조직적 행동: 치트 시트. 조직의 리더십과 권력. 효과적인 주문을 위한 규칙
관료적 조직 이론. 막스 베버(Max Weber)의 연구에서 관료제는 집단 활동의 합리화에 관한 사회학적 아이디어를 의미합니다. 예측 가능한 행동을 보장하는 조직의 형태 또는 패턴을 설명합니다. 직원. Weber가 믿었던 것처럼 관료적 구조는 다음을 가능하게 합니다. 높은 레벨결과를 조직의 경영진 및 관련자에게 보고합니다. 관료적 형태에서 최대한의 이익을 얻으려면 Weber는 조직이 특정 개발 전략을 채택해야 한다고 믿었습니다. 문제의 핵심은 다음과 같습니다.
조직 이론. 관리자의 활동과 전문화에 관심을 집중한 20세기 초 과학적 관리 문제의 발전은 조직 전체의 구성을 분석하고 그 기능의 원리를 공식화하는 것이 극도로 중요하다는 점에 직면했습니다. . 이러한 실질적인 요구에 대한 대응은 Henry Fayol의 작업이었습니다. 그는 다음과 같은 제안을 했습니다. 조직 원칙, 그는 프랑스의 대규모 석탄 채굴 회사를 관리하는 데 유용하다고 생각했습니다. 그는 경영의 기술을 주어진 상황에 적용할 수 있는 적절한 원칙을 선택하는 것으로 보았습니다.
조직의 원칙. Fayol은 14가지 원칙을 제안했지만 더 많은 원칙이 있을 수 있다고 주장했습니다. 다양한 기준에 따라 이러한 원칙을 그룹화한 것이 표에 나와 있습니다. 2.1.
표 2.1
Fayol의 원리 그룹화
구조적 원칙은 상호 연관된 업무, 권리 및 책임 시스템 생성의 기초가 됩니다. 조직 기능에는 작업을 더 작은 하위 작업으로 나누고, 이러한 작업을 상호 관련된 부서로 재그룹화하고, 각 부서의 책임자를 임명하고 그에게 권리와 책임을 이전하고, 마지막으로 부서를 일련의 목표 명령과 연결하는 것이 포함됩니다. 관리 조직의 기본 원칙을 각각 더 자세히 살펴 보겠습니다.
1. 분업의 원칙. Fayol에 따르면 노동의 분업과 전문화는 동일한 노력으로 더 나은 품질의 제품을 더 많이 생산하는 자연스러운 방법입니다. 전문화를 통해 작업자의 관심과 노력이 집중되어야 하는 대상의 수가 줄어듭니다. Fayol이 지적했듯이 전문화는 다음과 같이 간주됩니다. 최고의 치료법개인과 집단의 이용. 동시에, 노동 분업에는 결코 초과할 수 없는 한계가 있습니다. 작업 표준, 행동 및 시간 연구 등 작업 단순화 방법은 행동적 측면보다는 작업의 기술적 측면을 강조했습니다. 이후 1930년대 초에는 인간 관계를 기술하고 인적 요소의 영향을 고려하여 조직 내 노동 분업을 보다 심층적으로 고려할 수 있는 접근 방식이 등장했습니다.
2. 목적과 리더십의 통일 원칙.분업의 결과로 발생하는 작업 유형은 공동 목표를 향해 조정되고 방향을 잡아야 합니다. 특정 특성에 따라 작업을 그룹화하는 프로세스를 일반적으로 부서화. Fayol은 부서화의 기초를 제공하지는 않았지만 다음과 같은 활동에 따라 일반적인 방향을 개발했습니다. 공통의 목표, 단일 계획에 따라 수행되고 한 명의 리더가 관리해야 합니다. 이 원칙은 상호 의존적인 활동을 조정하기 위해 리더를 임명하는 것이 얼마나 중요한지 설명합니다.
3. 중앙집중화와 분권화의 관계 원칙.이 원칙은 리더의 권력 규모의 증가 또는 감소와 관련되어 있으며, 이를 통해 다양한 수준의 중앙 집중화 및 분산화에 대해 이야기할 수 있습니다. 원칙은 각 상황에 대해 중앙 집중화와 분산화 사이에 최적의 균형이 있으며 부서(부서)의 활동을 조정하는 관리자의 능력을 고려하지 않고는 이 균형을 결정할 수 없다는 것입니다.
4. 권력과 책임의 원칙.이 원칙은 리더의 책임과 그에게 부여된 권한 사이에 연관성이 있어야 한다고 명시합니다. 원하는 관계는 이 두 요소가 동일하다는 것입니다. 특히 최고 관리자의 업무를 연구할 때 이러한 관계를 평가하는 것은 매우 어렵습니다. 문제의 본질은 책임이 지도자에게 이전되기 때문에 명령을 내릴 권리와 집행을 요구할 권한이 모두 지도자에게 주어져야한다는 것입니다.
5. 회로 원리.앞의 네 가지 원칙을 적용한 자연스러운 결과는 최고 경영진에서 최하위 경영진까지 명령 체계가 생성되는 것입니다. 체인은 조직 내 수직적 연결의 통로입니다. 따라서 하위 수준의 모든 통신은 명령 체계에 있는 각 관리자를 거쳐야 합니다. 그리고 위에서 오는 연결은 필요한 수준에 도달하기 전에 각 하위 장치를 통과해야 합니다. 이러한 체인은 다음과 같은 범위에서 효과적입니다. 1) 작업이 고유하게 정의됩니다. 2) 부서의 활동은 명확하게 확립된 기반과 정의된 기준을 기반으로 합니다. 3) 권한은 구체적으로 낮은 수준의 경영진에게 이양됩니다. 동시에 수평 연결의 가능성을 고려하는 것이 매우 중요합니다. 관리자가 조직의 동일한 수준에 있는 다른 동료와 연결하는 것이 중요한 경우가 많습니다.
위에서 논의한 5가지 원칙은 업무 및 권력 구조를 만들 때 해결해야 할 주요 문제를 식별합니다. 이는 세부적으로 고정된 규칙이 아니며 관리자 활동의 주요 방향을 개략적으로 설명할 뿐입니다.
프로세스 원칙특히 관리자가 부하직원과 의사소통할 때 조직의 활동을 지시하는 관리자의 행동에 중점을 둡니다. 관리자의 공정성은 직원들이 성실하게 업무를 수행하도록 동기를 부여하는 주요 요소로 간주됩니다. 공정성의 원칙은 공정한 보상에도 반영됩니다. 이 원칙은 보상이 수행된 작업의 양과 질에 비례해야 한다고 명시합니다.
규율의 원리제조 조직과 그 직원 사이에 안정적인 계약을 맺는 관행을 말합니다. 동시에, 합의를 준수하지 않을 경우 제재를 가할 수 있는 규정도 마련해야 합니다. 제재의 적용은 공정성의 원칙과 개인의 이익을 일반 이익에 종속시키는 원칙에 따라 이루어져야 합니다. 이는 갈등 상황에서 공동의 이익이 개인의 이익보다 우선해야 함을 의미합니다.
에 따르면 명령 통일의 원칙리더는 부하직원을 대할 때 우월감을 나타내거나 명령체계를 깨서는 안 된다. 모든 출연자는 한 명의 상사에게만 보고해야 한다고 믿어집니다. 이러한 의사소통과 상호작용은 조직 구조를 형성할 때 고려됩니다.
최종 결과 원칙조직의 원하는 특성을 정의합니다. 잘 계획되고 지도되는 조직의 활동은 질서와 안정성을 특징으로 하며, 근로자는 자신의 업무를 적극적으로 수행해야 합니다. Fayol에 따르면 조직 성과의 이러한 속성은 구조와 프로세스 원칙의 실질적인 사용에서 비롯될 수 있습니다.
1. 목표 달성에 필요한 모든 업무는 고도로 전문화된 업무 유형으로 구분되어야 합니다. 수행자는 자신의 업무에 전문가가 되어야 하며, 자신의 직무를 효과적으로 수행할 책임을 져야 합니다.
2. 각 업무는 다음 사항에 따라 수행되어야 합니다. 영구 시스템다양한 업무의 통일성과 조정을 보장하기 위해 추상적 규칙"을 적용합니다. 이 관행의 이론적 근거는 관리자가 개인차와 관련된 작업 불확실성을 제거할 수 있다는 것입니다.
3. 조직의 각 직원이나 사무실은 자신의 행동이나 부하직원의 행동에 대해 관리자에게 책임을 져야 합니다. 관리자의 권한은 전문 지식을 기반으로 하며 상위 관리 계층에서 위임된다는 사실로 인해 정당화됩니다. 따라서 명령 체인이 생성됩니다.
4. 조직의 모든 임원은 비인격적이고 공식적인 방식으로 직무를 수행해야 합니다. 자신과 부하 직원, 고객 사이에도 사회적 거리를 유지해야 합니다. 이 관행의 목적은 사무실 목표의 생산적인 달성에 있어 개인의 비간섭, 편애의 부재, 우정이나 친분에 기반한 사무실 관계의 부재를 보장하는 것입니다.
5. 관료 조직에서의 채용은 직원의 기술적 자격을 바탕으로 이루어져야 하며 임의 해고로부터 보호를 제공해야 합니다. 따라서 승진은 연공서열과 개인적 성취를 바탕으로 이루어져야 합니다. 조직에서의 고용은 직원의 평생 경력으로 간주되어야 하며 이는 회사에 대한 높은 수준의 헌신을 의미합니다.
이 수준에 도달한 조직은 이상적인 유형의 관료제에 접근합니다. 반면 이상형의 특징을 모두 갖춘 조직은 일부에 불과하다. 상당히 높은 특성은 많은 조직의 특징입니다. 예를 들어, 특정 수준의 모든 조직은 업무 분담을 적용하고 "관리자-하급" 관계를 가지며 특정 유형의 절차를 사용합니다.
고전 이론의 단점을 수정하려는 시도는 행동 방향의 출현이었습니다. 이 방향의 모델은 특정 작업을 수행하는 운영자뿐만 아니라 특정 사회적 이해관계를 가진 개인으로 간주되는 개인의 능력을 고려하여 구축되었습니다. 행동 방향의 유래는 30년대 대규모 기계 제작으로 인해 작업자의 신체적 능력이 매우 집약적으로 구현되었고 이것이 개인의 요구와 충돌하게 되었다는 사실에 기인합니다.
행동 방향은 세 가지 주요 학교로 대표됩니다.
신고전주의 학교(J. Hicks, J. Robinson)
인간관계학부(G. Munsterberg, M.P. Follett, E. Mayo)
행동 과학 대학(D. McGregor, R. Litzert, A. Maslow)
행동이론은 물질적 이익만을 인간 활동의 주요 동기로 간주하는 '경제적 인간' 개념을 비판하고, 개인 행동의 심리적 기초를 분석하고 '인간이 주목의 주요 대상'이라는 요구를 제시했다. 인간적 요소에 대한 호소는 조직과 경영 이론에서 혁명적인 혁명이 되었습니다. 오늘날까지 인적 요소는 조직의 경쟁력과 효율성을 크게 설명합니다.
반면, 행동이론은 인간관계, 경영참여, 리더십, 동기 부여에 초점을 맞춰 조직의 성과와 구체적으로 관련된 요소에 대한 연구에서 조직적 사고를 제거했습니다. 이러한 요소는 환경 변수, 재료 및 기술 자원입니다. 행동 이론은 조직 행동의 변수에 대한 명확하고 설득력 있는 통찰력을 제공하지 못했으며, 이로 인해 조직 연구에 대한 새로운 접근 방식이 등장했습니다.
특히, 조직적 행동공식적으로 다음과 같이 정의할 수 있습니다. 이해, 조직 내에서 인간의 행동을 예측하고 관리하는 것.
밀접하게 관련된 과학 분야가 상호 배타적이지는 않지만, 많은 사람들은 조직 이론이 조직 행동보다 거시 지향적인 경향이 있으며 주로 조직 구조 및 조직 설계에 관심이 있다는 데 동의합니다. 그러나 이러한 주제는 종종 조직 행동의 연구 및 적용에 포함됩니다. 반면에, 조직의 발전은 조직의 행동보다 더 거시적 수준과 응용 문제인 경향이 있습니다. 그러나 이러한 문제도 종종 그의 범위에 속합니다. 마지막으로, 인적(인적)자원에 대한 연구는 조직행위보다 본질적으로 더 많이 적용된다. 인적 자원 관리는 마케팅, 재무 또는 생산과 같은 기능의 실질적인 조직과 관련이 있습니다.
인사 또는 인적 자원 관리자(후자가 더 현대적이고 대중적임)는 동일한 이름의 기능을 수행하도록 고용됩니다. 관리직 범위에는 조직 행동 전문가가 없습니다. 동시에 개념이 다소 혼란스럽기는 하지만 조직 행동의 기본을 적용하는 관리자는 "인적 자원 관리자"라고 부를 수 있습니다(마케팅, 재무, 생산, 창고 관리, 인사 관리자, 국 관리자, 병원 관리자 또는 관리자인지 여부에 관계 없음). 과학 분야). 그들은 궁극적으로 사람을 관리하기 때문에 인적 자원 관리 기능(기술적, 기능적 역할 외에도)을 수행합니다. 그러나 이러한 관점에서 볼 때 모든 관리자는 기술적 기능의 차이에도 불구하고 조직 내 인간 행동을 다루기 때문에 인적 자원 관리자입니다. 그리고 그들 모두가 조직의 행동을 이해하고 예측하는 것이 매우 중요합니다.
조직 행동은 관리에 대한 행동적 접근 방식이지만 일반적으로 관리는 아닙니다. 다른 인정된 접근 방식으로는 절차적, 정량적, 시스템적, 전략적, 상황적 접근 방식이 있습니다. 즉, 조직행동은 경영분야 전체를 포괄하는 것을 의도하지 않는다. 오래된 와인(응용심리학과 산업심리학)을 단순히 새 병에 부었다는 주장(조직행동)은 근거 없는 것으로 드러났다.
행동과학이 조직 행동의 기초에 상당한 기여를 한 것은 분명 사실이지만, 응용심리학이나 산업심리학이 그것과 동일시되어서는 안 된다는 것도 사실입니다. 예를 들어, 조직 구조와 관리 프로세스(의사결정 및 의사소통)는 조직 행동에서 통합적이고 직접적인 역할을 하지만 응용 심리학이나 산업 심리학에서는 기껏해야 간접적인 역할을 합니다. 다른 요소와 적용 목적에 대해서도 마찬가지입니다. 조직 행동의 정확한 의미나 범위에 대해서는 완전한 합의가 없을 가능성이 높지만(이는 해당 분야를 더욱 흥미롭게 만들기 때문에 나쁜 것은 아닙니다), 조직이 자신의 연구, 조사 및 연구 분야를 찾았다는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 실용적인 응용 프로그램.
조직행동의 현재와 미래. 새로운 패러다임 외부 환경세계화와 관련된 정보의 폭발적 증가와 총체적인 품질은 관리 및 조직 발전을 변화시키는 것뿐만 아니라 조직 행동의 전체 분야에 도전을 제기합니다. 동시에 여기에서는 여러 가지 추세가 분명하게 드러납니다. 우선, 조직행동은 실제로 명확하게 정의된 주제가 되었다고 할 수 있다. 과학적 연구현대 단지의 인적 자원 관리의 효율성에 일정한 영향을 미칩니다. 조직 시스템오. 주로 서구에서 발전한 조직 행동의 이론과 실천이 부분적으로 다른 문화 환경에 스며들고 있다는 증거도 있습니다. 예를 들어, 몇 년 전 러시아 기업을 대상으로 상세한 조사를 실시했을 때 행동 관리 방법(조직 행동의 수정)은 생산성에 큰 영향을 미치는 반면, 참여 방법(업무 참여 및 강화)은 그렇지 않은 것으로 나타났습니다.
둘째, 고려 중인 과학적 방향은 행동과학의 전통적인 전문 주제에서 점점 더 멀어져 조직 행동과 더 밀접하게 관련된 주제(조직 문화, 업무 스트레스, 직무 설계, 목표 설정, 직무 만족도, 조직적 측면)를 선호할 것입니다. 헌신, 행동 수정, 작업 그룹, 노동 갈등, 조직의 힘과 정치, 비공식 조직, 관리 역할, 대인 커뮤니케이션, 관리 리더십, 조직 개발, 행동 의사 결정). 여기서 예외는 조직 행동에서 매우 중요한 영역으로 남아 있는 태도, 동기 부여 및 학습과 같은 실험 심리학의 기본입니다.
마지막으로, 조직 행동 접근 방식을 보다 이해하기 쉽고 실천 지향적으로 만드는 경향이 있습니다. 이제 개인, 그룹, 조직 등 모든 분석 수준에서 단순한 답변에서 복잡한 질문으로 이동하려는 욕구가 있습니다. 실제로 유용하려면 분석이 이해 가능하고 실제 사용에 적용 가능해야 합니다.
조직 행동 접근법은 인력 관리의 효율성을 향상시키는 것을 목표로 합니다. 실제 사용에 대한 초점은 시간이 지남에 따라 더욱 명확해져야 합니다. 조직 문화, 국제 경영, 업무 스트레스 관리, 직업 설계, 목표 설정, 협상 기술, 팀 구축, 정치 전략, 리더십 스타일, 조직 개발 및 의사 결정 기술과 같은 분야에 중점을 둘 것입니다.
조직행동 분야의 미래는 밝고 흥미진진합니다. 개념적 틀과 연구 주제에 변화는 없을 것으로 예상되지만, 본질인 인재를 보다 정교하고 효율적으로 만드는 것이 주요 노선이다. 경쟁 우위어떤 조직.
Henry Ford, Alfred P. Sloan, Henri Fayol 및 학교 대표와 같은 경영 선구자 과학적 관리(Frederick W. Taylor)는 경영의 행동적 측면을 인식했습니다. 그러나 그들은 인간의 차원을 강조하지 않았습니다. 그들은 계층 구조, 전문화, 계획 및 통제와 같은 관리 기능에 비해 부차적인 역할을 할당했습니다. 그러나 경영에 대한 행동적 접근방식의 관련성을 이해하는 데는 다양하고 복잡한 배경이 있었습니다. 호손 연구(Hawthorne Studies)는 이러한 접근법의 형성에 있어 역사적 이정표가 되었습니다.
조직 행동의 특성. 조직 행동은 다음과 같은 형태, 측면 및 현상으로 나타납니다.
· 의식 속에 형성된 개인의 태도, 가치관, 선호도, 성향;
· 예상치 못한 정보 및 사회적 접촉이 발생한 경우 물리적 물체와 관련된 개인의 행동;
· 대면 의사소통이 특징인 그룹, 팀 및 기타 그룹의 행동;
· 부서, 부서, 회사 또는 대규모 관심사와 같은 조직 단위의 행동;
· 상호 연결된 조직 그룹의 행동;
· 회사의 내부 및 외부 환경의 행동(예: 기술의 발전, 시장, 경쟁, 정부 규제등.
이 용어는 60년대 초반에 생겨났습니다. 조직, 조직 간, 내부 환경과 외부 환경 사이에서 발생하는 프로세스를 설명하기 위해 과학 분야의 여러 영역이 함께 모인 20세기입니다.
