Služby 

Vývoj konkurenční strategie pro rozvoj hotelového podniku na příkladu hotelu Swissotel Red Hills

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Dobrá práce na web">

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

    Nutnost a etapy strategické řízení. Analýza vnějších a vnitřní prostředí, finanční stabilita, konkurenceschopnost hotelu. Stanovení hlavních prvků jeho vývoje. Vývoj a výběr strategie organizace a hodnocení její efektivnosti.

    práce v kurzu, přidáno 22.01.2014

    Konkurence: pojem, podstata, druhy a faktory, které ji tvoří. Charakteristika základních konkurenčních strategií podniku. Informace jako hlavní faktor formování konkurenční strategie. Analýza faktorů vnějšího a vnitřního prostředí podniku.

    práce v kurzu, přidáno 16.12.2014

    Charakteristika vnitřního prostředí podniku a rozvoje ekonomická strategie. Strategická analýza podnik, jeho poslání a cíle. Analýza konkurence a konkurenční pozice podniku. Návrhy na rozvoj prvků hospodářské strategie.

    práce v kurzu, přidáno 13.12.2009

    Analýza ekonomických a marketingové aktivity podniky, jeho finanční situaci, vnější a vnitřní prostředí, konkurenceschopnost. Výběr a zdůvodnění konkurenční strategie. Vypracování opatření k jeho realizaci a jejich ekonomické vyhodnocení.

    práce, přidáno 18.12.2013

    Pojetí vnitřního prostředí podniku, analýza jeho ekonomických aktivit na trhu. Analýza marketingového profilu podniku za účelem rozvoje konkurenceschopnosti Cenová politika. Rozvoj strategie další vývoj organizací.

    práce v kurzu, přidáno 02/10/2009

    Hlavní technické a ekonomické ukazatele prodejny VostokAvto. Charakteristika stávající strategie v prodejně. Analýza vnitřních a vnější prostředí podniky. Pojem, druhy, fáze utváření a role strategie prodejny, metody jejího rozvoje.

    práce, přidáno 15.11.2011

    Typy konkurenčních strategií. Strategie pro minimalizaci nákladů, diferenciaci, zaměření, inovace, schopnost reagovat a synergie. Taktické akce k dosažení konkurence. Vývoj konkurenční strategie pro Omsk-Izhmash-Service LLC.

    práce v kurzu, přidáno 06.05.2010

Marketingové úsilí nelze omezit na vytvoření kvalitního produktu cestovního ruchu nebo hotelu a stanovení přiměřené ceny za něj. Stále je nutné přivézt výrobek ke spotřebiteli. Poskytnout efektivní implementace hotelových produktů a služeb, musí hotelový podnik provádět soubor činností, které jsou vyjádřeny při vytváření marketingové prodejní strategie. Úspěch v hotelnictví měřeno počtem tržeb vyjádřených v obsazenosti hotelu, v průměrná cena za pokoj a ve výši přijatého příjmu. Dosažení maxima vysoký výkon záleží na správném členění hotelový trh a vypracování vhodné prodejní strategie, která maximálně vyhovuje potřebám vybraných segmentů. Segmentace trhu a rozvoj cílené prodejní strategie pro hotelové produkty jsou klíčovými aspekty marketingového plánování.

Správná marketingová strategie pomáhá vytvářet pozitivní image hotelu, odolávat útokům konkurence a různé druhy vnější vlivy.

Existují tři přístupy, které může hotel použít k dosažení svých marketingových cílů.

1. Nediferencovaná marketingová strategie. Důraz je kladen spíše na faktory, které hotelové hosty spojují, než na to, co je odlišuje. Plánem je vytvořit produkt zaměřený na uspokojení většiny zákazníků. Při použití tohoto přístupu hotel ušetří za další školení personálu, reklamu, marketingový výzkum. Ale kromě plusu je tu i velké mínus v ekonomice v podobě vysoké konkurence ostatních hotelů. Hotel vytvořený na základě takové strategie bude v každém jednotlivém segmentu horší než produkty těch hotelů, které je nabízejí výhradně v tomto segmentu.

