Výběr zdrojů pro uspokojení personálních potřeb. Potřeby zaměstnanců a jejich uspokojování Uspokojování sociálních potřeb zaměstnanců organizace

Vědci identifikovali dvanáct základních potřeb zaměstnanců. Pro zjištění individuální kombinace nejvíce a nejméně relevantních potřeb pro konkrétního člověka, kterou nazvali motivační profil, vyvinuli test. Ten umožňuje kvantifikovat relativní důležitost těchto potřeb pro konkrétního člověka a graficky znázornit jeho motivační profil...

Vědci se pokusili systematizovat typy loajality, přičemž vycházeli z určitých potřeb (někteří psychologové se domnívají, že loajalita zaměstnance vůči společnosti je funkcí uspokojování jeho potřeb v ní). Výčet těchto potřeb však nebyl dostatečně úplný. Samotná myšlenka systematizace je přitom velmi atraktivní z hlediska zvyšování spokojenosti, budování loajality a motivace, jelikož schéma utváření loajality v tomto případě vypadá celkem jednoduše. Je nutné identifikovat základní potřeby člověka, které ho motivují k práci, odborná činnost a uspokojit je. Díky tomu získáme vysokou pracovní spokojenost a ve výsledku vysokou míru loajality a motivace.

Komplexnost takového přístupu by byla zajištěna množstvím identifikovaných potřeb, které určují spokojenost a loajalitu každého jednotlivého zaměstnance, a také mírou jejich uspokojení v konkrétní organizace. Jednu z úspěšných možností implementace tohoto přístupu navrhli Sheila Ritchie a Peter Martin v knize „Motivation Management“ (M., Unity-Dana, 2004). Podstatu motivace chápou jako uspokojování lidských potřeb v procesu práce.

Prozkoumáním mnoha potřeb, které lze v tomto procesu uspokojit pracovní činnostčlověk, S. Ritchie a P. Martin se dohodli na dvanácti základních potřebách. U odlišní lidé mohou být vyjádřeny v různé míře: za prvé je důležité, aby dílo poskytovalo příležitost osobní růst, pro jiného - možnost dosáhnout vysokého postavení, moci nad ostatními, třetí usiluje o pestrost v práci atd. Proto stanovit individuální kombinaci nejvíce a nejméně relevantních (významných) potřeb pro konkrétního člověka, která byla tzv. motivační profil, vyvinuli test (viz aplikace). Umožňuje kvantifikovat relativní důležitost těchto potřeb pro konkrétního člověka a graficky znázornit jeho motivační profil (viz. diagram). Kniha „Management motivace“ obsahuje podrobný popis (výklad) chování lidí, kteří mají různé kombinace pro ně významných potřeb, tedy různé motivační profily a doporučení pro naplňování těchto potřeb v procesu práce.

Uvažujme situace, kdy jedna z potřeb identifikovaných tvůrci navrhované metodiky je pro člověka dominantní. Navíc jsou rovnoměrně rozloženy pouze ty případy, kdy jedna potřeba je pro člověka nejvýznamnější a všechny ostatní v motivačním profilu. V praxi je možná kombinace dvou nebo více dominantních potřeb.

V popisu každého motivačního faktoru (aktuální potřeby) autoři metodiky uvádějí hodnotu nejčastěji zjištěnou v odpovědích 1 355 manažerů ( móda ), průměrná hodnota ( medián ), stejně jako nejnižší a nejvyšší hodnoty ( rozsah ). Tyto údaje umožňují posoudit, jak velký význam má konkrétní potřeba ve společnosti jako celku (móda), a také význam každé potřeby pro konkrétního člověka, a to porovnáním údajů jeho motivačního profilu s průměrnou hodnotou ( medián).

Potřeba vysokých mezd a materiální odměna; touha mít práci s dobrou sadou výhod a příspěvků. Režim - 27, medián - 19, rozsah - 0–96. Tato potřeba odhaluje tendenci ke změnám v procesu pracovního života. Zvýšené výdaje způsobují zvýšení důležitosti této potřeby (například dluhy, nové rodinné závazky, dodatečné nebo těžké finanční závazky).

Motivace zaměstnanců, kteří mají vysokou potřebu peněz, je na jedné straně jednoduchá: pokud existuje příležitost vydělat více vynaložením většího úsilí, pak budou zaměstnanci vysoce motivováni a spokojeni se svou prací. To znamená, že jejich motivací je zajistit přísný vztah příčiny a následku mezi úsilím a odměnou. Na druhou stranu je motivace penězi spojena s obtížemi, jako je ztráta kontroly managementu, stanovení spravedlivé úrovně odměňování atd. Než takové zaměstnance motivujete, musíte se ujistit o jejich způsobilosti. Kromě toho potřebují další kontrolu, protože při honbě za penězi mohou ignorovat smluvní nebo technologické požadavky. Takoví lidé opravdu neradi pracují v týmu, protože raději dostávají peníze za své vlastní úsilí. Na své spoluhráče mohou pohlížet jako na potenciální konkurenti a dokonce i jako dělníci zasahující do práce.

Potřeba dobrých pracovních podmínek a pohodlné životní prostředí. Režim - 17, medián - 17, rozsah - 0–83. Jak vidíte, požadavky na pracovní podmínky obecně nejsou vysoké. Autoři metodiky zároveň podotýkají, že vysoké míry tohoto faktoru získané při personálním testování mohou signalizovat nespokojenost s nějakou jinou potřebou, například vyjádřit nespokojenost s manažerem nebo nepříznivé psychické klima. Proto, když čelíte vysokým hodnotám této potřeby, musíte nejprve zvážit mezilidské vztahy, které se v organizaci vyvinuly, a její firemní kulturu. Pokud takové potíže nejsou identifikovány, pak jsou s největší pravděpodobností problémem pracovní podmínky, jejichž řešením je jejich zlepšení.

Potřeba jasného strukturování práce, dostupnost zpětná vazba a informace k posouzení výsledků jejich práce, potřeba snížit nejistotu a stanovit pravidla a směrnice pro výkon práce. Režim - 26, medián - 25, rozsah - 0–69. Lidé s vysokou potřebou struktury ve své práci potřebují přesně vědět, co se od nich vyžaduje. Chtějí mít jistotu, že přísně dodržují všechny výrobní postupy. Nedostatek vedení a informací jim způsobí stres. Takoví lidé usilují o vysokou úroveň organizace. Chtějí vidět svět jako uspořádaný, předvídatelný a kontrolovatelný. Lidé, kteří mají v této potřebě vysoké skóre, by měli být motivováni stanovením jasných rutin nebo tím, že jim dáme příležitost vytvořit si vlastní rutiny.

U lidí s nízkou potřebou strukturování práce vyvolávají nejrůznější pravidla a pokyny podráždění až stres. Pokusy o regulaci a kontrolu činností takových lidí mohou mezi nimi vyvolat zuřivý odpor a dokonce vést ke konfliktu.

Vzhledem k potřebě strukturovat a organizovat práci S. Ritchie a P. Martin poznamenávají, že taková potřeba se může měnit pod vlivem času a okolností. Může se zvyšovat v obdobích nejistoty a měnit se a klesat v obdobích stability.

Potřeba sociálních kontaktů: komunikace se širokým spektrem lidí, mírný stupeň důvěra, spojení s kolegy, partnery a klienty. Režim - 27, medián - 25, rozsah - 0–81. Takovým zaměstnancům se dostává spokojenosti a pozitivní emoce z četných kontaktů s jinými lidmi. Mnozí z nich jsou schopni projevit toleranci k okolnímu ruchu a hluku, který společnou práci vždy doprovází. Vytváření příležitostí pro více kontaktů nebo jejich přesun na pozice, které takové kontakty zahrnují, tak může zvýšit spokojenost těchto zaměstnanců. Osoby s nízkým ukazatelem přitom nelze podezírat z neschopnosti udržovat sociální kontakty. Jen jich moc nepotřebují. Takoví pracovníci mohou preferovat samotu, mít z práce radost a litovat času stráveného rozhovory s ostatními zaměstnanci.

Potřeba vytvářet a udržovat dlouhodobé, stabilní vztahy, což naznačuje značný stupeň blízkosti vztahů a důvěry. Režim - 18, medián - 19, rozsah - 0–45. Člověk se musí snažit vytvořit morální klima, které podporuje vztahy. Tito zaměstnanci budou spokojeni v podmínkách důvěry, příznivých pracovních a osobních vztahů charakteristických pro efektivní tým.

Potřeba získat uznání ze strany druhých lidí, aby si ostatní vážili zásluh, úspěchů a úspěchů jednotlivce. Režim - 35, medián - 36, rozsah - 0–88. Motivací takových lidí je uspokojení takové potřeby různými prostředky: od verbální vděčnosti až po materiální pobídky. Manažer potřebuje vzít v úvahu, že vnímání projevů vděčnosti závisí na jeho upřímnosti. Pokud uznání zní neupřímně, pak může zničit motivaci (demotivovat). Různí lidé navíc potřebují různé formy uznání. Někteří lidé potřebují vyjádřit vděčnost ve slavnostní atmosféře v přítomnosti kolegů z práce, zatímco jiní potřebují jen říct „děkuji“ v procesu práce. Uznání by se samozřejmě mělo objevit bezprostředně po události nebo činu, který si to zaslouží, přičemž uznání zásluh nemusí nutně doprovázet materiální odměna.

Potřeba uznání může člověka učinit závislým na souhlasu ostatních. Vysoký výkon Tato potřeba slouží jako indikátor značného sebevědomí. Takový člověk nebude schopen samostatně se rozhodovat. Důležitou součástí motivace by měla být individuální práce zaměřené na zvýšení nezávislosti a autonomie. V tomto případě autoři metodiky někdy doporučují použít takovou techniku, jako je kritika jednání, s ujištěním, že i přes diskutované nedostatky je takový zaměstnanec stále ceněn.

