Vyhledávání 

Strategická analýza slouží jako základ pro. Provádění strategické analýzy. Trh a životní cyklus

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

    Strategická analýza stavu společnosti. Identifikace klíčových faktorů konkurenčního úspěchu. Základní parametry SWOT analýzy a typy PEST analýzy. Analýza vnější prostředí JSC Avtovaz. SWOT analýza v systému strategické řízení.

    práce v kurzu, přidáno 14.04.2015

    Pojem, význam a faktory vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Směry analýzy vnitřní prostředí a makroprostředí. Analýza SWOT, SNW a PEST. Udržování vnitřního potenciálu Belkard OJSC na správné úrovni jako cíl strategického řízení.

    práce v kurzu, přidáno 28.09.2014

    Vliv vnějšího a vnitřního prostředí Kologrivsky Lespromkhoz-1 LLC na volbu strategie rozvoje této organizace. Metodika hodnocení vnějšího a vnitřního prostředí. Proces aplikace nástrojů systémové analýzy k výběru strategie rozvoje organizace.

    práce v kurzu, přidáno 31.05.2010

    Strategická analýza: nutnost a podstata. Analýza vnitřního prostředí organizace a způsoby jeho realizace. SWOT analýza a strategická SNW analýza vnitřního prostředí na příkladu Samarenergo. Analýza faktorů vnitřního prostředí zkoumaného podniku.

    práce v kurzu, přidáno 05.12.2012

    Koncepce a hlavní cíle strategické analýzy vnějšího prostředí, zdrojů a konkurenčních schopností podniku. Metodika provádění SWOT analýzy spočívá v určení silných a slabých stránek podniku, jakož i příležitostí a hrozeb vycházejících z vnějšího prostředí.

    prezentace, přidáno 24.01.2012

    Vypracování strategického plánu rozvoje pro ANCOR LLC: charakteristika organizace; analýza obchodního portfolia pomocí BCG a Ansoff matic; hodnocení vnějšího prostředí holdingu pomocí techniky STEP, modelu pěti sil konkurence a SWOT analýzy.

    práce v kurzu, přidáno 27.03.2011

    Pojem trhu služeb, jeho charakteristika, struktura. SWOT analýza organizace. Strategický plán. Analýza vnějšího prostředí. Makroprostředí. Doprovod. Základ analýzy. Kvantitativní analýza. Analýza vnitřního prostředí. Volba strategie. Výsledky hodnocení.

    práce v kurzu, přidáno 24.09.2008

Strategická analýza je potřebná k tomu, aby manažerům poskytla potřebné informace k vypracování firemní strategie. Vše se zdá být jasné a logické, ale ve skutečnosti se firmy v praxi potýkají s jedním ze základních problémů strategického řízení.

Když se společnost pokouší provést strategickou analýzu, okamžitě vyvstává otázka, co přesně by měla strategická analýza obsahovat, jaké informace by měly být výstupem této analýzy a jaké informace potřebují manažeři k vypracování strategie. Bylo učiněno mnoho pokusů tento proces nějak formalizovat, tedy určit standardní formáty strategickou analýzu, na jejímž základě si společnost zaručeně poskytne potřebné informace pro vypracování strategie.

Problém je ale v tom, že nástrojů pro strategickou analýzu je poměrně hodně a zároveň není zaručeno, že pokud je všechny využijete, bude společnost schopna vyvinout nějakou správnou strategii. Proces vypracování strategického plánu, in v tomto případě Stejně jako jakékoli jiné rozhodnutí je v zásadě nemůžeme zcela formalizovat. Techniky strategické analýzy mohou pouze pomoci systematizovat informace pro rozhodování, ale samotné rozhodnutí zůstává na manažerech. Tento článek pojednává o nejběžnějších metodách strategické analýzy.

Když tedy firma pochopí nutnost implementace strategického řízení a začne v tomto směru podnikat první kroky, pak můžeme říci, že se jí podařilo vyřešit první zásadní problém strategického řízení.

Sice někdy nastanou situace, kdy si vlastníci a management firmy uvědomí potřebu strategické analýzy, ale zároveň strategická volba musíte to udělat naslepo. Například jednou na semináři jeden z účastníků ( výkonný ředitel malá firma zabývající se velkoobchodem a Maloobchodní tržby hodiny) mi řekli zajímavý příběh. Již na samém začátku svého podnikání musela učinit velmi důležité strategické rozhodnutí, a to vybrat zahraničního dodavatele. Kromě toho jsem okamžitě chtěl uzavřít dohodu o prodejci s výhradním prodejem v Rusku.

