관리 시스템의 조직 형태. 여러 유형의 관리 시스템 구성 양식이 있습니다. 전문가의 작업은 기능 부서의 공식 급여 형태와 디자인 부서의 보너스 형태로 두 번 동기 부여됩니다.

수직 구조

활동의 조직은 전략적 목표를 달성하기 위해 조직의 자원을 분배(할당)하는 것입니다. 자원 배분은 특정 부서와 서비스 간의 업무 분담, 공식적인 권한 라인 설정, 다양한 작업 조정을 위한 메커니즘 생성에 반영됩니다.

활동의 구성은 전략에서 비롯되기 때문에 매우 중요합니다. 전략은 무엇을 해야 하는지를 결정하고 활동의 조직은 작업을 수행하는 방법을 결정합니다. 조직 구조는 관리자가 자원을 할당하는 도구입니다.

조직 구조는 조직이 업무를 분배하고, 자원을 할당하고, 부서 간 조정을 수행하는 방법을 결정하는 구조입니다.

활동을 조직하는 과정은 작업과 자원이 분배되는 조직 구조의 생성으로 이어집니다. 조직 구조는 다음과 같은 관리 측면을 결정합니다.

1) 직원 및 부서에 공식 업무 할당

2) 권한 계통, 의사결정에 대한 책임, 계층 수준 수, 관리 통제 범위를 포함한 공식적인 보고 관계

3) 다양한 부서 직원의 업무를 효과적으로 조정하는 시스템 개발.

공식적인 임무 및 공식적인 보고 관계의 확립은 조직의 수직적 통제 시스템에 의해 보장됩니다. 수직의 특성 조직 구조조직 구조를 시각적으로 나타내는 해당 다이어그램을 반영합니다.

조직은 매우 많은 작업을 수행합니다. 여기서 기본 원칙은 근로자에게 전문화할 수 있는 기회가 주어지면 업무를 보다 효율적으로 수행할 수 있다는 것입니다. 노동 분업이라고도 불리는 노동 전문화는 조직의 업무가 여러 가지로 나누어지는 정도를 말합니다. 개인 작품. 심층적인 전문화 조건에서 직원은 단일 작업을 맡게 됩니다. 이 작업은 일반적으로 그다지 어렵지 않지만 상당히 낮은 인건비와 경제적으로 완료되어야 합니다.

전문화의 눈에 띄는 이점에도 불구하고 많은 기업이 전문화에서 벗어나려고 노력하고 있습니다. 너무 심층적인 전문화 환경에서는 직원들이 고립감을 느끼고 단조롭고 지루한 업무를 수행하게 됩니다. 일부 회사에서는 업무를 더 매력적으로 만들고, 더 복잡하게 만들거나, 직원들이 직무를 순환하고, 서로를 대체하고, 다양한 업무를 팀에서 수행할 수 있도록 작업 팀을 구성하여 업무를 풍요롭게 합니다.

명령 체계 또는 명령 체계는 조직의 모든 사람을 연결하고 누가 누구에게 보고하는지를 결정하는 끊임없는 권위의 체계입니다. 이는 두 가지 원칙에 기초합니다.

명령의 통일성은 각 직원이 단 한 명의 상사에게만 보고한다는 것을 의미합니다.

스칼라 체인 원칙은 회사의 모든 직원을 포괄하는 명확하게 정의된 권한 라인이 있다고 가정합니다. 다양한 업무에 대한 권한과 책임은 공유되어야 합니다. 모든 직원은 누가 누구에게 보고하는지, 최고 경영진까지 모든 후속 관리 수준을 알아야 합니다.

명령 체계는 조직의 권력 구조를 반영합니다. 권력은 조직이 원하는 결과를 달성하기 위해 결정을 내리고, 명령을 내리고, 자원을 할당하는 관리자의 공식적이고 합법적인(법적) 권리입니다. Power에는 세 가지 특징이 있습니다.

권력은 사람이 아니라 지위에 있다.

권력은 부하들에 의해 인정됩니다.

권력은 수직 계층을 따라 위에서 아래로 확장됩니다.

