F Taylor의 과학적 관리 원칙. Taylor의 경영 원칙은 무엇입니까? 테일러 원리의 의미

언뜻보기에 Taylor의 원칙은 매우 간단합니다. 육체 노동 생산성을 높이는 첫 번째 원칙은 작업을 연구하고 작업을 완료하는 데 필요한 동작을 분석하는 것입니다. 두 번째 원칙: 각 동작과 이를 구성하는 노력을 설명하고 동작이 수행되는 시간을 측정해야 합니다. 세 번째 원칙: 불필요한 움직임을 모두 제거합니다. 육체 노동을 연구하기 시작할 때마다 우리는 대부분의 전통적인 절차가 시간 낭비이고 생산성 향상을 방해한다는 사실을 발견합니다. 네 번째 원칙: 작업을 완료하는 데 필요한 나머지 각 동작은 다시 서로 연결되어 작업자가 작업을 수행하는 데 최소한의 신체적, 정신적 노력과 최소한의 시간을 소비합니다. 그런 다음 모든 움직임이 다시 단일 논리적 순서로 연결됩니다. 마지막으로, 마지막 원칙은 특정 작업에 사용되는 모든 도구를 그에 따라 재설계해야 한다는 것입니다. 우리가 다양한 작업의 최적화를 아무리 많이 수행하더라도, 이러한 작업이 일년에 수천 번 수행되더라도, 전통적인 도구에는 개선이 필요하다는 것이 항상 발견됩니다. 이것은 모래 주걱에서 일어났습니다(모래를 나르는 것은 Taylor가 연구한 최초의 육체 노동 형태 중 하나였습니다). 국자는 모양이 불규칙하고 크기가 잘못되었으며 손잡이가 어색했습니다. 예를 들어 외과 의사가 사용하는 도구에는 많은 단점이 있습니다.

테일러의 원칙은 다른 어떤 것보다 명백해 보인다. 효과적인 방법. 하지만 이를 개발하기 위해 Taylor는 20년 동안 실험을 했습니다.

지난 100년 동안 Taylor의 기술은 셀 수 없는변경, 설명 및 개선. 심지어 이름도 바뀌었습니다. Taylor 자신은 자신의 기술을 "작업 분석" 또는 "과학적 작업 관리"라고 불렀습니다. 20년 후, 이 기술은 "과학적 노동 조직" 또는 "관리"라는 새로운 이름을 받았습니다. 20년 후, 제1차 세계대전 이후 미국, 영국, 일본에서는 경영을 '과학적 경영'이라고 부르기 시작했고, 독일에서는 '생산 합리화'라고 부르기 시작했습니다.

일부 새로운 기술이 Taylor를 "거부"하거나 "반박"한다는 주장은 거의 표준 PR 기술이 되었습니다. Taylor와 그의 방법을 유명하게 만든 이유는 또한 그것들을 극도로 인기가 없게 만들었기 때문입니다. 테일러가 노동 과정에 진정으로 관심을 갖게 되었을 때 본 것은 시인(헤시오드와 버질)과 철학자(칼 마르크스)가 노동 과정에 대해 쓴 내용과 당황스러울 정도로 일치하지 않았습니다. 그들은 모두 "장인정신"을 찬양했습니다. Taylor는 육체 노동에는 숙달이 없고 단지 단순하고 반복적인 동작만이 있을 뿐이라는 것을 보여주었습니다. 그들을 생산적으로 만드는 것은 지식, 더 정확하게는 단순하고 단조로운 동작을 수행하고 조직하는 최적의 방법에 대한 친숙함입니다. 지식과 노동을 최초로 결합한 사람은 테일러였습니다.

이 모든 것은 당시 노동자들을 단결시켰던 현대 노동조합 측에서 테일러에 대한 강한 적대감을 불러일으켰습니다. 높은 자격을 갖춘, 그의 기술은 특정 기술 비밀의 소유와 독점 소유로 설명되었습니다. 노조는 또한 테일러가 "최종 결과에 따른" 보수를 옹호했다는 사실에 짜증을 냈다. "프로세스"가 아닌 정시에 완료된 작업을 위한 것입니다. 근무한 시간만큼. 노동조합은 오늘날에도 여전히 테일러의 이런 생각을 비난하고 있습니다. 또한 일을 일련의 작업으로 정의하는 Taylor의 정의는 육체 노동에 참여한 적이없는 사람들 (작가와 지식인-이전 시대의 시인과 철학자의 추종자)이 그의 개념을 거부한다는 사실을 크게 설명합니다. 테일러는 일의 로맨스를 파괴했습니다.

그는 기술의 비밀을 "기본 동작의 순서"로 대체했습니다.

지난 백년 동안 매 새로운 방법, 육체 노동자의 생산성과 실질 임금을 높이는 데 최소한의 성공을 거둘 수 있었던 것은 이러한 방법의 저자가 차이점을 얼마나 열성적으로 칭찬했는지에 관계없이 Taylor의 원칙에 기반을 두었습니다. 자체 시스템테일러에게서. 기술 운영의 통합, 반복 작업 제거를 통한 다양한 작업에 대한 욕구, 직무 순환 등 이러한 모든 혁신에서 Taylor의 방법은 작업자의 피로를 줄이고 결과적으로 노동 생산성을 높이는 데 사용됩니다. 문제 분석에 대한 Taylor의 생각과 과학적인 조직육체 노동의 전체 과정은 테일러 자신이 늙고 병들고 은퇴한 1914년 이후에 개발된 헨리 포드의 조립 라인 원리에도 사용되었습니다. Taylor의 아이디어는 일본의 "품질 서클", 지속적인 개선을 위한 "Kaizen" 시스템, "적시" 납품 조직에서 사용됩니다.

그러나 가장 가장 좋은 예 Edwards Deming(1900-1993)은 "전체 품질 관리"를 "전체 품질 관리"로 간주해야 합니다. Deming은 무엇을 했으며 전체 품질 관리가 왜 그렇게 효과적인가요? Deming은 Taylor와 똑같은 방식으로 제조 공정을 분석하고 구성했습니다. 그러나 그는 Taylor의 기술에 (1940년경) 통계 이론에 기초한 품질 관리를 추가했는데, 이는 Taylor가 죽은 지 10년이 지나서야 나타났습니다. 마침내 1970년대에 데밍은 스톱워치와 사진 작업 단계를 텔레비전과 컴퓨터 시뮬레이션으로 대체했습니다. 그렇지 않으면 Deming의 품질 관리 분석가는 Taylor의 과학적 노무 관리 전문가의 복사본이며 정확히 동일한 방식으로 작업합니다.

Taylor의 방법론의 한계와 단점이 무엇이든 – 그리고 그러한 것들이 많이 있습니다 – 미국인 중 누구도(심지어 Henry Ford도) 조직에 영향을 미치지 않았습니다. 생산 과정테일러 같은 영향력. 과학적 관리(및 그 다음 단계인 생산의 과학적 조직)는 헌법이나 연방주의 조항 모음과 동등하게 전 세계적으로 인정을 받은 미국 철학의 흐름 중 하나입니다. 지난 세기에는 단 하나의 철학적 운동만이 테일러의 가르침, 즉 마르크스주의와 경쟁할 수 있었습니다. 그러나 궁극적으로 Taylor는 Marx도 패배시켰습니다.

제1차 세계대전 중에 테일러의 원칙에 기초한 포드 조립 라인과 함께 과학적 경영이 미국으로 확산되었습니다. 1920년대에는 과학적 관리법이 서유럽에 침투해 일본인들의 관심을 끌었습니다.

제2차 세계대전 동안 독일과 미국 모두의 성과는 테일러의 원칙을 인력 훈련에 적용한 데 직접적으로 기초를 두었습니다. 제1차 세계대전에서 패한 독일 지도부는 퇴역 군인들을 위한 업무 조직과 군인 훈련에 '산업 합리화', 즉 테일러의 과학적 경영을 적용했다. 이로 인해 히틀러는 전례 없는 일을 만들 수 있었습니다. 전쟁 기계그가 집권한 후 1939년 제2차 세계대전이 발발할 때까지 6년 동안. 미국에서는 산업 노동자를 훈련할 때 1차 세계 대전에서 실험으로, 2차 세계 대전에서 이미 동일한 Taylor 원칙이 적용되었습니다. 완전한 힘. 덕분에 미국은 생산 수준에서 독일을 능가했습니다. 군대에 징집된 노동 연령의 미국 남성 비율이 전쟁에 징집된 독일인의 비율을 초과했다는 사실에도 불구하고; 결과적으로, 산업계에 고용된 미국인의 비율은 그에 상응하는 독일인의 비율보다 낮았습니다. 그러나 과학적 관리에 기초한 훈련을 통해 미국 민간인 인구는 히틀러 독일의 노동자와 파시스트가 포로로 잡은 서유럽 국가의 노동자보다 3배는 아니더라도 2배 더 생산적이 될 수 있었습니다. 따라서 과학적 관리를 통해 미국은 전장에서 독일과 일본보다 수적으로 앞섰을 뿐만 아니라 동시에 이들 국가의 생산 수준을 여러 번 초과할 수 있었습니다.