Pro výběr dodavatele bylo rozhodnuto navštívit specializovaného průmyslová výstava. Počítalo se, že na výstavě budou zastoupeni všichni významní výrobci hodinek, aby od nich bylo možné sbírat informace a strategicky si vybrat. Ale ukázalo se, že ne všechno je tak jednoduché. Zástupci všech firem byli připraveni velmi dlouho mluvit o tom, jaké mají úžasné produkty, ale zároveň neuvedli prakticky žádná čísla.

To znamená, že ani nemluvíme o tom, že neposkytli informace o prodeji svých produktů v jiných zemích, takže nemohli poskytnout ani jasný ceník, za který byli připraveni produkty svým dealerům dodávat. Musel jsem se proto rozhodnout pouze na základě intuice. Nespolupracovali se společnostmi vyrábějícími prémiové produkty. Okamžitě jsme se zaměřili na střední segment a skončili jsme uhodnutím správně. Výrobky se začaly prodávat v Moskvě a v regionech. Ale nedalo se to nehádat, ale v tomto případě podle generálního ředitele jiná možnost nebyla.

Metodiky strategické analýzy

Když si otevřete knihy o strategii, najdete v nich širokou škálu všemožných strategických matic, které jsou přesně určeny k provádění standardní strategické analýzy v jejích různých aspektech. Ale zpravidla v praxi (alespoň v Ruská praxe) se používá doslova několik technik. Navíc tyto knihy neříkají, jak využít výsledky tak velkého množství rozborů.

Mezi nejběžnější techniky strategické analýzy patří následující:

  • SWOT analýza;
  • PEST+M analýza;
  • analýza produktového portfolia společnosti (matice BCG nebo matice McKinsey);
  • analýza problémového pole společnosti.

    Zde je třeba si jasně uvědomit, že pro vypracování strategie by na jedné straně nemělo být málo informací, ale na druhé straně by jich nemělo být mnoho. Kromě toho je důležitý také časový faktor. Někdy je v praxi důležitější učinit rozhodnutí, které nemusí být úplně správné a přesné, ale hned, než učinit zítra rozumnější a správnější. Protože buď informace, na základě kterých bylo vyvinuto správné řešení, mohou být zastaralé, nebo, jak se říká, „vlak už odjel“ a správné řešení situaci nezachrání.

    Nejjednodušším (z hlediska vnímání výsledků) a nejběžnějším nástrojem strategické analýzy je SWOT analýza. Hlavní myšlenkou strategické SWOT analýzy je, že při vývoji strategie musíte vzít v úvahu hlavní faktory ovlivňující podnikání společnosti. Navíc jsou tyto faktory zvažovány ve dvou aspektech (viz. Rýže. 1):

  • vnější a vnitřní;
  • pozitivní a negativní.

    Obr. 1. Strategická SWOT analýza

    V souladu s tím, kdy mluvíme o o environmentálních faktorech, pak jsou mezi nimi příznivé příležitosti a hrozby pro podnik. Stejné faktory mohou ovlivnit podnikání jiných společností, vč. konkurentů, lze však tento vliv posuzovat různě. Mezi faktory vnitřního prostředí se rozlišují silné a slabé stránky podniku.

    Zde je třeba hned poznamenat, že silné a slabé stránky podniku nejsou pojmem absolutním, ale relativním. To znamená, že faktory vnitřního prostředí jsou analyzovány především ve srovnání s konkurencí. Je zřejmé, že společnost nemá úplné informace o stavu svých konkurentů. Společnosti o sobě někdy ani nevědí vše, co by chtěly, ale zde musíte vědět totéž o své konkurenci. Při určování faktorů vnitřního prostředí, které významně ovlivňují podnikání, je však nutné rozdělit je na silné a slabé stránky a porovnávat vaši společnost s jejími konkurenty.

    Na sběr informací o konkurentech budete samozřejmě muset vynaložit určitý čas a finanční prostředky. Pokud tedy společnost skutečně hodlá zavést plnohodnotný systém strategického řízení, bude to muset udělat. Samozřejmě stále musíte rozumět tomu, jak podrobné informace o konkurentech společnost skutečně potřebuje, a některé informace mohou být docela dostupné a otevřené. V každém případě je sledování informací o konkurentech jednou z funkcí vývojového ředitelství.

    Je třeba poznamenat, že v praxi se stává, že stejný environmentální faktor je pro jednu společnost příznivou příležitostí a pro druhou hrozbou ve vnějším prostředí. Když náš tým konzultantů realizoval poradenský projekt společně s pracovní skupina Zákazník provedl strategickou SWOT analýzu v mlékárně, poté byl kromě jiných environmentálních faktorů zohledněn i faktor jako „špatná JZD“.

    To znamenalo, že podnik byl obklíčen velký počet malé farmy, které byly ve velmi špatném stavu. Na jedné straně je třeba tento faktor považovat za hrozbu ve vnějším prostředí, ale pro tohoto podniku– byla to dobrá příležitost. Faktem je, že pokud by místo tohoto velkého počtu neefektivních JZD existovalo několik velkých farem, pak by je koupil velmi velký konkurent (jeden z lídrů v mlékárenském průmyslu v Rusku) a v takovém situace pro něj byla nerentabilní.

