Zprávy

Komu jsou data manažerské analýzy určena? Základem procesu řízení je manažerská analýza. Faktorová analýza IR

Manažerské účetnictví je systém účetnictví, plánování, kontroly, analýzy informací o nákladech a výsledcích ekonomická aktivita, nutné řídící personálřídit činnost společnosti.

Manažerská analýza- komplexní analýza vnitřních zdrojů a vnějších schopností podniku, zaměřená na posouzení současného stavu podniku, jeho silných a slabých stránek a identifikaci strategických problémů.

Účel manažerské analýzy Jedná se o poskytování informací vlastníkům a (nebo) manažerům (jiným zainteresovaným stranám) pro rozhodování managementu, výběr možností rozvoje a stanovení strategických priorit.

Analýza managementu ukazuje: co vám brání v dosažení efektivního umístění hodnot; existuje vakuum nebo zdvojení funkcí v řídicím systému; dochází ke střetu práv; zda existují koordinační mechanismy a zda jsou těžkopádné; jsou efektivně využívány výkonné vertikální a horizontální spoje; Jsou pravomoci a odpovědnosti vyvážené? zda dochází k dělbě moci, zda dochází k její nadměrné koncentraci v jedné osobě na úkor ostatních nebo naopak k jejímu rozptýlení; Je systém řízení adekvátní pro vybraný segment trhu, organizační strukturu a personál.

Metody manažerské analýzy se dělí na sociologické a analytické.

1. Sociologické metody

1.1. Metoda průzkumu je zaměřena na získávání informací od přímých účastníků studovaných procesů nebo jevů. Tato metoda má několik typů: skupinové a individuální dotazování; poštovní, tiskové a telefonní průzkumy; formalizované, soustředěné a bezplatné pohovory.

1.2. Metoda pozorování je zaměřena na poměrně rozsáhlý sběr informací, prováděný současně s vývojem zkoumaných jevů (problémů). Druhy pozorování: terénní a laboratorní, systematické a nesystematické, zahrnuté i nezařazené, strukturované a nestrukturované.

1.3. Experimentální metoda je zaměřena na testování životaschopnosti zkoumaného jevu (problému). Typy experimentů: terénní, laboratorní, lineární, paralelní atd.

1.4. Metoda analýzy dokumentů je zaměřena na využití veškerých informací, které mohou být v dokumentu obsaženy. Typy: kvalitativní (tradiční) a formalizovaná (obsahová analýza) analýza.

2. Analytické metody zahrnout:

2.1. Srovnávací metoda (porovnáním srovnatelných ukazatelů zjistit odchylky od plánovaných ukazatelů, zjistit jejich příčiny a identifikovat rezervy). Hlavní typy srovnání použité v analýze: vykazování indikátorů s plánovanými indikátory; plánované ukazatele s ukazateli předchozího období; výkaznické ukazatele s ukazateli minulých období; ukazatele výkonnosti pro každý den; srovnávací ukazatele s průmyslovými průměrnými údaji; ukazatele technické úrovně a kvality produktu tohoto podniku s ukazateli podobných podniků; výkonnostní ukazatele jedné divize s podobnými výkonnostními ukazateli jiných divizí; ukazatele pro porovnávání obchodních a osobních kvalit některých zaměstnanců s podobnými vlastnostmi ostatních (možná jsou párová srovnání); ukazatele pro porovnání jednotlivých ukazatelů s průměry oddělení; ukazatele výkonnosti před a po zavedení jakýchkoli inovací nebo inovací. Srovnání vyžaduje zajištění srovnatelnosti porovnávaných ukazatelů (jednota hodnocení, srovnatelnost kalendářních termínů, eliminace vlivu rozdílů v objemu a sortimentu, kvalitě, sezónních charakteristikách a územních rozdílech, geografických podmínkách atd.).

2.2. Indexová metoda(rozklad na faktory relativní a absolutní odchylky zobecňujícího ukazatele). Používá se při studiu složitých jevů, jejichž jednotlivé prvky jsou neměřitelné. Jako relativní ukazatele jsou indexy nezbytné k posouzení plnění plánovaných úkolů, ke stanovení dynamiky jevů a procesů.

2.3. Bilanční metoda (porovnání vzájemně souvisejících ukazatelů za účelem vyjasnění a měření jejich vzájemného vlivu, jakož i výpočtu rezerv pro zvýšení efektivity výroby). Při aplikaci rozvahové metody analýzy je vztah mezi jednotlivými ukazateli vyjádřen ve formě rovnosti výsledků získaných v důsledku různých srovnání.

2.4. Metoda statistiky (reflexe digitálních indikátorů charakterizujících průběh různých procesů, stavy objektů s frekvencí stanovenou pro výzkumné účely). Ve statistické studii se rozlišují následující fáze: registrace, evidence primárních dat pomocí speciálních formulářů; systematizace a seskupování dat podle určitých kritérií; prezentace dat ve formě vhodné pro vnímání a analýzu; provádění analýzy k objasnění podstaty probíhajících procesů a vztahů mezi jejich základními prvky.

2.5. Metoda řetězových substitucí (získání upravených hodnot obecného ukazatele porovnáním hodnot dvou sousedních ukazatelů v řetězci substitucí).

2.6. Eliminační metoda (izolace vlivu jednoho faktoru na zobecňující ukazatele organizační činnosti).

2.7. Grafická metoda(prostředek pro ilustraci procesů, výpočet řady ukazatelů a prezentaci výsledků analýzy). Grafický obrázek ekonomické ukazatele Rozlišují se podle účelu (srovnávací diagramy, chronologické a regulační diagramy), stejně jako podle způsobu konstrukce (lineární, sloupcové, kruhové, objemové, souřadnicové atd.). Při správné konstrukci jsou grafické nástroje vizuální, expresivní, přístupné a přispívají k analýze jevů, jejich zobecňování a studiu.

2.8. Funkčně-nákladová analýza (výběr nejoptimálnějších možností, které rozhodují v aktuálních nebo plánovaných podmínkách).