Měla by být aplikována nediferencovaná marketingová strategie:

  • 1) pokud je produkt vyráběný hotelovým podnikem stejného typu;
  • 2) jsou-li spotřebitelé hotelových služeb ve svých potřebách podobní;
  • 3) pokud je projekt nový. Používá se ve fázi uvádění produktu na trh. V dalších fázích je ale nutné použít diferencovanou marketingovou strategii.
  • 2. Diferencovaná marketingová strategie. Hotel zaměřuje své úsilí na několik segmentů trhu. V v tomto případě hotel individuálně vyvíjí vlastní produktovou a marketingovou strategii pro každý segment.

Nespornou výhodou této strategie je, že umožňuje hotelu prodávat svůj produkt velkému počtu spotřebitelů, čímž se zvyšuje objem prodeje a následně i příjmy.

Nevýhodou je také to, že hotel je nucen vyvíjet několik marketingových strategií a provádět průzkumy na několika trzích, což vyžaduje dodatečné peněžní náklady, na rozdíl od nediferencovaného přístupu. Na tento přístup hotel je nucen snášet tvrdou konkurenci, protože má malý podíl vlivu na každém z vybraných trhů. A aby se v takové konkurenci udržel, musí mít hotel dostatek prostředků všeho druhu.

3. Koncentrovaná marketingová strategie. V tomto případě si management hotelu vybere jeden, ale podle jeho názoru nejperspektivnější segment trhu a soustředí veškeré úsilí na jeho rozvoj a snaží se pokrýt co největší podíl na trhu pomocí hloubkové studie potřeb tohoto segmentu. konkrétní segment.

Li marketingová politika Ukázalo se, že je to správné a vybraný segment je dostatečně velký a slibný, pak může hotel extrahovat velký zisk. Pokud jsou zdroje omezené, je vhodné použít koncentrovanou strategii, protože v tomto případě jsou zdroje vynakládány výhradně k uspokojení potřeb jedné skupiny spotřebitelů a nejsou rozptýleny po celém trhu.

Tuto strategii obvykle využívají malé nebo středně velké hotely (tři až čtyři hvězdičky). Vyznačují se omezenými zdroji a fungováním v podmínkách ostré konkurence.

Cíleným zlepšováním kvality služeb pro určitou skupinu a správným marketingem může hotel vážně konkurovat i svým velkým konkurentům. Významnou nevýhodou této strategie je závislost hotelu na dynamice trhu.

V tomto ohledu je nejdůležitějším úkolem hotelových podniků identifikovat segmenty trhu, které jsou nejvíce připraveny rezervovat hotelové služby, tedy identifikovat potenciální klienty, kteří budou tvořit páteř klientely hotelového podniku.

Pro vytvoření víceméně stabilní skupiny potenciálních klientů je nutné:

  • - jasné umístění hotelu na trhu, zdůraznění jeho odlišností a výhod oproti jiným hotelovým podnikům;
  • - široká deklarace výhod, které potenciální klienti nákupem těchto služeb získají;
  • - využití různých metod a způsobů prodeje;
  • - široký slevové programy hotelové podniky.

Vývoj a implementace prodejní strategie řeší dva hlavní problémy:

  • - výběr prodejních kanálů pro hotelové služby;
  • - výběr zprostředkovatelů pro distribuční kanál hotelových služeb a stanovení recepční práce s nimi.

Prodejní strategie hotelového podniku je nedílná součást hotelového marketingového komplexu a nelze jej realizovat samostatně, izolovaně od jiných marketingových programů. Prodejní strategie by měla být úzce propojena společné cíle a cílů hotelu, je v souladu s interními standardy a je zaměřen na maximalizaci potřeb hotelové klientely.

Prodejní strategie hotelového podniku je vypracována na základě obecné marketingová strategie a zahrnuje následující kroky:

  • 1) stanovení okruhu faktorů ovlivňujících organizaci prodeje;
  • 2) stanovení cílů prodejní strategie;
  • 3) výběr distribučních kanálů pro hotelové produkty a služby;
  • 4) analýza a kontrola prodeje.

Určení okruhu faktorů ovlivňujících organizaci prodeje zahrnuje podrobné studium spotřebitelů. Dnešní pohostinství se zaměřuje spíše na individuální než skupinové potřeby. Host má právo upravit nabídku hotelu na míru tak, aby obdržel produkt, který odpovídá jeho osobním potřebám. Tato situace klade zvýšené nároky na poskytovatele služeb. K tomu je nutné navázat úzký kontakt s klienty.