1950년 이후 서방 국가 이외의 경제 발전은 주로 제2차 세계대전 당시 미국에서 일어났던 과정을 모방함으로써 이루어졌습니다. 즉, 육체 노동에서 더 높은 생산성을 달성하기 위해 과학적 관리 원칙을 적용함으로써 이루어졌습니다. 역사적 초기의 경제 성장은 기술 혁신에 기반을 두고 있었습니다. 처음에는 18세기 프랑스에서, 그 다음에는 1760~1850년에 영국에서, 마지막으로 19세기 후반에는 새로운 경제 리더인 독일과 미국에서 이루어졌습니다. 세기. 제2차 세계대전 이후 발전이 시작된 동양 국가, 특히 일본은 기술 혁신을 피하려고 노력했습니다. 대신 그들은 테일러의 이론을 바탕으로 제2차 세계대전 당시 미국이 개발한 훈련 시스템을 도입해 생산성이 높은 인력을 훈련시켰다. 때때로 이 작업은 말 그대로 처음부터 시작되었습니다. 왜냐하면 대부분의 노동자들은 아무것도 할 줄 모르고 산업화 이전 세계에 살았기 때문입니다. (예를 들어, 일본에서는 1950년 노동 인구의 거의 3분의 2가 여전히 시골 지역그리고 그들은 쌀을 재배하는 방법만 알고 있었습니다.) 동시에 생산성이 급격히 증가한 후에도 노동자들은 처음 생산에 들어갔을 때 받았던 것과 동일한 급여를 약 10년 동안 계속 받았습니다. 이로 인해 동양 국가들(처음에는 일본, 한국, 그 다음에는 대만, 싱가포르)이 2009년에 생산된 것과 동일한 산업 제품을 생산할 수 있게 되었습니다. 서방 국가들, 훨씬 낮은 인건비로.

Taylor의 원리는 육체 노동을 위해 개발되었습니다. 산업 생산품그곳에서 처음으로 사용되었습니다. 그러나 이러한 전통적인 제한에도 불구하고 이는 매우 중요합니다. Taylor의 방법은 육체 노동, 특히 생산에서의 육체 노동이 여전히 사회와 경제의 성장 부문으로 남아 있는 국가, 즉 여전히 규모가 크고 줄어들지 않는 제3세계 국가에서 산업 조직의 주요 원칙의 기초를 이루고 있습니다. 교육을 받지 못하고 사실상 직업도 없는 젊은이들의 수가 늘어나고 있습니다.

그러나 이 장의 뒷부분에서 설명하겠지만 정신적 작업(가장 진보되고 고도로 이론적인 지식을 요구하는 작업 포함)에는 육체적 작업도 포함되는 다양한 유형이 있습니다. 그리고 그러한 노동의 생산성을 높이려면 과학적인 생산 조직을 사용해야 합니다.

그러나 선진국에서 오늘날 주요 과제는 육체 노동 생산성을 높이는 것이 아닙니다. 결국 우리는 이를 달성하는 방법을 알고 있습니다. 핵심 임무는 가능한 모든 방법으로 정신 노동의 생산성을 높이는 것입니다. 지식 근로자는 선진국 노동계급 내에서 가장 큰 그룹으로 빠르게 성장하고 있습니다. 오늘날 그들은 이미 미국 전체 노동력의 약 2/5를 차지하고 있습니다. 다른 국가에서는 점유율이 작지만 빠르게 증가하고 있습니다. 우선, 선진국의 미래 번영, 즉 존재 자체가 이 노동자 집단의 생산성에 달려 있을 것입니다.

학교 과학적 관리 20세기 초에 마침내 결성되어 널리 알려지게 되었습니다. 우선 F. Taylor, Frank 및 Lillian Gilbreath, G. Emerson, G. Ford의 이름과 관련이 있습니다.

크리에이터 과학 경영 학교우리는 관찰, 측정, 논리 및 분석을 사용하여 대부분의 육체 노동 작업을 개선하고 보다 효율적인 성과를 달성할 수 있다는 사실에서 출발했습니다.

기초적인 과학적 관리학파의 원리:

1. 합리적인 조직 - 전통적인 작업 방법을 직무 분석을 기반으로 형성된 여러 규칙으로 대체하고 그에 따른 근로자의 올바른 배치 및 최적의 작업 방법에 대한 교육을 포함합니다.
2. 조직의 공식적인 구조를 개발합니다.
3. 관리자와 근로자 간 협력 방안을 결정합니다. 즉, 임원 기능과 관리 기능을 구분합니다.

과학적 관리학파의 창립자는 다음과 같습니다.

• F. W. 테일러;
• 프랭크와 릴리아 길버트;
• 헨리 간트.

F. W. 테일러- 작업 내용을 분석하고 주요 요소를 결정하는 실무 엔지니어 및 관리자 노동 표준화를 위한 방법론적 기반을 개발했습니다., 표준화된 작업 운영, 근로자의 선택, 배치 및 자극에 대한 과학적 접근 방식을 실제로 도입했습니다.

Taylor는 복잡한 조직 측정 시스템을 개발하고 구현했습니다.

• 타이밍;
• 지시 카드;
• 근로자 재교육 방법;
• 기획국;
• 소셜 정보 수집.

그는 징계 제재와 노동 인센티브의 올바른 시스템에 상당한 중요성을 부여했습니다. 그의 시스템에서는 효율성의 주요 원천입니다. 이 접근 방식의 핵심 요소는 다음과 같은 사람들이었습니다. 더 많이 생산하고 더 많은 보상을 받았습니다..

성과급 및 보너스 임금 시스템 살펴보기:

• F. Taylor: 근로자는 자신의 기여도에 비례하여 임금을 받아야 합니다. 작품. 일일 할당량보다 더 많이 생산하는 근로자는 더 많은 급여를 받아야 합니다. 차별화된 도급 임금;
• G. 간트(Gantt): 근로자는 주급을 보장 받지만, 기준을 초과하면 보너스와 더불어 생산 단위당 더 높은 급여를 받습니다.

과학적 관리는 주로 생산 공정의 물리적 작업 연구에 관심을 갖고 연구한 Frank Gilbert와 Lilia Gilbert의 작업과 가장 밀접하게 연관되어 있습니다. 노력을 줄여 생산량을 늘릴 수 있는 능력생산에 소비되었습니다.

길버트 작업 운영을 연구했습니다.마이크로크로노미터와 함께 영화 카메라를 사용합니다. 그런 다음 동결 프레임을 사용하여 작업 요소를 분석하고 불필요하고 비생산적인 움직임을 제거하기 위해 작업 운영 구조를 변경하고 작업 효율성을 높이려고 노력했습니다.

F. Gilbert가 실시한 근로자 노동 합리화에 대한 연구는 노동 생산성의 3배 증가를 보장했습니다.

L. Gilbert는 현재 "인사 관리"라고 불리는 경영 분야의 토대를 마련했습니다. 그녀는 인력 배치 및 교육과 같은 문제를 조사했습니다. 과학적 관리는 인적 요소를 무시하지 않았습니다.

이 학교의 중요한 공헌은 다음과 같다. 인센티브의 체계적 활용생산량을 늘리는 데 근로자의 관심을 끌기 위해.

Taylor의 가장 가까운 학생은 보너스 지불 방법 분야의 개발에 참여하고 생산 계획을 위한 차트(Gantt 스트립 차트)를 편집하고 리더십 이론 개발에 기여한 G. Gantt였습니다. Gantt의 작품은 인적 요소의 주역에 대한 의식이 특징입니다.

과학경영학부의 대표자들은 주로 소위 생산관리 분야에 전념했습니다. 그녀는 소위 비관리적 수준이라고 불리는 관리직 이하 수준에서 효율성을 향상시키는 일에 참여했습니다.