    Pro tento mlékárenský závod byl tento stav surovinové základny naopak vnímán jako příležitost získat nad nimi kontrolu a následně tato JZD konsolidovat a rozvíjet. Ukazuje se tedy, že stejný environmentální faktor může být pro jednu společnost hrozbou a pro jinou příležitostí.

    Použití i tak jednoduchého nástroje, jako je SWOT analýza, pomáhá společnosti zaměřit se na strategicky důležité otázky. Generální ředitel jedné společnosti na mém semináři strategického řízení přímo řekl, že použití nástroje, jako je strategická SWOT analýza, jim pomohlo zvýšit zisky. Neustále sledovali faktory ovlivňující podnikání společnosti a zaměřili se na ty nejvýznamnější, tedy pracovali podle priorit.

    Co dělat s výsledky strategické analýzy?

    Měly by být použity výsledky strategické SWOT analýzy následujícím způsobem(cm. Rýže. 2). Po analýze identifikovaných faktorů je nutné nejprve posoudit míru jejich vlivu na podnikání společnosti, například na základě bodového systému. To znamená, že vliv všech pozitivních faktorů (vnějších a vnitřních) na podnikání společnosti se odhaduje řekněme z jednoho až tří plusů a vliv negativních - od jednoho do tří mínusů.

    Pokud je vliv faktoru hodnocen „0“, znamená to, že nyní je vliv tohoto faktoru příliš slabý na to, aby jej bylo možné vzít v úvahu při vytváření strategie, takže by měl být z další analýzy vyloučen. Můžete použít pětibodovou nebo desetibodovou stupnici, ale jak ukázala praxe, čím širší je stupnice, tím obtížnější bude vybrat a soustředit se na klíčové faktory.

    Za druhé, faktory je třeba seřadit v sestupném pořadí podle stupně jejich vlivu na podnikání (jak je tomu v příkladech).

    Za třetí, musíte se pokusit pochopit, jak můžete zvýšit vliv příležitostí ve vnějším prostředí, jak se vyhnout hrozbám, jak efektivněji využívat silné stránky společnosti a co dělat se slabými stránkami.

    Obr.2. Hlavní oblasti využití strategické SWOT analýzy

    Při posuzování míry vlivu faktorů na podnikání firmy je samozřejmě nutné brát v úvahu období, pro které je strategie zpracovávána. Koneckonců, některý faktor může být nevýznamný, pokud společnost zpracovává strategický plán na rok, ale zároveň může mít stejný faktor významný dopad na společnost, pokud mluvíme o období tří nebo pěti let. Proto mimochodem některé společnosti někdy provádějí několik strategických SWOT analýz pro různá období strategického plánování.

    Takové sledování faktorů musí být prováděno neustále. Nějaký ruské společnosti vedou ji např. jednou za čtvrtletí (nebo alespoň jednou ročně). Zde je ale nutné dbát na to, že čtvrtletní monitoring je prováděn v rámci běžného postupu – pravidel pro strategickou analýzu. Kromě toho musíte neustále sledovat náhlé změny situace.

    Strategická SWOT analýza je nejjednodušší a nejsrozumitelnější obchodní obrazovka společnosti, která umožňuje společnosti orientovat se v aktuální situaci a určovat strategické směry rozvoje.

    Samozřejmě, že informace obsažené ve strategické SWOT analýze jsou ve skutečnosti takříkajíc „špičkou ledovce“. Kromě SWOT analýzy existují ještě složitější a smysluplnější metody strategické analýzy, ale i když tyto metody ještě nebyly implementovány, můžete začít s využitím SWOT analýzy. Postupem času je samozřejmě nutné sadu nástrojů strategické analýzy rozšiřovat, ale je třeba to dělat postupně, protože Pokud se pokusíte použít velkou sadu nástrojů najednou, žádný z nich nebude ve skutečnosti fungovat efektivně.

    Je třeba poznamenat, že ve strategické SWOT analýze by nemělo být příliš mnoho faktorů. Musí existovat skutečně ty nejvýznamnější. Opravdu by jich nemělo být mnoho. Když jsme prováděli strategickou analýzu v jedné velké energetické společnosti, při sběru informací jsme postupovali, jak se říká, zdola nahoru, abychom co nejvíce zohlednili více informací a nenechte si ujít něco zásadního.

    Práce na sběru faktorů byla rozdělena mezi oddělení, takže celkový počet faktorů činil několik stovek. Výběr nejvýznamnějších faktorů z tohoto celkového počtu provedlo nejprve ředitelství rozvoje a poté strategický výbor. V důsledku toho byla získána tabulka umístěná na jedné stránce a obsahující souhrn všech shromážděných informací (samá „špička ledovce“).