Existuje mnoho metod pro studium charakteristik zákazníků a jejich spokojenosti se službami. Mezi nimi jsou stále na prvním místě (41 %) dotazníky vyplněné hosty; počítačové interaktivní technologie se bohužel zatím masově nerozšířily, ve světě je používá 7 % hotelových podniků. Dnes již nestačí pouze poskytnout dobrá služba, je třeba klást důraz na politiku uchovávání stálí zákazníci. Analýza informací a názorů hostů umožňuje vedení hotelu představit si a správně vyhodnotit tzv. „guest experience“ – celkový dojem z hotelu. V procesu takové práce se shromažďuje velké množství informací, které tvoří základ zákazníci hotely. Základní statistické informace získané z hotelových manažerských systémů poskytují přehled o zákaznických skupinách, například:

  • -podle účelu zájezdu: rekreace, obchodní klientela, léčba, kulturní a vzdělávací turistika, náboženské zájezdy, soukromé účely atd.;
  • -podle platebních charakteristik: skupiny požívající sociální podpory, rodinní turisté, firemní klienti, úředníci atd.;
  • -podle demografických charakteristik: mládež, důchodci atd.;
  • -podle objemu prodeje: skupiny, jednotlivci;
  • - podle období rezervace: s předběžnou dobou rezervace, bez předběžné rezervace (zákazníci „od přepážky“).

Sbírejte podrobné údaje o každém klientovi, sledujte jeho historii, posílejte informace o speciálních akcích a věrnostních programech pořádaných hotelem, slevách a nových nabídkách, určujte datum a čas schůzky s potenciální klienty- všechny tyto činnosti musí být naplánovány a provedeny včas a jejich výsledky musí být shromážděny a uloženy v hotelové „databance zákazníků“. Aby toho bylo dosaženo, musí mít marketingová a obchodní oddělení výkonnou a sofistikovanou softwarovou aplikaci. Softwarové aplikace pro sběr a zpracování informací pro hotely s velkou skupinou a firemní klientelu se nazývají prodejní a event management systémy - S&C (Sales & Catering Systems).

Výzkum hotelové klientely musí být systematický a dosti hloubkový. Široké používání rezervačních systémů v moderním hotelovém byznysu vedlo ke vzniku nových fenoménů v prodejním procesu a tím i specifických typů klientely, o nichž je třeba data systematizovat a zobecnit. Mezi tyto typy klientů patří:

„go-show“ - klienti, kteří si zakoupí pokoj bez předchozí rezervace, bez slev;

„no-show“ – klienti, kteří se nedostavili, klienti, kteří rezervaci nezrušili nebo tak učinili příliš pozdě;

„od přepážky“ – zákazníci, kteří kupují pokoje „od přepážky“ a obvykle platí plnou cenu.

„rezervace na poslední chvíli“ - klienti, kteří mají zpravidla vysoké příjmy, kteří čas od času naléhavě potřebují ubytování. To je obvykle způsobeno neplánovanými služebními cestami.

Stanovení cílů prodejní strategie je obvykle spojeno s celkovými cíli marketingových aktivit hotelu. Hlavním cílem Obchodní strategií hotelu je maximalizovat prodej neskladovaných hotelových produktů v reálném čase; naopak maximální objem prodeje poskytuje optimální ekonomický efekt.

Další fází rozvoje prodejní strategie pro hotelový podnik je výběr prodejních kanálů pro hotelové produkty, který se provádí na základě cílů a záměrů prodejní politiku. Mezi nejdůležitější kritéria pro výběr kanálů patří ovladatelnost, flexibilita a nákladová efektivita.

Poslední fází prodejní marketingové strategie je analýza a kontrola prodeje.

V dnešní době již dochází k inovacím v procesu poskytování služeb požadovaný stav rozvoj a přežití podniku v podmínkách tvrdé konkurence. Inovace v hotelnictví je ekonomicky proveditelná a efektivní za předpokladu, že přináší hotelu dodatečné příjmy a zároveň poskytuje konkurenční výhody na trhu, zvyšuje podíl na trhu, snižuje náklady a také zlepšuje proces služeb a zvyšuje efektivitu jakéhokoli hotelového podniku.