Základní rysy v obsahu a organizaci finanční a manažerské analýzy

Klasifikační charakteristiky	Finanční (externí) analýza	Management (interní) analýza
1. Účel analýzy	Posuzování složení a struktury majetku podniku, intenzity použití kapitálu, solventnosti a finanční stability a využití zisku, prognózování příjmů a peněžních toků, identifikace dividendové politiky realizované vedením podniku.	Studium mechanismu dosažení maximálního zisku a zvýšení efektivity podnikání, rozvoj kritické problémy konkurenční politika podniku a jeho rozvojové programy do budoucna, zdůvodnění manažerských rozhodnutí k dosažení konkrétních výrobních cílů.
2. Předmět analýzy	Ekonomický subjekt jako celek, jeho finanční situace.	Různé aspekty výrobní a finanční činnosti strukturálních útvarů ekonomického subjektu.
3. Předměty analýzy (interpreti)	Osoby a organizace umístěné mimo tento podnik (manažeři a analytici zainteresovaných společností, speciální společnosti zabývající se analýzou zpráv podle obecně uznávané metodiky, úvěrové agentury atd.)	Rozličný organizační struktury v rámci obchodního managementu a jednotlivci odpovědní za provádění analýz, laboratoře, kanceláře, skupiny, účetní oddělení, oddělení, manažeři, jakož i externí konzultanti pro provádění analytických prací (profesionálové).
4. Organizace analýzy (frekvence)	Provádějí se periodicky, nejméně jednou ročně, a také jako hlášení předkládají příslušným orgánům (finančnímu úřadu - čtvrtletně, statistickému oddělení - čtvrtletně atd.)	Provádí se podle potřeby nepravidelně, především v těch oblastech, kde dochází k poklesu výroby, krizové situaci, růstu nákladů, poklesu ziskovosti a kvality výrobků, zpoždění soutěž atd.
5. Informační báze analýzy	Účetní výkazy (formuláře č. 1, 2, 4, 5).	Data z primárního účetního a provozního účetnictví, výběrová šetření, regulační a referenční informace, parametrická data, auditní a inventarizační zprávy, analytické výpočty a také informace získané od konkurentů v procesu průmyslové špionáže.
6. Dostupnost informací	Otevřeno všem spotřebitelům, vytvořené na základě veřejných zpráv.	Je obchodní tajemství, který se používá pro řízení na farmě.
7. Spotřebitelé informací	Akcionáři, investoři, banky, dodavatelé a kupující, daňové inspektoráty, emitenti, centrální banka, další právnické osoby a fyzické osoby se zájmem o finanční stabilita podniky, ale i konkurenti, najatá personální a odborová sdružení, výkonné orgány, statistická oddělení, instituce sociální ochrany.	Podnikoví manažeři, představenstvo, ředitelé poboček a dceřiné společnosti, vedoucí prodejen, mistři, mistři atd.
8. Využití účetních systémů	Přísně systematizovaná analýza založená na finančních výkazech.	Ne nutně systematicky organizovaná analýza. Využívány jsou účetní, provozní a statistické údaje, jakož i jakékoli další informace vhodné pro dosažení cíle.
9. Informační měřiče	Hlavně měřiče nákladů.	Jakákoli opatření: náklady, přírodní, práce a podmíněně přirozené.
10. Využití analytických metod	Seskupení, stanovení vlivu inflačních faktorů; srovnávací, strukturální a poměrová analýza; Metody faktorové analýzy.	Statistické a matematické metody, eliminace, srovnání, grafy, komplexní posudky atd.
11. Zaměření analýzy	Poskytnout přiměřené posouzení finanční situace podniku, dovedně interpretovat analytické výpočty.	Identifikujte rezervy pro snížení nákladů a růst zisku, zdůvodněte manažerská rozhodnutí pro jejich mobilizaci do výroby.
12. Svoboda volby při provádění analýzy	Povinné dodržování obecně uznávaných zásad jeho provádění na základě dat účetní závěrky.	Neexistují žádné zavedené standardy pro jeho implementaci, neexistují žádné obecně uznávané metody. Kritériem je vhodnost, účinnost.
13. Formy zobecnění	Tabulkový materiál s výchozími a výpočtově-analytickými údaji ve srovnání se standardními koeficienty. Písemná interpretace analytických dat.	Zpráva o analýze, vývoji programů pro implementaci informovaných manažerských rozhodnutí.
14. Typ analýzy	Externí, retrospektivní, tematické.	Interní, provozní, aktuální, komplexní.
15. Stupeň spolehlivosti	Z velké části subjektivní, schematický, nevýznamný z hlediska počtu analytických ukazatelů; nemohou být přesné kvůli záměrnému zkreslování finančních výkazů s cílem skrýt zisky a zamaskovat mechanismus pro jejich získání. Tuto situaci napravují audity.	Závisí na účelu implementace, používá přísně spolehlivá primární data, potvrzená auditní skupinou a interní auditní skupinou.
16. Místo rozhodování na základě výsledků analýzy	Mimo činnost analyzovaného podniku, nejčastěji na základě zastřených údajů a dokonce i záměrně zkreslených, falšovaných podniky předkládajícími výkazy ke zveřejnění, aby se vyhnuly např. nadměrnému zdanění atp.	Manažeři a ředitelé podniku, vedoucí jejich oddělení, hluboce podložené informace, sestavené na základě ověřených objektivních dat sloužících k řízení jejich podniku.

Manažerská analýza využívá celý rozsah ekonomických informací, je operativní povahy a je zcela podřízen vůli vedení organizace. Jedině takový rozbor nám umožňuje skutečně posoudit stav v organizaci, prozkoumat nákladovou strukturu nejen všech vyráběných a prodávaných výrobků, ale i jejich jednotlivých druhů, skladbu obchodních a administrativních nákladů a zejména pečlivě prostudovat charakter odpovědnosti úředníci pro realizaci podnikatelského záměru.

Data manažerské analýzy hrají rozhodující roli ve vývoji nejdůležitějších otázek konkurenční politiky organizace: zlepšování technologie a organizace výroby, vytváření mechanismu pro dosažení maximálního zisku. Výsledky manažerské analýzy proto nejsou předmětem publicity; jsou využívány vedením organizace k přijímání manažerských rozhodnutí, a to jak provozních, tak dlouhodobých. Rozdíly mezi charakteristikami finanční a manažerské analýzy jsou přehledněji uvedeny v tabulce.

Srovnávací charakteristiky typů analýz

Srovnávací oblast	Finanční analýza	Manažerská analýza
Uživatelé informací	Vnitřní, vnější, zainteresovaný	Vedoucí organizace a jejích divizí
Předměty analýzy	Organizace jako jedna	Organizace jako celek a její divize
Informační zdroje	Formuláře účetních výkazů	Komplex ekonomických informací
Měrné jednotky pro výpočet ukazatelů	Peněžní forma	V naturální a peněžní formě
Frekvence analýzy	V souladu s daty vykazování (čtvrtletí, rok)	Podle potřeby a pro vnitřní předpisy
Dostupnost informačních výsledků	Dostupné pro každého	Přísně důvěrné (pouze pro manažery organizací)

Manažerské funkce se objevily v důsledku rozdělení, specializace manažerská práce, neboť účinnost tohoto přístupu k řízení organizace, na kterou jsou delegovány pravomoci, byla prokázána.

Analýza řízení je základem procesu řízení, protože:

1) analýza managementu je jednou z funkcí managementu - proces řízení;

2) analýza řízení prostupuje celým procesem řízení. Předchází rozhodnutí a jednání, zdůvodňuje je, kontroluje jejich realizaci a argumentuje opatřeními ke zlepšení efektivnosti organizace při následném rozhodování;

3) analýza (zejména manažerská) jako samostatný typ odborná činnost mohou být v organizaci zastoupeny samostatnými pravidelnými činnostmi řídícího aparátu.

Ekonomická analýza řízení v procesu řízení působí jako prvek zpětná vazba mezi řídicím a řízeným systémem.

Systém řízení je soubor orgánů (řízení podniku na různých úrovních), prostředků, nástrojů a metod řízení.

Řízený systém je ekonomický proces (nejčastěji výrobní proces).

Manažerská analýza umožňuje snížit nejistotu počátečních informací a riziko spojené s výběrem správného řešení.

Úspěch podnikatelské činnosti je do značné míry určován platností manažerských rozhodnutí generovaných managementem podniku. Rozhodnutí managementu však často nemají náležité ekonomické opodstatnění. To je podle našeho názoru vysvětleno dvěma důvody:

1) manažeři spoléhají více na své organizační schopnosti, intuici a zkušenosti než na účetní data;

2) při nastavování účetnictví, včetně účetnictví vnitropodnikové výroby, se podniky řídí především nutností předkládat účetní závěrku v Finanční úřady a dodržování požadavků daňové legislativy týkající se uznání některých výdajů pro daňové účely.

Prvním krokem při vytváření systému řízení je stanovení jeho standardů. Toto je fáze určování měřítek, podle kterých budou aktivity systému hodnoceny a monitorovány. Při určování standardů se za základ berou cíle fungování systému. Obvykle jsou cíle specifikovány v plánech a programech pro činnosti systému.

Druhou fází je pozorování a ověřování. Audit je soubor opatření, jejichž cílem je zajistit pravidelné sledování a periodické prověřování práce, procesu fungování a výsledků ekonomického systému. Pozorování a ověřování poskytuje analytikovi potřebné informace a také mu umožňuje upravit analytické metody a nástroje používané ve fázi plánování.

