Analýza bezprostředního prostředí příkladu organizace. Analýza bezprostředního okolí organizace. Řezy vnitřního prostředí

Studium bezprostředního prostředí organizace je zaměřeno na analýzu stavu těchto složek vnější prostředí se kterými je organizace v přímé interakci. Zároveň je důležité zdůraznit, že organizace může mít významný vliv na povahu a obsah této interakce a aktivně se tak podílet na vytváření dalších příležitostí a na předcházení ohrožení její další existence.

kupující

Cílem analýzy kupujících jako složek bezprostředního prostředí organizace je především sestavit profil těch, kteří nakupují produkt prodávaný organizací. Studium zákazníků umožňuje organizaci lépe pochopit, který produkt bude zákazníky nejvíce přijímán, jaký objem prodeje může organizace očekávat, do jaké míry jsou zákazníci oddáni produktu této konkrétní organizace, jak moc lze rozšířit okruh potenciálních kupců, co produkt v budoucnu čeká a mnoho dalšího.

Profil kupujícího lze sestavit pomocí následujících charakteristik:

Geografická poloha;

Demografické charakteristiky (věk, vzdělání, obor činnosti atd.);

Sociální a psychologické charakteristiky (postavení ve společnosti, styl chování, vkus, zvyky atd.);

Postoj kupujícího k produktu (proč si tento produkt kupuje, zda je sám uživatelem produktu, jak produkt hodnotí atd.).

Studiem kupujícího společnost také sama pochopí, jak silnou je ve vztahu k ní jeho pozice v procesu vyjednávání. Pokud má například kupující omezenou možnost vybrat si prodejce produktu, který potřebuje, pak je jeho vyjednávací síla výrazně nižší. Pokud by naopak prodávající měl usilovat o nahrazení tohoto kupujícího jiným, který by měl menší volnost ve výběru prodávajícího. Vyjednávací síla kupujícího závisí například také na tom, jak moc je pro něj důležitá kvalita kupovaného produktu.

Existuje řada faktorů, které určují obchodní síla kupujícího, který musí být otevřen a prostudován během procesu analýzy. Mezi tyto faktory patří:

Poměr míry závislosti kupujícího na prodávajícím s mírou závislosti prodávajícího na kupujícím;

Objem nákupů uskutečněných kupujícím;

úroveň povědomí kupujících;

Dostupnost náhradních produktů;

náklady kupujícího na přechod k jinému prodávajícímu;

Citlivost kupujícího na cenu v závislosti na celkových nákladech jím uskutečněných nákupů, na jeho orientaci na konkrétní značku, na přítomnosti určitých požadavků na kvalitu produktu, na výši jeho příjmu.

Při měření ukazatele je důležité věnovat pozornost tomu, kdo platí, kdo nakupuje a kdo spotřebovává, protože všechny tři funkce nemusí nutně vykonávat stejná osoba.

Dodavatelé

Analýza dodavatelů je zaměřena na identifikaci těch aspektů v činnosti subjektů, které organizaci dodávají různé suroviny, polotovary, energie a informační zdroje, finance atd., na kterých závisí efektivnost organizace, náklady a kvalita produktu vyráběného organizací.

Dodavatelé materiálů a komponentů, pokud mají velkou konkurenční sílu, dokážou udělat organizaci velmi závislou na sobě. Proto je při výběru dodavatelů důležité hluboce a komplexně studovat jejich aktivity a jejich potenciál, abychom s nimi dokázali budovat vztahy, které by organizaci poskytly maximální sílu v interakci s dodavateli. Konkurenční síla dodavatele závisí na následujících faktorech:

Úroveň specializace dodavatele;

Velikost nákladů dodavatele na přechod k jiným zákazníkům;

Stupeň specializace kupujícího v akvizici určité zdroje;

Soustředění dodavatele na práci s konkrétními klienty;

Význam pro dodavatele objemu prodeje.