Je nesmírně důležité vyvinout strategii, která by podniku umožnila přežít v konkurenci. V podmínkách ostré konkurence a rychle se měnící situace na trhu je velmi důležité zaměřit se nejen na vnitřní stav podniku, ale také vypracovat dlouhodobou strategii pro jeho dlouhodobý rozvoj.

Oddělme čtyři typy inovací probíhajících v hotelovém byznysu. Jedná se o produkt, marketing, zdroj a organizační (viz obr. 2.7.).

Obr.2.7.

„Inovace produktů je zaměřena na vytváření nových služeb a zavádění nových technologií služeb:

  • - Aplikace moderních čistících technologií (dávkování čistící prostředky, nízkoteplotní domácí chemikálie);
  • - instalace energeticky úsporných technologií ( automatické systémy vytápění, větrání a zásobování vodou);
  • - Použití ekologických materiálů (ložní prádlo s antibakteriálními a baktericidními vlastnostmi).

"Marketing inovace jsou spojeny se vznikem distribučních technologií v elektronických rezervačních systémech, které umožňují režim onlineřídit proces rezervace.

Zdroj inovace zahrnuje použití elektronický systém systémy řízení hotelů a plánování podnikových zdrojů.

Organizační inovace jsou spojeny s rozvojem hotelového podniku v systému a struktuře řízení: nejnovější metody školení zaměstnanců, nákup hotelové franšízy, vytvoření vlastního hotelového řetězce.“

V minulosti bylo mnoho hotelových podniků schopno úspěšně fungovat díky každodennímu řešení interních problémů spojených se zvyšováním efektivity využívání zdrojů v aktuální aktivity. V této době je nesmírně důležitá strategie, která zajistí přizpůsobení podniku rychle se měnícímu světu. životní prostředí.

Volbu strategie rozvoje podnikání provádí přímo management hotelového podniku na základě analýzy klíčových faktorů, které odrážejí jeho stav a strukturu portfolia služeb. Z klíčových faktorů jsou v první řadě zkoumány silné stránky odvětví a silné stránky podniku, které jsou nejčastěji rozhodující při výběru strategie. Je třeba se snažit maximálně využít dostupné příležitosti. Zároveň je důležité hledat způsoby, jak zlepšit podnikání v nových odvětvích, která mají potenciál růstu.

Významný vliv na volbu strategie mají také finanční možnosti podniku. Vstup na nové trhy, vývoj nového produktu (služby) nebo stěhování nový průmysl vyžadovat významné finanční náklady. V tomto ohledu jsou na tom firmy s velkými finančními prostředky lepší pozici k výběru možností strategie.

Kvalifikace zaměstnanců, ale i finanční zdroje hrají významnou roli při volbě firemní strategie. Prohlubování a rozšiřování kvalifikačního potenciálu pracovníků je nejdůležitější podmínkou pro zajištění možnosti přechodu na novou výrobu nebo kvalitní technologickou aktualizaci stávajících. Míra závislosti na vnějším prostředí má velký vliv na volbu podnikové strategie.

„Silná vnější závislost může být také způsobena právní úprava chování hotelového podniku, například antimonopolní legislativa, sociální omezení, vlivy prostředí, politické faktory. Dalším klíčovým faktorem jsou zájmy vedení společnosti. Management například rád riskuje, nebo se naopak snaží rizikům všemi prostředky vyhýbat. To může být rozhodujícím faktorem při výběru strategie. V opačném případě může management nastavit kurz převzetí jiné společnosti pouze na základě toho, že se rozhodl vyrovnat osobní účty nebo něco dokázat určitým jednotlivcům.“

Při plánování realizace strategie je důležité vzít v úvahu faktor času. Všechny příležitosti, hrozby pro podnik, plánované změny mají vždy určité časové limity. V tomto případě je důležité vzít v úvahu jak kalendářní čas, tak i trvání intervalů pro realizaci konkrétních akcí k realizaci strategie. Nejčastěji dosáhne úspěchu firma, která úspěšně řídí procesy v čase.

Poslední fází výběru strategie je její vyhodnocení. Celý postup nakonec spočívá v jediném: povede zvolená strategie k dosažení cílů. Strategie je následně posouzena v následujících oblastech.