과학적 관리학파에 대한 비판: 경영에 대한 기계적인 접근 방식: 경영 교육은 산업 공학 교육으로 축소되었습니다. 근로자의 실용적인 요구를 충족시키기 위해 노동 동기를 감소시킵니다.

과학적 관리 개념이 전환점이 되었습니다. 거의 즉시 일반 관심의 주제가 되었습니다. 많은 산업 사업 활동과학적 관리법은 미국뿐만 아니라 영국, 프랑스 및 기타 국가에서도 사용되기 시작했습니다.

G. 포드기계공이자 기업가이자 미국 자동차 대량 생산 조직자인 는 Taylor의 가르침을 이어받았으며 그의 이론적 원리를 실제로 구현했습니다.

G. 포드의 생산조직 원칙: 교체 스스로 만든기계; 최대 노동 분업; 전문화; 도중에 장비 배치 기술적 과정; 운송 작업의 기계화; 생산의 리듬이 조절되었습니다.

과학 관리 학교에서 제시한 아이디어는 주로 대표자들에 의해 조직 전체의 관리에 개발 및 적용되었습니다.

과학적 관리학파의 원리, 장점 및 단점

과학 관리 학교의 창립자인 Taylor는 관찰, 측정 및 분석을 사용하여 근로자의 많은 육체 노동 작업을 개선했으며 이를 바탕으로 작업의 생산성과 효율성을 향상시켰습니다. 그의 연구 결과는 노동자의 생산기준과 임금을 개정하는 기초가 됐다.

테일러의 추종자인 프랭크 길브레스(Frank Gilbreth)와 릴리안 길브레스(Lillian Gilbreth)는 노동자 노동의 합리화, 생산 과정에서의 물리적 움직임 연구, 노동 생산성 증가를 통한 생산량 증대 가능성 연구를 다루었습니다. Emerson은 직원 관리 원칙과 생산 합리화를 탐구한 Taylor 시스템 개발에 크게 기여했습니다. Ford는 생산 조직의 기본 원칙을 공식화했으며 처음으로 주요 작업과 유지 관리를 분리했습니다.

수행된 연구와 실험을 통해 이 학교의 저자들은 다음과 같은 많은 사실을 도출했습니다. 일반 원칙, 생산을 조직하고 근로자의 작업을 자극하는 방법 및 형태. 과학적 관리학파의 기본 원칙:

• 시간, 움직임, 노력 등의 비용을 연구하여 작업을 수행하기 위한 최적의 방법을 개발합니다.
• 개발된 표준을 절대적으로 준수합니다.
• 가장 큰 이익을 제공할 수 있는 직업에 근로자를 선발, 훈련 및 배치합니다.
• 성과에 따른 지불;
• 관리 기능을 별도의 전문 활동 영역으로 분리합니다.
• 직원과 관리자 간의 우호적 관계를 유지합니다.

경영 이론에 대한 과학 경영학부의 기여:

• 용법 과학적 분석노동 과정을 연구하고 결정하기 위해 최선의 방법작업 완료;
• 업무 수행에 가장 적합한 직원을 선발하고 교육을 제공합니다.
• 근로자에게 업무를 효과적으로 수행하는 데 필요한 자원을 제공합니다.
• 생산성 향상을 위해 근로자에게 공정한 재정적 인센티브의 중요성;
• 기획부서와 조직 활동작업 자체에서.

이 이론의 단점은 다음과 같습니다.

• 가르침은 인간, 조직에서의 그의 위치 및 그의 활동의 본질에 대한 기계적인 이해에 기반을 두었습니다.
• 노동자에서 Taylor와 그의 추종자들은 단순한 작업 수행자와 목표 달성 수단만을 보았습니다.
• 사람들 간의 불일치, 모순, 갈등을 인식하지 못했습니다.
• 가르칠 때 노동자의 물질적 필요만 고려되고 고려되었습니다.

Taylor는 근로자를 교육받지 못한 사람으로 대하는 경향이 있었고 그들의 생각과 제안을 무시했습니다.

이 학교의 설립자인 Taylor는 근로자의 생산성을 높이는 데 수년을 바쳤습니다. 본질적으로 그는 질문에 대한 답을 찾으려고 노력했습니다. 어떻게 하면 노동자를 기계처럼 일하게 만들 수 있을까? 이 학교의 일련의 원칙과 규정은 나중에 "테일러리즘"이라는 이름을 받았습니다.

그러나 이 이론은 경영학이 독립된 분야로 널리 인정받게 되는 큰 전환점이 되었다. 과학적 연구. 실무 관리자와 과학자들은 처음으로 학교에서 권장하는 방법과 접근 방식이 조직의 목표를 달성하는 데 효과적으로 사용될 수 있음을 확인했습니다.

이 학교의 대표자들은 생산 및 노동 관리의 과학적 기초를 만들었습니다. 1920년대 이러한 과학적 방향에서 노동의 과학적 조직(SLO), 생산 조직 이론 등 독립적인 과학이 등장했습니다.

누구의 주요 목표 상업 기업- 자체 효율성 매개변수 개선. 이를 위해서는 직원 생산성을 높이고 불필요한 비용을 줄여야 합니다. Frederick Winslow Taylor는 과학적 관리 시스템에 영향을 미치는 요소를 확인하고 이를 창안했습니다. 일련의 실험을 통해 그는 개별 작업을 완료하는 데 필요한 평균 시간 표준과 최적의 실행 방법을 결정했습니다.

프레드릭 테일러 : 전기

과학 관리의 미래 창시자는 1856년 펜실베니아의 변호사 가족에서 태어났습니다. 그는 프랑스와 독일, 그리고 뉴햄프셔의 Exter Academy에서 공부했습니다. Frederick Winslow Taylor는 원래 그의 아버지처럼 변호사가 되려고 했습니다. 그는 1847년 하버드 대학에서 이 전문 분야를 성공적으로 졸업했지만 시력 문제가 생겨 교육을 계속할 수 없었습니다.

Frederick Taylor는 견습 모델 제작자로 경력을 시작하여 잠시 기계공이었지만 Midval 제철소에서 일련의 실험을 성공적으로 수행하고 그 결과를 바탕으로 경영진에 귀중한 제안을 한 후 35세에 경영 컨설턴트로 승진했습니다. 여기서 그는 6년 만에 단순 채용 직원에서 수석 엔지니어로 성장하는 동시에 통신 기술 교육을 받았으며, 처음으로 직원의 노동 생산성에 따라 급여를 차등화했습니다.

전문적인 업적

1890년에 Taylorism의 미래 창립자는 엔지니어링 경력을 끝내고 Philadelphia Manufacturing Company의 최고 관리자가 되었습니다. 투자 회사. 그러나 3년 후 그는 자신의 사업을 시작하기로 결정했습니다. 자신의 사업최초의 개인 컨설턴트가 되었습니다. 동시에 Frederick Taylor는 미국 기계공학회 회원 자격을 통해 생산 관리를 장려하여 이 주제에만 전념하는 조직을 설립했습니다.

과학자는 세 가지 주요 작품에서 전 세계적으로 인기를 얻은 이론적 개념을 설명했습니다.

• "공장 관리";
• “과학적 관리의 원리”;
• “의회 특별위원회 앞의 증언.”

실용적인 실험

제철소에서 일하는 동안 Taylor는 특정 작업을 완료하는 데 필요한 시간에 대한 연구에 참여했습니다. 생산 운영. 첫 번째 실험은 주철 돼지 손질의 핵심을 측정하는 것이었다. Frederick Taylor는 노동 생산성의 평균 표준을 도출하여 모든 근로자에게 적용되기 시작했습니다. 그 결과, 노동 생산성이 약 4배 증가하고 돼지 생산 공정이 합리화되어 기업의 임금이 1.6배 증가했습니다.

Taylor가 수행한 두 번째 실험의 핵심은 자신이 특별히 발명한 자를 사용하여 공작물을 기계에 배치하는 최적의 방법과 이를 절단하는 정확한 속도를 결정하는 것이었습니다. 기업은 수만 번의 실험을 수행하여 최종 효율성에 영향을 미치는 12가지 요소를 식별할 수 있었습니다.

연구이론

과학적 관리는 Taylor가 관리 이론 및 실무와 관련하여 제시한 아이디어를 총칭하는 용어입니다. 그의 방법에는 짧고 반복되는 주기, 각 직원에 대한 세부적인 작업 순서, 설정된 목표 달성을 모니터링하고 물질적 보상 시스템을 통해 직원에게 동기를 부여하는 것이 포함됩니다. 오늘날 대부분의 조직에서 사용되는 성과에 대한 차별화된 시스템과 보너스는 그의 작업을 기반으로 합니다. 선도적인 조직 관리 연구자인 Andrzej Huczynski와 David Buchanan에 따르면 생산 프로세스의 효율성, 예측 가능성 및 제어는 Frederick Taylor가 자신의 과학적 관리 방법에 부여한 주요 목표입니다.

