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현대 경영의 문제인 인력 동기 부여 관리를 위한 혁신적인 기술입니다. 현대 동기 부여 기술 조직 내 직원 동기 부여의 현대 기술

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소개

1장. 일반적 특성관리 기능으로서의 동기 부여

1.1 직원 동기 부여의 개념

1.2 동기부여 과정

1.3 최신 시스템직원 동기 부여

제 2 장. 직원 동기 부여 방법 및 실제적 의미

2.1 동기 부여 방법

2.2 경영 실무에서 동기 부여의 사용

2.3 직원에게 성공적으로 동기를 부여하기 위한 실용적인 팁

3장. 러시아와 해외에서의 동기부여

3.1 고유 한 특징다른 나라 기업의 러시아 기업을 위한 동기 부여 시스템

3.2 러시아 기업의 노동 동기

결론

서지

소개

인적 자원 관리에는 많은 구성 요소가 포함됩니다. 그중에는 인사 정책, 팀 내 관계, 경영의 사회 심리적 측면이 있습니다. 생산성을 높이는 방법, 창의적인 이니셔티브를 높이는 방법, 직원을 자극하고 동기를 부여하는 방법을 식별하는 것이 핵심 장소입니다.

효과적인 동기 부여 모델이 개발되지 않으면 어떤 관리 시스템도 효과적으로 작동하지 않을 것입니다. 왜냐하면 동기 부여는 특정 개인과 팀 전체가 개인적이고 집단적인 목표를 달성하도록 장려하기 때문입니다.

관리자들은 현대 경영에서 동기 부여 측면이 점점 더 중요해지고 있다는 것을 항상 알고 있었습니다. 직원 동기 부여는 자원의 최적 사용을 보장하고 기존 인적 자원을 동원하는 주요 수단입니다.

동기부여 과정의 주요 목표는 기존의 도구를 사용하여 최대의 이익을 얻는 것입니다. 노동 자원이를 통해 기업의 전반적인 효율성과 수익성을 높일 수 있습니다.

시장으로 전환하는 동안 인사 관리의 특징은 직원 성격의 역할이 증가한다는 것입니다. 이에 따라 동기체계가 의존할 수 있는 동기와 욕구의 비율이 변화한다. 오늘날 기업에서는 직원들에게 동기를 부여하기 위해 금전적 보상 방법과 비금전적 보상 방법을 모두 사용합니다. 한편, 경영 이론이나 인사 관리 실천은 오늘날 직원 동기 부여 영역의 개별 측면과 이를 관리하는 가장 효과적인 방법 간의 관계에 대한 명확한 그림을 제공하지 않습니다.

인사 동기 부여 문제는 오늘날 과학 및 저널리즘 문헌에서 상당히 널리 고려되고 있습니다. 인사 동기 부여 시스템의 실제 조직의 복잡성은 경제의 특정 부문 및 생산 유형에 고용된 근로자의 동기 부여 특성에 대한 지식이 부족하여 결정됩니다. 오늘날 동기 부여 영역 개발의 특징과 추세에 대한 지속적인 사회학적 연구를 통해 직원의 인센티브 및 동기 구조를 연구하는 데 일부 지원이 관리자에게 제공될 수 있습니다.

제 수업의 목적은 노동 동기 부여에 대한 현대 기술을 고려하고 러시아 및 해외 인사 관리 실무에서 동기 부여 방법과 구현을 결정하는 것입니다.

내 과정의 목표:

직원에게 동기를 부여하는 연구 방법;

다른 나라의 동기 부여 기능을 고려하십시오.

고려 중인 문제의 관련성은 사회적 지향적 시장으로의 전환이 작업 동기를 부여하기 위한 적절한 메커니즘을 창출할 필요성을 전제로 한다는 사실에 기인합니다. 이것이 없으면 실제로 생산 효율성을 높이기 위한 객관적인 전제 조건, 즉 인구의 실질 소득 및 생활 수준 증가의 기초를 고려하는 것이 불가능합니다.

1장. 관리 기능으로서의 동기 부여의 일반적인 특징

1.1 직원 동기 부여의 개념

인사 동기 부여는 경영 과학의 핵심 범주 중 하나입니다. 과학 문헌에는 직원 동기 부여에 대한 다양한 정의가 있습니다. 동기 부여에 대한 실제적인 정의로서 우리는 다음을 사용할 것입니다. 동기 부여는 특정 목표를 달성하기 위해 사람이 행동하도록 격려하는 프로세스입니다. 직원 행동에 동기를 부여한다는 것은 직원과 시스템의 내부 요구 사항을 이해하고 인식할 수 있으며 사람들이 요구 사항을 충족하고 개인적 및 집단적 목표를 달성하기 위해 의식적이고 독립적인 행동 선택을 하도록 장려하는 것을 의미합니다. 직원에게 동기를 부여한다는 것은 조직의 목표에 대한 이해, 인식 및 숙달을 달성하는 능력을 의미하기도 합니다. 이 경우 조직에 필요한 인사 조치에 대한 동기가 높아지고 업무 성과도 높아질 것입니다.

구체적인 실질적인 의미에서 직원 동기 부여는 심리적 현상, 즉 환경과 성격의 특성에 따라 매개되고 특정 결과를 초래하는 외부 영향 및 내부 요구에 대한 개인의 생물심리학적 반응으로 이해됩니다. 동시에 인간의 본성을 반영하는 의식적, 무의식적, 합리적, 감정적 동기의 자연스러운 통합이 동기에 존재한다는 점을 강조하는 것이 근본적으로 중요하며, 이를 위반하면 경영 관행에 실질적인 왜곡과 손실이 발생할 수 있습니다.

따라서 동기 부여는 발달 요구와 만족과 관련된 기대의 영향에 의해 결정되는 사람, 사회, 하나 또는 다른 유형의 행동을 선택하는 의식적 (무의식적) 과정입니다. 동기 부여 과정은 의식과 정신의 기능과 속성(요소)을 기반으로 하며 상황에 대한 인식과 평가, 목표 설정, 의사 결정, 행동 결과에 대한 기대 및 의식적 조정을 포함합니다.

직원 동기 부여는 모든 사회 경제적 시설 관리 시스템의 중심 위치 중 하나를 차지합니다. 관리 개체의 성격에 관계없이 직원의 동기는 항상 이 개체의 관리에 참여합니다. 인사 동기 부여는 계획, 조직, 통제, 의사 결정 등과 같은 다른 기능과 함께 관리 기능 중 하나입니다.

직원 동기 부여는 상업 조직 관리의 필수 요소입니다. 정부 기관, 공공기관, 교회 및 비공식 조직.

사회 경제적 시설 관리의 성공 여부는 해당 시설 내에서 일하는 사람들의 동기가 얼마나 효과적인지에 달려 있습니다. 관리 대상의 틀 내에 완벽한 계획 시스템, 신중한 제어 시스템, 균형 잡힌 행동 조정 시스템, 진보적 조직 구조가 있지만 직원 동기 부여 시스템이 충분히 효과적이지 않더라도 전반적인 이 관리 개체의 기능 결과는 매우 낮습니다.

개인 동기 부여는 활동에 대한 자극, 일에 대한 동기 부여 과정, 개인적, 집단적, 사회적 목표를 달성하기 위해 인간 행동에 영향을 미치는 것입니다. 개인 동기 부여는 외부 동기와 내부 동기의 조합입니다. 원동력, 직원들이 특정 수준의 근면, 성실 및 인내를 가지고 특정 노력을 기울여 특정 목표를 달성하기 위한 활동을 수행하도록 장려합니다.

경영진의 경우 인사 행동의 방향을 아는 것이 매우 중요하지만 필요한 경우 동기 부여를 통해 특정 목표 달성을 위해 이러한 행동의 방향을 지정할 수 있는 것도 마찬가지로 중요합니다.

동기는 이유, 무언가를 하려는 객관적인 욕구, 어떤 행동을 취하도록 하는 인센티브의 역할을 합니다. 작업 동기는 전문적인 작업을 시작하기 전에 형성됩니다. 사람은 직업에 대한 태도의 기초가 되는 직업 도덕성과 윤리의 가치와 규범을 배웁니다. 사람의 "내부"에 있는 동기는 "개인적인" 성격을 가지며, 그 사람의 외부 및 내부의 많은 요인뿐만 아니라 이와 병행하여 발생하는 다른 동기의 작용에 따라 달라집니다. 직원에게 동기를 부여하기 위한 조건을 만들고 유지하고 만드는 것은 다소 어려운 작업입니다. 직원의 특성, 할당된 업무, 시간에 따라 동기가 달라지기 때문입니다. 그러나 일반 원칙동기의 형성 및 보존, 그리고 관리자는 가능하다면 업무의 매력, 창의적 성격, 높은 임금 및 경력 성장에서 직원 동기를 찾도록 요청받습니다.

인간의 행동은 일반적으로 하나의 동기가 아니라 그 합에 의해 결정되며, 그 안에서 개인별 상호 작용 수준 측면에서 서로 특정한 관계에 있습니다. 따라서 개인의 동기 부여 구조는 특정 행동을 실행하는 기초입니다. 이 구조는 일정한 안정성을 특징으로 하지만 동시에 개인의 양육, 교육 및 기타 요인에 따라 의식적으로 변경될 수 있습니다. 이 구조를 연구하는 것이 관리자의 임무입니다.

작업 동기의 유형을 고려해 봅시다.

a) 사회성 동기(팀에 속해야 할 필요성) 이 동기는 특히 동부 (일본) 인사 관리 "집단 도덕"의 특징입니다. 많은 사회학자에 따르면 "좋은 팀"에서 일할 필요성은 러시아 인사 오리엔테이션의 주요 그룹에 포함됩니다.

b) 자기 확인의 동기는 주로 젊은층과 중년층의 상당수 근로자의 특징입니다. Herzberg에 따르면 이는 우수한 자격을 갖춘 직원에게 실제로 동기를 부여하는 요소입니다.

c) 독립 동기는 "주인" 동기를 가진 직원에게 내재되어 있으며, "주인이 되어 자신의 사업을 운영하는" 태도에 대한 대가로 안정성과 때로는 더 높은 수입을 희생할 준비가 되어 있습니다.

d) 존재와 활동의 안정성을 선호할 때 신뢰성(안정성)의 동기가 존재합니다. 다양한 이유(역사적, 민족적 등)로 인해 신뢰성과 안정성에 중점을 두는 러시아인의 비율은 위험과 기업가 정신을 선호하는 사람들의 비율보다 훨씬 높습니다.

e) 새로운 것(지식, 사물 등)을 획득하려는 동기는 영향력의 많은 요소의 기초가 됩니다. 이는 우수한 자격을 갖춘 전문가들 사이에서 특히 중요합니다.

f) 정의의 동기. 각 사회는 정의에 대한 자신의 이해를 가지고 있습니다. 그러나 직원 관점에서 공정성을 유지하지 못하면 사기가 저하됩니다.

g) 기업에서 경쟁을 조직하기 위한 기초로서의 경쟁 동기는 항상 작동하는 가장 강력한 동기 중 하나입니다. 어느 정도의 경쟁력 표현은 모든 사람에게 유전적으로 내재되어 있습니다. 저렴한 비용으로 실질적인 경제적 효과를 제공합니다.

1.2 동기부여 과정

동기 부여는 사람에게 특정 동기를 유도하여 특정 행동을 취하도록 사람에게 영향을 미치는 과정입니다. 직원 동기 부여의 목표에 따라 외부 동기와 내부 동기의 두 가지 유형이 구분될 수 있습니다.

인사의 외적 동기 부여는 일종의 행정적 영향력이나 관리 과정이다. 관리자는 업무를 수행자에게 맡기고 수행자는 수행한다. 이러한 유형의 동기 부여를 통해 고용주는 특정 직원이 작업을 효율적이고 시간 내에 완료하도록 동기를 부여할 수 있는 동기가 무엇인지 알아야 합니다. 이는 정상적인 보수나 보너스일 수도 있고, 단순한 칭찬이나 기타 도덕적 격려일 수도 있습니다.

직원의 내부 동기 부여는 더 복잡한 과정이며 사람의 특정 동기 부여 구조 형성을 포함합니다. 이 경우 찾아야 할 것은 심리적 방법직원 성격의 바람직한 특성을 향상시키고 업무의 단조로움을 줄이는 등 부정적인 요소를 약화시킵니다. 두 번째 유형의 직원 동기 부여에는 관리자 자신의 훨씬 더 많은 노력, 지식 및 능력이 필요합니다.

가장 일반적인 동기 부여 모델에는 세 가지 요소가 있습니다.

1) 필요, 즉 특정 결과에 대한 욕구, 욕구. 사람들은 옷, 집, 개인용 자동차 등과 같은 것에 대한 필요성을 느끼지만 존경심, 직업적 성장의 기회 등과 같은 "무형"에 대한 필요성도 느낍니다.