Mezi tyto oblasti patří:

  • 1. soulad zvolené strategie se stavem a požadavky okolních subjektů. Kontroluje, do jaké míry strategie naplňuje požadavky hlavních subjektů, životní cyklus produktu, zda realizace strategie povede ke vzniku nových soutěžní výhody;
  • 2. soulad zvolené strategie s potenciálem a možnostmi podniku. V tomto případě se posuzuje, do jaké míry zvolená strategie odpovídá možnostem personálu. finanční zdroje společnosti, umožňuje stávající struktuře společnosti úspěšně implementovat strategii, případně ověřený implementační program v čase;
  • 3. tolerance rizika vlastní strategie. Posouzení opodstatněnosti rizika se kontroluje ve třech oblastech: reálnost předpokladů, na nichž je založena volba strategie; negativní důsledky pro společnost, které mohou vyplynout z neúspěchu strategie; zdůvodnění pokud možno pozitivní výsledek riziko ztrát z neimplementace strategie;
  • 4. „efektivita strategie je hodnocena pomocí následujících ukazatelů:
    • - Ekonomický efekt- vliv strategie na masu a míru zisku, Čistý zisk, doba návratnosti investic, objem prodeje na domácím a zahraničním trhu;
    • - Sociální efekt - vliv na podmínky a atraktivitu práce, rozvoj kultury a vzdělání, kvalitu života“;
  • 5. vliv na životní prostředí - vliv na míru znečištění životního prostředí, složitost využívání přírodních zdrojů;
  • 6. technický efekt - změna úrovně novosti, kvality, konkurenceschopnosti výrobků (služeb);
  • 7. systémový účinek - dodatečný příjem z prodeje a provozu doplňkových a souvisejících produktů a strojních systémů.

Na základě analýzy a posouzení možné možnosti konečné rozhodnutí je o výběru nejvhodnější strategie.

V ekonomické literatuře se rozlišuje šest typů inovačních podnikových strategií: útočná, defenzivní, imitační, závislá, tradiční a „niche“ strategie.

Urážlivý strategie je spojena s touhou podniku dosáhnout technického a tržního vedení prostřednictvím vytváření a zavádění nových produktů a služeb. Tato strategie předpokládá neustálou orientaci podniku na světové úspěchy vědy a techniky, přítomnost vědeckého vývoje financovaného a prováděného samotným podnikem, rychlou reakci a přizpůsobení se novým technologickým příležitostem.

Ochranný strategie je zaměřena na obsah konkurenční pozici podniky na stávající trhy. Tuto strategii dodržuje většina podniků, které se vyhýbají nadměrnému riziku. Snaží se být o krok za „inovátory“ a inovace zavádějí až poté, co se předem přesvědčí o svých perspektivách.

Imitace Strategii využívají podniky, které nejsou průkopníky v zavádění některých inovací na trh, ale zapojily se do své výroby zakoupením licence od průkopnické společnosti. Někdy může dojít k napodobování bez povolení předních firem, tedy pirátským způsobem.

Závislý Strategie se liší tím, že povaha inovačních změn v podniku závisí na politice ostatních firem, které působí jako hlavní v kooperativních technologických vazbách. „Závislé“ podniky neprovádějí nezávislé pokusy o změnu svých produktů, protože úzce souvisí s požadavky, které na ně klade vedoucí podnik.

Strategie výklenku je odpovědí vedení externí signály tržní nebo institucionální prostředí. Inovační aktivity zde je hledání informací o možnostech hledání speciálních mezer na stávajících trzích pro zboží a služby, které mají spotřebitele s atypickým, ale smysluplný pohled potřeby.

Tradiční strategie zahrnuje zlepšování forem obsluhy stávajících produktů, má tedy i rysy inovativního chování. Výroba zboží se stává tradiční v důsledku zadávání určitých inovativní formy na dlouhou dobu" životní cyklus" Pokud je tedy podnik na základě důkladné analýzy situace na trhu a stavu konkurentů zcela přesvědčen o stabilitě trhu a spotřebitelské preference své produkty, může se vědomě držet tradiční strategie.

Většina manažerů hotelových podniků nejčastěji volí tradiční inovativní strategii rozvoje a snaží se neustále zlepšovat kvalitu služeb.

Závěr podle oddílu.