Při studiu dodavatelů materiálů a komponentů byste měli nejprve věnovat pozornost následujícím charakteristikám jejich činností:

náklady na dodané zboží;

záruka kvality dodávaného zboží;

Harmonogram dodání zboží;

Dochvilnost a povinné plnění podmínek dodání zboží.

Soutěžící

Studující soutěžící, tzn. ti, se kterými musí organizace bojovat o kupce a o zdroje, které se snaží získat z vnějšího prostředí, aby zajistila svou existenci, zaujímají zvláštní a velmi důležité místo v strategické řízení. Taková studie je zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek konkurentů a na základě toho sestavení vaší konkurenční strategie.

Konkurenční prostředí je tvořeno nejen vnitroodvětvovými konkurenty, kteří vyrábějí podobné výrobky a prodávají je na stejném trhu. Subjekty konkurenčního prostředí jsou ty firmy, které mohou vstoupit na trh, i ty, které vyrábějí substituční produkt. Kromě nich konkurenční prostředí organizace výrazně ovlivňují nákupčí jejího produktu a dodavatelé, kteří při vyjednávací síle mohou pozici organizace výrazně oslabit.

Mnoho firem nevěnuje dostatečnou pozornost možné hrozbě ze strany nováčků na jejich trhu, a proto prohrávají soutěž přesně jim. Je velmi důležité na to pamatovat a předem vytvořit bariéry pro vstup potenciálních mimozemšťanů. Těmito překážkami mohou být hluboká specializace ve výrobě produktu, nízké náklady v důsledku úspor z rozsahu ve výrobě, kontrola distribučních kanálů, využití místních charakteristik, které poskytují výhodu v konkurenci atd. Je však velmi důležité dobře si uvědomit, jaké bariéry mohou zastavit nebo zabránit případnému nováčkovi ve vstupu na trh, a přesně tyto bariéry postavit.

Výrobci náhradních produktů mají velmi velkou konkurenční sílu. Zvláštností transformace trhu v případě výskytu náhradního produktu je to, že pokud zabila trh se starým produktem, pak jej obvykle nelze obnovit. Proto, aby byla schopna adekvátně čelit výzvě firem vyrábějících náhradní produkt, musí mít organizace dostatečný potenciál přejít k vytvoření nového typu produktu.

Trh práce

Na jeho identifikaci je zaměřena analýza trhu práce potenciální příležitosti při poskytování personálu potřebného k řešení jejích problémů. Organizace musí studovat trh práce jak z hlediska dostupnosti personálu na tomto trhu s potřebnou specializací a kvalifikací, požadovaného stupně vzdělání, požadovaného věku, pohlaví atd., tak z pohledu cena práce. Důležitou oblastí studia trhu práce je analýza politik odborů, které ovlivňují tento trh, protože v některých případech mohou vážně omezit přístup k pracovní síle nezbytné pro organizaci.

Studium bezprostředního prostředí organizace je zaměřeno na analýzu stavu těch složek vnějšího prostředí, se kterými je organizace v přímé interakci. Zároveň je důležité zdůraznit, že organizace může mít významný vliv na povahu a obsah této interakce a aktivně se tak podílet na vytváření dalších příležitostí a na předcházení ohrožení její další existence.

kupující

Analýza nákupčích jako složek bezprostředního prostředí organizace má především za cíl sestavit profil těch, kteří nakupují produkt prodávaný organizací. Studium zákazníků umožňuje organizaci lépe pochopit, který produkt bude zákazníky nejvíce přijímán, jaký objem prodeje může organizace očekávat, do jaké míry jsou zákazníci oddáni produktu této konkrétní organizace, jak moc lze rozšířit okruh potenciálních kupců, co produkt v budoucnu čeká a mnoho dalšího.

Profil kupujícího lze sestavit pomocí následujících charakteristik:

geografická poloha;

demografické charakteristiky (věk, vzdělání, obor činnosti atd.);

sociálně-psychologické charakteristiky (postavení ve společnosti, styl chování, vkus, zvyky atd.);

postoj kupujícího k produktu (proč si tento produkt kupuje, zda je sám uživatelem produktu, jak produkt hodnotí atd.).