2) 목표 지향적 행동 - 사람들은 자신의 욕구를 충족시키기 위해 자신만의 목표 지향적 행동을 선택합니다. 조직에서 일하는 것은 목적 있는 행동의 한 방법입니다. 리더십 위치로 승진하려는 시도는 인정 욕구를 충족시키기 위한 또 다른 유형의 목표 지향적 행동입니다.

3) 욕구 만족 - 사람이 자신의 욕구가 실현되었을 때 느끼는 긍정적인 안도감과 편안한 상태를 반영합니다.

프로세스로 분석된 직원 동기는 일련의 연속적인 단계로 표현될 수 있습니다(그림 1).

그림 1 - 동기 부여 과정의 계획

1 단계 - 욕구의 출현 - 사람은 자신이 뭔가를 놓치고 있다고 느끼고 어떤 조치를 취하기로 결정합니다.

2단계 - 욕구를 제거하는 방법을 찾고, 행동 방향을 결정하며, 욕구가 정확히 어떻게, 어떤 수단으로 충족될 수 있는지를 결정합니다.

3단계 - 행동의 목표(방향)를 결정하고, 정확히 무엇을, 어떤 수단으로 충족해야 하는지 결정합니다. 여기서는 필요를 없애기 위해, 원하는 것을 얻기 위해 무엇을 얻어야 하는지, 필요한 것을 어느 정도까지 달성할 수 있는지, 실제로 얻을 수 있는 것은 필요를 제거할 수 있는지를 보여줍니다.

4단계 - 작업 구현, 즉 욕구 충족을 가능하게 하는 행동을 수행하기 위한 노력의 지출. 이 경우 조치를 실행하는 동안 목표와 요구 사항이 변경될 수 있으므로 목표 조정이 발생할 수 있습니다.

5단계 - 행동 수행에 대한 보상을 받습니다. 필요한 작업을 마친 사람은 필요를 충족하는 데 사용할 수 있는 것 또는 원하는 것과 교환할 수 있는 것을 받습니다. 여기서는 작업 구현이 원하는 결과를 어느 정도 제공했는지 보여줍니다. 이에 따라 활동 동기가 약화, 보존 또는 강화됩니다.

6단계 - 욕구 제거 - 사람은 새로운 욕구가 발생하기 전에 활동을 중단하거나 계속해서 기회를 찾고 욕구를 제거하기 위한 조치를 취합니다.

직원 동기 부여 프로세스의 논리에 대한 지식조차도 이 프로세스를 관리하는 데 결정적인 이점을 제공하지 않습니다.

중요한 요소는 동기 부여 과정이 가변적이며 그 성격이 이를 시작하려는 요구 사항에 따라 달라진다는 것입니다. 이 모든 것 때문에 요구 자체는 서로 복잡하고 역동적인 상호 작용을 하며 종종 서로 모순되거나 반대로 개인 요구의 행동을 강화합니다.

각 개인의 동기 부여 과정을 독특하게 만드는 또 다른 중요한 요소는 개인의 동기 부여 구조의 차이, 동일한 인센티브가 그들에게 미치는 영향의 정도, 일부 동기의 행동이 다른 사람에 대한 의존도의 차이입니다. 어떤 사람들에게는 결과를 달성하려는 추진력이 매우 강한 반면, 다른 사람들에게는 상대적으로 약할 수 있습니다. 그러면 이 동기는 사람들의 행동에 다른 영향을 미칠 것입니다.

경영진의 주요 임무 중 하나는 각 직원의 활동 동기를 결정하고 이러한 동기를 기업의 목표와 조정하는 것입니다.

수행된 작업에 대한 호의적인 평가(긍정적 강화)는 자존감을 높이고 작업 활동에 동기를 부여하며 창의적인 주도성을 강화합니다. 격려는 사람 자신, 잠재력, 능력에 대한 믿음을 심어주고 새로운 작업의 성공적인 완료에 대한 희망을 제공하여 일하려는 욕구를 강화합니다. 가장 좋은 방법. 긍정적 강화는 직원이 공정한 보상에 대한 기대를 정당화할 수 있는 일련의 행동, 작업 수행, 작업 품질을 위해 노력하는 태도를 만듭니다. 동시에 그는 불쾌한 결과를 초래할 수 있는 그러한 행동을 확실히 피합니다.

1.3 현대적인 직원 동기 부여 시스템

법에 따르면 개인은 주당 최소 40시간을 일해야 합니다. '압축근로제'라고 불리는 이 제도를 통해 주 4일, 10시간씩 일할 수 있다. 이 시스템은 결근 문제를 크게 줄이고 직원 만족도를 높이는 동시에 노동 생산성을 높입니다.

압축된 주간 근무를 위한 또 다른 옵션은 소위 "9-80" 프로그램입니다. 그 본질은 직원들이 월요일부터 목요일까지 9시간, 격주 금요일에는 8시간을 일한다는 것입니다. 이 방법은 직원들에게 자유 시간을 보장합니다. 그러나 단점도 있습니다. 첫째, 일주일이 길어질수록 근로자의 생산성이 감소하고, 둘째, 고객 및 소비자에 대한 서비스 품질이 저하되고, 셋째, 이러한 작업 일정이 개별 직원에게 적합하지 않을 수 있으며, 넷째, 이 시스템생산 및 사무 장비의 비생산적인 사용으로 이어집니다.

다음으로 가장 일반적인 동기 부여 방법은 유연한 근무 시간 시스템, 그렇지 않으면 유연한 시간 시스템입니다. 이는 직원이 주당 일정 시간을 근무해야 하며, 직원이 독립적으로 자신의 업무 시간을 분배할 수 있는 근무 시간 계획 제도입니다. 근무 시간. 유연한 일정을 사용하는 경우 경영진은 직원이 직장에 있어야 하는 특정 기본 시간을 할당하고 출발, 도착 및 점심 시간은 독립적으로 결정됩니다.

위 시스템은 결근을 줄이고 조직의 미기후를 개선하며 업무 강도를 높이는 데 도움이 됩니다. 이 방법은 동기 부여 수단으로 사용된다는 사실에도 불구하고 여러 가지 단점이 있습니다. 이러한 동기 부여 방법을 사용하면 일반적인 주 시간 외에 부하 직원을 관리하는 것이 더 어려워집니다. 적절한 전문가가 적절한 시간에 직장에 없을 수도 있습니다. 이 시스템은 근무 시간을 계획하고 관리하는 과정을 복잡하게 만듭니다. 또한 이 방법은 작업의 상호 의존성이 높기 때문에 일부 활동 유형에는 적합하지 않습니다. 즉, 개별 직원의 업무가 조직 내부와 외부의 다른 사람들에게 크게 의존하는 경우입니다. 명시된 유연한 일정은 의사, 교사 등에게 적합하지 않습니다.

동기를 부여하는 또 다른 방법 현대적인 상황업무를 분담하는 것입니다. 즉, 주당 40시간의 근무 시간을 2명 이상의 직원이 나누어서 처리합니다. 이러한 시스템은 개인 직원과 조직 전체 모두에게 이점을 제공합니다. 이 방법 덕분에 한 명이 아닌 여러 직원의 경험을 사용할 수 있기 때문입니다. 또한, 이 시스템을 통해 조직은 정규직 근무를 원하지 않거나 근무할 수 없는 자격을 갖춘 직원을 고용할 수 있습니다.

마지막 동기 부여 방법은 개인용 컴퓨터를 사용하여 직장에서 원격으로 존재하는 것입니다. 이 시스템에는 LAN과 인터넷을 통해 집에서 일하는 사람들을 사무실에서 일하는 관리자 및 동료와 통합하는 작업이 포함됩니다. 이 시스템에는 단점과 장점도 있습니다. 이 시스템 덕분에 이동 시간과 노력이 줄어들고 개인적인 문제를 해결하는 데 드는 시간이 늘어납니다. 단점은 사회 및 문화 행사와 기업 파티가 없다는 것입니다. 이 시스템은 또한 임금 인상 및 경력 사다리 상승 가능성을 크게 줄입니다.

제 2 장. 직원 동기 부여 방법 및 실제적 의미

2.1 동기 부여 방법

직원에게 동기를 부여하는 방법은 매우 다양할 수 있으며 기업의 동기 부여 시스템 정교화에 따라 달라집니다. 공통 시스템기업 자체의 관리 및 기능.

효과적인 업무 행동에 동기를 부여하는 방법은 다음과 같습니다.

재정적 인센티브

조직 방법;

도덕적이고 심리적입니다.

물질적 동기 부여의 가장 일반적인 형태(방법)는 개인 보너스입니다. 1년에 한 번 지불하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 임금으로 전환되어 동기 부여 역할을 잃게 됩니다. 연말에 미리 상여금 비율을 정하고, 직원의 성과에 따라 조정하는 것이 바람직하다. 보너스 규모는 원칙적으로 기본급의 30% 이상이어야 하며, 최저 경영진의 경우 10~30%, 최고 수준의 경우 평균 10~40%, 최고 수준의 경우 15 -50%.

보너스의 효과는 주로 지표의 올바른 선택, 부서의 역할과 성격, 직위 수준에 따른 차별화, 실제 기여 및 최종 결과에 대한 초점, 직원 성과 평가 기준의 유연성에 의해 결정됩니다.

물질적 보상과 공정한 수준에 대한 만족은 사람들의 주도성에 동기를 부여하고 조직에 대한 헌신을 형성하며 새로운 직원을 조직으로 끌어들입니다. 오늘날 우리나라의 노동은 선진국과 달리 주로 돈을 버는 수단으로만 간주되지만, 생활수준에 따라 돈의 필요성이 일정 한도까지 증가하고 그 이후에는 돈이 필요하다고 가정할 수 있습니다. 정상적인 심리적 상태, 인간 존엄성 보존의 조건이 됩니다. 이 경우 창의성, 성공 성취 및 기타 욕구와 관련된 다른 욕구 그룹이 지배적이 될 수 있습니다. 관리자가 직원의 요구를 인식하는 것은 매우 중요합니다. 다음 단계의 욕구가 개인의 행동을 결정하는 더 중요한 요소가 되기 전에 낮은 단계의 욕구가 충족되어야 합니다.

물론 어떤 물질적 보상 시스템도 업무의 성격과 복잡성, 직원의 개인적 기여 및 전체 업무량을 완전히 고려할 수는 없습니다. 노동 기능규정이나 직무기술서에는 전혀 기록되지 않습니다.

요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다.

성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다. 따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.

언급한 바와 같이 경제적(물질적) 동기 부여 방법 외에도 비경제적 방법, 즉 조직적 및 도덕적 심리적 방법이 있습니다.

동기 부여 (동기 부여)의 조직적 방법은 다음과 같습니다.

조직 업무에 참여(보통 사회적)

새로운 지식과 기술을 습득할 전망

노동 내용의 풍부화 (더 많은 것을 제공 흥미로운 작품직업 및 직업적 성장에 대한 전망이 있는 경우).

동기 부여의 도덕적, 심리적 방법은 다음과 같습니다.

직업적 자부심 형성, 업무에 대한 개인적 책임(일정 수준의 위험 존재, 성공 기회) 형성에 도움이 되는 조건 조성

도전의 존재, 업무에서 자신을 표현할 수 있는 기회 제공

표창(개인 및 공공, 귀중한 선물, 명예 증서, 명예 게시판 등). 특별한 공로 - 명령 및 메달 수여, 배지 수여, 명예 칭호 수여 등

사람들이 효과적으로 일할 수 있도록 영감을 주는 높은 목표(모든 작업에는 도전 요소가 포함되어야 함)

상호 존중과 신뢰의 분위기.

동기 부여의 독특하고 포괄적인 방법은 홍보입니다. 그러나 이 방법은 내부적으로 제한되어 있습니다. 첫째, 조직의 고위직 수가 제한되어 있기 때문입니다. 둘째, 경력 발전을 위해서는 재교육 비용이 증가해야 합니다.

경영 실무에서는 원칙적으로 다양한 방법과 그 조합이 동시에 사용됩니다. 동기를 효과적으로 관리하려면 기업 관리에서 세 가지 방법 그룹을 모두 사용할 필요가 있습니다. 따라서 권력과 물질적 동기만을 사용하면 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 창의적인 활동을 동원할 수 없습니다. 성취를 위해 최대 효율성영적인 동기를 활용하는 것이 필요합니다.

많은 저자들에 따르면 러시아에서 경제 관리 방법의 역할이 커지는 것은 무엇보다도 시장의 형성 및 개선과 관련이 있습니다. 경제 시스템. 시장 상황에서 경제 관리 방법은 필연적으로 추가 개발을 받게 될 것이며 경제적 동기의 효과와 효율성이 증가하여 각 직원과 팀을 개인적인 이익과 가장 완벽하게 결합할 수 있는 경제적 조건에 배치할 수 있게 될 것입니다. 업무 목표.

그러나, 초점을 맞추고 경제적 방법동기 부여는 직원의 내부 동기를 결정하는 동기 부여의 사회 심리적 측면에 대한 관심을 감소시키는 경우가 많습니다.