Potřeba stanovit si odvážné, náročné cíle a dosáhnout jich. Režim - 36, medián - 36, rozsah - 2–81. Převládajícím rysem takových lidí je touha dělat všechno sami. Mohou dobrovolně pracovat přesčas a v práci vydají maximum. Ale než začnou úkol, musí se ujistit, že cíl je měřitelný a hodnotitelný. Instinktivně se budou vyhýbat činnostem zahrnujícím nejistotu, kde je obtížné nebo nemožné měřit příspěvky a úspěchy. Zaměstnanci usilující o úspěch, píší S. Ritchie a P. Martin, by se měli vždy cítit poháněni nějakým účelem. Pokud jsou o něj zbaveni, může se jim život zdát bezvýznamný. Po dosažení cíle zažijí pracovníci několik okamžiků triumfu, pak se zmocní neklid a jsou opět připraveni ho dosáhnout.

Tyto typy pracovníků neumí vést, ale často bývají povyšovány do řídících pozic. Vzhledem k jejich soutěživé povaze pro ně může být obtížné pracovat v týmu.

Motivace takových pracovníků spočívá v jasné definici cíle a formování naprosté oddanosti jemu. Velký význam má příprava podmínek pro soustředění jejich energie.

Potřeba vlivu a moci Touha vést ostatní je ukazatelem soutěžní asertivity, protože zahrnuje povinné srovnávání s ostatními lidmi a jejich ovlivňování. Režim - 31, medián - 31, rozsah - 0–79. S. Ritchie a P. Martin píší, že ti, kdo se snaží ovlivnit, jsou nepochybným zájmem každé organizace. Klíčovou otázkou, kterou je třeba zvážit, není pouze schopnost člověka ovlivňovat, ale také účel, pro který se snaží ovlivňovat ostatní. Je vliv humánní, řízený v zájmu organizace a delegování pravomocí? Nebo je zaměřena pouze na dosažení vlastních zájmů a projevuje se drsným destruktivním způsobem? Navíc touha uplatňovat vliv téměř vždy naráží na odpor ostatních lidí. Vztahy se proto mohou stát nepřátelskými a zvláště problematickými, pokud zaměstnanci, který projevuje autoritu a vliv, postrádá takt, diplomacii, toleranci, jinými slovy vše, co je obvykle označováno pojmem „sociální inteligence“. Motivací takových lidí je poskytovat příležitosti ke konstruktivnímu ovlivňování druhých k dosažení organizačních cílů. Důležitou součástí jejich motivace by navíc měl být výcvik v přijatelných metodách ovlivňování a metodách uplatňování moci, včetně praktického výcviku.

Potřeba rozmanitosti a změny a stimulace, touha vyhnout se rutině. Režim - 34, medián - 35, rozsah - 0–78. Označuje tendenci být vždy ve stavu nadšení, připravenosti k akci, lásky ke změně. Takoví lidé potřebují neustálou příležitost přejít na něco nového. Poté, co se pustili do práce s velkou energií, brzy začnou pociťovat nudu. Mohou se téměř nevědomě vyhýbat plánování svých aktivit. Pokud povaha práce zahrnuje neustálé změny, pokud je zapotřebí příliv čerstvé energie a nových iniciativ, pak se takoví lidé pro takovou práci dokonale hodí.

Není-li v procesu motivace takových lidí příležitost poskytnout jim aktivitu, která obsahuje prvky pestrosti, doporučují autoři metodiky zaměřit se zejména na to, ukázat jim cestu k dalším pobídkám: „Až bude tento projekt dokončen , budete mít skvělou příležitost udělat něco nového.“

Můžete si zkusit představit nedokončenou práci jako nový druhčinnosti. Úkolem manažera je neustále stimulovat takového zaměstnance, aby dokončil úkol, dokončil to, co začal.

Je potřeba být kreativní, analyzující, myslící pracovník, otevřený novým nápadům. Režim - 32, medián - 33, rozsah - 5–81. Tento indikátor naznačuje tendenci projevovat zvídavost, zvědavost a netriviální myšlení. I když představy, které takový člověk přináší a o které usiluje, nebudou nutně správné ani přijatelné. Pokud jsou správně spravováni, jsou takoví lidé velmi užiteční pro jakoukoli organizaci. Jejich kreativita by však podle S. Ritchieho a P. Martina měla být zaměřena na obchodní cíle. Pokud kreativitu nelze koncentrovat, nelze ji použít.

Pro kreativní jedince je velmi důležité mít právo dělat chyby, protože jsou v tomto ohledu velmi zranitelní. Li firemní kultura Společnost není tolerantní, pokud se každé setkání změní v obviňování a výsměch, pak kreativní zaměstnanci své nápady raději nesdělí.

Potřeba sebezdokonalování, růst a vývoj jako osoba. Režim - 35, medián - 32, rozsah - 7–84. To je ukazatel touhy po nezávislosti a sebezdokonalování. Lidé, kteří mají vysokou potřebu sebezdokonalování, hodnotí svou práci právě z této perspektivy. Osobní růst je žene k samostatnosti, která se ve svém extrémním projevu může změnit v touhu na nikom nezáviset.

Motivování zaměstnanců s takovými aspiracemi vyžaduje, aby manažer byl schopen dát do souvislosti to, o co usilují, s tím, co organizace potřebuje. Jak poznamenávají S. Ritchie a P. Martin, samotná diskuse o tomto problému se zaměstnancem může hrát motivační roli, protože mu ukáže, že manažer rozumí jeho potřebám a snaží se je uspokojit.

Pro motivaci těchto zaměstnanců by měly být vytvářeny situace, které by uspokojily jejich aktuální potřeby: pravidelně je posílat na kurzy, semináře, zapojovat je do školení zaměstnanců, plnit úkoly vyžadující seberozvoj.

Potřeba zajímavé, společensky užitečné práce. Režim - 41, medián - 43, rozsah - 15–97. Tvůrci metodiky zdůrazňují, že touha po zajímavé a užitečné práci má větší význam než jiné motivační faktory. Existují dostatek příležitostí pro motivaci. Pokud má člověk vysokou potřebu užitečné a zajímavé práce, pak je úkolem manažera zorganizovat činnost tak, aby ji zaměstnanci vnímali jako zajímavou a užitečnou, jinak ostatní motivační faktory nejsou v plné síle.

Je nutné zjistit, co si konkrétní zaměstnanec představuje pod pojmem „zajímavá“ a „užitečná“ práce. Pro posílení vnímání užitečnosti díla je užitečné vysvětlit interpretům širší kontext, v němž jejich konkrétní dílo zaujímá určitou pozici a má určitý význam.

• Motivace, pobídky a odměňování

Klíčová slova:

1 -1

Vlastnosti motivace zaměstnanců

V současné době rychle nabývá na významu faktor pracovní motivace člověka. Produktivita jeho profesionální činnosti, a tedy úspěšnost fungování organizace, přímo závisí na tom, kolik motivátorů je aktualizováno v motivačním systému člověka.

V tomto ohledu je potřeba, aby manažeři a zaměstnanci personálních útvarů ovládali teoretické znalosti a praktické dovednosti v používání různé metody motivování zaměstnanců ke zefektivnění jejich odborných činností.

V tomto článku se seznámíme s jednou z mnoha teorií, které zvažují charakteristiky motivačně-potřebové sféry člověka, patřící Abrahamu Maslowovi.

A. Maslow předložil teorii, podle níž člověk pracuje, aby uspokojil své vnitřní potřeby. Potřeba je pocit nedostatku doprovázený touhou ji odstranit. Je základem lidské činnosti. Lidské potřeby jsou různé povahy a mají zvláštní hierarchii nebo pořadí aktualizace (přeměna v potřebu, která řídí tento moment lidské pracovní chování). Jakmile je potřeba uspokojena, ztrácí svou relevanci. Pro pracovníky s vyššími potřebami nebudou mít tyto prvky stimulační účinek. S uspokojením primárních potřeb (fyziologických potřeb a bezpečnostních potřeb) se stávají dominantními potřeby následujících, důležitějších. vysoké úrovně: sociální (touha po kontaktech), dále – uznání (touha po prestiži a respektu), dále – rozvoj (touha po sebevyjádření). Po získání prostředků k obživě (uspokojení materiálních potřeb) se tedy člověk začíná snažit získat respekt ostatních a seberealizaci.

Vybudovat účinný motivační systém, který splňuje organizační kultura instituci, je velmi důležité vědět, jaké motivy zaměstnance vedou a jaké pobídky může organizace poskytnout k realizaci těchto motivů a naplnění potřeb zaměstnanců:

Fyziologické potřeby – jsou to potřeby, které zajišťují existenci člověka jako biologického organismu (potřeba potravy, vody, vzduchu, oděvu, střechy nad hlavou).

Je zřejmé, že hladoví nebo nemocní pracovníci nebudou moci přispívat k prosperitě organizace, proto je pro uspokojení nejdůležitějších fyziologických potřeb organizace nutné poskytnout pracovníkům přijatelné pracovní podmínky a mzdy, které umožní k uspokojení potřeb potravy, ošacení apod., jakož i dostatek času potřebného k odpočinku a zotavení. Vzhledem k tomu, že zdraví a dobrá fyzická kondice zaměstnance je stejným zdrojem organizace jako jeho kvalifikace, bylo by rozumné, aby organizace věnovala dostatečnou pozornost rozvoji programů zaměřených na zlepšení zdraví a udržení dobré fyzické kondice zaměstnanců. To zahrnuje platby za pojištění, pronájem posiloven a bazénu pro zaměstnance.

Bezpečnostní potřeby – do této kategorie můžeme zařadit takové potřeby, jako je potřeba být chráněn před fyzickým či psychickým nebezpečím, mít spolehlivé pracoviště, jistota zaměstnání a důvěra ve stabilitu budoucnosti.

Uspokojení této kategorie potřeb je usnadněno systematickou prací na zlepšení bezpečnosti v nebezpečných průmyslových odvětvích a také politikou společnosti zachovat pracovní místa v době krize.

Sociální potřeby – potřeba komunikace a udržování přátelských vztahů v práci.