Studiem kupujícího společnost také sama pochopí, jak silnou pozici má vůči ní ve vyjednávacím procesu. Pokud má například kupující omezenou možnost vybrat si prodejce produktu, který potřebuje, pak je jeho vyjednávací síla výrazně nižší. Pokud by naopak prodávající měl usilovat o výměnu tohoto kupujícího za jiného, který by měl menší volnost ve výběru prodávajícího. Vyjednávací síla kupujícího závisí například také na tom, jak moc je pro něj důležitá kvalita kupovaného produktu.

Existuje řada faktorů, které určují obchodní sílu kupujícího, které musí být odhaleny a prostudovány během procesu analýzy. Mezi tyto faktory patří:

poměr míry závislosti kupujícího na prodávajícím s mírou závislosti prodávajícího na kupujícím;

objem nákupů uskutečněných kupujícím;

úroveň informovanosti kupujících;

dostupnost náhradních produktů;

náklady kupujícího na přechod k jinému prodávajícímu;

citlivost kupujícího na cenu v závislosti na celkových nákladech jím uskutečněných nákupů, na jeho orientaci na konkrétní značku, na přítomnosti určitých požadavků na kvalitu produktu, na výši jeho příjmu.

Při měření ukazatele je důležité věnovat pozornost tomu, kdo platí, kdo nakupuje a kdo spotřebovává, protože všechny tři funkce nemusí nutně vykonávat stejná osoba.

Dodavatelé

Analýza dodavatelů je zaměřena na identifikaci těch aspektů v činnosti subjektů, které dodávají organizaci různé suroviny, polotovary, energetické a informační zdroje, finance apod., na kterých závisí efektivnost organizace, náklady a kvalita. produktu vyrobeného organizací závisí.

úroveň specializace dodavatele;

náklady dodavatele na přechod k jiným zákazníkům;

míra specializace kupujícího na získávání určitých zdrojů;

zaměření dodavatele na práci s konkrétními klienty;

význam pro dodavatele objemu prodeje.

Při studiu dodavatelů materiálů a komponentů byste měli především věnovat pozornost následujícím charakteristikám jejich činností: náklady na dodané zboží; záruka kvality dodaného zboží; harmonogram dodání zboží; dochvilnost a závazek plnit dodací podmínky zboží.

Soutěžící

Studující soutěžící, tzn. zvláštní a velmi důležité místo ve strategickém řízení zaujímají ti, se kterými musí organizace bojovat o kupce a o zdroje, které se snaží získat z vnějšího prostředí pro zajištění své existence. Taková studie je zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek konkurentů a na základě toho sestavení vaší konkurenční strategie.

Mnoho firem nevěnuje patřičnou pozornost možnému ohrožení ze strany nováčků na jejich trhu, a proto s nimi v konkurenčním boji prohrávají. Je velmi důležité na to pamatovat a předem vytvořit bariéry pro vstup potenciálních mimozemšťanů. Těmito překážkami mohou být hluboká specializace ve výrobě produktu, nízké náklady v důsledku úspor z rozsahu ve výrobě, kontrola distribučních kanálů, využití místních charakteristik, které poskytují výhodu v konkurenci atd. Je důležité dobře vědět, jaké bariéry mohou zastavit nebo zabránit případnému nováčkovi ve vstupu na trh, a přesně tyto bariéry postavit.

Výrobci náhradních produktů mají velmi velkou konkurenční sílu. Zvláštností transformace trhu v případě vzniku náhradního produktu je, že pokud zabila trh se starým produktem, pak jej obvykle nelze obnovit. Proto, aby byla schopna adekvátně čelit výzvě firem vyrábějících náhradní produkt, musí mít organizace dostatečný potenciál přejít k vytvoření nového typu produktu.