동기 부여 방법에 대한 위의 분류 체계는 고전적입니다. 현대 경영에서는 다른 동기 부여 방법 그룹도 사용됩니다. 모든 동기 부여 방법은 다음 네 가지 유형으로 분류될 수도 있습니다.

1. 모든 유형의 경제적 동기(계약, 보너스, 혜택, 보험, 무이자 대출 등을 포함한 모든 종류의 급여). 임팩트의 성공 여부는 팀이 시스템의 원칙을 이해하고 공정하다고 인식하는 정도, 보상(처벌)과 업무 결과의 불가피성, 시간의 긴밀한 연관성을 관찰하는 정도에 따라 결정됩니다. .

2. 목표에 따른 관리. 이 시스템은 미국에서 널리 사용되며 조직의 주요 과제 해결(특정 양적 또는 질적 수준 달성, 직원 자격 향상 등)에 기여하는 개인 또는 그룹의 목표 체인 설정을 제공합니다. . 각 목표를 달성한다는 것은 자동으로 급여 인상이나 다른 형태의 보상을 의미합니다.

3. 노동 강화 - 이 시스템은 주로 비경제적 방법을 의미하며 사람들에게 보다 의미 있고 유망한 작업, 작업 일정 결정 및 자원 사용에 있어 상당한 독립성을 제공하는 것을 의미합니다. 많은 경우 사회적 지위는 말할 것도 없고 임금 인상도 여기에 추가됩니다.

4. 참여 시스템 - 현재 생산 및 관리의 가장 중요한 문제에 대한 의사 결정에 팀이 광범위하게 참여하는 것(일본)부터 주식 인수를 통한 소유권 참여까지 다양한 형태로 존재합니다. 자신의 기업특혜 조건 (미국, 영국).

이러한 방법 그룹 내에서 직원에게 동기를 부여하기 위한 개별 방법과 시스템이 오늘날 개발되고 있습니다.

안에 현대 사회동기 부여는 심리학의 지식과 메커니즘에 기초합니다.

2.2 경영 실무에서 동기 부여의 사용

동기 부여에 관해 말하자면, "최선의" 방법은 하나도 없다는 점을 명시해야 합니다. 사람들은 다양한 필요와 목표를 가지고 있습니다. 사람들은 목표를 달성하기 위해 다르게 행동합니다. 한 사람에게는 허용되는 것이 다른 사람에게는 적합하지 않을 수 있습니다. 이는 실제로 이 중요한 관리 기능을 수행하는 것이 매우 어렵다는 것을 다시 한 번 확인시켜 줍니다. 이 기능 내에서 관리자의 작업은 다음 영역에서 수행됩니다.

* 직원에 대한 물질적 보상을 개선하기 위해 노력합니다(물질적 인센티브).

* 업무에 대한 도덕적 인센티브 시스템 및 측정의 개발 및 구현;

* 매력적인 조건을 조성하고, 흥미로운 작품, 작업장의 미학 및 노동 운영:

* 취업 보장, 사업 경력, 고급 교육 기회 등 또한 관리자는 정도를 평가해야 합니다. 노동 참여각 직원 또는 그룹.

사람들의 작업에 대해 보상하는 방법에는 여러 가지가 있습니다.

1. 직원의 근속 기간에 관계없이 보다 집중적인 작업과 더 나은 품질에 대한 물질적 보상을 다양한 형태로 제공합니다.

2. 과학 및 엔지니어링 작업이 생산에 도입될 때 수행한 일회성 금전적 보상(보너스).

3. 직원의 능력에 가장 부합하는 직위, 직급의 승진.

4. 격려 자유 시간또는 직원에게 독립적으로 근무일을 계획할 수 있는 기회를 제공하여 생산성을 향상시킵니다.

5. 상, 감사, 증서, 언론, 라디오, 텔레비전, 적절한 형태의 칭찬, 신뢰, 최고의 업무에 대한 혜택 및 특권 제공을 통해 직원의 장점을 공개적으로나 개인적으로 인정합니다.

“이러한 업무 인센티브의 전체 "세트"는 공개되어야 하며 모든 직원에게 알려져야 하며 진정으로 가치가 있어야 합니다.

누가, 무엇을, 어떻게 격려할 수 있는지에 대한 질문을 이해하는 것이 중요합니다. 그러나 어느 팀에서나 끊임없이 노력하는 사람들뿐만 아니라 최고의 결과노동 중. 이와 관련하여 업무상의 실수, 남용, 절도, 위조로 인해 회사에 물질적, 도덕적 피해를 입힌 직원을 처벌하는 문제가 제기됩니다.

돈과 같은 보상 방법에 대해 말하면 그것이 얼마나 중요한지 확신할 필요가 없습니다. 사업에서 돈은 성공의 상징입니다. 금전적 인센티브의 형태는 급여 인상, 보너스, 회사 이익 참여 등 다양할 수 있습니다.

기업의 임금 조직은 매우 중요합니다. 임금 조직은 표준, 관세 제도, 임금 형식 및 시스템 등을 사용하여 수행됩니다.

관세 제도는 복잡성과 근로 조건, 임금 형태 및 산업의 특성에 따라 임금의 차별화를 결정하는 일련의 표준입니다.

임금 형태 및 시스템 - 조직의 생산 조건 및 노동 결과에 따른 계산 절차.

임금에는 두 가지 형태가 있습니다. 즉, 생산 단위나 완료된 작업량에 따라 임금이 부과되는 성과급 임금과 실제로 근무한 시간에 대한 관세율이나 급여에 따라 임금이 부과되는 시간제 임금이 있습니다.

특히 성과급에 대한 보상 시스템이 많이 있습니다. 두 가지 이름을 지정해 보겠습니다.

1. 조각 회귀 시스템 또는 "보너스 공유 시스템" 이 시스템에서는 수익이 생산량보다 느리게 증가합니다.

2. 일일 생산 배급 제도. 생산 수준에 따라 다른 요율이 지급됩니다.

언제 성공적인 일기업과 임금을 절약하면 보너스 기금이 형성됩니다. 절감액의 25%는 다음에게 전달됩니다. 예비금, 나머지는 작업자에게 분배됩니다.

이 시스템의 변형은 소위 "공식"입니다. 일반계수", 볼륨에서 인건비의 비율을 기준으로 판매된 제품. 일반적으로 이 비율은 기업에서 상대적으로 안정적입니다. 이 계수를 이용하여 허용임금비용을 구한다. 실제 임금 비용이 더 적을 경우, 그 결과 절감된 금액은 보너스 형태로 지급됩니다.

집단 보너스의 형태가 널리 사용됩니다. 그들은 현재 최고로 간주됩니다. 그 중 많은 것들이 있지만 세 가지 주요 품종으로 줄일 수 있습니다.

1. 이익 분배에 참여하는 시스템(보너스로 들어가는 이익의 몫은 사전에 결정됩니다).

2. 기업 결과에 참여하는 시스템.

3. 배당 제도(이익 공유).

보상의 또 다른 방법은 인정입니다. 물질적 인센티브가 아무리 강하더라도 도덕적 인센티브는 더욱 강할 수 있습니다. 사람에게 큰 즐거움을 줍니다 대중의 수용그의 작업이 다른 팀원들 앞에서 축하될 때. 이것은 또한 지위나 직위의 승진이기도 합니다.

다음 방법은 자유입니다. 어떤 사람들에게는 지속적인 통제와 후견이 업무에 방해가 될 뿐입니다. 그러한 사람이 일을 잘 해낸다면 그에게는 더 많은 자유가 주어질 수 있습니다. 예를 들어 집에서 일의 일부를 할 수 있게 되는 것입니다.

이런 측면에서 기업에서 도입하고 있는 다양한 새로운 유형의 근무일정(탄력근무시간)이 근로자들에게 큰 관심을 끌고 있습니다. 예를 들어, 근무 시작 시간과 종료 시간을 변경할 수 있지만 풀타임으로 근무해야 하는 유연한 일정이 있습니다. 가변일은 근무일의 길이를 변경할 수 있는 일정입니다. 유연한 배치를 통해 근무 시간뿐만 아니라 근무 위치도 변경할 수 있습니다. 집이나 지점 등에서 근무할 수 있습니다.

물론 모든 유형과 업무 조직이 유연한 시간 일정을 허용하는 것은 아니지만 이러한 형태의 동기 부여는 외국 및 실무에서 널리 적용됩니다. 국내 기업. 일부 데이터에 따르면 오늘날 인력의 약 15%가 재택근무(집에서 컴퓨터로 작업)에 종사하고 있습니다.

보상을 받는 또 다른 방법은 관점을 통해서입니다. 많은 회사는 최고의 직원에게 성장할 기회를 주지 않기 때문에 그들을 잃습니다. 관리자가 그러한 사람들을 유지하고 싶다면, 그들에게 전문적인 성장의 전망을 열어주어야 합니다. 그렇다고 해서 모든 좋은 직원이 지속적으로 더 높은 직위로 승진해야 한다는 의미는 아닙니다. 예를 들어, 새롭고 더 복잡하며 책임감 있는 업무에 적절한 급여를 할당하는 등 다양한 방법으로 보상할 수 있습니다.

이 질문을 마무리하면서 오늘날의 심각한 문제, 즉 근로 조건 개선에 대해 말해야 합니다.

시장으로의 전환 단계에서 인간의 가장 중요한 요구 중 하나로서 근로 조건의 중요성이 증가합니다. 개인의 새로운 사회적 성숙 수준은 불리한 작업 환경 조건을 부정합니다. 노동 조건은 필요일 뿐만 아니라 특정 수익을 내는 작업을 장려하는 동기이기도 하므로 노동 생산성과 효율성의 요인이자 결과가 될 수 있습니다. 이 문제의 또 다른 측면은 노동자 자신의 낮은 노동 문화입니다. 오랫동안 불만족스러운 위생 및 위생 조건에서 일하면서 사람은 방법을 모르고 자신의 작업을 적절하게 구성하고 싶지 않습니다. 직장. 최근 일본의 성과관리 방식이 우리 선도기업에서 실험적으로 도입되기 시작했는데, 그 중 하나가 생산문화 개선이다. 5가지 업무 원칙을 준수하는 것은 업무 도덕의 요소 중 하나입니다.

1) 작업장에서 불필요한 물건을 제거합니다.

2) 필요한 물품을 올바르게 정리하고 보관하십시오.

3) 작업장 내 청결과 질서를 지속적으로 유지합니다.

4) 작업장의 지속적인 준비 상태;

5) 규율을 배우고 나열된 원칙을 준수하십시오.

작업장의 상태는 작업 내용이 지정된 규칙을 준수하는지 매일 확인하여 평가됩니다. 근로자는 자신의 작업장을 양호한 상태로 지속적으로 유지하는 데 직접적인 관심이 있습니다. 이 경우 소득 중 관세 부분이 10% 증가하기 때문입니다. 이러한 시스템을 활용함으로써 생산문화 수준을 높이고 노동생산성 향상에 기여합니다.

따라서 업무 동기 부여를 개발하는 관리자가 개인 및 개인 정보를 아는 것이 중요합니다. 공익직원, 인간 행동의 동기 부여 구조; 그가 도입한 조치의 결과를 알고 있습니다. 처음에는 이 결정이 누군가의 이익을 침해하더라도 작업 동기 부여 분야의 모든 결정은 투명하고, 직접 알려지며, 이해 가능하고 정확해야 합니다.

2.3 실용적인 팁도보 직원 동기 부여

직원들에게 성공적으로 동기를 부여하기 위해 다음과 같은 실용적인 팁을 제공할 수 있습니다.

1. 전임자의 조언을 고려하십시오. Herzberg의 위생 이론, Mk Gregor의 X 및 Y 이론, Maslov의 욕구 계층 이론을 숙지하는 것이 필요합니다. 이러한 이론은 꽤 오래되었지만 여전히 유효합니다. 주요 원칙에 대한 기본적인 이해를 얻으려면 핸드북을 참조하십시오. 이는 정직, 개방성, 신뢰의 분위기를 조성하는 데 매우 중요할 것입니다.

2. 무엇이 당신에게 개인적으로 동기를 부여하는지 판단하는 것이 필요합니다. 업무에서 어떤 요소가 중요하며, 어떻게 상호작용하는지 알아보세요. 실제적이고 장기적인 동기 부여와 순간적인 충동의 차이를 인식하십시오.

3. 사람들이 직장에서 원하는 것이 무엇인지 알아보세요. 사람들은 바랄 수도 있다 더 나은 상태, 더 높은 급여, 더 나은 근무 조건과 다양한 혜택. 하지만 부하 직원에게 실제로 동기를 부여하는 것이 무엇인지 알아내야 합니다(익명 설문 조사 또는 설문 조사 실시, 사람들이 가장 원하는 것이 무엇인지 대화).

예를 들어, 그들은 다음을 원합니까?

더 흥미로운 작품이 있나요?

더 자격을 갖춘 리더십?

활동의 최종 결과를 확인할 수 있는 기회가 더 많나요?

더 많은 참여?

더 많이 인정받나요?