책임은 권력의 반대편이다. 책임은 직원이 할당된 작업이나 특정 활동을 수행해야 하는 의무입니다. 일반적으로 관리자에게는 권한과 그에 따른 책임이 부여됩니다. 관리자가 책임은 많지만 권한이 부족하면 일을 완수하는 것이 가능하지만 어렵습니다. 이런 상황에서 관리자는 설득과 행운의 기술에 의존합니다. 지도자에게 권한만 부여하고 책임은 부여하지 않으면 폭군으로 변할 수 있습니다. 그들의 권력 사용은 가장 예측할 수 없는 결과를 초래할 수 있습니다.

책임은 권력과 책임의 균형을 맞추는 메커니즘을 만듭니다. 책임성은 권한과 책임을 가진 사람들이 자신의 성과를 명령 체계에서 상위에 있는 사람들에게 보고한다는 것을 의미합니다. 부하직원은 자신이 업무에 대해 책임을 지며 이를 수행할 권한과 책임이 부여되었음을 알아야 합니다. 책임은 조직 구조의 구성 요소가 될 수 있습니다.

권력과 관련된 또 다른 개념은 위임(delegation)이다. 위임은 관리자가 자신보다 낮은 수준의 서비스 계층 구조에 권한과 책임을 이전하는 프로세스입니다. 현재 대부분의 기업은 고객에게 서비스를 제공하고 상황에 적응하는 데 최대한의 유연성을 제공하기 위해 관리자가 가장 낮은 수준의 부하 직원에게 자신의 권한 중 일부를 위임하도록 권장합니다. 환경.

힘은 선형적이고 직원입니다. 많은 조직에서는 관리자가 라인 단위로 일하는지 본부(기능) 단위로 일하는지를 반영하여 라인 권한과 직원 권한 간의 차이를 매우 중요하게 생각합니다. 선형 단위회사의 주요 목표 및 사명과 관련된 업무를 수행합니다. 소프트웨어 개발 회사에서는 라인 단위로 컴퓨터 프로그램을 만들고 판매합니다. 제품 생산 또는 서비스 제공에 직접 관여하는 부서 및 직원은 일반적으로 조직의 주요 링크에 속합니다. 본사 부서라인 단위의 활동을 지원하는 데 필요한 특별한 기술을 갖춘 전문가를 포함합니다. 본부 단위는 라인 단위와 경영진에게 조언을 제공합니다. 본사 부서의 활동에는 일반적으로 연구, 마케팅, 노동 관계, 연구, 회계 및 인적 자원.

이러한 부대는 조직의 리더십을 위한 일종의 본부이며 개인, 대부분의 경우 관리 기능을 전문적으로 수행하기 때문에 육군 본부 또는 기능 단위와 유사하게 호출됩니다.

라인 권한이란 리더십 위치에 있는 사람들이 직속 부하 직원의 업무를 지시하고 통제할 수 있는 공식적인 권한을 갖는다는 것을 의미합니다. 직원의 힘 이미선의. 직원 전문가가 자신의 역량 분야에 대해 조언, 권장 사항 및 상담을 제공할 수 있는 권리를 제공합니다. 직원의 힘은 본질적으로 의사소통 관계입니다. 직원 전문가가 관리자에게 기술적인 조언을 제공할 수 있습니다.

조직의 형태

현대 경영 이론에서는 조직의 두 가지 형태, 즉 기계적 모델과 유기적 모델이 구별됩니다. 이들은 근본적으로 다른 기반 위에 구축되었으며 합리적인 사용 영역과 추가 개발 전망을 식별할 수 있는 특정 기능을 갖추고 있습니다.

1. 기계적 모델

달성하는 것을 목표로하는 조직 설계 높은 레벨규칙과 절차의 광범위한 사용, 중앙 집중화된 권한, 높은 업무 전문화를 바탕으로 생산 및 효율성을 높입니다.