Trh práce

Analýza trhu práce je zaměřena na identifikaci jeho potenciálu zajistit organizaci personálem nezbytným k řešení jejích problémů. Organizace musí studovat trh práce jak z hlediska dostupnosti personálu na tomto trhu s potřebnou specializací a kvalifikací, požadovaného stupně vzdělání, požadovaného věku, pohlaví atd., tak z pohledu cena práce. Důležitou oblastí studia trhu práce je analýza politik odborů, které ovlivňují tento trh, protože v některých případech mohou vážně omezit přístup k pracovní síle nezbytné pro organizaci.

21. Analýza bezprostředního okolí firmy (zákazníci a dodavatelé).

kupující

Profil kupujícího lze sestavit pomocí následujících charakteristik:

geografická poloha;

demografické charakteristiky (věk, vzdělání, obor činnosti atd.);

sociálně-psychologické charakteristiky (postavení ve společnosti, styl chování, vkus, zvyky atd.);

postoj kupujícího k produktu (proč si tento produkt kupuje, zda je sám uživatelem produktu, jak produkt hodnotí atd.).

Existuje řada faktorů, které určují obchodní sílu kupujícího, které musí být odhaleny a prostudovány během procesu analýzy. Mezi tyto faktory patří:

poměr míry závislosti kupujícího na prodávajícím s mírou závislosti prodávajícího na kupujícím;

objem nákupů uskutečněných kupujícím;

úroveň informovanosti kupujících;

dostupnost náhradních produktů;

náklady kupujícího na přechod k jinému prodávajícímu;

Při měření ukazatele je důležité věnovat pozornost tomu, kdo platí, kdo nakupuje a kdo spotřebovává, protože všechny tři funkce nemusí nutně vykonávat stejná osoba.

Dodavatelé

úroveň specializace dodavatele;

náklady dodavatele na přechod k jiným zákazníkům;

míra specializace kupujícího na získávání určitých zdrojů;

zaměření dodavatele na práci s konkrétními klienty;

význam pro dodavatele objemu prodeje.

Při studiu dodavatelů materiálů a komponentů byste měli především věnovat pozornost následujícím charakteristikám jejich činností:

náklady na dodané zboží;

záruka kvality dodaného zboží;

harmonogram dodání zboží;

Včasnost a povinné plnění podmínek dodání zboží.

22. Konkurenční výhody podniku. Úrovně konkurenceschopnosti. Pět hlavních sil konkurence podle M. Portera.

Soutěžní výhody firmám je v procesu konkurence poskytováno tzv. pět sil (směrů) konkurence, tedy s jinými prodejci podobných produktů, firmami - potenciální konkurenti, výrobci náhražek, dodavatelé zdrojů, odběratelé jejích produktů. Lze je považovat za základní tržní síly.

Konkurenční výhoda je aktiva a další silné stránky firmy, které jí dávají výhodu nad jejími konkurenty.
V moderní teorii managementu je zvykem rozlišovat čtyři úrovně či stupně konkurenceschopnosti. Každý z nich má své vlastní přístupy k organizaci managementu a marketingu.

Na první úrovni konkurenceschopnosti podniků považují manažeři podniků nebo firem faktor řízení za vnitřně neutrální. Domnívají se, že od doby, kdy bylo v jejich společnostech zavedeno pravidelné řízení, již řízení neovlivňuje konkurenceschopnost. Tito manažeři chápou svou roli pouze v tom, že uvolňují produkty bez velkého povyku, bez obav z „překvapení“ pro konkurenci nebo spotřebitele. Manažeři jsou si přitom natolik jisti kvalitou svých produktů nebo efektivitou svých marketingových a prodejních služeb, že jsou připraveni „udělat“ spotřebitelům radost pouze tím, že jim dodají inzerované zboží. Jakékoli další úsilí ve výrobě nebo řízení je podle jejich názoru zbytečné.