Analýza výkonnostních ukazatelů organizace charakterizuje třetí etapu procesu řízení – měření skutečně dosažených výsledků. Při porovnání dosažených výsledků s normami stanovenými v první fázi se nejprve stanoví rozsah přípustných odchylek.

Velikost odchylky závisí na:

· charakteristiky samotného referenčního standardu.

· stupnice ukazatelů finanční a ekonomické aktivity. Čím větší operační systém, tím vyšší rizika a větší pravděpodobnost odchylek od standardů;

· přijatá strategie rozvoje systému. Pokud si podnik zvolí jako strategii rozšíření své pozice na trhu, pak je velmi často pozitivním faktorem stanovení poklesu ziskovosti určitých typů výrobků.

Konečná fáze - provedení nezbytných nápravných opatření - zahrnuje analýzu souvislostí mezi zjištěnými odchylkami a předchozími opatřeními k implementaci procesu řízení organizace. Odchylky zjištěné ve třetí fázi určují směr nápravných opatření:

· pokud jsou odchylky malé, vedení nesmí provádět úpravy;

· pokud jsou odchylky významné, lze je odstranit buď uvedením skutečných výsledků na úroveň norem, nebo úpravou samotných norem.

· extrémním případem posuzování posuzovaného procesu řízení může být názor, že je nesprávně uveden samotný cíl činnosti. Poté podléhá úpravě strategie rozvoje organizace (změna cílové skupiny klientů, jejich průmyslová příslušnost, změna prodejních trhů, jiná obchodní organizace) nebo je rozhodnuto o likvidaci podniku.

Oblasti analýzy managementu přímo souvisí s procesy výroby a ekonomické činnosti Solovyova, O.V. Manažerská analýza v průmyslových odvětvích: tutorial. - M.: Ekonom, 2006. - 17 s. organizace a zdroje používané v těchto procesech.

Ekonomická analýza vždy slouží účelům managementu jako prostředek k odůvodnění manažerských rozhodnutí ve všech fázích činnosti organizace.

Ukažme si formou blokového diagramu všechny procesy výrobní a ekonomické činnosti organizace v souvislosti se zdroji.

Výrobní a ekonomická činnost představuje uvalení procesů na zdroje. „Vstupem“ jsou zdroje materiálové toky. Zdroje procházejí různými procesy, včetně výroby. Ty pak „vyjdou“ jako výsledky ( hotové výrobky, zisky, finanční transakce).

Znázornění řídicího procesu ve formě bloků umožňuje podrobně sledovat všechny směry ekonomická analýza, vznikající v každém bloku a přehledněji sledovat objekty řízení a finanční analýzy.

Pro provedení analýzy managementu kvality je nutné provést následující základní kroky.

1. Stanovení účelu analýzy. Vypracování úkolů pro jeho realizaci. Formulace a koordinace úkolu se zákazníkem.

2. Organizace procesu analýzy. Řeší se tyto záležitosti: koordinace úkolů se zákazníkem, stanovení okruhu specialistů, koordinace termínů prací, sestavení harmonogramu prací, stanovení formy pro předložení materiálu.

3. Výběr soustavy ukazatelů nezbytných pro tuto analýzu.

4. Výběr informačních zdrojů.

5. Zpracování a analýza obdržených informací.

6. Provádění výpočetních a analytických postupů:

· posouzení stavu problematiky;

· posouzení účinnosti fungování objektu analýzy;

· podrobná analýza;

· studium vztahů příčiny a následku v rámci objektu, provádění faktorové analýzy, identifikace a systematizace nejdůležitějších faktorů.

7. Registrace výsledků analýzy.

· systematizace pozitivních a negativních faktorů rozvoje ekonomického systému;

· návrhy na vyhledávání, identifikaci a mobilizaci rezerv pro zvýšení efektivity ekonomického systému.

9. Strom možností. Vypracování co největšího počtu manažerských rozhodnutí v souladu s výsledky analýzy.

10. Analýza opcí. Srovnávací analýza vypracované možnosti podle stanoveného kritéria (systém indikátorů). Výběr nejlepší možnosti.

11. Implementace zvolené varianty. Registrace výsledků analýzy, předání projektu zákazníkovi, implementace řešení.

12. Analýza účinnosti manažerských rozhodnutí:

· analýza jako nepřetržitý proces porovnávání výsledků výkonnosti;

· závěrečná analýza na základě výsledků implementace řešení;

· analýza implementace ukazatelů podnikatelského plánu;

· oprava řešení.

· dostatečnost výsledků analýzy pro rozhodování managementu;

· účinnost;

· racionální (odůvodněné) náklady na analýzu.

Uspokojování celé rozmanitosti materiálních i nemateriálních lidských potřeb vyvolává přítomnost velké množství podniky, které vyrábějí širokou škálu zboží, výrobků, prací, služeb nebo se podílejí na jejich propagaci u konečného spotřebitele.

V současné době jsou všechny instituce, podniky a organizace působící v Rusku klasifikovány podle typu ekonomické činnosti.

Průmyslové podniky mohou působit v těžebním a zpracovatelském průmyslu.

V těžebním průmyslu existují:

· těžba černého uhlí, hnědého uhlí a rašeliny;

· těžba ropy a zemního plynu, poskytování služeb v těchto oblastech;

· těžba uranových a thoriových rud;

· těžba kovových rud;

· těžba jiných nerostů.

Mezi zpracovatelský průmysl patří:

· Výroba potravinářské výrobky včetně nápojů a tabáku;

textilní a oděvní průmysl;

· zpracování dřeva a výroba dřevěných výrobků;

· výroba celulózy a papíru;

· vydavatelská a tiskařská činnost;

· výroba koksu, ropných produktů a jaderných materiálů;

· chemická výroba;

· výroba pryžových a plastových výrobků;

· výroba ostatních nekovových minerálních výrobků;

· hutní výroba a výroba hotových kovových výrobků;

· výroba strojů a zařízení;

· Výroba Vozidlo a vybavení;

· zpracování druhotných surovin;

· výroba a rozvod elektřiny, plynu a vody;

· ostatní produkce.

Oddělené od průmyslu jsou zemědělství a lesnictví a poskytování služeb v těchto oblastech, rybářství a chovu ryb.

Kromě sféry materiálové výroby existují i odvětví (druhy činností), kde podniky produkují práci nebo poskytují služby. Do této skupiny patří stavebnictví, velkoobchod a maloobchod, doprava a spoje.

Další typy komerčních aktivit lze zhruba kombinovat velká skupina podniky služeb:

· činnost hotelů a restaurací;

· operace s nemovitost;

· pronájem strojů a zařízení bez obsluhy;

· půjčovna potřeb pro domácnost a osobních věcí;

· činnosti související s využíváním výpočetní techniky a informační technologie;

· vědecký výzkum a vývoj;

· aktivity pro pořádání rekreace a zábavy, kultury a sportu;

· poskytování osobních služeb;

· poskytování jiných typů služeb.

Je třeba poznamenat, že finanční aktivity Bakanov M.I., Mělník M.V., Sheremet A.D. Teorie ekonomické analýzy. - M.: Finance a statistika, 2005. - 8b (včetně finančního zprostředkování, pojišťovnictví, pomocných činností v oblasti finančního zprostředkování a pojišťovnictví), i když spočívá v poskytování určitých finančních služeb, jde o samostatnou oblast fungování.

Následující činnosti jsou výhradně pod kontrolou státu a jsou financovány z rozpočtu:

· veřejná správa a poskytování vojenské bezpečnosti;

· povinné sociální zabezpečení;

· činnost extrateritoriálních organizací.