20세기 전반. 기획, 관리 등 행정 업무의 하나로 조직의 구조 형성을 다룬 출판물이 많이 등장했다. 저자들은 관리자들이 문제를 해결할 때 안내해야 할 원칙을 결정하려고 노력했습니다. Fayol은 프랑스의 대규모 석탄 회사를 관리하는 데 유용한 것으로 입증된 여러 가지 원칙을 제안했습니다. 이러한 원칙 중 일부는 관리 기능과 관련되어 있습니다. 그 중 4개는 기계 모델에 속합니다.

전문화의 원칙. Fayol은 전문화를 믿었습니다. 가장 좋은 방법개인 및 근로자 그룹이 사용합니다. 그의 시대에는 전문화의 한계, 즉 최적의 지점이 정의되지 않았습니다. 과학적 관리업무의 전문성을 높이기 위한 다양한 방법을 제안했습니다. 작업 표준과 같은 이러한 방법은 작업의 행동 범위보다는 기술적인 범위를 강조합니다.

단방향 원칙. 이 원칙에 따라 작업은 전문 분야별로 그룹화되어야 합니다. 엔지니어는 엔지니어로, 영업 사원은 영업 사원으로, 회계사는 회계사로 그룹화되어야 합니다. 이 원칙과 가장 밀접하게 일치하는 부서별 기반은 기능적 기반입니다.

권력과 책임의 원칙. Fayol에 따르면 관리자는 자신에게 할당된 임무를 수행하기 위해 상당한 권한을 부여받아야 합니다. 최고 관리자의 책임은 하위 관리자의 책임보다 조직의 미래에 훨씬 더 중요하기 때문에 이 원칙의 적용은 필연적으로 권력의 중앙 집중화로 이어집니다. 권력의 중앙 집중화는 최고 행정부의 책임이 더 클 뿐만 아니라, 많은 근로자가 참여하는 수준에서 더 복잡한 작업을 수행하고 결과가 행동과 거리가 멀기 때문에 논리적인 결과입니다.

스칼라 체인 원리. 논의된 세 가지 원칙을 구현한 자연스러운 결과는 최상위 권한에서 최하위 수준까지 체인의 직급에 따라 관리자를 배치하는 것입니다. 스칼라 체인은 조직의 모든 수직 관계에 공통됩니다. 하위 레벨의 모든 커뮤니케이션은 팀 내 해당 레벨을 거쳐야 합니다. 최상위 계층의 통신은 하위 계층을 통과해야 합니다.

Fayol의 작품은 이 문제에 관한 문헌의 일부가 되었습니다. Mooney 및 Reilly, Follett 및 Urwick과 같은 학자들은 조직의 구조 및 관리 계획을 안내하는 원칙을 정의했습니다. 기계론 모델의 적용을 설명하고 "관료제"라는 용어를 도입함으로써 기계 모델에 중요한 공헌을 한 저자 중 한 사람인 막스 베버(Max Weber)의 아이디어를 논의해 보겠습니다.

"관료제"라는 용어는 경영 개념의 전통적인 의미 등 다양한 의미를 가지고 있습니다. 전문 용어에서 관료주의는 대규모 조직의 부정적인 현상, 즉 관료주의, 절차적 지연, 계획에 대한 일반적인 장애물을 의미합니다. 그러나 베버의 저작에서 관료제는 집단적 행동을 조직하는 특정한 방식을 가리킨다. 관료제에 대한 베버의 관심은 한 그룹이 다른 그룹을 효과적으로 지배할 수 있는 통제 계층이 발전하는 방식에 대한 그의 이해를 반영합니다. 조직 구축에는 권력을 가진 사람들이 다른 사람들에게 복종을 요구할 수 있는 법적 권리가 있다는 점에서 지배력이 포함됩니다. 사회에 나타나는 지배 형태에 대한 탐구는 그를 관료 구조에 대한 연구로 이끌었습니다.

Weber에 따르면 관료적 구조는 “정확성, 안정성, 규율 및 신뢰성 측면에서 다른 모든 형태보다 우수합니다. 이를 통해 조직 리더는 경영진의 조치 결과와 이러한 결과에 대한 반응을 매우 정확하게 예측할 수 있습니다.” 관료제는 “비기계적 생산수단으로 기계를 만든다”는 점에서 다른 조직과 다르다. 이 단어는 기계적인 조직 모델의 의미를 표현합니다.