Společnosti druhého stupně konkurenceschopnosti se snaží, aby jejich systémy výroby a řízení byly „externě neutrální“. To znamená, že takové podniky musí plně dodržovat standardy stanovené jejich hlavními konkurenty na konkrétním trhu (odvětví nebo regionu). Snaží se reprodukovat to, co dělají přední firmy: snaží se co nejvíce si půjčovat technické techniky, technologie, způsoby organizace výroby od předních podniků v oboru, nakupovat suroviny, polotovary a komponenty ze stejných zdrojů jako jejich hlavní soutěžící.

Takové společnosti se řídí stejnými principy a přístupy při řízení kvality produktů a sledování úrovně zásob a rozpracovanosti ve výrobě a navazují stejný typ vztahů se zaměstnanci ve své výrobě.

Charakteristické rysy podniků na třetí úrovni konkurenceschopnosti se projevují takto:

V těchto společnostech jsou v centru pozornosti potřeby a požadavky spotřebitele, vyznává se koncept spotřebitelsky orientovaného marketingu a management začíná aktivně prosazovat rozvoj výrobních systémů;
takové společnosti se skutečně stanou marketingově orientovanými;
výroba ve společnostech, které dosáhly třetí úrovně konkurenceschopnosti, je jakoby „podporována zevnitř“. Všechny ostatní divize organizace jsou zaměřeny na její rozvoj;

V v tomto případěúspěch bude záviset na tom, jak efektivně každá společnost využívá stejné vybavení, na tom, jaké komparativní výhody má nejen podnikový výrobní systém, ale také jeho systém řízení.

Jinými slovy, úspěch v konkurenci nezávisí ani tak na výrobě, ale na řízení, její kvalitě a efektivitě v širokém slova smyslu Podniky třetího stupně konkurenceschopnosti vyznávají koncept integrovaného marketingu, který je zaměřen na předvídání potřeb a nároků Další funkce řízení a výrobní systémy jsou neustále zdokonalovány v souladu s požadavky marketingu. Může to být organizace ekonomičtějšího a rychleji restrukturalizovaného řídicího aparátu a vyšší efektivita a flexibilita při rozhodování a nejlepší motivace pracovníci Efektivitu výrobních systémů určují ani ne tak vnitřní faktory (manažerské a ve větší míře např. rozmanitost a propracovanost marketingových nástrojů, optimální plánování výroby popř. integrované řízení kvality, zaměřené na vysoce individualizované a vysoce mobilní potřeby a požadavky spotřebitelů), ale i na vnější faktory řízení (kvalita organizace a efektivita systému řízení).

Společnosti, kterým se podařilo dosáhnout čtvrté úrovně konkurenceschopnosti, se o mnoho let ocitají před svými konkurenty. Nejen, že se nesnaží kopírovat zkušenosti jiných firem v oboru, ale chtějí překročit nejpřísnější existující standardy. Jsou připraveni vyzvat každého konkurenta na celém světě v jakémkoli aspektu výroby nebo řízení. Veškeré změny v managementu, organizaci výroby nebo strategie vývoje jsou zde prováděny s ohledem na výsledky průzkumu trhu. Navíc jsou do procesu přímo zapojeny všechny manažerské funkce marketingový výzkum nebo systematizaci jejich výsledků. Stále méně marketingové práce se soustřeďuje do specializovaných útvarů. Ty shrnují data, integrují a koordinují úsilí ostatních služeb.

Takové podniky se nazývají podniky se světovou produkcí, výrobou postindustriální éry.

^ Michael Porter zdůrazňuje pět konkurenčních sil, které určují ziskovost v oboru:

Pět sil konkurence podle M. Portera.

Konkurenční podmínky na různých trzích nejsou nikdy stejné a

procesy konkurence jsou podobné. To ukázal profesor Michael

Porter z Harvard Business School: - Stav konkurence v oboru je

výsledek pěti konkurenčních sil.

1. Rivalita mezi konkurenčními prodejci v odvětví.

2. Tržní pokusy společností z jiných průmyslových odvětví získat spotřebitele

pomocí jejich náhradních produktů.