조직 행동에 대한 이론화가 증가하고 있음에도 불구하고 실제로는 적극적으로 사용됩니다. 이는 실무자가 흔히 투사하는 이미지와 상충됩니다. 사업가들은 컨설턴트들이 "고밀화 제조"라는 새로운 트렌드를 가장하여 이러한 아이디어를 판매하기 시작할 때까지 수십 년 동안 팀워크 및 직무 강화와 같은 개념을 비웃었습니다. 이전에는 조직 문화에 대한 논의가 조롱을 받았지만, 컨설턴트들이 “조직의 이점, 조직의 예술”이라는 기치 아래 이를 제시하기 시작하면서 이러한 이론은 수용되었습니다.
조직 행동의 역사에서 실무자들이 이전에 읽거나 이해하지 못했던 조직적 유행, 동일한 아이디어와 연구의 속기 쉬운 희생자가 되는 일은 너무나 자주 일어났습니다. 예를 들어, "조직의 우수성"에 대한 열정은 사람들이 이전에 적어도 30년 동안 알려져 있던 조직 행동의 표준 개념을 배우고 적용하려고 시도하지 않았다는 것을 의미합니다.
조직 행동의 세분화.예를 들어 전차대대, 소유주가 직접 운영하는 중소 민간기업, 지역 병원을 예로 들어보겠습니다. 구성원은 주로 이러한 단위에 대한 소속감을 느낄 수 있으며 조직이 외부 환경에 직면하여 이러한 식별, 경계 및 자율성을 유지하기를 기대합니다. 그러나 제너럴 모터스(GM)와 같은 큰 관심사에 관한 상황은 결코 그렇게 명백하지 않습니다. 이 대규모 산업 그룹은 영국의 Vauxhall이나 독일의 Opel과 같이 미국 이외의 지역에도 대규모 사업부를 보유하고 있습니다. 후자는 자체 회사로 운영됩니다. 상표자신만의 정체성을 지닌 다양한 공장을 보유하고 있습니다. 이들 모두는 복잡한 부서 계층을 통해 국제적인 관심사로 통합되어 있습니다. 이 예에서는 초점 조직을 즉시 식별할 수 없습니다. 여기에는 브랜드, 위치 또는 브랜드로 표현되는 많은 경계와 식별 요소가 병행됩니다. 국가적 특성. 조직이 커질수록 초점 조직의 윤곽은 더욱 흐려진다.
때때로 관리자는 조직의 중심성이나 정체성을 바꾸려고 시도합니다. 그들은 병원이 스스로를 의료 시스템의 하위 단위가 아닌 보다 독립적이고 책임감 있는 조직으로 여기도록 장려하려고 노력할 수 있습니다(유럽에서도 유사한 경향을 볼 수 있음). 또는 계열사 브랜드(Oldsmobile, Chevrolet 등)와 함께 General Motors 브랜드에 더 큰 중요성을 부여하여 큰 관심사 내에서 자동차 작업자를 식별하려고 시도할 수도 있습니다. 자회사(복스홀, 오펠). 때로는 두 경향이 동시에 발생하기도 합니다. 많은 국가의 군대에서는 일반적인 군사 표준화, 규칙 및 복장 규정의 공격에도 불구하고 부대 및 서비스의 특정 속성인 휘장, 모자, 베레모 등의 수가 증가했습니다. 이는 경험적으로 도출된 방식으로 "초점 조직"이 무엇인지 정확하게 정의하는 것을 어렵게 만듭니다.
가장 낮은 레벨, 레벨 개인 근로자, 우리는 그것을 발견 조직 행동 -연구와 설명이다 노동 태도, 동기 부여 및 직업 만족도, 직장 안팎의 역할에 대한 인식 또는 인식. 부분적으로는 개인이 조직에 들어갈 때 특성을 가져오지만 조직의 영향이나 도움을 받아 경험을 쌓으면서 특성도 발전합니다. 개인의 특성은 그 사람이 자신을 찾는 환경과 상호 작용하고, 사회화를 시작하고 개인적인 취향과 요구 사항에 더 일치하도록 상황을 조정하려고 노력합니다. 개인과 업무 상황을 조화시키는 것은 인적 자원 또는 인사 관리의 핵심 과제입니다.
다음 분석 수준은 연락처 그룹(사람들이 대면하여 의사소통하는 곳)입니다. 그룹과 팀에서 조직의 구성원은 만나고, 상호 작용하고, 논쟁하고, 친구나 애정을 쌓습니다. 단순히 개인의 특성이 아닌 개인적이고 후천적인 특성은 변화합니다. 성격은 그룹이나 팀의 삶에 영향을 미치지만 접촉 그룹의 변화와 진화의 영향으로 그 자체가 변합니다. 그룹과 팀은 조직 프로세스의 조정과 통제의 핵심입니다. Οιᴎ는 공식 및 비공식 조직 구조 모두에서 중요합니다. 경영진은 환경, 인식, 정치에 따라 그룹과 팀의 형성을 장려하거나 방해할 수 있습니다.
조직은 다른 조직을 생성하는 경향이 있습니다. 이러한 현상은 부분적으로 다양한 기업 및 공공 협회가 공동 이익을 대표하는 협회를 형성하기 때문입니다. 그 예로는 기업 협회, 산업 협회, 전문 단체, 상공회의소, 길드 및 특정 임무와 목표를 가진 기타 더욱 구체적인 조직. 개인도 조직을 만든다. 이러한 조직은 아무것도 생산하거나 판매하지 않지만 조직의 경제 생활에 관여하고 제조 및 서비스 회사의 외부 환경의 중요한 부분을 형성합니다. 노동조합이 가장 큰 역할을 한다. 명확한 예. 또한, 조직은 “부속” 조직을 설립합니다. 우리 조직 사회는 조직에 대항하여 행동하고 싶어도 다른 조직을 만들어야 하는 방식으로 구성되어 있습니다. 최근 일부 사람들은 사회 운동, 더 느슨한 목표, 덜 명확한 경계, 비계층적 구조, 더 자유로운 조정 및 덜 공식적으로 설명되는 책임을 가진 더 많은 "개방형 시스템"을 만들어 이러한 추세에 대응하려고 노력해 왔습니다. 이러한 추세조차도 현대 조직 흐름 내에 있습니다.
조직 생활의 정치적 성격은 분석된 모든 수준으로 확장됩니다. 개인은 그룹으로 일하거나 다른 개인적인 접촉을 할 때 자신의 정책을 고수하고 자신의 이익과 목표를 추구합니다. 그룹은 다른 그룹에 반대하거나 연합을 형성합니다. 부서, 부서 또는 전문적 특성을 기반으로 전문화된 세그먼트도 비슷한 방식으로 진행됩니다. 또한 조직 단위는 내부 또는 외부 조직 환경에 중점을 둡니다. 회사는 특정 전략, 주주, 소비자 및 시장의 이익을 방어하거나 반대하기 위해 만들어졌습니다. 이는 특정 전문직, 생산 및 노사 관계 표준을 지원합니다. Οιᴎ는 다음에 대한 이해관계와 연관되어 있습니다. 공공 영역. 조직 단위와 외부 환경 사이의 분석적으로 명확한 경계는 일상 생활의 벽보다 회전문을 더 연상시킵니다. 이러한 경계를 넘어 모든 가치와 선호도를 가진 사람들 간의 접촉, 다양한 종류의 정보 교환 및 기타 일반적인 행동 및 제도적 상호 작용 행위가 있습니다. 이러한 일상적인 관행은 특정 조직 단위의 경계를 넘나드는 팀에 내재되어 있습니다. 더욱이, 이러한 단위는 외부로부터의 영향을 수동적으로 인식하지 않으며, 자체 환경 내의 행위자 및 시스템과 상호 작용하고 이 환경에 보다 효과적인 형태를 제공합니다.
조직 단위의 경계가 어떻게 묘사되는지(크든 작든), 조직 생활의 어떤 측면에서 보든 관계없이 이러한 대응 분석은 일반적으로 이 문제에 대해 개발된 이론을 상황적이라고 부르는 광범위하고 강력한 도구입니다. 이론. 그룹의 작업, 기술, 제품 범위 및 다양성, 규모, 제어 및 관리 시스템을 고려하여 그룹의 작업에 대해 많은 것을 배울 수 있습니다. 리더십과 의사결정에 관한 상황이론도 있는데, 초점조직은 규모, 업무구조, 기술, 환경변화 등 불확실한 상황과 관련하여 설계된 현상으로 나타난다. 가장 중요한 과학 연구 중 하나는 조직 구조와 내부 및 외부 환경 사이의 일반적인 연결에 관한 이론을 제시했습니다. 대기업과 네트워크의 설계에도 상황적 요인이 활용되지만 특히 트렌드가 중요하다. 시장 구조분석의 초점이 개별 조직에서 조직의 시스템으로 이동하는 경우 외부 기관.
이론적 고전인 막스 베버(Max Weber)는 무역, 금융, 생산을 위한 조직적 배경을 창출하는 데 있어 군사 및 관료 구조의 중요성을 강조했습니다. 이는 일반적으로 정의되지 않은 상태로 유지되는 프레임워크 내에서 발생합니다. 예를 들어 1960년대 생산관리 분야에서 화두가 되었던 '목표에 의한 관리' 교리는 1960년대 프로이센군에 도입된 Auftragstaktik(목표에 따른 전술적 행동) 원칙을 다시 지칭한다. 1960년대와 19세기. 결과적으로, 교육과 훈련을 통해 역량이 강화된 군 장교들이 이러한 관리 및 조직 관행을 군 복무 외에 적용했다는 증거가 나타났습니다.
일부 사상 학파는 단일 시점에서 다양한 조직을 연구하는 것의 중요성을 강조하는 반면, 다른 학파는 역사 전반에 걸쳐 조직을 연구해야 한다고 주장합니다. 후자의 견해는 조직 인구, 조직 진화, 조직 개발, 의사 결정 및 조직 학습과 같은 측면을 크게 강조합니다. 다른 방향은 이전 방향과 더 유사하며 차이점이 그다지 명확하지 않습니다.
이 주제를 간략하게 살펴보면 조직 행동의 과학이 다음 기준에 따라 하위 섹션으로 나눌 수 있음을 알 수 있습니다.
· 집계 및 분석 수준;
· 조직 생활의 특정 측면;
· 목적, 제품 또는 서비스와 관련된 기능;
· 조직 활동의 효율성에 대한 기준;
· 이론 구축에 대한 특별한 접근 방식;
· 공시적 또는 통시적 관점.
이론의 유형.조직행동이론의 유형은 두 가지 기준에 따라 구분될 수 있다. 첫 번째 기준은 설명의 기존 근거입니다. 이론의 목적은 사건, 형태 및 발전의 원인을 설명하는 것입니다. 이론은 그것이 제공하는 원인의 유형, 즉 어떤 실제 요인 그룹에 호소하는지에 따라 구별될 수 있습니다. 첫 번째 기준에 따르면, 조직 행동 분야의 첫 번째 이론 클래스는 실용적 이론으로 구성됩니다(Mintzberg, 1983). Οιᴎ 조직 생활을 사건, 형태, 변화의 유용성 측면에서 설명합니다. '조직이란 무엇인가'가 내부 및 외부 환경에서 요구 사항을 충족하거나 기회를 활용하는 능력이라는 측면에서 설명되는 경우입니다. "조직이란 무엇인가"가 목표, 상황, 환경 및 전략의 적절성 측면에서 그리고 해당 상황과 환경에서 수익성, 생산성 및 효율성의 적절성 측면에서 설명될 때마다 조직은 다음과 같습니다. 실용주의 이론. 그러한 이론은 변함없이 합리적인 행동(다양한 결과와 행동 방향의 의식적 진화와 함께) 또는 실용적인 열망과 야망을 최대화하거나 만족시키기 위한 시행착오를 통한 행동 유형에 기반을 두고 있습니다. 이 경우 유틸리티 유형이 변경될 수 있습니다. 이러한 모순은 조직 행동의 초석 중 하나인 기업 행동 이론에 의해 강조됩니다.
두 번째 부류의 이론은 제도이론이다. 제도는 상대적으로 안정적이고 전형적인 패턴이며, 사회의 사회적 구조나 네트워크의 모델입니다. 사회적 상호 작용. 제도이론에서 조직설계의 유용성은 부차적인 문제이다. 제도화된 규범이나 규칙이 명시적으로든 암묵적으로든 행동 과정을 제안하기 때문에 일이 특정한 방식으로 수행됩니다. 관련된 모든 행동을 포함하여 특정 기관의 정당성은 상대적인 실제 가치와 분리될 수 있습니다. 에이브러햄 링컨의 말을 빌리자면, 어떤 사람들은 항상 실용주의자가 되고, 대부분의 사람들은 때때로 실용주의자이지만 항상 실용주의자는 아닙니다. 일반적으로 실용적인 경향은 제도가 거의 없는 환경에 내장되어 있기 때문에 존재할 수 있습니다.
세 번째 방향은 문화학적(문화주의적) 이론이다. 이는 넓은 의미에서 가치, 선호, 중요한 상징 및 정신 프로그램을 의미합니다. 중요한 것은 개인의 활동에 대한 의식 수준의 프로그래밍입니다. 이 접근 방식에서는 유용성도 부차적이지만 언급된 선호도와 가치의 함수로 예기치 않게 나타납니다. 문화 이론은 행위자의 계급에 따라 효용이 다르며, 이러한 계급은 사회화 과정의 차이에 따라 다르다는 사실을 강조합니다. 이 이론의 지지자들은 또한 기관을 개인의 정신 프로그램으로 축소될 수 있는 단위로 보는 경향이 있습니다. 이것이 원칙적으로 유용성과 제도화의 개념과 모순되지는 않지만, 문화 이론가들은 문화적 관점에서 그 상대적 중요성을 반복합니다.
조직 행동에 관한 선도적인 이론가와 연구자 중 일부는 그 자체로 뛰어난 실무자입니다. 가장 눈에 띄는 예는 Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Chester Barnard입니다. 결과적으로 매우 실용적이고 모방하기 쉬운 형태로 접근 가능하고 표현되는 조직 개발, 그룹 또는 팀 작업, 품질 서클 및 컴팩트 생산과 같은 조직 행동의 일부는 사회 과학과 같은 유명한 이론 및 연구 기반을 기반으로 합니다. 심리학 Kurt Lewin 또는 사회 기술 학교.
동일한 조직 환경에서 다른 사람들다르게 행동하십시오. 사람은 항상 행동 형태를 선택할 자유가 있습니다. 조직에 존재하는 행동의 형태와 규범을 받아들이거나 받아들이지 않는 반면, 조직의 가치를 공유하거나 공유하지 않거나 받아들이거나 받아들이지 않을 수 있습니다. 목표와 철학을 공유합니다. 전문가들은 행동 기반의 이러한 주요 구성 요소가 결합된 조합에 대한 의존성을 고려하여 네 가지를 식별합니다. 조직 행동 모델사람.
조직 행동의 첫 번째 모델: 조직의 헌신적이고 규율 있는 구성원. 그는 모든 조직의 가치와 행동 규범을 완전히 받아들입니다. 이 경우 그 사람은 자신의 행동이 조직의 이익과 어떤 식 으로든 충돌하지 않는 방식으로 행동하려고 노력합니다. 그는 조직에서 수용하는 규범과 행동에 따라 자신의 역할을 완전히 수행하기 위해 진심으로 규율을 따르려고 노력합니다. 이러한 이유로 그러한 사람의 행동의 결과는 주로 개인의 능력과 능력, 그리고 조직에서 자신의 역할과 기능의 내용이 얼마나 정확하게 정의되어 있는지에 달려 있습니다.
조직 행동의 두 번째 모델: 기회주의. 사람은 조직의 가치를 받아들이지 않지만 조직에서 허용하는 규범과 행동 형태를 완전히 준수하여 행동하려고 노력합니다. 이런 사람은 기회주의자라고 할 수 있습니다. 그는 모든 일을 규칙에 따라 올바르게 수행하지만 조직의 신뢰할 수 있는 구성원으로 간주될 수는 없습니다. 왜냐하면 그는 훌륭하고 효율적인 직원임에도 불구하고 언제든지 조직을 떠나거나 반대되는 조치를 취할 수 있기 때문입니다. 조직의 이익과 일치하지만 그의 성격과 일치
조직 행동(OB)은 조직에 대한 아이디어를 포함하는 비교적 새로운 지식 분야입니다. 지도해야 하는 관리자에게는 실무적으로 매우 중요합니다. 노동 자원작업에서 좋은 결과를 얻으려면 올바른 방향으로 나아가십시오.
조직 행동 : 개념, 본질, 방법
OP를 더 잘 이해하기 위해서는 인간 심리학과 사회학에 대한 지식이 필요합니다. 이러한 과학의 데이터의 도움으로 OP의 기본 이론이 구축되었습니다. 먼저 이 개념을 정의해 보겠습니다.
조직 행동은 지식 시스템이며 조직에 전념하는 연구, 즉 동료, 최고 경영진과의 상호 작용, 활동 주제에 대한 직원의 태도 연구를 통해 새로운 사실로 정기적으로 업데이트됩니다.
조직 행동의 본질은 조직의 요소(개인 및 그룹)를 정기적으로 분석하는 것이며, 그 목적은 기능을 예측하고 개선하는 것입니다. 현재 이는 조직에 필요한 조치입니다. 성공적인 일, 복잡하기 때문에 생산 구조대규모 그룹의 유능한 관리가 필요합니다. 특별한 동기 부여 시스템의 개발과 올바른 노동 분배가 필요합니다.
OP의 주요 방법은 원래 사회학과 심리학에서 사용되었던 방법입니다.
- 관찰.이를 통해 직원의 작업 환경과 외모, 요구 사항을 얼마나 잘 충족하는지 연구하고 단점을 식별하여 제거할 수 있습니다.
- 조사.여기에는 설문지, 인터뷰, 테스트가 포함됩니다. 이러한 방법을 사용하면 직원이 업무에 얼마나 만족하는지 확인하고 팀 내 관계의 일반적인 분위기(우호적, 경쟁적 또는 적대적)를 이해할 수 있습니다.
- 다큐멘터리 정보를 수집합니다.여기에는 규정, 윤리적 연구 등이 포함됩니다. 전문 코드, 직무 설명, 계약서, 조직 헌장 등
- 실험.이 방법은 실험실 유형(특정 조건에서 사람들을 사전 준비하고 침수시키는 방법)으로 구성하거나 자연 조건에서 수행할 수 있습니다.
조직 행동 모델
4가지 주요 행동 패턴이 있습니다. 이는 개인의 아이디어, 가치, 그리고 이를 기반으로 작업 과정에서 다른 사람에 대한 반응을 나타냅니다.
- 원래의 조직 행동.그러한 행동을 통해 사람은 전통과 수용된 행동 규범을 따르지 않으면서 실현하려고 노력합니다. 이 옵션을 사용하면 그룹의 '보수적' 구성이 원본의 모순된 관점과 만나는 것이 드문 일이 아닙니다.
- 반항적인 조직 행동.그는 규범과 규칙을 거부하기 때문에 그룹에서 가장 똑똑한 사람입니다. 그는 직장에서 거의 항상 자신의 성격에 수반되는 갈등의 선동자가 됩니다. 이러한 직원은 업무 프로세스를 방해하고 모든 관계를 복잡하게 만들어 성과가 저하됩니다.
- 적응력이 뛰어난 직원.이 직원은 조직의 가치를 받아들이지 않더라도 그 가치에 따라 행동합니다. 그는 모든 규범, 헌장 및 규정을 준수하지만 신뢰성이 없기 때문에 조직에 약간의 위협을 가합니다. 언제든지 조직을 떠나 노동 과정을 방해할 수 있습니다.