    Po dokončení této práce společnost porovnala výsledky strategické SWOT analýzy, která byla provedena před a po takto podrobné práci. Ukázalo se, že jsou přibližně ze 70 % identické. Manažeři si ale v této situaci ověřili sami sebe, tedy jak správně intuitivně vycítí situaci, ve které se firma nachází.

    Ukazuje se, že v praxi podrobnější strategická analýza ne vždy poskytuje novější a kvalitní informace. Do budoucna se společnost rozhodla takto jednat. Faktory neustále sledovala pomocí obchodní obrazovky SWOT analýzy a když se objevily nové významné faktory, svolala jednání strategického výboru a rozhodla, jak na změněnou situaci reagovat. Ředitelství rozvoje samozřejmě před jednáním strategického výboru analyzovalo situaci a navrhlo k projednání několik variant strategie.

    Když se strategická SWOT analýza provádí poprvé, je lepší jednat podle tohoto jednoduchého principu. Nejprve si sepište všechny faktory, které vás napadnou. Nezáleží na tom, že to může vést k velmi dlouhému seznamu. Hlavní je nevynechat nic důležitého. A pak je potřeba každý faktor vyhodnotit podle přijatého měřítka (například podle počtu pro a proti).

    Poté seřaďte všechny faktory v sestupném pořadí podle důležitosti a začněte jako první odstřihovat ty, které získaly nejnižší hodnocení. Kromě toho je třeba mít na paměti, že každý faktor zaznamenaný ve SWOT analýze musí být dále zohledněn při vytváření strategie. Pokud tedy faktor buď obdržel nízké hodnocení míry vlivu, nebo není jasné, jak jej lze vzít v úvahu při vytváření strategie, měl by být tento faktor z další analýzy a vývoje strategie vyloučen.

    Je třeba věnovat pozornost ještě jednomu důležitému bodu. Strategické řízení ve firmě nelze využít bez aktivní účasti generálního ředitele firmy. A aby se generální ředitel mohl tohoto procesu zúčastnit, jak ukázala praxe, použité nástroje musí být jednoduché a srozumitelné k použití. To platí zejména pro velké společnosti.

    Generální ředitelé jsou pochopitelně velmi zaneprázdněni lidé, takže bude pro ně těžké zorientovat se ve velkém množství složitých schémat najednou. Přirozeně všichni jednoduchá řešení Existuje určitá hranice efektivity, takže musíte rozhodování komplikovat, ale je to potřeba dělat postupně.

    Nejprve se naučte používat jednoduché nástroje a poté je postupně komplikujte.

    Poznámka: téma tohoto článku je podrobněji rozebráno na workshopu

    • Nejdůležitějším prvkem strategického řízení je strategická analýza , umožňující identifikovat současný a možný budoucí stav vnějšího i vnitřního prostředí společnosti.

    Mezi nejběžnější metody strategické analýzy patří:

    • SWOT analýza;
    • PEST+M analýza;
    • analýza produktového portfolia společnosti (matice BCG, nebo matrice McKinsey ).

    Nejjednodušší (z hlediska vnímání výsledků) a nejběžnější nástroj pro strategickou analýzu je SWOT analýza.

    V roce 1963 na Harvardu na konferenci o problémech obchodní politika Profesor Kenneth Andrews poprvé veřejně oznámil zkratku SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), což znamená silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby. Od 60. let 20. století SWOT analýza je dodnes široce používána v procesu strategického plánování. Tato metoda umožnila formulovat známé, avšak roztříštěné a nesystematické představy o firmě a konkurenčním prostředí v podobě logicky konzistentního schématu vzájemného působení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb.

    Platnost - je to něco, v čem je společnost dobrá, nebo nějaká funkce, která jí dává další možnosti.

    Slabost - jedná se o absenci něčeho důležitého pro fungování firmy, něčeho, co se jí nedaří (ve srovnání s ostatními), nebo co ji staví do nepříznivých podmínek.

    Možnosti jsou definovány jako něco, co dává firmě šanci udělat něco nového: uvolnit Nový výrobek, získat nové klienty, implementovat nová technologie a tak dále.

    Ohrožení - to je něco, co může způsobit škodu společnosti a připravit ji o významné výhody.

    Typicky SWOT analýza, tzn. analýza silných a slabých stránek organizace, příležitostí a hrozeb, které z nich vycházejí životní prostředí, se provádí pomocí pomocných tabulek (matic). Nejjednodušší forma prezentace výsledků SWOT analýzy je uvedena v tabulce. 3.2.