3. Potenciální vznik nových konkurentů.

4. Tržní síla a pákový efekt používaný dodavateli surovin.

5. Tržní síla a pákový efekt používaný spotřebiteli

produkty.

23. Pozice společnosti v konkurenční prostředí.

Analýza konkurenčního prostředí a struktury konkurenčních sil, studie konkurentů poskytují velmi důležité a cenné informace pro tvorbu strategie hospodářské soutěže. Pouze na základě těchto informací však společnost nebude schopna vyvíjet strategie. Musí mít také jasno o své pozici v konkurenčním prostředí. Tuto problematiku podrobně rozebírají F. Kotler a R. Turner v učebnici marketingového managementu. Existují čtyři poměrně jasně definované pozice, ve kterých se firmy mohou nacházet v konkurenčním poli:

vedoucí postavení na trhu;
pozice náročná na tržní prostředí;
pozice následovníka;
pozici někoho, kdo zná své správné místo na trhu.

Firmy, které jsou v různých konkurenčních pozicích, volí zcela odlišné konkurenční strategie, i když mají úplně stejné strategie růstu.

Obecně se považuje za původní proces strategického řízení, protože poskytuje základ pro definování poslání a cílů firmy a pro rozvoj strategií chování, které firmě umožňují dosáhnout svého poslání a dosáhnout svých cílů. Analýza prostředí zahrnuje studium jeho tří částí: 1) makroprostředí 2) bezprostřední prostředí 3) vnitřní prostředí.

Studium bezprostředního prostředí organizace je zaměřeno na analýzu stavu těch složek vnějšího prostředí, se kterými je organizace v přímé interakci. Zároveň je důležité zdůraznit, že organizace může mít významný vliv na povahu a obsah této interakce, a tím se může aktivně podílet na vytváření dalších příležitostí a na předcházení vzniku hrozeb pro její další existenci.

Spolu s metodami pro studium hrozeb, příležitostí, silných a slabých stránek organizace lze metodu profilování organizace použít k analýze prostředí. Tato metoda vhodné pro sestavení profilu odděleně od makroprostředí, bezprostředního prostředí a vnitřního prostředí. Pomocí metody environmentálního profilování je možné posoudit relativní význam jednotlivých faktorů prostředí pro organizaci.

Bezprostřední prostředí (vnější vztahy, tržní subjekty) zákazníci zprostředkovatelé konkurenti vnější vlivy veřejní dodavatelé analýza postavení na trhu, postoje ke značce a prestiži organizace analýza konkurence a dalších vlivů (desk research a přímé pozorování)

Tento typ dluhu je jedním z klíčových parametrů pro hodnocení kvality managementu klienta a jeho partnerského prostředí, tedy výběru obchodních partnerů. Je zřejmé, že na dnešní poměry lze pohledávky na řádcích 221-226 klasifikovat jako abnormální pohledávky, jejichž přítomnost může charakterizovat vedení klienta jako nekvalifikované, ať už jako jeden ze způsobů řešení optimalizace odvodů daní, nebo jako podpora strategicky významného obchodního partnera klienta. Značný objem pohledávek na ř. 225 a 235 Vydané zálohy by měl být rovněž podroben analýze na základě výše uvedených předpokladů, neboť v dnešní praxi se příjem a vrácení peněžních prostředků pod těmito položkami zpravidla neprovádí ani v případě porušení smluvních povinností (otázky rozhodčí praxe nejsou v kontextu této prezentace posuzovány). Přítomnost dluhu na ř. 222 a 232 pohledávky dluhopisů je třeba posuzovat z pohledu kvality řízení klienta při správě krátkodobých finančních investic, neboť komoditní poukázky většinou nejsou finančně zajištěny, a objem emise konkrétního emitent dluhových obligací není regulován a nemůže být kontrolován. Bankovní finanční účty se mnohem snáze hodnotí, protože se jedná o oblast přímé činnosti banky. Posouzení finančních účtů jiných bank lze provést prostřednictvím úvěrových limitů konkrétní banky, které má každá úvěrová instituce. Pohledávky za přidruženými společnostmi – řádky 223 a 233 – lze zohlednit při posuzování obchodního potenciálu klienta, pokud existují spolehlivé informace o činnosti dceřiných a přidružených společností. Ostatní dlužníci - kód řádku 226 a 236 - vyžadují dekódování těchto článků při hodnocení kvality řízení a obchodního potenciálu klientského podniku banky.