Abychom pomohli zaměstnancům naplnit tuto kategorii potřeb, je nutné organizovat kolektivní akce ke stmelení a stmelení pracovního kolektivu - obecné oslavy významných událostí a termínů pro organizaci, exkurze, sportovní prázdniny. Jakékoli skupinové akce, včetně sportovních, poskytují vynikající příležitost k navázání a udržení přátelských vztahů. Pokud musí zaměstnanci pracovat delší dobu sami, začnou pociťovat výrazné nepohodlí, které negativně ovlivňuje jejich pracovní výkon, zhoršuje jejich vztah k práci a způsobuje vysokou fluktuaci.

Potřeba uznání a respektu – do této kategorie můžeme zařadit potřeby sebeúcty a profesních úspěchů, touhu uspět, mít prestižní a respektovanou práci ostatními a získat souhlas, uznání od organizace, vedení, spolupracovníků či podřízených.

K uspokojení této skupiny potřeb může sloužit stávající systém odměňování organizace, systém hodnocení pracovních výsledků, systém pracovního nebo profesního růstu a plánování kariéry. Aby uspokojila potřebu respektu, může organizace organizovat speciální akce, na kterých jsou oslavovány zásluhy nejuznávanějších zaměstnanců. Formy vyjádření uznání mohou být velmi odlišné – od udělení určitých výsad určitým lidem až po poznámky v tisku nebo předávání cenných darů.

Rozvojové potřeby – do této kategorie můžeme zařadit potřebu sebevyjádření a sebeaktualizace, tedy touhu maximalizovat svůj profesní i osobní potenciál.

Lidé s potřebou seberealizace se snaží podávat co nejlepší výkon, což z nich dělá nejcennější zdroj organizace. Stvoření nezbytné podmínky využití této rezervy je zásadním krokem ke zvýšení konkurenceschopnosti a efektivity organizace. Pro stimulaci zaměstnanců s touto kategorií potřeb je důležité mít vytvořené podmínky pro školení a rozvoj, poskytovat jim důležitou, odpovědnou práci a podporovat jejich tvůrčí schopnosti.

Smysl managementu tedy podle A. Maslowa spočívá v tom, že ve stejných situacích se různí lidé chovají odlišně v závislosti na převažujících hodnotových směrnicích a umění manažera v managementu spočívá v jasné reprezentaci potřeb každého člověka a vytváření nezbytné podmínky k jejich splnění.

Na pozadí existující rozmanitosti metod stimulace zaměstnanců autoři (E. Shane, A. Maslow) identifikují některá obecná pravidla pro konstrukci systémů pro stimulaci činností v organizaci:

Nemůže existovat motivační systém, který by motivoval všechny zaměstnance stejně. Konkrétní motivační systém musí být navržen pro konkrétní osobu nebo konkrétní skupinu lidí s podobnými dominantními potřebami, popř obecný systém musí být individualizováno.

V systému, který je více zaměřený nemateriální pobídky (vládní agentury) musí existovat pobídky, které splňují primární fyziologické potřeby, stejně jako bezpečnostní potřeby, pokud tomu tak není, pak pobídky splňující potřeby vyššího řádu nebudou fungovat.

Pokud nějaké faktory (externí nebo interní ve vztahu k činnosti organizace) brání uspokojování primárních potřeb, pak v regulaci chování zaměstnanců tyto potřeby vystupují do popředí a pobídky, které uspokojují potřeby vyššího řádu, přestávají působit.

Nikdo dnes nemusí dokazovat, že ze všech zdrojů organizace, které zajišťují úspěšnost jejího fungování, hlavním zdrojem- to jsou lidé. Vysoké výnosy od lidí ale můžete získat pouze tehdy, pokud jisté podmínky. Zaměstnanec může být nucen vykonávat určitou práci, ale pokud sám tuto práci nechce dělat dobře, nebude ji dělat dobře. Důvody, proč má člověk tendenci začínat každý nový den s touhou pracovat produktivně, mohou být velmi různé, proto je vhodné, aby manažer chápal faktory, které motivují zaměstnance pracovat více, rychleji, efektivněji a efektivněji. více nadšení. Zkušenosti nejlepších západních i tuzemských manažerů ukazují, že úspěchu dosahují ti, kteří nejen zadávají úkoly podřízeným a dosahují je jakýmikoli prostředky, ale mají schopnost zaměstnance zaujmout a inspirovat.

Vedoucí oddělení vývoje lidské zdroje organizací a podniků

Centrum kariérového poradenství v Omsku

Každý manažer by si přál, aby jeho podřízení usilovali o dobrou práci s plným nasazením, aby byli zapojeni do záležitostí organizace, sdíleli její cíle a byli vysoce aktivní při řešení problémů, které ji zasahují. stabilní práci organizací. K dosažení tohoto cíle musí management organizace plnit velmi důležitou funkci – vytvářet podmínky pro motivaci zaměstnanců a její realizaci v praxi.

co je motivace? Pro management je to systém akcí, který vám umožňuje řídit personál tak, abyste z něj vytěžili maximum pracovní potenciál každý zaměstnanec. Pokud jde o zaměstnance, jeho motivací jsou přednosti, které odlišují konkrétní společnost od všech ostatních a nutí pro ni pracovat. To znamená, že bychom měli mluvit o faktorech, které nutí člověka pracovat, aby dosáhl určitého výsledku pro společnost jako celek i pro sebe osobně.

Potřeby jsou nejdůležitějším předpokladem motivace. Pracovní motivace vychází nejen z nejvýznamnějších potřeb zaměstnance, ale také z toho, do jaké míry je má zaměstnanec při práci v dané firmě možnost uspokojit a jaké vidí vyhlídky na jejich uspokojení do budoucna.

Je možné identifikovat poměrně širokou škálu základních potřeb pracovní motivace a ovlivňování organizačního chování a lidského výkonu:

1. Fyziologické potřeby jsou potřeby, které zajišťují samotnou existenci člověka jako biologického organismu, např. potřeba vody, vzduchu, střechy nad hlavou. K uspokojení nejdůležitějších fyziologických potřeb zaměstnance mu musí organizace poskytnout normální podmínky práce a mzdy, umožňující uspokojit potřeby potravin, oblečení a bydlení na přijatelné úrovni (pro různé lidi a pro různé země se tato úroveň může výrazně lišit). Zaměstnanec musí mít také dostatek času na odpočinek a zotavení. Vedení mnoha firem již začalo chápat, že zdraví a fyzická zdatnost zaměstnance je stejně důležitým zdrojem jako jeho kvalifikace a zkušenosti. Stále více pozornosti se proto dostává programům zaměřeným na zlepšení zdravotního stavu a udržení dobré fyzické kondice zaměstnanců. Mezi takové programy patří: platba za pojištění, pronájem tělocvičen, kurtů, bazénů pro zaměstnance atd.
2. Bezpečnostní potřeby. Ty mohou zahrnovat potřeby, jako je potřeba být chráněn před fyzickým nebo psychickým nebezpečím, mít bezpečné místo práce, zaručené zaměstnání, důvěra v zítra a tak dále. Uspokojení bezpečnostních potřeb je usnadněno systematickou prací na zlepšení bezpečnosti v nebezpečných průmyslových odvětvích. Tuto skupinu potřeb také plně zohledňují ty společnosti, které i v době krize prosazují politiku zachování pracovních míst.
3. Potřeba patřit sociální skupina hraje v životě člověka velmi významnou roli. Sociální kontakty, které pracovníci navazují s kolegy v procesu odborné práce, jsou důležitým faktorem, který má pozitivní vliv na jejich pracovní motivaci. Aby zaměstnanci pomohli naplnit tuto skupinu potřeb, řada firem vědomě pořádá kolektivní akce ke stmelení a stmelení pracovního kolektivu – obecné oslavy významných událostí a termínů pro organizaci, výlety do přírody. Jakékoli skupinové akce, včetně sportovních, poskytují vynikající příležitost k navázání a udržení přátelských vztahů.
4. Potřeba uznání a respektu. Lidé se snaží zaujmout určité místo ve společnosti nebo v organizaci a toto postavení zdůrazňovat určitými statusovými symboly (samostatná kancelář, auto, byt v určité oblasti, způsob oblékání atd.). Protože se člověk často ztotožňuje s organizací, ve které pracuje, je pro něj důležité, aby v očích ostatních lidí byla jeho organizace prezentována jako atraktivní a důstojné místo pro práci. A mluvíme o tom o potřebě sebeúcty a profesních úspěchů, touze uspět, mít prestižní a ostatními respektovanou práci a získat souhlas, uznání od organizace, vedení, spolupracovníků či podřízených. K uspokojení této skupiny potřeb může posloužit stávající systém odměňování organizace, systém hodnocení výkonu, pracovní a profesní růst a systém plánování kariéry. Kromě toho může organizace pro uspokojení potřeb zaměstnanců po uznání a respektu organizovat speciální akce, na kterých jsou oslavovány zásluhy nejvýznačnějších zaměstnanců.
5. Potřeba seberealizace je touha maximalizovat svůj profesní a osobní potenciál. Lidé s vysokou potřebou seberealizace se snaží pracovat na maximum svých možností. To z nich dělá nejcennější zdroj organizace. Vytvoření nezbytných podmínek pro využití této rezervy je nejdůležitějším krokem ke zvýšení konkurenceschopnosti a efektivity organizace.
6. Potřeba moci a vlivu. V organizačním prostředí se tento motiv může projevit nejen v touze člověka ovlivňovat ostatní, ale také v touze po větší nezávislosti v práci. Zohlednění této skupiny potřeb je patrné z toho, že stále větší počet firem je připraven delegovat více pravomocí a odpovědnosti na své zaměstnance.
7. Potřeba úspěchu. Potřeba dosahovat vysokých výsledků, touha uspět v konkurenčním prostředí má velký význam pro pochopení pracovního chování člověka. Lidé s vysokou potřebou úspěchu dávají přednost převzetí odpovědnosti za řešení problémů, mají tendenci si stanovovat poměrně náročné cíle a podstupují vypočítavá rizika, aby těchto cílů dosáhli. Úspěšné firmy snažit se co nejlépe využít tuto skupinu potřeb pořádáním soutěží a soutěží, odměňováním nejlepší zaměstnanci, formování projektové týmy, kteří jsou pověřeni řešením zvláště důležitých problémů a tvorbou nových produktů.