    Tabulka 3.2

    Matice SWOT analýza

    • Na průsečíku bloků se vytvoří čtyři pole:
    • SIV (síly a schopnosti);
    • SIS (síly a hrozby);
    • SLV (slabé stránky a příležitosti);
    • SLU (slabé stránky a hrozby).

    Na každém z polí jsou vybrány párové kombinace, které je třeba vzít v úvahu při vývoji strategie. Například pro páry v oblasti SIV by strategie měla využívat silné stránky organizace k maximalizaci příležitostí, které poskytuje vnější prostředí. Pro páry v oblasti SIS by strategie měla zahrnovat využití silných stránek organizace k prevenci hrozeb atd.

    Průsečíková pole ve skutečnosti představují sady možných scénářů vývoje událostí. Například příležitost externího prostředí „Zvýšení zájmu spotřebitelů o produkt“ a síla organizace „Aktivní marketingová politika“ mohou tvořit dvojici SIV „Rozšíření prodeje přilákáním nových zákazníků“. Tato dvojice SIV se může stát skutečným scénářem vývoje událostí, příznivým pro organizaci, ale pouze v případě, že implementace jmenované síly s přihlédnutím k možnostem vnějšího prostředí bude zakotvena ve strategii a přijata jako jedna z cíle (cíle) organizace.

    Při výběru strategie byste měli pamatovat na to, že příležitosti a hrozby se mohou změnit ve své protiklady. Nevyužitá příležitost se tak může stát hrozbou, pokud ji konkurent využije.

    V tabulce V tabulce 3.3 jsou uvedeny kategorie nejčastěji zahrnuté do SWOT analýzy. Každý SWOT je jedinečný a může zahrnovat jeden nebo dva z nich, nebo dokonce všechny najednou. Každý prvek, v závislosti na vnímání zákazníků, se může ukázat jako silná i slabá stránka (při analýze vnitřní složky). V souladu s tím se příležitost může stát hrozbou (při analýze externí složky).

    Tabulka 33

    Indikátory potřebné pro provádění SWOT-analýza

    Indikátory vnějšího prostředí

    Indikátory bezprostředního okolí

    Ukazatele vnitřního prostředí společnosti

    Ekonomické síly –

    hodnota HDP, míra inflace, míra nezaměstnanosti, úroková míra, produktivita práce, daňové normy, platební bilance, míra úspor atd.

    Politické faktory– jasné pochopení záměru úřadů státní moc o vývoji společnosti a prostředcích, jimiž hodlá stát realizovat své politiky.

    Tržní faktory– četné faktory, které mohou mít přímý vliv na úspěch a neúspěch organizace.

    Technologické faktory– příležitosti, které věda otevírá pro výrobu nových produktů.

    Mezinárodní faktory– hrozby a příležitosti mohou vyplynout ze snadného přístupu k surovinám, činností zahraničních kartelů (např. OPEC), změn směnných kurzů a politických rozhodnutí v zemích, které působí jako investiční místa nebo trhy.

    Právní faktory– studium zákonů a jiných předpisů, účinnost právního řádu.

    Sociální faktory– postoje lidí k práci a kvalitě života, zvyky a přesvědčení, demografická struktura, rozdělení hodnot, populační růst, úroveň vzdělání atd.

    kupující – zeměpisná poloha, demografické charakteristiky, sociálně-psychologické vlastnosti, postoj zákazníka k produktu.

    Dodavatelé– náklady na dodané zboží, záruka za jakost, harmonogram dodání, dochvilnost a povinnost dodavatele splnit podmínky.

    Soutěžící– identifikace silných a slabých stránek.

    Trh práce

    Personál společnosti– jejich potenciál, kvalifikace, zájmy.

    Organizace řízení.

    Výroba včetně organizačních, provozních a technických a technologických charakteristik, Vědecký výzkum a vývoj.

    Firemní finance.

    Marketing.

    Organizační kultura

    Jak již bylo uvedeno, jedním z cílů SWOT analýzy je identifikovat faktory, které významně ovlivňují podnikání společnosti za účelem vypracování strategie. Dalším logickým krokem, který zkvalitňuje výsledky strategické analýzy, je strukturování identifikovaných faktorů, tzn. rozdělovat je do skupin. Každá klasifikace musí mít přirozeně svůj účel. Formát SWOT analýzy je podrobně popsán v PEST+M analýza, ve kterém jsou všechny faktory prostředí rozděleny do pěti skupin faktorů (obr. 3.5).

    • politický (P);
    • ekonomický (E);
    • sociální (S);
    • technologický (T);
    • faktory tržního prostředí (M).

    Poslední skupinu faktorů (tržní prostředí) se navíc doporučuje rozdělit do tří skupin: dodavatelé, kupující a konkurenti. A konkurenti jsou zase rozděleni do tří dalších skupin faktorů: stávající konkurenti, potenciální konkurenti a náhradní produkty.