더 많은 경쟁이 필요합니까?

더 많은 발전 기회가 있나요?

4. 직업에 대한 관심을 보여줍니다. 일을 잘 수행한 직원에게 보상합니다. 지나치게 과격하거나 누구의 등 뒤에 서지 않고 진정한 관심을 나타냅니다.

5. 방해 요인의 제거. 성공적인 동기 부여를 방해하는 요인이 무엇인지 파악합니다. 물리적 이유(건물, 장비) 또는 심리적 이유(지루함, 불의, 발전의 장애물, 존중과 인정의 부족). 그 중 일부는 쉽게 고칠 수 있습니다. 다른 것들은 더 많은 계획과 시간이 필요할 것입니다.

6. 우려를 표시합니다. 직장문화가 허락한다면 가능한 실수그리고 직원의 실패를 용인하는 직원이라면 어떤 종류의 지원을 기대할 수 있는지 이해해야 합니다. 직원들이 적절한 지원을 받을 수 없다고 느끼기 때문에 동기 부여 및 관계 구축 관행이 실패하는 경우가 많습니다.

7. 금전적인 인센티브에 주의하세요. 많은 사람들이 돈을 위해 일한다고 말하면서 대화에서 격려를 구합니다. 그러나 그들에게 돈으로 보상한다면 짧은 회복 기간 후에 이 일을 계속해서 반복해야 할 것입니다. 추가 혜택은 신규 직원을 유치하는 데 효과적일 수 있지만 장기 근속 직원이 자신의 능력을 보다 효과적으로 사용하도록 동기를 부여하지는 않습니다.

8. 의사결정. 직원의 의견을 들은 후 조직의 정책과 입장을 변경하기 위한 조치를 취해야 합니다. 허락하다 새로운 정책유연하게 국가의 희망사항을 고려할 것입니다.

9. 변경 관리. 정책을 채택하는 것과 이를 실행하는 것은 또 다른 문제입니다. 동기부여가 이미 부족하다면 조직의 전체 관리 스타일을 재고해야 합니다. 인간의 가장 자연스러운 본능 중 하나는 변화가 개선으로 이어질지라도 변화에 저항하는 것입니다. 따라서 변경 사항이 구현되는 방식에 따라 성공 또는 실패가 크게 결정됩니다.

10. 학습 선호도를 이해하십시오. 변화는 배움 없이는 생각할 수 없습니다. Peter Honey와 Alan Mumford는 학습 스타일 가이드에서 네 가지 주요 학습 스타일을 식별했습니다.

활동가: 새로운 모든 것에 참여하는 것을 좋아합니다. 그들은 뒤돌아보고, 관찰하고, 공정한 태도를 취하는 것을 좋아하지 않습니다.

이론가: 그들은 이론적으로 생각하는 것을 좋아합니다. 그들은 명확한 목표와 이유 없이는 어떤 일을 하는 것을 좋아하지 않습니다.

사상가: 그들은 앉아서 생각하는 것을 좋아합니다. 그들은 결정을 내려야 한다는 압박을 받는 것을 좋아하지 않습니다.

실용주의자: 주제와 진행 중인 작업 사이의 연관성을 볼 필요가 있습니다. 그들은 실제로 경험할 수 있는 것을 가장 잘 배웁니다.

모든 사람이 다양한 스타일과 접근 방식을 배우면서 공통 목표를 달성하기 위한 동기와 제안을 점점 더 잘 받아들이게 됩니다.

11. 피드백 제공. 피드백- 동기 부여주기에서 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 자신의 제안과 개발이 얼마나 성공적인지에 대한 소식을 사람들이 기다리게 할 필요가 없습니다. 목표를 달성하기 위해 취해야 할 다음 단계를 잊지 말고 이벤트에 대해 신중하고 재치있게 설명하십시오.

3장. 러시아와 해외에서의 동기부여

3.1 다른 나라 기업과 러시아 기업 동기 부여 시스템의 특징

다른 나라 기업의 동기 부여 시스템과 러시아 기업의 동기 부여 시스템의 특징은 여러 측면에서 매우 중요합니다. 하지만 우선:

동기 부여 시스템 개발의 첫 번째 특징은 러시아 국가 기업의 생산 및 경제 활동에서 오랫동안 널리 사용되었다는 사실입니다. 실제 활동주로 하나는 오늘날에도 사용되지 않는 "당근과 채찍"의 유일한 동기 부여 모델입니다.

동기 부여 시스템의 두 번째 특징은 우리나라의 동기 부여 모델이 표준화되어 있고 흔들리지 않는다는 것입니다. 이러한 표준에서 벗어나는 것은 입법 행위에 기초하고 운영되는 기존 규정 및 지역 규정을 위반하는 것으로 간주됩니다. . 따라서 최고 경영진의 관리자는 이러한 원칙(시간 기반, 성과급 및 보너스 지급 시스템과 그 종류, 보너스 시스템)을 엄격하게 준수했습니다.

세 번째 특징은 동기 부여 시스템이 이 범주의 근로자에 ​​대한 보수 및 보너스 시스템의 균등화에 기여했을 뿐만 아니라 최고와 최악을 동일한 금액으로 자극하는 경향을 유지했다는 것입니다. 공식 급여하나의 관리자 자격 카테고리노동 기여도와 관계없이 동일하게 지급됩니다. 동일한 방법으로 보너스가 지급되었습니다. 업무 결과에 관계없이 보너스를 지급하고 달성된 결과에서 보너스를 약간 분리하는 것조차 본질을 왜곡하고 기본 급여에 기계적으로 추가하는 것으로 변합니다.

동기 부여 시스템 사용의 네 번째 특징은 노동 기여가 편향되고 공식적인 방식으로 평가되어 개인 및 집단 작업 결과 모두에 무관심과 무관심을 초래하여 사회적 및 창의적 활동을 감소시킨다는 것입니다.

기존 평가 시스템 기능의 비효율성은 이전에 러시아 기업에서 수행된 연구 결과로 뒷받침될 수 있습니다. 응답자의 38.4%만이 현재 평가 기준이 노동 결과를 고려한다고 답했으며, 50.3%(부분적으로 고려), 11.3%는 고려하지 않는다고 답했습니다.

다섯 번째 특징은 러시아에서 운영되는 동기 부여 모델이 비전문 경력 개발 및 직위 조합 개발 분야에서 엔지니어링 및 관리 직원의 가능성을 완전히 배제했다는 것입니다. 최근에는 비전문 경력 개발과 직위 결합의 필요성이 인식되기 시작했습니다.

러시아 동기 부여 시스템의 여섯 번째 특징은 이러한 범주의 근로자의 작업 활동에 대한 사회적 자극이 주로 결과를 고려하지 않고 수행되었다는 것입니다. 개인 노동, 직장에서 높은 성과를 달성한 근로자와 일에 별로 관심을 보이지 않은 근로자 모두 집단노동의 사회적 혜택을 누렸기 때문이다. 예를 들어, 기업은 우수한 사회 및 복지 기반(유치원, 의료 기관, 진료소 및 레크리에이션 센터 네트워크, 스포츠 시설등.). 집단 노동에 의해 창출된 사회적 이익은 주로 근로자에게 제공되었고 그 다음에는 엔지니어링 및 관리 인력에게만 제공되었습니다. 왜냐하면 주요 생산력은 근로자가 아닌 근로자로 간주되었으며 근로자의 창의적인 아이디어가 구현된 지적 근로자로 간주되었기 때문입니다. 실생활. 또한 근로자가 비생산적으로 일하고 내부 규정을 위반했지만 건강이 좋지 않은 경우 주로 사회적 혜택을 제공 받았습니다.

동기 부여 시스템의 일곱 번째 독특한 특징은 자본주의 국가의 기업에 대한 동기 부여 모델 중 어느 것도 오늘날 물질적, 사회 물질적, 자연적 및 사회적 경력 인센티브를 주로 반영하기 때문에 도덕적 인센티브 블록을 제공하지도 제공하지도 않는다는 것입니다. 이런 점에서, 최고의 직원들의 도덕적 격려 측면에서 러시아에서 축적된 경험은 인정받을 뿐만 아니라 다른 국가의 기업에도 널리 보급될 가치가 있습니다. 또한 러시아 엔지니어링 및 관리단은 물질적 격려에 이어 도덕적 격려를 두 번째로 지정합니다.

동기 부여의 여덟 번째 특징은 일반적으로 사회주의 경쟁의 프리즘을 통해 자극을 보았다는 것입니다. 그리고 경쟁은 이데올로기적 도그마를 버리면 그 유용성이 오래 가지 않았을 뿐만 아니라 여전히 노동자의 사회적, 창의적 활동을 빠른 속도로 증가시키는 원동력 중 하나여야 합니다. 과학 기술 진보. 그 필요성은 많은 보호받는 박사 학위 및 후보자의 논문그러나 러시아의 정치, 경제 상황의 변화로 인해 러시아의 발전이 무효화되고 실제 사용, 이것이 오늘날 러시아의 이유 중 하나였습니다. 러시아와 달리 독일, 미국, 일본 및 기타 국가의 기업에서는 이러한 경쟁이 널리 사용됩니다.

동기 부여 모델의 각 블록을 구현하기 위한 메커니즘은 주로 특정 러시아 기업의 욕구 또는 거부감뿐만 아니라 이 동기 부여 모델을 테스트할 엔지니어링 팀의 특징인 특정 조건에 따라 달라집니다. 더욱이, 선진국 기업에서 동기 부여 모델을 사용하는 일반적인 추세는 동기 부여 모델 중 어느 것도 작업 자극의 모순을 완전히 제거할 수 없음을 나타냅니다. 직원, 엔지니어링 및 관리를 포함합니다.

3.2 러시아 기업의 노동 동기

보수는 업무 결과와 직접적으로 관련된 경우에만 동기를 부여하는 요소입니다. 직원은 받는 물질적 보상과 노동 생산성 사이에 안정적인 연결이 존재한다는 것을 확신해야 합니다. 급여에는 달성된 결과에 따른 구성요소가 포함되어야 합니다. 러시아인의 사고방식은 공동 작업, 동료의 인정 및 존경에 대한 열망이 특징입니다. 오늘날 어려운 경제 상황으로 인해 높은 임금을 조직하기 어려운 경우, 직원을 위한 유연한 혜택 시스템을 만들고 노동을 인간화하는 비물질적 인센티브에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

1. 조직에 대한 직원의 가치를 인식하고 그에게 창의적인 자유를 제공하며,

2. 직무 강화 및 직원 순환 프로그램을 적용합니다.

3. 슬라이딩 일정 사용, 불완전 근무 주, 직장과 집에서 모두 일할 수 있는 기회;

4. 직원에게 근무하는 회사에서 제조한 제품에 대한 할인 혜택을 제공합니다.

5. 휴양 및 여가 자금 제공, 무료 여행 상품권 제공, 주택 구입을 위한 대출 제공, 정원 플롯, 자동차 등등.

아래에서 우리는 더 높은 수준의 요구를 충족시키는 작업 조직의 동기 부여 요소를 공식화할 것입니다. 직장에서 모든 사람은 자신의 능력과 자신의 의미를 다른 사람에게 보여주고 싶어하므로 특정 직원의 활동 결과를 인식하고 자신의 능력 내에서 문제에 대해 결정을 내릴 기회를 제공하며 다른 직원에게 조언하는 것이 필요합니다. .

직장에서는 단일 팀의 세계관이 공식화되어야 합니다. 새로운 비공식 그룹이 조직의 목표에 실질적인 피해를 주지 않는 한 파괴될 수 없습니다.

거의 모든 사람이 자신의 작업을 개선하는 방법에 대해 자신만의 관점을 가지고 있습니다. 제재에 대한 두려움 없이 경영진의 관심 있는 지원에 의지하여 직원이 자신의 계획을 실현하려는 의지를 잃지 않도록 업무를 조직해야 합니다.

따라서 직원이 어떤 형태로, 어떤 속도로, 어떤 방식으로 정보를 받는지는 경영진의 관점에서 정보의 실제 중요성을 평가하므로 변경 사항이 있더라도 직원의 업무 변경에 대해 자신도 모르게 결정을 내리는 것은 불가능합니다. 긍정적이고 필요한 정보에 접근하기 어렵게 만듭니다. 직원의 업무 품질에 대한 정보는 신속하고 대규모이며 시의적절해야 합니다. 직원에게는 가능한 한 최대의 자제력이 주어져야 합니다.

대부분의 사람들은 업무 과정에서 새로운 지식을 얻기 위해 노력합니다. 따라서 부하 직원에게 창의력을 배우고 격려하며 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것이 매우 중요합니다.

모든 사람은 성공을 위해 노력합니다. 성공은 직원이 모든 노력을 기울여 달성한 목표입니다. 인정받지 못한 성공은 실망으로 이어지고 주도권을 잃게 됩니다. 성공적인 부하 직원이 위임되면 이런 일이 발생하지 않습니다. 추가 권리그리고 계급을 통해 그들을 승진시키는 힘.

