fúze
Vlastníci
Manažeři
Zaměstnanci
Skupina
Cíle
Proces
produkce
Cíle
cílová
Oddělení
pro dílčí cíle
(provádějí manažeři)
q 1.1. = 0,5
q 1,2 = 0,3 q 1..3. = 0,2
Systémy, objekty spravované lidmi a jednající ve jménu zájmů lidí, se nazývají účelové a cílené. Jak velká ekonomika, uvažovaná v měřítku světa, země, velkého regionu, tak malá ekonomika - ekonomika podniku, firmy, rodiny - jsou cíleně orientované systémy, protože jejich činnost jsou zaměřeny na dosažení určitých cílů.
Pojem „cíl“, který se na první pohled zdá pochopitelný bez dalšího vysvětlení a který má zdánlivě samozřejmý význam, ve skutečnosti patří do komplexních kategorií sociologie, filozofie, ekonomie a teorie managementu.
Abychom pochopili obsah slova „cíl“, musíme se uchýlit k blízkým a souvisejícím pojmům teorie řízení: „systém“, „struktura“, „funkce“.
Dovolte nám uvést nejjednodušší definice těchto pojmů, abyste se o ně mohli opřít, postupně je prohlubovat a upřesňovat.
Systém je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících prvků, částí, které tvoří jeden celek.
Struktura je struktura, způsob organizace systému, projevující se jeho rozdělením na součásti, určitým vzájemným uspořádáním a souvislostmi mezi nimi, zajišťujícími jeho celistvost, fungování a působení.
Funkce je jednou z rolí, kterou plní systém a jeho prvky (komponenty) a typy činností systému.
Tím pádem, cílová- jedná se o objekt aspirace, předem naplánovaný a konečný plán, pro který systém funguje.
Ekonomika ve svých různých měřítcích, formách a typech vládnutí je rozsáhlý a složitý systém fungující za účasti lidí, který má určitou strukturu určenou k realizaci řady funkcí zajišťujících dosažení zamýšlených cílů.
Kruhový vztah mezi cíli systému, jeho strukturou a funkcemi je uvažován v dynamice s přihlédnutím ke změnám v čase a je základem řízení různých systémů a především objektů ekonomického charakteru.
Účel řízení se nazývá implementace řídícím subjektem řídících funkcí, které přispívají k dosažení cílů systému.
Nejsou-li cíle systému předem určeny, pak je jejich ustavení jedním z nejdůležitějších a nejobtížnějších úkolů řízení systému. V tomto případě představuje tvorba cíle systémů primární cíl systémového managementu, který se nejzřetelněji projevuje při plánování, návrhu a programování systému.
Uvažujme typické cíle správy objektů socioekonomického charakteru:
1. cíle údržby systému ve stavu, kterého dosáhl. Vznikají tehdy, když je potřeba tento stav napravit, a také když je potřeba předejít nebezpečí zhoršení tohoto stavu. Tato situace v řízení se nazývá homeostáza;
2. výstupní cíle z nežádoucího stavu nebo cílem zabránit dalšímu poklesu a zajistit východisko z jejich krize. Jsou typické pro situaci, kdy parametry a ukazatele fungování systému jsou výrazně pod standardní úrovní a výrazně horší než ukazatele stavu obdobných objektů;
3. rozvojové cíle systémů, které spočívají ve změně kvantitativních parametrů a kvality fungování systému tak, aby se převedl do žádoucího a příznivějšího stavu, vyznačujícího se lepšími hodnotami cílových ukazatelů (kvalita života, příjmová úroveň obyvatelstva).
Nezávisle na cílech systému, k jejichž dosažení jsou cíle řízení směřovány, má samospráva svůj univerzální cílový úkol - zvýšení úrovně determinace, organizace fungování řízených systémů, zajištění efektivních optimálních trajektorií jejich rozvoje.
Vzájemné působení výrobních prvků dává vzniknout mnoha manažerské úkoly, které jsou implementovány pomocí dobře definovaných řídicích funkcí. Všimněte si, že pojem „úkol“ se liší od pojmu „cíl“. Úkol- jde o cíl, jehož dosažení je žádoucí do určitého okamžiku v mezích, pro které je rozhodnutí vedení navrženo. Mezi manažerskými úkoly, manažerskými funkcemi a manažerskými rozhodnutími existuje neustálý vztah. Tato závislost odhaluje podstatu řízení.