    Rýže. 3.5.

    Technika analýzy PEST+M, stejně jako mnoho dalších, byla vyvinuta na Západě.

    Nejprve by měl být studován politický faktor vnějšího prostředí, protože hlavním politickým problémem je otázka moci. A centrální vláda reguluje mechanismus peněžního oběhu ve státě, stejně jako řadu dalších klíčových podmínek pro získávání základních zdrojů pro činnost jakékoli organizace.

    Analýza ekonomického aspektu vnějšího prostředí organizace nám umožňuje pochopit, jak hlavní ekonomické zdroje. Pro většinu konkrétní organizace toto je nejdůležitější celkový stav jejich obchodní činnost.

    S formací nejvíce souvisí sociální složka vnějšího prostředí spotřebitelské preference populace. To zpravidla určuje jeho zvláštní význam při analýze možné poptávky po produktu organizace ze strategického hlediska.

    Téměř zřejmý se zdá i význam technologického faktoru vnějšího prostředí. V moderní podmínky rychle technologické změny Každá organizace čelí neustálé hrozbě ztráty trhu pro produkt v důsledku jeho nahrazení technologicky vyspělejším produktem. Účel strategické analýzy technologického aspektu vývoje vnějšího prostředí je tedy následující: analýza by měla organizaci poskytnout informace, které jí umožní včas přejít na výrobu a (nebo) prodej technologicky perspektivního produktu. ; Paralelně s tím musí organizace zvládnout získat dostatečný zisk ze svých tradičních produktů a zároveň je umět včas opustit ve prospěch perspektivnějších.

    Při vytváření strategického plánu se můžete spolehnout na klíčové faktory identifikované na základě SWOT analýzy nebo PEST+M analýzy. Tyto faktory mohou spolu souviset a z analýzy tohoto vztahu lze vyvodit nové závěry, které se promítnou do strategie společnosti.

    Kromě toho, při provádění strategické analýzy, jeden z důležité záležitosti je budoucí produktové portfolio společnosti. Je nutné pochopit, jaké budou tyto oblasti činnosti, jak budou financovány a jaké bude jejich umístění do budoucna. Proto se při vývoji strategie doporučuje použít jinou standardní techniku: jedná se o matici Boston poradenská skupina (BCG), nebo Matrice McKinsey.

    V souladu s těmito metodami jsou všechny oblasti činnosti společnosti umístěny v následujících souřadnicích: atraktivita trhu a konkurenční postavení společnosti na tomto trhu.

    V matrice BCG hypotézou je, že každý z těchto ukazatelů lze hodnotit pomocí jediného parametru. Pro posouzení atraktivity trhu se používá míra růstu trhu a pro posouzení konkurenčního postavení firmy na tomto trhu se používá tržní podíl, který firma zaujímá.

    V matrice McKinsey pro hodnocení atraktivity trhu a konkurenčního postavení firmy se používá složitější metodika. Uplatnění najde jak na rostoucích trzích, tak na těch stagnujících. To je přesně ten hlavní rozdíl mezi maticí BCG z matrice McKinsey. Matice pro strategickou analýzu oblastí činnosti nabízí následující soubor strategická rozhodnutí(obr. 3.6).

    Rýže. 3.6.

    Pro analýzu lze použít i jiné metody, například analýzu hodnotového řetězce, analýzu nákladů, modifikované faktorová analýza společnosti Du Pont , finanční analýza.

    V strategické řízení výsledky analýzy jsou využívány ve všech fázích a mohou ovlivnit formulaci poslání organizace, na jejich základě jsou stanoveny cíle organizace (a následně strategie).

    Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

    Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

    Podobné dokumenty

      Charakteristika metody SWOT analýzy, struktura a grafický vzhled matice. Pomocí optimistické a pesimistické analýzy v kombinaci s expertním průzkumem určit silné a slabé stránky organizace (na příkladu Bank Vozrozhdenie).

      práce v kurzu, přidáno 20.11.2010

      Podstata a principy systémové analýzy. SWOT analýza vnějších příležitostí a hrozeb, silných a slabých stránek podniku. Identifikace problémů v organizaci pomocí Ishikawova diagramu. Definice významné vlastnosti manažer s metodou hierarchické analýzy.

      test, přidáno 20.10.2013

      SWOT a PEST analýzy silných a slabých stránek společnosti, potenciální příležitosti a hrozby. Stanovení strategického cíle podniku. SNW analýza vnitřního prostředí. Výběr strategie rozvoje podniku. Perspektivy řízení investic.

      zpráva z praxe, přidáno 16.01.2015

      Koncepce a hlavní cíle strategické analýzy vnějšího prostředí, zdrojů a konkurenčních schopností podniku. Metodika provádění SWOT analýzy spočívá v určení silných a slabých stránek podniku, jakož i příležitostí a hrozeb vycházejících z vnějšího prostředí.