Rozdělení podniků podle odvětví (druh ekonomické činnosti) je předurčeno přítomností významných rozdílů, charakteristik, které odlišují jedno odvětví od druhého:

· použité zařízení (soubor strojů, mechanismů, nástrojů, zařízení, nářadí);

· použitá technologie (soubor způsobů zpracování, výroby, změny skupenství, vlastností, formy surovin, materiálů nebo polotovarů v průběhu výrobního procesu);

· organizace výrobního procesu (soubor použitých zařízení a technologií);

· organizace financí (souhrn všech prostředků, kterými podnik disponuje, systém jejich tvorby, rozdělování a použití) a jejich interakce s rozpočtovými a mimorozpočtovými fondy, bankami a pojišťovnami.

Při provádění analýzy řízení je třeba vzít v úvahu rysy fungování podniků v různých odvětvích. Použití obecné metodiky neuspokojuje potřeby nejpřesnější diagnostiky, což vede k potřebě vyvinout a používat řadu metod soukromého průmyslu, například pro analýzu: činnosti stavební organizace, podniky zemědělsko-průmyslového komplexu (produkující i zpracovávající zemědělské produkty), organizace dopravy a spojů, obchod a veřejné stravování, podniky sektoru služeb.

Analýza managementu vždy slouží účelům managementu jako prostředek zdůvodnění ve všech fázích přípravy a přijímání rozhodnutí managementu; zdokonalování jeho metod je dáno potřebami managementu.

Na všech úrovních systému jsou přijímána rozhodnutí, která jsou v souladu s dostupnými informacemi a potřebami výroby.

Rozšířený model analytického podpůrného systému (ASS) se skládá z bloků odpovídajících objektům řízení a procesům výrobní a ekonomické činnosti. Výrobní a ekonomická činnost představuje uvalení procesů na zdroje. „Vstupy“ jsou zdroje, materiálové a materiálové toky, které při průchodu různými procesy, včetně výroby, vycházejí ve formě výsledků ( dokončený produkt, zisk, finanční transakce), dokončení starého a zahájení nového cyklu procesů.

Prezentace procesu řízení ve formě bloků, kde objekty řízení jsou zdroje a výsledky na určitém stupni okruhu, umožňuje podrobněji sledovat všechny procesy ekonomické analýzy, které v každém bloku vznikají, a jasněji zvýraznit předměty řízení a finanční analýzy.

Předmětem manažerské neboli interní analýzy podniku jsou zdroje (prostředky, předměty práce a pracovní zdroje) a výsledky (produkty a náklady). Vezmeme-li procesy oběhu ekonomických činností, pak manažerská analýza pokrývá materiálové toky skupin „A“, „B“ a částečně „C“ (procesy zásobování, výroby a částečně spotřeby). Všechny ostatní prvky jsou v rámci finanční analýzy.

Analýza jakékoli otázky ekonomické činnosti by měla být provedena v několika fázích: vypracování plánu a metodologie analýzy, objasnění objektů a odpovědných osob; sběr a hodnocení informací; objasnění metod a technik analýzy; zpracování informací a řešení prezentovaných analytických problémů; formulace závěrů a návrhů.

Pro kvalitní analýzu managementu a efektivní management je zapotřebí dobře propracovaná metodika, která zahrnuje následující prvky:

1) definování cílů a cílů analýzy;
2) soubor ukazatelů analýzy;
3) schéma, sekvence a frekvence analýzy;
4) způsoby získávání informací;
5) zpracování a analýza přijatých ekonomických informací;
6) seznam organizačních stupňů a rozdělení odpovědností mezi útvary podniku;
7) postup zpracování výsledků rozboru.

Manažerská analýza integruje tři typy interních analýz – retrospektivní, operativní a prospektivní, z nichž každá se vyznačuje řešením vlastních problémů (obr. 1).

První dva směry (retrospektivní a operativní analýza) byly charakteristické pro vnitřní analýzu v plánovaném hospodářství. Potřeba výhledové analýzy, která vznikla s přechodem ruské organizace na podmínky na trhu management, posouvá interní analýzu na novou kvalitu a posouvá ji na úroveň manažerské analýzy. Zatímco retrospektivní analýza odpovídá na otázku „jak se to stalo?“, výsadou výhledové manažerské analýzy je najít odpověď na otázku „co by se stalo, kdyby?“ V rámci dlouhodobé analýzy je nutné rozlišit krátkodobé a strategické podtypy, které mají své vlastní cíle a metody.

Obr. 1

Retrospektivní analýza je prováděna za účelem současné kontroly ekonomických aktivit. Charakteristickým rysem tohoto typu analýzy je studium provedených procesů a identifikace nevyužitých zásob. Jedná se o nejrozvinutější typ ekonomické analýzy.

Současná (retrospektivní) analýza řízení se provádí na základě konečných výsledků podniku za nejdůležitější účetní období.

Aktuální analýza je systém periodického komplexního studia výsledků hospodářské činnosti pro objektivní posouzení plnění podnikatelských záměrů a dosažené efektivnosti výroby, komplexní identifikace vnitrovýrobních zásob a jejich mobilizace pro zlepšení efektivnosti podnikání v následujících obdobích. .

Charakteristickým rysem současné analýzy je retrospektivní pohled na ekonomickou aktivitu, studium uskutečněných procesů a jevů a identifikace nevyužitých zásob. Aktuální analýza je nedílnou součástí obchodní kalkulace podniku a provádí se při sčítání výsledků hospodářské činnosti. Současná analýza je charakterizována úplným pokrytím všech aspektů ekonomické činnosti se zapojením všech útvarů a služeb podniku do její realizace. Současná analýza je prováděna především s využitím doložených zdrojů informací založených na účetnictví a statistické výkaznictví. To umožňuje typizaci analytických postupů a použití jednotných metod. Důležitým směrem ke zlepšení současné ekonomické analýzy je její široké použití matematické metody a počítač pro příjem a zpracování ekonomických informací, což zvyšuje jeho efektivitu. To je způsobeno zkrácením doby analýzy; úplnější pokrytí vlivu faktorů na výsledky hospodářské činnosti; nahrazení přibližných nebo zjednodušených výpočtů přesnými výpočty; formulace a řešení nových vícerozměrných problémů, které je prakticky nemožné provést ručně a tradičními metodami.

Klasifikace problémů aktuální analýzy umožňuje zefektivnit formulaci každodenních analytických problémů a identifikovat obecné vzorce jejich řešení.

Klasifikace aktuálních rozborových úkolů je založena na principu studia ekonomické činnosti prizmatem plnění stanovených úkolů: plány, harmonogramy, normy, příkazy, pracovní příkazy atd. V souladu s tím lze uvažovat o třech zásadně důležitých zobecněných úkolech současné analýzy.

1. Analýza a posouzení napětí a platnosti podnikatelského plánu (cíle plánu).
2. Identifikace faktorů ekonomické aktivity a kvantitativní hodnocení jejich vlivu na obecné ukazatele.
3. Objektivní hodnocení práce podniku a jeho útvarů.

Bez posouzení intenzity a platnosti podnikatelského záměru nelze určit míru využití výrobních zdrojů a intenzitu vynaložených nákladů. Uvolněný plán snižuje pobídky k práci a tvůrčí činnosti pracovníků a narušuje obraz pracovněprávních vztahů. Neustálé působení tohoto faktoru vede v konečném důsledku k poklesu obchodní aktivity, překračování nákladů a snížení efektivity výroby.

Tradiční pro současnou analýzu ekonomické aktivity je úkol identifikovat faktory ekonomického jevu a kvantifikovat jejich vliv na obecné ukazatele ekonomické aktivity. V procesu řešení tohoto problému jsou využívány metody deterministického a stochastického modelování faktorů.