- 훈련되고 헌신적인 직원.이러한 유형의 행동은 조직과 직원 모두에게 가장 좋습니다. 그는 모든 행동 규칙을 준수하려고 노력하며 조직의 가치는 그의 가치 체계와 충돌하지 않습니다. 그는 자신의 역할을 충실히 수행하고 좋은 결과, 능력에 따라 다릅니다.
따라서 OP는 사람들의 행동을 기반으로 팀 내 작업의 효율성을 예측할 수 있기 때문에 팀 관리에 매우 중요합니다.
FGOU VPO "볼고그라드 신체 문화 아카데미"
추상적인
징계 "조직적 행동"에서
주제: “조직 행동의 역사”
학생 완료: Fisantova E.
코스 II 그룹 201 - M
교사가 확인함: Ph.D. 우사노바 S. Yu.
볼고그라드, 2010
소개
제 1 장. 조직 행동의 본질 4
§ 1. 조직 행동 소개
§ 2. 학문의 대상, 주제, 목표, 목표 및 방법 5
§ 3. 조직 행동 연구에 대한 접근 방식 8
제2장. 조직 행동의 역사와 주요 단계 10
§ 1. 고전 학교 11
§ 2. "인간관계" 학교 13
§ 3. 행동과학 및 인적자원관리학부(인문학적 단계) 14
§ 4. 추가 개발인사 관리 과학의 이론적 기초 16
결론
사용된 소스 목록
소개.
현재 생산 조건의 변화가 증가함에 따라 조직 관리에 대한 새로운 접근 방식이 필요합니다. 혁신 가속화, 우수한 인력 검색, 기술, 사회 경제적 및 정치적 프로세스의 긴밀한 상호 작용, 글로벌 영향에 대한 경제. 관리 프로세스에서 수행되는 작업 및 기능의 내용과 세트는 조직 유형(비즈니스, 행정, 공공, 교육), 조직 규모, 활동 범위, 관리 수준에 따라 다릅니다. 계층 구조(최고 경영진, 중간 수준 관리자, 하위 수준 관리자), 조직 내 기능 및. 모든 유형의 관리 활동은 네 가지 주요 기능으로 그룹화될 수 있습니다.
1) 계획: 목표를 선택하고 이를 달성하기 위한 실행 계획을 수립하는 것입니다.
2) 개별 부서 또는 직원 간에 업무를 분배하고 이들 간의 상호 작용을 확립하는 조직의 기능;
3) 수행자들이 계획된 행동을 수행하고 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 리더십;
4) 달성된 실제 결과를 계획된 결과와 연관시키는 것으로 구성된 통제.
그러므로 조직을 관리한다는 것은 무엇보다도 사람을 관리하는 것입니다. 현대사회에서 기업과 조직의 경쟁력과 발전의 안정성을 보장하는 결정적인 조건이 되는 것은 사람의 행동을 관리하는 기술입니다. 또한 인적자원관리에 대한 연구와 연구결과의 활용도 개선방안 중 하나가 되고 있다. 국가 시스템. 인적 자원은 그 속성상 조직에서 사용하는 다른 자원과 크게 다르므로 특별한 관리 방법이 필요합니다. 따라서 조직 행동의 과학적 기초와 조직의 인사 관리를 통한 실제 적용은 경영 분야에서 중요한 영역이되고 있습니다.
주제의 관련성은 정부 구조 개혁, 사회 정치적 변화, 상업 조직조직에서 가장 최적의 행동 모델을 개발합니다.
작업의 실질적인 중요성은 모든 수준의 관리자가 조직 관리 중에 발생하는 행동 프로세스의 시기적절하고 유능한 조정을 위해 조직 행동의 기본을 알아야 할 필요성에 의해 결정됩니다.
연구의 목적은 조직에서 인간 관리에 대한 특별한 과학을 형성하는 과정입니다.
연구의 주제는 "조직 행동"이라는 학문의 이론적 기초입니다.
이 연구의 목적은 조직 이론과 조직 과학 발전 단계의 모델을 고려하는 것입니다.
작업 목표: "조직 행동" 분야의 내부 구조를 결정합니다. 주제 내에서 연구된 주요 문제를 식별합니다. 학문을 공부하는 접근 방식을 고려하십시오.
본 연구에서는 일반화 방법과 분석 방법 등의 연구 방법을 사용하였다.
제 1 장. 조직 행동의 본질.
§ 1. 조직 행동 소개.
조직행동학(Organizational Behavior)은 조직 내 사람들(개인 및 집단)의 행동을 연구하는 과학으로, 습득한 지식을 실용적으로 활용하여 인간 업무의 효율성을 향상시키는 것을 목표로 합니다.
조직 행동은 조직 내 인간 행동을 이해하고, 예측하고, 관리하는 것으로 정의될 수도 있습니다.
이 개념의 출현은 일반적으로 1959년 R. Gordon과 D. Howell의 보고서와 관련이 있는데, 이 보고서의 저자는 경영대학원 학생과 교사를 대상으로 한 설문 조사 결과 분석을 바탕으로 다음과 같은 결론에 도달했습니다. 미래의 현직 관리자가 심리학을 공부하는 것만으로는 충분하지 않으므로 그러한 교육이 필요합니다. 학문적 규율, 이는 조직 내 개인 및 그룹의 행동과 관련된 광범위한 문제를 다루고 있습니다. 이 학문은 실제 경영, 경영 컨설팅 분야의 경험을 축적하고 과학적으로는 심리학뿐만 아니라 사회학, 조직 이론 및 기타 지식 분야의 개념과 이론을 기반으로 합니다. 이를 "조직 행동"이라는 학문으로 결합하는 기초는 조직의 모든 수준에서 인간 활동의 특성을 나타내는 데 전문가의 선택적인 관심이 증가했다는 것입니다. 따라서 조직 기능의 유기적 또는 인도주의적 모델에 대해 이야기하고 있다면 해당 모델이 해당 학문 분야의 영향을 받아 나타났다고 가정하는 것이 타당합니다. 오늘날 매우 일반적인 경영의 많은 거시적 개념: 학습, 적응력, 창의적 조직은 조직 행동 규율의 중요한 부분을 형성합니다.
"조직 행동"이라는 학문의 구조는 G. Levitt에 의해 제안되었습니다. 개인의 인간 행동과 관련된 심리적 현상은 조직에서의 그의 삶과 관련될 수 있습니다. 부부의 의사소통 및 상호작용 현상; 최대 20명의 참가자로 구성된 소그룹; 소그룹 간의 상호 작용; 최대 100명까지 포함될 수 있는 그룹 수백, 수천 명의 사람들로 구성된 대규모 그룹의 특징적인 현상.
§ 2. 학문의 대상, 주제, 목표, 목적 및 방법.
조직 행동의 주제는 상황에 따라 효과적인 관리 방법을 개발하는 데 초점을 맞춘 모든 수준의 관리 시스템 간의 관계입니다. 경쟁적 환경작동.
조직 행동을 연구하는 목적:
* 조직 내 개인의 행동;
* 두 개인(동료 또는 "상사-하급" 쌍)의 상호 작용에서 대인 관계의 문제;
* 소그룹 내 관계의 역학(공식 및 비공식)
* 신흥 그룹 간 관계;
* 조직은 조직 내 관계에 의해 형성되는 통합 시스템입니다.
조직 행동의 목표는 다음과 같습니다.
1. 작업 과정에서 발생하는 다양한 상황에서 사람들의 행동을 체계적으로 설명합니다.
2. 개인의 행동 이유에 대한 설명 특정 조건;
3. 향후 직원 행동 예측
4. 노동 과정에서 사람들의 행동을 관리하고 개선하는 기술을 습득합니다.
조직 행동은 조직 내 사람들의 행동을 연구하고 그것이 활동 결과에 미치는 영향을 평가하므로 이 분야의 주요 목표는 다음과 같습니다.
1. 동료 간을 포함하여 관리자와 부하 직원 간의 행동 관계를 식별합니다.
2. 팀 내 유리한 심리적 분위기 형성을 보장하고, 갈등 상황을 제거하며, 직원의 창의적 잠재력이 있는 분위기를 조성합니다.
3. 작업 과정에서 발생하는 다양한 상황에서 사람들의 행동을 체계적으로 설명합니다.
4. 특정 조건 하에서 사람들의 행동에 대한 설명.
5. 상황을 예측하는 능력.
6. 업무 중 사람들의 행동을 관리하는 기술을 익히고 활동 효율성을 향상시킬 수 있는 방법을 찾습니다.
조직 행동의 기본은 사회 심리적 관리 방법을 사용하는 것입니다. 사회심리학적 방법은 사회심리적 요인의 사용을 기반으로 하는 관리 방법으로, 조직이 설정한 목표를 달성하는 데 영향을 미치기 위해 팀에서 발생하는 사회심리적 프로세스를 관리하는 것을 목표로 합니다.
사회적 영향은 다음을 통해 수행됩니다.
조직 인력의 의도적인 형성
근로자의 도덕적 자극;
개인 행동을 관리하는 방법을 사용합니다.
근로자의 집단 활동을 수행하고 사회 활동을 활용합니다.
심리적 영향은 다음을 기반으로 합니다.
심리적 동기 부여 방법 사용 (동기 부여)
회계 개인의 특성직원(기질, 성격, 능력, 성격 지향, 인간의 요구)
인간 활동의 심리적 측면(주의력, 감정, 의지, 언어, 기술).
따라서 조직행동을 연구할 때에는 설문조사(인터뷰, 설문지, 테스트), 고정정보 수집(문서 연구), 관찰, 실험 등의 방법을 사용한다. 인터뷰는 대면, 전화, 컴퓨터를 이용해 진행할 수 있습니다. 개발됨 많은 수의표준화된 설문지(설문지). 예를 들어, 직무 만족도와 조직 분위기를 측정하는 데 사용됩니다. 조직행동 연구에서는 구조적 관찰 방법이 널리 사용된다. 예를 들어, 조직 환경을 관찰할 때, 다음 요소: 객실, 가구 및 장비, 디자인, 조명 및 색상, 모습조직의 구성원. 이 분야의 연구의 기초는 실험실 및 자연 실험입니다.
연구는 이론적 구성을 지지하거나 반박하는 데이터를 수집하고 해석하는 과정입니다. 연구는 노동 과정에서 인간 행동에 대한 지식이 지속적으로 확장되는 지속적인 과정입니다.
"조직 행동"이라는 학문의 과학적 기초는 다음과 같습니다.
* 데이터 수집은 체계적으로 수행되며 신뢰성과 신뢰성이 모니터링됩니다.
* 제안된 사실 설명은 주의 깊게 확인됩니다.
* 반복적으로 확인된 안정된 연결과 관계만이 실무에 활용될 수 있는 패턴으로 간주됩니다.
§ 3. 조직 행동 연구에 대한 접근 방식.
조직 행동은 행동 과학(사람들의 행동의 본질과 이유에 대한 체계화된 지식)과 다른 학문(경영, 경제 이론, 경제 및 수학적 방법, 사이버네틱스. 조직 행동은 많은 아이디어와 접근 방식을 흡수하는 복잡한 분야입니다.
생물학적 접근 방식은 갈증, 배고픔, 수면 부족 등 신체적, 생물학적 필요와 동기에 대한 행동의 의존성을 강조합니다. 사회학적 접근은 인간의 행동이 사회적 환경에서 사람과 사건의 영향의 결과라는 사실에 기초합니다. 사회의 가치와 전통은 그 사회에 사는 사람들의 행동을 결정합니다. 정신분석적 접근 방식은 인간 행동의 동기가 주로 무의식적이고 명백하지 않다는 교리에 기초합니다. 따라서 S. Freud는 행동의 진정한 원인의 열쇠는 잠재 의식에 있으며 우리의 의식적 추론은 대부분 자기기만이라고 믿었습니다. 즉, 행동이 항상 논리적이고 합리적이지는 않으며, 항상 엄격하고 정확한 용어로 설명될 수는 없으며 가능한 숨은 동기도 고려해야 합니다. 인본주의적 접근 방식은 생물학적 동인을 신뢰하지만 이를 부정하지는 않습니다. 사회적 이유, 행동 자극 및 자극과 충동이 잠재의식에 존재할 수 있습니다.
더 자세히, 우리는 인지적, 행동적 접근 방식뿐만 아니라 사회적 학습 접근 방식도 살펴볼 수 있으며, 그 이론적 요소는 조직 행동의 일반적인 모델을 만드는 데 사용될 수 있습니다.
인지적 접근 방식은 다른 접근 방식보다 "더 높은" 기준으로 사람을 평가합니다. 인지적 접근 방식은 행동의 긍정적이고 자발적인 측면을 강조하며 기대, 요구, 보상과 같은 개념을 사용합니다. 인지는 인지적 접근의 기본 요소입니다. 이는 일부 정보를 인식하는 행위입니다. 인지 지도와 같은 도구가 사용됩니다. 시각적 요소개인, 그룹 또는 조직의 생각의 개별 요소를 명확하고 이해합니다. 행동은 분석의 요소일 수 있지만 목표 달성을 목표로 합니다. 인지적 접근 방식에서는 뇌에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 어떠한 가정도 하지 않는 것이 중요합니다. 그것은 단지 행동을 설명하는 용어일 뿐입니다.
행동주의적 접근은 원인 분석이 아닌 결과 분석에 초점을 맞춘다. 따라서 J.B. Watson은 행동을 인간의 청각, 후각, 촉각 기관을 통해 입력된 정보의 결과로 정의했습니다. 행동주의의 주요 교리 중 하나는 보상을 받는 행동이 반복된다는 것입니다.
관찰 가능한 행동 형태를 연구하는 것의 중요성도 강조됩니다.
행동주의의 관점에서 인간의 행동은 자극-반응 원리를 사용하여 설명됩니다. 자극은 반응을 일으킨다. 이러한 연결이 이루어질 때 학습이 발생한다고 믿어집니다.
즉, 이 접근법은 신체 반사를 설명하는 데 도움이 됩니다.
따라서 잘 정의된 조건의 조작적 조건화 실험을 사용하여 반응의 결과가 행동을 생성하는 자극보다 대부분의 행동 형태를 훨씬 더 잘 설명할 수 있다는 것이 발견되었습니다. 신체는 원하는 효과를 얻기 위해 환경과 상호 작용해야 합니다. 선행 자극은 조작적 조건화에서 특정 행동을 생성하지 않습니다. 이 동작을 "켜는" 신호 역할을 합니다. 행동은 그 결과의 함수입니다.
행동주의적 접근 방식은 환경에 대한 관점에 의존합니다. 즉, 사고, 기대, 인식과 같은 인지 과정이 발생할 수 있지만 실제로는 그렇지 않습니다. 필요한 조건행동을 예측, 모니터링 및 관리합니다. 그러나 인지적 접근 방식에 행동주의 개념이 포함된 것처럼 행동주의적 접근 방식에는 인지적 변수가 포함됩니다. 그러나 일부 유사성에도 불구하고 이들은 행동 과학에 기여하는 두 가지 서로 다른 접근 방식입니다.
사회적 학습 접근법은 행동주의적입니다. 그는 행동이 분석될 수 있다는 것을 인식하고 있습니다. 그러나 행동주의적 접근 방식과 달리 사회 학습은 사람들이 자기 인식을 갖고 있으며 그들의 행동이 목표 지향적임을 인식합니다. 이 접근법사람들은 환경에 대해 학습하고 강화물을 사용할 수 있도록 환경을 변경한다고 가정합니다. 학습에서 규칙과 상징적 과정의 중요성도 지적되었습니다. 복잡한 상호작용적 성격을 지닌 사회적 학습 접근법은 조직 행동 모델을 구성하는 데 적합한 이론적 틀을 제공합니다.
제2장. 조직 행동의 역사와 주요 단계.
새로운 과학 분야로서의 조직 행동은 50년대에 발전하기 시작했습니다. XX세기 "조직 행동"이라는 용어는 조직, 조직 간, 내부 환경과 외부 환경 사이에서 발생하는 프로세스 연구와 관련된 여러 과학 분야 영역이 발생할 때 발생했습니다. 따라서 조직 행동은 산업 공학, 노동 사회학, 사회 심리학, 비즈니스 연구, 경영 이론 및 법률과 같은 분야를 흡수했습니다.
조직 행동의 과학은 다양한 기준에 따라 보다 전문적인 주제로 세분화됩니다. 주요 기준은 다음과 같습니다.
* 집계(일반화) 및 분석 수준;
* 조직 생활의 특정 측면;
* 회사 목표, 제품 또는 서비스와 관련된 기능
* 조직을 부분으로 나누는 기준 등
OP는 경영대학원에서 최소한 두 가지 전통 과학의 조합입니다.
1) 경영 학교 (경영);
2) "인간 관계"학교.
§ 1. 고전 학교.
과학적 관리는 여러 관리자, 컨설턴트 및 연구원(F. Taylor, A. Fayol, G. Ford 등)의 작업을 기반으로 하며, 이들은 다양한 관점에서 조직 연구에 접근했음에도 불구하고 관점에서 많은 개념과 아이디어를 개발했으며 공통점이 많습니다. 이러한 아이디어는 지난 세기의 첫 수십 년 동안 매우 인기가 있었습니다.
과학적 관리는 개별 근로자의 생산성에 중점을 둡니다. 19세기 사회로서 점점 더 산업화되면서 기업들은 생산성을 높이기가 점점 더 어려워졌습니다.
미국의 기계 엔지니어인 Frederick W. Taylor(1856~1915)는 문제의 원인이 주로 관리 관행의 부족 때문이라고 제안했습니다. 그의 연구 주제는 기계 생산 시스템(19세기 말에 최종적으로 형성됨)에서 노동자의 위치입니다. 경영의 주요 목표는 각 직원의 최대 번영과 결합하여 고용주의 번영(각 산업의 발전)을 최대로 보장하는 것입니다.
F. Taylor의 철학은 경영 결정이 추측이 아닌 과학적 분석과 사실을 바탕으로 내려진다는 생각에 기반을 두고 있습니다. F. Taylor의 아이디어는 1920년대와 1930년대 산업 경제에 널리 퍼졌습니다.
행정 관리는 관리자와 그들이 수행하는 기능에 중점을 둡니다. 이러한 경영 접근 방식은 20세기 초에 주요 관점이 형성된 프랑스의 광산 엔지니어인 Henri Fayol(1841-1925)에 의해 가장 완벽하게 개발되었습니다. 파욜은 파산 직전에 있던 광산 회사를 되살려 재정적 성공을 거두며 두각을 나타냈다. 나중에 그는 자신의 성공을 개인적인 능력보다는 자신이 채택한 방법 덕분으로 돌렸습니다. Fayol은 성공적인 관리자가 관리의 기본 기능을 알아야 함을 처음으로 인식했습니다. 그는 이러한 기능을 계획, 조직, 명령(지시), 조정 및 통제로 정의했습니다. 그는 또한 성공적인 관리자는 이러한 기능에 특정 관리 원칙을 적용해야 한다고 주장했습니다.
관료적 관리는 조직 시스템 전체에 초점을 맞추고 다음 원칙을 기반으로 합니다.
*회사 규칙, 정책 및 절차;
* 확립된 계층 구조;
*명확한 업무 분담.