개인 생활과 직업 생활의 연결

논의된 실질적인 발전의 결과로 노동 수요가 감소했기 때문에 분노한 노동자들은 과학자를 죽이려고까지 했습니다. 처음에는 대기업들조차 이에 반대했고, 그 결론을 연구하기 위해 미국 의회에 특별위원회가 구성되었습니다.

1895년부터 Taylor는 노동의 과학적 조직 연구에 전념했습니다. 시간이 지나면서 그는 각 직원에게 유리한 조건이 있어야만 기업의 복지가 가능하다는 결론에 도달했습니다. 과학자는 폐렴으로 59세의 나이로 사망했으며 오늘날 연구자와 기업가에게 영감을 주는 결론을 남겼습니다.

Frederick Taylor : 경영 원칙

과학적 관리 시스템은 세 가지 "기둥", 즉 노동 프로세스 표준화, 인력의 체계적인 선택 및 고급 교육, 높은 생산성에 대한 보상으로서의 금전적 동기를 기반으로 합니다. 주된 이유 Taylor에 따르면 비효율성은 직원 보상에 대한 인센티브의 불완전성이므로 현대 기업가가 주목해야 할 부분입니다.

과학자가 개발한 시스템은 4가지 원칙을 기반으로 합니다.

• 생산 과정의 개별 구성 요소에 세심한 주의를 기울여 효과적인 구현을 위한 법률과 공식을 확립합니다.
• 직원을 신중하게 선택하고 교육 및 개발하며 과학적 관리 방법을 이해하지 못하는 직원을 해고합니다.
• 경영진이 직원에게 피드백하고 생산과 과학이 융합됩니다.
• 직원과 경영진 간의 기능 분배: 전자는 최종 제품의 품질과 수량을 담당하고, 나머지는 권장 사항 개발을 담당합니다.

위의 Taylor 원칙은 100년 후에 모든 기업의 기능의 기초를 형성하고 관리 시스템 구축에 대한 연구가 주요 연구 영역 중 하나이기 때문에 그 정확성이 입증되었습니다.

2. 경영대학원의 설립 및 설립

F. Taylor에 따른 경영의 기본 원칙

F. Taylor가 공식화한 기본 관리 원칙:

1. 시간, 움직임, 노력의 비용에 대한 과학적 연구를 기반으로 작업 수행을 위한 최적의 방법을 개발합니다.

2. 개발된 표준을 절대적으로 준수합니다.

3. 가장 큰 이익을 제공할 수 있는 직무 및 작업에 근로자를 선택, 훈련 및 배치합니다.

4. 업무 성과에 따른 지급: 성과 감소 - 급여 감소; 더 많은 결과- 추가 지불.

5. 사용법 기능 관리자전문 분야에 대한 통제권 행사.

6. 과학적 관리를 실천할 수 있도록 근로자와 관리자 간의 우호적 관계를 유지합니다.

Taylor는 특정 작업을 완료하는 데 할당되는 시간이 현실적이어야 하며 짧은 휴식과 업무 중단의 기회를 허용해야 한다고 강조했습니다. 이를 통해 경영진은 달성 가능한 기준을 설정하고 기준을 초과한 직원에게 추가 비용을 지불할 수 있는 기회를 얻었습니다.

실제로 F. Taylor의 원칙을 효과적으로 사용하는 예로 두 가지 사례를 들 수 있습니다. 베들레헴 철강 노동자들은 매일 다양한 등급의 석탄을 수동으로 적재했습니다. 단일 삽의 하중은 운반되는 자재에 따라 4~30파운드로 다양하다고 판단한 Taylor는 실험을 통해 최적의(작업자의 피로도를 줄이는 관점에서) 삽 하중이 21파운드라는 것을 확인할 수 있었습니다. 그의 제안에 따라 선적되는 석탄의 종류에 따라 다양한 종류의 삽이 만들어졌습니다. 마샬링 야드의 로더 수는 이후 500개에서 150개로 줄어들어 회사는 연간 80,000달러를 절약했습니다. 근로자 1인당 하루 평균 처리되는 석탄 톤 수는 16톤에서 59톤으로 증가했습니다. 평균 값직원이 1.5배 늘었습니다.

같은 회사에서 진행된 두 번째 실험은 선철을 적재하는 과정에 관한 것이었습니다. F. Taylor는 노동 생산성을 400%, 임금을 60% 증가시킬 수 있는 조직 및 보상 원칙을 도입했습니다. 이 모든 것은 과학적 기반 관리 시스템의 우수성에 대한 설득력 있는 증거로 작용했습니다.

F. Taylor는 근로자 인센티브 시스템에 큰 관심을 기울였습니다. 그는 다음과 같이 주장했습니다. "적절한 효과를 가지려면 보상은 작업 자체가 완료된 후 매우 빠르게 이루어져야 합니다"(Ibid., p. 79.).

F. Taylor는 금전적 보상의 형태로만 상을 수여하지 않았다는 점에 유의해야 합니다. 그는 항상 기업가들에게 노동자들에게 양보하라고 조언했습니다. 이러한 양보는 목욕탕, 매점, 독서실, 저녁 코스, 유치원 등의 조직과 같은 다양한 혁신(오늘날에도 일부 저자는 반자선적이라고 생각함)과 마찬가지로 보상이기도 하기 때문입니다. ... Taylor는 이 모든 것이 "고용주에 대한 좋은 감정을 불러일으키는" "보다 숙련되고 지능적인 노동자를 창출하는 수단"이라고 생각했습니다. 더욱이 F. Taylor는 이것이 자선 활동이 아니라 경제적 계산이라고 주장했습니다. 노동 과정근로자에게 관심을 갖게 되면(적절한 보상 포함), 할당된 시간에 동일한 근로자는 정상 조건보다 3~4배 더 많은 작업을 수행하게 됩니다(자세한 내용은 관리 역사: Textbook./Ed. D.V. Gross. - M 참조). .: INFRA - M, 1997, pp. 171 - 174.).

고전의 가르침과 그의 추종자들이 실제로 도입하고 발전시킨 가르침 사이에는 상당한 차이가 있다는 점에 유의해야 합니다. "테일러주의"는 F. Taylor의 왜곡된 가르침으로, 그들이 스스로 고려한 것만을 취한 것입니다. 유용한 기업가 XIX 후반-XX 세기 초. 당시 노동자는 기계의 부속물로 여겨졌기 때문에 심리적 분위기 문제는 불필요한 사치로 간주되었습니다. 한편, F. Taylor의 가르침은 사회적, 심지어 영적인 측면에 큰 관심을 기울이는 협력 철학에 기반을 두고 있습니다. F. Taylor는 특히 1912년 특별 의회 위원회에서 이에 대해 말했습니다. Taylor는 강조했습니다. “과학적 기업 관리의 본질은 이 기업이나 저 기업에 고용된 근로자의 완전한 영적 구조 조정으로 귀결됩니다. 또는 해당 산업, 책임, 직장 동료, 리더와 관련하여 이러한 사람들의 완전한 영적 구조 조정입니다. 이는 또한 감독, 기업 관리자, 기업 소유주 및 그 기업 경영진의 유사한 영적 구조 조정을 전제로 합니다. 감독위원회- 부하 직원 및 일상 업무와 관련하여. 그리고 양측의 완전한 영적 구조 조정 없이는 기업의 과학적 관리가 불가능합니다. 전쟁 대신에 - 평화! 어려움 대신 - 진심 어린 형제애의 협력, 그리고 서로에게 해를 끼치려고 노력하는 대신 - 공동의 충동! 불신 대신 - 상호 신뢰”(인용: Maslov V.I. Decree cit., p. 49.)