Nejčastěji je potřeba analyzovat a vyhodnocovat odchylky od plánu, standardu a výsledků předchozího období. Je důležité nejen identifikovat samotný fakt odchylky, ale také zjistit její příčiny. Analytik se tak okamžitě dostává do sféry problémů multifaktorové analýzy, studia přímých a nepřímých vztahů, studia pozorovatelných a ne přímo pozorovatelných (skrytých) závislostí.

V procesu deterministického modelování se zkoumaný jev nebo ekonomický ukazatel rozloží na přímé faktory.

V přímé faktorové analýze je úkolem identifikovat jednotlivé faktory, které ovlivňují změny v efektivním indikátoru nebo procesu; stanovit formy deterministické závislosti mezi efektivním ukazatelem a určitým souborem faktorů a nakonec určit roli jednotlivých faktorů při změně efektivního ekonomického ukazatele.

Problémy přímé deterministické faktorové analýzy jsou nejčastější skupinou problémů v analýze ekonomické aktivity. Základem deterministického modelování faktorové soustavy je možnost sestrojit identickou transformaci pro původní vzorec ekonomického ukazatele na základě teoreticky předpokládaných přímých souvislostí tohoto ukazatele s ostatními faktorovými ukazateli. Je to jednoduché a účinná náprava formalizace spojení mezi ekonomickými ukazateli pro analýzu a hodnocení změn v obecném ukazateli. Analýza vlivu faktorů na změny v objemu výroby je tedy zaměřena na poskytnutí kvantitativního posouzení dopadu na realizaci plánu (nebo odchylky od předchozího období) objemu výroby změn následujících faktorů: :

* kvalita produktu;
* struktura produktu;
* výrobní vady;
* výrobní kooperace;
* množství času odpracovaného pracovníky;
* průměrná hodinová produktivita práce pracovníků.

Výše negativních vlivů je vypočítána jako rezerva pro případný nárůst objemu výroby v analyzovaném období.

Současná analýza vyžaduje rozsáhlé informace nejen o plánovaných a vykazovaných hodnotách ukazatelů, ale také o spotřebě materiálu, práce, mezd a dalších prvků pro plánované a skutečné objemy výroby. Proto je racionálnější provádět aktuální sledování a analýzu aktivit podniku synchronně s plánováním na základě jeho informačního prostředí.

Provozní analýza se provádí během výrobní činnosti, je prvkem plánování a dispečerského řízení. Operativní analýza se obvykle provádí podle následujících skupin ukazatelů: výroba, expedice a prodej výrobků, využití pracovní síly, výrobní zařízení, materiálové zdroje, náklady, zisk, rentabilita, solventnost. Analýza je založena na primárních účetních datech: provozních, technických, účetních, statistických.

Účelem provozně ekonomické analýzy je operativní ekonomické hodnocení krátkodobé změny výrobních procesů vzhledem k danému programu pro rozvoj řízeného ekonomického systému a zajištění jeho efektivního fungování.

Efektivita analýzy je především včasnost identifikace a studia krátkodobých změn probíhajících v ekonomických procesech, které buď mohou vést k řízený systém z daného směru a tempa vývoje, nebo signalizují vznik dodatečných rezerv, které umožňují rychlé převedení do efektivnějšího režimu provozu. Přeskočením doby, po kterou působí příčiny, které generují odchylky od programu, jsou i výsledky operativní analýzy zbytečné, protože po tomto okamžiku nastává nová ekonomická situace s novými příčinnými a následnými vztahy prvků a novými ekonomickými důsledky.

Tato specifičnost provozně ekonomické analýzy vylučuje jednoznačnou odpověď na otázku, za jaká časová období v rámci měsíce by se taková analýza měla provádět. Závisí to na řadě okolností: za prvé na obsahu řízených ekonomických ukazatelů, těsnosti jejich provázanosti s ukazateli přírodního materiálu a dalších výrobních procesů, četnosti a velikosti změn těchto ukazatelů a jejich vlivu na vývoj spravovaný objekt jako celek; za druhé z potřeby předvídat určité nadcházející krátkodobé změny ve výrobních procesech a jejich ekonomické důsledky; za třetí, ze skutečnosti, že provedení provozní analýzy, vývoj a implementace provozních rozhodnutí, která zajistí včasnou regulaci výrobních procesů, vyžaduje čas.

Operativní analýzu je třeba odlišit od rychlé, někdy také nazývané operativní, závěrečné analýzy. Například podle výsledků půstu, tzn. Analýza hospodářské činnosti podniku za měsíc nebo rok, provedená v krátkém čase, zpravidla nemůže provést rychlou přímou regulaci výrobních procesů, protože předmětem jejího studia jsou zprůměrované zobecněné výsledky vzájemné ovlivňování mnoha krátkodobých změn, které nastaly vzhledem k aktuálnímu okamžiku za delší období. Taková analýza, v odborné literatuře nazývaná periodická, hraje stejně důležitou roli v současných i budoucích systémech řízení výroby.

Hlavní úkoly operační analýzy:

* systematická identifikace úrovně realizace odhadů a plánovaných cílů odpovědnými centry; stanovení a výpočet vlivu faktorů měnících ukazatele z dané úrovně;
* systematizace pozitivních a negativních příčin odchylek;
* včasné poskytování přijatých informací řídicímu systému;
* vývoj a realizace opatření ke zlepšení operativního řízení výroby a zvýšení její efektivity.

Provozní analýza je co nejblíže výrobním procesům a je založena na systému primární dokumenty a podnikové zprávy.

Předměty operační analýzy:

* plán výroby podniku a jeho divizí (hodnotově a fyzicky);
* plán prodeje výrobků a dodávek na základě smluv;
* struktura výroby (v sortimentu nebo podle položek produktové řady),
* rytmus uvolňování produktu;
* stav a použití výrobního zařízení;
* využití pracovní doby a personálu;
* zajištění materiálových zdrojů, paliva, energie, komponentů a nakupovaných výrobků;
* úroveň výrobních vad, neproduktivních ztrát a nákladů;
* kvalita práce administrativy a manažerů;
* úroveň výrobních nákladů a nákladů na výrobu, jednotlivé výrobky, sestavy, díly, služby a práce;
* velikost a dynamika zásob, zůstatky hotových výrobků a nedokončené výroby;
* náklady na mzdy a materiální pobídky pro zaměstnance;
* plnění plánu zisku a další finanční ukazatele;
*stav a použití pracovní kapitál;
* solventnost podniku a jeho finanční situace.

Prospektivní analýza je druh analýzy, který studuje jevy ekonomické aktivity podnikatelských struktur z pohledu budoucnosti, tzn. vyhlídky na jejich rozvoj. Zpravidla se při takové analýze prognózují výnosy, náklady a finanční výsledky pro analyzovanou perspektivu a jsou vypracována příslušná manažerská rozhodnutí.

Hlavním cílem dlouhodobé analýzy je poskytnout řídícím orgánům podniků a sdružení informace o možné způsoby dosahování určitých výsledků hospodářské činnosti v budoucnu, určování objektivních zákonitostí vývoje ekonomických procesů, posuzování proveditelnosti určitých plánovaných rozhodnutí a jejich souladu s vnitřní logikou ekonomického vývoje.

Obvykle se jedná o dlouhodobou manažerskou funkci. Některé prvky výhledové analýzy se používají v současném a operativním řízení pro přípravu proaktivních informací. Prospektivní analýza spočívá v důkladném studiu a analýze informací o současnosti a minulosti podniku v očekávání nových faktorů a jevů ekonomické činnosti a analytické „inteligence“ budoucnosti. Prospektivní rozbor je předběžný ekonomický rozbor jak ve vztahu k výsledkům hospodářské činnosti, tak ve vztahu k ekonomickým procesům, tzn. analýza se provádí za účelem zlepšení obchodních procesů. Taková analýza je nezbytná jak pro sestavení dlouhodobých dlouhodobých plánů činností, tak pro posouzení očekávaných výsledků plnění plánovaných úkolů. Dlouhodobá analýza na základě studia zákonitostí vývoje ekonomických jevů a procesů identifikuje nejpravděpodobnější cesty tohoto vývoje a poskytuje základ pro výběr a zdůvodnění dlouhodobých plánovacích rozhodnutí.

