Integrovaná štíhlá výroba 6 sigma. Lean Six Sigma: Kombinace osvědčených metodologií k dosažení strategické výhody. Výsledek aplikace Lean Six Sigma vypadá působivě

I ty nejúčinnější a časem prověřené nástroje se musí časem měnit, zdokonalovat, přizpůsobovat se realitě trhu a společnostem na něm zastoupeným.

Nápadný příklad toho— Lean Six Sigma. Tento - poněkud inovativní kombinace metod řízení procesů založených na principech Six Sigma s důrazem na to, že je lze s úspěchem využít nejen ve výrobě, ale v jakékoli oblasti podnikání.

Lean Six Sigma: co to je?

Lean Six Sigma (LSS, Lean 6 Sigma, Lean Six Sigma) je integrovaná metodika založená na amerických a japonských metodikách:

(jinými slovy štíhlá výroba) - akce zaměřené na snížení výrobních ztrát (odpadů) a zrychlení procesů uvolňování hotových výrobků; Důrazně se doporučuje standardizovaná řešení;

(Six Sigma) - akce, jejichž účelem je zlepšit kvalitu produktů a v důsledku toho zvýšit loajalitu zákazníků; základem rozhodování, často zcela nestandardního, je informační analýza.

Trochu historie: co je to „štíhlá výroba“?

Tato filozofie se také nazývá metodologie štíhlá výroba, štíhlá metodika, štíhlá výroba. Zakladatelem tohoto způsobu práce byl Taiichi Ono, ideolog výrobního systému Toyota (ačkoli Ono termín sám nepoužil, jméno štíhlá výroba představil Američan John Krafcik (nyní výkonný ředitel společnosti Waymo, která vyrábí samořídící auta)).

Pracovali jsme také na algoritmu štíhlé výroby James Womack a Michael Weider, Shigeo Shinga, Jeffrey Liker, Dennis Hobbs, která velkou měrou přispěla ke konceptu, který dnes používají přední světové společnosti. Zároveň se samotný koncept proměnil a rozšířil. Pokud jsme zpočátku mluvili o štíhlé výrobě, dnes je správnější mluvit o štíhlém podniku.

Jedním z hlavních bodů, na který se často zapomíná, je dokonale racionalizovaný výrobní proces— nic, pokud jsou ostatní operace společnosti v chaosu. Prioritní úkol vůdce— pochopit, co se děje, a identifikovat skryté ztráty.

Chcete-li je dále snížit na minimum vytvořením správného klimatu ve společnosti:

Jako vedoucí ve vaší organizaci, ať už velké nebo malé, můžete společnosti nejvíce přispět tím, že poskytnete motivaci a podporu těm, kteří provádějí Lean transformaci. Jako dirigent orchestru nepotřebujete hrát na všechny nástroje, ale musíte znát důkladně noty a vést orchestr... Michael Vader

Navzdory skutečnosti, že štíhlá metodologie se v Japonsku používá již více než 60 let a ve Spojených státech byla tato filozofie přijata v 90. letech, její klíčové principy jsou aktuální i dnes:

1. pracovníci nejsou jen vyměnitelná kolečka v systému, musí být skutečně zapojeni do všech výrobních procesů, od nejjednodušších po nejsložitější; je to možné pouze s upřímným respektem vedení k zaměstnancům a pochopením potřeby neustálého profesního růstu každého zaměstnance společnosti;
2. řídicí a kontrolní systémy musí v první řadě kombinovat: technologie, předpisy, lidské zdroje;
3. klíčovým faktorem úspěchu je změna firemní kultury.

Lean je firemní kultura neustálého provozního zlepšování. Jedná se o neustálé úsilí o odstranění plýtvání a zlepšení efektivity. Jde o osobní postoj každého zaměstnance k tomu, jak efektivně vykonává své funkce a jak procesy na jeho pracovišti přinášejí zákazníkům další hodnotu. Pro dosažení maximální provozní efektivity je nutné zlepšit všechny procesy nejen z pohledu firmy, ale také z pohledu zákazníka... Ilya Polshakov, ředitel transformace společnosti Kyivstar

Které společnosti používají štíhlou metodologii:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• Nová rovnováha
• Caltex
• Tikkurila
• "EVRAZ UKRAINE" a další.

Jsem rád, že procesy směřující k plošnému zavedení této praxe se zintenzivnily i na Ukrajině:

Lean je dnes jednou z celosvětově osvědčených postupů pro zvýšení efektivity jakékoli organizace bez ohledu na její velikost nebo pole působnosti. Věříme, že hlubší pochopení a aplikace kultury štíhlé výroby přispěje k zásadní transformaci ukrajinského podnikání, posílí jeho konkurenceschopnost na evropských a světových trzích a ve výsledku významně přispěje k sociálnímu a ekonomickému rozvoji země. ...

Sergey Komberyanov, prezident Lean Institute Ukrajina

Trochu historie: co je Six Sigma?

Dá se říci, že historie vývoje konceptu začala touto frází, vyslovenou v roce 1979 na zasedání představenstva společnosti Motorola:

Skutečným problémem společnosti je, že kvalita našich produktů je nechutná!

Art Sandri

Právě toto prohlášení přimělo manažery přehodnotit metody a principy práce, protože 5–20 % příjmů společnosti (až 900 milionů dolarů) bylo vynaloženo na odstranění závad na produktech.

Situaci bylo těžké změnit, protože cesta od výrobních linek ke konečnému spotřebiteli je dlouhá a klikatá. V důsledku toho byly použity statistiky, které nám umožnily dosáhnout požadovaného výsledku.

Základ konceptu Six Sigma:

1. Sigma (řecké písmeno σ) je směrodatná odchylka demonstrující velikost odchylek pro určitý vzorek (měření výsledků procesu s různými počátečními daty).
2. Čím více příležitostí existuje pro různé vnitřní a vnější faktory výroby, tím vyšší je úroveň odchylek v kvalitě.
3. Čím menší je rozptyl hodnot pro určitou charakteristiku, tím vyšší je kvalita vyrobeného produktu.

Optimální hodnota pro produkční proces — 6 sigma Zároveň počet vadných vzorků na milion vyrobených nepřesáhne 3-4. Jinými slovy: v 99,9 % případů bude výrobek vysoce kvalitní. Pro srovnání: při kvalitativní úrovni 3 sigma bude více závad— vysoce kvalitní produkty budou vyrobeny v 93,3 % případů.

Čím větší čísla, tím zjevnější je výhoda použití metody Six Sigma. Pro společnost Motorola se tak pravidlo 6 Sigma stalo způsobem, jak ušetřit asi 14 miliard dolarů a 5x zvýšit tržby (za 10 let od zavedení metody 6 Sigma).

Pokud proces funguje na úrovni jednoho sigma, znamená to, že z pohledu externího zákazníka produkuje více vadných než dobrých produktů.

Gregory Watson,
Prezident a výkonný partner Obchodní společnosti Systems Solutions, Inc.

Pro standardizaci práce se systémem 6 Sigma byl vyvinut speciální krokový algoritmus nazvaný DMAIC:

• definovat
• opatření
• analyzovat
• zlepšit (zlepšit)
• řízení.

Vizuálně lze proces práce s konceptem 6 Sigma znázornit následovně:

Metodika skutečně funguje pro různé oblasti a země, protože:

1. Průměrná mzda profesionálů s certifikací Six Sigma Yellow Belt je 68 294 USD (podle Burning Glass).
2. ti, kteří zvládli principy Six Sigma, vydělali více než ti, kteří ne: +12 475 $ v Kanadě (podle ASQ.org).

Kromě toho tuto techniku ​​používají takové společnosti jako:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Společnost Caterpillar Inc
• Honeywell.

Výhody používání Lean Six Sigma (Lean 6 Sigma)

Pokud se budeme bavit o globálních výhodách využití symbiózy štíhlé výroby a Six Sigma, pak bude jejich seznam vypadat jako puzzle, kde nedostatky vlastní štíhlé metodice úspěšně kompenzuje metodika 6 Sigma (a naopak):

• Základem štíhlé výroby je odstranění takových typů ztrát, jako jsou vadné výrobky (vadné výrobky). O hledání a počítání možností, odkud by se toto manželství mohlo vzít, přitom nemůže být řeč. A samozřejmě se nevyvíjí žádná práce na hledání způsobů, jak snížit příležitosti pro variace ve vnitřních a vnějších faktorech výroby. V konceptu 6 Sigma je ale právě toto na špici.
• Vzhledem k tomu, že metodika 6 Sigma byla původně vyvinuta ve směru zvyšování úrovně zákaznické spokojenosti, jsou všechny její klíčové body vázány na sledování vztahu mezi „vlastnostmi výrobního procesu - úroveň spokojenosti koncového uživatele." Ve štíhlé výrobě se takové vztahy mezi metrikami nesledují.
• Metodika 6 Sigma vyžaduje počáteční konstrukci formalizovaných postupů pro implementaci konceptu. Prvním krokem je popsat odpovědnosti managementu, vlastnosti a dobu školení, metriky, podle kterých se sleduje pokrok nebo regrese atd.
• Štíhlá výroba bojuje proti několika typům plýtvání, které jsou vlastní výrobě, zatímco Six Sigma se zaměřuje na válku proti defektům.
• Čas a „zmrazená“ aktiva - velmi důležité faktory, které jsou v štíhlé výrobě optimalizovány, ale v metodice Six Sigma nejsou tato kritéria zohledněna.

Principy, které pomáhají k úspěchu projektu založeného na Lean Six Sigma (LSS).

1. Hlavní zaměření— uspokojování potřeb zákazníků. Zpočátku je potřeba nastavit laťku, pod kterou nesmějí klesnout požadavky klienta a trhu jako celku. Musíte také porozumět tomu, co je na vašem produktu pro klienta cenné, a rozvíjet jej. Něco, co nemá žádnou hodnotu- odhodit.
2. Recept na úspěch -shromažďování dat k identifikaci a řešení konkrétního problému. Statistika— Důležité! Důvody závad a nespokojenosti zákazníků často nejsou zřejmé. Neberte všechno najednou. Tím vznikne jen chaos.
3. Navažte komunikaci. Všichni účastníci pracovního procesu musí znát principy LSS, jinak dojde ke katastrofě, nikoli pokroku. Vzdělání je pro nás vším!
4. Sledujte výsledky a upravujte je. Motivujte zaměstnance k osobnímu a profesnímu růstu, aniž byste z nich udělali tupé vykonavatele iniciativ shůry.

Lean Six Sigma úrovně dovedností

• "Černý pásek": osoba, která se stane stratégem společnosti a bude globálně vést proces implementace LSS;
• "Zelený opasek": těch, kteří se stanou hlavní hybnou silou implementace konceptu 6 Sigma, je optimální, pokud si zaměstnanec ucházející se o titul zvolil před zahájením školení ve firmě miniúkol, který vyžaduje praktickou práci v rámci tzv. výcvik;
• "Žlutý pás": pracovat pod dohledem „Zeleného pásu“ a plnit úzké specifické úkoly, ve kterých mohou a měli by být skutečnými odborníky;
• "Bílý pás": znak toho, že si člověk osvojil základní soubor znalostí a rozumí tomu, co je metodika 6 Sigma.

Výsledek aplikace Lean Six Sigma vypadá působivě:

Kdo těží z Lean Six Sigma?

Vlastně – všichni. I když samozřejmě často můžete slyšet rozhovory ne o tom, jak tuto techniku ​​použít ke službě vaší společnosti, ale právě o tom, proč byste to neměli ani zkusit.

Existují dva hlavní důvody, proč lidé začínají implementovat 6 Sigma. První je, že společnost je v krizi a vy musíte něco udělat, abyste se dostali z „díry“ nebo když vás vaši konkurenti žerou zaživa. Druhým je, když chce společnost zlepšovat kvalitu svých produktů a být vždy v TOP...

Rino Domenico, prezident a Výkonný ředitel Sterling Business School

Kdo tedy může použít tuto metodologii:

Které společnosti již tuto techniku ​​používají:

• JSC "Nový styl"
• Wal-Mart
• Agrogenerace
• Starbucks
• Energie DTEK
• Merck
• Kyivstar
• PJSC "Metalurgický závod Mariupol pojmenovaný po Illichovi"
• Coca-Cola.

Nástroje, které budou užitečné pro vývoj Lean Six Sigma v podniku:

Metodika Lean Six Sigma je řešením pro ty, kteří jsou zvyklí používat pokročilé postupy a dosahovat výsledků, i když ostatní účastníci trhu stále přemýšlejí o vhodnosti implementace konkrétní metodiky.

Jak ukazuje praxe, tento koncept je přijat odborníky na vysoké úrovni, kteří dosahují působivé míry růstu bez ohledu na počáteční podmínky.

Koncept Six Sigma byl vyvinut společností Motorola v osmdesátých letech s cílem snížit odchylky ve výrobních procesech elektronických součástek. Obecně je celá myšlenka 6 Sigma zaměřena na maximalizaci kvality práce organizace. Základem byly statistické metody řízení procesů a práce japonského specialisty na kvalitu Genichi Taguchi.

V moderním pojetí je 6 Sigma nahlížena ze tří stran: jako filozofie, jako metodika řízení a jako soubor nástrojů pro zlepšení práce. Používá se v organizacích v různých oborech činnosti – od průmyslové podniky do bank. Hlavní oblastí pro 6 Sigma je však stále výroba.

Termín 6 Sigma, který je použit v názvu pojmu, znamená směrodatnou odchylku náhodné veličiny od průměru. Tento termín se používá v matematické statistice. Náhodnou veličinu lze charakterizovat dvěma parametry – střední hodnotou (označenou symbolem mu) a směrodatnou odchylkou, případně jiným názvem – směrodatnou odchylkou (označenou symbolem sigma).

Pokud je parametr kvality procesu považován za náhodnou veličinu, pak pomocí průměrné hodnoty a směrodatné odchylky je možné odhadnout pravděpodobný podíl procesních vad. Chcete-li to provést, musíte nejprve nastavit horní a dolní hranici pole tolerance parametru kvality. Čím větší je toleranční rozpětí, tím větší je podíl vhodných produktů z tohoto procesu. Čím vyšší je hodnota sigma, tím nižší je podíl vhodných produktů.

Pro zvýšení podílu vhodných výrobků je nutné pro daný toleranční rozsah usilovat o snížení hodnoty sigma, a tím zvýšit počet výrobků, které se do tolerančního rozsahu vejdou.

V případě, že se šest hodnot sigma vejde od průměrné hodnoty k nejbližší hranici tolerančního pole, může být počet vadných produktů procesu 3,4 na milion. Ve variantě, kde se hodí tři hodnoty sigma, je možný počet vadných produktů procesu 66,807 na milion.

Podstatou konceptu Six Sigma je aplikovat různé metody a nástroje pro řízení procesu pro dosažení snížení hodnoty směrodatné odchylky v daném tolerančním rozsahu.

Filozofie 6 sigma

Filozofie Six Sigma je založena na přístupu neustálého zlepšování procesů a snižování defektů. Organizace musí přijmout přístup neustálého zlepšování a zlepšování výkonu.

Zlepšení lze dosáhnout radikálními změnami (přístup procesního reengineeringu) nebo drobnými průběžnými vylepšeními (přístup kaizen). Účelem vylepšení může být zlepšení bezpečnosti výrobků, zlepšení kvality, zkrácení výrobních cyklů, zlepšení pracovních míst, snížení nákladů atd.

Klíčové prvky filozofie 6 Sigma jsou:

• spokojenost zákazníků. Spotřebitelé určují úroveň kvality práce. Očekávají vysokou kvalitu výrobků, spolehlivost, rozumné ceny, včasné dodání, dobré služby atd. Každý prvek očekávání spotřebitelů obsahuje požadavky na kvalitu. Organizace musí identifikovat a splnit všechny tyto požadavky.
• definice procesu, jejich ukazatele a metody řízení procesů. Pro zlepšení kvality práce je nutné nahlížet na procesy z pohledu spotřebitele. Všechny procesní prvky, které nepřinášejí hodnotu zákazníkovi, musí být odstraněny.
• týmová práce a zapojení zaměstnanců. Výsledky práce organizace jsou dílem jejích zaměstnanců. Pro dosažení vysoké kvality musí mít každý zaměstnanec zájem o práci a zájem o dosahování vysokých výsledků. Angažovaní zaměstnanci vedou ke zvýšené spokojenosti zákazníků.