Hotel "Tavria" působí na trhu hotelových služeb v Simferopolu a je jedním z nich velké podniky hotelový servis. V současné době má hotel 109 pokojů různých kategorií. Celkový počet lůžek je 136. Hotel nabízí ubytovací služby v různých cenových kategoriích. Hosté Simferopolu mají také k dispozici další služby, které splňují jejich potřeby. Pro zvýšení a zlepšení svých aktivit volí mnoho hotelových podniků tu či onu strategii rozvoje. Při volbě té či oné inovační strategie je důležité pamatovat na to, že s ní musí být nerozlučně spjata celkovou strategii rozvoj hotelového podniku.

  • 1. Strategická analýza činnosti podniků sektoru služeb. V strategické řízení a marketingu bylo vyvinuto několik analytických přístupů, které umožňují řešit problémy hodnocení aktuální stav jednotlivé druhyčinnosti a plánování perspektiv jejich rozvoje. Nejdůležitější z nich jsou analýza obchodního a produktového portfolia organizace a situační analýza.
  • 2. Analýza podnikání a produktových portfolií organizace. Posouzení míry atraktivity různých identifikovaných strategické obchodní jednotky(dále - SHE) organizace se obvykle provádí dvěma směry: atraktivitou trhu nebo odvětví, do kterého SHE patří, a silou pozice této SHE v tento trh nebo v tomto odvětví. První, nejrozšířenější metoda analýzy CXE je založena na použití matice „tempa růstu trhu - tržní podíl“ (matice Boston Consulting Group - BCG). Matice „tempa růstu trhu – podíl na trhu“ je určena ke klasifikaci CXE organizace pomocí dvou parametrů: relativního tržního podílu, který charakterizuje sílu pozice CXE na trhu, a míry růstu trhu, která charakterizuje její atraktivitu ( obr. 5.5).

Rýže. 5.5.

Tato matice je založena na následujících předpokladech: čím vyšší tempo růstu, tím větší možnosti rozvoje; Čím větší je podíl na trhu, tím silnější je pozice organizace v konkurenci.

Průsečík těchto dvou souřadnic tvoří čtyři kvadranty. Pokud se produkty vyznačují vysokými hodnotami obou ukazatelů, pak se nazývají „ hvězdy“ – měly by být podporovány a posilovány. Je pravda, že „hvězdy“ mají jednu nevýhodu: protože se trh vyvíjí vysokým tempem, „hvězdy“ vyžadují značné investice, čímž „sežerou“ peníze, které vydělají. Pokud se produkty vyznačují vysokou hodnotou ukazatele X a nízké - Y, pak jsou voláni "dojné krávy" a jsou generátory Peníze organizace, jelikož v tomto případě není potřeba investovat do rozvoje produktu a trhu (trh neroste nebo mírně neroste), ale není pro ně budoucnost. Když je indikátor nízký X a vysoká - Y produkty se nazývají "obtížné děti"": je třeba je speciálně studovat, aby se zjistilo, zda se s určitými investicemi nemohou proměnit ve "hvězdy." Kdy jako indikátor X, stejně tak i ukazatel Y mají nízké hodnoty, pak se produkty nazývají " poražení"("psi"), přinášení popř malý zisk nebo malé ztráty; Měly by být likvidovány vždy, když je to možné, pokud neexistují závažné důvody pro jejich zachování (možná obnova poptávky, jde o společensky významné produkty apod.).

Při použití matice BCG se obvykle používá třetí indikátor, jehož hodnota je úměrná poloměru kružnice nakreslené kolem bodu charakterizujícího polohu produktu v matici. Ve většině případů se jako takový ukazatel používá objem prodeje nebo zisk.

Úspěšné produkty zpravidla začínají svůj život na trhu jako „problémové děti“, pak se stávají „hvězdami“, jak se nasytí poptávka, stávají se „dojnými krávami“ a končí svůj tržní život jako „poražení“.

S pomocí této matice mohou manažeři určit oblasti preferované investice, aby získali větší podíl na trhu, a možná přestanou vyrábět produkt nebo službu.

Spolu s jasností a zdánlivou jednoduchostí použití má BCG matrice určité nevýhody. Mezi zásadní nevýhody BCG matice patří především následující: nezohledňuje vzájemnou závislost (synergický efekt) jednotlivých typů podniků – pokud taková závislost existuje, dává tato matice zkreslené výsledky. Dále je třeba poznamenat, že hodnocení atraktivity trhu z hlediska rychlosti změny objemu prodeje a síly obchodní pozice z hlediska podílu na trhu je hrubým zjednodušením.