경영 과학의 고전은 멀리 떨어져 있었지만 실무자들은 노동 조직과 관련된 것만 이 가르침에서 취했기 때문에 많은 연구자들은 테일러주의가 노동의 과학적 조직의 기초에 지나지 않는다는 것을 증명하려고 노력하고 있습니다(참조, 예: Haeusler J. Grundfragen der Betriebsfuehrung - Wiesbaden, 1966, S. 38.). 우리는 이 평가에 동의할 수 없습니다. F. Taylor는 "협력의 철학"에 기초한 계획적인 계획에 따라 기업 경영의 원칙을 개발했습니다. 특히 이것은 O.A.에 의해 20년대에 지적되었습니다. 그의 예르만스키 유명한 작품 Taylorism에 대해 (참조 : Yermansky O.A. Taylor 시스템의 과학적 노동 조직. 2 판 - M., 1925, p. 62.). 20세기 후반에 많은 국내 과학자들은 생산 관리에 대한 F. Taylor의 견해에 대한 일방적인 해석에 정당하게 반대했습니다(예를 들어 N.A. Klimov, A.N. Kuritsyn 및 기타 저자의 작품 참조).

F. Taylor의 가르침은 "고전적" 또는 "전통적인" 경영학파의 토대를 마련했으며, 그 조항은 오늘날에도 여전히 장려되고 있습니다. 처음부터 "고전적인"학파는 미국 과학자뿐만 아니라 다른 나라의 과학자들에 의해 창설되었으므로 미국 경영 이론의 학교 중 하나가 아니라 전체 경영 과학의 첫 번째 단계입니다. . 그 영향으로 미국과 프랑스, ​​독일 및 기타 국가에 어느 정도 독립 학교가 설립되었습니다.

H. 에머슨은 또한 과학 관리학파의 저명한 대표자이기도 합니다. 위에서 언급했듯이 그의 작품 "효과의 12가지 원칙"에서 경영의 가장 중요한 원칙을 탐구한 사람은 바로 그 사람이었습니다.

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프레데릭 윈슬로 테일러

"과학적 관리의 원리"

F. W. 테일러– 과학적인 기업 경영의 창시자로 인정받는 – 경영. 책에서 F. W. 테일러“과학적 관리의 원리”는 유명한 “테일러 시스템”의 주요 요소를 검토합니다.

소개.

루즈벨트 대통령은 백악관 주지사들에게 한 환영사에서 "우리의 국부의 보존은 국민 노동 생산성이라는 보다 일반적인 문제와 관련하여 단지 특별한 것일 뿐"이라고 예언적으로 말했습니다.

온 나라가 물질적 부를 보존하는 것의 중요성을 재빨리 깨달았고, 이는 의심할 바 없이 목표 방향에 큰 결과를 가져올 광범위한 사회 운동의 시작이었습니다. 오히려 우리는 지금까지 “국내 노동 생산성을 높이는 보다 일반적인 문제”의 중요성에 대해 매우 불분명했습니다.

우리는 숲이 어떻게 사라지고 있는지, 물 에너지가 어떻게 사용되지 않고 낭비되고 있는지, 토양이 바다에 의해 어떻게 씻겨나가고 있는지, 그리고 석탄과 철 매장량의 고갈이 가까운 미래의 문제인지 직접적으로 볼 수 있습니다. 반대로, 잘못되거나 방향이 잘못되었거나 이행되지 않은 우리의 행동(루즈벨트 씨가 "국가적 생산성"의 부족이라고 언급한 바로 그 행동)에서 매일 발생하는 헤아릴 수 없을 정도로 큰 인간 에너지 낭비는 이 낭비가 적습니다. 명백하고 덜 눈에 띄기 때문에 그 크기는 우리에게 매우 불분명합니다.

우리는 물질적인 부가 유출되는 것을 보고 느낄 수 있습니다. 반대로, 어색하고 방향이 잘못되었으며 비생산적인 인간 행동은 그 뒤에 가시적이거나 유형적인 어떤 것도 남기지 않습니다. 그것들을 평가하려면 우리의 기억 행위, 상상의 노력이 필요합니다. 이 때문에 이 원천으로 인한 우리의 일일 손실은 물질적 상품의 낭비로 인한 손실보다 훨씬 크지만 후자는 우리에게 깊은 영향을 미치는 반면 전자는 우리에게 거의 영향을 미치지 않습니다.

지금까지 '국가 생산성 향상'을 위한 대중적 선동은 없었고, 이를 달성하는 방법을 논의하기 위한 회의도 ​​열리지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 생산성 향상의 필요성이 국가의 광범위한 부문에서 창출된다는 부인할 수 없는 증거가 있습니다.

기능을 수행할 수 있는 더 훌륭하고 유능한 인재를 찾는 일 - 사장부터 시작 대기업그리고 가정 하인을 포함하여 우리 시대보다 더 긴급한 적은 없었으며, 지식이 풍부하고 잘 훈련된 사람들에 대한 수요가 제한된 공급을 훨씬 더 초과한 적이 없습니다.

그러나 우리 모두가 찾고 있는 것은 다른 사람에게서 가르침을 받은 준비된 훈련받은 사람입니다. 우리의 책임은 이러한 지식 있는 사람을 배우고 창조하기 위해 체계적으로 협력하는 것임을 완전히 인식할 때에만 가능합니다. 완전한 기회다른 사람에게 훈련받은 사람을 찾는 것이 아니라, 그래야만 국가 생산성을 높일 수 있는 길에 들어서게 될 것입니다. 과거에는 “산업의 주인은 태어나지만 만들어지는 것이다”라는 말이 지배적이었다. 이 이론은 "진짜"사람을 얻으면 그의 활동 방법이 이어질 것이라고 믿었습니다. 미래에는 우리의 지도자가 잘 훈련되고 탁월하게 태어나야 한다는 사실을 모든 사람이 이해할 것입니다. 뛰어난 남자(기존 개인 리더십 시스템 하에서는) 여러 경쟁업체와 경쟁할 수 없습니다. 보통 사람들목표를 달성하기 위해 조직적으로 조직된 사람 좋은 결과그들의 공동 활동에서.

옛날에는 인성이 가장 중요했습니다. 앞으로 가장 중요한 것은 시스템이 될 것이다. 하지만 이것이 뛰어난 성격이 필요하지 않다는 의미는 아닙니다. 반대로, 좋은 조직 시스템의 첫 번째 임무는 최고의 아이디어를 창출하는 작업이며, 체계적인 업무 조직을 통해 최고의 일꾼이전보다 더 빠르고 확실하게 상승합니다.

이 책은 다음과 같이 작성되었습니다.

첫째, 우리 일상 활동의 대부분의 활동의 생산성 부족으로 인해 전국이 겪고 있는 막대한 손실을 여러 가지 간단한 예를 통해 보여주기 위해;

둘째, - 이러한 생산성에 대한 치료법은 비정상적이거나 사치스러운 성격을 찾는 것이 아니라 체계적인 업무 조직에 있다는 것을 독자에게 확신시키려고 노력합니다.

셋째, 이를 증명하기 위해 최고의 조직노동은 명확하게 정의된 법률, 규칙 및 원칙을 기반으로 하는 실제 과학입니다. 그리고 더 나아가, 과학 조직의 기본 원리가 우리의 가장 단순한 개인 행동부터 대규모 사업에 이르기까지 모든 유형의 인간 활동에 동일하게 적용 가능하다는 것을 보여주기 위해 공공기관, 가장 발전된 협력이 필요합니다. 요컨대, 이 책은 일련의 예시를 통해 이러한 원칙을 적절히 적용하면 그 적용 결과가 정말 놀랍다는 점을 독자에게 확신시키려고 합니다.

이 작업은 원래 미국 기계공학회에 대한 보고서로 작성되었습니다. 따라서 우리가 선택한 사례는 산업 기업의 엔지니어와 이사는 물론 해당 기업에 고용된 모든 근로자에게 특히 강한 인상을 줄 수 있는 사례입니다. 그럼에도 불구하고 우리는 동일한 원칙이 모든 유형의 유형에 동일하게 성공적으로 적용될 수 있는 방법을 다른 독자들에게 분명히 알 수 있기를 희망합니다. 사회 활동: 우리 가족의 조직, 농장 관리, 크고 작은 상인의 ​​상업 거래 수행에 관한 것입니다. 우리 교회, 자선 기관, 대학 및 정부 기관의 조직에.

제1장. 과학적 관리의 전제조건.

§ 1. 기업 조직의 주요 임무.

기업 경영의 주요 임무는 기업에 고용된 각 직원의 최대 복지와 함께 기업가의 최대 이익을 보장하는 것입니다.

우리는 '최대 이익'이라는 말을 넓은 의미로 사용하며, 주식회사나 기업의 단독 소유주에 대한 대규모 배당뿐만 아니라 각 기업의 발전을 의미합니다. 별도의 산업최고 수준의 완벽함을 추구하며 이러한 이익 실현의 지속적인 성격을 보장합니다.