Všechny metody uspokojování potřeb a řízení motivace zaměstnanců (a je jich velké množství) lze rozdělit do tří skupin:

• organizační a administrativní;
• materiál;
• sociálně-psychologické.

První skupina metod posilování motivace zaměstnanců – organizační a administrativní metody – je zaměřena na takové motivy chování, jako je vnímaná potřeba pracovní kázeň, smysl pro povinnost, touha člověka pracovat v určité organizaci, kultura práce. Systém administrativních metod zahrnuje: federální zákony, vyhlášky, listiny, pravidla, instrukce, tzn právní normy a zákony upravující pracovní činnost zaměstnance v organizaci. Manažer musí přísně hlídat dodržování všech pravidel a dodržování všech pokynů, protože v těch podnicích, kde je to porušováno zákoníku práce RF a dalších zákonů se snižuje pracovní motivace.

Co se týče materiálních pobídek, jejich vliv na motivaci a pracovní chování zaměstnanců je do značné míry zprostředkován tím, jak spravedlivě je zaměstnanci vnímají a jak přímo podle jejich názoru souvisí odměňování s pracovními výsledky. Pobídky musí být ostatními členy také vnímány jako spravedlivé pracovní skupina, aby se necítili odstrčení a nezačali podávat horší výkony.

Materiální pobídkový systém může kromě mezd a prémií (bonusů) zahrnovat penzijní spoření, podíly na zisku, školné (pro zaměstnance nebo jeho děti), bezúročné půjčky na nákup domu nebo auta, úhradu stravy nebo cestování pro zaměstnance, platba za odpočinek zaměstnance atp.

Rozvoj a implementace spravedlivého a pro organizaci i zaměstnanců vhodného systému odměňování za vykonanou práci může být důležitým faktorem pro zvýšení úrovně pracovní motivace personálu a zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti organizace jako celku.

Aby bylo zajištěno, že zaměstnanci budou systém odměňování (včetně stávajících benefitů v organizaci) vnímat jako spravedlivý, mohou být přijata následující opatření:

• identifikovat prostřednictvím sociologických průzkumů faktory, které snižují spokojenost zaměstnanců se systémem pracovních pobídek organizace a praxí poskytování určitých výhod, a v případě potřeby přijmout vhodná nápravná opatření;
• lepší informovanost zaměstnanců o tom, jak se počítá výše pobídek (bonusy, příspěvky atd.), komu a za co jsou poskytovány;
• identifikace během osobní kontakty s podřízenými možné nespravedlnosti při vyplácení pracovníků, udělování prémií a rozdělování dalších pobídek k následné obnově spravedlnosti;
• neustálé sledování situace na trhu práce a výše jejich odměňování profesní skupiny, se kterými se pracovníci mohou porovnávat, a včasné změny v systému odměňování jejich práce.

Sociálně-psychologické metody jsou spojeny se sociálními vztahy, s morálním a psychologickým vlivem. S jejich pomocí se aktivuje občanské a vlastenecké cítění, regulují se hodnotové orientace prostřednictvím motivace, norem chování, vytváření sociálně psychologického klimatu, mravní stimulace. Jsou založeny na využívání morálních pobídek k práci a ovlivňování jednotlivce s cílem přeměnit úkol ve vědomou povinnost, vnitřní potřeba osoba.

Mezi tyto metody patří:

• metody pracovní motivace, tzn. rozmanitost dovedností potřebných k výkonu práce, význam a odpovědnost práce, zajištění samostatnosti zaměstnance, úplnost vykonávaných úkolů;
• formování týmů s přihlédnutím k osobnostním typům a charakterům pracovníků, vytváření normálního psychologického klimatu, tvůrčí atmosféry;
• osobní příklad vůdce svým podřízeným. Za prvé je to image manažera, který má na zaměstnance motivační vliv z hlediska jejich sebevyjádření a zapojení do práce ve společnosti efektivní vedení. Síla manažera, nezbytná pro realizaci dalších funkcí personálního řízení, je navíc často založena na osobním příkladu;
• řídící podmínky, tedy cíle organizace a její poslání. Každý zaměstnanec musí tyto cíle znát, protože při uspokojování osobních potřeb zároveň pracuje na plnění cílů, kterým čelí organizace jako celek;
• možnost zlepšit úroveň vzdělání zaměstnance, doporučení na různá školení, pokročilá školení, školení a možnost pracovat v zahraničí mají velmi pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců;
• účast pracovníků na řízení;
• organizování rekreací pro zaměstnance a jejich rodiny (úplná nebo částečná úhrada cestovních balíčků) a asistenční programy pro rodiny zaměstnanců;
• uspokojování kulturních a duchovních potřeb - to jsou příležitosti pro sociální komunikaci zaměstnanců;
• stanovení sociálních norem chování a sociální stimulace rozvoje týmu. Téměř každý člověk nějaké dodržuje etické normy chování nejen v běžném životě, ale i v práci. Pokud tedy vedení určí sociální normy chování nebo se vyvíjejí na základě dohody mezi členy týmu a vedením, nebo na základě léty vybudovaných tradic, pak tento stav pomáhá zlepšovat sociální a morální klima v týmu a je důležitým motivačním faktorem ;
• stanovení morálních sankcí a odměn, tedy rozumné kombinace pozitivních a negativních pobídek. Morální sankce ve formě napomenutí a poznámek mají motivační účinek v těch podnicích, kde je to tradičně rozvinuto. Totéž se děje s morálními odměnami;
• sociální prevence a sociální ochrana pracovníci - je to zdarma zdravotní péče, preventivní prohlídky, benefity, stravenky, výlety zdarma, cestovní náhrady a další druhy nepeněžních pobídek;
• duchovní a morální metody, které byly ve větší míře vlastní sovětskému modelu pracovní stimulace. Jedná se o orientaci na makro cíle vyjádřené slogany;
• disciplinární opatření. Je velmi důležité vzít v úvahu následující faktory: správná volba míst (veřejně nebo v kanceláři vedoucího), včasnost disciplinárního řízení, přiměřenost závažnosti trestu k závažnosti provinění, vysvětlení důvodů, neosobní povaha trestů.

K sociálně-psychologickým metodám motivace personálu navíc patří teorie pracovních charakteristik D. Hackmana a G. Oldhama. Hlavní myšlenkou teorie je tvrzení, že zvýšení pravděpodobnosti příznivého psychického stavu člověka je způsobeno přítomností pěti základních charakteristik práce, z nichž tři souvisejí s jejím obsahem, a to:

• Rozmanitost dovedností zahrnuje provádění odborných úkolů na základě různých schopností pracovníka.
• Dokončení práce je schopnost dokončit práci od začátku do konce.
• Význam úkolu je dopad, který má vykonávaná práce na ostatní lidi (v rámci organizace nebo v širším okolí).

Autonomie je míra, do jaké mají pracovníci svobodu a právo plánovat, plánovat a vykonávat práci, jak uznají za vhodné. Možnosti samostatného rozhodování zvyšují pocit osobní odpovědnosti za vykonanou práci.

Zpětná vazba je informace, kterou má zaměstnanec o efektivitě své práce. Pokud je práce organizována tak, že lidem jsou poskytovány informace o výsledcích jejich práce, pak lépe chápou, jak efektivně pracují.

Sam Black identifikuje následující faktory, které zvyšují motivaci zaměstnanců:

1. Úplné a pravdivé informace směřované shora dolů, zdola nahoru a od zaměstnance k zaměstnanci.
2. Atmosféra důvěry mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem.
3. Pracovní podmínky, které jsou bezpečné a zdravotně nezávadné.
4. Slušná odměna.
5. Žádné konflikty.
6. Uspokojení z práce.
7. Hrdost na svou organizaci a důvěru v budoucnost.

Výše pouze základní a obecné metody motivace zaměstnanců, proto je vhodné mít na paměti, že s nárůstem pozice a délky působení ve společnosti se motivační balíček zaměstnanců doplňuje o nová privilegia. A pro exkluzivní specialisty v určitém odvětví tvoří individuální schéma motivace. Jedna společnost může mít navíc několik motivačních programů určených pro různé kategorie zaměstnanců. Existují například programy, které jsou závislé na zastávané pozici a jsou poskytovány vrcholovým a někdy i středním manažerům (stavové motivační balíčky).

Balíček motivace stavu může obsahovat položky jako:

• účast na ziscích společnosti, například přijímání úroků ze zisku a/nebo akcií;
• poskytování osobních servisních vozidel;
• přidělení osobního řidiče zaměstnanci;
• neomezená platba mobilním telefonem;
• pokrytí výdajů na reprezentaci bez předběžných zpráv;
• náhrada nákladů na obchodní příslušenství apod.

Celkově efektivní současný systém Existuje pět hlavních kroků k motivaci:

Krok 1. Formulace strategických cílů a cílů organizace.
Krok 2. Určete funkce každého zaměstnance a vypracujte jasné popisy práce.
Krok 3. Posuďte přínos každého zaměstnance v rámci strategie. Výsledek – hodnotící kritéria – čím motivujeme.
Krok 4. Monitorování mzdy specialisty na podobný trh a vypracování jednotného tarifního sazebníku.
Krok 5. Vytvoření individuálního systému odměňování pro různé kategorie zaměstnanců s přihlédnutím k vypracovaným hodnotícím kritériím vycházejícím ze strategických cílů a cílů organizace.

Samozřejmě přístupy k budování motivačního systému v různé společnosti nejsou stejné. Takový systém závisí na finančních a organizačních možnostech podniku. A samozřejmě hodně záleží na tom, jak efektivně je tento systém využíván jako nástroj personálního řízení.