Aplikace 6 Sigma

K provádění zlepšování, zlepšování a řízení procesů používá 6 Sigma sadu různých nástrojů kvality. Procesní řízení lze provádět na základě kvality a kvantitativní ukazatele. Každá organizace může mít vlastní sadu nástrojů. Příklady takových nástrojů jsou statistické řízení procesu založené na regulačních diagramech, analýza FMEA, Paretův diagram, Ishikawův diagram, Stromový diagram atd.

Dnes se nástroje Six Sigma rozšířily o aplikaci tohoto konceptu v mnoha oblastech činnosti. Sada nástrojů 6 Sigma obsahuje celou sadu kvalitních nástrojů. Některé z nich si můžete prohlédnout v sekci Nástroje kvality.

Metodika 6 Sigma

Six Sigma je procesně orientovaná metodika zaměřená na zlepšování provozu. Umožňuje vám zlepšit všechny oblasti činnosti.

Metodika 6 Sigma je založena na třech vzájemně souvisejících prvcích:

• zlepšení stávajících procesů;
• navrhování nových procesů;
• řízení procesu.

Ke zlepšení stávajících procesů se používá přístup inkrementálního zlepšování. Důraz je kladen na snížení chybovosti. Cílem zlepšování konceptu Six Sigma je odstranění nedostatků v organizaci a provádění procesů.

Zlepšení je dosaženo aplikací pěti po sobě jdoucích kroků. Tyto kroky se nazývají metoda DMAIC (první písmena anglická slova– Definujte, měřte, analyzujte, vylepšujte, kontrolujte):

• Definovat– v tomto kroku jsou identifikovány hlavní problémy procesu, je vytvořen projektový tým Six Sigma pro zlepšení procesu. Tým je vybaven potřebnými pravomocemi a prostředky k práci. Je stanovena jeho oblast odpovědnosti.
• Opatření– v této fázi se shromažďují údaje o provádění procesu. Tým analyzuje shromážděná data a vytváří předběžné předpoklady o příčinách odchylek v procesu, který se zlepšuje.
• Analyzovat– v tomto kroku tým prověřuje předběžné představy o příčinách odchylek v procesech, identifikuje všechny příčiny nekonzistencí a navrhuje metody k odstranění zjištěných příčin.
• Zlepšit– v této fázi se vyvíjejí a testují opatření ke zlepšení procesu. Činnosti jsou zavedeny do pracovních postupů organizace.
• Řízení– Tento krok zahrnuje dokumentaci a standardizaci vylepšeného procesu. Pro kontrolu efektivity činností projektový tým Six Sigma kontroluje a monitoruje provádění procesu. Při monitorování je zvláštní pozornost věnována kontrole, zda byly odstraněny příčiny neshod.

U nově vytvořených procesů se používá přístup k předvídání očekávání zákazníků. Důraz je kladen na prevenci vzniku defektů v procesech.

Návrh nového procesu (nebo přepracování stávajícího) také probíhá v pěti krocích. Metoda návrhu (redesignu) v konceptu 6 Sigma se nazývá metoda DMADV (první písmena slov jsou Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Definovat– v tomto kroku jsou stanoveny cíle nového procesu s ohledem na požadavky zákazníků. Je vytvořen projektový tým Six Sigma, který navrhne (redesignuje) proces.
• Zápas– tým vyvíjí a definuje množinu technická charakteristika, na základě kterých je možné stanovit dosažení procesních cílů.
• Analyzovat– je provedena analýza charakteristik navrženého procesu a vypracovány předběžné verze procesu.
• Design– v tomto kroku se vytvoří detailní specifikace nového procesu a provede se jeho implementace do práce organizace.
• Ověřte– V této fázi projektový tým Six Sigma pro návrh procesu kontroluje proces, aby zajistil dosažení stanovených cílů s přihlédnutím ke specifikovaným charakteristikám.

Jedním z důležitých prvků metodiky 6 Sigma je procesní řízení, protože... Organizace velmi často současně zlepšuje stávající procesy a navrhuje nové. Řízení neustále se měnících procesů se stává poměrně náročným úkolem.

Obecně se metodika procesního řízení Six Sigma příliš neliší od uznávané metodiky procesního řízení.

Mezi hlavní prvky procesního řízení podle metodiky 6 Sigma patří:

• definice procesu, klíčové požadavky spotřebitelů a vlastníků procesů;
• měření ukazatelů, charakterizující plnění požadavků zákazníků a klíčových ukazatelů výkonnosti procesů;
• analýza výsledků získaná měření a zlepšení mechanismů řízení procesů;
• kontrola provádění procesu založené na sledování „vstupů“ procesů, postupu operací a „výstupů“ procesů a přijímání opatření k odstranění problémů či odchylek od stanovených požadavků.

Implementace 6 Sigma ve společnosti

Implementace konceptu 6 Sigma v jakékoli organizaci je založena na stálé zaměstnání projektové týmy. Týmy jsou tvořeny podle úrovní řízení. Takové úrovně jsou zpravidla pouze tři – nejvyšší úroveň řízení, úroveň procesního řízení a úroveň řízení jednotlivých úkolů. Týmy zahrnují specialisty s různou mírou odbornosti v konceptu Six Sigma.

Existuje sedm stupňů zvládnutí tohoto konceptu:

1. Řízení- Jedná se o vrcholový management organizace a majitele firem. Úkolem vedení je vytvářet podmínky pro realizaci konceptu 6 Sigma.
2. Mistr– jedná se zpravidla o zástupce vrcholového vedení organizace. Jeho úkolem je určit potřebné projekty zlepšit procesy, jejich organizaci a sledování průběhu realizace.
3. Master Black Belt– úkolem tohoto specialisty je vypracovat koncept každého konkrétního projektu zlepšování procesů. Definuje klíčové procesní charakteristiky a trénuje černé a zelené pásy. Master Black Belt je technolog Six Sigma a interní konzultant.
4. Černý pásek– vede projektový tým ke zlepšení samostatného procesu. Může poskytovat školení členům projektového týmu.
5. Zelený opasek– pracuje pod vedením černého pásu. Analyzuje a řeší zadané problémy, podílí se na projektech zlepšování kvality.
6. Žlutý pásek– v projektu se zabývá řešením konkrétních problémů, odpovídá za realizaci malých projektů ke zlepšení procesů.
7. Bílý pásek– zodpovídá za řešení jednotlivých, speciálních úkolů projektu 6 Sigma.

Na moderní jeviště vývoje se koncept Six Sigma stal široce známou a oblíbenou značkou. Propagaci této značky napomáhají školení specialistů na různých úrovních „profesionálnosti“ v metodice 6 Sigma a jejich certifikace. Pro každý z výše uvedených stupňů podle konceptu Six Sigma jsou vypracovány určité vzdělávací programy a požadavky na skladbu znalostí, zkušeností a kvalifikace.

Zobrazení: 20 175

Michael George Kapitola z knihy „Lean + Six Sigma v odvětví služeb. Jak štíhlá rychlost a kvalita Six Sigma pomáhají zlepšit podnikání“
Nakladatelství "Mann, Ivanov a Ferber"

Rýže. 2. Normální rozdělení Hranice normálního rozdělení jsou 6a

Indikátory používané v konceptu Six Sigma umožňují porovnat rozložení skutečných výsledků s rozsahem přijatelných hodnot (požadavků zákazníka). Vadou je jakákoliv hodnota, která neodpovídá požadavkům zákazníka. Čím větší je plocha pod distribuční křivkou, která spadá do rozsahu požadavků zákazníka, tím vyšší je úroveň sigma. Pro srovnání různých procesů se místo počtu defektů používá pojem „procento“ defektů (neboli „defektů na milion příležitostí“).

Úroveň Six Sigma je proces, který produkuje 3,4 defektů na milion příležitostí, přičemž bere v úvahu očekávané odchylky.

Zde je jeden příklad: Každá společnost, která plánovala výstavbu ve Fort Wayne, brzy zjistila, že podnikání v tomto městě je, mírně řečeno, problematické. Mimo jiné pouhé získání potřebných povolení často trvalo téměř dva měsíce (v průměru 51 dní). Tým zaměstnanců města porovnal a identifikoval mezery, které bránily Fort Wayne soutěžit s jinými městy, kde podobná otázka byl vyřešen za méně než měsíc.

Tým, který měl za úkol zlepšit povolovací proces, brzy identifikoval nejdůležitější kroky, eliminoval zbytečné kroky a vyvinul standardizované postupy s jasnými pokyny. Díky novému procesu bylo 95 % povolení vydáno za méně než 10 dnů. Mnoho zákazníků – podniků, které se dříve zdráhaly stavět ve Fort Wayne – si tohoto vylepšení okamžitě všimlo.

ABC štíhlé výroby

Každá disciplína má svůj vlastní jazyk a štíhlá výroba není výjimkou. Existuje řada pojmů, které budete potřebovat, abyste porozuměli štíhlé výrobě a prozkoumali její možnosti (se všemi se v této knize setkáte).

Dodací lhůta a rychlost procesu

Dodací lhůta měří, jak dlouho trvá dodání produktu nebo služby od přijetí objednávky. Jednoduchý vzorec známý jako Littleův zákon (pojmenovaný po matematikovi, který to dokázal) pomáhá pochopit faktory ovlivňující dobu plnění objednávky:

Tato rovnice nám umožňuje určit, jak dlouho bude trvat dokončení jednotky práce (doba přípravy) tím, že známe množství nedokončené práce (rozpracovaná práce) a množství práce, kterou můžeme dokončit za den, týden atd. (produktivita ).

Littleův zákon znamená mnohem víc, než by se na první pohled mohlo zdát. Většina z nás nemá ponětí o produktivitě, natož o míře odchylky. Už jen pomyšlení, že musíme sledovat každý krok procesu plnění objednávky – zvláště pokud proces trvá několik dní nebo týdnů – nás přivádí k zoufalství. (Zamyslete se nad povolovacím procesem ve Fort Wayne a představte si, jaké to je sledovat proces, který trvá 51 dní.) Vzhledem k hodnotám dvou proměnných v této rovnici můžeme určit třetí. Jinými slovy, pokud znáte svou rozpracovanost a produktivitu, můžete určit dobu realizace. Pokud znáte dodací lhůtu a produktivitu, můžete odhadnout množství práce v procesu.

Nedokončená výroba

Někdy se ti, kdo se podílejí na poskytování služeb, vyhýbají termínu „work in process“, protože tento termín je tradičně spojován s výrobní linkou. Samotný koncept je však použitelný téměř pro jakýkoli proces. Pokud cítíte potřebu transformovat tuto terminologii štíhlé výroby tak, aby ji bylo možné aplikovat na vaše podnikání, zkuste uvažovat o práci v procesu jako o „objektech“ v procesu. Těmito „objekty“ mohou být požadavky zákazníků, účtenky, které je třeba zpracovat, telefonní hovory, na které je třeba odpovědět, zprávy, které je třeba dokončit atd. – jakákoliv práce, kterou je třeba dokončit. V této knize se téměř všude používá termín „nedokončená výroba“. Když se s tím setkáte, zamyslete se nad svou vlastní prací a nad tím, kolik nedokončených úkolů leží na vašem stole a čeká v křídlech na vašem počítači nebo záznamníku. Na tom všem se pracuje.

Cílem štíhlé výroby je zajistit, abyste měli dostatek zdrojů a práci odváděli správným tempem podle potřeb zákazníka. Ještě důležitější je, že prostřednictvím standardizovaného procesu vám štíhlá výroba umožňuje rychle reagovat na signály zákazníků, což znamená, že proces je předvídatelný, kontrolovatelný a stabilní.
Jim Kaminský, asistent viceprezidenta, Bank One

Zpoždění/čekací doby

Nedokončená práce znamená, že existuje práce, která čeká na dokončení. V jazyce štíhlé výroby je tato práce „ve frontě“; a doba, po kterou není obsluhována, se nazývá „čekací doba“. Doba ve frontě, bez ohledu na délku nebo důvod, představuje zpoždění.

Práce s přidanou a nepřidanou hodnotou

Když začnete sledovat tok práce, je jasné, že některé činnosti přidávají hodnotu z pohledu zákazníka (a z tohoto důvodu se jim říká práce s přidanou hodnotou). Chcete-li otestovat, zda daná zakázka přidává hodnotu, zeptejte se sami sebe, zda by za ni byl váš klient ochoten zaplatit, kdyby věděl, že je zahrnuta v celkové ceně produktu. Pokud to s největší pravděpodobností odmítne zaplatit nebo raději podniká s dodavatelem, který takové náklady nemá, jde o práci bez přidané hodnoty.

Efektivita procesu

Pro jakýkoli proces poskytování služeb je velmi důležitým ukazatelem podíl celkového času cyklu, který je vynaložen na činnosti s přidanou hodnotou. Tento ukazatel současně ukazuje podíl ztrát a nazývá se účinnost procesního cyklu. Představuje poměr doby přidané hodnoty k celkové době realizace objednávky:

Efektivita procesu = Čas přidané hodnoty zákazníka / Celková doba realizace objednávky.

Pokud je efektivita procesu pod 10 %, pak je proces zatížen odpadem nevytvářejícím hodnotu a lze jej zlepšit.

Ztráty

Jak jsme právě ukázali, odpad zahrnuje vše, co z pohledu zákazníka nepřidává hodnotu: čas, náklady, práce. Ve všech organizacích existuje určitá ztráta, protože všude jsou slabiny. Právě ty by měly být při optimalizaci eliminovány. Objem ztrát při jakékoli činnosti je úměrný délce zpoždění v postupu prací. Lean nás učí rozpoznávat a eliminovat plýtvání spíše než bezmyšlenkovitě následovat vyšlapanou cestu. V praxi štíhlé výroby existuje sedm druhů plýtvání.

Klíčové lekce ze štíhlé výroby

Výše uvedené nám umožňuje vyvodit několik zdánlivě velmi jednoduchých, ale nesmírně důležitých závěrů, které naznačují, že s pomocí štíhlé výroby můžeme rychle dosáhnout zlepšení. Toto jsou závěry, které budou podrobněji diskutovány níže.

1. Většina procesů není „štíhlá“ a jejich účinnost je nižší než 10 %.
2. Snížení rozpracovanosti (WIP) je prvořadé (pokud nemůžete kontrolovat WIP, nemůžete kontrolovat dodací lhůty).
3. Každý proces by měl fungovat na tažném systému spíše než na systému push, aby se eliminovaly odchylky doby realizace.
4. Asi 20 % práce způsobuje 80 % všech zpoždění.
5. Nemůžete zlepšit to, co nevidíte: musíte proces vizualizovat na základě dat.

Lekce 1. Většina procesů není „štíhlá“

Myslím, že vás nepřekvapí, že v procesech štíhlých služeb je většina práce – 50 % nebo více – v činnostech, které nepřidávají hodnotu. To lze vizualizovat na mapě procesu pomocí barev nebo jiných technik, aby bylo možné vizuálně odlišit práci s přidanou hodnotou od práce, která nepřidává hodnotu. Takže, obr. Obrázek 3 ukazuje počáteční část základního blokového diagramu sestaveného týmem Lockheed Martin. Tento tým zjistil, že 83 % práce provedené mezi nákupní objednávkou a příjmem produktu nepřináší přidanou hodnotu (tj. plýtvání). Patří mezi ně oprava chyb, vyžádání cenových nabídek od velkoobchodníků (ačkoli ceny mohou být sjednány předem), získání revidovaných výkresů a další akce způsobené zpožděním v dřívějších fázích procesu.

Může jít rychlost na úkor kvality?

Všichni jsme byli v situacích, kdy tlak na „rychlejší chod“ způsobil problémy s kvalitou a v důsledku toho zpomalil procesy. Proto je docela rozumné mít obavy: způsobí štíhlý přístup zaměřený na urychlení procesu poškození kvality? To se nestává. Proč? Protože aplikace štíhlé výroby zkracuje čas eliminací činností nepřinášejících hodnotu, eliminací front, zkrácením doby mezi činnostmi vytvářejícími hodnotu atd. Nejdůležitější fáze procesu, které poskytují hodnotu zákazníkovi, jsou obecně ponechány nedotčené metoda štíhlé výroby. Použití nástrojů Six Sigma na činnosti s přidanou hodnotou snižuje vady, což zase urychluje kroky přidávání hodnoty.

Protože však tyto fáze obvykle představují méně než 10 % celkové doby realizace objednávky, zvýšení rychlosti procesů s přidanou hodnotou má malý dopad na rychlost celkového procesu. Dopad se měřitelně zvyšuje pouze tehdy, když jsou eliminovány činnosti, které nepřidávají hodnotu.