마찬가지로, “기업의 모든 근로자를 위한 최대 복지”는 해당 직업에 종사하는 사람들이 일반적으로 받는 것보다 더 높은 보수를 의미할 뿐만 아니라, 훨씬 더 중요한 것은 각 근로자가 가능한 최대 생산성 수준까지 발전하는 것을 의미합니다. 일반적으로 말하면 그의 타고난 능력의 한계 내에서 최고 품질의 작업을 제공할 수 있습니다. 더 나아가 가능하다면 그에게 바로 이런 품질의 작업을 제공하는 것을 의미합니다.

기업가의 최대 이윤 달성과 해당 기업에 고용된 근로자의 최대 복지 달성은 두 가지에 달해야 한다는 사실 가장 중요한 작업기업 경영은 너무 자명해서 언급조차 불필요해 보입니다. 그러나 산업계 어디에서나 조직된 고용주와 조직된 노동자의 대다수가 평화가 아니라 전쟁을 지지한다는 것은 확실하며, 아마도 양측의 대다수는 규제 가능성을 믿지 않습니다. 이러한 방식으로 두 당사자의 이익이 동일해지도록 관계를 맺습니다.

이들 대부분은 고용주와 근로자의 근본적인 이익이 필연적으로 반대된다고 믿습니다. 반대로 과학적 경영 조직은 두 사람의 진정한 이익이 완전히 동일하다는 확고한 확신에서 주요 전제로 진행됩니다. 기업가를 위한 복지는 기업에 고용된 근로자의 복지를 수반하지 않으면 장기간에 걸쳐 이루어질 수 없으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 그리고 노동자에게 그가 주로 원하는 것, 즉 높은 임금을 주는 동시에 고용주에게 그가 원하는 것, 즉 제품 생산에 필요한 낮은 노동력을 주는 것은 전적으로 가능해 보인다.

우리는 이 두 가지 목표 중 어느 것에도 공감하지 않는 사람들 중 적어도 일부가 자신의 견해를 바꿀 필요성을 확신하기를 바랍니다. 가능한 최저 임금을 위해 노동을 중단하려면 노동자에 대한 보다 자유로운 정책이 노동자들에게 더 유익할 것이며, 공정하고 공정한 노동을 질투하는 많은 노동자들이 있다는 결론에 도달해야 할 것입니다. 큰 이익그들의 고용주-기업가는 노동의 모든 결실이 전적으로 그들에게 속해야 한다고 믿습니다. 노동자, 그리고 그들이 일하며 기업에 자본을 투자한 사람들은 거의 또는 전혀 권리가 없습니다. 당신의 견해를 바꾸십시오.

어떤 개인에게 있어서 최고의 물질적 복지는 그 개인이 자신이 이용할 수 있는 최고 수준의 생산성을 달성할 때에만 발생할 수 있다는 사실에 반대하는 사람을 거의 찾을 수 없습니다. 그가 자신의 일에서 일일 최대 생산량을 생산할 때.

이 진술의 진실은 두 사람이 함께 일하는 경우에도 마찬가지로 분명합니다. 예를 들어, 당신과 당신의 견습생이 둘이 함께 하루에 두 켤레의 신발을 만드는 기술을 달성한 반면, 경쟁자와 그의 견습생은 단 한 켤레만 만드는 경우, 당신의 신발 두 켤레를 판매함으로써 당신은 하루에 한 켤레만 생산하는 경쟁자가 견습생에게 지불할 수 있는 것보다 훨씬 더 높은 임금으로 견습생에게 급여를 지급할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 당신은 여전히 ​​가질 수 있을 만큼 충분한 돈을 가지고 있을 것입니다. 거리경쟁사보다.

좀 더 복잡한 것에 관해서는 산업 기업기업가의 최대 이윤과 함께 근로자의 최대 영구 복지는 기업의 작업이 인간 노동의 최소 결합 비용, 즉 기업의 천연 자원을 사용하여 수행된다는 조건에서만 달성될 수 있다는 것도 마찬가지로 분명해 보입니다. 자연과 기계, 건물 등의 형태로 자본이 소모되고 찢겨지는 비용. 또는 같은 것을 표현하자면, 최대의 복지는 사람들의 가능한 최고 생산성의 결과로만 실현될 수 있습니다. 즉, 모든 근로자와 각 기계가 가능한 최고의 제품을 생산하는 경우에만 해당됩니다. 귀하의 근로자와 기계가 주변의 평소보다 매일 더 많은 생산량을 생산하지 않는다면 경쟁으로 인해 귀하의 근로자에게 경쟁사가 지불하는 것보다 더 높은 임금을 지불할 수 없다는 것은 분명합니다. 그리고 두 개의 개별 기업이 서로 경쟁하는 경우 높은 임금을 지급할 가능성이 있다는 사실은 한 국가의 전체 지역, 심지어 전체 국가가 서로 경쟁하는 경우에도 마찬가지입니다. 간단히 말해서, 최대의 웰빙은 최대의 생산성을 통해서만 실현될 수 있습니다. 이 책 아래에는 큰 배당금을 실현하는 동시에 근로자들에게 인근 지역의 동일한 근로자가 경쟁하는 고용주로부터 받는 임금보다 30~100% 더 많은 급여를 지급하는 여러 회사의 예가 나와 있습니다. 이러한 예는 가장 다양한 방식노동, 가장 단순한 것부터 가장 복잡한 것까지.

이 추론이 옳다면 기업 관리와 근로자 모두의 가장 중요한 임무는 각 직원의 교육과 개발이어야 합니다. 개인 직원(가장 빠른 작업 속도와 최대 생산성으로) 노동력을 제공할 수 있도록 기업에서 최상의 품질게다가 그의 타고난 성향에 따라 가장 능력이 뛰어난 사람입니다.

§ 2. “멋지게 일해요.” 노동생산성이 낮은 세 가지 이유.

이러한 원칙은 너무나 자명해 보여서 많은 사람들은 그 원칙이 순진하다고 생각할 수도 있습니다. 그러나 우리나라와 영국과 관련된 사실을 살펴보겠습니다. 영국인과 미국인은 세계 최고의 운동선수입니다. 미국 노동자가 야구를 할 때나 영국 노동자가 크리켓 경기를 할 때 그는 당의 승리를 보장하기 위해 모든 신경을 쓴다고 해도 무방하다. 그는 가능한 최대 점수를 얻기 위해 최선을 다합니다. 이에 대한 전반적인 감정이 너무 강해서 스포츠에서 최선을 다하지 않는 사람은 '쓰레기 선수'라는 별명으로 낙인 찍히고 동료 모두에게 경멸의 대상이 될 것입니다.

그러나 같은 근로자가 다음 날 출근하면 생산량을 최대한 늘리기 위해 모든 노력을 기울이는 대신 대부분의 경우 의도적으로 가능한 한 적게 일하고 자신이 생산한 것보다 훨씬 적은 생산량을 얻으려고 노력합니다. 실제로는 가능합니다. 많은 경우 적절한 일일 생산량의 1/3 또는 1/2을 넘지 않습니다. 그리고 실제로 그가 자신의 생산량을 늘리기 위해 온 힘을 다해 노력했다면, 이로 인해 그의 동료들은 그가 스포츠에서 "일회용 선수"로 밝혀진 것보다 더 나쁘게 대했을 것입니다. 생산 부족, 즉 일일 생산량 전체를 생산하지 않기 위해 의도적으로 느린 작업입니다. 우리나라에서는 "군인의 작업", 영국에서는 "ca canae"라고 부르는 "냉각", 스코틀랜드에서 말하는 것처럼 이는 산업 기업에서 거의 보편적인 현상이며 건설 산업에서도 상당한 정도로 지배적입니다. 저자는 반대를 두려워하지 않고 이러한 과잉 생산이 미국과 영국 모두에서 노동자들이 겪는 가장 큰 불행이라고 주장합니다.