Jekatěrina Khanakhbeeva

Problém 1. Jak identifikovat personální potřeby? Problém 2. Jaký je nejefektivnější způsob studia personálních potřeb? Problém 3: Proč je důležité brát v úvahu potřeby zaměstnanců?

Firemní motivační systém musí být promyšlen do nejmenších detailů a samozřejmě musí přimět zaměstnance, aby svou práci dělali. Ale to je teoreticky, ale v praxi mnoho manažerů nezná dostatečně dobře lidi, které řídí, mají mylnou představu o jejich touhách, hodnotách a nemají čas sledovat relevantní změny. To vede k nesprávné volbě motivačních metod nebo k vytvoření jednostranného motivačního systému, kdy je založen pouze na jednom či dvou způsobech odměňování zaměstnanců. Proto, aby byl systém motivace zaměstnanců efektivní, musí být splněny dvě podmínky: mít spolehlivé informace o aktuálních potřebách zaměstnanců a vytvořit takové pracovní podmínky, za kterých by bylo možné dosahovat jak jejich osobních cílů, tak cílů. společnosti. Organizace, která zná potřeby zaměstnanců, může najít své vnitřní zdroje (a bez nutnosti zvýšení mezd) pro flexibilnější přístup k vlastnostem každého zaměstnance.

Volba způsobu studia potřeb

Když začnete studovat potřeby svých zaměstnanců, můžete se potýkat s následujícím problémem: jaké nástroje byste měli použít k efektivní identifikaci přání a hodnot vašich zaměstnanců? Pod účinností v v tomto případě je třeba chápat spolehlivost získaných údajů a také snadnost použití nástroje (nástrojů).

Mezi způsoby, jak studovat potřeby, patří následující:

- průzkum;

– testy;

– pohovor;

– obchodní hry;

- případová studie.

Kromě výše uvedených metod vyvíjejí personalisté v některých společnostech vlastní metody pro studium personálních potřeb.

Olga PREOBRAZHENSKAYA, personální ředitelka STAFFWELL (Moskva):

„Naše společnost používá ke zkoumání potřeb personálu metodu zvanou „Udržet si lidi, zapojení a udržení talentů“. K provedení studie přední psychologové vyvinuli tzv. retenční karty (50 kusů). Každá karta má dvě strany – zelenou a červenou. Zelená strana popisuje, co naplňuje očekávání zaměstnance od práce. Červená strana je opačné tvrzení. Například: zelená strana – „má práce vyžaduje, abych využil všechny své dovednosti a schopnosti“; červená strana je „moje schopnosti a dovednosti nejsou ve společnosti využívány“.

Zaměstnanec obdrží těchto 50 karet a obsah každé koreluje se svým pracovním procesem, respektive otočením karty na červenou nebo zelenou stranu. Personalista si zaznamenává jednotlivé výsledky a seskupuje je do společné databáze. Na základě výsledků studie se konají skupinová a individuální sezení. Na skupinových sezeních, kde musíte být přítomni výkonný ředitel, formou brainstormingu je analyzován vztah mezi stavem věcí ve firmě a očekáváním zaměstnanců od pracovního procesu. Na jednotlivých sezeních zaměstnanec hovoří s manažerem a společně řeší, co je potřeba udělat pro zlepšení pracovního procesu a udržení člověka ve firmě. Taková setkání se konají jednou za šest měsíců.“

Při výběru ve prospěch jedné nebo druhé metody doporučujeme věnovat pozornost následujícím bodům:

– zvolená metoda musí být vhodná pro vybranou kategorii personálu. Například obchodní hra nebude účinná při identifikaci potřeb liniového personálu;

– postupy pro získávání a zpracování počátečních údajů, stejně jako vypracování konečných závěrů, by neměly trvat příliš dlouho;

– získané výsledky musí být spolehlivé, to znamená, že metoda studia potřeb musí být chráněna před neupřímností subjektu, včetně odpovědí, které mají společensky žádoucí orientaci.

Dodržování těchto doporučení vám pomůže vyvarovat se závažných chyb při výběru metody pro studium potřeb a v konečném důsledku získat nástroj, pomocí kterého můžete kvalifikovaně sledovat dynamiku změn v motivační sféře zaměstnanců. A včasný a správný zásah zabrání odchodu cenných specialistů.

Valeria KOVALENKO, personální ředitelka, Pioneer Group of Companies (Moskva):

„Každý zaměstnanec je především samostatná osobnost a jednotlivec může být na různé úrovni rozvoje a může být zařazen do různých kontextů. sociální vztahy Komunikace, resp. předmětová činnost a nástroje pro potřeby studia jsou vybírány na základě mnoha faktorů.

Například použití obchodních her a školení ke studiu potřeby bezpečí je pochybné (motiv této potřeby s největší pravděpodobností nepovede k otevřenosti a sebevyjádření). Vhodný je dotazník spojený s rozhovorem vedeným vysoce kvalifikovaným tazatelem. A v případě identifikace potřeby sebevyjádření najdou odezvu naopak rozhovory, bez ohledu na kvalifikaci tazatele, školení a obchodní hry, protože tyto metody přispívají k poznání sebe sama, reality a druhých.“

Před prostudováním potřeb personálu je tedy nutné:

1. Na základě pozorování, známých faktů nebo existujících výsledků atd. vytvořte hypotézu o tom, jaká úroveň potřeb je mezi zaměstnanci nejrelevantnější.

2. Vyberte nástroj podle hypotézy nebo použijte kombinaci nástrojů, pomocí kterých můžete získat informace o jakékoli úrovni potřeb.

Dotazník

Výhodou této metody je rychlý sběr velké množství informace k identifikaci pozic a názorů zaměstnanců.

Může být realizován pro konkrétní pozici nebo jedno oddělení (výběrové šetření), nebo se ho mohou zúčastnit všichni zaměstnanci organizace (průběžné šetření). Můžete provést osobní nebo anonymní průzkum. Při provádění průzkumu prosím dodržujte následující pravidla:

1. Vytvořte atmosféru důvěry (vysvětlete zaměstnancům, že tento výzkum je prováděn v jejich zájmu).

2. Správně formulovat účel průzkumu (např. zjistit spokojenost s vykonávanou funkcionalitou a sociálním balíčkem zlepšit stávající motivační systémy).

3. Nastavte datum a čas průzkumu.

4. Rozhodněte o počtu účastníků.

5. Poskytněte zaměstnance rychlý průvodce vyplněním formuláře.

6. Ujistěte se, že formuláře se vyplňují v práci a ne doma.

7. Analyzujte průzkum v procentech, aby byly výsledky výzkumu jasnější.

Pro zjištění personálních potřeb můžete využít dotazníky vyvinuté přímo pro vaši společnost, nebo si najít hotový dotazník volně dostupný na internetu a přizpůsobit jej svým požadavkům*.

Světlana MELNÍKOVÁ, vedoucí personálního oddělení INEC Group (Moskva):

„Vedoucí oddělení spolu s personalistou před provedením studie vysvětlí zaměstnancům její účel, například zjišťování spokojenosti se sociálním balíčkem apod. Zpravidla provádíme anonymní průzkumy, větší šanci na přijetí; upřímné spíše než společensky žádoucí odpovědi. Dotazníky vyvíjíme sami, na základě našich požadavků. Zahrnují otázky týkající se spokojenosti s vykonávanou funkčností, stylu vedení, vyhlídek rozvoje atd.

Po zpracování dotazníků připravíme zprávu o výsledcích průzkumu vedoucímu oddělení, ve kterém byl proveden, a dáme doporučení personalistovi. Jsou povinné, protože zpětná vazba je velmi důležitá.“

Testování

Prioritní motivy lze identifikovat pomocí speciálních testů. Tento způsob identifikace potřeb je díky své jednoduchosti nejrozšířenější. Testy se skládají z otázek a předpřipravených možností odpovědí. Lze je provádět na počítači popř hotové formuláře. Nedoporučujeme používat ty druhé, protože mnoho společností používá přibližně stejné testy a zaměstnanci se je naučili obcházet a skrývat určité pobídky pro svou činnost. Pro co nejúplnější identifikaci skutečných potřeb zaměstnance je lepší vytvořit test s otevřenými otázkami, protože je mnohem snazší v něm odhalit neupřímnost než v testu s uzavřenými otázkami**. Například otázka „Jste spokojeni s poskytovaným sociálním balíčkem?“ Je lepší ho otevřít, tedy nabídnout několik možností, jak na něj odpovědět, než ho nechat zavřený a dát pouze dvě možnosti „ano“ a „ne“.

K získání informací o individuální vlastnosti personál. Znalost těchto funkcí vám umožní rozvíjet individuální motivátory pro cenné zaměstnance společnosti. Testování zároveň umožňuje sbírat pouze povrchní informace a nejlepším řešením by bylo použít je v kombinaci s dotazníky nebo rozhovory.

Rozhovor

Tento účinná metoda získávání informací o potřebách a oblastech zájmu zaměstnanců společnosti. Jedinou nevýhodou je, že vyžaduje mnoho lidských a časových zdrojů.

Pohovor může být individuální nebo skupinový, formalizovaný nebo volný – volba je na vás. Při zahájení pohovoru byste měli pamatovat na to, že na začátku rozhovoru je nutné se zaměstnancem navázat komunikativní kontakt a vytvořit atmosféru komunikace důvěry. Toho lze dosáhnout vytvořením neformální atmosféry v místnosti; zaměstnanec by neměl mít dojem, že je přítomen v kanceláři manažera, aby řešil pracovní problémy. Nabídněte mu pohodlné měkké křeslo, čaj, kávu atd. Množství a kvalita obdržených dat přímo závisí na schopnosti manažera získat partnera. Je vhodné, aby nic a nikdo neodváděl pozornost od konverzace. Musí být zakázáno Mobily, přesměrujte příchozí hovory z vašeho pracovního telefonu na sekretářku. Je lepší volit k rozhovoru otázky jiného charakteru: uzavřené, otevřené, nepřímé, vedoucí. Snažte se však minimalizovat používání uzavřených a sugestivních otázek, upřednostňujte otevřené a nepřímé otázky, poskytují příležitost získat více informací o zaměstnanci. Aby byl pohovor úspěšný, je důležité zvážit následující body:

– zbytečně nepřerušujte partnera;

– nedělat unáhlené závěry;

– nevadí, když s něčím nesouhlasíte;

- neptejte se příliš mnoho;

– pozorně poslouchejte, věnujte pozornost i malým detailům v rozhovoru.