Analýza zjištěných problémů se obvykle provádí pomocí tradičních výzkumných metod, ale také pomocí neformálních metod. Jak ukazuje praxe, největší obavy vyvolávají problémy, které přímo ovlivňují prostředí společnosti.

Vnější makroprostředí jako vzdálené (nepřímé) prostředí ne vždy přímo ovlivňuje potenciál organizace. Častěji se tento vliv přenáší přes vnější mikroprostředí (bezprostřední prostředí), které přímo, přímo ovlivňuje potenciál organizace. Proto by bylo přesnější uvádět jako předmět analýzy dopad klimatu na potenciál organizace.

Environmentální analýza je počátečním procesem strategického řízení, protože vytváří základ pro

Část vnějšího prostředí, se kterou má organizace přímou interakci, se nazývá bezprostřední prostředí. Studium bezprostředního prostředí organizace je zaměřeno na analýzu stavu těch složek vnějšího prostředí, se kterými je organizace v přímé interakci. Samotná organizace může mít významný vliv na povahu a obsah této interakce, tzn. může se aktivně podílet na vytváření dalších příležitostí a na předcházení vzniku ohrožení jeho další existence.

Analýza se zaměřuje na: spotřebitele, konkurenty a dodavatele.

V případě potřeby se studuje organizace obchodu a činnost zprostředkovatelů.

Předmětem environmentální analýzy je postavení nebo místo podniku na trhu mezi konkurenty.

Úkolem analýzy je posoudit stav a vývoj situace na trhu a určit konkurenční pozice společnosti na něm.

Analýza se provádí od obecné ke konkrétní - nejprve se prostudují obecné ekonomické podmínky odvětví, poté se upřesní a se zvyšující se mírou informovanosti podrobněji. Předmětem studia se přitom stávají všechny prvky průmyslového trhu a situace na něm vznikající.

KFU- ty jsou charakteristické pro toto odvětví a každé z nich konkrétní organizace faktory úspěchu. Různé organizace patřící do stejného odvětví mají zpravidla podobnou sadu CFU. Pro každou organizaci je však soubor KFU individuální, což se projevuje odlišnostmi mezi konkurenčními organizacemi. CFU v podstatě představují silné stránky organizace a přinášejí jí výhody.

Většina CFI ovlivňuje silné stránky vnitřního prostředí organizace, a protože prostředí je proměnlivé, CFI se v průběhu času mění.

Nejčastěji existuje pět typů CFU:

1. Závisí na technologii.

2. Souvisí s výrobou.

3. Souvisí s prodejem výrobků.

4. Souvisí s marketingem.

5. Souvisí s odbornými dovednostmi.

Může existovat více typů CFU. Vedení organizace musí být schopno jasně identifikovat, formulovat a představit si, které z identifikovaných CFU je schopno implementovat lépe než konkurence.

CFU závislé na technologii:

Kvalita výzkumu a vývoje (obzvláště důležitá ve farmacii, medicíně, chemii, fyzice, kosmickém průmyslu a dalších high-tech odvětvích);

Příležitost inovovat produkční proces;

Možnost vývoje nových produktů;

Stupeň zvládnutí stávajících technologií.

KFU související s výrobou:

Nízké výrobní náklady (dosahování úspor z rozsahu atd.);

Kvalita produktu (snížení počtu závad, snížení potřeby oprav);

Vysoké využití výrobní kapacity (důležité v kapitálově náročných odvětvích);

Výhodná poloha podniku vedoucí k úspoře nákladů na dopravu;

Přístup ke kvalifikované pracovní síle;

Vysoká produktivita práce (důležitá pro průmyslově náročná odvětví);

Možnost výroby velké množství modely výrobků s různými vlastnostmi;

Schopnost plnit jedinečné objednávky spotřebitelů.