파괴는 이 책의 뒷부분에서 보여질 것입니다. 느린 작업그리고 모든 형태의 "냉정하게 작업"하고, 근로자와 근로자의 최대 협력과 함께 각 근로자가 자신의 최대 이익과 최대 생산성을 달성할 수 있도록 고용주와 근로자 사이의 관계를 확립합니다. 기업의 관리와 경영진이 근로자에게 제공하는 지원은 근로자당 및 기계당 생산량을 평균적으로 거의 두 배로 증가시키는 결과를 가져옵니다. 현재 양국이 논의하고 있는 개혁 중 번영을 늘리고, 빈곤을 줄이고, 고통을 완화하는 방향으로 그토록 많은 일을 할 수 있는 개혁이 또 있습니까? 최근 미국과 영국은 관세 문제, 한편으로는 대규모 자본주의 단체에 대한 통제, 다른 한편으로는 세습 권력에 대한 다양한 사회주의 프로젝트에 대한 문제에 대한 논의에 열광했습니다. 과세 등에 관한 이 모든 문제는 양국 모두를 깊이 걱정했으며 동시에 범위와 의미 측면에서 "미지근하게 일하는 것"이라는 헤아릴 수 없을 정도로 더 중요한 문제에 관심을 끌기 위한 목소리는 거의 들리지 않았습니다. 한편 후자의 문제는 거의 모든 근로자의 임금, 복지 및 생활에 직접적이고 매우 강력한 영향을 미치며 동시에 국내 모든 산업 기업의 복지에도 동일한 정도로 영향을 미칩니다.

"차가움"과 작업 속도 저하의 다양한 원인을 제거하면 산업 생산 비용이 줄어들어 우리 내부와 우리 모두 해외 시장크게 확장할 것이며, 우리는 경쟁사와 대등한 조건에서 경쟁할 수 있을 것입니다. 이는 경제 불황, "불황", 실업 및 빈곤의 주요 원인 중 하나를 제거할 것이며, 따라서 현재 사용되고 있는 생명을 구하는 그 어떤 약물보다 이러한 모든 해악에 대해 훨씬 더 지속적이고 결정적인 영향을 미칠 것입니다. 효과를 완화하는 데 사용됩니다. 이는 더 높은 임금을 제공하고, 근무 시간을 단축하며, 근로자의 근로 및 가정 환경을 개선할 가능성이 있습니다.

최대한의 번영은 일일 생산량을 늘리려는 모든 노동자의 의식적인 노력의 결과로만 실현될 수 있다는 명백한 사실에도 불구하고, 대다수의 우리 노동자들은 의식적으로 정반대의 일을 하는 이유는 무엇입니까? 그리고 애니메이션이 적용된 경우에도 최선의 의도, 그들의 작업은 대부분 가능한 최고의 생산성과는 거리가 멀습니다.

이러한 상황에는 세 가지 이유가 있는데, 이를 요약하면 다음과 같습니다.

첫째, 오류는 아주 옛날부터 노동자들 사이에 거의 보편적으로 퍼져 있었으며 특정 산업 부문에서 사람과 기계당 생산량이 실제로 증가하면 궁극적으로 상당수가 해고될 것이라는 두려움으로 구성됩니다. 업계에 종사하는 사람들 중 그녀의 근로자;

둘째, 각 근로자가 "유휴"하거나 천천히 일하도록 강요하여 자신의 중요한 이익을 보호하는 일반적으로 사용되는 기업 관리 조직의 잘못된 시스템입니다.

셋째, 비생산적이고 조야하게 실용적인 생산 방법이 오늘날까지 모든 산업 분야에서 거의 보편적으로 지배적이며 이를 사용하여 우리 근로자들은 상당한 노력을 낭비하고 있습니다.

이 책은 우리 노동자들 사이에서 이러한 투박한 실용적인 방법을 과학적인 방법으로 대체한 결과 얻을 수 있는 엄청난 이점을 보여 주려고 시도할 것입니다.

이 세 가지 이유를 각각 좀 더 자세히 설명하겠습니다.

§ 3. 첫 번째 이유.

오늘날까지 대다수의 노동자들은 자신들이 가능한 최고 속도로 일하기 시작하면, 그로 인해 모든 동료 노동자들에게 엄청난 해를 끼칠 것이라고 믿고 있습니다. 많은 수의직장에서. 반대로, 모든 산업 분야의 발전 역사를 보면 새로운 기계의 발명이든 개선된 생산 방법의 도입이든 모든 개선과 개선이 주어진 환경에서 노동 생산성의 증가로 이어진다는 것을 알 수 있습니다. 산업 부문그리고 생산비를 줄이기 위해 항상 결국에는 사람들의 일을 빼앗는 대신 더 많은 노동자들에게 일을 주었습니다.

널리 소비되는 모든 상품의 가격을 거의 즉각적으로 낮추면 해당 제품에 대한 수요가 크게 증가합니다. 예를 들어 신발을 예로 들어 보겠습니다. 이전의 수작업의 거의 모든 요소를 ​​기계 작업으로 대체한 신발 생산의 기계화는 이 생산에 드는 인건비를 이전 가치의 작은 부분으로 줄이는 결과를 가져왔습니다. 결과적으로, 신발을 매우 싸게 판매하는 것이 가능해졌으며, 현재 노동계급의 거의 모든 남자, 여자, 어린이는 1년에 한두 켤레의 신발을 사서 계속 신는 반면, 이전에는 노동자가 한 켤레 정도를 샀습니다. 신발 한 켤레는 5년에 한 번씩, 대부분 맨발로 걸었고, 신발은 사치품이거나 꼭 필요한 경우에만 신었습니다. 생산의 기계화로 인해 근로자 1인당 신발 생산량이 엄청나게 증가했음에도 불구하고 신발에 대한 수요가 너무 많이 증가하여 현재 신발 산업에 고용된 근로자의 상대적인 수가 과거 어느 때보다 훨씬 많습니다.

산업의 거의 모든 특정 분야의 노동자들은 비슷한 실물 교훈을 눈앞에 갖고 있지만, 그들 산업의 역사에 대해 무지하기 때문에 그들은 그들의 조상들이 믿었던 것처럼 여전히 일일 노동력의 증가가 가능하다고 굳게 믿고 있습니다. 그들 각각의 최선의 이익에 반하는 결과.

이러한 잘못된 견해의 영향으로 양국(미국과 영국)의 대다수 근로자는 일일 생산량을 줄이기 위해 의도적으로 천천히 일합니다. 거의 모든 노동조합이 조합원의 생산량을 줄이기 위한 목적으로 규칙을 제정했거나 만들려고 노력하고 있으며, 노동계에서 가장 큰 영향력을 행사하는 남성, 노동 지도자, 그리고 많은 자선 정신을 가진 사람들이 노동자들을 돕고, 매일 이 오류를 퍼뜨리고, 노동자들에게 일이 너무 많다는 것을 설득하십시오.

노동의 "착취 공장 시스템"에 대해 많은 이야기가 있었고 끊임없이 이야기되고 있습니다. 저자는 일에 과중한 사람들에게 깊은 연민을 느끼지만, 급여가 너무 적은 사람들에게는 더욱 큰 연민을 느낀다. 업무에 과중한 부담을 안고 있는 모든 개별 근로자에 ​​대해 의도적으로 자신의 생산량을 일상생활에서 대부분 감소시키는 수백 명의 다른 사람들이 있습니다. 낮은 임금으로 인한 불가피한 결과가 있습니다. 그럼에도 불구하고 이 악을 바로잡으려는 시도에 대한 목소리는 거의 없습니다.

우리 엔지니어들과 공장장들은 사회의 다른 어떤 계층보다 이러한 상황에 대해 훨씬 더 잘 알고 있습니다. 그러나 관련 사실에 대한 견해는 온 국민이 바로잡는다. 그럼에도 불구하고 우리는 이 방향으로 실질적으로 아무것도 하지 않고 전쟁터를 ​​노동 선동가들(대다수가 무지하고 부도덕한 사람들임)과 감정적인 사람들의 손에 전적으로 맡겨져 있습니다. 현대적인 상황노동.

§ 4. 두 번째 이유.

노동의 비생산성에 대한 두 번째 이유는 거의 일반적으로 사용되는 기업가와 근로자 사이에 존재하는 관계입니다. 조직 시스템기업 경영에 있어, 다양한 유형의 작업의 적절한 생산 기간에 대한 고용주의 무지가 왜 근로자의 중요한 관심사가 되는지 제기된 문제에 대해 거의 익숙하지 않은 사람에게 몇 마디 말로 설명하는 것은 전혀 불가능해 보입니다. “멋지게 일해라.”

저자는 여기서 1903년 6월 미국 기계공학회에 제출된 "공장 관리"라는 제목의 자신의 논문을 자유롭게 인용할 것입니다. 이 인용문은 비생산성의 원인에 대한 완전한 설명을 제공하기를 바랍니다.

이러한 유휴 오락 또는 "미지근한 작업"은 두 가지 이유에서 비롯됩니다.

첫째, 게으름에 대한 자연스러운 욕망이라고 할 수있는 사람들의 자연스러운 본능과 경향에서 비롯됩니다.