Mimochodem, přijímací pohovor je prvotním zdrojem údajů o potřebách. Proto, abyste získali co nejvíce informací o potřebách ve fázi přijímání, pečlivě propracujte dotazník k rozhovoru.

Obchodní hry a případové studie

Tyto metody nejsou tak rozšířené pro studium potřeb personálu jako dotazníky nebo testování, ale jsou neméně účinné. Před použitím případů nebo obchodních her v praxi je důležité rozhodnout o kategorii zaměstnanců, u kterých bude použití těchto nástrojů opodstatněné.

Yana GARMASH, vedoucí oddělení správy lidských zdrojů ve společnosti Coleman Services (Moskva):

„Používání kufříků a obchodních her je oprávněné pro následující kategorie zaměstnanců:

1. Prodejní specialisté.

2. Specialisté zákaznického servisu.

3. Specialisté HR audit, finance, marketing, HR atd.

Pomocí těchto metod je možné identifikovat potřeby rozvoje potenciálu zaměstnanců, jako je uznání kompetencí a seberealizace. Nabídněte proto zaměstnanci povýšení nebo stanovte nové úkoly, zařaďte ho do personální rezervy nebo ho pošlete na školení na náklady společnosti.“

Obchodní hra je simulace, zjednodušená reprodukce skutečnosti životní situaci hravou formou. Účastníci prokazují své znalosti, dovednosti a osobní kvality hraním určité zápletky. Pro obchodní hry je třeba provést následující kroky:

1. Určete si cíl obchodní hry (například identifikujte potřebu vedení, abyste mohli formovat personální rezerva pro střední manažery).

2. Uveďte kompetence, které je třeba identifikovat (například schopnost přesvědčovat, schopnost předvídat situaci, schopnost samostatně se rozhodovat).

3. Vytvořte scénář. Můžete to udělat sami nebo kontaktovat odborníka.

4. Určete, jakou formou bude děj hry prezentován, tedy co budou muset zaměstnanci vyřešit – konflikt, problém nebo úkol.

Obchodní hru lze provádět buď jednorázově k vyřešení konkrétních problémů, nebo pravidelně na podporu dlouhodobých strategických programů. Zařazení této metody do arzenálu studijních potřeb obohatí praxi personálního managementu.

Případová studie je metoda identifikace potřeb, kdy je zaměstnanci dána možná situace ve společnosti ke zvážení, aby se zjistilo, jak by jednal. Případy musí být založeny na skutečných faktických materiálech nebo se musí blížit skutečné situaci. Pomocí případů můžete zjistit, jaké pobídky se vztahují na zaměstnance v závislosti na jeho charakterových vlastnostech, prioritních motivech, hodnotách a potřebách. Případy také pomáhají určit, zda se zaměstnanec snaží společnosti prospět, maximálně přispět a zajistit maximální růst, nebo se chce jen chránit a postarat se o svůj kariérní postup.

Alexander KOCHNEV, vedoucí partner poradenská společnost ITeam (Moskva):

„Metoda obchodní hry je poměrně univerzální, umožňuje kombinovat širokou škálu problémů a hloubku jejich pochopení. S jeho pomocí lze identifikovat a posoudit potřeby pro jakoukoli skupinu zaměstnanců – od vrcholových manažerů až po specialisty. Je žádoucí, aby si členové skupiny byli rovni v sociálním postavení, intelektuální rozvoj a také psychicky kompatibilní.

Pomocí obchodní hry můžete identifikovat potřebu školení a rozvoje, teambuildingových aktivit, posoudit vyspělost zaměstnanců a také potřebu organizačních a kariérních změn.“

Pro efektivní řízení zaměstnanců se manažer musí snažit zjistit, co motivuje jeho podřízené, k čemu jsou připraveni pracovat a dosahovat firemních cílů. Tyto znalosti se mohou v budoucnu stát důležitým nástrojem pro úpravy. stávající systém motivace nebo budování motivačního systému od nuly a také pomůže snížit fluktuaci zaměstnanců a poslouží jako nástroj pro udržení hodnotných zaměstnanců.

Související články:

„Průzkum zaměstnanců: automatizujeme proces a zpracováváme výsledky“ (č. 1, 2010)

„Personální motivace: od teorie k praxi“ (č. 7, 2003)

Materiál připravila Oksana MARININA, expertka časopisu „Personal Business“

* Vzor dotazníku pro zjištění potřeb naleznete v elektronické verzi článku. ** Ukázkový test k identifikaci potřeb zaměstnanců naleznete v elektronické verzi článku.

Proveďte průzkumy nejen zaměstnanců pracujících ve firmě, ale i těch, kteří se rozhodli skončit. „Výstupní“ průzkum pomůže analyzovat důvody propouštění a přijmout opatření k odstranění případných nedostatků v práci.

Rada

Před provedením průzkumu rozhodněte o počtu účastníků

Aby byl pohovor úspěšný, vytvořte atmosféru důvěry v komunikaci.

Jídlo;


Bydlení;


Sen;


Zdraví.

Potřebu bydlení je třeba vyjasnit při přijímání nového zaměstnance do firmy. Zvláště pokud je zaměstnanec mladý.

Kde bydlíš?


Máte pohodlný byt?


Máte potřebu zlepšit své životní podmínky?

Pokud je to možné, měla by být posouzena finanční pomoc společnosti. Například vydáním půjčky.

Chcete-li splnit vaše nejdůležitější potřeby:

Organizování teplých obědů pro zaměstnance;


Nastavte pevné časy obědů pro celou společnost nebo samostatné časy pro každé oddělení;


Poskytněte negativní zpětnou vazbu, pokud zaměstnanci zanedbávají oběd;


Jděte příkladem a pravidelně jezte výživná jídla;


Diskutujte o zásadách na neformálních akcích zdravý obrazživot;


Pečujte o své zdraví, sportujte, buďte fit a veselí;


Vyjadřovat pozitivní zpětnou vazbu zaměstnancům, kteří se účastní sportu;


Jako pobídka vydávání průkazů pro úspěšné zaměstnance do bazénů, tělocvičen a sportovních klubů;


Organizování sportovních aktivit;


Zřiďte si v areálu firmy posilovnu, abyste si mohli po práci zacvičit;


Zjistit životně důležité potřeby ve fázi přijetí do společnosti;


Zajistěte, aby měli vážení zaměstnanci přístup k půjčkám na životně důležité nákupy.

1. Potřeba uznání

Zpravidla se jedná o emocionální a otevřené lidi. Obvykle se projevuje mezi pilnými zaměstnanci, takže povzbuzující uznání je pro společnost přínosné.

Vertikální rovina je pozitivním hodnocením a uznáním dobře odvedené práce vedením.

Horizontální - uznání od kolegů, respekt k profesionalitě a zkušenostem zaměstnance, obracet se na něj s prosbou o radu, radu nebo odbornou pomoc.

Veřejně, na poradě nebo poradě vyjádřit kladné hodnocení zaměstnance, který úspěšně vyřešil obtížný problém;


Pamatujte, že verbální vděčnost není o nic méně motivující než peněžní odměny;


Vyjádřete vděčnost za Dobrá práce včas, ihned poté, co zaměstnanec obdrží dobrý výsledek;


Vyvinout a implementovat systém titulů pro úspěšné zaměstnance;


Posílit hodnostní systém symbolickými odznaky (odznaky, jmenovky);


Vyvinout a realizovat ve společnosti moderní stánek s informacemi a fotografiemi úspěšných zaměstnanců;


Dejte úspěšnému zaměstnanci právo samostatně navrhnout svou kancelář nebo pracoviště;


Odměňte zaměstnance za dobu působení ve firmě;


Rozvíjet a implementovat osobní známku úspěšného a vysoce kvalifikovaného pracovníka;


Uspořádejte výstavu úspěchů v úspěšné divizi (Například exponáty zboží, které vaše firma vyrábí, karta se jmény výrobců).

1. Potřeba komunikace

Záleží na povaze a věku člověka. Otevření, aktivní a společenští lidé více inklinují ke komunikaci s kolegy, klienty a partnery než lidé rezervovaní. Ti poslední tíhnou k práci, kde jsou kontakty s lidmi omezené a vykazují takové rysy, jako je touha po koncentraci, hloubce, důkladnosti a pedantství.

Ti první potřebují společné prostory, ti druzí – oddělená pracoviště. Mladí lidé, kteří nejsou členy rodiny, jsou náchylnější k aktivním kontaktům než ti, kteří jsou zatíženi rodinnými povinnostmi.

Pokud má skupina společenských zaměstnanců zakázáno komunikovat, pak budou stále mluvit, pouze se schovávají před vedením. Otázkou tedy je, kolik času lze neformální komunikaci věnovat. Například 10-15 minut během přestávky na kávu.

Pro skupinu rodinných zaměstnanců bude motivačním faktorem pořádání firemních dovolených nebo venkovních výletů s rodinnými příslušníky.

Motivátory pro společenské zaměstnance

Formulovat úkoly související s intenzivními kontakty pro aktivní a společenské zaměstnance;


Nasměrujte společenské zaměstnance k regulaci konfliktů v oddělení nebo společnosti;


Pravidelně obědvejte se společenskými a úspěšnými zaměstnanci, neformálně s nimi během oběda mluvte;


Pamatujte: touhu zaměstnanců po neformální komunikaci nelze zcela zakázat, ale při rozumném podporování této potřeby lze lidi stimulovat;


Vyhraďte si zvláštní čas na neformální komunikaci, oznamte své rozhodnutí personálu a zdůvodněte jeho nutnost;


Uspořádejte v pátek ke konci přestávku na kávu ve firemní kavárně nebo kantýně pracovní týden pro shrnutí a komunikaci mezi zaměstnanci;


Organizovat pravidelné dovolené pro společnost nebo jednotlivá oddělení;


pozvat na firemní dovolené rodinní příslušníci zaměstnanců.