Proces řízení podniku zahrnuje rozvoj nejen krátkodobých, ale i dlouhodobých strategických rozhodnutí. V tomto ohledu se rozlišuje krátkodobá a strategická analýza.

Výsledek strategická analýza mít vážný dopad na budoucí postavení organizace. Proto je nezbytná hloubková předběžná studie vyhlídek organizace v příslušném ekonomickém prostředí.

Techniky a metody analýzy krátkodobých prognóz, založené především na dělení nákladů na fixní a variabilní, ztrácejí dlouhodobě na síle. To je způsobeno skutečností, že rozšířením časového období plánování (základna měřítka) dochází k významným úpravám chování nákladů. Náklady, které jsou konstantní krátkodobý, ve vzdálenější perspektivě se ukazují jako proměnlivé, a naopak specifické variabilní výdaje nejsou.

Analýza strategického řízení je založena na jiných principech než analýza krátkodobé perspektivy. Při strategické analýze jsou zohledňovány různé faktory dané stavem vnějšího prostředí (podle neúčetních zdrojů informací). Patří mezi ně trhy zboží a služeb, úrokové sazby a kotace měn stanovené vládními a komerčními organizacemi, ekonomický boom, vysoká úroveň inflace, pokles výroby, zvýšená konkurence atd.

Vážné místo ve strategické analýze je věnováno zohlednění dodatečných nákladů na zlepšení kvality a faktoru času jako zdrojů dodatečné konkurenční výhody. Podle prof. M.A. Vakhrushina, „cíle strategické analýzy bude dosaženo pouze tehdy, pokud dlouhodobá manažerská rozhodnutí na něm založená umožní dosáhnout přiměřenosti mezi požadavky vnějšího prostředí a schopnostmi organizace.

Pro úspěšnou strategickou analýzu je podle našeho názoru důležité nejen formulovat samotný pojem „strategická analýza“, ale také stanovit její cíle, záměry, předměty a další prvky. Všechny tyto pojmy jsou shrnuty a uvedeny v tabulce. 1.

stůl 1

Podstata, cíle, cíle, metody strategické analýzy


Podstata	Typ komplexní ekonomické analýzy ekonomické činnosti, která studuje ekonomické jevy a procesy z pohledu budoucnosti, tzn. vyhlídky na jejich rozvoj
Základní cíle	Poskytování informací řídícím orgánům podniků o možných způsobech dosažení určitých výsledků hospodářské činnosti v budoucnu, určování objektivních zákonitostí vývoje ekonomických procesů, posuzování proveditelnosti určitých plánovaných rozhodnutí a jejich souladu s vnitřní logikou vývoje ekonomiky
	Prognózování ekonomických aktivit. Vědecké zdůvodnění slibných řešení. Posouzení očekávaného výkonu dlouhodobé předpovědi a dlouhodobé plány.
	Budoucí výsledky fungování obchodních segmentů
Předměty	Manažeři, analytici
	Metody předpovídání založené na časových řadách: předpovídání za předpokladu, že hodnoty předchozích úrovní řady se v budoucnu nezmění, předpovídání za předpokladu, že průměrné hodnoty předchozích úrovní se v budoucnu nezmění, předpovídání pomocí metoda matematické extrapolace, modelování regresní prognózy, prognózování metodou izolace složek časové řady
	Přesahuje 12 měsíců
Hlavní spotřebitelé	Řízení podniku, vlastníci
Stupeň otevřenosti informací	Je obchodním tajemstvím a je důvěrný

Závěrem je třeba poznamenat, že v zemích s tržní ekonomikou, které jsou stabilnější než v Rusku, je vnější ekonomické prostředí, metody strategického účetnictví a analýzy, funkční nákladové účetnictví (ABC), systém „target costing“ (TC) jsou stále důležitější, strategické řízenířízení nákladů (SCM), stejně jako analýzy založené na konceptu strategických obchodních jednotek (SBU). Výjimečný význam strategické analýzy, její vyhlídky na rozvoj tržní hospodářství vyžaduje vytvoření metodiky pro její realizaci, která zohledňuje specifika ruské poměryřízení.

Nemůžete vyřešit test online?

Pomůžeme vám úspěšně složit test. Seznámíte se s funkcemi provádění testů online v Systems dálkové studium(SDO) více než 50 univerzit.

Objednejte si řešení za 470 rublů a online test bude úspěšně složen.

1. Jaké jsou nevýhody finanční analýzy?

nám umožňuje učinit závěr o skutečnostech hospodářské a finanční činnosti, které se dosud nestaly
nám umožňuje učinit závěr o již uskutečněných skutečnostech ekonomické a finanční činnosti

2. Co znamená regionální riziko?

pravděpodobnost negativního dopadu specifik jednotlivých správních či geografických regionů spojených se zvláštnostmi ekonomické, politické a sociální situace
Jedná se o rizika ztrát způsobená nesouladem splatností závazků mezi aktivy a pasivy. Tyto ztráty zahrnují i ušlý zisk spojený s odklonem zdrojů k udržení likvidity

3. Externí informace manažerské analýzy zahrnují:
zprávy o daňové kontrole
hodnocení konkurenčních společností
statistická data

4. Co je to riziko likvidity?
pravděpodobnost negativního dopadu specifik jednotlivých správních či geografických regionů spojených se zvláštnostmi ekonomické, politické a sociální situace
Jedná se o rizika ztrát způsobená nesouladem splatností závazků mezi aktivy a pasivy. Tyto ztráty zahrnují i ušlý zisk spojený s odklonem zdrojů k udržení likvidity
je pravděpodobnost ztrát vyplývajících ze změn ekonomického stavu odvětví a rozsah těchto změn jak v rámci odvětví, tak ve srovnání s jinými odvětvími

5. Pro analýzu managementu jsou informace o konkurenceschopnosti podniku:
informace o spotřebiteli včetně schopnosti produkt spotřebovat, platební schopnost
počet dodavatelů surovin
výši mezního příjmu společnosti

6. Fixní náklady jsou:
kusové mzdy
platby pojištění
náklady na krmivo

7. Jaké jsou nevýhody finanční analýzy?
vychází z oficiálních zpráv, tzn. o údajích obsažených ve formulářích účetního a statistického výkaznictví
vychází z oficiálních zpráv, tzn. na základě údajů obsažených v účetních registrech
vychází z oficiálních zpráv, tzn. na základě údajů obsažených v daňových registrech

8. Nevýhody SWOT analýzy:
Může být použit pro různé typy analýz - operační i strategické
SWOT analýza neumožňuje vidět vývoj v dynamice, ale ukazuje pouze statický obrázek
Metodu může aplikovat výzkumný pracovník, který nemá speciální znalosti a specializované vzdělání.