독일의 사회학자이자 역사가인 막스 베버(Max Weber, 1864-1920)는 관료적 경영과 가장 밀접하게 연관되어 있습니다. Weber는 19세기에 많은 유럽 조직의 관리에 대해 언급했습니다. 개인적인 근거가 있었습니다. 직원들은 종종 조직의 사명보다 개별 관리자에게 더 많은 충성심을 보였습니다. 그리고 그 결과, 조직의 목표에 부합하기보다는 개별 관리자의 재량에 따라 자원이 사용되는 경우가 많았습니다. 이러한 역기능적인 결과를 방지하기 위해 Weber는 비인격적이고 합리적인 행동을 기반으로 하는 관리 시스템을 도입했습니다. 이러한 유형의 관리를 관료주의라고 합니다.
§ 2. "인간 관계"학교.
개인과 집단의 요소를 중심에 두는 학교인 '인간관계' 학교는 1920~1930년대에 탄생했습니다. 시카고 근처의 Hawthorne 공장에서 연구와 실험의 결과로 미국에서 발견되었으며 이후 다른 국가에서도 나타났습니다. 미국의 대표자는 E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Moore, 프랑스의 J. Friedman입니다.
Elton Mayo 교수(1880-1949)는 동료 그룹과 함께 Westinghouse Electric 회사의 공장에서 Hawthorne에서 실험을 수행했습니다. 실험은 대기업 공장의 "미국 노동"섹션에서 미국 생활을 공부하는 프로그램의 일환으로 진행되었습니다.
이주민 소녀들은 낮에는 작업장에서 일했습니다. 모든 사람이 물질적 문제로 부담을 받았기 때문에 작업은 조용하고 지루한 속도로 진행되었습니다. 이 프로그램에는 작업장 분위기가 노동에 미치는 영향을 명확히 하는 목표가 있었습니다. 이러한 상황은 점차 변화하기 시작했고 노동 생산성은 급격히 증가했으며 얼마 후 안정화되었습니다.
노동자들은 스스로에 대한 관심을 느꼈고 이러한 문제를 서로 논의하기 시작했습니다. 궁극적으로 비공식 그룹과 행동 규범이 형성되었으며 이에 따라 리더는 이러한 규범 준수에 대한 통제권을 행사했습니다. 이를 규제하는 사회적 규범이 등장했다. 노동 활동(이 그룹에서는 특정 수의 제품이 생산되어야 합니다.) 따라서 사회적 규범이 생산 통제 기능으로 사용되기 시작했습니다.
Hawthorne 실험의 결론:
1. 영향이 결정됨 사회 규범노동 생산성에 관한 행동;
2. 조직 구성원의 행동에서 사회적 인센티브의 중요한 역할이 확인되었으며, 어떤 경우에는 경제적 인센티브의 효과를 차단합니다.
3. 개인적인 요인보다 집단 행동 요인의 우선순위가 확인되었습니다.
4. 그룹 활동에서 비공식 리더십의 중요성을 보여줍니다.
E. Mayo는 자신의 연구 범위를 훨씬 뛰어넘는 자신의 견해를 ""라는 책에 요약했습니다. 사회적 문제산업문화'. 주요 아이디어는 직원의 요구를 충족함으로써 목표를 달성하는 조직을 만드는 것이 가능하다는 것입니다.
§ 3. 행동 과학 및 인적 자원 관리 대학
자원(인본주의적 단계).
이론과 결합된 행동과학부 인적 자원새로운 조항으로 인사 관리 과학을 풍부하게 했습니다. 새로운 방향은 1938년에 "관리자의 기능"이라는 작품을 출판한 Charles Barnard에 의해 시작되었습니다. 나중에 이 학교의 추종자들은 F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor였습니다. 이 교리의 대표자들이 스스로 설정한 목표는 다음을 통해 조직의 효율성을 높이는 것이었습니다. 합리적 사용인적 자원. 따라서 이 학교의 또 다른 이름은 인적 자원 이론입니다.
이 이론의 연구자들은 작업 활동에서 인간 동기와 필요의 역할을 과학적으로 입증하는 선구자였습니다. 그들은 동기를 일에 대한 사람들의 태도를 나타내는 주요 지표로 간주했습니다. 긍정적인 동기는 성공적인 업무 수행의 주요 요인입니다. 관리는 행정적 관리가 아닌 동기 부여 관리를 개발할 수 있어야합니다.
과학적 관리에서 동기에 대한 연구는 특별한 영역입니다. A. Maslow, F. Herzberg 및 D. McGregor는 이 분야에 상당한 기여를 했습니다.
A. Maslow는 욕구 피라미드의 창시자로 알려져 있습니다(그림 1). 그는 욕구를 기본 욕구(식량, 안보 등에 대한 욕구)와 파생 욕구(정의, 복지, 자기표현에 대한 욕구)로 나누었습니다.
기본적 욕구는 일정하지만 파생상품은 변합니다. 생리적 욕구는 일차적이며 최소한 최소한의 수준으로 충족될 때까지 지배적입니다. 그 후에는 다른 수준의 요구가 지배적입니다. A. Maslow의 이론에서 가장 중요한 것은 욕구 자체의 충족이 아니라 오히려 욕구의 움직임을 보장하는 것입니다. 각 수준의 요구 사항은 이전 수준이 충족되면 관련성이 높아집니다.
쌀. 1 A. Marshall의 욕구 피라미드
인적 자원 개념의 저명한 대표자 중에는 미국 과학자 Douglas McGregor가 있습니다.
D. McGregor는 직장에서 수행자의 활동을 분석한 결과 관리자가 수행자의 행동을 결정하는 다음 매개변수를 제어할 수 있음을 발견했습니다.
1. 부하직원이 받는 업무
2. 업무 완료의 질;
3. 업무를 받은 시간
4. 작업을 완료하는 데 예상되는 시간
5. 작업을 완료하는 데 사용할 수 있는 수단
6. 하위 직원이 근무하는 팀(환경)
7. 부하직원이 받은 지시
8. 부하직원에게 업무가 실현 가능하다는 점을 설득합니다.
9. 성공적인 작업에 대한 보상을 부하 직원에게 설득합니다.
10. 수행한 업무에 대한 보수 금액
11. 업무 관련 문제 범위에서 부하 직원의 참여 수준.
이러한 모든 요소는 관리자에 따라 다르며 작업자에게 어느 정도 영향을 미치며 작업의 품질과 강도를 결정합니다.
§ 4. 인사 관리 과학의 이론적 기초를 더욱 발전시킵니다.
그 후 일본과 미국 기업에서 노무 관리 분야에서 가장 중요한 발전이 이루어졌습니다. 인사 관리 문제 연구자들은 일본 경영 시스템 성공의 주된 이유, 즉 사람들과 함께 일하는 능력을 확립했습니다. 가장 단순화된 형태로 보면, 일본 인사 관리 시스템의 초석은 1인 가족 원칙, 평생 고용, 비물질적 요구 충족에 중점, 신속한 적응 관리, 경력 및 직업적 발전입니다. 현재 일본의 인사관리제도는 극소수의 일본기업(예를 들어 Toyota, Canon)에서만 유지되고 있는 종신고용제도에 가장 큰 변화가 일어나고 있다. (고용의 안정성과 낮은 실업률, 전체공개) 노동 잠재력직원 및 높은 직원 통제 가능성), 높은 직원 급여 비용, 좁은 내부 노동 시장, 유망한 직원 제거 불가능 등 명백한 단점으로 인해 보존이 방해를 받았습니다.
미국 인사 관리 시스템의 기본은 개인주의 원칙, 경제적 인센티브, 높은 직원 이직률, 좁은 전문화, 수직 경력, 조기 퇴직, 가치 범주 적용 및 노동 자원 사용에 대한 평가. 우리나라에서 미국과 일본의 노동 관리 시스템이 이룩한 가장 중요한 성과는 국가별 특성을 의무적으로 고려하여 선택적으로 시행되어야 합니다.
러시아의 노동 문화는 노동의 과학적 조직 원칙을 기반으로 하고 소련 과학자 A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky 등이 만든 소련 모델과 관련이 있습니다. 이 모델은 F. Taylor 과학 관리 학교의 방법을 기반으로 했습니다. 그리고 많은 성과를 해외 경영에 접목시켰습니다. 상당한 단점에도 불구하고 소련 경제 모델은 안전과 보안에 대한 요구를 거의 완벽하게 충족하고 일할 권리, 사회적 혜택(휴가, 임시 장애 수당, 훈련)을 보장했습니다. 소련 모델의 장점은 포괄적인 시스템을 구축했다는 것입니다. 비물질적 인센티브사회적 경쟁과 도덕적 인센티브를 포함한 노동자.
우리나라 경제 상황의 급격한 변화와 시장 관계의 출현은 인간 가치 체계의 변화를 가져 왔습니다. 따라서 회사의 효과적인 인사 관리를 달성하기 위해 현대 러시아 관리자는 사회주의 인사 관리 시스템이 만든 도구를 보존, 적용 및 개선하고 시장 경제의 매개 변수에 해당하는 외국 관리 방법을 도입해야 합니다.
결론.
조직 행동은 조직 내 사람들의 행동과 조직 내 관계에 대한 체계적인 연구입니다. 조직 내 사람들의 행동은 무작위가 아닙니다. 조직의 효율성은 주로 직원의 행동과 조직 문화에 의해 결정됩니다. 각 개인은 고유하지만 조직 내 직원의 태도와 행동은 개인, 그룹, 조직의 세 가지 수준에서 분석하면 설명할 수 있고 예측할 수도 있습니다. 조직 내 관계의 주요 요소는 의사소통과 활동입니다.
의사소통과 활동은 단일 개념인 행동으로 통합되며, 이는 활동, 행동, 반응, 행동이라는 별도의 구성 요소로 나뉩니다. 안에 현대 과학조직 내 인간 행동을 연구하기 위해 다양한 접근법이 사용됩니다.
조직 행동 과학의 주요 특징 중 하나는 학제간 성격입니다. 조직 행동의 또 다른 특징은 연구 결과와 개념 개발을 기반으로 하는 체계성입니다. 조직 행동의 세 번째 특징은 실무 관리자들 사이에서 이론과 연구가 점점 더 인기를 얻고 있다는 것입니다. 현대의 관리자는 새로운 아이디어를 수용하고 조직 행동에 대한 연구를 지원하며 실제로 새로운 모델을 테스트합니다.
또한 본 연구에서는 인사관리의 주요 학파와 이론을 분석하였다.
문제 연구자들은 인사 관리 과학 발전의 다음 단계를 확인합니다.
1) 고전 이론(F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A. Gastev, P. Kerzhentsev) - 1880년부터 1930년까지;
2) 인간 관계 이론 (E. Mayo, K. Argeris, R. Lickart, R. Blake) - 1930년대 초반 이후;
3) 인본주의 이론(A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor) - 1970년대 이후.
20세기 전반기. 인적 자원 관리의 개념, 특히 인간 관계 학교의 이론은 기업의 생산 및 경제 프로세스 요구 사항을 더 잘 충족하기 위해 개발되고 있습니다. 인간관계학파의 이러한 연구에서는 사람들이 도움이 되고자 노력한다고 가정했습니다. 조직에 꼭 필요한, 직원들은 인정받고, 인정받고, 개발 프로세스에 참여하기를 원합니다. 경영의 주요 목표는 각 직원이 자신의 유용성을 실현할 수 있는 조건 조성, 업무에서 일정한 자유와 독립성 제공, 관리자와 부하 직원 간의 상호 작용 및 회사의 간단한 문제 해결에 후자가 참여하는 것입니다. 직원에 대한 중요성의 감각.
20세기 후반에는 이러한 복잡한 유형의 경영 활동을 나름대로 설명하려는 현대 이론이 등장했습니다. 인사 관리의 새로운 개념 전체는 이 분야의 이론적 연구에 대한 또 다른 접근 방식인 인본주의로 결합될 수 있습니다. 이러한 접근 방식에는 인적 자원 관리, 인적 자본 이론 등과 같은 이론이 포함됩니다. 인적 자원의 개념은 인력이 생산 과정에 관련된 재정적, 물적, 기술 및 기타 자원만큼 중요한 생산 자원임을 의미하므로, 개발 과정에서 기업(조직)은 이러한 유형의 자원을 축적하거나 줄일 수 있습니다. 이론에 따르면, 인적 자본은 각 직원이 사용할 수 있는 지식, 기술 및 동기 부여의 재고입니다. 인간 잠재력에 대한 투자는 교육, 전문적 경험, 의료, 지리적 이동성, 정보 등이 될 수 있습니다.
안에 현대적인 상황조직 행동의 기본 사항에 대한 지식을 통해 다음 작업을 해결할 수 있습니다. 조직 직원의 잠재력을보다 완전히 드러내고 이러한 목적을 위해 활동 개선 방향을 선택합니다. 현대 기술; 개인과 그의 필요를 중심에 두는 기준을 충족하는 조직적 조치 프로젝트를 개발합니다. 작업 조직의 효율성을 향상시키기 위한 전문적인 개입 전략을 식별합니다.
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1. 질문 1번 조직 행동을 정의합니다.
조직 행동- 조직 내 사람들(개인 및 그룹)의 행동과 습득한 지식의 실제 사용에 대한 연구입니다. EP 연구를 통해 우리는 개인의 업무 활동 효율성을 높이는 방법을 결정할 수 있습니다. 조직행동은 새로운 연구와 개념적 발전의 결과가 지속적으로 지식의 본체에 추가되는 과학적 학문이다. 동시에 OP는 회사의 성공과 실패에 대한 정보가 다른 조직에 전파되는 응용 과학입니다.
조직 행동 과학은 다양한 분석 수준에서 사용되는 일련의 도구를 제공합니다. 예를 들어, 이를 통해 관리자는 조직 내 개인의 행동을 분석하고 두 개인(동료 또는 "상위-하위" 쌍)의 상호 작용에서 대인 관계 문제에 대한 이해를 촉진할 수 있습니다. 또한 OP에 대한 지식은 소그룹(공식 및 비공식 모두) 내 관계의 역학을 고려할 때 매우 유용합니다. 둘 이상의 그룹의 노력 조정이 필요한 상황(예: 기술 서비스 및 영업 부서)에서 관리자는 발생하는 그룹 간 관계에 관심을 갖습니다. 마지막으로, 조직은 조직 내 관계(예: 전략적 제휴 및 합작 투자)를 기반으로 하는 전체적인 시스템으로 보고 관리될 수 있습니다.
기업).
대부분의 과학 분야(OP도 예외는 아님)는 설명, 인식, 예측, 특정 현상에 대한 제어라는 네 가지 목표를 추구합니다.
우리의 첫 번째 임무는 작업 과정에서 발생하는 다양한 상황에서 사람들의 행동을 체계적으로 설명하는 것입니다. 우리 과학 분야의 두 번째 목표는 특정 조건에서 개인의 행동 이유를 설명하는 것입니다.
어떤 관리자도 직원의 행동에 대해 논의할 기회가 있으면서 직원의 행동에 대한 이유를 이해하지 못하는 상황에 만족할 것 같지 않습니다. 직원의 미래 행동을 예측하는 것은 OP의 또 다른 목표입니다.
이상적으로 관리자는 어떤 직원이 오늘 열정적이고 생산적으로 일할 것인지, 어떤 직원이 출근하지 않을 것인지, 지각할 것인지, 하루 종일 "창밖만 바라보고 있을" 것인지 정확히 알 수 있기를 원합니다. 예방 조치를 취하십시오).
EP를 공부하는 궁극적인 목표는 업무 과정에서 사람들의 행동을 관리하는 기술을 익히고 개선하는 것입니다. 관리자는 업무 할당 결과에 대한 책임이 있습니다. 즉, 직원의 행동과 팀 활동에 영향을 미치는 능력이 그에게 매우 중요합니다.
일부 연구자들은 OP 도구가 조직 직원의 자유를 제한하고 권리를 침해하는 데 사용될 수 있다는 우려를 표명했습니다. 실제로 그러한 시나리오는 가능하지만 우리의 관점에서는 대부분의 관리자의 행동이 사회의 긴밀한 통제하에 있기 때문에 그럴 가능성이 없습니다. 관리자는 OP가 개인과 조직 간의 상호 이익을 얻기 위한 도구라는 것을 기억해야 합니다.
조직의 성격은 다양한 세력의 상호작용을 통해 형성되며, 그 유형은 사람, 조직 구조, 기술, 조직이 운영되는 외부 환경의 네 가지 영역으로 분류할 수 있습니다(그림 1).
조직 직원이 업무를 수행하려면 노력의 조정이 필요합니다. 이는 회사에서 공식적인 관계의 특정 구조를 만들어야 함을 의미합니다. 작업 프로세스에는 일반적으로 생산 장비의 사용이 포함되므로 작업 프로세스에는 사람, 조직 구조 및 기술의 상호 작용이 포함됩니다. 또한, 우리가 고려한 요소들은 외부 환경의 영향을 받고, 결과적으로 외부 환경에도 영향을 미치게 됩니다.
사람들. 조직의 직원은 개인과 그룹(대규모, 소규모, 공식 및 비공식)을 포함하는 내부 사회 시스템을 형성합니다. 그룹의 주요 특징 중 하나는 높은 역동성(형성, 발전 및 붕괴)입니다. 사람(직원)은 조직이 설정한 목표를 달성하기 위해 활동하는 존재로 살고, 생각하고, 느끼는 존재입니다. 우리는 조직이 사람들에게 봉사하기 위해 존재하는 것이지 그 반대가 아니라는 것을 기억해야 합니다.
현대 조직은 이전 조직과 크게 다릅니다. 특히 인력은 질적으로 다르고 더욱 다양한 성격(높은 개인적 능력과 교육 수준, 전망에 대한 비전)을 획득하고 있습니다.
관리자는 점점 더 복잡해지는 과제에 직면해 있습니다. 어떤 작업자들은 옷을 계속 갈아입고 개성을 표현하며, 보석류, 기타-욕설과 술 취함을 통해 다른 사람들은 자신의 독점성을 믿고 조직에 대한 의무보다 개인적인 목표를 두었습니다. 관리자는 다양한 직원 행동 패턴의 불가피성을 인식할 뿐만 아니라 이에 적응할 준비도 되어 있어야 합니다.
조직 구조. 조직 구조는 사람들 간의 공식적인 관계를 정의하고 회사 목표를 달성하는 데 사용될 수 있도록 합니다. 다양한 유형의 활동을 구현하려면 조직이 가장 많은 대표자를 고용해야 합니다. 다른 직업관리자, 근로자, 회계사, 청소부 등 다양한 직책을 맡고 있습니다. 그들의 노력을 효과적으로 조정하려면 일종의 구조적 계획을 개발해야 합니다. 이 구조 내에서 개인의 관계는 조정, 채택, 결정 실행 등 복잡한 협력 패턴을 만듭니다.
얼마 전까지만 해도 기업의 경쟁력을 유지하면서 비용을 절감해야 하는 필요성에 따라 주로 중간 관리직 축소를 통해 많은 조직 구조를 단순화하는 것이 대세였습니다. 또한 조직 통합 프로세스(주로 인수합병 형태)가 탄력을 받고 있습니다. 일부 조직에서는 특정 작업을 수행하기 위해 임시(소위 상황별) 직원을 고용하는 실험을 하고 있습니다. 마지막으로, 많은 기업이 전통적인 조직 구조에서 팀 중심 구조로 전환하고 있습니다.