결론

실제 활동에서 하나 또는 다른 동기 부여 시스템의 효과는 주로 관리 기관에 달려 있지만 최근에는 기업 자체의 역할을 높이고 특정 기간에 자체 동기 부여 시스템을 개발하기 위해 특정 조치가 취해졌습니다. 시장 관계 조건에서 기업이 직면한 목표와 목적을 구현하는 것이 가능해집니다.

요즘에는 직원들이 생산성이 높은 업무를 수행하도록 격려하는 데 있어 동기 부여가 기본 요소라는 사실을 누구에게도 설득할 필요가 거의 없습니다. 결과적으로 동기 부여 시스템의 기능과 개발은 주로 관리 장치의 직원, 자격, 사업적 자질및 기타 품질 특성.

동시에, 러시아가 시장 관계로 전환하기 전과 현재 모두에서 동기 부여 문제는 여전히 가장 시급하고 불행히도 실질적인 측면에서 가장 해결되지 않은 문제로 남아 있습니다.

이 문제에 대한 해결책은 주로 우리 자신에게 달려 있습니다. 우리 자신은 우리의 삶과 일하는 동기에 대한 책임이 있습니다. 이러한 관점을 빨리 받아들일수록 올바른 조치를 더 빨리 실행하기 시작할 것입니다. 그러나 우리 중 많은 사람들이 우리 삶의 내용과 일하고 싶은 욕구에 대해 일차적 책임을지기 전에 너무 많은 시간을 소비하는 것 같습니다.

우리는 삶과 직장 문제의 원인을 외부에서 먼저 찾는 데 익숙합니다. 그 이유는 가장 가까운 직장 동료, 상사, 부하 직원, 노동 분업, 분위기, 관리 방법 및 기업 외부 - 경제 상황, 불합리한 정부 정책 및 우리나라 국경 너머에도 존재하는 기타 여러 요인입니다. . 우리 중 많은 사람들이 자신의 성과나 일할 의사가 없음을 설명하는 데 너무 많은 시간을 소비하므로 올바르게 사용하면 그 시간 동안 훨씬 더 많은 것을 얻을 수 있습니다. 높은 동기부여, 귀하 자신과 즉각적인 환경 모두.

서지

1. 아브치렌코 L.K. 조직 인사 관리. - M .: INFRA-M, 2001.

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현대 경영에서는 인사 동기 부여 문제가 가장 중요해집니다. 높은 생산성을 달성하고 싶은 모든 관리자 효과적인 활동그의 부하 직원은 그들이 일할 수 있는 인센티브가 있는지 확인해야 합니다. 주요 업무 현대 경영근로자의 잠재력이 최대한 활용될 수 있는 근로 조건을 조성하는 것입니다.

관리자들은 사람들이 조직에서 일하도록 장려하는 것이 필요하다는 것을 항상 깨달았지만 대부분은 단순한 물질적 보상이면 충분하다고 믿었습니다. 그러나 현대 상황에서는 우선 순위가 바뀌었고 이제는 일할 장소를 선택할 때 비물질적 동기도 매우 중요한 역할을 합니다.

오늘날 인센티브는 물질적, 무형적 조건부로 구분됩니다. 그러나 이러한 인센티브의 비율은 회사에 따라 크게 다릅니다. 따라서 대부분의 서유럽 기업에서는 물질적 보상의 비율이 점차 감소하고 비물질적 인센티브의 비율이 증가합니다. 상당수의 러시아 기업과 회사는 관리자의 정책이 가족 소득에서 공공 소비 자금의 비율을 줄이고 소득에서 물질적 보수의 비율을 높이는 것을 목표로 한다는 사실이 특징입니다.

직원에 대한 물질적 동기 부여의 형태는 다음과 같습니다.

· 직위 급여, 규모 및 업무 복잡성 준수.

· 급여 인상 전망.

· 자격, 업무 경험, 조직 서비스에 대한 지속적인 보너스.

· 보상 시스템의 투명성과 명확성; "백인"급여.

· 귀하의 수입 중 정규 부분에서 벌금이나 공제가 없습니다.

· 결과에 따른 지급, 보너스; 받는 것이 아니라 얻을 수 있는 기회.

· 기업 소유권에 대한 참여(이익 비율, 주식 배당금).

· 조직 내 추가 수입(프로젝트 참여, 경제 계약, 보조금 등)

오늘날 임금은 보상 시스템의 가장 중요한 요소이며 이를 통해 직원의 활동을 자극하고 직원의 효율성에 영향을 미칠 수 있습니다. 이라는 사실을 고려하면 노동법 러시아 연방금지하다 징계 조치직원의 급여에서 공제되는 형태로 급여가 고정되어 있지 않다는 것이 고용주에게 유익합니다. 근무 시간, 판매량, 생산 제품 등. 이 경우 직원은 급여 규모가 이에 따라 달라지기 때문에 가능한 한 철저하게 자신에게 할당된 직무를 수행하려고 노력할 것입니다. 일부 기업에서는 혼합보수제도를 사용하는데, 즉 고정급여에 추가로 일정 기준을 달성하면 보너스를 지급하는 방식이다. 보너스 계산 방법은 조직에 따라 다릅니다. 일부 회사에서는 매장의 총 판매량에 따라 백분율이 할당되고, 다른 회사에서는 개별 직원의 개인적 기여도에 따라 할당되고, 다른 회사에서는 직위에 따라 할당됩니다. . 각 기업은 자체 개발 자체 시스템그의 활동의 특성을 고려한 보너스.


러시아 Sberbank OJSC의 물질적 동기 부여 시스템을 고려해 보겠습니다. 직원의 효율성을 높이기 위해 은행은 혼합 보수 시스템을 사용합니다. 즉, 임금은 직위에 따라 달라지는 고정급과 근무 시간, 성과에 따라 달라지는 보너스로 구성됩니다. 은행 상품 및 서비스 판매 계획, 지역 계수. 즉, 이 경우, 우리는에 대해 이야기하고 있습니다 개인적인 동기 부여, 보험료가 높을수록 예금, 신용 카드, 대출, 동전 등이 많아집니다. 별도의 은행 직원이 판매합니다. 이러한 시스템을 통해 직원은 급여를 2배, 때로는 그 이상으로 늘릴 수 있으며, 이는 의심할 여지 없이 직원이 판매 계획을 이행할 뿐만 아니라 이를 초과하도록 동기를 부여합니다. 분기별 또는 연간 보너스를 계산할 때 발생하는 집단적 동기도 있으며 직원의 금전적 보수는 은행 지점의 일반적인 성과, 즉 일정 기간 동안의 판매 계획 실행에 따라 달라집니다.

효과적인 동기 부여를 위해서는 직원이 보수를 공정한 것으로 인식해야 하기 때문에 부서장의 책임에는 직원에게 급여 구성과 동기가 무엇인지 알리는 것이 포함됩니다. 은행은 직원의 높은 생산성을 달성할 수 있는 유일한 방법이기 때문에 직원이 자신의 동기를 얼마나 인식하고 있는지 파악하는 것을 목표로 직원 수표를 구성하기도 합니다.

적극적인 직원에게 물질적으로 동기를 부여하는 또 다른 방법은 효율성을 향상시키기 위해 제안을 보낸 사람들에게 적용 영역에 따라 25,000-50,000 루블 또는 얻은 효과의 10%(100만 루블 이내)를 지불하는 것입니다. 은행, 비용 절감 등 "아이디어 교환"에 참여했으며 그 아이디어가 정말 유용한 것으로 나타났습니다.

또한 직원 동기를 높이기 위해 Sberbank는 정기적으로 지점 간 경쟁을 개최합니다. 예를 들어, 신용카드를 가장 많이 발행했거나 NPF에 가장 많은 고객을 유치한 지점은 고정된 금전적 보상을 받고 이후 직원들에게 분배됩니다.

일반적으로 다음 예에 따라 Sberbank라고 말할 수 있습니다. 외국 기업, 직원 동기 부여에 큰 관심을 기울이고 이를 생산 시스템의 필수적인 부분으로 간주합니다.

직원의 비물질적(비금전적) 동기에는 다음이 포함됩니다.: 사회복지, 추가연금, 의료보험, 여행, 중식, 이동통신, 풀 멤버십 등 전통적으로 메소드라고 불림 비물질적 인센티브, 회사가 이 모든 것에 돈을 지출하지만 직원은 "실제"돈을 받지 못하기 때문입니다.

현대의 비물질적 동기 부여 방법 중 다음을 구분할 수 있습니다.

1. 직원들에게 편안한 업무를 제공합니다. 예를 들어, 구글 회사직원들이 그곳에서 일하고 싶어하도록 사무실을 마련합니다. 이것은 모든 것에서 나타납니다. 색상 범위뷔페와 유연한 근무 일정으로 끝나는 사무실.

2. 기업문화. 중요한 동기상사 앞에서 자신이 중요하다고 느끼는 것입니다. LandsEnd의 경영진은 회사 소유주 Gary Comer에 따르면 회사를 번영시킨 1,300명의 직원 모두의 이름을 수영장 근처 타일에 썼습니다.

3. 사회적 지원. 자신감 내일- 여기에 또 다른 동기 부여 힘이 있습니다. 극동철도에서는 보상형 사회 패키지(CSP) 도입이 공식적으로 시작되었습니다. 직원에게는 특정 자금 한도가 부여되며, 그 안에서 필요한 자금을 독립적으로 선택할 권리가 있습니다. 사회복지마치 카페에서 메뉴를 고르는 것처럼 1년 동안. KSP는 추가 보상. 예를 들어, 기업의 사회적 지원은 인터넷 및 셀룰러 통신, 본 서비스는 개별 패키지에 포함되어 있습니다. 또 다른 중요한 장점은 결제입니다. 유치원, 부서별이 아니라 지방 자치 단체 또는 개인이더라도 마찬가지입니다. JSC Russian Railways도 비용을 지불합니다.직원 자녀를 위한 여름 휴가, 요양소 리조트 치료, 대중 교통을 이용한 직장 여행, 스포츠 및 문화 기관 서비스, 기본 VHI 정책에 따른 의료 서비스, NPF "Blagosostoyanie"에 대한 추가 개인 기부 등 매력적이고 직원의 동기가 높아지면 기업에 유치원이 만들어 질 수 있습니다. 이는 직원의 상당 부분이 자녀를 둔 어머니인 회사의 경우 특히 중요합니다. 미취학 연령. 그러한 경우 자녀를 유지하는 데 드는 비용은 더 낮으며 부모는 자녀가 어떻게 성장하고 있는지 항상 알고 있습니다. 직원들을 위한 어린이집을 성공적으로 오픈한 기업 중에는 왕연구소(Wang Laboratories), 코닝글라스웍스(Corning Glass Works) 등 대기업도 있다.

4. 경력 사다리를 자기 실현하고 올라갈 수 있는 기회. BOSCH 회사는 직원들에게 수직적(관리직), 관련 분야(경력)의 세 가지 유형의 경력 성장을 제공합니다. 프로젝트 매니저) 그리고 매우 전문적입니다(슈퍼 전문가 경력). 각 직원은 연간 평가 인터뷰를 거쳐 개인 경력 계획이 수행됩니다. 회사의 경력 계획 외에도 많은 직책에는 관리자의 경우 8년, 전문가의 경우 3년 동안 미리 몇 년 동안의 교체 계획이 있습니다.

5. 대회. Sberbank는 정기적으로 컨설턴트, COCHL 또는 발기인 간의 은행 서비스 판매 경쟁을 개최합니다. 예를 들어, 모바일뱅크를 가장 많이 연결한 직원에게 부여됩니다. 기프트 카드화장품 가게에 가거나 볼링을 하러 가거나; 연결된 Sberbanks Online의 수에 따라 처음 5명의 프로모터는 1위에게는 전자책을, 2위에게는 MP3 플레이어를, 3위, 4위, 5위에게는 컴퓨터 마우스를 수여합니다.

6. 직원의 유연한 근무 일정을 구성하는 것이 가장 일반적인 동기 부여 방법입니다. 이는 직원이 주당 일정 시간을 근무해야 하며, 근무시간을 독립적으로 분배할 수 있는 근무시간 계획 제도이다. 지난 몇 년 동안 '플로팅' 차트를 만드는 아이디어가 인기를 끌었습니다. 따라서 Sberbank에서 개인 서비스 전문가는 3/2, 2/2 또는 2/1의 작업 일정을 가지고 있으며 직원은 자신에게 가장 적합한 작업 시간을 선택하기 위해 관리자와 작업 일정을 조정할 수도 있습니다.

7. 업무분장. 즉, 주당 40시간의 근무 시간을 2명 이상의 직원이 나누어서 처리합니다. 이러한 시스템은 개인 직원과 조직 전체 모두에게 이점을 제공합니다. 이 방법 덕분에 한 명이 아닌 여러 직원의 경험을 사용할 수 있기 때문입니다. 또한, 이 시스템을 통해 조직은 정규직 근무를 원하지 않거나 근무할 수 없는 자격을 갖춘 직원을 고용할 수 있습니다. 따라서 연해주은행은 학생들에게 수업 일정에 따라 하루 2~4시간 일할 수 있는 발기인 일자리를 제공합니다.