KFU související s prodejem produktů:

Široká síť velkoobchodní distributoři/prodejci;

Široké zastoupení v obchodech maloobchodní;

Dostupnost maloobchodních prodejen vlastněných organizací;

Nízké prodejní náklady;

Rychlé doručení.

KFU související s marketingem:

Vysoká kvalifikace zaměstnanci obchodního oddělení;

Systém poprodejních služeb dostupný zákazníkům;

Přesné vyřizování zákaznických objednávek (malý počet reklamací);

Různé modely/typy produktů;

Umění prodeje;

Atraktivní design/balení;

Záruky pro kupující (důležité při objednávání poštou, prodeji nových produktů atd.).

KFU související s odbornými dovednostmi:

Zvláštní talent, úroveň profesionality;

Know-how v oblasti kontroly kvality;

Stupeň zvládnutí konkrétní technologie;

Kompetence v oblasti designu (obzvláště důležitá v textilní průmysl);

Schopnost rychle přesunout nové produkty z vývojové fáze do masové průmyslové výroby.

KFU související s organizačními schopnostmi:

Úroveň informační systémy(obzvláště důležité v leteckém průmyslu, průmyslu kreditních karet, hotelnictví atd.);

Schopnost rychle reagovat na měnící se situaci na trhu (dobře zavedený rozhodovací proces, uvedení produktu na trh zabere málo času);

Efektivní řízení.

Další KFU:

Příznivý obraz mezi kupujícími;

Celkově nízké náklady;

Výhodná poloha (zejména důležitá pro maloobchod);

Příjemný personál;

Přístup k finanční trh(obzvlášť důležité pro „mladé“ společnosti);

Dostupnost patentů.

Identifikace KFU pomáhá určit silné stránky organizace (vnitřní prostředí) a na rozdíl od KFU - slabé stránky.

2. Pojem „přijatelné“ riziko. Srovnání s konceptem „absolutní“ bezpečnosti.

Riziko je kombinací četnosti (nebo pravděpodobnosti) a následků konkrétní nebezpečné události.

Pojem „přijatelné“ riziko používá princip „předvídat a předcházet“. Tato obecně uznávaná koncepce počítá s možností havárie a v souladu s tím opatřeními k zamezení jejího vzniku a rozvoje.

4 hlavní zásady:

Praktické činnosti nelze ospravedlnit, pokud užitek z činnosti jako celku nepřevyšuje škodu, kterou způsobuje.

Optimální možností je vyvážit náklady na vytváření bezpečnostních systémů snížením míry rizika a přínosů z obchodních aktivit.

Je třeba vzít v úvahu celou škálu existujících nebezpečí a všechny informace o rozhodnutích v oblasti řízení rizik musí být dostupné široké veřejnosti;

Principu environmentálních omezení – zajištění bezpečnosti dnes žijících lidí je dosahováno implementací řešení, která by neohrozila schopnost přírody zajistit bezpečí a potřeby lidí budoucí generace.

Tento koncept používá pojem „riziko na pozadí“ - to je pravděpodobnost, že člověk zemře v důsledku nehody nebo trestného činu.

Srovnání s konceptem „absolutní“ bezpečnosti. Nazývá se také koncept „nulového rizika“. Koncepce počítala s organizací výrobního zařízení tak, aby byla zcela vyloučena možnost havárie.

Nevýhody konceptu:

Jeho základní nedosažitelnost

Extrémně vysoké materiálové náklady na jeho realizaci

Nedostatek připravenosti k účinnému jednání v případě nouze.

Vstupenka 6

1. Silné a slabé stránky organizace. Metody environmentální analýzy. Hrozby a příležitosti ve vnějším prostředí. SWOT analýza. Analýza maticových polí.