      prezentace, přidáno 24.01.2012

      Zohlednění koncepce vnějšího prostředí organizace. Vlastnosti aplikace SWOT matice identifikovat silné a slabé stránky podniku a posoudit příležitosti a hrozby pro jeho rozvoj. Provedení analýzy vnějšího prostředí obchodní společnosti na příkladu DAVVA LLC.

      práce, přidáno 20.10.2011

      Metody strategického řízení a jejich význam pro úspěšné řízení podniku v podmínky na trhu. Sled akcí pro provedení SWOT analýzy a komplexní studie vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Metodika analýzy makroprostředí.

      test, přidáno 08.06.2013

      Studium aktivit Element-Trade LLC. Analýza finanční stabilita obchodní činnost a ziskovost podniku. Použití SWOT analýzy k identifikaci silných a slabých stránek společnosti. Vývoj řešení pro správu; posouzení jejich účinnosti.

      práce v kurzu, přidáno 14.10.2014

    Zahrnuje posouzení strategického stavu společnosti s ohledem na následující faktory:

    1. Vnitřní mikroprostředí, plně ovládaná firma včetně divizí firmy.
    2. Vnější mikroprostředí(podnikatelské prostředí), regulované vedením společnosti a zahrnující: dodavatele, konkurenty, zprostředkovatele (obchodní společnosti, přepravní společnosti, specializované firmy (reklamní, poradenské), úvěrové a finanční instituce, klientela a kontaktní skupiny (prostředky hromadné sdělovací prostředky, vládní agentury a orgány, široká veřejnost).
    3. Makroprostředí(prostředí na pozadí), absolutně mimo kontrolu vedení společnosti a včetně:
      • politické prostředí;
      • ekonomické prostředí;
      • sociální prostředí;
      • technologického prostředí.

    Podstatou analýzy vnějšího prostředí je systematické studium a hodnocení ovladatelných a neovlivnitelných faktorů (předmětů a událostí) souvisejících s podnikem. Hlavním cílem takové analýzy je získat potřebné informace pro plánování a prognózu a dalším cílem je identifikovat silné a slabé stránky samotného podniku a také příležitosti a rizika spojená s jeho vnějším prostředím.

    Manažer při analýze stavu vnějšího prostředí musí analyzovat trhy, úroveň konkurence a technologie. Analýza práce konkurenčních podniků je založena na stejném schématu jako IT analýza práce vlastního podniku.

    Jsou používány různé druhy analýza a jejich kombinace:

    • analýza prováděná výhradně na základě minulých faktických informací - věcná analýza nebo věcná analýza;
    • analýza prováděná na základě informací orientovaných do minulosti a budoucnosti - analýza událostí a odchylek. Analýza rozptylu je součástí kontrolních procesů;
    • analýza prováděná na základě budoucích informací - analýza plánovaných ukazatelů. Slouží k vyhodnocení plánů a výběru plánovacích alternativ.

    Kromě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí dobrý manažer musí být schopen analyzovat a hodnotit podnikatelské prostředí, ve kterém jeho podnik působí. V závislosti na výsledcích takové analýzy je třeba učinit mnoho rozhodnutí. manažerská rozhodnutí ovlivňující strategii chování podniku na trhu.

    Podnikatelské prostředí- celý soubor prvků vnějšího a vnitřního prostředí, které mají významný vliv na dosahování strategických cílů v činnosti podniku na trhu.

    Hlavní oblasti podnikatelského prostředí se do značné míry shodují: politická, ekonomická, sociálně-politická, právní, kriminální sféra.

    Pro manažery je velmi důležité, aby byli schopni identifikovat a předvídat podnikatelské prostředí. Na tom závisí nejen růst nebo pokles ekonomické ukazatele podnikání, ale i bezpečnost činnosti společnosti v jisté podmínky. Západní společnosti se dlouhodobě zabývají hodnocením obchodní situace a jejím předpovídáním. ruské společnosti to je často zanedbáváno a oni na to doplácejí. Taková práce by měla být vedena na vědecké úrovni a svěřena pouze kompetentnímu specialistovi. Význam takové činnosti by měl být zredukován na tři hlavní oblasti: za prvé na klasifikaci úrovně bezpečnosti; za druhé k hodnocení vnějších a vnitřních dopadů na společnost; za třetí, vyvinout protiopatření.

    Hodnocení stavu podnikatelského prostředí zahrnuje několik parametrů.

    Vnější vlivy lze klasifikovat takto: nekalá soutěž; nečestné vztahy; spory; nebezpečí; hrozby; konfrontace.

    Vnitřní vlivy lze klasifikovat takto: interpersonální, personální; technogenní a technologické.