8. 회사를 희생하여 훈련하는 것은 강력한 동기 부여 도구 중 하나입니다. 고용주는 훈련받은 전문가가 특정 시간 동안 같은 장소에서 일할 의무가 있는 특별 계약을 통해 스스로를 보장할 수 있습니다. 그룹 교육을 제공할 수도 있습니다. 예를 들어, 외국어. Sberbank는 지속적인 개발을 회사의 필수적인 부분으로 만들기 위해 노력하고 있습니다. 기업 문화, 개발 프로그램에 직원을 적극적으로 참여시킵니다. 기업 인트라넷 포털에 특별 "교육" 섹션이 생성되어 모든 Sberbank 직원이 특정 특정 정보에 대해 필요한 모든 정보를 받을 수 있습니다. 교육 프로그램, 등록하고 가세요 원격 교육. Sberbank 가상 도서관도 있습니다. 무료 이용모든 직원을 위해. ~에 기업 포털모든 Sberbank 직원이 기업 할인을 받아 직장에서 책을 주문할 수 있는 온라인 상점이 있습니다. 특히 근로자가 없는 외딴 지역이나 농촌 지역에서는 더욱 그렇습니다. 주요 플레이어도서 시장, 새로운 비즈니스 문헌은 구입하기 어려운 경우가 많습니다. 은행의 목표는 집중적인 개발 프로그램을 통해 경영진의 범위를 최대화하여 모든 관리자가 새로운 수준의 효율성과 자기 실현에 도달할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 적극적으로 사용됨 현대적인 형태훈련: 비즈니스 게임, 비즈니스 사례, 비즈니스 시뮬레이션. 2010년에는 총 165,000명의 지방은행 직원과 27,000명의 중앙 사무소 직원(직원의 약 70%)이 교육을 받았습니다. 해당 비용은 약 5억 1500만 루블에 달했습니다.

9. 직원의 업무에 대한 기본적인 칭찬, 언론에서의 언급, 사진 등 도덕적 감사의 척도 매스 미디어, V 기업 출판물. Sberbank에서는 회사 웹 사이트에 은행 상품 및 서비스 판매에서 높은 성과를 달성한 직원의 사진과 은행에 대한 서비스 설명, 그러한 결과를 달성한 방법에 대한 직원의 이야기를 표시합니다. 이는 자신이 뛰어난 직원을 칭찬하고 다른 직원들에게 무엇을 위해 노력해야 하는지를 보여주기 위해 수행됩니다. 또한 모든 Sberbank 지점에는 매달 말에 서비스 품질, 속도 및 판매량이 최고인 직원의 이름이 기록되는 명예 게시판이 있습니다.

10. 한 번만 더 하면 충분하다 효과적인 방법인센티브는 직원들에게 인센티브를 지급하는 것입니다. 할인 카드자신의 상점에서 상품을 구매합니다. 이러한 형태의 비물질적 동기 부여는 많은 대형 체인점에서 운영됩니다. 예를 들어 'Ile de Beauté'에서는 L'Etoile, Gloria Jeans, Adidas 및 Reebok은 매장 직원에게 할인을 제공합니다. 자신의 제품 10-25%.

11. 기타 은행 서비스 구매에 대한 우대금리 대출 및 할인. 예를 들어, Sberbank에서 직원은 소비자 대출을 17.9%로 받는 반면 일반 고객의 이자율은 연 20%부터 시작합니다.

12. 중요한 행사나 공휴일을 기념하는 기업 행사 조직. 예를 들어, 및 투자- 건설 회사"아케이드"직원을위한 모든 기업 휴가는 회사에서 지불합니다. 이는 좋은 동기 부여입니다. 일부 회사에서는 직원이 단순히 돈을 쓰고 싶지 않다는 이유로 회사 전체 행사에 참석하지 않는 경우가 종종 있기 때문입니다. 그리고 직원들 간의 비공식적 의사소통을 조직하는 것은 사람들이 서로를 더 잘 알아가고 업무에서 휴식을 취할 수 있게 해주기 때문에 팀의 좋은 분위기를 위해 중요합니다.

13. 회사 비용으로 여행하는 경우. 상트페테르부르크 IT 회사의 직원인 Olga Prilepina는 다음과 같이 말합니다. “매년 우리 팀 전체는 상트페테르부르크-헬싱키-스톡홀름-피터스버그 노선을 따라 여행합니다. 우리는 버스를 타고 일부 이동한 다음 페리를 탑니다. 스칸디나비아의 수도에서 우리는 박물관, 워터파크를 방문하고, 산책하고, 사진을 찍습니다. 이번 여행과 사무실의 분위기는 매우 따뜻합니다. 직원들은 이러한 여행을 고대하며 회사에 대한 충성도가 크게 높아진다고 생각합니다."

14. 유료 중앙 집중식 점심 식사. 예를 들어, 이러한 비물질적 동기 부여 방법은 Sotka 슈퍼마켓에서 사용됩니다. 직원은 일반적으로 하루에 10-12시간 일해야 하기 때문에 경영진은 직원에게 충분한 영양을 공급해야 한다고 믿습니다.

15. 유급 휴가.

16. 직원의 의견을 고려하여 조직의 문제 논의 및 해결에 참여하고 합리적인 계획을 지원합니다.

17. 명확한 직무 요구사항, 명확하게 공식화된 직무 기능, 직무 목표 및 목적.

18. 업무의 자율성과 독립성, 엄격한 통제가 부족합니다.

19. 직장에서 창의성과 자기 표현의 기회.

20. 개인용 컴퓨터를 사용하여 직장에서 원격으로 활동합니다.

21. 직업안정, 직업안정, 미래에 대한 자신감.

일반적으로 우리는 물질적, 금전적 인센티브가 "진보"의 엔진이지만 전문가가 일하도록 동기를 부여하는 유일한 요소는 아니라는 결론을 내릴 수 있습니다. 비물질적인 동기 부여는 인사 관리에서도 중요한 역할을 하며, 이는 의심할 여지 없이 업무에 대한 가장 강력한 인센티브입니다.

좋은 관리자는 회사가 성공하려면 직원들에게 많은 관심을 기울이고 끊임없이 격려해야 한다는 것을 알고 있습니다. 과거에는 명예 게시판이나 기업 행사가 큰 인기를 끌었지만 오늘날에는 사실상 더 이상 효과적이지 않으며 다른 방법이 필요합니다.

인사 관리 과학에서는 직원에게 동기를 부여하는 방법에 많은 관심을 기울입니다. 갈등과 문제 없이 직원을 관리하려면 동기부여가 무엇인지, 그리고 그에 따른 기본적인 방법을 모두 알아야 합니다.

업무 동기란 무엇입니까?

동기 부여는 직원들에게 더 잘 일하고 최선을 다하려는 욕구를 조성하는 방법입니다. 전문가들은 자신의 목표를 달성하도록 이끄는 내적 동기를 가지고 있습니다. 즉, 직원 자신이 자신의 성과를 높이고 업무의 질을 향상시키기를 원합니다.

오늘날 직원들에게 동기를 부여하는 가장 일반적인 방법은 기업 행사와 보너스입니다. 그러나 사무실에 항상 우울한 분위기가 있다면 직원들에게 기업 행사에 시간을 보내도록 강요하는 것이 도움이 되지 않을 것이라는 사실을 생각하는 관리자는 거의 없습니다.

풍부한 상상력을 가진 관리자는 업무에 동기를 부여하고 자극하는 새로운 방법을 찾습니다. 일반적으로 단순히 과소평가되거나, 잘 수행된 작업에 대해 칭찬을 받지 못하거나, 흥미로운 작업을 할당받지 못한 전문가가 있습니다.

가장 진정한 직업가조차도 엄격함과 책임감이라는 가면을 쓰고 감사의 말을 듣고 싶어하거나 단순히 특별한 휴가를 꿈꾸는 것뿐입니다.

인사동기의 분류

교육의 기초를 형성한 가장 유명한 동기 부여 이론이 있습니다. 다른 유형직원 동기 부여.

F. Herzberg의 이론. Herzberg에 따르면, 가장 최선의 방법기업에서의 동기는 외부 조건노동(예: 돈) 및 작업 내용(예: 직업 만족도).

F. 테일러의 이론. 그의 의견으로는 근로자는 본능, 즉 생리적 수준의 요구를 충족시키려는 욕구에 의해서만 움직입니다. 더 나은 관리를 위해서는 다음 요소가 존재해야 합니다.

  • 시간당 지불;
  • 강제;
  • 수행된 작업의 특정 표준
  • 할당된 작업의 순서를 설명하는 특정 규칙.

D. McClelland의 이론. 그의 이론에 따르면 인간의 동기에는 소속 욕구, 권력 욕구, 성공 욕구라는 세 가지 형태가 있습니다. 리더는 권력을 위해 노력한다. 혼자 일하는 데 익숙한 리더는 성공을 위해 노력합니다.

A. 매슬로의 이론. 기업의 직원은 계층적 요구를 충족합니다. 즉, 가장 낮은 것부터 가장 높은 것까지:

1. 음식, 음료, 온기 등 생리적, 즉 생존방법
2. 보안. 달성된 생활 수준을 유지하기 위해 생리적 원리를 보존하려는 욕구,
3. 사랑. 사회, 팀에서 인정받고자 하는 욕구;
4. 인정. 사회에서 존경받는 사람이 되고자 하는 욕구;
5. 자기 실현. 더 나아지려는 욕구.

다른 많은 이론이 있지만 모두 하나의 공통된 개념을 가지고 있습니다. 기업에서 직원을 자극하는 특정 방법이 있다는 것입니다.
더 높은 품질의 작업을 조직하기 위해 직원에게 동기를 부여하는 주요 방법은 다음과 같이 나뉩니다.

  • 재료;
  • 만질 수 없는.

물질적 및 비물질적 유형의 동기 부여

물질적 동기는 두 그룹으로 나뉩니다.
1. 벌금 제도. 더 나은 작업 흐름을 구축하려면 페널티 방법을 사용합니다. 즉, 직원이 제대로 일하지 않거나, 결과가 좋지 않거나, 심각한 실수를 하면 벌금이 부과되며, 이는 직원이 더 잘 일하도록 동기를 부여합니다.

2. 보상 시스템. 그 반대의 방법, 즉 직원들을 격려하기 위해 성과나 일을 잘하면 보너스를 지급합니다. 따라서 모든 직원은 자신의 직무를 더 잘 수행하고 더 많은 것을 위해 노력하면 보너스를 받게 된다는 것을 알고 있습니다.

비물질적 동기에는 더 많은 유형이 있습니다.

1. 리더를 칭찬하라. 사실, 많은 사람들이 다르게 생각하지만, 이 자극 방법은 매우 효과적입니다. 상사의 공개적, 개인적 칭찬은 당신이 더 많은 것을 향해 나아가고 노력하도록 격려합니다. 이 때문에 많은 기업이 여전히 물리적 및 가상 명예 게시판을 사용하고 있습니다.

2. 경력 성장. 모든 직원은 자신의 업무를 더 잘, 더 빠르게 수행하면 승진할 것이며, 이는 그의 사회적 지위를 크게 높이고 전문 분야에서 더 많은 발전을 보장할 것이라는 것을 알고 있습니다.

3. 회사의 비용으로 교육을 실시합니다. 동기를 부여하는 가장 좋은 방법은 회사가 직원들에게 회사 비용으로 고급 교육 과정을 수강하도록 제공하는 것입니다.

4. 팀 분위기가 좋다. 노동자들은 따뜻한 환경에서 일을 훨씬 더 잘하고 더 잘합니다. 친절한 팀. 반대로 분위기가 차분하지 않으면 일할 분위기가 조성되지 않을 수 있습니다.

5. 회사 이미지. 많은 사람들은 모두가 알고 있고 그 서비스나 제품에 대한 수요가 높은 조직에서 일하려고 노력합니다. 왜냐하면 그 조직은 명성이 높기 때문입니다. 여기서는 시장뿐만 아니라 고용주로서 회사의 명성도 고려해야 합니다.

6. 스포츠 및 문화행사. 야외 여행, 콘서트, 연극, 스포츠 공동 여행 – 이 모든 것이 훌륭한 동기 부여가 되며 팀 분위기를 더욱 따뜻하고 즐겁게 만듭니다. 직원들은 잘 쉬어야 일을 잘할 수 있다.

각 관리자는 자신의 비즈니스에 부합하고 직원의 생산성을 극대화하는 데 도움이 될 조직 직원에게 동기를 부여하는 적절한 유형 및 무형의 현대적인 방법을 선택합니다.

인사 동기 부여 관리의 현대적인 방법

방법 덕분에 목표가 달성됩니다. 인사 동기 부여 방법은 직원의 행동이 비즈니스 요구 사항을 충족하도록 직원에게 영향을 미쳐야 합니다. 현대적인 방법은 매우 다양하지만 그룹으로 나눌 수 있습니다.