9. Výsledky finanční analýzy nemohou obsahovat údaje:
o mezních příjmech, které přinášejí jednotlivé druhy výrobků, strukturální jednotky, tržní segmenty atp.
o pořizovací ceně dlouhodobého majetku podniku
o nákladech na pracovní kapitál podniku

10. Co není charakteristikou manažerské analýzy?
poskytování informací pouze externím uživatelům
poskytování informací vlastníkům nebo manažerům pro přijímání manažerských rozhodnutí
je poskytovat vlastníkům nebo manažerům informace k výběru možností rozvoje a stanovení strategických priorit

11. Účetní informace pro účely analýzy managementu obsahují údaje:
vysvětlivky od zaměstnanců organizace
Finanční účetnictví
inventární materiály

12. V analýze SWOT se za slabé stránky podniku považují:
udržení vysokého tempa rozvoje organizace
neexistuje rozsáhlá prodejní síť
navázané vztahy s firemními klienty

13. Výsledky finanční analýzy nemohou obsahovat údaje:
o velikosti základní kapitál podniky
o výši dlouhodobých závazků
údaje o využití stávajících kapacit,

14. Podle objektivity reflexe lze informace pro manažerskou analýzu rozdělit na:
užitečné a zbytečné
konstantní a proměnlivé
spolehlivé a nespolehlivé

15. Silné stránky SWOT analýzy:
V rámci SWOT analýzy se nevyvíjejí konkrétní opatření k dosažení cílů, ale identifikují se pouze obecné faktory
Metodu může aplikovat výzkumný pracovník, který nemá speciální znalosti a specializované vzdělání.
SWOT analýza často uvádí pouze faktory bez identifikace hlavních a vedlejších, bez podrobné analýzy vztahů mezi nimi

Analytická funkce je prezentována v manažerském účetnictví spolu s účetní funkcí, plánovací a kontrolní funkcí. Její realizace je svěřena manažerské analýze, která je jedním z typů ekonomické analýzy.

Otázka o obsah manažerské analýzy jeho místo v systému ekonomické analýzy je dosud málo prozkoumáno. V odborné literatuře je ekonomická analýza klasifikována podle řady charakteristik.

Jedním z nich je manažerské znamení, podle kterého fáze předběžného řízení (plánování) odpovídá prospektivní (prognózní) analýze, fáze operativního řízení - operační analýza a závěrečné (kontrolní) fáze řízení - aktuální (retrospektivní) analýza. Zároveň je podrobně zkoumána podstata, cíle a úkoly dlouhodobé analýzy a je poznamenáno, že „vyspělá tržní ekonomika vyvolává potřebu rozlišovat analýzu na interní manažerskou a externí finanční“.

V jiných případech se manažerská analýza rozlišuje jako typ ekonomické analýzy, je-li použita jako klasifikační charakteristika typu použitých informací. Obsah a úkoly manažerské analýzy nejsou ani v jednom případě specifikovány.

Je zřejmé, že rozdělení účetnictví na finanční (tvořící informace pro externí uživatele) a management (jehož data jsou určena především manažerům organizace) dává důvod k uplatnění podobného přístupu ke klasifikaci ekonomické analýzy.

Hlavním úkolem externí (finanční) analýzy je posoudit finanční situaci a identifikovat způsoby, jak zlepšit efektivitu podniku jako celku. Navzdory důležitosti tohoto typu analýzy je jeho hlavní nevýhodou nedostatečná účinnost. Neumožňuje manažerům okamžitě vyhodnocovat dosažené výsledky, kalkulovat efektivitu činnosti jednotlivých strukturních celků, či pohotově využívat obdržené informace pro účely řízení. Tyto úkoly nejsou výsadou externí (finanční) analýzy, jsou cílem interní analýzy.

Zaměření ekonomické analýzy na „domácí spotřebu“ je však nutnou, nikoli však postačující podmínkou pro její definování jako manažerské.

V dnešní době, kdy podniky fungují na vlastní nebezpečí a riziko, musí být interní ekonomická analýza doplněna o další kvalitativní charakteristiku. Je to o o změnách její orientace v čase. Management společnosti potřebuje ekonomickou analýzu nejen k výběru optimálních manažerských rozhodnutí v současnosti, ale také k vypracování scénářů budoucího ekonomického vývoje.

O formaci manažerské účetnictví jako systémy schopnou plně realizovat úkoly, které před ní stojí, můžeme hovořit až tehdy, když se účetnictví přemění z kontemplativního, „ohlédnutí“ na efektivní, „hledání do budoucnosti“ a výpočet výsledků činnosti podniku se přesune z oblasti aktuální do oblasti predikovaných, očekávaných ukazatelů.

Ekonomická analýza, stejně jako účetnictví, již v moderních podmínkách nemůže směřovat pouze do minulosti, ale musí mít i výhledový charakter. Je zajímavé, že účetnictví a analýzy byly tímto majetkem obdařeny již ve 30. letech. minulé století. Slavný vědec Johann Scher tedy poukázal na to, že nákladové účetnictví by mělo věnovat pozornost „...nejen otázkám souvisejícím se současnou situací podniku, ale také číselným údajům k vyřešení problému některých ekonomických změn a reforem. Například: je to vhodné pro toto průmyslový podnik přejít od prodeje velkoobchodům v rámci země k přímému exportu, nebo je vhodné nahradit parní pohon elektrickým pohonem, plynové osvětlení elektrickým pohonem a koňský vlakový park auty? Je výhodné zavést ten či onen nový předmět obchodu, nahradit jeden pracovní stroj další, rozšíření podniku, otevření pobočky, najímání cestujících obchodníků, utrácení velkého množství peněz za reklamu.“

V současné době lze takové úkoly implementovat do systému manažerské analýzy – vnitroekonomické analýzy zaměřené na hodnocení minulých i budoucích obchodních výsledků strukturálních divizí organizace.

Manažerská analýza integruje tři typy interních analýz – retrospektivní, operativní a prospektivní, z nichž každá se vyznačuje řešením vlastních problémů. Obsah analýzy managementu je uveden v diagramu níže.

Schéma 1. Obsah manažerské analýzy

První dva směry (retrospektivní a operativní analýza) byly charakteristické pro vnitřní analýzu v plánovaném hospodářství. Potřeba provádět dlouhodobou analýzu, která vznikla přechodem ruských společností na tržní podmínky podnikání, posouvá interní analýzu na novou kvalitu a posouvá ji na úroveň manažerské analýzy. Zatímco retrospektivní analýza odpovídá na otázku „jak se to stalo?“, výsadou výhledové manažerské analýzy je najít odpověď na otázku „co by se stalo, kdyby?“ V rámci dlouhodobé analýzy je nutné rozlišit krátkodobé a strategické podtypy, které mají své vlastní cíle a metody.

Jak bylo uvedeno výše, manažerská analýza není pouze typem ekonomické analýzy, ale také jednou z prvky manažerského účetnictví. Předmětem posledně jmenovaného, a tedy i samotné manažerské analýzy, jsou minulé a budoucí výsledky fungování segmentů podnikatelské činnosti.

Segment je hlavní informační jednotkou manažerského účetnictví, která je přidělena k získávání informací z výkaznictví a prognóz. Následné fungování celého systému manažerského účetnictví, včetně úspěšnosti manažerské analýzy, tedy závisí na tom, jak je vyřešena problematika segmentace podnikání. Jinými slovy, přístup k segmentaci podnikání zvolený organizací ovlivní, jak kvalitní a vhodné pro účely řízení budou informace shromážděné v systému analýzy řízení. V tomto ohledu si zvláštní pozornost zaslouží otázka podstaty segmentů, pořadí jejich utváření a klasifikace pro účely analýzy managementu.

Segmentace podnikání by v prvé řadě měla vytvořit předpoklady pro implementaci dvou nejdůležitějších funkcí v systému řízení organizace – plánovací a analytické a kontrolní a motivační. To podle našeho názoru vyžaduje umístění jednotlivých složek podnikatelské činnosti do dvou souřadnic - jako informačních a organizačních segmentů podnikání. Informační segmenty jsou extrémně rozmanité; jejich povaha je dána individuálními charakteristikami a strategií organizace. Tabulka č. 1 ukazuje pouze některé z možných přístupů k rozdělení podnikání na informační segmenty.