관료적 접근 방식에서 최대의 이익을 얻으려면 Weber는 조직이 다음과 같은 특성을 가져야 한다고 믿습니다.

1. 모든 업무는 전문업무로 나누어야 한다. 전문화를 통해 고용주는 업무에 대한 전문가가 되고 경영진은 업무를 효과적으로 수행하는 데 책임을 물을 수 있습니다.

2. 각 작업은 다양한 작업의 동질성과 조정을 보장하는 추상 규칙 시스템에 따라 수행됩니다. 이 관행을 통해 관리자는 개인차로 인해 작업을 수행할 때의 불확실성을 제거할 수 있습니다.

3. 조직의 각 요소와 각 서비스는 단 한 명의 관리자의 지시에 따라 업무를 수행하도록 설계되었습니다. 관리자는 계층 구조의 최상위 수준에서 작업을 위임하여 권한을 유지합니다. 명령 구조에는 끊어지지 않은 체인이 있습니다.

4. 조직의 각 직원은 부하 직원 및 고객과 사회적 거리를 유지하면서 비인격적이고 공식적인 방식으로 다른 직원 및 고객과 연결됩니다. 이 관행의 목적은 개인적인 자질과 취향이 조직의 목표 달성에 영향을 미치지 않도록 하는 것입니다.

5. 관료적 조직에서의 활동은 근로자의 기술적 자격을 기반으로 하며 이는 임의 해고로부터 보호됩니다. 마찬가지로 승진은 연공서열과 성취도에 따라 결정됩니다. 조직 내에서 일하는 것은 평생의 경력으로 간주되며 높은 수준의 충성도가 생성됩니다.

관료주의의 이러한 다섯 가지 특성은 Fayol이 가장 효과적이라고 생각한 조직을 설명합니다. Fayol과 Weber는 동일한 유형의 조직을 설명했는데, 그 기능은 "기계와 같은" 방식으로 조직의 목표를 달성하는 데 매우 효과적입니다.

기계론적 모델에는 선형, 라인 직원, 기능적, 분할 구조와 같은 유형의 조직 구조가 포함됩니다.

기계 모델은 다음과 같은 구조적 특성으로 인해 높은 수준의 효율성을 제공합니다.

1. 업무 전문화에 중점을 두기 때문에 복잡성이 높습니다.

2. 권한과 책임이 강조되는 높은 중앙 집중화.

3. 관리의 기본으로 기능이 강조되므로 형식화 수준이 높습니다.

이러한 조직의 특성과 실질적인 결과는 널리 사용되는 조직 모델의 기초를 형성합니다. 그러나 아마도 기계적 모델만 사용되는 것은 아닙니다.

2. 유기적 모델

조직 설계의 유기적 모델은 규칙과 절차의 제한된 사용, 권한의 분산, 상대적으로 낮은 전문화 수준을 통해 높은 수준의 적응성과 발전을 달성하는 것을 목표로 합니다. 조직 설계의 유기적 모델은 조직적 특성이 서로 다른 성과 기준의 결과이기 때문에 기계적 모델과 크게 다릅니다. 기계적 모델은 최대의 효율성과 생산성을 위해 노력하는 반면, 유기적 모델은 최대의 만족, 유연성 및 개발을 위해 노력합니다.

유기적 조직은 인간의 잠재력을 더 많이 활용하기 때문에 환경에 대한 유연성과 적응성을 갖습니다. 관리자는 실질적인 성과에 대해 보상을 받으며, 이는 직원 성장과 책임 증대에 기여합니다. 의사 결정, 통제 및 목표 개발 프로세스는 조직의 모든 수준에서 분산되고 공유됩니다. 의사소통은 명령 체계의 위에서 아래로가 아니라 모든 방향에서 이루어집니다. 이러한 조치는 유기적 모델의 본질을 개선하는 것을 목표로 합니다. 조직은 구조가 다음과 같은 정도로 효과적입니다.