Rýže. 3. Jednoduchý vývojový diagram (vizuálně zobrazující činnosti s přidanou hodnotou a bez přidané hodnoty)

Tým Lockheed Martin Supply Center zjistil, že většina práce od okamžiku zadání objednávky až po obdržené materiály byl odpad (bez přidané hodnoty). Byla přijata opatření ke kompenzaci chyb, opomenutí a zpoždění v dřívějších fázích procesu, jakož i opatření ke snížení obrovské rozmanitosti heterogenních úkolů (složitosti). Detailní vývoj hodnotového toku (představující 248 etap v potřebném detailu) a následné snížení složitosti standardizací odstranilo většinu plýtvání. Výsledky těchto vylepšení umožnily společnosti snížit náklady na dodávky na polovinu.

Lekce č. 2. Primárním úkolem je snížit nedokončenou výrobu

Vraťme se ještě k Littleovu zákonu.

Dodací lhůta = Nedokončená výroba / Produktivita.

Tato rovnost není jen teoretickou konstrukcí, má mnoho praktických důsledků. Za prvé ukazuje, že existují dva způsoby, jak zkrátit průběžnou dobu – buď snížením práce v procesu, nebo zvýšením produktivity. V jakékoli operaci, která nezahrnuje přímý kontakt se zákazníkem – tedy tam, kde se rozpracovaná práce skládá spíše z objednávek, e-mailů nebo zpráv než z lidí – je mnohem snazší kontrolovat rozpracovanou práci než zvyšovat produktivitu. Ve skutečnosti můžete urychlit jakýkoli proces – zkrátit vynaložený čas – jednoduše tím, že snížíte nedokončenou práci a neuděláte nic pro zlepšení produktivity.

Toto zjištění vysvětluje, jak mohou principy štíhlé výroby rychle dosáhnout pozitivních výsledků. Je pouze nutné co nejvíce omezit objem práce přijaté ke zpracování za jednotku času. Následující text popisuje, co dělat, pokud jsou nedokončené práce „lidé“ a optimálním způsobem, jak udržet dodací lhůtu objednávky, je připojení dodatečné kapacity ke zvýšení produktivity.

Proč bychom měli upřednostňovat nedokončenou práci? Ke snížení jeho objemu je potřeba pouze intelektuální kapitál. Zvýšení produktivity vyžaduje investice nebo zvýšení mezd, což obojí negativně ovlivňuje návratnost investovaného kapitálu, a tedy hodnotu pro akcionáře. Littleův zákon poskytuje matematický základ, který nám umožňuje aplikovat metody štíhlé výroby na jakýkoli proces.

Lekce č. 3. "Jak snížíme tu zatracenou nedokončenou práci?" (Vytvoření systému "pull")

Podívejte se na svůj pracoviště. Máte plnou schránku? E-mailem nepřečtené zprávy? Máte dlouhý seznam e-mailů, jejichž kontrola bude trvat několik dní? Odmítá váš záznamník přijímat nové zprávy? Čeká někdo na výsledky vaší práce?

To všechno jsou různé formy rozpracované práce, práce, kterou od vás očekává někdo jiný – kolega nebo klient. Jako přechod na štíhlou výrobu víte, že chcete-li zkrátit dobu cyklu a snížit plýtvání, musíte snížit nedokončenou výrobu. Víte, že nedokončená výroba je jako auta na dálnici: pokud je více aut, sníží se rychlost provozu na přeplněné silnici! Ale jak to udělat?

Přirozeně nemůžete omezit množství rozpracované výroby v procesech přímo souvisejících se zákazníkem, kdy rozpracovanou činností jsou zákazníci, kteří čekají na službu nebo chtějí zakoupit produkt (v takových situacích existují jiné způsoby, jak zachovat nebo zkrátit dodací lhůtu).

Pro každou práci, kde před sebou nemáte klienta, poskytuje Littleův zákon klíč ke snížení rozpracované výroby. V procesech štíhlého poskytování služeb existuje fáze, která předchází procesu jako takovému, fáze, ve které dochází k „akumulaci“ vstupních faktorů (požadavků na práci, objednávek, hovorů atd.). Někdo pak řídí vstup těchto „faktorů“ do procesu.

Zvažte následující příklad. Nezávislí distributoři určují odhady pro konstrukční práce potřebné informace o obchodních nabídkách od marketingového oddělení. Byli nešťastní, že marketingovému oddělení trvalo dva až tři týdny, než tyto informace poskytlo. Období, které jim vyhovovalo, byly tři dny.

Pracovní skupina shromážděná data během několika týdnů ukazují, že marketingoví pracovníci mohli zpracovat průměrně 20 návrhů denně. Distributoři chtěli zaručenou 3denní obrat; Získaná data naznačovala, že procesní odchylka vyžaduje dosažení přísnějšího cíle 2,4 dne.

Kolik nedokončené práce bylo v tomto procesu povoleno? Použitím Littleova zákona a zapojením 20 (produktivita) a 2,4 (doba realizace) tým našel maximální rozpracovaný počet 48 návrhů, což je počet návrhů „probíhajících“ v danou chvíli.

Dodací lhůta = 2,4 dne = (WIP = 48 návrhů) / (Produktivita = 20 návrhů/den).

Pro správu takového systému vytvořili stojan pro vizuální zobrazení informací o počtu zpracovávaných návrhů. Maximální přípustné množství rozpracované výroby bylo 48 žádostí, takže dokud jejich počet neklesl na 47, nemohl pracovník oddělení začít vyřizovat nové žádosti, jak je znázorněno na Obr. 4.

Tajemství, díky kterému tento systém funguje, je v levém dolním rohu Obr. 4, který ukazuje jednotku označenou jako „vstup“. (V závislosti na povaze vaší práce může být tímto úložištěm fyzická kapacita resp elektronické databáze data.) Aplikace formálně nevstupují do procesu, když jsou v nevyřízeném materiálu. Jediným signálem pro zadání práce na vstup procesu je výstup jednotky produktu z procesu – to je systém „pull“. Garantovaná doba poskytování služby je cca dva a půl dne, počítáno od okamžiku přijetí žádosti do procesu. Jinými slovy, systém tahu v odvětví služeb znamená činit záměrná rozhodnutí o tom, kdy vložit práci do procesu. Je však velmi důležité, jak se taková rozhodnutí dělají: hodnota se nesmí ztrácet ze zřetele. V v tomto případě jde o to, která žádost je zařazena do procesu, když je ukončeno zpracování druhé žádosti. Zpracování nabídek podle zásady „kdo dřív přijde, je dřív na řadě“ zde pravděpodobně nebude vhodné, protože některé nabídky slibují slibné zakázky velké hodnoty, zatímco jiné zahrnují malé zakázky, obsahují sporné kotace nebo budou pravděpodobně odmítnuty.

Rýže. 4. Tahový systém pro komerční nabídky na prodej

Otázku pořadí zpracování lze vyřešit stanovením priority návrhů v závislosti na jejich perspektivě. Každá aplikace je charakterizována následujícími třemi parametry, z nichž každý je posuzován pomocí tříbodového systému:

• složitost výpočtu;
• konkurenční výhoda;
• hrubý zisk v dolarech.

Body za každé kritérium pro každý návrh se násobí. Především návrhy s nejvyšší vysoké hodnocení, a to i v případě, že na ně ostatní aplikace čekají delší dobu. ( Nová aplikace s hodnocením 9 vstupuje do procesu rychleji než žádost s hodnocením 6 podaná dříve). Pomocí takového systému, personál marketingové oddělení se stejným počtem zaměstnanců dokázala zajistit nárůst hrubého příjmu o 70 % a navýšení Hrubý zisk o 80 %. (Společnost by samozřejmě mohla zvýšit produktivitu zvýšením velikosti svého marketingového oddělení a vynaložením obrovských nákladů.)

Jak si vytvořit svůj vlastní pull systém?

Jak zajistit, aby vám takový systém fungoval? Níže je přibližný sled akcí.

1. Určete/ověřte požadovanou úroveň služeb. Zeptejte se klienta, jakou úroveň služeb pro něj požaduje.
2. Určete rychlost své práce pracovní tým(na základě dat).
3. Použijte Littleův zákon k určení maximálního povoleného množství rozpracované práce.
4. Omezte množství rozpracované práce na výslednou maximální hodnotu.
5. Veškerou příchozí práci umístěte do vstupní přihrádky.
6. Vyviňte systém priorit pro pořadí, ve kterém je práce zadávána do procesu z jednotky.
7. Pokračujte v dalším zlepšování procesů, které vám umožní zvýšit rychlost dokončení práce a dosáhnout dalšího zkrácení dodacích lhůt.

Pozitivní dopad Lean Six Sigma na tyto typy situací je dvojí: Za prvé, při poskytování služeb jsou rozhodnutí přijímána způsobem, který nikdy předtím nebyl, na základě dat (rozdíly v poptávce, rozpracovanost, a produktivita). Za druhé, používá nástroje rychlosti a kvality, které si osvojují ti, kteří jsou ochotni věnovat čas a úsilí dokončení práce.

Opatrně! Nezacházejte se svým zákazníkem jako se zásobami nebo surovinami!

Výše popsaný systém „pull“ funguje, když jsou dokumenty, e-maily, telefonní hovory atd. odeslány jako vstup, ale při osobním kontaktu se zákazníky musíte udržovat dobu odezvy a výkon služeb na přijatelné úrovni, aby na tom nezáleží co se stalo. Když jsou rozpracovaným zákazníkem, nemůžete z nich vytvářet zásoby, stejně jako nemůžete prodloužit čekací dobu na službu, a tedy dobu plnění objednávky. Littleův zákon říká, že jedinou možností je v tomto případě zvýšení produktivity.

Jednou z výzev přímých operací se zákazníky je vysoká variabilita poptávky, kdy se rušná období střídají s obdobími pomalé obchodní činnosti.

Pokud je dynamika této rotace předvídatelná, lze produktivitu zvýšit příslušnou změnou počtu servisního personálu: v době špičky můžete použít další pracovníci, jak se to dělá v call centrech. Pokud jsou odchylky poptávky nepředvídatelné, měli byste použít teorii front, která vám umožňuje vypočítat, jak různé faktory, jako jsou odchylky nabídky nebo poptávky, ovlivňují nedokončenou výrobu (a tedy dobu realizace). Například Obr. Obrázek 3.11 z Lean Six Sigma: Kombinace kvality Six Sigma s Lean Speed, který je reprodukován na obrázku 3.11. Obrázek 5 ukazuje, že pokud máte kapacitu 20 %, variace poptávky nemá prakticky žádný vliv na dobu čekání zákazníků.

Rýže. 5. Negativní dopad odchylky je největší při provozu na hranici výkonu.

Volnou kapacitu lze zajistit náborem pracovníků z jiných oddělení, kteří jsou proškoleni v souvisejících dovednostech, nebo využitím systému priorit (jako je výše popsaný „pull“ systém), ve kterém jsou složitější služby přiděleny zkušenějším zaměstnancům.

Lekce č. 4. Efektivita procesu vám umožňuje kvantifikovat vaše schopnosti

Typicky je efektivita procesů v sektoru služeb asi 5 % (tabulka 1), to znamená, že 95 % pracovní doby stráví čekáním. Hrozný? Ještě bych. Nejde jen o zdržení. Platí staré přísloví: čím déle je práce nedokončená, tím více stojí. V štíhlých procesech představuje doba přidávání hodnoty více než 20 % celkové doby cyklu.

Stůl 1. Efektivita procesu

Nebuďte překvapeni, pokud zjistíte, že efektivita procesů vaší organizace je pod 5 %. Nenechte se odradit. Zkušenosti ukazují, že použitím základních nástrojů Lean Six Sigma začnete rychle sklízet výhody a budete schopni snížit náklady minimálně o 20 %.

Efektivitu procesu lze vizualizovat oddělením času s přidanou hodnotou od času bez přidané hodnoty na grafu doby vytvoření hodnoty, jak je znázorněno na obrázku 1. 6. (Tento druh vizuální reprezentace pomáhá lidem vzbudit nadšení a zájem!)

Rýže. 6.Časová osa tvorby hodnoty

Myšlenka časové mapy tvorby hodnoty je poměrně jednoduchá. Je nutné vysledovat proces zpracování jakékoli jednotky výroby a zařadit strávený čas do jedné ze tří kategorií: 1) přidaná hodnota, 2) nevyhnutelné ztráty - jsou nedílnou součástí podnikání (práce, pro kterou klient nedělá chtít zaplatit, ale bez čeho se neobejde - účetnictví, dodržování právních a jiných předpisů) a 3) zpoždění/ztráty. Poté nakreslete časovou osu a zakreslete na ni všechny tři kategorie. Na příkladu nákupu Lockheed Martin můžete vidět, že od okamžiku, kdy dodavatelské centrum obdrží žádanku, do zadání objednávky uplynou čtyři dny. Aktivita s přidanou hodnotou (stínované oblasti nad středovou čarou) ukazuje, že během těchto čtyř dnů strávil kupující zpracováním objednávky 14 minut. Většina času, který je zobrazen jako prázdný prostor, představuje čekací dobu. Zpočátku měl tento proces účinnost menší než 1 % (14 minut ze 4 dnů, neboli 1920 minut).

Časová osa tvorby hodnoty sleduje pohyb jednotky výstupu procesem a zohledňuje vynaložený čas. Nad střední linií je čas, který přidává hodnotu z pohledu zákazníka; zbytek jsou ztráty.

Lekce č. 5. 20 % práce způsobuje 80 % zpoždění

Hlavního cíle štíhlé výroby – rychlosti – lze dosáhnout jediným způsobem: zbavit se všeho, co proces zpomaluje. Mapování vašeho procesu a sběr dat o dobách cyklu, odchylkách a složitosti vám umožní vypočítat latenci v každém jednotlivém kroku procesu. Zkušenosti ukazují, že v jakémkoli procesu s účinností 10 % nebo méně je 80 % průběžného času „sežráno“ méně než 20 % činností – další příklad Paretova efektu v akci! Těchto 20 % se nazývá „skrytá ztráta času“, což se projeví při vytváření map hodnotového toku a lze jej znázornit jako časovou osu tvorby hodnoty (jako na obrázku 6).

Identifikace skrytých ztrát je jedním z nejdůležitějších problémů, protože priorita je v tomto případě určena délkou zpoždění. Správným stanovením priorit cílových indikátorů budete mít silný vliv na ovlivnění finanční výsledky zlepšení.

Lekce č. 6: Nemůžete zlepšit to, co nevidíte.

Pokud je příležitost snížit náklady a dodací lhůty v odvětví služeb tak velká, proč nevyužít Lean Six Sigma častěji?

Jednou ze zřejmých výhod výroby je schopnost vidět a sledovat tok práce. Procházíte se po výrobní lince a vidíte, jak se produkt zpracovává a jak se při přesunu z jednoho pracoviště na druhé přeměňují suroviny nebo materiály na konečný produkt. Tento tok je vždy dokumentován na oddělení expedice, které eviduje práci s přidanou hodnotou. Kromě toho vidíte hmatatelné důkazy plýtvání (výrobky vyžadující přepracování, výrobní odpad, zpoždění) v podobě hromad nedokončené výroby nebo vad.

Při poskytování služeb zůstává velká část práce neviditelná. Jedním stisknutím klávesy někdo odešle zprávu do jiné kanceláře v chodbě nebo kamkoli na světě. Někdo stiskne tlačítko na telefonu a přepne zákazníka z jednoho oddělení (např. zákaznický servis) do druhého (technická podpora).

V odvětví služeb je obtížnější vidět víc než jen tok (proces). Téměř stejně obtížné je odhadnout množství rozpracované práce. Ano, někteří z nás dokážou odhadnout jeho objem pohledem na hromadu papírů na stole nebo spočítáním, kolik lidí stojí ve frontě a čekají na obsloužení. Ale mnohem častěji má „práce“ méně viditelné formy - například zprávy nebo objednávky v elektronické podobě, čeká na zpracování, 20 e-maily 10 klientů visí na telefonní lince, aby odpověděli.

Ale ačkoli je obtížné zviditelnit tok práce v odvětví služeb, pochopit jej a odhadnout množství rozpracované práce je obtížné. potřebné podmínky použití nástrojů štíhlé výroby ke zvýšení rychlosti a snížení plýtvání. Chcete-li „zviditelnit neviditelné“, můžete použít různé mapy, včetně map hodnotového toku, které uvidíte mnohokrát v této knize (příklad takové mapy viz obrázek 7).