기술. 기술지원은 물질적 자원, 관리 및 생산 과정에 참여합니다. 야외에서 맨손으로 컴퓨터를 조립하는 것은 꽤 어렵기 때문에 우리는 건물을 짓고, 장비를 설계하고, 작동 패턴을 개발하고, 자원을 선택합니다. 기술 수준과 기술 수준은 비즈니스에 큰 영향을 미칩니다. 노동 관계.
조립 라인에서의 작업은 연구실에서의 작업과 크게 다르며 대학 교사의 임무는 간호사의 직무 설명과 다릅니다. 기술을 사용하면 더 많은 일을 할 수 있고 더 잘 일할 수 있지만 (직원의 자격 수준에 따라) 제한도 부과됩니다. 즉, 기술 사용은 혜택과 비용 모두와 관련됩니다. 로봇공학과 생산 전산화의 역할 증가, 생산 부문에서 산업 부문으로 노동력 재분배
서비스, 컴퓨터의 광범위한 도입, 사용자 중심 소프트웨어의 개발, 인터넷 기능의 급속한 발전 등 이러한 모든 요소가 EP에 점점 더 많은 압력을 가하고 있으며 기술과 기술의 충돌 없는 균형을 보장하는 문제를 복잡하게 만들고 있습니다. 사회 시스템.
환경. 조직의 '생명'은 내부 및 외부 환경의 '프레임워크' 내에서 발생합니다. 각 조직은 자체적으로 존재하지 않지만 국가, 가족 및 기타 기관 등 많은 요소를 포함하는 더 큰 시스템의 일부입니다. 현대 조직에 부과된 모든 새로운 요구 사항은 환경에 수많은 변화를 가져옵니다. 환경- 시민들은 경영진이 사회적으로 책임 있는 정책을 시행할 것을 점점 더 요구하고 있습니다. 신제품은 단일 도시나 주의 경계를 빠르게 "넘어" 전 세계로 퍼집니다. 노동조합의 직접적인 영향력이 약화되고 있다. 교육 수준이 높아지고 있습니다... 이러한 모든 요소와 기타 여러 요소는 가장 예측할 수 없는 방식으로 서로 영향을 미치며 환경에 높은 가변성을 유발합니다.
공장이든 학교든 어떤 조직도 개인의 위치와 근무 조건에 영향을 미치고 자원과 에너지 접근을 놓고 치열한 경쟁을 일으키는 외부 환경의 영향을 피할 기회가 없습니다. 따라서 조직 내 인간 행동을 연구할 때는 다양한 환경적 요인의 영향을 고려하는 것이 필수적입니다.
조직 행동 과학의 주요 특징 중 하나는 학제간 성격입니다. OP는 행동(행동주의) 과학(사람의 행동의 본질과 이유에 대한 체계화된 지식)과 다른 학문(경영, 경제 이론, 경제 및 수학적 방법, 사이버네틱스(사람과 조직 간의 관계를 개선하는 데 도움이 되는 모든 아이디어 차용))을 결합합니다. .
다른 것 구별되는 특징 OP는 연구 결과와 개념 개발을 기반으로 체계적입니다. OP 이론은 사람들이 생각하고 느끼는 방식과 행동하는 이유에 대한 설명을 제공합니다. 이론적 구성은 필수 변수를 식별하고 이에 기초하여 가설을 제시하도록 설계되었으며, 그 타당성은 실험 중에 테스트될 수 있습니다. 좋은 이론은 중요한 요소를 다루기 때문에 반드시 실제 적용을 발견합니다.
인간 행동은 주제에 대한 우리의 이해에 귀중한 기여를 하며 관리자의 사고와 행동의 주요 방향을 설명합니다.
공부하다
이론적 구성을 확인하거나 반박하는 데이터를 수집하고 해석하는 프로세스입니다. 과학적 가설은 이론의 변수를 연결하고 데이터 수집 방향을 안내하는 테스트 가능한 진술입니다. 신청을 통해 데이터를 얻을 수 있습니다. 다양한 방법연구 (연구 특정 상황, 현장 또는 실험실 실험). 연구는 직장에서의 인간 행동에 대한 지식을 지속적으로 확장하는 지속적인 프로세스입니다. 연구의 흐름을 분석하는 것은 작은 개울부터 바다로 흐르는 강력한 물줄기에 이르기까지 큰 강을 연구하는 것과 유사합니다. 강을 따라 여행하면 그 범위와 그 "특성"을 이해할 수 있듯이, 연구 검토는 가장 중요한 OP 개념의 시간 경과에 따른 발전을 시각화하는 데 도움이 됩니다. 이것이 바로 우리가 이 책의 관련 부분에서 접하게 될 다양한 과학 연구에 대한 설명을 이 책에 포함시킨 이유입니다.
고립된 연구나 추측적인 이론은 의미가 없다는 점에 유의하십시오. 관리자는 이론적 모델을 사용하여 사고를 구조화합니다. 그들은 연구 결과를 행동의 기본 원칙으로 적용합니다.
진짜 생활 상황. 이러한 방식으로 이론과 연구에서 OP 실천, 즉 의식적 적용에 이르기까지 자연스럽고 실행 가능한 흐름이 형성됩니다. 개념적 모델개인과 회사 전체의 성과를 향상시키기 위해 조직 내 연구 결과를 수집합니다.
OP 이론 및 연구 개발에서 관리자의 특별한 역할에 주목해야 합니다. 피드백(실습에서 이론까지)을 통해 우리는 개발된 이론과 모델이 단순한지 복잡한지, 현실적인지 터무니없는지, 유용한지 쓸모 없는지를 판단할 수 있습니다. 연구의 장소 역할을 하고 연구 주제를 결정하는 것은 조직입니다. 문제의 각 프로 쌍 사이에는 양방향 상호 작용이 있습니다! 프로세스이며, 이러한 모든 프로세스는 OP 시스템 개발에 필수적입니다.
OP의 세 번째 특징은 실무 관리자들 사이에서 이론과 연구가 점점 더 인기를 얻고 있다는 것입니다. 현대 관리자는 새로운 아이디어를 매우 수용하며 OP 연구를 지원하고 실제로 새로운 모델을 테스트합니다.
"조직 행동" 과정의 주제와 목적, 다른 학문과의 연결.
조직 행동 - 체계적으로 과학적 분석개인, 그룹, 조직이 개인과 조직의 성과(예: 성격 기반)를 이해하고 예측하며 개선합니다.
조직 행동은 조직 내의 사람과 그룹에 대한 연구입니다. 이는 관리자가 복잡하고 역동적인 환경에서 사람들과 협력할 때 효과적인 결정을 내리는 데 도움이 되는 학문 분야입니다. 개인, 집단, 조직 전반에 관련된 개념과 이론을 모아 놓은 것입니다.
최신 정의에 따라 행동 문제를 3가지 수준으로 구분합니다. o 개인적; o 그룹; o 조직적.
이 학문은 심리학, 사회학, 교육학, 경영학 등 여러 관련 학문을 통합합니다.
이 분야의 조직 시스템으로는 개인, 그룹(작업 집단(민법에서 사라짐)), 조직, 커뮤니티(직업, 영토, 국가)가 고려됩니다.
조직 단위는 모든 조직 구조의 기초가 되는 성격입니다.
2. 조직 행동의 기반이 되는 관리 개념.
가장 중요한 4가지 관리 개념이 있습니다.
1. 과학적 관리(고전적 관리).
2. 행정관리.
3. 심리학과 인간관계의 관점에서 경영한다.
4. 행동과학의 관점에서 본 경영.
조직 행동은 마지막 두 가지 개념을 기반으로 하며 인사 관리와 함께 인적 자원 관리의 공공 시스템을 형성합니다. 심리학과 인간관계의 관점에서 본 경영의 개념 - 경영은 다른 사람의 도움으로 업무를 완수하는 동시에 직원 간의 관계를 변화시킴으로써 노동 생산성의 증가를 더 크게 보장하는 과학으로 간주됩니다. 관리자와 관리자를 늘리는 것보다 임금. 이 분야에 대한 연구에 따르면 사람들의 태도가 바뀌면 성과가 향상될 수 있는 것으로 나타났습니다. 결과적으로 행동 과학의 관점에서 본 관리 개념, 즉 조직의 효율성은 인적 자원의 효율성에 직접적으로 좌우됩니다. 구성 요소는 사회적 상호 작용, 동기 부여, 권력 및 리더십, 조직 및 의사 소통 시스템, 의미 있는 작업 및 삶의 질입니다.
3. 관리 활동 및 관리 기능의 요소.
경영 활동은 경영 결정을 이행하기 위한 정보 준비로 구성됩니다. 관리자는 리더십 기능을 계획, 구성, 제어 및 수행합니다.
경영 활동의 효율성은 리더의 특정 자질(사회적 상호 작용 및 대인 관계 기술, 성공 지향, 사회적 성숙도, 실용적인 지능, 복잡한 작업 수행 능력, 사회적 적응성, 리더십)에 의해 결정됩니다. 경영 활동의 요소.
관리 기능.
목표 달성을 위한 경영활동의 성공적인 효율성
3. 조직 행동 연구에 대한 기본 접근 방식.
두 가지 주요 접근 방식이 있습니다.
A. 삶의 경험 축적을 바탕으로 효과적인 행동 모델을 찾는 시행 착오 방법.
B. 관련 분야의 특별한 방법 및 방법의 사용. 이 접근 방식은 이론적 지식과 실무 기술을 습득하는 것과 관련이 있습니다.
리더가 이 두 가지 접근 방식을 결합하는 것이 중요합니다.
조직 행동을 연구할 때 다음 방법이 사용됩니다. o 인터뷰, 설문지, 테스트를 포함한 설문 조사. o 정보 수집 및 분석이 고정되어 있습니다(문서 연구를 기반으로). o 관찰과 실험.
4. 사회학 연구 준비.
사회학 연구에는 세심한 준비가 필요합니다. 이 경우 다음이 필요합니다.
1) 돌봐주세요 이론적 기초연구;
2) 그의 행동의 일반적인 논리를 생각해보십시오.
3) 정보 수집을 위한 방법론적 문서를 개발합니다.
4) 연구자들로 구성된 실무그룹을 구성합니다.
5) 제공 필요한 자원(재정, 노동 자원 등).
5. 사회학 연구의 유형: 탐구, 기술, 분석.
지능 연구. 특히 사회학적 분석의 가장 간단한 유형입니다. 매우 제한된 작업을 해결하고 소규모 그룹을 대상으로 하며 단순화된 프로그램과 압축된 도구를 기반으로 합니다(설문지, 인터뷰 양식, 설문지 등 기본 정보 수집을 위한 다양한 문서를 이해합니다). 이 방법심층 연구에서 연구 주제와 대상에 대한 예비 정보를 얻는 데 사용됩니다.
설명적인 연구. 보다 복잡한 유형의 구체적 사회학적 분석입니다. 여기에는 연구 중인 현상과 그 구조적 요소에 대한 전체적인 이해가 포함됩니다. 이는 완벽하고 충분히 상세한 프로그램과 입증된 도구를 기반으로 수행됩니다.
연구 대상이 충분할 때 사용됩니다. 대규모 그룹사람들의
(예를 들어, 기업 팀: 다양한 직업과 연령 범주, 다양한 교육 수준 등을 가진 사람들).
분석 연구. 가장 심층적인 유형의 사회학적 분석입니다. 그 목표는 연구중인 현상이나 과정에 영향을 미치는 원인과 요인을 식별하는 것입니다. 이 연구를 준비하려면 완전한 프로그램과 적절한 도구를 개발해야 합니다.
6. 1차 정보 수집방법 : 설문조사(설문지, 인터뷰), 문서분석, 관찰, 실험.
조사. 가장 일반적인 유형의 사회학 연구입니다.
기본 정보를 수집하는 데 널리 사용됩니다(모든 사회학적 데이터의 90%가 이 유형을 사용하여 수집됩니다).
설문 조사는 다음과 같이 나뉩니다.
설문지;
인터뷰.
설문조사 시 응답자를 위한 질문을 미리 준비합니다.
인터뷰는 응답자의 다음 질문이 이전 질문에 대한 답변에 따라 달라질 때 사용됩니다.
사회학적 관찰. 이는 모든 현상, 특성, 속성 또는 특징에 대한 목적이 있고 체계화된 인식입니다. 기록의 형태는 다양할 수 있습니다(형식, 관찰 일기, 사진 또는 영상 장비 등).
문서 분석. 정보의 출처는 문자 메시지입니다.
이 방법을 사용하면 과거 사건에 대한 정보를 얻을 수 있습니다. 개체의 개별 특성 변화의 추세와 역학, 결과를 식별할 수 있습니다.
독립적인 유형의 분석 연구는 실험입니다. 실험 상황은 물체의 정상적인 작동 조건을 변경하여 생성됩니다. 실험 중에 물체에 새로운 특징과 특성을 부여하는 관련 요인의 동작이 연구됩니다.
10. 조직 활동에서 인적 요소의 중요성.
인적 요소는 조직 활동에서 결정적인 역할을 합니다. 사람들은 통제하기 가장 어렵습니다. 조직 행동의 주요 문제 중 하나는 실행 문제입니다.
실행 공식:
실행 = 개인 * 노력 * 조직 자산 지원
개별 속성에 따라 할당된 작업을 완료하는 직원의 능력이 결정됩니다.
노력은 성취하려는 욕구와 관련이 있습니다.
조직의 지원이 실행을 가능하게 합니다.
Platonov는 조직에서 개인 행동을 관리하는 문제를 밝혀냈습니다. 그는 다음과 같이 강조했습니다.
1) 생물학적으로 결정된 성격 하위 시스템(성별, 연령, 신경계의 특성)
2) 개별적인 성찰 형태 객관적인 현실, 정신적 과정(기억, 주의력, 사고 등)을 포함합니다.
3) 경험의 하위 시스템(지식, 능력, 기술)
4) 사회적으로 결정된 하위 시스템(관리자의 관리 방향, 사람들 간의 관계 등).
생물학적으로 결정된 성격의 하위 시스템에는 연령 특성, 성별 차이, 인종, 기질 및 신체적 특성이 포함됩니다.
11. 인간 잠재력의 개념. 인간 잠재력의 구성 요소.
연령과 관련된 정신적 특성.
경영 활동에서는 직원의 인생 경로의 연령 단계에 따른 심리적 특성을 고려할 필요가 있습니다. 연구자들은 조직에서 활동적인 사람들의 두 가지 기간을 식별합니다.
1. 성인기:
초기(21-25);
평균(25-45)(최고의 지적 성취도);
후기(45-55)(신체적, 정신적 힘의 저하);
퇴직 전 연령(55~60세)(가장 일반적인 사회적 성취의 정점)
2. 노화:
사업의 퇴직
노년;
불일치 (65-75).
각 기간은 관리자가 고려해야 하는 조직 내 개인 행동의 특성을 전제로 합니다. 나이가 들수록 경험이 쌓이고 기술과 능력이 형성되는 동시에 고정관념이 형성되어 새로운 지식과 기술을 습득하는 속도가 느려집니다. 나이에 따른 개인의 성과 보존은 조직에서 해결하는 작업의 복잡성 수준과 지속적으로 학습하는 능력에 따라 달라집니다.
기질.
사람의 정신 활동의 역학(정신 과정의 발생 속도 및 안정성, 정신 템포 및 리듬, 정신 과정의 강도, 정신 활동 방향)을 결정합니다. 기질 속성은 다음과 같습니다.
민감도 - 외부 환경의 영향에 대한 민감도입니다.
반응성은 비자발적 반응의 특징입니다. 활동
– 자발적인 행동과 그 균형을 결정합니다.
행동의 가소성(적응성) – 강성(행동의 경직성, 적응성 감소, 외부 환경 변화 시 행동 변화의 어려움)
외향성은 외부 세계, 사물과 사람을 향한 방향, 외부 자극에 대한 욕구이며 참신함, 다양성 및 예측 불가능성과 관련된 작업을 포함합니다. 내향성 – 내부 자극에 초점을 맞추고 자신의 감정, 내면 생활에 초점을 맞추고 작업의 예측 가능성, 질서 및 안정성을 전제로 합니다.
신경증. Eysenck는 신경증을 정서적 불안정으로 해석했으며, 높은 수준의 신경증은 불확실성에 대한 낮은 관용(근로자는 명확하고 정확한 지시, 명확한 규칙, 구조화된 작업을 선호함), 다른 사람의 지원 필요성, 업무와 관련된 자존감의 불안정, 성공에 대한 민감성을 유발합니다. 실패, 위협에 대한 민감도.
기질의 생리학적 기초는 신경계의 기본 특성입니다. 강점 - 약점; 균형 – 불균형;
이동성 - 관성.
12. 정신적 과정, 속성 및 상태.
감각은 단순한 정신적 과정이다. 감각은 주변 세계의 사물과 현상의 개별 속성과 사람의 내부 상태를 반영합니다.
지각은 인간 의식의 통합 대상과 현상을 반영하는 것을 포함합니다. 눈에 띄는 것:
시각적; 귀의; 향료; 온도; 후각;
진동;
고통스러운 감각; 균형감; 가속감.
임계값의 개념은 조직 행동에 중요합니다. 자극이 충분히 강하지 않으면 감각이 발생하지 않습니다. 무게 차이의 임계값은 원래 무게의 1/30 증가입니다. 빛과 관련해서는
1/100, 소리의 경우 - 1/10. 인식의 선택성은 긍정적인 역할(가장 중요한 신호가 식별됨)과 부정적인 역할을 모두 수행합니다.
(정보 손실 가능성).
Apperception은 사람의 정신 생활, 경험, 관심 및 방향의 일반적인 내용에 대한 인식의 의존성입니다.
조직 행동에 대한 성찰은 파트너가 자신을 어떻게 인식하는지에 대한 개인의 인식을 의미합니다. 특정 John과 Henry의 상황별 의사소통을 설명하면서 연구자들은 이 상황에 최소한 6명이 있다고 주장합니다. 존은 있는 그대로의 존, 자신이 보는 존, 헨리가 보는 존. 따라서 측면에서 3자리
헨리. 정보가 부족한 상황에서 사람들은 행동의 이유와 기타 특성을 서로에게 귀속시키기 시작합니다. 사람들은 추론하는 경향이 있습니다. 나쁜 사람은 나쁜 특성을 가지고 있다 좋은 사람- 좋은. 대조적인 관점 뒤에 숨은 아이디어는 다음과 같습니다. 나쁜 사람부정적인 특성이 귀속되는 반면, 인식자 자신은 자신을 긍정적인 특성을 지닌 사람으로 평가합니다.
매력은 사람이 사람을 인식할 때 발생하는 다른 사람에 대한 매력입니다.
사고는 중요한 자연적 연결과 관계를 간접적이고 일반화하여 반영하는 것입니다. 부하 직원은 중요성, 폭, 독립성, 논리 및 사고의 유연성이 서로 다를 수 있습니다. 리더는 작업 설정, 기능 위임, 정신 활동 예비 예측 시 부하 직원의 사고에 대해 나열된 특징을 고려해야 합니다. 복잡한 창의적 작업을 해결하려면 추가적인 노력이 필요합니다. 이 경우 사고를 활성화하는 기술이 사용됩니다.
1. 문제의 재구성, 조건의 그래픽 표현
2. 비생산적인 연상의 활용(관리자나 동료의 유도 질문이 문제 해결에 도움이 될 수 있음)
3. 최적의 동기 부여(지속 가능한 동기가 문제 해결에 기여)
4. 자신의 결정에 대한 중요성을 줄입니다.