Organizování firemních akcí;


Vytvořte firemní tradice: návštěva kulturních center, plavba na lodi, jarní piknik.

1. Potřeba příslušnosti k referenční skupině a týmová práce

Vždy existuje neformální struktura vztahů, která vzniká na základě vzájemného hodnocení a sympatií. Potřeba být se všemi.

Touha patřit do referenční skupiny je přítomna u všech zaměstnanců, společenských i uzavřených. Pokud tato potřeba není uspokojena, stává se člověk outsiderem.

Motivátory

Znát neformální strukturu své jednotky;


Udržujte dobré vztahy s neformálními vůdci, kteří mají pozitivní hodnoty;


Delegujte důležité profesní úkoly na neformální vedoucí;


Nasměrujte neformální vůdce-mírotvorce k regulaci konfliktů mezi zaměstnanci;


Vyberte si mentora ze zkušených zaměstnanců.


Vytvořit stálé pracovní skupiny;


Vymezte samostatné místnosti pro týmovou práci;


Udržujte týmové symboly a insignie;


Podporujte rychlé schůzky za účelem sdílení informací a názorů v rámci týmu;


Vyjádřete spokojenost úspěšná práce týmy na formálních setkáních;


Zavést firemní požadavky na formální oblek pro všechny zaměstnance a stejnou uniformu pro pracovníky;


Posílejte celý tým na školení, výstavy, konference jako odměnu za úspěšnou práci;


Podporovat týmové sporty a soutěže mezi týmy, školení v oblasti budování týmu;


Vytvořit podmínky, aby si zaměstnanci mohli při práci „vyměňovat slova“;


Dejte pracovním skupinám přestávky na společnou práci, aby se mohly stýkat.

1. Potřeba spolehlivosti a bezpečnosti

Fyzická bezpečnost je zajištěna pracovními podmínkami, které mají minimální riziko resp úplná absence ohrožení života.

Potřeba emoční jistoty se projevuje tím, že zaměstnanci jsou citliví na styl řízení svého přímého nadřízeného akceptovaný ve firmě nebo oddělení.

Potřebuji dovnitř ekonomické zabezpečení se projevuje v očekávání pracujících, že dostanou odměnu slíbenou podle smlouvy. Například pokud společnost pravidelně zpožďuje mzdy nebo se vyskytují případy vyplácení menších částek, než bylo slíbeno.

Organizovat dobrá ekologie pracoviště (klimatizace, osvětlení, bezhlučnost);


Vybavit teplé kabiny pro pracovníky, aby se mohli po směně převléknout a uklidit;


Rozvíjejte sebevědomý, ale zdrženlivý styl při komunikaci s podřízenými;


V práci nepoužívejte vulgární výrazy;


Važte si lidské důstojnosti svých zaměstnanců, neponižujte a neurážejte své podřízené;


Přísně dodržujte své ekonomické sliby týkající se vyplácení mezd a bonusů;


Nevyhrožujte snížením mezd, pokud to není nezbytně nutné;


Vysvětlit a zdůvodnit rozdělování odměn mezi zaměstnance, mluvit o kritériích hodnocení práce.

1. Nutnost spolupráce s vedením společnosti

Přebírají iniciativu a stanovují nové úkoly pro management a očekávají, že vedení poskytne zdroje k jejich řešení.

Ukažte svůj postoj k loajálním zaměstnancům jako obchodním partnerům;


Řekněte toto: „Spolupracujeme ve prospěch společnosti“


Na setkání veřejně vyjasněte: „I.I. rozhodl…“


Zapojte loajální zaměstnance do celkového řešení problémů společnosti (zvěte je na schůzky, vyžádejte si jejich odborný názor)


Řekněte toto: "Rád bych s vámi konzultoval řešení důležitého problému."


V případě potřeby uspořádejte brainstorming k vyřešení aktuálních problémů ve firmě pozváním kompetentních zaměstnanců


Vědět o důležitých datech v životě cenných zaměstnanců a poblahopřát jim


Podávejte si ruce se zaměstnanci, ptejte se na rodinné záležitosti


Pozvěte úspěšné a loajální zaměstnance společnosti na neformální akce pořádané „v úzkém kruhu“


Pozvěte pilné zaměstnance do své kanceláře na přátelský rozhovor po práci

1. Potřeba emočního stresu a rizika

Často si takoví lidé vybírají extrémní profese. Nebo, když pracují v „klidné“ profesi, mají v mimopracovní době „šmrnc“.

Formulovat pro takové zaměstnance složité úkoly, stanovit cíle, které je donutí pracovat s napětím a úsilím;


Zdůrazňovat osobní odpovědnost za plnění složitých úkolů;


Řekněte toto: "Pouze vy, I.I., se svou aktivitou a vášní můžete vyřešit tak náročný úkol!"


Dejte zaměstnancům úkoly, ve kterých musí prokázat výdrž (časté služební cesty, zakládání nové výroby, ...)


Promluvte si o rizicích spojených s novým projektem a o své důvěře ve schopnost zaměstnance přijmout přiměřená rizika.


Nasměrujte zaměstnance na prezentace a výběrová řízení


Zorganizujte extrémní dovolené pro pracovníky, kteří potřebují riskovat


Vyrobte si stánek s fotografiemi (sjíždění horské řeky, ...)


Natočte na video extrémní dovolenou svých zaměstnanců


Pořádejte tématické firemní večery

1. Potřeba společenského postavení a moci

Projevuje se touhou uplatňovat vliv, řízení a kontrolu nad situací a ostatními lidmi. Spojeno s přítomností vůdčího potenciálu a organizačních schopností.

Motivátory:

Při žádosti o zaměstnání ukažte perspektivu kariérního růstu


Zařaďte zaměstnance do rezervy na manažerskou pozici, vyhledejte specialistu na obsazení volného místa ve vaší firmě


Dodržujte své sliby, že povýšíte zaměstnance


Složité úkoly s osobní odpovědností delegujte na zaměstnance


Vytvářet podmínky, aby zaměstnanec realizoval své organizační schopnosti


Vytvořte nové pokyny a přeneste je na vedoucí zaměstnance


Podporovat rozvoj nových projektů ve společnosti


Pamatujte, že zaměstnanci s vůdčím potenciálem jsou schopni vytvářet dlouhodobé plány a úspěšně je realizovat


Zorganizujte a udržujte ve společnosti podnikový institut, ve kterém mohou být interní učitelé ambiciózními a kompetentními zaměstnanci


Zajímejte se o nové nápady a iniciativy zaměstnanců

1. Potřeba předložení

Nasměrujte následovníka na silného a rozhodného vůdce, který ho bude ovládat


Řekněte mu, jak má splnit úkol, který mu svěříte, vysvětlete, jak budete práci hodnotit a kontrolovat


Mějte na paměti, že takoví pracovníci často projevují pečlivost a pečlivost, zadávají jim úkoly, které vyžadují pozornost, soustředění a důkladnost při jejich práci


Pokud potřebujete názor tohoto zaměstnance, zavolejte mu a zeptejte se, málokdy přebírá iniciativu sám


Následovník je dobrý v podpoře ostatních, když mají problémy. Pochvalte ho za to.

1. Potřeba nezávislosti a svobody

Neradi se řídí nebo poslouchají. Vybírají si nezávislé oblasti práce a netolerují rušení nebo kontrolu.

Odborníci a konzultanti jsou často vybíráni, aby pracovali svobodně a nezávisle.

Pozvěte ho, aby při hodnocení nových projektů působil jako odborník.


Pamatujte, že nezávislý zaměstnanec se bude zajímat o úkoly interního auditu společnosti


Pokud má vaše společnost výrobu, nezávislého zaměstnance - dobrý pracovník v OTC.


Může ho přitahovat mentoring.


Nebude dobře fungovat s tvrdým a direktivním vůdcem


Kontrola by měla být minimální


Vytvořte zaměstnancům podmínky k samostatnému rozhodování, vyjadřujte svůj postoj na poradách


Bude dobře fungovat v samostatné místnosti nebo kanceláři


Delegujte na něj důvěryhodné úkoly z vedení

1. Potřeba konkurence

Motor vývoje v mnoha společnostech. Aktivní je zejména na úrovni liniového managementu, kde interakce s vedením, kolegy, podřízenými a obslužným personálem zabírá až 80 % času. Právě politické schopnosti zajišťují středním manažerům úspěšnou kariéru.

Moc je založena na právech, autoritě a schopnosti ovlivňovat podřízené.

Moc je vždy spojena se zájmy a politické zájmy mají přežít a zvítězit soutěž. Profesní soutěž - zkvalitnění práce oddělení, rozvoj nových služeb, zvládnutí nového směru, rozšíření kádru.

Vedoucí posuzuje poměr sil, identifikuje stejně smýšlející lidi a protivníky na základě shody obchodních zájmů.

Obchodní politikou vrcholového managementu je také řízení konkurence mezi frakcemi.

Motivace je založena na řízení obchodní konkurence

Vyzdvihněte aktivní zaměstnance, kteří dosahují mimořádných výsledků


Formulujte pro ně ambiciózní cíle, které stimulují jejich ambice


Vypracovat objektivní kritéria pro hodnocení pracovních výsledků zaměstnanců, kteří mezi sebou soutěží, a porovnávat jejich úspěch: chválit úspěchy, kritizovat chyby


Při hodnocení práce konkurenčních zaměstnanců zvažte faktor férovosti, doložte své hodnocení fakty a čísly


Nastavit kariérní vyhlídky pro konkurenční zaměstnance (rozšíření pravomocí, personální posílení jejich oddělení, zvýšení bonusů)


Pokud konkurenční zaměstnanci navrhnou nové projekty, jděte na schůzku


Pošlete ambiciózní zaměstnance do elitních forem školení


Vytvořte příležitost pro úspěšného a konkurenceschopného zaměstnance vykonávat reprezentativní funkce na konferenci, fóru, prezentaci


Zapojte je do rozhodnutí, která ovlivňují jejich práci


Pravidelně pořádejte firemní akce a Teambuildingová školení k upevnění neformálních vztahů ve firmě mezi konkurenčními zaměstnanci


Buďte objektivní a spravedliví, snižte míru konfliktů

1. Potřeba sebepotvrzení

Hlavní potřebou nadaných a ambiciózních lidí je profesní a osobní rozvoj. Mají vnitřní typ charakteru, aktivity a energie. Jsou optimističtí a mají pozitivní sebevědomí. Sebevědomý, schopný převzít zodpovědnost za úspěchy i neúspěchy.