Rýže. 7. Mapa toku hodnot (mapa toku procesu)

Kromě toho Obr. 7 ukazuje, že mnoho procesů řízení je příliš složitých. Například v jedné společnosti vyžaduje schválení změny designu podpis sedmi manažerů a schvalovací formulář tráví týdny cestováním po sedmi příchozích přihrádkách na dokumenty. Tento proces poskytování služeb způsobuje vážné problémy ve výrobním procesu, protože narušuje včasné změny výkresů (a produktů, které jsou z těchto výkresů vyrobeny). Dlouhý cyklus tohoto rozhodovacího procesu znamená, že jakmile jsou identifikovány problémy s kvalitou, přepracování bude pokračovat velmi dlouhou dobu, dokonce i po vytvoření nových výkresů, které lze použít k výrobě bezvadných výrobků.

Když společnost podrobněji prozkoumala procesy pro získání všech sedmi podpisů, vyšlo najevo, že pět ze sedmi manažerů nemá znalosti a kvalifikaci relevantní pro danou práci. Těmto pěti manažerům stačilo, aby obdrželo oznámení o schválení nového dokumentu, což by procesu nezpůsobilo sebemenší újmu. Stále jim byla zaslána kopie tohoto dokumentu, protože měli prospěch z toho, že se dozvěděli o provedených změnách, ale byli vyloučeni z rozhodovacího procesu. Nyní mají dva zbývající manažeři čas na prostudování formuláře a vyřešení všech problémů za méně než týden, poté může proces pokračovat dále.

Vizuální správa

Množství nástrojů pro vizuální správu, které využívá štíhlá výroba, je způsobeno výhodami vizuálního znázornění nedokončené výroby, nákladů a kompetencí zaměstnanců. Tyto nástroje vám umožňují:

• identifikovat a jasně prezentovat pracovní priority;
• vizualizovat denní ukazatele výkonnosti procesů („byl den úspěšný nebo ne?“);
• vytvářet příznivé podmínky pro komunikaci v pracovní oblasti i mezi vedením a zaměstnanci;
• poskytnout zpětná vazba se členy týmu, supervizory a manažery a umožnit všem zaměstnancům přispívat k neustálému zlepšování.

Rýže. 8. Taktická deska pro evidenci objednávek

Ve své nejjednodušší úrovni může vizuální správa zahrnovat vyvěšování procesních map (ukazujících, jak by měl být proces prováděn) nebo seznamu metrik na nástěnce, aby každý v pracovní oblasti viděl, jak dobře nebo ne daný proces funguje. Rýže. Obrázek 8 ukazuje speciální typ nástroje pro vizuální správu zvaný takt board (takt je německé slovo pro metronom). Takové desky se používají k udržení požadovaného rytmu nebo tempa procesu. Tabule odráží požadované ukazatele „rytmu výroby“ (s ohledem na požadavky klientů a limity objemu výroby) a ukazatele skutečné rychlosti práce účastníků procesu. Tým, který vyvinul tuto desku, určil limit WIP a používá jej k udržení počtu tiketů v procesu na 48. Dále si povíme o dalších nástrojích pro vizuální správu.

Příklady aplikací nástrojů štíhlé výroby v sektoru služeb

Před několika lety divize systémové integrace společnosti Lockheed Martin soustředila většinu svých zakázek na Středoatlantické centrum pro získávání materiálů (MAC-MAR). Toto centrum obsluhuje 14 regionů s různými adresami („MAC-MAR klienti“). Mnohé z těchto regionálních lokalit byly získány během fúzí obranného průmyslu v 90. letech a provozují řadu starších počítačových systémů.

Každý dodavatel centra je odpovědný za dodávku určitého seznamu produktů. Dodavatelé se připojí k počítačovému systému odpovídajícího pracoviště, zpracují požadavky na nákup a teprve poté přejdou k práci s jiným pracovištěm. Toto připojení a odpojení představovalo problém. Kvůli různé oblasti používají různé počítačové systémy, přechod od jednoho klienta ke druhému trval průměrnému dodavateli 20 minut. V jazyce štíhlé výroby se této situaci říká dlouhé doby přechodu. V té době – před nástupem programu LM21 – však nebyl nikdo v dodavatelském řetězci proškolen v oblasti štíhlé výroby, a proto tuto činnost nenazýval ani nevnímal jako dobu přechodu a nepřemýšlel o tom, jak to ovlivňuje proces jako Celý.

Nebyly to jen dlouhé fyzické doby přepínání z jednoho počítačového systému na druhý, co brzdilo dodavatele MAC-MAR. Existovala také „křivka učení“, která byla rovněž problémem: nedostatek jednotnosti v systémech znamenal, že dodavatelé museli neustále přecházet z jednoho pokynu na druhý a snažili se zapamatovat si 14 různých označení pro jeden díl atd. d.

Jak byste v takové situaci jednali? Dodavatelé fungovali takto: nejprve zpracovali všechny požadavky z jednoho webu a teprve potom přešli na další. Zpracování požadavků jednoho zákazníka jim v průměru trvalo celý den, než se mohli přesunout do další oblasti. Pokud byla produktivita uvažována jako počet objednávek za hodinu, byla poměrně vysoká, ale pokud vezmeme v úvahu prioritu těchto objednávek, dodavatelé většinou zadávali objednávky nesprávně. A když je v systému přebytek rozpracované práce, můžete si být jisti, že Littleův zákon povede k velmi dlouhé dodací lhůtě.

Rýže. Obrázek 9 ukazuje, jak byly objednávky zpracovávány před vylepšením procesu. Po připojení k jednomu z míst se dodavatelé pokusili zpracovat všechny požadavky, které odtamtud přicházely – jak ty urgentní, tak ty, které mohly počkat.

Rýže. 9. Fragment rozhraní programu, který byl použit dříve

Kvůli nestandardnímu počítačové systémy Zaměstnanci zásobovacího centra Lockheed Martin nemohli pracovat ve více oblastech současně. Přechod na další sekci jim trval 20 minut. Je zcela pochopitelné, že po připojení k jedné ze stránek se snažili okamžitě zpracovat všechny objednávky, než přešli k dalšímu klientovi.

Vlastnosti filozofie štíhlé výroby

Štíhlý proces se vyznačuje:

• účinnost procesu více než 20 %;
• pevný limit objemu probíhající práce, který vám umožňuje ovládat rychlost;
• pomocí „pull“ systému, ve kterém nová práce vstupuje do zpracování pouze tehdy, když je odpovídající výstupní práce přenesena do další operace;
• Používání vizuálních zobrazení informací ke správě a monitorování procesu (například zobrazení stavu různých produktů nebo služeb v procesu nebo výpis dalších nápadů na zkrácení dodacích lhůt).

Problém byl v tom, že tento proces zcela ignoroval načasování požadované ostatními zákazníky: urgentní objednávka pro sekci D musela počkat, dokud dodavatel nezpracuje všechny objednávky pro sekce A, B a C. Výsledkem bylo, že dodavateli trvalo 14 nebo více dní tzv. time turnover time pro klienta (customer turnover time), aby prošel celým cyklem zpracování žádostí od všech klientů. To vedlo k dlouhým dodacím lhůtám, zpožděním při vyúčtování kritických projektů a potřebě přesčasů ve výrobě (obrázek 10).

Rýže. 10. Nedostatek flexibility v procesu zadávání zakázek

Protože přechod z jednoho místa na druhé byl pro kupující Lockheed Martin extrémně složitý a časově náročný proces, standardním postupem bylo zpracovat všechny objednávky z jednoho místa – naléhavé i nenaléhavé – před přechodem na další, jak je znázorněno na obrázku . 10. Je snadné spočítat, že při zpracování dat ze 14 míst uběhlo 14 dní nebo častěji, než byl dodavatel připraven přijmout další dávku objednávek z webu.

Kromě toho bylo možné stejný produkt, jako je procesor Intel Pentium, objednat 14krát pod 14 různými interními označeními (každé objednané množství může být 1/14 z celkového počtu), což zvyšuje náklady na produkt a zvyšuje celkový časčekací a dodací lhůty 14krát.

Mapa hodnotového toku ukázala, že většina zpoždění v procesu nákupu jako celku byla způsobena problémem „přechodu na euro“, který představoval hlavní skrytou časovou ztrátu. Bylo jasné, že pokud se tento problém nevyřeší, další vylepšení by byla k ničemu. Tyto závěry byly potvrzeny „hlasem klienta“: nejdůležitější bod u spotřebitelských stránek došlo ke zrychlení realizace nákupních objednávek a snížení nákladů na dodávky.

Tým MAC-MAR zmapoval proces, určil množství probíhající práce v každé fázi, identifikoval nejdelší zpoždění, určil složitost a uvědomil si, že řešení tohoto problému má dvě složky:

• měl by být vyvinut program, který bude kompatibilní s počítačovými systémy všech oblastí a bude schopen seskupovat objednávky podle typů produktů a zobrazovat konsolidovaná data dohromady (odstraní se tím prodlevy kvůli neustálému přestavování při připojování k různým systémům);
• Struktura programu by měla dodavatelům umožnit seřadit objednávky podle dodací lhůty a typu produktu.

Výsledek je znázorněn na Obr. 11. Místo informací na jedné stránce se zde nyní shromažďují pouze urgentní objednávky ze všech stránek. Kliknutím na příslušný název produktu získáte informace o požadavcích na nákup a zobrazíte jejich historii. Mezi další změny patřilo rozšíření sortimentu produktů, které lze dodávat na základě smluv, umožnění kupujícím zadat objednávku jediným stisknutím klávesy (namísto nutnosti překonfigurovat systém pro jednotlivé objednávky) a mnoho dalších vylepšení.

Rýže. jedenáct. Pohled na rozhraní po transformacích

Informace na obrazovce se na první pohled téměř neliší od toho, co bylo původně prezentováno (obr. 9). Schopnost třídit objednávky přijaté ze všech míst v pořadí podle priority doručení však znamená, že je nyní možné kombinovat informace přijaté z různých míst pomocí různých programů.

Překonávání problémů při práci s různé programy zvýšená flexibilita v procesu zadávání zakázek.

• Doba přechodu se zkrátila z 20 minut na téměř nulu.
• Velikost dávky je nyní 1 objednávka, protože dodavatel nemusí při zadávání objednávek přecházet z jednoho místa na druhé.
• Doby cyklu, které dříve překračovaly 14 dní, jsou nyní kratší než 1 den (pokud dodavatel začne na místě A, může zpracovat všechny spěšné objednávky a vrátit se na místo A ve stejný den).
• Nedokončená výroba: Zákazníci byli zvyklí čekat ve frontě až 14 dní, průměrná doba čekání byla 7 dní nebo 56 hodin. Nyní je maximální doba čekání 2 hodiny a průměr je 1 hodina.
• Produktivita se zvýšila – namísto obsluhování jednoho zákazníka za 8hodinový pracovní den se nyní objednávky od 14 zákazníků zpracovávají každé 2 hodiny (ekvivalent 56 zákazníků za den).

Komu vyhovuje tento druh práce – vám nebo klientovi?

Pracovní skupina MAC-MAR provedla další změny v procesu (včetně rozšíření seznamu předjednaných podmínek). Obecně všechny tyto změny umožnily snížit ceny dodávek o 50 %, dodací lhůty se zkrátily o 67 % u spotřebního zboží (z 6 na 2 měsíce), díky včasným dodávkám vzrostla produktivita podniku téměř o 20 % a průměrné jednotkové náklady na materiál se snížily o 6,4 %. Tento příklad ilustruje další klíčový objev štíhlé výroby: rychlost jakéhokoli procesu je úměrná jeho flexibilitě. Původní proces Lockheed Martin byl velmi neflexibilní (doba odezvy zákazníka byla 21 dní); Když se proces přechodu mezi klienty výrazně zjednodušil, dodavatelé mohli proces výrazně urychlit.

Doba přechodu a dávkové zpracování při poskytování služeb

Mnoho lidí si neuvědomuje, že při poskytování služeb dochází také k přechodu. Pokud vám totiž přechod od obsluhy jednoho zákazníka k obsluze jiného zabere určitou dobu nebo potřebujete čas k dosažení normální produktivity, mluvíme o době přechodu. Pokud odkládáte obsluhu klienta (interního nebo externího), protože je pro vás pohodlnější pokračovat v práci, pak je výhodnější zpracovávat dávkově. Kapitola 11 vysvětluje, jak eliminovat tyto zdroje zpoždění procesu.

Proč nemůže štíhlá výroba fungovat bez Six Sigma?

Štíhlá výroba je vysoce efektivní při optimalizaci průběžné doby a eliminaci nákladů bez přidané hodnoty, ale stále existuje řada vážných problémů, kterými se nezabývá ani ta nejpokročilejší literatura o štíhlé výrobě. Six Sigma pomáhá tyto problémy řešit, a proto je nezbytným doplňkem štíhlé výroby.

1. Lean nepředepisuje kulturu a infrastrukturu potřebnou k dosažení udržitelných výsledků.

Velká část Lean literatury se nezabývá infrastrukturou potřebnou k úspěšné implementaci Lean projektů a nejen k dosažení rychlosti, ale také k jejímu udržení. Ve skutečnosti je mnoho společností, které zavádějí štíhlou výrobu, nuceno vyvinout infrastrukturu podobnou Six Sigma, ale místo okamžitého přijetí tradiční struktury Six Sigma tak činí pouze pod tlakem. Společnosti, které aplikují pouze štíhlou výrobu, ji často nejsou schopny zavést v celé organizaci a dosáhnout udržitelných výsledků, protože nemají jasnou organizační infrastrukturu Six Sigma. Taková infrastruktura zajišťuje zapojení vrcholového managementu do procesu, umožňuje školení, posílení alokace zdrojů atd. Při její absenci závisí úspěch štíhlé výroby pouze na osobní iniciativě. Viděl jsem, jak se úspěšné programy štíhlé výroby zhoršují, když se mění vedení. V tomto ohledu je Six Sigma méně zranitelná (i když není vůči takovým problémům zcela imunní): předpokládá, že musí být chráněny především zájmy akcionářů. Každá kniha Six Sigma se podrobně zabývá udržitelnou infrastrukturou, ale žádná štíhlá kniha se tímto problémem nezabývá.

2. Nedostatek zaměření na kritické rysy z pohledu spotřebitele

Štíhlá výroba, která vyžaduje identifikaci procesních komponent, které přidávají hodnotu, zahrnuje některé prvky zaměření na zákazníka, ale její přístup je introspektivní. Mapovač hodnotového toku se rozhoduje na základě toho, zda daná činnost přidává hodnotu nebo ne. Naproti tomu Six Sigma určuje, kdy zahrnout „hlas zákazníka“ a „hlas dodavatele“ do procesu zlepšování. Nejdůležitějším ukazatelem této metody jsou vlastnosti kritické pro klienta, prostředky pro zohlednění „hlasu klienta“ jsou poskytovány ve fázi „Definice“ cyklu DMAIC (Definice – Měření – Analýza – Zlepšení – Kontrola ). Jinými slovy, Lean postrádá zaměření na zákazníka, které prostupuje prací Six Sigma.

Podle mých zkušeností má většina lidí v odvětví finančních služeb zájem o Six Sigma, ale věří, že štíhlé metody jsou vhodnější ve výrobním prostředí. Po seznámení se štíhlou výrobou v vlastní zkušenost, změní svůj postoj, když vidí, že tyto metody jsou rychlejší a jednodušší. Implementace nástrojů Six Sigma vyžaduje hodně úsilí.
Daryl Green, senior viceprezident, Bank One

3. Štíhlá výroba nezná vliv odchylek.

Štíhlá výroba nemá nástroje pro snížení odchylek a zajištění statistické kontroly procesu. Six Sigma považuje odstranění rozptylu za klíčový faktor a nabízí široký arzenál nástrojů pro řešení rozptylu (od statistického řízení procesu až po experimentální design). Jak bylo uvedeno výše, 10% defektů může prodloužit dobu realizace o 38 % a zvýšit zásoby rozpracované výroby o 53 %. Jinými slovy, rychlost a úspory nákladů dosažené prostřednictvím štíhlé výroby mohou být negovány zvýšenou variabilitou!

Zvýšení procenta vad není jediným zdrojem odchylek, které vedou ke zvýšení nedokončené výroby a průběžné doby.

„Kdo potřebuje štíhlou výrobu? Nemám čas na přechod!"

Většina poskytovatelů služeb se domnívá, že v jejich podnikání neexistuje žádná doba přechodu. Spojují to s mrtvými zónami při přechodu z výroby jednoho typu produktu na druhý ve výrobě. Obvykle však existuje křivka učení spojená s přechodem z jednoho úkolu na druhý, než produktivita dosáhne svého vrcholu, jak jsme viděli v dodavatelském centru MAC-MAR společnosti Lockheed Martin. Tato křivka učení je znázorněna na Obr. 12.