주의는 안정적이거나 상황에 따른 의미를 갖는 특정 대상에 대한 정신의 초점입니다. 종류:
비자발적;
임의.
종종 조직은 새로운 제품이나 서비스에 대한 비자발적인 고객의 관심을 끄는 문제를 해결합니다. 비자발적 주의는 다음에 의해 결정됩니다. a) 자극의 특징(강도, 대비, 참신함) b) 개인의 내부 상태 및 필요에 대한 외부 자극의 대응; c) 감정(관심, 오락) d) 이전 경험; e) 성격의 일반적인 방향.
자발적인 관심은 활동의 목표와 목적, 의지의 노력에 의해 결정됩니다. 기억은 과거의 경험을 정리하고 저장하여 활동에 재사용할 수 있도록 하는 과정입니다. 메모리 프로세스:
암기;
보존;
놀다;
망각.
자료의 보유 기간에 따라 단기 기억과 장기 기억이 구분됩니다. 자발적(목적적) 및 비자발적 암기, 보존 및 재생산도 가능합니다.
비자발적 암기 규칙:
1. 활동의 주요 목표 내용과 관련된 자료가 더 잘 기억됩니다.
2. 적극적인 정신 작업이 필요한 자료는 더 잘 기억됩니다.
3. 관심이 클수록 기억력도 좋아집니다.
자발적인 암기 기술:
1. 학습할 자료에 대한 계획을 세우십시오.
2. 분류 및 체계화 비교 - 자료의 암기를 촉진합니다.
3. 반복은 의미가 있고 의식적이어야 합니다.
의지는 의도적인 행동을 수행할 때 외부 및 내부 어려움을 극복하는 능력으로 표현되는 자신의 행동에 대한 개인의 규제입니다. 결단력, 헌신, 인내, 독립성 및 주도성과 같은 직원의 강한 의지 자질은 조직에 중요합니다. 조직의 중요한 문제는 정보 부족, 동기의 충돌, 개인의 기질 특성 등으로 인한 직원의 우유부단함일 수 있습니다.
감정 - 특정 조건에서 사람, 사물 및 현상에 대한 주관적인 의미를 반영합니다. 감정적 반응은 구별됩니다.
정서적 반응;
감정적 폭발;
영향(과도한 감정적 반응).
감정적 상태:
분위기;
예를 들어 의무감, 애국심 등의 표현.
리더는 특정 감정과 느낌이 어떻게 발생하는지 알아야 합니다.
13. 스트레스. 최적의 스트레스 수준. 스트레스의 주요 원인.
스트레스는 어려운 생활 상황에서 발생하는 긴장 상태인 신체의 일련의 보호 반응입니다. 개인의 인간 활동에 대한 스트레스 강도의 영향이 그림에 표시되어 있습니다.
개인 건설적
스트레스 성능 스트레스의 파괴적인 수준
스트레스 강도
건설적 스트레스 영역에서는 강도가 증가하면 개인의 성과 수준이 향상됩니다.
파괴 영역에서는 반대 효과가 발생합니다. 따라서 높은 성능 효율성을 보장하는 최적의 스트레스 수준이 있다는 결론을 내릴 수 있습니다.
스트레스를 극복하기 위해 그 원인을 파악합니다(다이어그램 참조).
14. 노동 행동을 결정하는 내부 및 외부 동기 부여 힘.
노동 행동은 다양한 내부 및 외부 동기 부여 힘의 상호 작용에 의해 결정됩니다. 내부 원동력:
필요;
이해;
욕망;
포부;
가치;
가치 지향;
15. 동기 부여 과정과 그 구조적 요소.
동기 부여 과정은 노동 행동을 결정하는 내부 동기 부여 힘이 형성되고 기능하는 과정입니다.
노동 행동을 규제하는 메커니즘.
16. 노동 인구에 대한 동기 부여의 깊은 원천이 필요합니다.
개인의 업무 행동에 대한 동기 부여의 깊은 원천은 요구 사항이며, 이는 직원이나 팀의 무언가에 대한 요구 사항, 요구 사항으로 이해됩니다. 욕구를 일차적인 욕구로 나누는 전통이 있다.
(자연적 및 물질적) 및 2차적(사회적 및 도덕적).
개인적인 필요는 다음과 같은 형태로 나타납니다.
1) 물질적 필요(음식, 의복, 주택, 개인 안전, 휴식)
2) 영적(지적) 요구(지식, 문화, 과학, 예술에 대한 친숙함)
3) 개인이 사회의 다른 구성원과 맺는 관계와 관련된 사회적 요구.
개인적 필요는 다음과 같습니다: 의식적; 무의식.
의식적인 필요만이 노동 행동의 동기 부여자이자 규제자가 됩니다. 이 경우 욕구는 해당 유형의 활동, 대상 및 주제에 대한 특정 형태의 관심을 갖습니다. 어떤 필요라도 다양한 관심을 불러일으킬 수 있습니다.
욕구는 사람에게 필요한 것이 무엇인지를 보여주고, 관심은 이 욕구를 충족시키기 위해 어떻게 행동해야 하는지를 보여줍니다. 업무를 진행하는 과정에서 집단(집단)의 이해관계와 개인의 이해관계가 끊임없이 충돌합니다. 모든 팀의 임무는 최적의 관심사 조합을 보장하는 것입니다.
집단 이익의 유형은 다음과 같습니다.
기업;
부서별 이해관계.
이해관계의 불일치는 기업의 이익이 우선할 때 발생합니다. 공익(이 경우 부서별(집단, 그룹) 이기주의).
프로세스의 다른 중요한 요소 업무 동기 부여가치와 가치 지향입니다.
가치는 삶과 일의 주요 목표에 대해 그에게 중요한 현상과 대상에 대한 사람의 생각입니다. 또한 목표를 달성하기 위한 수단에 대해서도 설명합니다. 가치는 필요와 관심의 내용과 일치할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 가치는 필요와 관심의 모델이 아니라 항상 일치하지 않는 이상적인 표현입니다.
물질적, 정신적 문화의 특정 가치에 대한 개인의 지향은 개인의 행동에 대한 지침 역할을 하는 가치 지향이 특징입니다. 가치-목표(터미널)와 가치-수단(도구)이 있습니다. 첫 번째는 인간 존재의 전략적 목표(건강, 흥미로운 일, 사랑, 물질적 안전)를 반영합니다. 후자는 목표를 달성하기 위한 수단이다.
(의무감, 강한 의지, 약속을 지키는 능력 등), 개인의 신념(도덕적 - 부도덕함, 선함)을 나타낼 수도 있습니다.
- 나쁘게). 내부 동인 중에서 동기는 행동에 앞서는 연결고리입니다.
동기는 사람이 어떤 방식으로든 행동하려는 성향, 준비 상태 또는 성향의 상태로 이해됩니다.
성향은 다양한 대상 및 상황과 관련하여 직원의 내부 위치입니다.
17. 1차 및 2차 욕구. 일차적 욕구와 이차적 욕구의 다양한 조합을 기반으로 하는 사회 기술.
1. 1차 욕구가 2차 욕구보다 더 중요합니다. 가장 유명한 이론은 Maslow의 욕구 이론으로, 모든 욕구는 5단계로 구분됩니다.
생리적 요구
보안 요구 사항이 기본입니다.
사회적 연결이 필요함
자존감이 필요하다
자기 표현의 필요성은 부차적입니다.
2. 일차적 욕구와 이차적 욕구는 동등하고 동등하게 중요합니다. 동시 구현은 효과적이고 수용 가능한 작업 동기를 제공합니다.
3. 일차적 욕구를 충족할 가능성이 없으면 동기 부여 기능이 이차적 욕구로 이전됩니다(인간 활동은 동기 없이는 불가능함).
4. 실제 업무 활동 동기 부여 메커니즘에서 일차적 욕구와 이차적 욕구는 구별하기 어렵고 종종 서로 일치합니다.
그러므로 임금은 물질적 소비의 조건일 뿐만 아니라 영적 소비의 조건이기도 합니다. 권위와 직업에 대한 지향은 종종 물질적 전망을 추구하는 변형된 형태입니다.
5. 2차적 욕구가 1차적 욕구보다 더 중요합니다. 어떤 경우에는 물질이 도덕을 대체하거나 보상할 수 없습니다.
물질적 인센티브는 인간의 도덕적 본성을 통해 크게 굴절됩니다.
18. 동기: 동기의 기능, 동기 핵심, 동기 핵심 구조.
동기는 사람이 자신의 행동을 설명하고 정당화하는 수단입니다. 동기는 업무 상황에 개인적인 의미를 부여합니다.
특정 행동에 대한 안정적인 준비 상태는 태도라는 개념으로 표현됩니다.
동기의 기능:
1) 지향(동기는 이 행동에 대한 옵션을 선택하는 상황에서 직원의 행동을 지시합니다)
2) 의미 형성(동기는 직원에 대한 이 행동의 주관적인 중요성을 결정하여 개인적인 의미를 드러냄)
3) 중재(동기는 내부 및 외부 동기 부여 힘의 교차점에서 태어나 행동에 대한 영향을 중재함)
4) 동원(동기는 직원에게 중요한 활동을 구현하기 위해 직원의 힘을 동원합니다)
5) 정당화(사람이 자신의 행동을 정당화함).
구별하다 다음 유형동기:
동기 부여 동기(행동을 활성화하는 실제 동기)
판단 동기(선언되고, 공개적으로 인정되며, 자신과 타인에게 자신의 행동을 설명하는 기능을 수행함)
억제 동기(특정 행동을 제한합니다. 인간 활동은 여러 동기 또는 동기 핵심에 의해 동시에 정당화됩니다).
동기 부여 핵심의 구조는 작업 상황의 특정 조건에 따라 다릅니다.
1) 전문 분야나 직업을 선택하는 상황
2) 일일 업무 상황
3) 직업이나 직업을 바꾸는 상황;
4) 혁신적인 상황은 작업 환경 특성의 변화와 관련이 있습니다.
5) 갈등 상황.
예를 들어 일상적인 업무 행동의 경우 동기 부여 핵심에는 다음과 같은 동기가 포함됩니다. a) 가장 중요한 우선 순위를 보장하려는 동기 사회적 요구; b) 인정 동기, 즉 자신의 기능적 활동을 특정 유형의 직업과 연결하려는 개인의 욕구. c) 명성의 동기, 자신의 사회적 역할을 실현하고 합당한 사회적 지위를 차지하려는 직원의 열망.
19. 노동 집단.
모든 조직의 기본은 인력입니다. 사람들은 조직으로 연합하여 업무 활동을 공동으로 수행하는데, 이는 개인 활동에 비해 상당한 이점을 가지고 있습니다.
조직의 노동조합은 다음과 같은 역할을 수행한다:
1) 사회단체로서. 다양하다 공기관리 계층이 특징입니다.
2) 사회 공동체로서. 이는 사회의 사회 구조의 한 요소로 작용하여 다양한 사회 계층의 존재를 나타냅니다.
20. 작업 집단 분류 기준.
I. 재산:
. 상태;
. 혼합;
. 사적인.
II. 활동:
. 생산;
. 비생산적인.
III. 시간 기준:
. 계속 운영
. 임시 노동 집단.
IV. 연관:
. 최고 수준(모든 조직의 팀)
. 중급(구분);
. 초등학교 (부서).
V. 기능:
. 표적;
. 사회적 요구 충족
. 사회통합기능;
. 지역 생활에 참여합니다.
6. 사회 구조:
. 생산 기능;
. 사회적, 직업적;
. 사회 경제적;
. 사회심리학;
. 사회인구통계;
. 사회적이고 조직적입니다.
Ⅶ. 응집력:
. 유나이티드;
. 절단됨;
. 단결.
21. 인력의 기능.
작업 집단은 다음과 같은 주요 기능을 수행합니다.
목표는 작업 집단이 생성되는 구현을 위한 기본 기능입니다.
사회적 요구 조건은 근로자에게 물질적 재화 제공, 의사소통을 위한 팀원의 요구 충족, 기술 향상, 능력 개발, 지위 향상 등을 통해 실현됩니다.
사회적 통합 기능은 직원의 행동과 팀의 특정 가치 및 규범에 대한 수용에 영향을 미치기 위해 설정된 목표를 달성하기 위해 팀 단결의 결과로 실현됩니다.
작업 집단이 운영되는 지역의 생산, 경제 및 사회 생활에 참여합니다. 근로자의 노동 행동은 협력에 달려 있기 때문에 이러한 모든 기능의 최적 조합이 필요합니다. 이러한 기능의 최적 조합을 통해 기업은 다음과 같은 제품을 생산할 수 있습니다. 품질이 좋은 제품해당 국가의 근로자와 주민 모두의 정신적, 물질적 필요를 충족시킵니다.
22. 집단 내 결속력과 그것이 조직의 효율성에 미치는 영향. 인력 응집력의 지표 및 요인.
팀 응집력은 중요한 사회적 특성입니다.
집단 내 결속력은 공통의 이익, 가치 및 행동 규범을 기반으로 팀 구성원의 노동 행동의 통일성입니다. 이는 팀의 필수적인 특성입니다. 구성 요소는 팀 구성원의 조화, 서로에 대한 책임과 의무, 노동 과정에서의 행동 조정 및 상호 지원입니다. 인력을 통합하는 과정에서 이해관계의 통일성, 노동 행동 규범, 집단적 가치가 형성됩니다. 결속 과정의 결과는 팀 구성원의 의견 통일, 직원 서로의 매력, 도움 및 지원으로 나타납니다. 그 결과 독특한 화합의 분위기가 조성된다. 응집력 수준에 따라 작업 집단은 다음과 같이 나뉩니다.
1) 긴밀한 작업 팀은 구성의 안정성, 작업 중 우호적 인 접촉 유지 및 근무 외 시간, 높은 수준의 노동 및 사회 활동, 높은 생산 지표. 그 결과 노동자의 노동행위를 결정하는 집단적 정체성이 등장하게 된다.
2) 해체된 작업 집단은 서로에게 비우호적인 다수의 사회 심리학적 집단이 존재한다는 특징이 있습니다.
이 팀은 규율과 주도권에 대한 광범위한 지표가 특징입니다.
3) 분리된 작업 집단 - 기능적 관계가 지배적이며 사회 심리적 접촉이 발달하지 않습니다. 이 팀은 직원 이직률과 갈등이 높은 것이 특징입니다.
인력의 응집력 수준을 평가하기 위해 실제 직원 이직률과 잠재적 직원 이직률, 노동 및 기술 규율 위반 횟수, 갈등 횟수, 사회계량적 상태에 대한 그룹 지수, 정서적 확장성과 같은 민간 지표가 사용됩니다.
인력의 응집력 요인.
응집력 요인에 대한 영향을 기반으로 인력의 응집력 수준을 규제하는 것이 가능합니다. 이러한 요소는 다음과 같이 나뉩니다.
현지의.
공통 요소에는 생산 수단의 소유 형태, 노동의 성격, 경제 메커니즘의 특징, 사회 문화적 속성(가치, 규범, 전통)이 포함되며, 이는 모두 거시적 수준에서 작동합니다.
지역적 요인은 4가지 그룹으로 결합될 수 있습니다.
1. 조직적, 기술적
2. 경제;
3. 사회적, 심리적;
4. 심리적.
조직 및 기술 요소는 기업의 기술 구성 요소와 관련이 있으며 생산 조직 수준(리듬적인 작업을 위한 조건 생성, 노동의 물질적 요소, 서비스 시스템 등을 작업장에 제공) 및 노동(선택)으로 특징지어집니다. 하나 또는 다른 형태의 조직 노동 과정: 개인 또는 집단), 작업장의 공간 배치(근로자 간의 접촉 빈도에 따라 다르며 작업 과정 중 의사소통 방법을 결정함), 조직 순서(팀에 존재하는 기능적 관계 및 연결을 특징으로 함).
경제력기업에서 사용되는 보상 형태와 시스템, 그리고 보너스의 특징이 특징입니다. 여기서 직원들이 팀 내 현재 유통 관계를 공정하다고 인식하고 이 과정에 참여하는 것이 중요합니다.
사회 심리적 요인에는 팀 구성원을 위한 사회적 및 생산 정보가 포함됩니다(각 직원에게 공통 목표, 업무, 규범, 결정 방법 등을 전달하는 것으로 구성됨). 이러한 요소는 팀의 심리적 분위기를 결정합니다.
(팀의 감정적 분위기, 팀의 사회 심리적 분위기는 유리할 수도 있고 불리할 수도 있고, 최적일 수도 있고 차선일 수도 있음). 이러한 요소는 리더십 스타일, 즉 리더의 행동, 조직 능력, 사람들과 함께 일하는 능력에 의해서도 결정됩니다.
심리적 요인은 공동 활동의 효율성에 기여하는 직원 속성의 유리한 조합인 구성원의 심리적 호환성에서 나타납니다.
39. 문제를 식별하고 대안을 찾는 과정으로서의 의사결정.
의사결정은 환경에서 문제를 식별하고 대안을 찾는 과정이다. 최고의 솔루션이 문제.
의사 결정 과정:
1. 문제 정의는 문제를 식별하고 평가하는 것으로 구성됩니다. 문제를 발견한다는 것은 수립된 계획에서 벗어나 있음을 깨닫는 것이며, 많은 문제가 누적되면 우선순위를 선택하는 것이 중요하며 이는 다른 문제 해결과도 관련이 있습니다. 문제 평가 - 문제의 범위와 성격을 확립하고, 일단 문제가 확인되면 문제의 심각도를 평가하고 문제 해결 수단을 평가해야 합니다.
2. 한계를 식별하고 대안을 식별합니다. 문제의 원인은 조직 외부(관리자가 변경할 수 없는 외부 환경)일 수도 있고 관리자가 이러한 새로운 문제를 제거하기 위한 가능한 대안 솔루션을 수립하여 성공적으로 해결할 수 있는 내부 문제일 수도 있습니다.
3. 의사결정에는 전체적으로 유리한 결과를 가져오는 대안을 선택하는 것이 포함됩니다.
4. 결정의 실행은 이를 구체화하고 이를 수행자에게 전달하는 것으로 구성됩니다.
5. 결정 이행 모니터링은 편차를 식별하고 결정 이행을 위해 수정하는 것으로 구성됩니다.
40. 수용환경 조건 경영 결정. 솔루션 유형.
결정은 다음 조건에 따라 내려집니다: a) 확실성(관리자는 각 대안의 결과를 확신하고 가장 효과적인 대안을 선택합니다) b) 위험(관리자는 각 대안의 성공 확률을 결정할 수 있음) c) 불확실성(상황은 위험 조건과 유사함)
관리 결정에는 두 가지 주요 유형이 있습니다.
1. 의사결정 알고리즘이 알려진 일반적인 작업
2. 비정형 작업 - 결정을 내릴 때 창의적인 접근 방식이 필요합니다.
솔루션 분류를 위한 기타 기준:
1) 결정 결과의 지속 기간(장기, 중기, 단기)
2) 의사결정 빈도별(1회, 반복)
3) 적용 범위(일반, 모든 근로자 및 고도로 전문화됨)
4) 교육 형태에 따라(1인, 컨설팅, 그룹)
5) 복잡성에 따라(단순 및 복잡).
41. 의사결정 방법.