    Stav podnikatelského prostředí je určen těmito úrovněmi: příznivý nebo normální; nepříznivé nebo komplikující; komplex; napjatý nebo předkonfliktní; konflikt; katastrofální.

    Seřazení situace podle výše uvedených úrovní umožňuje vedoucím pracovníkům a manažerům podniků určit míru napětí v bezpečnostním systému, potřebu hledat podporu u vládní agentury a firmy působící v nestátním bezpečnostním systému.

    Analýza silných a slabých stránek podniku- velmi důležitý směr v činnosti podniku. Metoda SWOT analýzy v tom může účinně pomoci a je široce využívána podniky po celém světě. Moderní manažer musí tuto metodu ovládat.

    SWOT je zkratka pro silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby.

    SWOT analýza pomáhá rozvíjet porozumění okolnostem, ve kterých společnost působí. Tato metoda vám pomůže vyvážit vaše vnitřní silné a slabé stránky s příležitostmi a hrozbami, kterým bude muset podnik čelit. Tato analýza pomáhá určit nejen schopnosti podniku, ale také všechny dostupné výhody oproti konkurentům. Níže jsou uvedeny vzorové skupiny otázek pro provedení SWOT analýzy. První dvě skupiny se týkají vnitřních faktorů. Jsou analyzovány silné a slabé stránky. Druhá skupina otázek se týká vnějších faktorů a zahrnuje příležitosti a hrozby.

    Takže v první fázi musíte analyzovat následující faktory.

    Vnitřní faktory

    Silné stránky:

    • kompetence;
    • dostupnost dostatečné finanční zdroje;
    • mít dobré soutěžní dovednosti;
    • dobrá pověst mezi spotřebiteli;
    • uznávané vedoucí postavení podniku na trhu;
    • společnost má dobře promyšlené strategie v této oblasti činnosti;
    • dostupnost vlastních technologií Vysoká kvalita; dostupnost cenových výhod pro produkty a služby; mít výhody oproti konkurentům; Schopnost inovovat atd.

    Slabé stránky:

    • nedostatek strategického směru;
    • marginální pozice na trhu;
    • přítomnost zastaralého vybavení;
    • nízká úroveň ziskovosti;
    • neuspokojivá úroveň řízení;
    • špatná kontrola;
    • slabost ve srovnání s konkurencí;
    • zaostalost v inovační procesy;
    • úzký sortiment výrobků;
    • neuspokojivá image na trhu;
    • nízké marketingové dovednosti mezi zaměstnanci;
    • nedostatek financí na projekty atd.

    Vnější faktory

    Příznivé příležitosti:

    • práce s dalšími skupinami spotřebitelů;
    • uvedení na nové trhy nebo segmenty trhu;
    • rozšiřování sortimentu pro uspokojení širšího okruhu spotřebitelů;
    • diferenciace produktů;
    • schopnost podniku rychle přejít k ziskovějším strategickým skupinám;
    • důvěra ve vztahu ke konkurenčním firmám;
    • rychlý růst trhu atd.

    Faktory ohrožení:

    • příchod nových konkurentů;
    • zvýšení prodeje podobných produktů;
    • pomalý růst trhu;
    • nepříznivá daňová politika státu;
    • změny potřeb a vkusu zákazníků atd.

    Shrneme-li výše uvedené, manažer musí být schopen určit co silné stránky jeho podnik má schopnost nejen vidět, ale i přiznat své slabiny. Musí rozpoznat, jaké příležitosti pro podnik existují, a vzít v úvahu ty hrozby, které mu mohou bránit ve využití příležitostí.

    Řízení hrozeb a využívání existujících příležitostí vyžaduje více než jen si je uvědomovat. Pokud si podnik uvědomuje hrozbu, ale nečelí jí, může na trhu selhat. Na druhou stranu podnik může mít informace o nových příležitostech, ale nemá zdroje na jejich realizaci.

    Manažer si také musí být vědom toho, že příležitosti a hrozby se mohou změnit ve své protiklady. Nevyužité příležitosti podniku se tak mohou stát hrozbou, pokud je konkurent včas využije. Na druhou stranu, úspěšně zabráněná hrozba může firmě zajistit silnou pozici, pokud konkurenti stejnou hrozbu neodstraní.

    Strategické plánování definuje celý základ organizace, včetně určení, kam organizace směřuje a co dělá.

    Analýza činnosti podniku je etapou plánovaného výzkumu.

    Důkladná produktová analýza umožňuje zvítězit v soutěži, a proto je důležitá při sestavování podnikatelského plánu.

    Průzkum a analýza prodejního trhu je jednou z nejdůležitějších fází při přípravě podnikatelských plánů, které by měly poskytnout odpovědi na otázky: kdo, proč a v jakém množství nakupuje nebo bude kupovat produkty společnosti.