Rýže. 12. Náklady a výkon křivky učení

Zaměstnanec zůstává vázán na každý úkol po dobu 20 minut, i když aktuální poptávka zákazníků vyžaduje, aby byl tento úkol dokončen do 5 minut. Je to podobné jako v Lockheed Martin, kde byl pracovník nákupu vázán na jednoho zákazníka celý den a měl přiděleno 14 „úkolů“ odpovídajících počtu pracovišť (úkoly A až N). V tomto případě se celková doba objednávky zvýší čtyřnásobně. Použití metod štíhlé výroby může výrazně snížit křivku učení.

Sečteno a podtrženo: Cokoli, co snižuje úroveň produktivity, povede k delším dodacím lhůtám, protože lidé zůstávají svázáni s podobnými úkoly déle, než vyžaduje současná poptávka zákazníků. Použití nástrojů štíhlé výroby může výrazně zkrátit dobu realizace a minimalizovat dopad změn činností na produktivitu. Jedním z hlavních zdrojů křivky učení je složitost, tedy rozmanitost prováděných úkolů. Čím větší je počet různých úkolů, tím méně často se opakují, tím strmější je křivka učení. Tím, že snižuje složitost, Lean Six Sigma řeší problém křivky učení.

Odchylky v poptávce a čas strávený operacemi při vytváření produktů mají významný dopad na dobu plnění objednávky, zatímco štíhlá výroba neimplikuje přímý dopad na tyto faktory. Toto zapojení je znázorněno na Obr. 13, který znázorňuje výsledky jedné z fází výše popsaného procesu zadávání zakázek ve společnosti Lockheed Martin.

Rýže. 13. Vliv odchylek na čekací dobu

Představme si, že Bob stráví nad daným úkolem průměrně 16 minut. Vzhledem k variabilitě v 68 % případů (jedna směrodatná odchylka) se však celkový čas mohl od průměru odchýlit o 8 minut, v takovém případě by faktor odchylky byl 8/16 = 50 %. Nyní předpokládejme, že Bobovo zaměstnání má podobnou odchylku. Jak můžete vidět z obrázku, pokud je Bob na 90 % své kapacity, bude práce, kterou dělá, čekat ve frontě v průměru 60 minut, což vysvětluje asi polovinu času ve frontě. Pokud Bob narazí na zvláště komplexní problém, tato doba se může zvýšit na 100 minut.

Odchylka má zanedbatelný dopad na procesy, které pracují s velkou rezervou propustnosti (levá strana grafu). Většina servisních organizací však pracuje téměř na kapacitu a právě v tomto případě mají odchylky maximální dopad na dobu, po kterou zakázka (nebo spotřebitel) čeká „ve frontě“. Procesy, které zahrnují přímý kontakt se spotřebitelem, často podléhají velkým rozdílům v poptávce, protože nemůžeme kontrolovat jednání spotřebitele, který si načasování kontaktu volí podle vlastního uvážení. jaký je závěr? Čím vyšší jsou vstupní odchylky, tím větší by měla být zajištěna kapacitní rezerva. Pokud jsou odchylky malé nebo dokážeme nějakým způsobem řídit poptávku (což je pravděpodobnější v případě interních procesů), můžeme pracovat se zvýšenou zátěží bez rizika výrazných zpoždění. Když jsem poprvé prezentoval tuto analýzu společnosti Lockheed Martin, Manny Zulueta, viceprezident dodavatelského centra MAC-MAR společnosti Lockheed Martin, řekl: "To potvrzuje naše pozorování!"

Vliv odchylek poptávky na čekací doby je tím větší, čím vyšší je procento stávající kapacity využité procesem (jak je patrné ze strmého sklonu křivky vpravo). Čím výraznější odchylky, tím silnější dopad.

Lean Manufacturing také potřebuje DMAIC

Většina popisů štíhlé výroby začíná řešit problém ve fázi Zlepšit, přičemž obchází fáze Definování a Měření. Protože fáze Define identifikuje rozsah problému a fáze Measure si klade za cíl jej kvantifikovat a dát do souvislosti se zdroji, lidé často kousnou do části Lean, kterou nemohou rozkousat, nebo se ztratí při míchání různých vylepšení.

Proč Six Sigma potřebuje štíhlou výrobu?

V Six Sigma jsou určité mezery, stejně jako v metodách Lean výroby. Pojďme se podívat na to, jaké nedostatky Six Sigma pomáhá Lean Manufacturing vyplnit.

Obecná myšlenka je tato: jak ukázala praxe mnoha společností, použití Six Sigma může dosáhnout hodně. Je tu ale jedna potíž. Ať už si vyberete jakýkoli nástroj, pokud nebude mít štíhlou součást, pokud se nezaměříte na zvýšení rychlosti a snížení rozpracovanosti, všechny vaše zisky nakonec přijdou vniveč. Proces zůstane pomalý a náročný na práci a náklady budou neúměrné. Existuje pět důvodů, proč Six Sigma potřebuje Lean.

1. Identifikace ztrát. Přestože je procesní mapování nástrojem Six Sigma, neshromažďuje data (včetně doby přechodu, doby zpracování jednotky, dopravy atd.) potřebná ke kvantifikaci kroků procesu a identifikaci činností, které nepřidávají hodnotu a nezvyšují náklady na službu/ produkt. Štíhlá výroba má ve svém arzenálu mocný nástroj – mapu toku hodnot, která překonává bariéry mezi funkčními odděleními a umožňuje identifikovat plýtvání a zpoždění. Six Sigma je zřídka zvažována odlišné typyčinnosti z hlediska přidané hodnoty a dělají málo pro odstranění činností, které nepřidávají hodnotu. V prvé řadě protokol Six Sigma předepisuje eliminaci odchylek, a pouze pokud to není možné, přistupuje se k návrhu podle kritéria Six Sigma (DFSS). Štíhlá výroba je založena na předpokladu, že redesign procesu (k eliminaci činností nepřinášejících přidanou hodnotu) je nutný do určité míry ve všech případech pod 10 %.

2. Zvýšení rychlosti procesu a doby cyklu. Optimalizace doby cyklu a odezvy je často považována za výsledek Six Sigma. Experti Six Sigma však prakticky ani teoreticky nepropojují kvalitu a rychlost, ani nestanovují limit na množství práce v procesu požadované v systému pull (tato operace je nutná k tomu, aby se doba realizace stala kontrolovatelným parametrem s omezeným rozptylem). ). Objem rozpracované výroby je nejdůležitějším faktorem doby cyklu (podle Littleova zákona). Pokud neomezíte rozpracovanost na maximální povolenou hranici, zkrácení doby cyklu zůstane snem.

Ztráta klienta

Jednou z nejvýznamnějších ztrát, se kterou štíhlá výroba nepočítá, je ztráta zákazníka. Přicházíte o příjmy související se zákazníky a náklady na získání nového zákazníka jsou obvykle výrazně vyšší než prodej stejného množství služeb nebo produktů stávajícímu zákazníkovi. Ve skutečnosti všechny ztráty, které štíhlá výroba explicitně identifikuje, jsou vnitřní v procesu, nikoli vnější. Lze prokázat, že eliminace těchto interních ztrát výrazně snižuje pravděpodobnost ztráty externího zákazníka, protože služby dodáváte rychle, bez plýtvání a minimální náklady. Můžete však ztrácet spoustu času a úsilí poskytováním služby, kterou zákazník nechce, a tak Six Sigma zaujímá konstruktivnější přístup k začlenění „hlasu zákazníka“ a definuje ztrátu zákazníka jako vadu.

3. Rychlostní nástroje. Nástroje Six Sigma zřídka zahrnují nástroje štíhlé výroby, jako je celková údržba závodu (TPM), sdílení času, 5S atd. Tyto extrémně účinné nástroje pro rychlost byly vyvíjeny a zdokonalovány v průběhu desetiletí praktické aplikace. Jejich přizpůsobení odvětví služeb samozřejmě vyžaduje určité úsilí, ale jejich zanedbáním nedosáhnete maximální produktivity procesu.

4. Metody pro získání rychlých výsledků (kaizen proces, DMAIC).Štíhlá výroba má metodu kaizen pro rychlé zlepšení. Představuje krátkodobé, intenzivní projekty, kdy skupina lidí s relevantními znalostmi v průběhu čtyř až pěti dnů cíleně a systematicky zdokonaluje vybraný proces nebo typ činnosti. Efektivita takových akcí je extrémně vysoká, potřeba rychle dosáhnout hmatatelných výsledků dává mocný impuls kreativnímu myšlení. Jak se dozvíte v této knize, kaizen hraje významnou roli při poskytování služeb, i když tato metoda často vyžaduje určité úpravy. Mít ve svém arzenálu metodu provozního zlepšování poskytuje skvělý katalyzátor pro projekty DMAIC. Leanovo zaměření na akci umožňuje rychlejší výsledky.

5. Kvalita Six Sigma je dosažena mnohem rychleji poté, co jsou pomocí metod štíhlé výroby eliminovány kroky bez přidané hodnoty. Výzkumný ústav Six Sigma sestavil tabulku (obrázek 14), která zkoumá kumulativní dopad defektů na skutečnou propustnost. Zvažte například proces fakturace, který zahrnuje 20 transakcí, z nichž každá je provedena na úrovni 4a (výtěžek 99,379 %). Celková reálná propustnost bude (0,99379) 20 = 88 %, což je zcela typické pro procesy poskytování služeb. Takto nízký výnos vytváří problémy s pohledávkami a vyžaduje „vyřazení“ peněz a jejich opětovné zpracování.

Rýže. 14. Skutečná šířka pásma

Tato tabulka jasně ukazuje, že u procesů s velkým počtem operací je velmi obtížné dosáhnout vysoké kvality a naopak nízká kvalita má mnohem silnější dopad na komplexní proces. Většina účinná metoda Dosažení kvality Six Sigma zahrnuje současné zlepšování kvality a uplatňování principů štíhlé výroby, aby se eliminovaly procesní kroky, které nepřidávají hodnotu.

Používání nástrojů štíhlé výroby umožňuje rychle (nejvýše během několika týdnů) eliminovat činnosti nepřinášející hodnotu, s největší pravděpodobností alespoň polovinu z nich (10). Namísto 20 fází zpracování tak nyní faktury procházejí pouze 10. Je zřejmé, že i bez dodatečných opatření ke zlepšení kvality má proces zahrnující 10 fází mnohem nižší pravděpodobnost chyb než proces s 20 fázemi.

Skutečná propustnost se zvýší na (0,99379) 10 = 94 %. Vyšší výnos zvýší návratnost vaší investice do vylepšení, a co je důležitější, rychlost procesu se zdvojnásobí, což vám umožní nejen rychleji poskytovat své služby klientovi, ale také zvýšit míru návratnosti kvalitních nástrojů zdvojnásobením jejich účinnosti. .

Kombinací Lean a Six Sigma můžete nejen snížit počet činností, ale také zlepšit úroveň kvality zbývajících činností na řekněme 5a, což zvýší skutečnou propustnost na (0,99976)10 = 99,8 %.

Náročná výzva pro zastánce Six Sigma

Někdy se nabízí otázka: je lepší začít s optimalizací procesů pomocí Six Sigma (bez eliminace kroků nepřinášejících hodnotu) nebo nejprve odstranit kroky nepřinášející hodnotu pomocí metod Lean a teprve poté začít proces optimalizovat pomocí Six Sigma. Někteří zastánci Six Sigma se domnívají, že techniky štíhlé výroby (jako je tažný systém) by měly být aplikovány, jakmile bude proces řízen a optimalizován. Tento pohled je však snadno zpochybnitelný: „Poškodilo by používání štíhlé výroby a systému tahu, které vám umožňují řídit rychlost a zkrátit dobu cyklu, implementaci Six Sigma?“ Ve skutečnosti bude mít společné používání nástrojů Lean a Six Sigma nejpříznivější dopad na firemní kulturu. Projekty by měly být vybírány na základě jejich dopadu na zvýšení ROIC, nikoli na základě toho, zda je k vyřešení problému vyžadována sada nástrojů – ten, který nabízí štíhlou výrobu, nebo ten, který používá six sigma.

Sloučení Lean a Six Sigma ke zlepšení služeb

Je známo, že metoda Lean Six Sigma je výkonným prostředkem pro realizaci strategie vrcholového managementu a taktickým nástrojem, který umožňuje manažerům nezávislých oddělení dosahovat ročních a čtvrtletních cílů. Pokud se vedení bude vyhýbat programu Lean Six Sigma, bude společnost pravděpodobně muset prohrát s konkurencí, kde manažeři přidali tyto techniky do svého arzenálu.

Sloučení základních principů štíhlé výroby a Six Sigma nám umožňuje formulovat pět „zákonů“, které určují směry práce na zlepšování. Níže jsou první čtyři (začali jsme je číslovat od 0, protože tento zákon je základem pro zbytek).

0. Zákon trhu. Záležitosti kritické pro kvalitu z pohledu zákazníka jsou nejvyšší prioritou pro zlepšení, následuje návratnost investovaného kapitálu (ROIC) a čistá současná hodnota (NPV). Tento zákon nazýváme nulovým zákonem, protože je základem pro ostatní.

1. Zákon pružnosti. Rychlost jakéhokoli procesu je úměrná flexibilitě tohoto procesu (viz obrázek 10).

2. Zákon zaměření. 80 % zpoždění v jakémkoli procesu je způsobeno 20 % všech činností.

3. Zákon rychlosti. Rychlost jakéhokoli procesu je nepřímo úměrná objemu rozpracované práce (nebo počtu „objektů“ v práci). Littleův zákon říká, že počet objektů v procesu se zvyšuje v důsledku dlouhých časů přechodu, doby přepracování, kolísání poptávky a nabídky, času a složitosti nabízeného produktu.

4. Zákon složitosti a nákladů. Složitost nabídky služby nebo produktu obvykle zvyšuje práci bez přidané hodnoty a rozpracovanost o větší množství než nízká kvalita (nízká sigma) nebo nízká rychlost (žádné štíhlé).

Historie úspěchu. Nové tradice Lockheed Martin

Lockheed Martin vznikla fúzí Lockheed a Martin-Marietta (jedna z řady fúzí) v roce 1995, takže technicky je společnost stará asi sedm let. Ale zeptejte se lidí, kteří zde pracují, a řeknou vám, že se společnost cítí ještě mladší, protože ještě před dvěma lety byla většina zaměstnanců úzce spjata se svými bývalými organizacemi a Lockheed Martin byl spíše různorodou skupinou 18 korporací než sjednocenými. vzdělání.

Před dvěma lety se zrodil program LM21 - Operational Excellence, založený na metodě Lean Six Sigma. Podle Mika Joyce, viceprezidenta LM21, se tato metoda stala pro společnost konsolidujícím začátkem, který pomohl zaměstnancům naučit se spolupracovat na společném cíli. Níže je uvedeno, jak se jim toho podařilo dosáhnout.

Podnikatelský nápad

Úspěch Lockheed Martin je z velké části určován vynálezy, významnými vědeckými a technologickými úspěchy a kvalitou provedení. To vysvětluje, proč tolik práce na zlepšení spočívá v poskytování služeb: vývoj, nákup, návrh, podpora životního cyklu, nábor, fakturace zákazníkům, právní služby atd. Nabídka je také službou, která je na prvním místě, protože asi 50–60 % náklady na každý typ produktu pocházejí z nákupu nebo subdodávek.

Jak říká Joyce: „Nikdy by nás nenapadlo vybavit nové stíhačky radary typu 1975, ale stále jsme považovali za naprosto přijatelné mít v našem dodavatelském řetězci obchodní procesy z roku 1975. Potřebujeme nejen vyvinout nový radar, ale musíme důkladně propracovat proces vytvoření tohoto radaru.

Vláda udělila Lockheed Martin zakázku na to, co sama společnost definuje jako „tvorbu softwaru“ – tedy na vývoj softwarová řešení na individuálních zakázkách dle specifických potřeb klienta. Společnost říká: „Vědecké a technické úspěchy a inovativní řešení jsou naší součástí denní práce" Není divu, že 50 tisíc ze 125 tisíc zaměstnanců Lockheed Martin tvoří vědci a inženýři.

Otázka tradice v Lockheed Martin byla velmi důležitým faktorem. Lockheed Martin začlenil bývalé divize z různých společností, včetně General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral a Ford, z nichž každá má své vlastní dědictví. Spojení 18 různých společností znamenalo mít 18 různých počítačových systémů, 18 různé systémyčísla produktů, 18 různých přístupů k nákupu, 18 způsobů, jak napsat specifikace, najmout zaměstnance, platit účty.