A. 비공식적 휴리스틱 방법은 관리자 개인의 능력에 기초합니다. 방법은 관리자의 직관, 논리적 기술 및 선택 방법을 기반으로 합니다. 최적의 솔루션. 이러한 해결 방법은 빠르지만 오류가 발생하지 않는다는 보장은 없습니다.
B. 토론 및 의사결정의 집단적 방법: a) 특정 문제를 해결하기 위해 구성된 임시 팀, 창의적인 문제를 해결할 수 있는 유능하고 의사소통이 가능한 직원이 선택됩니다. 나) 방법 브레인스토밍(브레인스토밍)은 새로운 아이디어를 공동으로 생성하고 후속 의사결정을 내리는 것으로 구성됩니다. c) 델파이 방법은 다단계 조사 절차를 나타내며, 각 라운드 후에 조사 데이터가 확정되고 얻은 결과는 평가 위치를 나타내는 전문가에게 보고됩니다.
등급이 안정되면 설문조사가 중단되고 집단적 결정이 내려집니다.
씨. 정량적 방법의사결정자는 컴퓨터를 사용하여 정보(선형 모델링, 동적 프로그래밍, 확률적 통계 모델, 게임 이론 등)를 모델링하고 처리합니다.
42. 경영 결정 이행의 기본 요소.
경영 결정 이행의 주요 요소:
1. 목표 설정은 직원들이 달성할 수 있는 목표를 논의하고 공식화하는 과정입니다. 목표가 정의되지 않으면 부하 직원은 자신에게 기대되는 것이 무엇인지, 자신이 담당하는 책임이 무엇인지 알지 못하고 업무에 집중할 수 없으며 의사 결정에 참여하지 않으며 스트레스가 많은 활동에 동기를 잃게 됩니다.
목표 설정의 단순화된 모델은 한편으로는 기존의 어려움을 포함하고 연결 메커니즘을 통해 목표를 지정합니다.
(연결 메커니즘의 요소: 노력, 끈기, 리더십, 전략, 계획)은 실행에 영향을 미칩니다. 반면, 실행은 특정 규제 기관(목표 의무, 피드백, 작업 복잡성, 상황). 목표 별 관리의 복잡성은 관리자와 부하 직원의 목표를 결합하는 데 어려움이 있습니다.
2. 친숙해지기. 수행자는 누가, 어디서, 언제, 어떤 방법과 수단으로 행동을 수행해야 하는지에 대한 명확한 정보를 받아야 합니다. 관련 의사결정.
3. 권력의 사용. 관리자는 다음을 사용합니다.
1) 주문
2) 약속, 위협;
3) 규정, 규범, 표준;
4. 성과 조직, 두 가지 성과 유형: a) 역할 성과(직무 설명에 정의된 기능의 틀 내에서) b) 역할 기능을 넘어서 수행합니다.
5. 통제는 경영 결정을 이행하는 주요 요소 중 하나입니다.
38. 노동 적응: 정의, 1차 및 2차 적응, 자발적 및 강제 적응.
적응은 직원을 새로운 물질적, 사회적 환경에 포함시키는 것을 의미합니다. 이 경우 작업자와 환경의 상호 적응이 관찰됩니다.
기업에 입사할 때 직원은 특정 목표, 필요, 가치, 규범, 행동 지침을 갖고 기업에 특정 요구 사항(업무 내용, 근무 조건, 보수 수준)을 제시합니다.
기업은 자체 목표와 목표를 가지고 있으며 직원의 교육, 자격, 생산성 및 규율에 대해 특정 요구를 합니다. 이 직원은 규칙, 사회적 규범을 준수하고 기업의 확립된 전통을 준수할 것으로 기대합니다.
직원에 대한 요구 사항은 일반적으로 해당 역할 요구 사항( 직업 설명). 제외하고 전문적인 역할기업의 직원은 다양한 사회적 역할을 수행합니다(동료, 부하 직원 또는 관리자, 노동 조합 조직의 구성원이 됨).
적응 과정은 기업의 가치와 행동 규범이 동시에 직원의 행동 가치와 규범이 될수록 더욱 성공적일 것입니다.
적응은 구별됩니다:
. 주요한;
. 중고등 학년.
일차적 적응은 젊은이가 처음으로 직장에 들어갈 때 발생합니다.
2차 적응은 직원의 새로운 직장으로의 전환과 관련이 있습니다.
(직업 변경 유무에 관계없이) 생산 환경의 중대한 변화(환경의 기술적, 경제적, 사회적 요소가 변경될 수 있음).
변경된 작업 환경에 직원이 포함되는 성격에 따라 적응은 다음과 같습니다.
. 자발적인;
. 강제 (주로 행정부의 주도로).
39. 적응의 구조적 구성 요소, 적응 단계.
노동적응은 복잡한 구조, 이는 다음을 구별합니다.
1) 정신생리학적 적응은 직원을 새로운 장소의 위생 및 위생 조건에 숙달하고 적응시키는 과정입니다.
2) 사회 심리적 적응은 전통, 생활 규범 및 가치 지향과 함께 팀 관계 시스템에 직원을 포함시키는 것과 관련이 있습니다.
3) 전문적 적응은 전문 기술 및 능력, 노동 기능을 갖춘 직원의 숙달 수준으로 표현됩니다.
적응 과정에서 직원은 여러 단계를 거칩니다.
친숙화의 1단계. 직원은 새로운 작업 환경, 다양한 행동을 평가하는 기준, 노동 행동의 표준 및 규범에 대한 정보를 받습니다.
적응의 2단계. 직원은 받은 정보를 평가하고 자신의 행동 방향을 바꾸고 기본 요소를 인식하기로 결정합니다. 새로운 시스템가치. 동시에 직원은 이전의 많은 태도를 유지합니다.
식별의 3단계, 즉 직원이 새로운 작업 환경에 완전히 적응하는 단계입니다. 이 단계에서 직원은 기업의 목표와 목적으로 개인적인 목표와 목적을 식별합니다.
식별 수준에 따라 3가지 작업자 그룹이 있습니다.
. 무관심한;
. 부분적으로 식별됨
. 완전히 식별되었습니다.
직원 적응의 성공 여부는 다음을 기준으로 판단됩니다.
자신의 직업에서 직원의 실제 행동을 특징짓는 객관적인 지표입니다(예: 작업 효율성을 기준으로 작업의 성공적이고 고품질 완료로 평가됨).
직원의 사회적 복지를 특징짓는 주관적 지표입니다. 이러한 지표는 예를 들어 업무의 다양한 측면에 대한 직원 만족도 수준, 이 기업에서 계속 일하고 싶은 욕구 등을 확립하는 설문 조사를 기반으로 측정됩니다.
무관심한 전문 그룹관찰됨 다른 용어적응(몇 주에서 몇 달까지). 팀장의 적응 시간은 부하 직원의 적응 시간보다 훨씬 짧아야 합니다.
적응의 성공 여부는 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.
I. 개인적 요인:
사회인구통계학적 특성;
사회적으로 결정된 요소(교육, 경험, 자격)
심리적 요인(포부수준, 자기인식) 등
II. 생산요소– 이는 본질적으로 생산 환경의 요소입니다(예를 들어 특정 직업의 업무 성격과 내용, 근무 조건 구성 수준 등 포함).
III. 사회적 요인:
. 팀 내 관계 규범
. 근로규정 등
IV. 경제적 힘:
. 급여 금액
. 각종 추가지불 등
조직 행동 전문가의 전문적인 임무는 다음을 포함하는 적응 프로세스를 관리하는 것입니다.
1. 적응 수준 측정 다양한 그룹노동자;
2. 적응 시기에 가장 큰 영향을 미치는 요인의 식별;
3. 확인된 요인을 기반으로 적응 과정을 규제합니다.
4. 직원 적응을 단계별로 관리합니다.
40. 모순과 갈등, 모순이 갈등으로 전환됩니다.
갈등은 둘 이상의 당사자 사이의 불일치로, 각 당사자는 자신의 견해나 목표를 수용하고 상대방도 그렇게 하지 못하게 하려고 노력합니다.
갈등은 한 쪽의 행동이 다른 쪽과 충돌하여 목표 실현을 방해하는 사람과 집단 간의 상호 작용 형태 중 하나입니다.
갈등은 일반적인 모순(단순한 불일치, 입장의 차이, 특정 문제에 대한 반대 의견)과 구별되어야 합니다.
다음과 같은 경우 노동 갈등이 발생합니다. a) 모순은 주체의 상호 배타적인 입장을 반영합니다. b) 대립 정도가 상당히 높다. c) 모순이 이해할 수 있거나 이해할 수 없는 경우; d) 모순은 즉각적으로, 예기치 않게 발생하거나 사회적 충돌이 발생하기 전에 꽤 오랫동안 축적됩니다.
41. 갈등의 주체와 참가자.
이 두 개념은 항상 동일하지는 않습니다.
갈등의 주체는 갈등 상황을 조성하고 자신의 이익에 따라 갈등 과정에 영향을 미칠 수 있는 적극적인 당사자입니다.
갈등 참가자는 다음을 수행할 수 있습니다. a) 대결의 목표와 목적을 의식적으로 또는 완전히 인식하지 못하고 갈등에 참여할 수 있습니다. b) 우발적으로 또는 자신의 의지에 반하여 갈등에 연루되는 것.
갈등이 진행되는 동안 갈등 참가자와 주체의 지위가 바뀔 수 있습니다.
갈등 당사자는 다음과 같이 구별됩니다.
간접.
간접 참가자는 자신의 개인적인 이익을 추구하며 다음을 수행할 수 있습니다.
갈등을 유발하고 갈등의 발전에 기여합니다.
갈등의 강도를 줄이고 갈등을 완전히 중단하는 데 기여합니다.
갈등의 한쪽 또는 다른 쪽을 지지하거나 동시에 양쪽을 지지하십시오.
“충돌당사자”라는 용어에는 분쟁의 직접적 참가자와 간접적 참가자가 모두 포함됩니다. 노동갈등의 주요 대상은 다음과 같다. 개인 근로자, 노동 그룹, 조직 집단, 노동 과정 및 유통 관계에서 목표가 충돌하는 경우. 그들은 발생하는 모순을 인식하고 이에 대해 원칙적인 접근 방식을 취하는 사람들입니다. 참가자들은 다양한 이유로 갈등에 참여합니다(관심 있는 태도, 우파에 대한 지지, 단순히 이벤트에 참여하려는 욕구).
조직 갈등은 다양한 형태로 나타날 수 있습니다. 그러나 갈등의 성격에 관계없이 관리자는 갈등을 분석하고 이해하고 관리할 수 있어야 합니다.
42. 노동 갈등의 분류.
분류는 다양한 기준에 따라 수행될 수 있습니다.
I. 참가자 수 기준:
개인 내;
대인관계;
개인과 집단 사이;
그룹간;
조직 간.
II. 참가자 상태별:
수평적(동일한 사회적 지위를 가진 당사자 간);
수직(관리 계층의 서로 다른 수준에 위치한 당사자 간).
III. 사회적 관계의 특성에 따르면:
사업(수행되는 기능에 관하여)
감정적(개인적 거부와 관련)
IV. 갈등의 심각도에 따라:
열려 있는;
숨겨진(잠재적).
V. 조직 설계에 따르면:
자연스러운;
조직적(요구사항은 서면으로 기록됨)
6. 조직에 대한 일반적인 결과에 따르면:
파괴적(조직 활동 속도 저하)
건설적(조직 발전에 기여)
43. 갈등의 원인. 갈등의 구조.
갈등의 구성 요소는 다음과 같습니다.
1. 반대자 – 갈등의 주체와 참가자
2. 갈등 상황은 갈등의 기초입니다.
3. 갈등의 대상은 갈등의 구체적인 원인, 그 원동력입니다.
객체는 세 가지 유형이 될 수 있습니다.
1) 부분으로 나눌 수 없는 물건
2) 참가자 간에 서로 다른 비율로 나눌 수 있는 개체
3) 참가자가 공동으로 소유할 수 있는 물건.
4. 갈등의 원인은 내부와 외부, 객관적인 것과 주관적인 것일 수 있습니다.
목적:
제한된 자원;
생산 과정 참가자의 서로 및 기타 지점에 대한 구조적 의존성.
주걱:
직원의 가치, 가치 지향, 행동 표준의 차이
개인적인 성격 특성.
5. 사건은 당사자 간의 직접적인 충돌이 시작된 공식적인 이유입니다. 우연히 일어날 수도 있고, 분쟁 당사자에 의해 유발될 수도 있습니다. 이 사건은 갈등이 새로운 수준으로 전환되었음을 나타내며, 갈등 당사자에게는 3가지 가능한 행동 옵션이 있습니다.
당사자들은 차이점을 해결하고 절충안을 찾기 위해 노력합니다.
당사자 중 한 사람은 아무 일도 일어나지 않은 척합니다(갈등을 피함).
이번 사건은 공개 충돌의 시작을 알리는 신호탄이 됐다.
44. 갈등 상황에서의 행동 전략.
전략:
자기주장(인내). 이 전략은 자신의 이익을 실현하고 자신의, 종종 상업적인 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다.
파트너십(협력). 이는 개인의 행동, 다른 사람의 이익을 고려하는 방향이 특징입니다. 이는 공동의 이익을 합의하고 탐색하며 강화하는 전략입니다.
45. 갈등 상황에서의 행동 전술.
심각도가 다양한 전략의 조합은 관리자가 대인 갈등을 해결하기 위한 5가지 주요 전술에 의해 결정됩니다.
1) "회피" 전술. 매니저의 행동은 굴복하지 않고, 스스로 주장하지 않고, 분쟁과 토론을 자제하고, 자신의 입장을 표명하지 않고 상황에서 벗어나는 것을 목표로합니다. 관리자에 대한 비난이 제기되자 그는 대화를 다른 주제로 옮기고 갈등의 존재를 부인하며 그것이 쓸모 없다고 생각합니다.
2) 대결은 자신의 이익을 위해 공개적으로 싸우고, 저항할 경우 화해할 수 없는 적대적인 입장을 취하고, 권력, 강압, 압력을 사용하고, 의존성을 사용하고, 상황을 인식하는 경향을 통해 자신을 주장하려는 관리자의 욕구가 특징입니다. 승리냐 패배냐의 문제로.
3) 양보. 이 경우 관리자는 자신의 이익을 무시하고 포기할 준비가되어 있습니다. 논쟁의 여지가 있는 문제에 대한 논의를 피하고 상대방의 주장에 동의하십시오. 파트너를 지원하고 공통 이익을 강조하고 불일치를 억제하려고 노력합니다.
4) 협업 - 이 전술은 문제에 대한 개방적이고 솔직한 견해 교환을 통해 관리자와 상대방 모두의 이익을 모두 만족시키는 솔루션을 찾는 것이 특징입니다.
5) 타협은 불일치를 해결하려는 관리자의 욕구, 다른 사람의 양보를 대가로 무언가를 양보하고, 누구도 많이 잃지 않고 많이 얻지 못하는 중간 해결책을 찾는 것이 특징이며, 관리자와 상대방의 이익이 공개되지 않았습니다.
충돌을 해결할 때 다른 관리 스타일이 있습니다.
1) 문제 해결. 갈등의 원인을 이해하고 모든 당사자가 수용할 수 있는 방식으로 해결하기 위해 의견 차이를 수용하고 다른 관점에 참여하려는 의지가 특징입니다. 관리자는 다른 사람의 희생으로 자신의 목표를 달성하는 것이 아니라 갈등을 일으킨 문제를 해결하기 위해 최선의 선택을 찾습니다.
2) 조정 - 전술적 하위 목표와 행동의 조정 주요 목표또는 일반적인 문제를 해결합니다. 동시에 더 적은 비용과 노력으로 갈등이 해결됩니다.
3) 통합적인 문제 해결. 갈등에서 벗어나는 길은 갈등 당사자에게 적합한 문제에 대한 해결책을 기반으로합니다.
관리자가 갈등을 일으킨 조건을 해결하는 데 가장 가까이 접근하기 때문에 이는 가장 성공적인 전략 중 하나입니다.
4) 대결은 갈등의 모든 당사자가 참여하여 문제를 대중의 관심에 끌어냄으로써 갈등을 해결하는 방법입니다.
서로보다는 매니저와 상대방이 문제에 직면한다. 공개적이고 공개적인 토론은 갈등 관리의 효과적인 수단 중 하나입니다.
46. 협상 과정의 단계. 협상을 준비 중입니다.
협상은 둘 이상의 당사자가 공동의 해결책을 찾는 과정입니다. 다양한 포인트비전, 선호도, 우선순위.
협상은 공동의 이해관계와 상충되는 이해관계의 화해를 추구하는 것으로 간주됩니다.
협상의 초기 조건:
. 상호 의존;
. 불완전한 적대감 또는 불완전한 협력.
다음과 같은 경우에는 협상이 필요하지 않습니다.
1. 명령할 능력이 있거나 지시할 권리가 있는 경우.
2. 컨설턴트가 귀하의 관점과 일치하지 않는 관점을 표현한 경우.
3. 상황을 냉정하게 평가하고 일반적인 결정을 내리거나 특정한 결정을 내릴 기회를 갖는 제3자가 있는 경우.
우선 협상이 부적절한 상황을 부각시킬 필요가 있다. 이렇게 하면 시간이 절약됩니다.
협상 매개변수:
. 협상 대상
. 관심분야
. 기간;
. 협상 주제.
이러한 매개변수를 올바르게 평가하고 제어하면 더 나은 협상 결과를 보장할 수 있습니다.
협상 과정의 단계.
협상을 성공적으로 완료하기 위한 전제 조건은 세심한 준비입니다. 협상의 목적을 명확히 하고, 어떤 합의에 도달해야 하는지 확립하고, 가장 좋은 방법그녀의 업적. 협상 준비 단계에서 강조할 점은 다음과 같다. 최선의 방법그들의 관리.
협상은 비지시적 방법을 기반으로 할 수도 있고 지시적 방법이 우세할 수도 있습니다.
비지시적 협상 방법에는 다음이 포함됩니다.
1) (적어도 일시적인) 합의에 대한 준비, 즉 상대방이 제안한 것에 대한 합의입니다.
2) 중요한 상황의 건설적인 해결에 기여하고 모순되지 않는 경우 자신의 의견을 바꾸려는 의지 기본 원리마음을 바꾸려는 당사자.
3) 상대방의 성격과 그의 자존심에 영향을 미치는 모든 것에 대한 비판을 거부합니다.
4) 협상의 비실질적인 비즈니스 측면에 중점을 둡니다.
5) 건설적인 해결책과 합의를 촉진하는 진술을 선택하고 통합합니다.
6) 당사자를보다 완전하게 이해하기 위해 진술을 반복하는 원리를 사용하여 상대방의 말을 듣는 능력.
7) 상대방의 동기와 의도를 공개적으로 해석(평가)하는 것을 거부합니다.
8) 모호함과 하위 텍스트가 없는 개방형 질문을 제기합니다.
협상이론 중 하나는 협상의 중간단계의 특징과 협상결과를 파악하는 것에 기초하고 있다. 이러한 특성에는 손익 평가가 포함됩니다. 이 경우 약속을 하고 위협을 가하는 두 가지 유형의 행동을 계획해야 합니다.
첫 번째 유형은 의무입니다. 여기에는 의무를 이행하는 것뿐만 아니라 상대방에게 기존 상황을 알리는 것도 포함됩니다. 이러한 상황은 상대방이 더 이상 양보하는 것이 불가능하다는 것을 상대방에게 확신시켜야 합니다.