Manažerské úkoly jsou rozděleny do dvou tříd.
První zahrnuje obecné úkoly formování výrobního systému, jeho stabilita, spolehlivost, vývoj. Jejich naplňování umožňuje vytvářet racionální formy řízení a vyhodnocovat výsledky životní činnosti celého systému. Mezi tyto úkoly patří: rozvoj průmyslové spolupráce, zlepšování organizačních struktur výrobního systému, udržování stanovených režimů strukturální dělení výrobní systémy, vytváření zájmu mezi pracovníky jako výsledek jejich práce, organizování účetnictví a kontrola činností objektu řízení. Tyto úkoly řízení způsobují životně důležitou činnost funkcí, které jsou implementovány v odpovídajících manažerských rozhodnutích.
Druhá třída obsahuje úkoly specifické povahy. Vycházejí z potřeby zachování kontinuity výrobního procesu, ekonomického udržení výroby, rozvoje týmu jako sociální skupina. Tato třída přímo pokrývá výrobu, vědeckou a technickou, ekonomickou a politickou oblast výroby, jakož i vědeckotechnický rozvoj.
Ve své řadě funkcí se také dělí na obecné a specifické. Mezi běžné funkce patří: plánování a prognózování; organizace; koordinace a regulace; motivace; řízení; účetnictví a analýzy. Charakteristickým znakem společných funkcí je jejich vzájemné pronikání do sebe. Jsou součástí manažerské práce.
Úlohy řízení druhé třídy vyžadují akci specifické funkce, které zahrnují především funkce řízení výroby: technické, technologické, organizace práce, zajišťování surovin a zásob, údržba výroby. Úkoly vědeckého a technického rozvoje výroby vyžadují opatření - ekonomické funkce, a společensko-politický a duchovně-ideologický vývoj inscenačního týmu dává vzniknout politickým funkcím.
V nejobecnějším případě cílová- co je prezentováno v mysli a očekáváno jako výsledek určitého způsobu řízeného jednání. Cíl managementu Organizace má dva aspekty:
Udržování systému řízení organizace ve stabilní rovnováze, pokud odpovídá cílům a záměrům činnosti a současnému podnikatelskému prostředí, rozvoj systému řízení a jeho převedení do nového stavu ve směru přizpůsobování se novým cílům a záměrům a změněným životní prostředí;
Hledání a zavádění takových způsobů a forem dosahování cílů a řešení obchodních problémů, které zajistí co největší úplnost a efektivitu jejich realizace.
Oba tyto aspekty se odrážejí objektivní povaha účelu řízení organizace. Cíle managementu sekundární ve vztahu k cílům organizace z nich vyplývají a jsou určeny jejich prioritami. Stanovení cílů managementu zahrnuje rozklad cíle – vytvoření „stromu cílů“. V důsledku toho se objevuje řada soukromých cílů, které dohromady tvoří systém cílů řízení. Konstrukci „stromu cílů“ provádí subjekt managementu, a proto zcela závisí na znalostech, zkušenostech a individuálních vlastnostech předmětu managementu. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, zadaný cílový strom nese subjektivní charakter.
Cíle managementu jsou strukturovaný, snadno se rozkládají a špatně strukturované, ᴛ.ᴇ. špatně nebo vůbec nedělitelné. Mezi operačními a vektorovými cíli je zásadní rozdíl. Operační cíle přesně určit výsledek řídící činnosti, ᴛ.ᴇ. požadovaný stav řídicího objektu, stejně jako metody, postupy a načasování jeho dosažení. Vektorové cíle Naznačují pouze požadovaný výsledek a způsoby, jak jej dosáhnout, aniž by specifikovaly načasování a metody činnosti.
Podle oblasti činnosti organizace, ve které jsou cíle stanoveny, jsou to: politické, ekonomické, sociální atd. Podle jeho významu pro organizaci - strategické, taktické A aktuální.