Navíc každá společnost měla své vlastní zázemí v boji za zlepšení kvality: kruhy kvality, statistické řízení procesů (SPC), kontinuální toková výroba, Six Sigma, TQM, štíhlá výroba. Proto strategie zlepšování společnosti Lockheed Martin potřebovaly, aby umožnily lidem být hrdí na tradice své společnosti a pokračovat v nich a zároveň zajistit, aby týmová práce fungovala dobře.

Pohyb k tomuto cíli začal v roce 1998, kdy si management Lockheed Martin uvědomil, že nový podnik disponuje obrovskými zdroji kvality a řemeslné zručnosti. Spustili program nazvaný „LM21 – Best Practices“, aby nashromážděné znalosti a zkušenosti zpřístupnili celé společnosti.

Mike Joyce, viceprezident programu LM21 (program provozní excelence společnosti Lockheed Martin), a Manny Zulueta, viceprezident Střediska získávání materiálů – Středoatlantický region (MAC-MAR), nám pomohli seznámit se s aplikací Lean Six Sigma společnosti Lockheed Martin. ), James Isaac, ředitel Supply Chain Excellence, Northern Material Acquisition Center, a Miles Burke, Certified Black Belt and Supply Chain Improvement Manager.

Lockheed Martin má po celém světě 125 000 zaměstnanců ve čtyřech klíčových oblastech: letectví, vesmírné systémy, integrace systémů a technologie služeb.

I když sdílení osvědčených postupů bylo dobrým začátkem, mělo to své nevýhody:

• Co je "nejlepší"? V současném podnikatelském prostředí se tempo změn zrychluje. Upřednostňování nejlepší metody, můžete ztratit ze zřetele ztráty a příležitosti ke zlepšení podniku jako celku;
• lidé se mohou uspokojit. Lockheed Martin se snaží zajistit, aby každý zaměstnanec cítil potřebu se neustále zlepšovat a nikdy neměl pocit, že dosáhl dokonalosti. „Nejlepší“ je přechodný pojem;
• systém „osvědčených postupů“ byl příliš flexibilní. Nejprve se továrny a další oddělení samy rozhodovaly, které osvědčené postupy chtějí použít. "Ale když Lockheed Martin něco vyrobí, musí to něco znamenat z hlediska standardů kvality," říká Joyce. - Nemůžeme dovolit, aby naše oddělení odmítala zlepšit kvalitu tím, že například řekne, že má zájem o pokročilé metody rozvoje podnikání. Kvalita a rychlost jsou nutností pro každého.“

Program LM21 pokrýval všechna oddělení podniku, vztahoval se na všechny druhy práce a byl zaměřen na zvýšení produktivity a efektivity.
Manny Zulueta, viceprezident Centra získávání materiálu

Po dvou letech se proto priority programu LM21 změnily ze zaměření na osvědčené postupy na nepřekonatelnou kvalitu práce s cílem hlavním cílem- zajistit štíhlé fungování procesů s kvalitou na úrovni six sigma.

„Pokrývá všechno současný systém Lockheed Martin, říká Joyce, „všechno, co děláme, od fakturace zákazníkům a nákupu až po vývoj produktů a najímání lidí.“ Nový přístup LM21 je založen na principech Lean Six Sigma: veškerá práce je kontrolována, činnosti s přidanou hodnotou a plýtvání jsou identifikovány, eliminovány a zbývající činnosti jsou zlepšeny. Důležitější je, že LM21 není vnímáno jako něco externího nebo externího vůči aktivitám organizace. „Je to strategie, která pomáhá manažerům dosahovat ambiciózních ročních cílů a zavádět procesy, které umožňují dlouhodobě udržitelné výsledky,“ říká Joyce. "Úkolem každého je dělat svou práci a zlepšovat způsob, jakým ji dělá."

Příprava a nasazení

Nedílnou součástí Nasazení programu LM21 v Lockheed Martin slouží jako kritická součást infrastruktury Six Sigma. Mezi nimi:

1. Nepochybná a jasná podpora vrcholového vedení a jeho účasti v programu

Generální ředitel Lockheed Martin Vance Coffman hlasitě vyjádřil svou podporu pro LM21.

2. Vrcholový management je proškolen v konceptech Lean Six Sigma a jejich aplikaci.

Coffman a celý jeho výkonný výbor absolvovali čtyři a půl dne školení (dva a půl dne školení ve třídě a dva dny praktické třídy při úpravě procesu). Tento kurz zahrnoval:

• 5 principů excelence společnosti Lockheed Martin (viz rámeček);
• půldenní setkání na téma „definování hodnoty z pohledu zákazníka“, včetně kulatého stolu se zákazníky, kteří vyjádřili svůj názor na to, zda je společnost Lockheed Martin dobrým obchodem;
• studium hodnotových toků a procesních toků, včetně simulačního modelování pro vývoj systémů;
• nácvik strukturovaného řešení problémů.

Pět principů excelence společnosti Lockheed Martin

Mike Joyce říká, že pro Lockheed Martin bylo důležité definovat principy excelence hned na začátku, protože to byly kritéria pro výběr, jak tuto práci dělat. Tyto principy zahrnují prvky jak štíhlé výroby, tak Six Sigma.

1. Uvědomte si, co je z pohledu zákazníka cenné. Klient si vás váží nejen za to, co mu dáváte, ale také určuje, zda je mu příjemné s vámi obchodovat. Každý musí pochopit, co je pro jeho klienta cenné. Správné nastavení je prvním krokem, protože vám umožňuje klasifikovat jakoukoli práci buď jako přidanou hodnotu, nebo jako odpad. Pokud uděláte chybu v pochopení hodnoty, pak veškerá další práce bude ztráta!
2. Pochopte, co jsou „toky hodnot“. Manažer musí důkladně vědět, ve kterých odděleních organizace produkt nebo služba vzniká. Zde není prostor pro dohady: musíte si to zapsat, zdokumentovat každý krok a být připraveni odpovědět na otázky typu: „Kdy jsme to viděli naposledy? Kde jsou data z těchto pozorování?
3. Hluboce porozumět pracovnímu postupu. Inženýři často mluví o „vrcholu pyramidy požadavků“ – nejdůležitější potřebě, kterou musí produkt nebo služba uspokojit, a právě tato potřeba dominuje všemu ostatnímu. Při dosahování dokonalosti je vrcholem pyramidy požadavků navrhovat systémy, které optimalizují tok dat a tok molekul. Pokud neoptimalizujete průtok, nedosáhnete optimální účinnosti.
4. Upřednostněte dobu cyklu a „tah“. Cílem je zkrátit dobu obratu na absolutní minimum, abyste mohli okamžitě reagovat na měnící se potřeby zákazníků.
5. Usilujte o dokonalost. Pro Lockheed Martin to znamená kvalitu Six Sigma při rychlosti Lean.

Školení vedení má další dva důležité aspekty:

• Zpočátku bylo mnoho členů týmu Vance Coffmana méně než nadšených, když se dozvěděli, že budou muset ve svém rozvrhu zablokovat čtyři a půl dne tréninku. Na jednom setkání se jich Mike Joyce zeptal: "Kolik z vás bylo vyškoleno v tomto způsobu myšlení?" Z 20 lidí zvedli ruku jen dva (jeden znal Six Sigma, druhý Lean Manufacturing). Joyce pak řekl, že pokud má tento tým vést firemní implementaci Lean Six Sigma, musí vědět, o co jde. Po absolvování školení zástupci vedení jednomyslně prohlásili, že ano nejlepší trénink po celou dobu jejich působení. Jak sám Joyce řekl: „Neměli jsme v úmyslu udělat jim černé pásy nebo radikálně změnit proces během dvou dnů. Ale doufali jsme, že poskytneme impuls, který jim pomůže jednat správným směrem a podpořit program LM21“;
• Tým vyššího vedení společnosti Lockheed Martin byl vyškolen v Lean Six Sigma v rámci svých oddělení, nikoli izolovaně. Vyvstala otázka: "Proč?" Jak odpověděla Joyce: „V konečném důsledku musí program LM21 zapojit všechny ve společnosti. Takže místo toho, abyste vás všechny trénovali společně, chci, abyste trénovali společně se svými zaměstnanci v pracovním prostředí. Ať každý vidí, že vedení má v úmyslu tento program zavést.“

3. Management na všech úrovních absolvoval základní školení

Když vrcholový manažerský tým dokončil školení, museli všichni zaměstnanci Lockheed Martin, kteří byli zahrnuti do systému odměňování, absolvovat základní kurz. V této organizaci to platilo pro každého, kdo zastával ředitelskou nebo vyšší funkci. Toto pětidenní štíhlé školení bylo organizováno napříč odděleními a vedeno ve skupinách po 50, dokud je neabsolvovalo všech 5 000 manažerů. (Program se nyní rozšířil o klienty a vedoucí pracovníky dodavatelů, kteří se učí, jak rychle dosáhnout výsledků.)

4. Implementace začala mapováním toku hodnot

Ze strategického hlediska bylo výchozím bodem společnosti Lockheed Martin zmapování toku hodnot na úrovni programu, protože právě na této úrovni dochází k optimalizaci mezifunkčních toků (program je soubor procesů, které se používají k tomu, aby konkrétnímu zákazníkovi poskytly produkt nebo služba). Mapa toku hodnot odráží aktuální stav věcí, to znamená, že ukazuje, co se děje na pracovišti. Mapy hodnotového toku poskytují příležitost vyhodnotit operace na základě principů excelence: vytváříte hodnotu v mysli zákazníka? Jaké jsou vaše opomenutí? Co můžete udělat, abyste je překonali?

5. Stále budují stabilní infrastruktura

Všichni zaměstnanci jsou zapojeni do zlepšovacích projektů a absolvují školení just-in-time. Projekty v rámci LM21 spoléhají na interní personální složení, včetně černých pásů, zelených pásů, sponzorů a toho, co Lockheed Martin nazývá specialisty předmětová oblast(Subject Matter Experts - SME).

• Primární odpovědnost za identifikaci a výběr projektů nese liniový management (např. vedoucí oddělení), kteří často vystupují jako sponzoři projektu. Obvykle jsou vlastníky procesu, to znamená, že jsou zodpovědní za udržování a zlepšování procesu.
• Subject Matter Experts je skupina 20 zkušených profesionálů, kteří jsou přímo podřízeni Miku Joyce. V tomto smyslu jsou podobní šampionům Six Sigma v jiných organizacích, ale v Lockheed Martin hrají mnohem důležitější roli. Těchto 20 specialistů pochází z různých funkčních jednotek: obchodní operace, kontrola a regulační záležitosti peněžní transakce, řízení dodavatelského řetězce, řízení výroby, vývoj, služby lidských zdrojů, vztahy se zákazníky, řízení logistiky, správa softwaru atd. Jejich hlavním účelem je krátká doba Naučte se vše o LM21 a usnadněte zavádění programu na každém místě a funkci. Jejich úkolem je působit jako katalyzátory procesů ve 36 pobočkách Lockheed Martin a zajistit, aby se práce v těchto lokalitách řídila firemní metodikou a splňovala zavedené standardy.
• Lockheed Martin si stanovil za cíl vyškolit 1 % svých zaměstnanců, aby se stali certifikovanými Black Belts (certifikováno znamená, že absolvovali několik týdnů školení, dokončili řadu projektů a jsou mentorem Green Belts, kteří pomáhají sponzorovi a správě LM21). .
• Každý může absolvovat 40hodinový kurz, aby se stal zeleným pásem. Od Green Beltu se vyžaduje pouze to, že po zaškolení musí vést tým pracující na projektu, který dosáhne úspory nákladů. Toto školení dosud absolvovalo 43 ze 160 zaměstnanců skupiny systémové integrace v Centru získávání materiálů, 32 z nich má certifikát.

6. Jejich metody jsou fúzí štíhlé výroby a six sigma.

Kurikulum LM a metody zlepšování jsou kombinací základních nástrojů a principů Lean a Six Sigma, jako je metodika DMAIC, identifikace sedmi druhů plýtvání (nástroj štíhlé výroby), mapování procesů, práce na zkrácení doby cyklu atd. .

7. Při první příležitosti se ujali dodavatelů.

„Jako většina výrobců jsme vždy kladli velký důraz na kontrolu příchozích materiálů, abychom zajistili, že splňují naše specifikace a technickou dokumentaci,“ řekl Manny Zulueta, viceprezident Centra získávání materiálů společnosti Lockheed Martin. „Pak jsme udělali pět nebo šest programů, ve kterých jsme spolupracovali s hlavními dodavateli na implementaci Lean Six Sigma v jejich závodech, abychom z nich udělali lepší dodavatele... A materiály, které přicházely, byly téměř bezchybné. Nyní, když obdržíme materiál, musíme se ujistit, že dorazil ve správném množství, provést rychlou kontrolu jeho stavu a poté jej můžeme odeslat do skladu.“

Spolupráce s dodavateli sahá od školení Lean Six Sigma vedených pracovníky Lockheed Martin až po sympozia, kde mohou dodavatelé sdílet zkušenosti.

Možnosti takové spolupráce však nejsou neomezené. S tisíci dodavateli nemůže Lockheed Martin provést podobná práce se všemi. „Identifikovali jsme sadu kritérií, která nám umožňují určit, jak důležitý je pro nás konkrétní dodavatel, zvážili pro a proti a vyhodnotili je pomocí systému kvantitativních ukazatelů,“ vysvětluje Dzulueta. - Zohlednili jsme následující faktory: jak úspěšně dodavatelé plní naše požadavky, zda mají technologie, které jsou pro nás důležité, do jaké míry jejich práce ovlivňuje kvalitu výrobků atd. Sestavili jsme seznam přibližně 200 hlavních dodavatelů, se kterými všichni chceme pracovat"

„Tajemstvím spolupráce s dodavateli,“ říká Dzulueta, „je úzký vztah s vedením dodavatelské společnosti. Vše funguje, pokud se nám podaří přitáhnout účast vrcholového managementu, protože věříme, že se musí podílet na transformačních procesech. Obvykle taková práce s dodavatelem trvá několik měsíců. Bez podpory vrcholového vedení to nedokážeme. Pokud o to prezident společnosti nemá zájem, výkonný ředitel nebo generálního manažera, s největší pravděpodobností to skončí neúspěchem.“

Zkušenosti Lean Six Sigma pomáhají vpřed

James Isaac je příkladem toho, jak se LM21 používá k přípravě řídící personál. V současné době je ředitelem Supply Chain Excellence ve společnosti MAC-MAR, tuto pozici převzal na jaře 2002. Předtím dva roky pracoval jako „odborník na věc“. "Dostali jsme velmi důkladné školení," říká Isaac. „Také jsme absolvovali personalizované manažerské školení při práci na úspěšných projektech a zlepšování produktivity.“

Než byl Isaac jmenován do své současné pozice, byl pouze okrajově zapojen do řízení dodavatelského řetězce. „Než jsem se stal specialistou, pracoval jsem 18 let se společností Lockheed Martin jako systémový inženýr,“ říká. - Bylo velmi zajímavé podívat se na design z pohledu dodavatele. Teď se dívám na to, co se děje s vývojem, na kterém jsem byl předtím sám, úplně jinýma očima.“

Výsledek

Program LM21 dnes sdružuje více než 5 000 projektů, z nichž více než 1 000 je realizováno v oblasti obchodních operací (řízení, finanční řízení, uzavírání obchodů, zadávání zakázek atd.). Původním cílem bylo snížit náklady o 3,7 miliardy dolarů během čtyř let – ve skutečnosti se úspory blíží 4 miliardám dolarů, jak poznamenal Mike Joyce, v organizaci velikosti Lockheed Martin je těžké tvrdit, že toto vše je výsledkem. LM21, ale pozornost věnovaná excelenci je bezpochyby jedním z nejdůležitějších faktorů. Zlepšují se i další obchodní ukazatele: firma má rekordní počet zakázek; závazky výrazně poklesly ve srovnání s úrovněmi v době fúze; roční příliv Peníze jde o miliardy. Tyto změny, mnohé z nich v sektoru služeb, umožnily Lockheed Martin vytvořit řízenou střelu nové generace se stejnými schopnostmi jako jiné produkty, ale za poloviční náklady a třetinovou dobu cyklu. Všechny ukazatele Lean na úrovni oddělení i jednotlivých projektů se výrazně zlepšily. V mnoha procesech bylo výrazně omezeno předávání, což má za následek kratší doby cyklu a větší spokojenost zákazníků.