“모든 상호 작용 및 조직과의 모든 관계에서 직원에게 최대의 기회를 제공합니다. 각 구성원은 자신의 과거 경험, 가치, 열망 및 기대를 고려하여 개인의 존엄성과 가치에 대한 감각을 창출하고 유지하는 데 도움이 되고 도움이 되는 접근 방식을 찾습니다.”

개인의 중요성과 책임감을 형성하고 만족, 유연성 및 발전을 보장하는 조직 모델은 다음과 같은 특징을 갖습니다.

1. 전문화의 중요성을 줄이고 업무범위를 확대하므로 상대적으로 단순하다.

2. 권위를 강조하지 않고 업무의 깊이를 높이기 때문에 상대적으로 분산되어 있습니다.

3. 경영의 기본으로 제품과 고객을 강조하므로 상대적으로 비격식적이다.

유기적 모델을 적용한 대표적인 이념은 렌시스 리커트(Rensis Likert)이다. 미시간 대학에서의 연구를 통해 그는 유기적 구조가 여러 구조적 측면에서 기계적 조직과 크게 다르다고 주장할 수 있었습니다. 가장 중요한 차이점은 부록 1에 나와 있습니다.

유기적 유형의 관리 구조는 개발 초기 단계에 불과하며 이를 "순수한" 형태로 사용하는 조직은 거의 없다는 점에 유의해야 합니다. 그러나 관리 구조에 대한 이러한 접근 방식의 요소는 특히 역동적으로 변화하는 환경에 적응하려는 기업에서 상당히 널리 퍼졌습니다. 유기적 모델에는 매트릭스 및 프로젝트 구조와 같은 유형의 조직 구조가 포함됩니다.

조직 구조의 유형.

다음과 같은 조직 관리 구조가 존재합니다.

1. 선형;

2. 다중선형(기능적);

3. 라인 직원.

선형적인 조직 관리 구조

이것은 가장 간단한 조직 관리 구조 중 하나입니다. 각각의 머리에 있다는 것이 특징입니다. 구조 단위모든 권한을 부여받은 단일 관리자가 있으며, 자신에게 종속된 직원에 대한 단독 관리를 수행하고 모든 관리 기능을 그의 손에 집중합니다. 선형 관리에서는 각 링크와 각 하위에 하나의 관리자가 있으며, 이를 통해 모든 관리 명령이 하나의 단일 채널을 통해 전달됩니다. 이 경우 관리 수준은 관리 개체의 모든 활동 결과에 대한 책임이 있습니다. 그것은 관하여모든 유형의 작업을 수행하는 관리자의 개체별 할당에 따라 이 개체의 관리와 관련된 결정을 개발하고 내립니다. 선형 관리 구조에서 결정은 "위에서 아래로"체인을 통해 전달되고 하위 관리 책임자는 그보다 높은 상위 관리자에게 종속되므로 이 특정 조직의 관리자 계층 구조는 일종의 것입니다. 로 이루어져.

안에 이 경우지휘통일의 원칙은 부하직원이 단 한 명의 리더의 명령만을 수행한다는 것을 핵심으로 한다. 상위 관리 기관은 직속 상사를 우회하지 않고 수행자에게 명령을 내릴 권리가 없습니다. 선형 관리 구조에서는 각 부하 직원에게 상사가 있고, 각 상사에는 여러 명의 부하 직원이 있습니다. 이 구조는 다음에서 작동합니다. 소규모 조직가장 낮은 수준의 관리 (섹션, 여단, 부서 등)에서. 선형 구조에서 조직의 관리 시스템은 생산 집중도, 기술적 특징, 제품 범위 등을 고려하여 생산 특성에 따라 배열됩니다. 선형 관리 구조는 논리적으로 더 조화롭고 공식적으로 정의되지만 동시에 유연성은 떨어집니다. 각 관리자는 완전한 권한을 가지고 있지만, 좁고 전문적인 지식이 필요한 기능적 문제를 해결하는 능력은 상대적으로 적습니다. 선형 조직 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다. 선형 구조의 심각한 단점은 다중선 구조를 통해 어느 정도 제거될 수 있습니다.