Tabulka č. 1. Možné přístupy k segmentaci podnikání

Informační aspekt*	Segmenty identifikované atributem informace	Organizační aspekt**
Vlastnosti technologického procesu	Přerozdělení 1, přerozdělení 2 atd. Objednávka 1, objednávka 2 atd. Projekt 1, projekt 2 atd. Typ aktivity 1, typ aktivity 2 atd.	Nákladová střediska. Příjmová střediska. Zisková střediska. Investiční centra.
Třída kupující	Chudí, průměrní, bohatí
Prodejní kanály	Velkoobchod, maloobchod, distribuční síť atd.
Prodejní trhy (regionální charakteristika)	Východní regiony Ruska, centrální regiony Ruska, země SNS, Evropa atd.
Skupiny kupujících	Obyvatelstvo, soukromí podnikatelé, právnické osoby atd.

*Kritérium pro identifikaci segmentu je určeno informačními požadavky manažerů a oborovými charakteristikami organizace.
**Znak identifikace segmentu je dán mírou jeho finanční odpovědnosti a motivačními úkoly, které ve vztahu k němu řeší vedení organizace.

Takže v odvětvích s nepřetržitá výroba informačními segmenty mohou být redistribuce (např. v textilním průmyslu se jedná o tkaní, spřádání, zušlechťování; v hutní výrobě - výroba litiny, oceli, válcovaných výrobků atd.). Zakázky mohou působit jako informační segmenty v průmyslových podnicích s sériová výroba(v polygrafickém, obuvnickém, oděvním průmyslu atd.), ve stavebnictví, výzkumných organizacích. Pro projekční instituce informační segmenty jsou jednotlivé projekty. Segmentace podle druhu činnosti je charakteristická především pro servisní organizace. Například v auditorské firmě může být obnovení účetnictví považováno za činnost 1, vedení audity- druh činnosti 2, poskytování poradenských služeb - druh činnosti 3 atp. Ve všech výše uvedených příkladech tedy přístupy k segmentaci podnikání závisí na technologických vlastnostech výrobního procesu.

Příkladem identifikace produktů určených pro určité skupiny kupujících jako informačních segmentů by byla jakákoliv výroba spotřebního zboží. Řekněme, že jeden typ produktu je určen pro nejméně solventní část populace (a pak je to segment 1), jiný - pro nižší a střední úroveň střední třídy (segmenty 2 a 3) atd. Pokud jde o segmentaci podnikání podle prodejních kanálů, můžeme vyzdvihnout velkoobchod (segment 1), maloobchod(segment 2), distribuční síť (segment 3) atd. Organizace může současně používat několik těchto přístupů a provádět segmentaci v různých kombinacích. Stejné podnikání lze například segmentovat podle objednávek, skupin zákazníků a prodejních kanálů; podle typu činnosti, třídy kupujících a prodejních trhů.

Rozdělení obchodní činnosti do informačních segmentů umožňuje organizovat rozpočtový proces, sledovat průběh plánu podle jednotlivých informačních segmentů a analyzovat případné odchylky, které vznikly, tzn. implementovat funkci plánování a analytického řízení. Jeho další funkci, kontrolní a motivační, plní identifikace organizačních segmentů organizace pomocí segmentace odpovědných center (náklady, příjmy, zisky, investice). V jakékoli podnikatelské činnosti lze tedy segment umístit alespoň podle dvou charakteristik - funkční a organizační. I zde jsou možné jejich různé kombinace. Například pobočku korespondenční univerzity lze současně informačně považovat za geografický segment a organizačně za centrum zisku nebo investic. Oblast zpracování tkaní, která je informačním segmentem textilního podniku s přihlédnutím k organizačnímu aspektu, může být umístěna jako nákladové středisko. Určité typy auditorských služeb (informační segmenty) lze v případě výrazného převýšení jejich příjmové strany nad nákladovou s přihlédnutím k organizačnímu aspektu segmentace v systému manažerského účetnictví označit jako příjmová (výnosová) střediska, resp. atd.

Třetí znak segmentace určuje místo strukturální jednotky v systému segmentového výkaznictví organizace. Podle tohoto kritéria lze segmenty rozdělit na externí (za které je organizace povinna předkládat externí výkazy) a interní.

Manažerskou analýzu lze považovat za mezistupeň řízení organizace. Předmětem analýzy jsou minulé a budoucí aktivity obchodních segmentů, informační základnou jsou data shromážděná v systému manažerského účetnictví. Patří sem data nashromážděná v dalších blocích manažerského účetnictví – segmentové účetnictví, plánování a interní reporting. S takovými informacemi je možné posoudit míru využití materiálu, práce a finanční zdroje vytvářet krátkodobé předpovědi chování nákladů při různých objemech výroby. Prediktivní ekonomická analýza je založena na závislosti chování nákladů na změnách v obchodní činnosti organizace. Tyto informace jsou čerpány z dat segmentového účetnictví.

Manažerská analýza je navržena tak, aby shromažďovala nejen kvantitativní, ale i kvalitativní informace. Při potřebě neúčetních informací (údaje o ceně produktů od konkurenčních organizací; očekávaná poptávka po produktech za alternativní ceny apod.) se využívají výsledky marketingových výzkumů, sociologických průzkumů apod.

Metody manažerské analýzy jsou extrémně rozmanité, což je vysvětleno širokou škálou úkolů, kterým čelí. Retrospektivní analýza se provádí porovnáním skutečných výsledků s rozpočtovými a identifikací příčin odchylek.

Výše uvedené nám umožňuje definovat manažerskou analýzu jako část ekonomické analýzy a komponent manažerské účetnictví, jehož hlavním účelem je studovat minulou, současnou a hlavně budoucí činnost segmentů podnikání na základě prognóz jejich příjmů, výdajů a finanční výsledky když segmenty volí tu či onu ekonomickou taktiku. Manažerská analýza jako nezávislý prvek manažerského účetnictví optimalizuje poměr nákladů a výnosů ve fázi předběžného řízení aktivit obchodních segmentů.

Proces řízení podniku zahrnuje rozvoj nejen krátkodobých, ale i dlouhodobých strategických rozhodnutí. Typ strategické (prospektivní) analýzy je investiční analýza.

Výsledky strategické analýzy mají závažný dopad na budoucí postavení organizace, a proto je nezbytná hloubková předběžná studie vyhlídek organizace v relevantním ekonomickém prostředí.

Techniky a metody analýzy krátkodobých prognóz, založené především na dělení nákladů na fixní a variabilní, ztrácejí dlouhodobě na síle. To je způsobeno skutečností, že rozšířením časového období plánování (základna měřítka) dochází k významným úpravám chování nákladů. Náklady, které jsou v krátkodobém horizontu konstantní, se z dlouhodobého hlediska ukáží jako proměnlivé a naopak, specifické variabilní náklady, které se pro manažerskou analýzu nemění, nejsou.

Analýza strategického řízení je založena na přístupech a principech odlišných od těch, které byly diskutovány dříve: jsou zohledněny různé faktory určované stavem vnějšího prostředí (neúčetní zdroje informací) - trhy zboží a služeb, stanovené úrokové sazby a kotace měn vládními a komerčními organizacemi, ekonomický boom, vysoká inflace, pokles výroby, zvýšená konkurence atd. Vážné místo ve strategické analýze je věnováno zohlednění dodatečných nákladů na zlepšení kvality a faktoru času jako zdrojů dodatečné konkurenční výhody. Z našeho pohledu bude cíle strategické analýzy dosaženo pouze tehdy, pokud dlouhodobá manažerská rozhodnutí na něm založená umožní dosáhnout přiměřenosti mezi požadavky vnějšího prostředí a schopnostmi organizace.

V moderních ekonomických podmínkách, které se vyznačují rychle se měnícími tržními podmínkami, tvrdou konkurencí, doprovázenou aktivním bojem o kupce, se rozhodnutí v oblasti investic a financí neobejde bez předběžné analýzy managementu.