  • 개인은 동일한 동기와 요구를 가진 좁은 범위의 직원에게 동기를 부여하는 것을 목표로 합니다.
  • 진단은 특정 직원을 평가하고 동기를 부여하는 방법을 보여주는 데 사용됩니다.
  • 조직의 시스템은 등급 시스템의 개발 및 구현과 같은 조직에서 인센티브 시스템을 만드는 데 사용됩니다.

직원 동기 부여에서 발생하는 문제

직원에게 동기를 부여하는 현대적인 방법에는 고유한 어려움이 있습니다. 모든 관리자는 높은 비용을 들이지 않고 높은 결과를 얻으면서 직원을 적절하게 자극하는 방법에 대해 생각합니다.

또한 변화하는 모든 조건에 쉽게 적응할 수 있는 동기 부여 시스템을 만드는 것이 필요합니다.

또한, 경영진 측에서 큰 비용을 들이지 않는 최적의 인센티브 방식 조합을 명확하게 결정할 필요가 있습니다.

직원 동기 부여를 위한 최고의 현대적인 방법

위에서 언급했듯이 더 나은 작업을 조직하는 데 직원에게 동기를 부여하기 위해 물질적 형식과 방법을 사용할 필요는 없습니다. 많은 돈이 필요하지 않은 간단하고 흥미로운 방법이 많이 있습니다.

최악의 직원에 대한 장난스러운 처벌. 최악의 근로자에게 벌금을 부과할 필요는 없으며, 자신의 업무에 대처할 수 없는 사람들이 받는 다양한 유머러스한 제목과 제목을 생각해 낼 수 있습니다. 예를 들어 "이달의 거북이"라는 제목이 있습니다.

오락. 많은 현대 기업해외에는 직원들이 휴식을 취하고 문제에서 벗어날 수 있는 놀이 공간이 있습니다. 업무는 더욱 효율적이 되고, 직원들은 사무실 분위기가 얼마나 우울한지에 대해 생각하지 않게 됩니다.

자발적인 선물. 임직원을 위한 작은 선물 기분이 좋아일을 기쁘게 하고 자극하지 않을 수 없습니다.

직원 가족들에게 관심을 가져주세요. 캠프나 요양소에 어린이 바우처를 제공하고 휴일에는 달콤한 선물을 제공하며 각 직원의 모든 가족에게 건강 보험을 보장할 수 있습니다.

보험료를 보다 예산 친화적인 옵션으로 대체합니다. 모든 사람이 뛰어난 직원에게 보너스를 줄 여유가 있는 것은 아닙니다. 예를 들어, 예정되지 않은 휴가를 제공할 수 있습니다.

가지고 계신 분들에게 상품을 드립니다 좋은 건강. 다른 나라에서는 일년 내내 아프지 않고 지속적으로 건강 검진을받은 사람들에게 보너스를 제공하는 등 직원에게 동기를 부여하고 자극하는 이러한 방법이 오랫동안 실행되어 왔습니다.

직장 출석은 무료입니다. 최고의 전문가에게 일정 시간 동안 무료 방문 일정을 제공할 수 있습니다.

다양한 상품 선택 잘 했어. 예를 들어 체육관 멤버십, 레스토랑 여행, 영화 관람 등이 있습니다.

그리고 마지막으로...

틀림없이, 괜찮은 월급– 최고의 동기 부여자. 모든 관리자는 한 가지를 기억해야 합니다. 사람들은 좋은 돈과 경력 성장을 위해 찾아오지만 억압적인 분위기와 부적절한 리더십 때문에 떠난다는 것입니다.

비물질적 동기 부여의 기본 방법은 큰 재정적 비용 없이 고품질 작업을 위한 최선의 선택입니다.

자신만의 옵션이나 좋은 동기 부여의 예가 있다면 댓글에 남겨주세요. 사람들이 관심을 갖고 읽어볼 것입니다 :)

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동기 부여의 3가지 법칙:

모든 사람의 행동에는 동기가 부여됩니다. 다른 사람에게 동기를 부여할 수는 없습니다.

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업무 동기 부여

업무 동기는 직장에서의 태도와 행동, 특정 근무 조건에 대한 반응을 결정하는 직원의 자기 인식의 주요 구성 요소입니다. 동기 부여의 구조를 알면 어떤 형태의 인센티브가 직원에게 가장 효과적인지 더 정확하게 예측할 수 있습니다. 특정 범주의 근로자

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자극

자극(STIMULUS)은 주어진 상황에서 통제 대상에 대한 특정한 의미를 갖는 대상 또는 현상으로, 긍정적으로 평가된 기회와 소유(또는 회피)의 수익성으로 인해 해당 행동을 활성화하고 관리자가 설정한 목표 달성에 기여합니다. 제어 대상

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업무 동기 부여의 유형적 개념 (V.I. Gerchikov)

적극적이고 건설적인 업무 행동 회피 동기 성취 동기 수동적이고 파괴적인 업무 행동

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작업 동기의 유형적 개념

적극적이고 건설적인 업무 행동 회피적 동기 성취 동기 수동적이고 파괴적인 업무 행동 제1사분면 업무 활동의 조직 효율성 증가는 직원의 동기 부여 기대에 대한 만족도에 비례하며 "자연적"한계(주어진 조직 및 기술 조건에서 가능한 최대 효율성)에 의해서만 제한됩니다.

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적극적이고 건설적인 업무 행동 회피적 동기 성취 동기 수동적이고 파괴적인 업무 행동 제2사분면. 회피 동기가 있는 직원의 노동 효율성 증가는 근본적으로 다음에 의해 제한됩니다. 1) 작업(표준 가치); 2) 업무를 완료하지 못한 경우 직원의 유죄를 입증할 수 있는 관리자의 능력.

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적극적이고 건설적인 업무 행동 회피적 동기 성취 동기 수동적이고 파괴적인 업무 행동 III 사분면. 직원의 파괴적인 반응 수준은 일반적으로 제한되어 있으며 대부분 수동적 노동 행동과 "규칙에 따라 작업"(실선)으로 귀결됩니다. 그러나 강력한 리더가 그룹에 나타나 조직의 경영진과 충돌하게 되면(IV 사분면의 불만족스러운 직원일 수 있음) 그는 회피적인 유형의 동기로 직원을 사로잡아 "불을 붙일 수 있습니다. ” 조직이 완전히 파괴될 때까지(점선) 극단적인 형태의 파괴적인 행동을 하게 됩니다.

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적극적이고 건설적인 업무 행동 회피적 동기 성취 동기 수동적이고 파괴적인 업무 행동 IV 사분면. 조직의 근무 조건과 인센티브 시스템이 직원의 동기 부여 기대에 어긋나는 경우, 그로부터 매우 심각한 형태의 파괴적인 업무 행동을 받을 확률이 높습니다. 그러나 조직을 파괴할 정도까지는 되지 않을 가능성이 높습니다.

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업무 동기 부여의 성취 유형:

수단: 노동에 대한 보상으로 받는 가격(수입 및 기타 혜택 금액). 받은 돈의 수입. 사회적 존엄성을 발전시켰습니다.

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전문적(Professional): 작품의 다양성, 흥미로움, 창의적 성격. 자신을 증명하고 모든 사람이 할 수 없는 어려운 작업에 대처할 수 있음을 증명할 수 있는 기회입니다. 전문성 개발의 기회. 직장에서의 독립성. 직업적 존엄성을 개발했습니다.

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애국심: 조직에 대한 필요성에 대한 확신. 조직에 매우 중요한 공통 원인의 구현에 참여합니다. 공동 성과 참여에 대한 대중의 인정.

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스승(Master): 수행된 작업에 대해 자발적으로 완전한 개인적 책임을 받아들입니다. 업무에서 최대한의 독립성을 추구합니다(주권). 통제에 대한 혐오감.

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회피형 작업 동기(럼펜 작업자):

기본 특성: 노동 노력을 최소화하려는 욕구. 낮은 인건비(자격, 책임, 활동). "공짜"와 관리자의 호의에 의존합니다.

가장 중요한 요소 전문성 개발직원은 다양한 형태의 노동 인센티브, 조건, 내용 및 지불입니다. 직원은 이 일이 자신의 이익에 부합하고, 자신의 노력에 대해 적절한 보수를 받고, 만족에 기여한다는 것을 확인할 때만 자신의 전문성 개발, 지속적인 자격 향상에만 관심이 있습니다. 최대 수량그의 필요.

현대 경제 관행에 사용되는 인센티브 시스템은 매우 다양하며 객관적인 성격( 경제 상황국가의 실업률, 물가, 사회 보험 상태 등) 및 보다 구체적인 상황(직원의 자격 수준, 순전히 인간적 특성, 연령, 심리적 환경 등)에 따라 결정됩니다.

한편, 인생은 가만히 있지 않으며 "... 오늘 특정 사람에게 집중적 인 작업에 동기를 부여하는 요인이 내일은 같은 사람의 "끄기"에 기여할 수 있습니다. 동기 부여 메커니즘이 어떻게 작동하는지, 얼마나 강한 지 정확히 아는 사람은 없습니다. 동기를 부여하는 요소는 왜 작동할지는 말할 것도 없고 언제 작동할 것인지가 되어야 합니다." 따라서 인사 관리에는 업무 활동에 대한 다양한 인센티브, 인센티브 구성을 위한 새로운 방법 및 시스템 개발에 대한 지속적인 연구 개발이 있습니다.

오늘날 저널리즘 문헌에는 자극의 주제, 과정 및 방법을 자세히 조사하는 많은 발전이 있습니다.

예를 들어 V. Verkhoglazenko의 기사에는 다양한 노동 위치성이 제시되어 있으며, 이는 저자의 의견으로는 직원과 관련된 동기 부여 및 자극 조건 형성을 위한 최적의 기반입니다.

이 방법론의 핵심은 직원의 올바른 자기 결정을 육성하고 장려하는 데 필요한 업무 범위와 제안된 "게임 규칙"에 대한 직원의 긍정적인 태도를 보장하는 것입니다. 자기 결정은 적절한 이해뿐만 아니라 직원이 조직 내 업무 및 생활의 규범적인 조건을 의식적으로 수용하는 것을 의미합니다.

전문가에 따르면 현대 상황에서는 다음과 같은 직원 행동 요소에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 내적 동기, 오늘날 종종 부업에 남아있는 사람은 바로 그 사람입니다. 그러한 부주의는 부정적인 결과를 가져오고, 효율적인 작업직원.

인사 인센티브에 대한 보편적인 모델은 없습니다. 기업 직원을 위한 인센티브 메커니즘의 완성은 모든 참가자의 이익을 조정함으로써 달성됩니다. 조직 시스템법률, 도덕적, 윤리적 기준 및 기타 지역적으로 중요한 요소에 따라 주체의 활동을 규제하는 제한 조건 하의 수업 데이터.

인센티브 방법(인센티브 시스템)은 관리 주체가 필요한 조치를 수행하도록 유도하는 것과 관련하여 지배 기관이 결정을 내리는 절차(규칙)로 정의할 수 있습니다. 자극에 대한 설명에는 인센티브가 없는 행동 연구, 특정 영향에 대한 가능한 반응 분석, 제어에 해당하는 필요한 조치의 완료를 보장하는 허용 가능한 영향 검색이 포함됩니다. 제어 시스템그녀가 원하는 행동을 보장하기 위해 - 이 경우 자기 개발 기금을 조성합니다.

공식적인(수학적, 더 정확하게는 게임 이론적인) 인센티브 모델은 활성 시스템 이론, 계층적 게임 이론, 계약 이론 등과 같은 사회 경제 시스템 관리 섹션의 틀 내에서 연구됩니다. 모델을 사용해야 하는 이유는 자연 실험의 사회적 경제적 시스템을 수행하는 것이 복잡하고 종종 불가능하기 때문입니다. 다양한 경우에 수학적 모델을 사용하면 다양한 제어 메커니즘의 효과를 평가하고, 게임 및/또는 시뮬레이션 연구를 수행하고, 열차 관리 직원 등을 수행할 수 있습니다.

가장 많이 연구된 공식 모델은 보다 근본적인 시스템을 구축할 수 있는 기본(기본) 인센티브 시스템의 모델로 간주되어야 합니다. 복잡한 구조. 이를 위해 실무에서 사용되는 보상의 실제 형태 및 체계와의 대응성을 확립하고 효율성에 대한 비교분석을 실시하였다. 결과 일반화를 통해 우리는 수용 가능하고 심지어 최적의 솔루션모든 경제 시스템의 자체 발전을 보장할 수 있는 상당한 내부 재정 준비금을 확보하려는 센터의 욕구를 충족시킬 수 없는 지역적 성격의 것입니다.