Dělají kariéru v podobě stanovování a dosahování cílů, které jsou momentálně příliš vysoké a nedostupné. Jejich kariéra spočívá v lezení po žebříčku nahoru a vpřed. Udělejte ve svém životě něco důležitého a významného, ​​zanechte za sebou významný výsledek, staňte se silným, vzdělaným, úspěšným, bohatým a vlivným.

Motivátory:

Při přijímání nového zaměstnance do společnosti věnujte pozornost tomu, zda jako hlavní motivaci v práci pojmenuje touhu realizovat se jako specialista;


Věnujte pozornost, pokud zaměstnanec říká, že je to pro něj hlavní zajímavá práce, vytváření podmínek pro sebevyjádření;


Vytvořit podmínky pro kreativní, smysluplnou práci takového zaměstnance. Pamatujte, že bude pracovat „nedbale“, pokud se práce ukáže jako monotónní a rutinní;


Nesrovnávejte seberealizační zaměstnance mezi sebou, každý z nich je individualita;


Vytvářejte zaměstnanci podmínky pro profesní růst: posílejte ho na vzdělávací semináře, formulujte pro něj úkoly v oblasti okamžitého profesního rozvoje;


Podporovat iniciativu takového zaměstnance;


Zajímejte se o jeho nové nápady;


Vytvořit podmínky pro samostatnou práci


Ukažte takovému zaměstnanci důvěru, nezapomeňte, že on sám má zájem pracovat vysoce profesionálně;


Provádějte minimální kontrolu nad jeho prací.

1. Potřeba úspěchu

Lidé procesu a lidé výsledků. Prvním se dostává uspokojení z procesu, těm druhým pak konkrétní výsledek.

Potřeba výsledků je spojena s potřebou sebepotvrzení dosahováním vysokých výsledků v práci.

Pro introvertní lidi, aby dosáhli vysokých výsledků, je důležité cítit: "Dokázal jsem to!" Pro extrovertní lidi je důležité získat souhlas kolegů a vedení.

Ale povzbudit je potřeba každého.

Úkoly je potřeba nastavovat ze zóny bezprostředního rozvoje, aby byl pracovník vyveden na úroveň řešeného úkolu.

Na reportovacích schůzkách ukažte dynamiku rozvoje společnosti, porovnejte úspěchy různých let, nakreslete vektor pohybu vpřed,


Začněte závěrečnou schůzku oznámením seznamu úspěšných zaměstnanců a seznamem jejich úspěchů,


Pozitivně hodnotím práci aktivních zaměstnanců, kteří projevují iniciativu,


Povzbuďte každého, kdo přebírá odpovědnost za produkční úkol


Pravidelně provádějte motivační školení pro zaměstnance vaší společnosti,


Upřímně chválit


Udržujte ve svých zaměstnancích sebevědomí a povzbuzujte je k tomu vysoké úspěchy a překonávání obtíží,


Řekněte jim: „Vím, že dokážete vyřešit tento obtížný problém. Jsem přesvědčen o vašich schopnostech."


Chcete-li vybudovat důvěru, připomeňte těmto zaměstnancům jejich minulé úspěchy,


Jděte úspěšného zaměstnance orientovaného na úspěch jako příklad pro mladší zaměstnance.

1. Potřeba prestiže

To odráží postoj člověka k sobě samému, jeho životu a práci, jeho úspěchu a blahobytu. Často působí jako vážný motivátor.

Za image se utrácí hodně peněz a to se ospravedlňuje. Podle vnější znaky obchodníci hodnotit úspěšnost a spolehlivost firmy. V Soukromí- patřit do svého okruhu.

Podpěra, podpora obchodní kultura ve firmě formulovat požadavky na úřední kroj zaměstnanců a pořádek na jejich pracovištích.


Pamatujte, že krásná kancelář je důležitým faktorem při motivaci zaměstnanců, postarejte se o design pracovních prostor, nábytek a barvy kanceláře.


Vytvářejte stylové firemní symboly, pracujte na logu, internetové stránce, vydávejte deníky zaměstnancům, ... s firemními symboly.


Stimulujte ambiciózní zaměstnance podmínkami image: modernizace vybavení jejich kanceláří, změna značky vozu,


Vyberte si prestižní restaurace a penziony pro firemní akce;


Pozvěte módní a slavné umělce na firemní akce,


Jednou ročně vezměte úspěšné zaměstnance do prestižních penzionů na semináře či školení,


Oblékněte se do módních obleků, sledujte své vlasy, brýle,


V neformálním prostředí hodnotit pozitivně vzhled zaměstnanec, který potřebuje prestiž.

1. Potřeba stability

Mnoho lidí si vybírá stabilní společnosti a je připraveno pracovat za malý, ale pravidelný plat.

Ne vždy jsou spokojeni se svými pracovními podmínkami, ale nevynakládají žádné úsilí na hledání nové společnosti. Od přírody jsou to klidní lidé, kteří respektují management a v práci nevyvíjejí zvláštní iniciativy. Mohou být pomalí, opatrní a obtížně si zvykají na nové podmínky.

Strach ze změny.

Říkejte častěji, že vaše společnost je spolehlivá a stabilní,


Platit mzdy a bonusy jasně a včas,


Vždy dodržujte své sliby


Nepřipustit hrozbu nemotivovaného propouštění nebo snížení počtu zaměstnanců, neměnit střední manažery častěji, než je objektivně nutné,


Pokuste se snížit „podnikatelskou horečku“ ve společnosti: spěch, stres, nadměrný spěch,


Snažte se zajistit, aby bylo implementováno jasné plánování práce,


Uspořádejte seminář o time managementu a self-managementu,


Musí existovat firemní tradice a rituály, které se přísně opakují a vytvářejí pocit důvěry v budoucnost,


Nezapomeňte, že zavedení potřebných změn musí předcházet pečlivé přípravné práce: vysvětlení nutnosti změn a potvrzení záruk odborného, ​​pracovního a ekonomického zabezpečení zaměstnanců,


Při inovacích vždy mluvte také o tom, co ve firmě zůstalo stabilní a neměnné.

1. Potřeba novosti

Projevuje se touhou zaměstnanců přijímat nové informace, nové dojmy a mít aktivní kontakty s novými lidmi.

Firma musí mít jak stabilní zaměstnance, tak inovátory. Převaha jednoho nebo druhého závisí na stupni rozvoje firmy a firemních cílech.

Motivace zaměstnanců:

Pamatujte, že tito zaměstnanci vítají inovace ve společnosti a budou vás podporovat,


Formulujte nové úkoly


Zapojte zaměstnance do brainstormingových relací, abyste vyvinuli nové nápady k řešení výrobních problémů,

1. Potřeba kreativity

Řešení nových, nestandardních problémů, vypracování kreativních projektů, zrod nových nápadů.

Potřebujete volný rozvrh, dostupnost technické prostředky, možnost získávat čerstvé informace, práce v týmu, který plní kreativní úkoly. Mohou pracovat v malé a nenáročné místnosti, nemají rádi formální oblečení mohou sedět celé dny a hádat se.

Hlavní věcí pro ně není zasahovat do zajímavé práce.

Motivace:

Formulujte kreativní, nestandardní úkoly;


Řekněte to takto: "Tohle ještě nikdo neudělal." My budeme první, kdo to udělá!


Vytvořit podmínky pro flexibilní pracovní dobu;


Uspořádejte ukázku spontánní kreativity na vašem novoročním firemním večírku.

1. Potřeba smyslu v práci

Smysluplnost řídí management a klíčoví lídři. Efektivní vůdce, mající charisma, se vždy snaží inspirovat zaměstnance k aktivní, radostné a kvalitní práci.

Inspiraci zprostředkovává vize, podnikatelská filozofie, podnikatelské krédo.

Vize strategického směřování firmy by měla být formulována s přihlédnutím k principům dosažitelnosti a reálnosti a měla by odrážet etapy směřování firmy k úspěchu. Když je dosaženo jednoho významu, je nutné vyvinout nové sémantické vodítko.

Vize se obvykle tvoří v firemní kodex. To vše však musí být podpořeno jednáním a rozhodnutími vedení.

Opakujte prohlášení o poslání společnosti na důležitých jednáních a konferencích, mluvte o vizi jinými slovy, ale vždy s opravdovým nadšením;

Ukažte svou prací a životem, že vize poslání společnosti je pro vás skutečným vodítkem, snažte se zajistit, aby se slova nerozcházela s činy.

Vyhněte se formalismu. Při oslovování zaměstnanců buďte upřímní, mluvte s lidmi „vlastními slovy“;

Kontaktujte je otevřeně, s důvěrou a důvěrou ve vzájemné porozumění.

1. Potřeba radosti a potěšení

Pokud společnost vytvoří podmínky pro práci, která přináší potěšení, bude mnoho zaměstnanců motivováno pracovat s nasazením a touhou po vysokých výsledcích. Šťastní jsou ti zaměstnanci, kteří pracují ve své oblíbené profesi.

Řekněte toto: „Žádný problém! Je tu jen práce!"

Podporovat a povzbuzovat radostné a energické zaměstnance;

Vytvářet ve firmě podmínky pro zaměstnance, aby našli práci, kterou mají rádi;

Při organizování dovolené pro zaměstnance se ptejte, jaké typy firemní akce bude pro ně zajímavá a přinese jim radost a potěšení.