Je třeba poznamenat, že z hlediska jejich rozsahu jsou cíle obecné (globální) - pro organizaci jako celek; specifické - vyvinuté v rámci obecných cílů pro hlavní činnosti v každé divizi (vyjádřené v kvantitativních a indikátory kvality– ziskovost, míra návratnosti atd.). Konkrétní cíle mohou být určeny marketingem (úroveň prodeje, diverzifikace, objem prodeje atd.), výrobou (náklady, kvalita, úspory materiální zdroje, nové a vylepšené produkty atd.), finance (struktura a zdroje financování, způsoby rozdělování zisku, minimalizace daní atd.), vědecký výzkum a vývoj (nové produkty, kvalita produktů, technologická úroveň atd.).
Cíle by měly být charakteristický a přednostně měřitelný, dosažitelný, vzájemně se podporují(konzistentní) a také orientovaný na čas. S přihlédnutím k závislosti načasování úspěchu rozlišují dlouhodobý(až 5 let), střednědobý(2-3 roky) a krátkodobý(jeden rok nebo méně) cíle řízení. Obtížnost určení moderní podmínky dlouhodobé a dokonce i střednědobé cíle jsou spojeny s vysokou mírou proměnlivosti politické a ekonomické situace.
Spektrum gólů obchodní organizace z velké části pokrývá následující orientační seznam:
Zvyšování kontrolovaného podílu na trhu;
Předvídání požadavků kupujících;
Výstup produktu je ukončen Vysoká kvalita;
Zajištění dohodnutých dodacích lhůt;
Stanovení cenových úrovní s ohledem na konkurenční podmínky;
Udržování image organizace, včetně její pověsti mezi spotřebiteli.
Z praktického hlediska je důležitý následující postřeh: krátkodobé cíle více než dlouhodobé přispívají k vnitřní mobilizaci účastníků procesu řízení a následně ke zvýšení efektivity jejich činnosti. V tomto ohledu je vhodné prezentovat roční cíle jako soubor pololetních cílů , pololetní – ve formě série čtvrtletních cílů atp.
Na druhou stranu zapojení zaměstnanců do rozvoje strategických cílů pomáhá zlepšit jejich motivaci k práci a předcházet konfliktům v týmu.
Cíle řízení - koncepce a typy. Klasifikace a vlastnosti kategorie „Cíle řízení“ 2017, 2018.
Poskytování kancelářské techniky a její využití. Je však třeba vzít v úvahu skutečnost, že řízení jakéhokoli podniku, stejně jako hospodářství jako celku, je svou povahou účelné, proto je základním základem funkce stanovování cílů (tj. proces určování cílů). z toho... .
Pojem „personální management“ donedávna v tuzemské manažerské praxi chyběl a hlavní zátěž v této oblasti činnosti spočívala na liniových manažerech. V současné době zažívá tuzemský management stav... .
V současné době můžeme hovořit o dvou přístupech ke stanovení cílů personálního řízení: · podle prvního je hlavním cílem personálního managementu využívat největší účinnost lidské zdroje organizace k dosažení svých cílů; ·... .
Hlavním cílem personálního řízení je vytvářet podmínky pro normální fungování, rozvoj a efektivní využívání personálního potenciálu organizace. Centrálním subsystémem personál jako objekt řízení je personální plánování,... [Přečtěte si více] .
Podstata procesu řízení Řízení podniku: Organizační struktura a kontrolním mechanismem řídící personál Podnikový management je jednou z forem pracovněprávních vztahů a vyjadřuje specifickou socioekonomickou... .
Řízení zásob je klíčovou logistickou činností, která představuje nejdůležitější oblast řízení logistiky společnosti, a to jak z hlediska pracovní náročnosti, tak souvisejících nákladů. Rezervy v té či oné formě jsou přítomny po celou dobu... .
Anglické slovo „control“ se používá pro řídicí procesy v technických systémech a zařízeních a více odpovídá konceptu automatické ovládání a regulace, zatímco slovo „management“ se používá k charakterizaci procesů řízení v organizačních, ekonomických a sociálních systémech.
V širokém slova smyslu je řízení chápáno jako systematicky prováděné, vědomé, cílevědomé působení lidí na sociální systém jako celek nebo na jeho vazby založené na znalosti a využívání předmětů a vnějších vzorců a trendů v zájmu zajištění optimální fungování, rozvoj společnosti a dosahování cílů celku.