Podobné výsledky jsou patrné i v terénu výrobní činnosti non-core povahy, kterou má na starosti Lockheed Martin. Námořní elektronika a sledovací systémy dosáhly srovnatelného zrychlení a snížení nákladů elektronické systémy a sledovací systémy), která poskytuje produkty a služby pro bitevní flotila po celém světě, včetně moderních lodních bojových elektronických systémů v kombinaci s komunikačními systémy. Tyto výsledky také ovlivnily schopnost Lockheed Martin zajistit nové objednávky. Společnost byla například nedávno vybrána jako jeden z hlavních dodavatelů pro Deepwater, nejambicióznější program ochrany námořních hranic USA vůbec.

Na tento program byly přiděleny miliardy dolarů na obnovu infrastruktury námořnictva a Lockheed Martin povede jeho realizaci. Když se společnost pouští do 20letého programu, společnost široce využívá nástroje Lean Six Sigma k definování hodnoty pro zákazníky a identifikaci kritických požadavků zákazníků, přičemž využívá návrh Six Sigma a rozvíjí úzké vztahy s novými dodavateli.

Rozvíjejte své podnikání

Podle Mikea Joyce je důležité, aby management nedával rovnítko mezi „eliminaci plýtvání“ a „propouštění lidí“.

„Cílem LM21 není propouštět lidi, jakmile jsme odstranili plýtvání, ale zlepšit naše operace a poskytnout lidem práci s přidanou hodnotou, aniž by plýtvali jejich energií,“ říká. "Odstraněním plýtvání můžeme klientovi nabídnout lepší nabídku, která nám umožní růst našeho podnikání."

Jako každá společnost i Lockheed Martin uznává, že nemůže zaměstnancům zaručit doživotní zaměstnání. Práce v rámci programu LM21 ale rozšiřuje možnosti společnosti získávat nové velké zakázky. Zaměstnanci, kteří se účastní školení a projektů LM21, získávají dovednosti, které jim umožňují lépe sloužit zákazníkům a zvyšují jejich šance na dlouhodobé zaměstnání ve společnosti. "Klient nám poskytuje práci," říká Joyce, "takže konečným cílem pro každého je stabilní zaměstnání."

Obtížné úkoly

Představte si, jak těžké je přimět 125 000 lidí, aby mysleli a pracovali jinak, a oceníte práci, kterou Lockheed Martin odvedl. Společnost si dala za úkol do roku 2004 60 % zaměstnanců (cca 70 tisíc lidí) buď absolvovat týdenní školení k získání „zeleného pásu“, nebo se zúčastnit týdenního projektu. Mezitím se společnost aktivně zabývá sestavováním map hodnotových toků pro všechny implementované programy (jejich počet je 2000). Mezi další úkoly:

• zvýšené nároky na programové manažery.
  Až dosud byla většina programových manažerů žádána, aby udělala jednu věc – poskytnout klientovi to, co je stanoveno smlouvou: „Tady jsou náklady a tady harmonogram prací. Zajistěte včasné doručení." Nyní se jim říká, že to nestačí: musí nejen dostát závazkům týkajícím se nákladů a dodržet harmonogram, ale také se starat o zlepšení způsobu, jakým provozují program, za který zodpovídají. "Je to jako změnit pravidla uprostřed hry," říká Mike Joyce. "Chceme zajistit, aby měli znalosti a nástroje, aby udrželi krok se zvýšenými požadavky."
• synchronizace práce všech oddělení podniku.
  Řekněme, že Lockheed Martin se zaměřil výhradně na zefektivnění výrobní operace a udělal z nich ztělesnění štíhlé výroby: rychlé, efektivní, včasné, bez zbytečných investic do zásob. Nicméně tohle všechno práce půjde pokud pracovníci plánovacího oddělení pokračují ve zpracovávání objednávek v dávkách nebo pokud dodávka neodstranila nedostatek a dodavatelé neposkytli požadovaná kvalita nebo nezlepšili design. Problémy tohoto druhu mohou ovlivnit činnost jakékoli organizace, která se jich nedrží systematický přístup pracovat a ujistěte se, že dílky skládačky zapadají do jednoho obrázku. Sledování všech těchto bodů pomáhá společnostem vyhnout se klasickému stavu neustálých selhání, které omezují ROI investic Lean Six Sigma;
• Přesvědčit lidi, že se bez Lean Six Sigma neobejdou.
  Váš pokus o zavedení Six Sigma a zejména Lean Manufacturing do odvětví služeb se pravděpodobně setká s jednou ze dvou odpovědí (a Lockheed Martin si je obou dobře vědom). Za prvé: „Tohle se nám nehodí... S tím to nemá nic společného software. legální služby. do (doplňte sami).“ Za druhé: „Vidíš, už jsme to zkoušeli. Udělali jsme to před deseti lety. Tohle je k ničemu." Na tyto námitky Mike Joyce odpovídá: "Dobře, pojďme sledovat váš proces a zjistit, co se skutečně děje." Vyzývá lidi, aby prošli celým procesem, kterým dokument prochází, sledovali, co se děje, a shromažďovali data aktuální stav podnikání Lidé jsou svými objevy vždy ohromeni. a začnou si uvědomovat, že mají spoustu příležitostí ke zlepšení kvality, rychlosti a snížení nákladů!

Tyto údaje platí pro normální rozdělení. Je třeba vzít v úvahu, že ne každý proces se vyznačuje normálním rozdělením. Více informací o statistickém řízení procesů: Wheeler D., Chambers D. Statistické řízení procesů. Obchodní optimalizace pomocí Shewhartových kontrolních karet. M.: Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Přibl. vědecký vyd.

Zjistěte více o pojmech štíhlé výroby: Ilustrovaný glosář štíhlé výroby/Ed. C. Marchwinski, D. Szuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Pozn. vědecký vyd.

Více o mapách hodnotového toku: M. Rother, D. Shook. Naučte se vidět obchodní procesy. Praxe konstrukce map hodnotového toku. - M.: Alpina Business Books, 2005. Pozn. vědecký vyd.

Je třeba mít na paměti, že D. Womack a D. Jones, kteří na počátku 90. let „formalizovali“ japonskou „štíhlou výrobu“ pro Američany, začínají hodnotou pro spotřebitele jako jednou z ústředních myšlenek celého konceptu štíhlé výroby. . Poznámka vědecký vyd.

Mezi Japonci (a především u Toyoty) extrémně oblíbené regulační diagramy – hlavní nástroj pro snížení variability – vznikly dávno před konceptem Six Sigma. Proto je obtížné souhlasit s autorem, že štíhlá výroba ( produkční systém Toyota) takové nástroje nemá. Obecně není možné žádné zlepšení kvality bez omezení variací. Poznámka vědecký vyd.

Vyvinuto na základě děl Jamese Womacka, autora knih jako The Machine that Changed the World a Lean Thinking (existuje ruský překlad: D. Womack, D. Jones. Štíhlá výroba: Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity pro vaši společnost - M. : Alpina Business Books, 2005). Poznámka vědecký vyd.

Lidé tráví měsíce útokem na procesy 6 Sigma a statistické nástroje, dokud se na každou situaci nezačnou dívat jako na problém 6 Sigma. Proč ne? Pro tyto lidi to byla velmi úspěšná a obohacující zkušenost. Ale udělat horu z krtince je velmi snadné. Nechcete, aby se vaše organizace potýkala s navrhováním experimentů pro interní poštovní systém nebo zkoumáním kvality jídla v jídelně za rohem. Na druhou stranu někteří zvláště angažovaní manažeři mají tendenci vnímat variabilitu ve složitých procesech nebo větších strategických otázkách jako kaizen blitz projekty, které lze realizovat zítra. Snaží se najít okamžitá zlepšení ve složitějších oblastech, jako je snížení variací, udržení zákazníků nebo přesnost prognóz. V těchto situacích je jedinou otázkou k zamyšlení: „Jak rychle můžeme dostat situaci pod kontrolu?

Je to tedy projekt 6 Sigma, Lean nebo Kaizen?

Oblíbená otázka, kterou si organizace často kladou. Ale ve skutečnosti je to špatná otázka. Tyto koncepty nejsou nic jiného než nástroje ve vaší sadě nástrojů pro správu. Ty neopravíš hodinky kladivem, že ne? Podobné výsledky získáte, pokud nesprávně použijete 6 Sigma, Lean nebo Kaizen. Jde o to, že problém je třeba řešit, a ne vybrat pro metodologii. Klíčem k úspěchu je pochopení a aplikace různých nástrojů k řešení obchodních problémů a zlepšování procesů. Diagram dále ilustruje pohled na to, jak lze Six Sigma, Lean a Kaizen integrovat do jediné strategie zlepšování podniku.

Nejdůležitějšími hnacími silami průlomového zlepšování jsou vedení, kreativita a inovace. Vedoucí musí své lidi mentorovat a vést je správným směrem a zajistit, aby jejich akce byly v souladu se strategií. Lídři potřebují soustředit omezené zdroje na oblasti, na kterých nejvíce záleží, a nesnažit se řešit každý problém ve firmě. Aby toho dosáhli, musí rozumět 6 Sigma, Lean, Kaizen a dalším metodologiím zlepšování a tomu, jak integrovat tyto nástroje do soudržné strategie zlepšování podniku.

Podívejte se na strukturu výše uvedeného diagramu – každá strategická iniciativa ke zlepšení něčeho vyžaduje následující infrastrukturu:

Vedení, kreativita a inovace

Tento prvek podporuje strategii a přispívá k její realizaci, nasměruje organizaci k správná cesta rozvoj, podněcuje změny ve své kultuře. Když vedoucí tým rozumí 6 Sigma, Lean a Kaizen, může se zaměřit na to, co je třeba udělat pro zvýšení ziskovosti a konkurenceschopnosti.

Týmová práce a zapojení zaměstnanců

Tento prvek poskytuje spojení mezi konceptem a realitou. Lidé chápou potřebu změny, jsou jim poskytnuty správné nástroje a jsou zmocněni jednat.

Organizace zpětné vazby

Tento prvek pomáhá vymezit odpovědnosti vlastníků procesů. Řízení výkonu v reálném čase také umožňuje lidem lépe porozumět vztahům příčiny a následku mezi jejich akcemi a cíli zlepšování.

Některé příležitosti ke zlepšení jsou „ovoce na zemi“ nebo „nízko visící ovoce“ a lze je „sklízet“ s malým, rychlým kaizen bleskovým úsilím. Vždy jsou zjevné lokální drobné problémy, se kterými se musíme každý den potýkat. Jejich řešením není vypuštění rakety do vesmíru. Je to prostě jednoduchost, akce a zdravý rozum.

Jak se na obrázku výše pohybujete zleva doprava, zvyšuje se rozsah a složitost příležitostí ke zlepšení, ale také potenciální výhody. Štíhlá výroba se tradičně zaměřuje na rychlost, snižování nákladů, standardizaci a flexibilitu/schopnost reagovat. Většina štíhlých snah má svůj původ v výrobní dílny Tato filozofie a nástroje jsou však stejně použitelné pro měkké procesy, jako je vývoj nových produktů, logistika a distribuce, řízení dodavatelského řetězce, účetnictví a finance a zákaznický servis.

Na pravé straně níže uvedeného diagramu je metodika 6 Sigma. Poskytuje největší příležitosti, protože vám umožňuje ponořit se do hloubky a porozumět takzvaným „skrytým továrnám 1“. Zmenšení velikosti těchto „skrytých továren“ často vede k úsporám nákladů ve výši 2–7 % ročních příjmů v úspěšných organizacích. 6 Sigma je datově řízená metodika zaměřená na zlepšení celého hodnotového řetězce organizace. 6 Sigma zkoumá variace a základní příčiny problémů v současném stavu procesů a zaměřuje se nejen na výrobu, ale i na všechny ostatní klíčové podnikové procesy. S 6 Sigma dáte celou organizaci pod mikroskop. Metodologie a statistické nástroje vyžadují strukturu, disciplínu a logickou konzistenci k dosažení průlomových zlepšení.

Za poslední desetiletí vyšly publikace jako např Štěstí, Pracovní týden, stejně jako stovky knih, zdůrazňují lidský faktor jako součást procesu změny, infrastrukturu, zaměření na zákazníka, učící se organizace 2 a organizace bez hranic 3, inovace a myšlení „out-of-the-box“ a proces změny kultury. Manažeři nadále posílají své zaměstnance na školení 6 Sigma, Lean, Kaizen, aby se naučili nástroje, ale jsou často zklamáni špatnými výsledky. Stejní manažeři, kteří získali praktické znalosti v oblasti 6 Sigma, Lean a Kaizen jsou mnohem lépe připraveni budovat infrastrukturu a potřebují vést své organizace k finančnímu a lidskému úspěchu.

______________________________________
1 Skryté továrny (COPQ - Cost Of Poor Quality) - ukazatel vyjadřující celkovou výši ztrát spojených s výrobou nekvalitních výrobků (náklady na přepracování odstranitelných vad, náklady na neodstranitelné vady, náklady na jejich likvidaci atd.) - Cca..
2 Samoučící se organizace je organizace se zvýšenými schopnostmi adaptace na změny vnější prostředí kterých je dosahováno rozvinutými procesy získávání, shromažďování a šíření znalostí v rámci organizace (školení zaměstnanců, výměna zkušeností, distribuční kanály a dostupnost informací atd.) – Cca..
3 Organizace bez hranic je organizace, která se snaží minimalizovat bariéry jak uvnitř sebe (mezi odděleními, jednotlivými zaměstnanci, funkcemi), tak při interakci s protistranami. To vede ke zrychlení všech obchodních procesů, usnadnění toku informací a procesu řešení problémů. Základem pro vytvoření tohoto typu organizace je procesní přístup - Cca..

Oleshko Victoria, obchodní kouč, konzultant, šéfredaktor webu. Autor knihy „“ a blogu „“. Chcete se dozvědět více o znalostním managementu? Připojit

Lean v metodice Perform je komplexní systém zaměřený na zvýšení spokojenosti zákazníků a efektivity týmu.

Hlavním přínosem pro společnost je zvýšení efektivity a konkurenceschopnosti

• Zvýšená účinnost o 20 % (v průměru), vč. kvůli produktivitě
• Zvyšování kvality poskytovaných služeb a zvyšování spokojenosti zákazníků
• Posílení týmové práce, zvýšení iniciativy a zapojení zaměstnanců
• Personální rozvoj a profesní růst
• Další zvýšení efektivity podnikání o 5-6 % ročně

Schůzky na tabuli podporují cílenou diskusi o pracovní zátěži zaměstnanců a neustálé zlepšování.

Vision boardy slouží jako „dashboardy“, které odrážejí efektivitu práce týmu, vč. kvalitativní a kvantitativní KPI

Klíčové stavební kameny nástěnky vizí:

• Individuální i týmový výkon
• Problémy a nápady
• Zprávy
• Velitelská sekce

Setkání na radě– soustředěná diskuse, která vytváří jednotný informační prostor pro interaktivní diskusi o výsledcích práce a příležitostech ke zlepšení efektivity

• Provádí tým pravidelně
• Setkání se aktivně účastní všichni členové týmu, je dodržováno střídání moderátorů
• Doba trvání - od 15 do 30 minut
• Motivuje a dodává energii týmu

Kaizen zasedání– nástroj pro strukturované řešení složitých mezifunkčních problémů a generování nápadů – strukturovaný brainstorming zaměřený na vývoj řešení stávajících problémů a také na identifikaci nových skrytých problémů. Průběh sezení, charakterizovaný přísným sledem akcí a širokou škálou používaných nástrojů, je řízen facilitátorem.

Koncept LEAN Production

Koncept LEAN Production („štíhlá výroba“) vznikl v Toyotě v 50. letech minulého století. V šedesátých letech Toyota triumfálně vtrhla na automobilový trh: japonská auta se ukázala být lepší a levnější než americká. Poté se o koncept LEAN začala zajímat další odvětví: energetika a obchod, služby a zdravotnictví, armáda a později IT.

Podstatou LEAN je udělat vše pro to, abychom skutečně porozuměli požadavkům klienta a postupně odstranili všechny nepotřebné věci, které mu nepřinášejí hodnotu. To znamená, udělejte toto:

Koncept 6 Sigma

Koncept 6 Sigma byl vyvinut společností Motorola v 80. letech 20. století s cílem snížit odchylky ve výrobních procesech elektronických součástek. Název projektu je založen na řeckém písmenu „sigma“, které označuje statistický koncept směrodatné odchylky.