사회경제적 시스템 전체를 포괄하는 인센티브의 거시적 과제에 대한 솔루션은 집합의 원칙과 연관되어야 합니다. 체계적 접근, 다중 모델링 및 구조적 안정성 방법론을 기반으로, 통치 기관이 관리 대상의 이익과 선호에 영향을 미칠 때, 즉 인센티브 및/또는 처벌을 통해 선호를 변경하는 방식으로 에이전트가 작업을 선택하고 필요한 결과 센터를 달성하는 것이 수익성이 있으며 허용되는 작업 및 에이전트 리소스 집합에 대한 영향, 즉 이러한 제한을 결정하는 제한 및 리소스 관리와 결합됩니다.

기업 기능의 특성에 따라 동적(조직 시스템 참가자의 다중 의사 결정), 다단계 계층 구조, 매트릭스 구조 또는 분산 제어 등 특정 게임 이론 모델의 프레임워크 내에서 솔루션을 찾아야 합니다. 에이전트를 관리하는 여러 센터가 있는 경우), 참가자의 연합 상호 작용 등

동기 부여의 문제는 처음에는 무엇보다도 경영진과 관련된 전문가에 의해 연구되었습니다. 첫째, 관리자의 업무는 표준화가 거의 불가능하다. 둘째, 고위 관리자의 노동 사용의 자유를 의미하는 독립성이 중요합니다. 셋째, 이들의 성과는 전적으로 최고경영자의 동기부여 효과에 달려 있다고 가정한다. 일반 공연자에 대해 이야기하면 일반적으로 그들의 작업은 근로자의 생산 표준부터 시작하여 다양한 규정에 의해 규제됩니다. 업무 설명서전문가를 위해. 따라서 직원이 얼마나 동기가 부여되어 있는지, 동기가 없는지는 상대적으로 덜 중요합니다. 행정부는 그가 지불해야 할 금액, 즉 "작업 표준-지불 표준"에 대한 고전적인 계획이 작동하는지에 대한 몇 가지 아이디어를 가지고 있습니다. 그리고 이 노동 규범은 계산하기 매우 쉽습니다. 특히 고위직 관리자의 경우 업무를 표준화하는 것이 불가능하므로 주로 동기 부여와 자극을 통해 관리할 수 있습니다.

많은 러시아 기업들이 다양한 인사 동기 부여 시스템을 개발하고 구현하고 있습니다. 그러나 문제의 복잡성은 사람들이 열심히 일하도록 격려하는 방법이 완전히 명확하지 않다는 사실에 있습니다.

다음과 같은 경우 직원 동기 부여 문제 해결에 대해 생각할 필요가 있습니다.

· 직원들은 자신의 업무가 회사에 중요하지 않다고 평가하고,

· 직원들은 경력 성장에 불만을 표명했으며, 임금,

· 그들은 직장에서의 독립성이 부족하다고 말합니다.

· 회사나 사업부 경영진의 요구사항이 불분명합니다.

· 다른 직원의 업무 부담이 과소화되어 결과적으로 큰 손실이 발생합니다. 비중비공식 대화, 차 마시기, 흡연 휴식 등

물질적 동기 부여는 언뜻 보기에 직원 동기 부여 모델 중 가장 간단합니다. 숙련된 사람의 손에서 이 모델은 좋은 효과를 낼 수 있습니다. 물질적 동기 부여 모델을 사용하는 방법:

1) 공무원 급여 인상. 직원이 회사에서 오랫동안(최소 1년) 근무한 경우 급여 인상을 기대할 수 있는 권리가 있습니다. 더욱이 그는 회사와 경영진에 대한 자신의 장점과 충성스러운 태도가 보상을 받아야 한다고 확신합니다.

2) 일회성 결제반년 단위로 금전적 보상. 직원이 6개월 동안 잘 일했다면 칭찬을 해줘야 합니다. 그는 이것을 자신의 의로운 수고에 대한 보상으로 받아들여야 합니다. 아직 그런 혜택을 받지 못한 젊은 직원들은 선배들에게 칭찬을 받고 싶어 손을 뻗을 것이다.

3) 현금결제올해 연말에. 이것은 꽤 영리한 방법이다. 첫째, 관리자는 직원들이 일년 내내 잘 일하고 유익하게 일하도록 동기를 부여하고, 둘째, 직원이 모든 것에 만족하지 않더라도 직원이 일년 내내 회사에 머물 가능성이 높아집니다.

4) 최종 지표에 따라 보너스 크기를 늘립니다. 이 방법은 직원이 가능한 한 많은 결과를 달성하도록 동기를 부여하여 회사의 번영에 기여합니다.

5) 근로자 연금 기금에 대한 기여금 증가. 멀리 보고 싶은 욕구가 줄어듭니다. 헌신과 충성심을 장려합니다.

동기 부여 모델의 전문직 및 직업 성장은 다음과 같이 구현됩니다.

동기 부여 모델의 도덕적 인센티브는 다음을 통해 제공됩니다.

1) 높은 전문 기술(절제, 용기, 개인적 자질)에 대한 졸업장 또는 인증서 수여.

2) 휘장부여상 : 베스트매니저, 베스트마케터 등

3) 해외 출장 여행 소개.

위의 동기 모델 구성 요소 외에도 사회적-자연적 동기 요인도 언급되어야 합니다.

1) 기업이 생산한 상품의 임금을 직원에게 할당

2) 직원을 위해 다른 기업의 일반적인 수요에 맞는 제품을 구매합니다.

3) 다차, 차고 등을 무료로 또는 일부 지불하여 근로자에게 사용할 수 있도록 건설 및 할당합니다.

4) 식품을 포함한 위 물품을 우선 구매합니다.

5) 우대대출의 할당.

6) 일정 기간 동안 이연 지급을 표시합니다.

사회적 동기 부여 요인에는 다음이 포함됩니다.

1) 유치원 기관을 무료로 이용할 수 있습니다.

2) 직장에서 음식을 무료로 제공합니다.

3) 무료 진료.

4) 교육을 위한 대출.

5) 운송비 지불.

6) 스포츠 시설을 무료로 이용할 수 있습니다.

7) 조기 퇴장회사를 희생하여 퇴직합니다.

8) 기업 비용으로 고급 교육.

9) 실업에 대한 물질적 보장.

10) 근로자를 위한 주택 구입.

11) 건강악화로 인한 생산기준의 저하.

12) 상품 구매시 할인.

13) 무이자 대출 발행.

따라서 위의 모든 내용을 바탕으로 우리는 존재한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 많은 분량서로를 배제하지 않고 보완하는 동기 이론은 아직 완전히 연구되지 않은 인간의 복잡한 동기 부여 본질을 증언합니다.

첫 번째 장에서 동기에 대한 이론적 모델을 살펴보면 모든 개념의 근본적인 차이점에도 불구하고 핵심에는 공통점이 있으며 이는 사람의 행동 동기에 특정 공통점을 반영한다는 것을 알 수 있습니다. 동기부여의 내용이론은 어떻게 동기를 부여하는가에 초점을 맞춘다. 다양한 그룹욕구는 인간 행동에 영향을 미친다. 프로세스 이론은 근로자의 노력 분배와 특정 목표를 달성하기 위한 특정 유형의 행동 선택에 대해 이야기합니다.

결론적으로 동기 부여가 업무 결과에 직접적인 영향을 미친다는 점을 다시 한 번 강조할 수 있습니다. 그러나 동기를 부여하는 요소가 무엇이든 그 조합이 올바른 것이 중요합니다. 그리고 오늘 사람에게 동기를 부여하는 것이 습관화되기 때문에 내일은 더 이상 매력을 느끼지 않게 됩니다.

전문성 개발을 촉진하는 외국 경험은 채용부터 해고까지 직원의 경력을 지원하는 시스템을 제공합니다. 이 접근 방식을 통해 직원은 업무 전망을 볼 수 있으며, 이는 결과적으로 자신의 전문적 수준을 향상시키려는 자신감과 열망을 갖게 됩니다.

가장 중요한 것은 이제 주요 임무는 직원에게 정말 중요한 요소를 찾는 것입니다. 잘 정의된 목표와 목적을 개발하고, 가치를 식별하고, 누가 무엇을 하고 싶어하고 무엇을 원하지 않는지 알아내는 것이 필요합니다.

최근 우리나라에서 사용되었으며 모든 사람에게 잘 알려진 비금전적 동기 부여 방법을 고려해 보겠습니다. 이는 다양한 학위 수여, 직위 할당(예: "충격 노동자")입니다. ), 주요 제작진들의 영예판에 초상화 배치, 기억에 남는 기념품 증정, 귀중품 증정 등

많은 사람들에게 비금전적 동기 부여의 가장 간단하고 가장 일반적인 방법은 소위 직원을 위한 보상 패키지를 작성하는 것입니다. 잠재적인 기회회사에는 일반적으로 대중 교통 여행 카드, 무료 음식, 보험, 체육관 정기 방문, 수영장 등이 포함됩니다. 한 명 이상의 직원의 지위를 높이는 것은 매우 효과적인 방법이 될 수 있습니다.

기관의 '투명성' 요소도 기업의 효율성을 높이는 데 중요한 역할을 합니다. 직원이 회사의 상황에 대해 더 잘 알수록 회사의 전략에 대해 더 잘 알게 될수록 실습에서 알 수 있듯이 더 많은 헌신이 할당된 업무를 수행합니다. 직원을 위한 비금전적 인센티브에는 여전히 다양하고 잘 입증된 방법이 많이 있습니다. 예를 들어 다음과 같습니다.

간단한 감사의 말.

직원들의 생일을 축하하고 선물을 전달합니다.

다양한 교육 과정의 조직.

스포츠 대회 조직.

조직 기업 휴일직원의 의사를 고려합니다.

한 직원의 직위가 1년 더 늘어난 것을 공식적으로 축하합니다.

신입사원의 전문적인 적응을 유능하게 조직합니다.

근로자의 총소득에서 사회적 혜택과 지급이 차지하는 역할은 최근 몇 년간 눈에 띄게 증가했습니다. 전문가들은 혜택과 지급이 더 이상 일시적이지 않고 본질적으로 추가적이라는 점에 주목합니다. 이는 노동자 자신뿐만 아니라 그 가족에게도 꼭 필요한 것이 되었습니다. 직원에게 제공되는 혜택의 범위는 상당히 넓습니다.

유급휴일

유급휴일

유급 임시 장애 일수;

유급 휴식 시간;

점심시간 유급;

기업의 의료 보험

기업의 추가 연금 보험;

상해 보험;

장기 장애 보험;

무료 주차 제공;

사고에 대비한 관광객 보험;

교육, 전문 훈련 및 재훈련 개선 지원

이익배분 참여

직원의 주식 매입

직원이 사용할 수 있는 레크리에이션 및 오락 시설 제공

새로운 직장으로 이동하는 데 도움을 제공합니다.

사회적 혜택 및 지급 시스템의 발전으로 인해 유연한 혜택(또는 혜택 및 지급에 대한 유연한 계획)이라고 하는 새로운 유형의 사회적 혜택 및 지급이 등장하게 되었습니다. 그들의 본질은 더 넓은 범위의 혜택과 지불을 통해 직원들이 주어진 순간에 자신에게 가장 적합한 것을 선택할 수 있도록 하여 직원의 현재 요구에 맞게 혜택을 조정할 수 있다는 것입니다.

유급휴가와 병가 등을 합친 이른바 휴가은행이 대규모화돼야 한다. 직원이 필요에 따라 추가로 하루(또는 며칠)를 더 써야 하는 경우 휴가 은행에서 제공한 일수를 사용하거나, 일정 수만큼의 휴가 수당을 "환매"하거나, 휴가 수당으로 교환할 수 있습니다. 다른 이익.

사회 계획의 혜택 및 지불은 급여에 직접 표시되지 않지만 직원의 소득 수준에 큰 영향을 미칩니다. 그들은 봉사할 뿐만 아니라 사회적 보호뿐만 아니라 기업이 자격을 갖춘 근로자를 유치 및 유지하고 회사에 대한 충성심의 발전에 기여할 수 있도록 합니다.

보상 패키지를 개발해야 합니다. 여기에는 직원을 위한 무료 또는 할인된 점심 식사, 체육관, 수영장 또는 사우나 대여, 직원 건강 보험이 포함됩니다. 유급 안식년(미국 관행) 등은 제공되지 않습니다. 기관을 희생하여 공부하십시오. 설문조사(조직 진단) 결과를 바탕으로 나열된 측정값이 동기 부여에 거의 중요하지 않다는 결론을 내릴 수 있습니다.

그리하여 공부한 결과 이론적 측면직원의 동기 부여를 통해 우리는 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 인사 관리의 가장 중요한 요소 중 하나는 동기 부여입니다. 즉, 조직에서 일하는 사람들이 목표를 달성하기 위해 효과적으로 업무를 수행하도록 격려하는 것입니다. 동기 부여 조치에는 경제적, 도덕적 자극, 직원의 창의적 잠재력 발현 및 자기 개발을 위한 조건 조성이 포함됩니다. 안에 일반적인 견해동기 부여 프로세스에는 직원의 충족되지 않은 요구 사항 설정, 요구 사항 충족을 목표로 하는 목표 수립이 포함됩니다.