두 번째 유형은 위협입니다. 상대에게 피해를 입힐 수 있는 능력과 의지가 입증된 것입니다. 이 경우 "힘의 시연"기술이 사용됩니다.
실제로 이는 협상의 속도와 시기를 통제하는 능력을 보여주는 것이다.
협상의 효율성은 협상 진행에 대한 참가자의 자제력과 통제력에 크게 좌우됩니다. 압박 전술도 선택할 수 있습니다. 임무는 당사자 중 하나가 양보를 강요받는 상황을 만드는 것입니다.
이 전술에는 다음이 포함됩니다.
1) 협상 거부;
2) 요구를 부풀리는 것(협상 시작 시)
3) 협상 과정에서 요구 사항이 증가합니다.
4) 협상을 지연합니다.
압박 전술은 드문 경우에만 효과적입니다. 동시에, 협상을 준비할 때 당사자들이 다른 협상 방법으로 이동할 가능성을 제공하는 것이 필요합니다.
47. 협상 과정. 협상 기술과 능력.
협상 과정에서 서로 다른 입장을 가진 당사자들이 이를 표현하고, 토론하고, 논쟁하고, 합의에 이릅니다. 협상 프로세스의 개별 단계의 주요 작업이 표에 나와 있습니다.
|다양한 시작 위치 |다양한 동기와 |
| |관심사 |
| 직위 제시 | 명확한 직위 제시 |
|논쟁 |서로의 말을 듣고자 하는 욕구 |
| |친구 |
| 상호 수용 가능한 개발 |
|검색 옵션, 본질 이해 |
| |제공 |
적절한 평가 |
| |결과 |
협상 성공의 열쇠는 협상을 수행하는 능력과 기술입니다.
1. 개인으로서 상대방과 논의중인 문제 사이에 명확한 선을 긋습니다.
2. 상대방의 눈으로 문제를 바라볼 필요가 있다. 상대방은 특정한 필요, 관심, 태도, 편견을 갖고 있으며 특정한 입장을 취합니다.
3. 상대방이 방어하려는 이익이 아니라 상대방을 만족시킬 수 있는 기회를 강조합니다.
4. 대안의 공동 개발.
5. 내린 결정을 평가할 수 있는 객관적인 척도를 찾으세요.
합의에 도달하려면 협상자는 다음을 수행할 수 있어야 합니다.
1. 자신의 입장을 명확하게 기술하세요.
2. 상대방이 제시하는 상황에 대한 설명을 들어보세요.
3. 해결책을 제시하세요.
4. 다른 협상가가 제안한 해결책을 경청(인식)하십시오.
5. 제안된 해결책에 대해 논의하고, 필요한 경우 입장을 변경할 준비를 하십시오.
6. 협상이 진행되는 언어를 능숙하게 구사하거나 번역가와 효과적으로 협력할 수 있습니다.
따라서, 중요한 기술모든 협상에는 제시하고, 듣고, 제안하고, 변화시키는 능력이 있습니다. 협상의 결과는 관련된 사람들에 따라 달라지는 경우가 많습니다. 동시에 필요한 기술과 능력을 갖춘 사람들은 협상 중에 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있습니다. 참가자가 식별 신호를 기록하는 능력은 협상 결과에 상당한 영향을 미칩니다(협상자에게 "아니오"가 무엇을 의미하는지 이해하는 것이 중요합니다). 협상이 완료되었습니다. 거래 체결을 거부하는 것은 최종적인 것인가, 아니면 상대방이 유리한 조건을 달성하고 상대방을 해롭게 하려는 수법인가? 절망적인 상황. 개별 단어, 문구 구성, 몸짓, 얼굴 표정, 움직임 및 행동은 "아니요"를 해석할 때 식별 신호가 될 수 있습니다. 협상 경험이 있는 전문가들은 '아니오'가 협상의 종료를 의미하는지, 아니면 '아니오'가 '예'인지를 명확하게 판단하지만, 이는 특정 조건에 따라 결정됩니다. 협상 상황에서 식별 신호를 정확하게 기록하려면 협상에 참여한 모든 참가자를 놓치지 않고 그들의 반응과 움직임을 관찰해야 합니다.
협상 과정의 행동 특징은 협상 주제와 조건에 따라 크게 달라집니다.
48. 위급한 상황에서 협상을 한다.
조직이 상당한 가치를 잃을 위협(재정적 손해 위협, 기소, 판매 시장 손실, 제품 공개 차별 등)에 직면할 때 심각한 상황이 발생합니다.
이러한 조건에서 협상할 때는 다음 사항을 고려하세요.
1) 위기 상황은 협상자에게 강한 부정적 감정(불안, 공포, 분노, 위협감 등)을 유발한다.
2) 부정적인 감정의 강도는 협상가의 위기 상황에 대한 인식 특성에 따라 달라지며 다음에 의해 결정됩니다. a) 위협받는 대상의 가치 (돈, 회사 평판, 영업비밀, 건강 등); b) 이 물건의 전체 또는 부분 손실 가능성; c) 문제를 해결하는 데 필요한 시간이 부족합니다. d) 협상가의 개인적 특성.
3) 부정적인 감정은 정보 교환과 협상가의 인식을 복잡하게 만들고 왜곡합니다.
4) 중요한 상황에서 협상하는 사람들의 행동은 상황을 악화시키는 데 기여할 수 있습니다. a) 협상가는 의도적으로 정보를 좁히고 왜곡합니다. b) 협상자는 협상 과정에서 발생하는 문제에 대한 공동 해결을 회피하거나 협상 성취를 방해합니다.
협상 과정에서 발생한 위기상황을 벗어나는 방법은 제3자(중립참가자)를 개입시킴으로써 가능하다. 이 경우 중재자는: a) 감정적으로 고조되고 파괴적인 정보를 필터링하여 정보 교환을 최적화합니다. b) 문제를 여러 부분으로 나누고 질문의 형식을 재구성함으로써 의사결정을 촉진합니다. c) 당사자들이 자신의 명성을 훼손하지 않고 서로 양보하도록 돕습니다. d) 계약의 보증인 역할을 하여 계약의 가치를 높입니다.
위기 상황에서는 비지시적 협상 방법이 가장 효과적인 것으로 드러났다.
49. 계약 협상.
계약 협상 결과를 결정하는 4가지 요소 그룹이 있습니다.
1) 회사 외부의 경제 상황을 특징짓는 요소는 다음과 같습니다. a) 경쟁 조건; b) 법적 제한; c) 다른 국가의 회사 간에 계약을 체결할 때 국가별 특성.
2) 협상에 참여하는 기업의 조직 구조의 특징: a) 규모 생산 활동; b) 소득 규모; c) 공식화 정도 관리 프로세스; d) 관리의 분산 정도.
3) 계약 체결 과정에서 다양한 관리 서비스의 참여 및 상호 작용의 특징. 회사 직원과 서비스의 반대되는 이해관계는 협상 과정과 결과에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다.
4) 협상에 참여하는 사람들의 개인적 특성: a) 성별, 연령, 교육; b) 일반적인 정신신체적 상태; c) 개인적 이익; d) 태도, 고정관념.
협상 과정은 체결된 계약의 성격을 크게 결정합니다. 협상을 준비할 때 다음을 수행해야 합니다.
미래 파트너의 신뢰성, 다른 파트너와의 계약 체결 가능성에 대해 필요하고 충분한 정보를 수집합니다.
원하는 협상 결과를 결정합니다.
다음을 포함한 협상 전략을 개발합니다. 허용 수준양보, 제안 및 양보의 순서.
조직은 도입과 관련하여 생산을 재구성하고 있습니다. 신제품. 이러한 상황에서는 신입사원을 적응시키는 작업이 시급합니다. 다음을 결정해야 합니다.
1. 어떤 유형의 적응이 중요하며, 어떤 요인이 이를 결정합니다.
2. 쌍별 비교 방법을 사용하여 요인의 순위를 지정합니다.
50. 새로운 생산 자금 조달에 관한 협상.
그러한 협상 100건 중 10건은 자본 소유자가 사업 진출 가능성을 추가로 고려하기로 동의하는 것으로 끝나고, 단 1건만이 거래 체결로 종료됩니다. 이러한 유형의 협상에서 기업가는 투자자가 위험한 투자를 하도록 장려하는 3가지 요인 그룹을 고려해야 합니다. a) 투자자(투자자 그룹)의 정신적 특성:
. 경험;
. 기질;
. 성격;
. 확립된 행동 노선;
. 위험 성향 등 b) 무언가를 성취하고, 받고, 획득하고, 통제하고, 관리할 수 있는 예외적인 기회; c) 자본 투자로 인한 초과 이익 가능성.
협상 중에 하나 이상의 동기 부여 요소를 일관되게 사용하면 더 나은 결과를 얻는 데 도움이 됩니다.
새로운 생산 자금 조달과 관련된 협상의 효율성을 높이기 위한 실제 권장 사항: a) 공격적인 입장을 취하고 가장 수용 가능한 투자자를 찾는 행동을 제시합니다. b) 옹호되는 투자 프로젝트의 실행 가능성을 입증하는 구체적인 사실을 제공합니다.
52. 조직에 의한 새로운 아이디어 개발. 변경 사항을 구현할 때 발생할 수 있는 위협.
새로운 전략이 개발되거나, 활동의 효율성이 감소하거나, 위기에 처하거나 경영진이 개인적인 목표를 추구하는 경우 조직은 변화에 노력을 집중합니다. 혁신 도입의 구성 요소 중 하나는 조직이 새로운 아이디어를 숙달하는 것입니다. 아이디어 작성자에게는 다음이 필요합니다.
1) 그룹에 대한 혁신의 의미, 그룹의 규모, 그룹 내 의견의 범위 등을 포함하여 아이디어에 대한 그룹의 관심을 식별합니다.
2) 목표 달성을 위한 전략을 개발합니다.
3) 대체 전략을 식별합니다.
4) 마지막으로 행동 전략을 선택합니다.
5) 구체적인 세부 실행 계획을 결정합니다.
혁신은 일반적으로 습관, 사고 방식, 지위 등에 잠재적인 위협을 가하기 때문에 사람들은 모든 변화에 대해 경계하는 부정적인 태도를 갖는 경향이 있습니다. 혁신을 실행할 때 3가지 유형의 잠재적 위협이 있습니다. a) 경제적(소득 수준 감소 또는 향후 감소); b) 심리적(요구사항, 책임, 작업 방법 변경 시 불확실성) c) 사회적, 심리적(명예 상실, 지위 상실 등).
53. 태도 개별 유형혁신을 향한 사람들.
혁신에 대한 태도에 따라 다음 유형의 사람들이 구별됩니다.
1. 혁신가는 무언가를 개선할 기회를 끊임없이 찾는 것이 특징입니다.
2. 매니아는 정교함이나 타당성의 정도에 관계없이 새로운 것을 받아들이는 사람들입니다.
3. 합리주의자 - 유용성에 대한 철저한 분석, 혁신 사용의 어려움 및 가능성에 대한 평가 후에만 새로운 아이디어를 받아들입니다.
4. 중립자 - 단어나 단 하나의 유용한 문장도 받아들이는 경향이 없는 사람들입니다.
5. 회의론자 - 이 사람들은 프로젝트와 제안을 훌륭하게 검사할 수 있지만 혁신을 지연시킵니다.
6. 보수주의자는 경험에 의해 테스트되지 않은 모든 것에 대해 비판적인 사람들입니다. 그들의 모토는 "신제품 없음, 변경 없음, 위험 없음"입니다.
7. 역행자는 새로운 모든 것을 자동으로 거부하는 사람들입니다(“오래된 것이 새 것보다 확실히 낫다”).
54. 혁신을 도입할 때 사람들과 함께 작업을 조직해야 할 필요성.
변화에 대한 저항을 극복하기 위해 특별히 고안된 프로그램이 필요합니다. 어떤 경우에는 혁신을 도입할 때 다음이 필요합니다. a) 이것이 직원 소득 감소와 관련되지 않는다는 보장을 제공합니다. b) 변경 중 의사결정에 직원을 초대합니다. c) 직원의 우려 사항을 사전에 식별하고 직원의 이익을 고려하여 타협 옵션을 개발합니다. d) 실험적으로 혁신을 점진적으로 구현합니다.
혁신 과정에서 사람들과 함께 작업을 조직하는 기본 원칙은 다음과 같습니다.
1. 문제의 본질을 알리는 원칙
2. 예비 평가 원칙(준비 단계에서 필요한 노력, 예상되는 어려움, 문제에 대해 알림)
3. 아래로부터 주도의 원칙(실행의 성공을 위한 책임을 모든 수준에서 분배하는 것이 필요함)
4. 개인 보상 원칙 (재교육, 심리 훈련등.);
5. 다양한 사람들의 인식과 혁신의 유형적 특징의 원리.
55. 조직 분위기와 조직 문화.
조직 분위기와 조직 문화는 조직에 내재된 일련의 특성을 설명하는 두 가지 용어입니다. 특정 조직그리고 다른 조직과 구별됩니다.
조직 분위기에는 외부 및 내부 영향에 더 취약한 덜 안정적인 특성이 포함됩니다. 기업 조직의 일반적인 조직 문화를 고려할 때 두 부서의 조직 분위기는 리더십 스타일에 따라 크게 다를 수 있습니다.
조직문화의 영향으로 관리자와 부하직원 간 갈등의 원인을 제거할 수 있다.
7. 관리 스타일.
안에 현대 조직조직 분위기를 형성하고 연구하는 데 많은 노력이 투입됩니다. 그것을 연구하는 특별한 방법이 있습니다. 조직에서는 직원들 사이에서 일이 어렵지만 흥미롭다는 판단을 형성하는 것이 필요합니다. 일부 조직에서는 관리자와 직원 간의 상호 작용 원칙을 정의하고 서면으로 명시하여 조직을 통해 팀 응집력 수준을 높이는 경우가 많습니다. 공동 여가직원 및 그 가족.
조직 문화는 각 경영진에서 자신감 있는 의사결정이 가능한 한계, 조직 자원의 합리적 사용 가능성, 책임 결정, 발전 방향 제시, 규제 등을 설정합니다. 경영활동, 조직에 대한 직원의 식별을 촉진합니다. 직원 개개인의 행동은 조직문화의 영향을 받습니다.
조직문화는 조직의 효율성에 중요한 영향을 미친다.
조직 문화의 주요 매개변수:
1. 외부(고객 서비스, 소비자 요구에 초점) 또는 내부 작업을 강조합니다. 조직은 소비자 요구를 충족하는 데 중점을 두고 있으며 시장 경제에서 상당한 이점을 갖고 있으며 경쟁력이 있습니다.
2. 조직 문제 해결 또는 조직 기능의 사회적 측면에 대한 활동의 초점
3. 위험 대비 및 혁신 대책
4. 집단 또는 개인의 의사결정 방식, 즉 팀 또는 개인의 의사결정 방식에 대한 선호도
5. 사전에 작성된 계획에 대한 활동의 종속 정도
6. 조직 내 개별 구성원 및 그룹 간의 협력 또는 경쟁을 표현한 경우
7. 조직절차의 단순성 또는 복잡성의 정도
8. 조직 내 직원 충성도의 척도
9. 조직의 목표 달성에있어 직원의 역할에 대한 직원의 인식 정도
조직 활동에 대한 조직 문화의 영향은 다음과 같은 형태로 나타납니다. a) 규범과 가치의 수용을 통해 직원이 조직의 목표와 자신의 목표를 식별합니다. b) 목표 달성에 대한 욕구를 규정하는 규범의 이행 c) 조직의 개발 전략 수립; d) 외부 환경의 영향을 받아 전략을 실행하는 과정과 조직 문화의 진화의 통일성 (구조가 변경되어 조직 문화가 변경됨).
56. 조직 분위기 형성에 영향을 미치는 내부 및 외부 요인.
조직 분위기의 주요 구성 요소는 다음과 같습니다.
1. 관리 가치 (관리자의 가치와 직원의 이러한 가치 인식 특성은 공식 및 비공식 그룹 내 조직 환경에 중요합니다)
2. 경제적 상황(여기서 팀이 직원을 위한 보너스 및 인센티브 분배에 참여하는지 여부에 관계없이 그룹 내에서 관계를 공정하게 분배하는 것이 매우 중요합니다.)
3. 조직 구조(변화로 인해 중요한 변화조직의 조직 분위기);
4. 단체 구성원의 특성
5. 조직의 규모(대규모 조직에서는 소규모 조직보다 경직성과 관료주의가 더 강하고, 창의적이고 혁신적인 환경이 조성되며, 소규모 조직에서 더 높은 수준의 결속력이 달성됩니다)
7. 관리 스타일.
조직 문화는 조직의 가장 안정적이고 오래 지속되는 특성의 복합체입니다. 조직 문화는 조직의 특징적인 가치와 규범, 관리 절차 스타일, 기술 사회 발전 개념을 결합합니다.
조직 문화는 각 경영진 수준에서 자신감 있는 의사 결정이 가능한 한계, 조직 자원의 합리적인 사용 가능성, 책임 결정, 개발 방향 제시, 경영 활동 규제, 직원의 조직 식별을 촉진하는 한계를 설정합니다. 직원 개개인의 행동은 조직문화의 영향을 받습니다.
조직문화는 조직의 효율성에 중요한 영향을 미친다.
조직 문화의 주요 매개변수: a) 외부(고객 서비스, 소비자 요구에 초점) 또는 내부 작업에 대한 강조. 조직은 소비자 요구를 충족하는 데 중점을 두고 있으며 시장 경제에서 상당한 이점을 갖고 있으며 경쟁력이 있습니다. b) 조직 문제 해결이나 조직 기능의 사회적 측면에 대한 활동의 초점 c) 위험 대비 및 혁신 조치 d) 그룹 또는 개인 의사결정 형태, 즉 팀 또는 개인 의사결정에 대한 선호도 e) 활동이 미리 결정된 계획에 종속되는 정도 f) 조직 내 개별 구성원과 그룹 간의 협력 또는 경쟁을 표현합니다. g) 조직 절차의 단순성 또는 복잡성의 정도; h) 조직 내 직원 충성도의 척도 i) 직원들이 조직의 목표 달성에 있어 자신의 역할을 인식하고 있는 정도
조직 문화의 속성:
1. 협업은 조직의 가치와 이러한 가치를 따르는 방법에 대한 팀의 아이디어를 형성합니다.
2. 공동체란 그룹이나 작업 집단이 만족을 위해 모든 지식, 가치, 태도, 관습을 사용하는 것을 의미합니다.
3. 계층 구조와 우선 순위, 모든 문화는 가치 순위를 나타내며 종종 사회의 절대 가치가 팀에 가장 중요한 것으로 간주됩니다.
4. 체계성, 조직 문화는 개별 요소를 하나의 전체로 결합한 복잡한 시스템입니다.
58. 조직 활동에 대한 조직 문화의 영향 형태.
조직 문화가 조직 활동에 미치는 영향은 다음과 같은 형태로 나타납니다.
1. 직원은 규범과 가치를 수용함으로써 조직의 목표와 자신의 목표를 동일시합니다.
2. 목표 달성에 대한 욕구를 규정하는 규범의 이행
3. 조직의 발전 전략 수립;
4. 외부 환경의 영향을 받아 전략을 실행하는 과정과 조직 문화의 진화의 통일성 (구조가 변경되어 조직 문화가 변경됨).