둘째, 노동자의 사회적 관계에 따라 결정되는 보다 복잡한 재검토와 추론으로부터, 이는 체계적으로 '멋지게 일한다'고 할 수 있다.

“평범한 사람의 성향(인생 활동의 모든 부분에서)은 느리고 조용하게 일하는 경향이 있으며, 오랜 숙고와 경험을 통해서만, 또는 다음과 같은 모범, 설득 또는 외부 강박의 결과로만 일할 수 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 작업 속도가 빨라집니다.

물론 남다른 에너지를 지닌 사람들도 있지만, 활력그리고 자연스럽게 가장 빠른 작업 속도를 선호하는 자기애는 자신의 중요한 이익에 반하더라도 자신의 표준을 설정하고 열심히 일하는 경향이 있습니다. 그러나 이 소수의 비범한 사람들은 대조를 통해 일반적이고 평균적인 경향을 강조하는 역할만 할 수 있습니다.

조용한 작업을 지향하는 이러한 일반적인 경향은 다수의 사람들이 공동으로 동질적으로 작업하고 일일 생산량에 대해 동일한 급여를 지급함으로써 크게 강화됩니다.

그러한 조건에서 최고의 근로자는 점차적으로 그러나 확실하게 자신의 작업 속도를 최악이고 생산성이 가장 낮은 근로자의 속도로 늦춥니다. 선천적으로 활력이 넘치는 사람이 게으른 사람 옆에서 며칠 동안 일한다면 상황의 논리는 논쟁의 여지가 없습니다. “이 게으른 사람이 나와 같은 급여를 받고 내 생산량의 정확히 절반을 생산한다면 왜 내가 일에 부담을 주어야 합니까? ?

이런 상황에서 일하는 사람들의 노동 속도 조건을 면밀히 조사해 보면 웃기면서도 안타까운 사실이 드러난다.

예를 들어, 저자는 출퇴근길에 시속 3~4마일의 속도로 걷고 퇴근 후 종종 조깅을 하는 천성적으로 활력이 넘치는 작업자와 관련하여 근무 시간을 기록했습니다. 일하는 날. 그러나 직장에 도착하자마자 그는 즉시 걷기 속도를 시간당 약 1마일로 줄였습니다. 예를 들어, 짐을 실은 수레를 굴릴 때 그는 가능한 한 짧은 시간에 짐을 끌기 위해 오르막길에서도 아주 빠른 속도로 걸었습니다. 그러나 돌아오는 길에 그는 즉시 시속 1마일의 속도로 속도를 줄였고, 모든 기회를 이용하여 걷는 속도를 늦추고 단지 앉아서 쉬지 않았습니다. 게으른 이웃보다 더 이상 일할 필요가 없다는 것을 확신하기 위해 그는 천천히 걸으려고 노력하다가 확실히 피곤해졌습니다.

이 사람들은 주인의 밑에서 일했는데, 그는 평판이 좋은 사람이었고 그의 주인은 그에게 가장 높은 평가를 받았습니다. 이 상황에 주인의 주의가 끌렸을 때, 그는 이렇게 대답했습니다. “글쎄, 나는 그들이 앉는 것을 막을 수 있지만, 악마 자신은 그들이 일할 때 더 빨리 걷게 하지 않을 것입니다!”

인간의 타고난 게으름도 매우 심각한 것이지만, 노동자와 기업가 모두가 겪는 헤아릴 수 없을 정도로 더 심각한 폐해는 '차갑고 체계적인 업무'로 구성되는데, 이는 일반 기업 경영 시스템에서 거의 보편적인 현상이다. 순간 근로자의 의식적인 고려는 자신의 이익을 증진합니다.

저자는 최근 골프를 칠 때 막대기를 들고 다니는 12세 정도의 작지만 경험 많은 소년이 게임에 특별한 에너지와 관심을 보인 비슷한 초보자인 다른 소년에게 설명하는 것을 우연히 듣고 매우 흥미를 느꼈습니다. 천천히 걸어야 하고, 선수가 공에 접근할 때 선수 뒤로 발을 끌고 가야 합니다. 그는 시간당 급여를 받기 때문에 빨리 걸을수록 돈을 덜 벌게 된다고 주장했고, 결국 너무 빨리 걸으면 다른 소년들이 그를 때릴 것이라고 위협했다.

이것은 일종의 "차가운 체계적 작업"이지만 그다지 심각하지는 않지만 원하는 경우 쉽게 끝낼 수 있는 기업가 자신에게 알려져 있기 때문입니다.

그러나 훨씬 더 큰 규모로 볼 때, 작업 속도를 체계적으로 늦추는 것은 작업이 실제로 얼마나 빨리 완료될 수 있는지 고용주에게 알리려는 의식적인 의도를 가지고 근로자에 ​​의해 수행됩니다.

이런 종류의 "해이함"은 너무 널리 퍼져 있어서 대기업에서는 하루 단위로, 개별적으로, 특별 합의로 또는 다른 방식으로 일하더라도 경험이 풍부한 직원을 한 명도 찾기가 거의 불가능한 것 같습니다. 일반적으로 사용되는 지불 시스템 - 그는 자신의 작업 속도를 얼마나 늦출 수 있는지 탐구하는 데 상당한 시간을 투자하지 않는 동시에 주인이 자신이 좋은 속도로 일하고 있다고 확신하도록 유지합니다.

그 이유는 간단히 말해서 거의 모든 고용주가 기업에 고용된 다양한 계층의 근로자가 하루에 벌 수 있다고 생각하는 최대 임금 금액을 미리 정했기 때문입니다. 하루 단위로 또는 작품 단위로 고용됩니다.

각 근로자는 곧 이 수치의 대략적인 크기를 스스로 파악하고 고용주가 한 사람이 하루에 생산할 수 있다고 확신하면 다음과 같은 사실을 완벽하게 이해합니다. 더 큰 출력그가 생산하는 것보다 조만간 기업가는 지급액을 약간 늘리거나 늘리지 않고도 그에 상응하는 생산량을 늘리도록 강요할 수 있는 방법을 찾을 것입니다.

기업가는 하루에 특정 유형의 작업을 얼마나 수행할 수 있는지에 대한 정보를 다음 중 하나에서 얻습니다. 자신의 경험, 이는 작업자에 대한 무작위적이고 비체계적인 관찰 또는 기껏해야 각 작업 유형의 최고 생산 속도에 대해 누군가가 설정한 기록에서 볼 때 종종 구식입니다. 많은 경우 고용주는 주어진 작업이 실제 수행되는 것보다 더 빨리 수행될 수 있다고 거의 확실하게 확신하지만, 특별한 조치가 없는 한 근로자가 가장 빠른 속도로 작업을 수행하도록 강요하는 데 필요한 결정적인 조치를 거의 취하지 않습니다. 이 작업이 얼마나 빨리 완료될 수 있는지 확실히 입증하는 기록을 세웠습니다.

그러한 경우 모든 근로자의 이익을 위해 과거보다 더 빨리 작업이 완료되지 않도록 조치를 취해야 한다는 것은 분명합니다. 젊고 경험이 부족한 노동자들은 나이 많은 동료들로부터 이것을 배우고, 탐욕스럽고 이기적인 개인들에게 일시적으로 자신의 수입을 늘리는 새로운 기록을 세우는 것을 막기 위해 온갖 종류의 설득과 사회적 압력 조치가 적용되지만 결국에는 즉, 나머지 근로자들은 동일한 임금을 받고 더 많은 일을 해야 합니다.

일상적인 유형의 가장 잘 조직된 일상 업무에서는 각 개인이 수행한 작업량과 생산성에 대한 정확한 기록이 유지된다면 각 근로자의 임금은 생산성 증가에 따라 인상됩니다. 특정 수준에 도달할 수 없는 경우 해고되고 신선하고 신중하게 선택된 작업자로 교체됩니다. 이러한 조건에서는 자연스럽고 체계적인 "게으름 부족"과 작업 속도 저하를 크게 종식시킬 수 있습니다. 그러나 이것은 가장 먼 미래에도 성과급을 도입할 의도가 없다는 노동자들의 깊은 확신이 있을 때에만 달성될 수 있다. 그러므로 노동 자체가 그 성격상 그들에게 성과급 도입 가능성을 가정하게 한다면 그들이 이것을 믿게 만드는 것은 거의 불가능하다. 대부분의 경우 나중에 작품의 기초로 사용될 수 있는 기록을 세우는 것에 대한 두려움 때문에 가능한 한 천천히 작업하도록 동기를 부여합니다.