3. Situační analýza. Situační nebo „SWOT“ analýza (síla- silné stránky, slabost- slabé stránky, příležitosti- příležitosti a hrozby- nebezpečí, hrozby), lze provádět jak pro organizaci jako celek, tak pro jednotlivé druhy podnikání. Její výsledky jsou dále využívány při tvorbě strategických a marketingových plánů.

Analýza silných a slabých stránek charakterizuje studium vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Vnitřní prostředí má několik složek a každá z nich zahrnuje soubor klíčových procesů a prvků organizace (druhy podnikání), jejichž stav společně určuje potenciál a schopnosti, kterými organizace disponuje v oblasti marketingové, finanční, výrobní a personální. a organizační složky, které mají zase svou vlastní strukturu. Vnitřní prostředí je navíc zcela prostoupeno kulturou organizace, která by stejně jako její jednotlivé složky měla být podrobena nejserióznějšímu studiu v procesu analýzy vnitřního prostředí organizace. Vzhledem k tomu, že kultura organizace nemá jasný projev, je její analýza na formálním základě velmi obtížná. (I když se samozřejmě můžete pokusit odborně posoudit takové faktory, jako je přítomnost poslání, které spojuje aktivity zaměstnanců, přítomnost určitých společných hodnot, hrdost na svou organizaci, motivační systém jasně propojený s výsledky zaměstnanců práce psychologické klima v týmu atd.) Kultura organizace může přispět k tomu, že organizace bude silnou strukturou, která může trvale přežít v konkurenci. Ale může to být také tím organizační kultura oslabuje organizaci a brání jí v úspěšném rozvoji, i když má vysoký technický, technologický a finanční potenciál. Zvláštní význam analýzy kultury organizace pro strategické plánování spočívá v tom, že nejen určuje vztahy mezi lidmi v organizaci, ale má také silný vliv na to, jak organizace buduje svou interakci s vnějším prostředím, jak se chová ke svým zákazníkům a jaké metody volí ke konkurenci.

Hlavní fáze aplikace metody SWOT analýzy:

  • ? jsou identifikovány všechny faktory ovlivňující podnik;
  • ? ze zjištěných faktorů se rozlišují ty, které se týkají vnějších faktorů prostředí a ty, které se týkají vnitřních faktorů prostředí;
  • ? z vnějších faktorů prostředí se určují ty, které se vztahují k faktorům, které podniku otevírají nové příležitosti, a ty, které představují hrozbu pro rozvoj podnikání;
  • ? z faktorů vnitřního prostředí ty, které lze přičíst k silným stránkám činnosti podniku (kvalifikovaný personál, přítomnost konkurenčních výhod atd.) a ty, které jsou slabinou podniku (nedostatek specialistů, úzký trh segment atd.) jsou určeny;
  • ? sestrojí se matice SWOT a vyplní se příslušná pole (pole SIV, SIU, SLV, SLU) (obr. 5.6).

Na průsečíku sekcí se tvoří čtyři pole: „SIV“ (síla a schopnosti); "SIU" (síla a hrozby); „SLV“ (slabost a příležitost); „SLU“ (slabost a hrozby). V každé z těchto oblastí musí výzkumník zvážit všechny možné párové kombinace a zdůraznit ty, které by měly být brány v úvahu při vývoji strategie chování organizace. Pro ty páry, které byly vybrány od nuly „SIV“, by měla být vyvinuta strategie k použití silné stránky organizace s cílem těžit z příležitostí, které se objevily ve vnějším prostředí. Pro ty páry, které se nacházejí na úrovni „SLV“, by měla být strategie strukturována tak, aby se vzhledem k příležitostem, které se naskytly, snažily překonat slabá místa v organizaci. Pokud je pár na poli „SIU“, pak by strategie měla zahrnovat využití síly organizace k odstranění hrozeb. A konečně, pro páry v oblasti SLU musí organizace vyvinout strategii, která by jí umožnila zbavit se slabých stránek a zároveň se pokusit zabránit hrozbám, které se nad ní rýsují.


Rýže. 5.6.