Nejvyšším konečným cílem managementu je optimalizace fungování systému, získání co největšího příznivého efektu s co nejmenším úsilím a náklady.
Řízení je proces, který odráží sekvenční změnu stavů systému, časoprostorové charakteristiky jeho dynamiky. V nejjednodušším smyslu je proces řízení činnost vedoucího v podřízeném týmu, jejímž prostřednictvím se spojuje práce členů tohoto týmu.
Proces řízení je jednota diskontinuity a kontinuity, kombinace aktuálních příkazů manažera (diskrétní proces) neustále fungujících předpisů a norem (kontinuální proces)
Řídící funkce jsou vykonávány pomocí speciálních nástrojů řízení, které představují soubor pák vlivu subjektu řízení na objekt. S jejich pomocí lze objekt přimět k provedení manažerské týmy. Nástroje pro správu se dělí na:
ekonomické (dopad na hmotné zájmy členů organizace);
sociálně psychologické (vytváření motivace k aktivní tvůrčí činnosti);
sociokulturní (utváření a využívání kulturních tradic a norem);
organizační (tvorba organizační vazby, rozdělení funkcí, práv, povinností)
Podstata řízení je odhalena prostřednictvím jeho funkcí, které zahrnují následující:
Prognózování pomocí logických, sociologických, statistických, ekonomických prostředků. Na základě závěrů o komplexních konečných vývojových trendech umožňuje prognózování vyvíjet mnohorozměrné modely budoucnosti, odhaluje vnitřní vztahy a faktory ovlivňující sociální rozvoj, umožňuje nejen formulovat nejdůležitější úkoly, ale také hledat způsoby jejich řešení.
Plánování je proces přípravy souboru rozhodnutí pro budoucí akce zaměřené na dosažení cílů optimálními prostředky. Pomocí plánování je dosahováno koordinace úsilí všech zaměstnanců o dosažení stanovených cílů. Plánování je základem všech manažerských funkcí.
Práce s informacemi je jednou z fází procesu řízení, protože jsou to informace, které umožňují správně se orientovat v měnícím se prostředí, vnímat jej a analyzovat a navrhovat vhodná opatření řízení. Proto je nezbytně nutné celý informační systém nejen prostudovat, ale také obsahově roztřídit (politický, ekonomický, právní atd.), nastudovat si zásady práce s informacemi. Make (objektivita, aktuálnost, soulad s povahou funkcí subjektu manažera, správný vztah mezi primární a sekundární informací), studium informačních médií (právní akty, matematický arabský tisk, děrné štítky, magnetické pásky atd.). ).
Rozhodnutí managementu, které je výchozím bodem pohybu v procesu řízení, protože celý cyklus řízení se zdá být podřízen obecnému plánu rozhodnutí. Rozhodnutí musí mít direktivně-směrodatnou formu
Organizace je typ manažerské akce, která je spojena s formováním struktury řídícího a řízeného systému. Hovoříme o utváření řídících orgánů, jejich struktuře, personální, právní úpravě, materiálním zabezpečení, vědecká organizace práce, sociologie malých skupin atd.. Takové řazení vyjmenovaných oblastí náplně práce se objevuje, v v jistém smyslu, výchozí podmínkou pro zajištění fungování subjektu a objektu řízení.
Regulace a koordinace, která umožňuje neustále udržovat stav uspořádanosti systému jako celku, jeho kvalitativní jistoty. Regulace jako funkce řízení je navržena tak, aby neustále snižovala „entropii“ a vytlačovala proces dezorganizace procesem řízení a koordinace má zajistit správný vztah mezi různými oblastmi a subjekty procesů řízení.
Sledování a vyhodnocování výsledků manažerských rozhodnutí. Díky ověřování realizace přijatých rozhodnutí a komplexnímu sledování jejich plnění se reálná situace v řízený systém, je stanovena míra jeho odchylky. Díky dostupnosti zpětná vazbařízených a řídících systémech, založených na řídicím systému a systému pro analýzu obdržených informací s přihlédnutím k vědecky podloženým vnitřním hodnocením, je možné nejen zohlednit nastalé změny, ale také připravit nová řešení pro implementaci dalšího řízení procesy.