V podmínkách nestabilní a měnící se ekonomické situace přitahují stále více pozornosti metody řízení, včetně výroby, zaměřené na překonávání krizových jevů a zvyšování výkonnosti podniků využívajících vnitřní zdroje. Mezi pokročilými přístupy zaměřenými na zlepšení výkonnosti jakéhokoli podniku vyniká koncept „štíhlé výroby“ (neboli štíhlý systém). Zavedení principů Lean systému umožňuje přivést jakoukoli společnost ke kvalitativně více vysoká úroveň: pomáhá najít způsoby, jak optimalizovat obchodní procesy eliminací ztrát a neefektivních operací ve všech fázích výrobního procesu, a identifikovat zdroje pro další růst.

Lean Six Sigma- integrovaný koncept, který kombinuje nejpopulárnější koncepty managementu kvality v 90. letech minulého století: koncept “ Štíhlá výroba, zaměřený na eliminaci plýtvání a režie, a koncept Six Sigma, zaměřený na snížení variability procesů a stabilizaci výkonnosti produktu.

Model Lean Six Sigma je kombinací dvou přístupů populárních v zahraničí. Ústřední téma Lean koncepty – hodnota pro spotřebitele. Jejím zakladatelem byla japonská korporace Toyota, kde se v polovině minulého století formovaly metody štíhlé výroby. V rámci modelu Lean jsou všechny činnosti klasifikovány do operací a procesů s přidanou hodnotou nebo neutrálních. První skupina se vyvíjí, druhá je považována za ztrátu a je eliminována. Populární Lean řešení jsou například 5S (pět jednoduchých kroků k vytvoření kvalitního pracovního prostředí pro zvýšení produktivity), Kanban (systém just-in-time, tedy s minimálními skladovými zásobami), Kaizen (s cílem neustálého zlepšování v každém etapa tvorby hodnoty), TPM (total equipment care).

Koncept Lean Six Sigma má široký záběr a může jej využít každý podnik bez ohledu na velikost a obor činnosti.

Období formování konceptů „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ se datuje do poloviny 80. let minulého století. Výrobní sektor v té době kladl nejvyšší nároky na kvalitu výrobků a úsporu zdrojů. Koncept Lean Manufacturing vznikl jako metodika optimalizace nákladů v automobilovém průmyslu. Koncept Six Sigma vděčí za svůj zrod programu boje proti defektům hotových výrobků snížením variability procesů při výrobě polovodičů. Je zcela přirozené, že průkopníky v aplikaci těchto konceptů byli výrobní podniky. Fáze vývoje konceptů „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ opakují fáze vývoje norem pro systémy managementu kvality (QMS). Předchůdci nejpoužívanějších norem QMS řady ISO 9000 byly normy obsahující požadavky na zajištění kvality pro vojenský průmysl, později pro automobilový a strojírenský průmysl.

Six Sigma je metodika optimalizace procesů založená na matematických modelech. Vznikla v Motorole, ale do širokého povědomí se dostala poté, co byla adaptována pro General Electric. Název pochází ze statistického pojetí směrodatné odchylky, označované řeckým písmenem σ - sigma. Vyspělost výrobního procesu se posuzuje výpočtem výtěžnosti výrobků bez vad. Čím nižší je indikátor, tím stabilnější výroba. Předpokládá se, že nejvyšší úroveň Six Sigma neprodukuje více než 3,4 defektů na milion operací.

Koncept Lean a metodologie Six Sigma, vyvíjející se paralelně, spolu nějakou dobu soupeřily a nacházely si své příznivce i odpůrce. Mnoho společností používá komplexní verzi Lean Six Sigma. Koneckonců, integrované řešení vám umožňuje získat ekonomický efekt jak snižováním ztrát, tak budováním stabilních a řízených procesů.

Začátek 90. ​​let minulého století lze charakterizovat jako dobu aktivního využívání standardů systémů řízení a konceptů „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ v netradičních oblastech. Rostoucí konkurence tlačila na výrobce služeb a duševních produktů, vládu a veřejné organizace hledat nové způsoby, jak udržet a zvýšit poptávku. Z pohledu konzultantů byly vyhlídky na přizpůsobení standardů a koncepcí řízení kvality potřebám podniků v těchto oblastech mimořádně široké. Například sektor služeb v současnosti produkuje 80 % hrubého národního produktu. Po opakovaném testování v podnicích ve výrobní i nevýrobní sféře získaly koncepty „Six Sigma“ a „Lean Manufacturing“ univerzálnost. V důsledku toho se název „Lean production“ – „Lean production“ – přeměnil na „Lean“ – „Lean management“. V polovině 90. let se koncepty Six Sigma a Lean Management staly jednou z nejoblíbenějších oblastí poradenského podnikání v oblasti řízení kvality.

Poměr „počtu úspěšných implementací“ k „celkovému počtu implementací“ je ve srovnání s jinými metodami a koncepcemi řízení kvality vyšší. Kromě subjektivních faktorů úspěchu díky úsilí školicích středisek a poradenských firem existuje i řada objektivních faktorů. Ve vztahu ke konceptu Six Sigma vyniká nejvýznamnější faktor úspěchu – vysoká organizace. Vysoká organizace je jednou z nej charakteristické rysy Americký obchod, který je vyjádřen takto:

• veškeré činnosti jsou prováděny v rámci projektů, z nichž každý má stanovené cíle, termíny, rozpočet, rozdělení odpovědnosti a pravomocí, požadavky na identifikaci rizik, vedení evidence atd.;
• požadavky na znalosti a dovednosti pracovníků zapojených do projektů jsou jasně definovány a zařazeny do kategorií („černý pás“, „zelený pás“ atd.);
• Průběh každého projektu je pravidelně sledován pomocí zavedeného systému měřitelných ukazatelů – „metrik“.

Existuje několik faktorů úspěchu Six Sigma. Postup jeho implementace je formulován v příručce American Quality Engineer's Handbook jako „identifikace, výběr a provádění projektů“. Největší pozornost je věnována výběru projektů, které je nutné odůvodnit jak z hlediska největší ekonomické proveditelnosti, tak z hlediska možnosti realizace v praxi. Je zajímavé poznamenat, že specialista, který má „černý pás“, navzdory najaté povaze své práce, má všechny výhody externího konzultanta, a to:

• je nezávislý a dokáže nestranně posuzovat a soudit;
• není kolegy vnímán jako „jeden z nás“ je jeho názor naslouchán jako expertovi na otázky zlepšování kvality;
• Pověst a budoucí kariéra specialisty v kategorii „černý pás“ je zcela určována úspěšností projektů, které realizuje v rámci konceptu Six Sigma, což vysvětluje jeho vysokou motivaci.

Specialisty s „černým páskem“ je možné najmout na částečný nebo plný úvazek. Pro vyhodnocení výsledků jejich činnosti jsou stanoveny „dolní a horní toleranční limity“ – za rok práce musí specialista této kategorie najatý na plný úvazek přinést podniku úspory od 500 tisíc do 1 milionu dolarů dolní mez tolerance znamená nedostatek kvalifikace, překročení horní hranice je nepravděpodobné. Koncept „štíhlého managementu“, poprvé vytvořený v r japonské podniky, má další faktory úspěchu. Vysoká organizace již není faktorem dosažení úspěchu, ale dosaženým výsledkem. Dosažená vysoká organizace procesů (hlavních i pomocných) umožňuje podniku ušetřit značné množství zdrojů. Kromě toho, že koncept „Lean Management“ přináší zásadně nové přístupy ke kultuře řízení a organizace podniku, nabízí také sadu nástrojů, které umožňují snižovat náklady a zrychlovat procesy. Hlavní nástroje jsou již odborníkům na kvalitu dobře známé: just in time, 5S, kaizen (koncept neustálého zlepšování), řízení toku hodnot, poke-yoka (metoda opravování chyb) atd. V tomto seznamu odborníci zdůrazňují „hodnotu stream management“ jako jeden z nejúčinnějších nástrojů k dosažení cílů konceptu „Lean Management“.

Koncept Six Sigma, který má americké kořeny, je podobný japonskému konceptu Lean Management díky vzájemnému zájmu o konkrétní proces. To je výrazně odlišuje od mnoha „ctihodných předchůdců“ zaměřených na univerzální pokrytí a činí je podobnými konceptům nové generace, jako je „reengineering obchodních procesů“. Koncepty Six Sigma a Lean Management se skvěle doplňují.

Koncepce Lean Managementu nestanoví požadavky na formu implementace koncepce a infrastrukturu k tomu potřebnou. Úspěch Lean Managementu proto do značné míry závisí na iniciativě a organizačních schopnostech manažerů, ale když se manažeři změní, vše se může zhroutit. Lean Management postrádá formalizovaný závazek ze strany vrcholového managementu, formalizované školení, plánované přidělování zdrojů, sledování úspěchu pomocí nápravných opatření atd.

Koncepce Lean Managementu není dostatečně zaměřena na potřeby spotřebitelů. Jejich spokojenost přímo nesouvisí s jejím hlavním cílem – eliminací ztrát a plýtvání. V konceptu Six Sigma je klíčovým prvkem zaměření na zákazníky. To potvrzuje skutečnost, že všechny hlavní metriky tohoto konceptu jsou postaveny na sledování vztahu procesních parametrů a charakteristik produktu se specifikacemi stanovenými spotřebiteli. Klíčový princip konceptu Six Sigma DMAIC začíná definováním požadavků zákazníka: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.

V konceptu Lean Management jsou vady a nekonzistence považovány za jeden z hlavních zdrojů ztrát v podniku. Zároveň se nezabývá statistickými metodami řízení procesů pro eliminaci ztrát. Koncepce Lean Managementu není zaměřena na hledání zdrojů variability procesů a způsobů snížení variability, což je jeden z hlavních prvků konceptu Six Sigma.

Defekty – hlavní cíl Six Sigma – jsou pouze jedním z mnoha druhů plýtvání v podnicích. V klasické teorii konceptu Lean Management je identifikováno sedm typů ztrát: nadprodukce, čekání, přeprava, činnosti nepřinášející hodnotu, inventura, pohyb osob, produkce závad. Mnoho autorů zdůrazňuje další typy ztráty. Například „falešná ekonomika“, která spočívá v používání levných a nekvalitních surovin a materiálů, „diverzita“ v důsledku používání nestandardizovaných prvků v procesech.

Koncept Six Sigma nedělá paralely mezi kvalitou a spokojeností zákazníků na jedné straně a délkou a rychlostí procesů na straně druhé. Zároveň doba trvání procesu přímo souvisí se spokojeností zákazníků při poskytování služeb au výrobních procesů - se zmrazenými prostředky ve formě zásob v pohotovostním režimu. V konceptu Lean Management je klíčovou oblastí analýza času jako jednoho z hlavních zdrojů procesu.

Sada nástrojů konceptu Six Sigma omezuje možný okruh problémů, které je třeba řešit. Zlepšování procesů v rámci metodiky Six Sigma je realizováno zejména snižováním variability procesů pomocí statistických metod a redesignem procesů pomocí metody DFSS (Design for Six Sigma). Metodika Six Sigma postrádá takové příležitosti ke zlepšení procesů, jako je snížení neproduktivních činností, zkrácení čekací doby, snížení nákladů na zásoby a dopravu, optimalizace pracovních míst atd. Všechny tyto příležitosti plně realizuje koncept Lean Management.

Vyplnění výše popsaných „mezer“ v rámci integrovaného konceptu Lean Six Sigma ukazuje tabulka

Klíčové prvky konceptu	koncept Six Sigma	Koncepce štíhlého řízení	Integrovaný koncept Lean Six Sigma
Formalizované manažerské závazky	√		√
Formalizovaná alokace zdrojů	√		√
Formalizované školení a distribuce Odpovědnosti a pravomoci	√		√
Gradace specialistů zapojených do projektů	√		√
Implementace konceptu formou „definice, výběru a Realizace projektu"	√		√
Krátkodobé zlepšovací projekty - kaizen		√	√
Monitorování pomocí metrik	√	√	√
Použití principu DMAIC při realizaci projektu	√		√
Používání statistické metody pro snížení Variabilita procesu	√		√
Identifikace a odstranění plýtvání a neproduktivity Náklady v procesu		√	√
Zvýšení rychlosti procesu		√	√
Princip fungování procesu „pull“.		√	√
Snížení nákladů způsobených rozmanitostí		√	√
Eliminace ztrát vyplývajících z „false Úspory"		√	√

Z této tabulky je vidět, že v konceptu Lean Six Sigma jsou odpovědi na otázku „jak organizovat aktivity?“ převzato z konceptu Six Sigma a otázka "co dělat?" - především z konceptu „Lean Management“. Koncept Lean Six Sigma zároveň využívá kombinovanou sadu měřených ukazatelů (metrik) a kombinovanou sadu metod a nástrojů pro implementaci zlepšování. Příklad sady metod a nástrojů používaných v Lean Six Sigma je uveden níže.

D-definovat	M - míra	A - analyzovat	I - zlepšit	S - spravovat
Kano analýza Procesní mapování Finanční analýza Stanovení priorit	Kontrolní karty Paretovy diagramy Histogramy Plán hodnocení výkonnosti procesního cyklu Sběr dat	Paretovy diagramy Diagramy FMEA Ishikawa (rybí kost). Stanovení režijních nákladů Identifikace „časových pastí“ Posuzování omezení	Zdůvodnění velikosti šarže 5S Hypotetické testování Výběrová matice Řešení	Kontrolní karty Vizuální kontrola procesu Tréninkový plán Informační plán Plán Standardizace

Praxe používání konceptu Lean Six Sigma v západních podnicích umožňuje v krátké době (asi rok) samostatně dosáhnout následujících výsledků:

• snížení nákladů na produkty a služby o 30–60 %;
• zkrácení doby poskytování služby až o 50 %;
• snížení počtu vadných výrobků přibližně 2krát;
• zvýšit bez dodatečných nákladů objem provedených prací až o 20 %;
• snižování nákladů projekční práce o 30-40 %;
• zkrácení doby dokončení projektu až o 70 %.

Grafické srovnání výsledků činnosti podniku pomocí integrovaného konceptu „Six Sigma“ + „Lean Management“ s výsledky samostatně aplikovaných konceptů „Six Sigma“ a „Lean Management“ je na obrázku.

Existují dva hlavní znaky, které naznačují přítomnost ztrát v procesech, kterým lze předejít. Prvním znakem jsou jakékoli změny, ke kterým v podniku dochází, například zvýšení nebo snížení objemu výroby, rozšíření sortimentu, organizační změny, inovace atd. Druhým znakem je nedostatečná dokumentace procesů a nepochopení podstaty procesů ze strany zaměstnanců zapojených do procesu.

Před odpovědí na otázku „bude to fungovat?“ stojí za zvážení příklad, kdy jeden ze sedmi jednoduchých nástrojů kvality „nefungoval“ – metoda stratifikace dat. Po semináři v jedné z poradenských firem se specialista společnosti rozhodl analyzovat nashromážděná data o závadách.

Vady v podniku byly identifikovány pomocí následujících metod:

• metoda akustické emise,
• ultrazvukové ovládání,
• metoda vířivých proudů,
• magnetické částice atd.

V podniku neexistovala klasifikace typů závad, které by mohly souviset s příčinami závad. Pole dat bylo stratifikováno metodami detekce defektů a následně byla provedena analýza dat pro celé období. Tato analýza nepřinesla žádné výsledky; Tím se zapomnělo na statistické metody a boj s vadami vedl ke zvýšení pokut.

Abyste mohli začít zlepšovat projekty, nemusíte dokonale znát celou sadu nástrojů a metrik Lean Six Sigma. Princip 20/80 platí i pro poptávku po znalostech specialistů v kategorii „černý pás“. Při realizaci 80 % projektů je využito méně než 20 % nástrojů prostudovaných těmito specialisty. Složitost aplikace konceptu Lean Six Sigma spočívá v jednoduchosti jednotlivých prvků. Většina problémů souvisí s nesprávným sběrem a přípravou dat, jako v popsaném příkladu. Existuje několik základních principů, které doprovázejí úspěch, jak při aplikaci jednoduchých statistických metod, tak při implementaci konceptu Lean Six Sigma:

• manažerský zájem;
• přidělení zdrojů;
• zkušenosti z úspěšných projektů.

Zdroje při implementaci konceptu Lean Six Sigma zahrnují placený čas zaměstnanců, náklady na jejich zaškolení a pořízení finančních prostředků nutných na přípravu a realizaci projektů. Management si musí osvojit znalosti nezbytné pro kontrolu a řízení těchto činností. Výpočet požadovaných školicích hodin a pracovní doby strávené na realizaci projektu lze nalézt v libovolné učebnici konceptu Six Sigma. Vedoucí projektu musí mít praktické zkušenosti s úspěšnými projekty zlepšování. Zatímco učení je důležité, zkušenost z účasti na něm úspěšný projekt Vyplatí se prostudovat desítky případových studií.

,PDM