조직 관리의 다선형(기능적) 조직 구조

기능 관리는 수행을 전문으로 하는 특정 부서에 의해 수행됩니다. 특정 유형시스템에서 의사결정을 내리는 데 필요한 작업 선형 제어. 특정 문제에 대한 개별 기능의 수행이 전문가에게 할당된다는 아이디어입니다. 즉, 각 관리 기관(또는 수행자)이 수행을 전문으로 합니다. 개별 종활동. 조직에서는 원칙적으로 동일한 프로필의 전문가가 마케팅 부서, 기획 부서, 회계 부서 등과 같은 특수 구조 단위(부서)로 통합됩니다. 따라서 조직을 관리하는 전반적인 업무는 기능적 기준에 따라 중간 수준부터 시작하여 구분됩니다. 기능적 관리는 선형적 관리와 함께 존재하며 이는 수행자에 대한 이중 종속을 생성합니다. 모든 관리 기능을 이해하고 수행해야 하는 만능 관리자 대신 해당 분야에서 높은 역량을 갖고 특정 영역을 담당하는 전문가 직원이 등장합니다. 관리 장치의 이러한 기능적 전문화는 조직의 효율성을 크게 향상시킵니다. 선형 구조와 마찬가지로 다중선 구조에도 장점과 단점이 있습니다. 선형 및 다중 라인 관리 구조의 단점은 라인-스태프 구조에 의해 대부분 제거됩니다.

선형 직원 조직 관리 구조.

이러한 관리 구조에서는 특정 팀을 이끄는 라인 관리자가 모든 권한을 갖습니다. 특정 문제를 개발하고 적절한 결정, 프로그램, 계획을 준비하는 데 있어 기능 단위(국, 부서, 국 등)로 구성된 특수 장치의 도움을 받습니다. 이 경우 부서의 기능적 구조는 최고 라인 관리자에게 종속됩니다. 그들은 최고 경영자를 통해 또는 (권한 내에서) 서비스 수행 관련 책임자를 통해 직접 결정을 수행합니다. 따라서 라인 직원 구조에는 라인 관리자 아래에 조직의 업무를 수행하는 데 도움을 주는 특별한 기능 단위(본부)가 포함됩니다.

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1. 조직의 관료적 관리 구조: 장점과 단점

대부분의 현대 조직은 관료적(계층적) 관리 구조의 다양한 버전입니다. 독일 사회학자 막스 베버(Max Weber)가 처음으로 공식화한 관료제 개념은 인류의 가장 유용한 아이디어 중 하나로 간주됩니다.

기업 관리 구조에는 다음과 같은 주요 유형이 있습니다.

1) 선형;

2) 라인 스태프;

3) 기능적;

4) 선형 함수.

1) 선형적인 관리 구조

주요 특징(장점):

연결의 단순성(선형에만 해당)

염가

명령 통일의 원칙

의사결정 및 의사소통 속도

급속 피드백

책임과 역량에 대한 명확한 설명

결점:

낮은 채택 품질 경영 결정모든 분야에서 전문성이 불가능하기 때문입니다.

간단한 구성과 명확한 연결, 최소한의 관리 인력을 갖추고 있어 소규모, 소규모 가족 기업에 가장 효과적입니다. 동시에 모든 관리 관련 업무는 한 명의 최상위 라인 관리자가 해결해야 합니다.

대기업에서는 관리자의 과부하, 업무부족 등의 문제가 있습니다. 와 함께 결정할 시간 전략적 목표, 낮은 결정 능력, n 영형 손이 몇 개야? 영형 교사는 모든 분야의 전문가가 될 수 없습니다.

2) 라인 직원 관리 구조

이러한 문제를 해결하기 위해 어떤 경우에는 l의 형성에 의지합니다.서리 직원 구조.

라인-스태프 구조는 선형 관리 구조를 기반으로 만들어지며 여기에 최고 및 중간 관리 수준에 직원 단위가 추가됩니다.

본부는 결정을 내리지 않고 단지 자문 역할만 하며 선택 사항을 개발하고 결정 초안을 작성합니다. 오직 최고 관리자만이 선택하고 결정을 내립니다. 따라서 의사 결정 능력이 낮다는 문제는 제거되지만 최고 관리자가 여전히 결정을 내려야하기 때문에 운영 결정에 대한 과부하가 여전히 남아 있습니다.