Pro úspěšnou aplikaci metodiky SWOT analýzy je důležité umět hrozby a příležitosti nejen identifikovat, ale také se je snažit vyhodnotit z hlediska toho, jak důležité je pro organizaci brát v úvahu každou z identifikovaných hrozeb a příležitostí ve své strategii chování.

Příklad SWOT analýzy pro hotel Baltschug Kempinski (fragment)

Na základě výsledků SWOT analýzy byly identifikovány následující faktory prostředí, které ovlivňují stav a perspektivu rozvoje hotelu (jako příklad jsou uvedeny 2-3 faktory):

  • ? možnosti (příležitosti) - zvýšený zájem zahraničních turistů o Moskvu, neuspokojená poptávka po hotelových službách odpovídající úrovně; konstrukce nákupní centrum Balschug Plaza v těsné blízkosti hotelu;
  • ? hrozby(hrozby) - vznik nových konkurentů a aktivní Reklamní činnost stávající konkurence, měnící se preference hotelových zákazníků, ohrožení podnikání v důsledku politických a ekonomických rizik vyplývajících z relativní nestability politické a ekonomické situace v Rusku.

Mezi faktory vnitřního prostředí patří:

  • ? platnost (síla) - patřící do známého světového hotelového řetězce, široký sortiment hlavních a Doplňkové služby, efektivní systém motivace zaměstnanců ( Up-selling);
  • ? slabost (slabost) - poměrně zastaralý počet zásob (poslední velká rekonstrukce byla před 10 lety), vysoká fluktuace zaměstnanců.

Na základě výsledků analýzy je možné sestavit matici SWOT analýzy (je zobrazen fragment matice - pole SIS) (obr. 5.7).


Rýže. 5.7.

Na rozvoj strategický plán, stanovení průběžných výsledků a forem jejich prezentace, odpovědnost, motivační systémy můžete použít různé nástroje, například Ganttův diagram (obr. 5.8).


Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

    Vlastnosti hotelu jako objektu strategického řízení. Výhody organizace sítě hotelnictví. Ekonomické zdůvodnění navržené strategie rozvoje hotelového řetězce. Globalizace a integrace v rozvoji hotelnictví.

    práce, přidáno 29.10.2015

    Kvalita jako hlavní faktor spotřebitelské atraktivity hotelových služeb. Vlastnosti umístění hotelových produktů pro hotelové podniky. Řízení kvality služeb. Generování poptávky a stimulace prodeje hotelových služeb.

    práce v kurzu, přidáno 25.03.2013

    Pojem, kritéria a faktory konkurenceschopnosti. Metody hodnocení konkurenceschopnosti organizace. Koncept konkurenční výhody podniků hotelového typu. Analýza konkurenceschopnosti a konkurenčních výhod služeb hotelu Korston.

    práce, přidáno 21.05.2013

    Teoretické aspekty zajištění konkurenceschopnosti hotelového podniku. Analýza činnosti hotelového podniku Sysola LLC. Vývoj opatření k zajištění konkurenceschopnosti podniku. Ekonomické zdůvodnění projektu.

    práce, přidáno 30.09.2008

    Podstata a vlastnosti hotelového komplexu v malých městech, aktuální stav a vyhlídky rozvoje. Analýza práce hotelu Europe Park. Obecné požadavky požadavky na personál potravinářských provozoven. Funkce personálního řízení.

    práce v kurzu, přidáno 31.05.2013

    Vlastnosti prodejní strategie hotelového podniku. Analýza poptávky po hotelových službách. Role prodeje v marketingových aktivitách. Perspektivy rozvoje hotelového trhu. Struktura řízení hotelu. Rozbor jeho životní činnosti, silné a slabé stránky.

    práce, přidáno 30.05.2015

    Aktivní rozvoj hotelnictví. Složení hotelových služeb. Zvýšení konkurenceschopnosti hotelu a jeho hotelových služeb. Formace v hotelu firemní kultura. Tvorba poptávky a podpora prodeje. Reklama v hotelnictví.

    práce v kurzu, přidáno 15.03.2015

    Analýza hotelového trhu, vlastnosti výběru umístění hotelu. Podstata funkční organizace hotelové budovy. Hotelové služby a jejich charakteristika. Systém řízení hotelu. Potravinový komplex a technické vybavení hotelu.

    práce, přidáno 25.10.2010