본사의 전문가 수는 규제되지 않으며 각 수준의 전문가 존재도 없습니다(규정에 따라). 특정 상황및 조직). 직원 수준에는 관리 결정을 내릴 권한이 없습니다. 즉, 책임을 지지 않습니다.

3) 기능적 관리 구조

기능 관리 구조에는 선형 및 기능 관리 단위가 모두 포함됩니다. 기능 단위는 중간 수준의 관리(특수 기능을 수행하고 하위 수준의 라인 관리자-하급 관리자가 관리하는 기관)에서 구성됩니다.

기능 단위에는 인사, 마케팅, 재무, 관리, 물류 부서가 포함됩니다. 각 중간 수준은 하위 수준의 관리를 관리할 수 있는 권한을 갖습니다. 이로써 최고 라인 매니저는 부담을 덜게 됐다. 운영 관리, 전략적 문제를 다루고 있습니다. 동시에, 기능 단위(장점)의 우수한 자격을 갖춘 전문가가 결정을 내리기 때문에 결정 역량 수준이 높아집니다.

단점 기능적 구조이다:

하급 관리자 종속의 이중성 (명령의 통일성 상실)

상충되는 명령

기능적 연결을 통한 리더십 조건에서는 각 기능이 "담요를 스스로 덮기" 때문에 조직의 전반적인 목표가 상실됩니다.

교차 연결은 관리 결정을 실행자에게 조정하고 전달하는 긴 프로세스로 이어집니다.

명령 실행에 대한 책임을 줄입니다.

최종 결과를 모니터링하기 위한 복잡한 시스템

4) 선형 기능 관리 구조

선형 기능 구조는 선형 구조와 기능 구조가 서로 중첩된 것입니다. 여기에는 종속의 선형 및 기능적 분기가 모두 있습니다. 기능적 관리 구조와 마찬가지로 선형 기능 관리 구조는 라인 관리자와 기능 단위로 구성되며 차이점은 이들 간의 연결에 있습니다.

최상위 라인 관리자는 생산 문제에 대해 하위 라인 관리자를 직접 관리합니다. 기능 단위는 이익, 수익성, 노동 생산성, 자금 등 주요 성과 지표를 제어합니다. 임금, 리듬, 생산 기술 수준.

기능적 연결은 경제학자, 회계사, 엔지니어 등 하위 수준 기능 수행자의 관리를 통해 해당 역량 내에서 하위 수준의 선형 연결(간접 관리)을 관리합니다.

기능적 관리 구조와 달리 기능적 관리와 2급 라인 관리자 사이에는 종속 관계가 없습니다. 기능 수준의 결정은 상위 라인 관리자에게 피드백으로 전달되고, 그래야만 라인 관리자가 하위 선형 단위별로 기능 작업 실행 순서를 정렬합니다. 기능적 링크와 하위 선형 링크 사이에는 정보 흐름 형태의 연결이 있으며, 이는 주기적인 보고, 요청 및 응답으로 표현됩니다.

선형 기능 관리 구조는 기능 구조(전문화)의 장점을 유지합니다. 경영활동) 및 선형 구조의 위엄 (명령의 통일성).

이 구조의 심각한 단점은 번거로움, 경직성, 예상치 못한 갑작스러운 상황 변화에 신속하고 적절하게 대응할 수 없다는 점입니다. 선형 및 기능 분기 모두 정보의 시간 지연 및 왜곡과 관련된 전체 관리 체인에 걸쳐 가장 낮은 관리 수준에서 가장 높은 동일한 순차적 응답으로 정보를 순차적으로 전달함으로써만 변경 사항에 대응할 수 있습니다. 구조가 최고 관리자에게 폐쇄되어 있기 때문에 활동 규모가 커질수록 정보 과부하가 증가하여 잘못된 결정을 내릴 가능성이 높아집니다. 해결 시 이 구조에 수평 연결이 없음 복잡한 문제관리로는 이를 제거하기 위한 포괄적인 조치를 취하는 것이 불가능합니다. 이러한 구조를 재편하는 것은 기업에게 매우 고통스러운 일입니다.

2. 부서별 OSU: 제품, 지역 및 소비자 중심

부문별 시장 관리

부서 구조(영어 부문-부서)는 20년대 후반부터 30대 초반까지 General Motors Corporation 회장 Alfred Sloan의 경영 실무에 처음 사용되었습니다. 그러한 구조의 실제 사용의 정점은 60-79년에 일어났습니다. 경영 조직에 대한 새로운 접근 방식의 필요성은 기업 규모의 급격한 증가, 활동의 다양화 및 역동적으로 변화하는 외부 환경에서 기술 프로세스의 복잡성으로 인해 발생했습니다. 그 결과, 지점은 기업의 고유한 “수익 센터”로 변모했으며, 제공된 자유를 적극적으로 활용하여 비즈니스의 효율성과 수익성을 높였습니다. 동시에 부서별 관리 구조는 계층 구조를 증가시키고 관리 수직의 연장으로 이어집니다. 왜냐하면 개발과 함께 부서와 그룹의 작업을 조정하기 위해 중간 수준의 관리를 구성하고 이에 따라 보조 관리를 생성해야 하기 때문입니다. 기능적 시스템중간 통제 그룹 자체에서. 이는 결국 관리 장치 유지 비용의 증가와 조직의 관성 정도의 증가로 이어집니다.

부서 구조는 주로 대규모 기업의 틀 내에서 생산 단위(부서)를 만들기 시작한 대기업에서 사용되어 경제적, 운영적 전술적 독립성을 제공합니다. 동시에 행정부는 문제에 대해 엄격한 통제권을 보유했습니다. 전략적 개발, 연구 개발, 투자. 따라서 부서 구조는 중앙 집중식 조정과 분산 관리가 결합된 것이 특징입니다. 이러한 구조의 핵심 인물은 기능별 관리자가 아니라 생산 부서를 총괄하고 사장에게 직접 보고하는 라인 관리자입니다.

분할 구조는 세 가지 유형으로 존재합니다.

식료품점

소비자 지향

지역 (영토)

각 사업부가 생산에 집중한다는 점에서 제품 사업부 구조가 다릅니다. 특정 제품, 기술적으로 서로 관련이 없습니다.

제품 부문 관리 구조를 만드는 목적은 한 가지 유형의 제품을 생산하는 소규모 회사가 지불하는만큼 회사의 다양한 제품의 각 유형 생산에 많은 관심을 기울이는 것입니다. 이를 위해 회사는 식품 부문을 조직합니다. 경영 및 영업권한은 각 지점의 상임이사에게 이양됩니다. 각 지점에는 하위 기능 서비스가 구성되어 있습니다. 전무이사지점이지만 역량 문제에 대해 회사의 주요 서비스에 의해 통제됩니다.

이 구조는 고도로 다각화된 회사에서 성공적입니다. 각 부서마다 고유한 기능을 보유하면 부서가 서로 독립적으로 발전할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.

이러한 상황에서 기업은 어려움 없이 일부 부서를 청산하거나 자체 부서, 더 중요하게는 해당 부서를 위해 새로운 부서를 만들 수 있습니다. 마찬가지로, 다른 사람에게 피해를 주지 않고 부서 내에서도 조직 개편이 이루어집니다. 부서의 건설 자체는 관료적 관리 구조로 구성될 수 있습니다.

이 구조는 급격한 생산 변화 조건에서 성공적입니다. 그러나 부서 구조에는 관리 기능의 중복으로 인해 비용이 많이 든다는 단점도 있습니다. 본사의 기능 존재는 부서의 기능 업무와 다른 업무로 설명됩니다. 본사의 기능은 회사의 글로벌 전략 문제를 해결하는 데 중점을 둡니다.

회사가 생산하는 소비자 중심의 부서 관리 구조가 만들어집니다. 동질적인 제품, 이는 여러 대규모 소비자 그룹의 요청에 따라 수정되어야 합니다. 한 그룹의 소비자만을 대상으로 하는 기업뿐만 아니라 모든 소비자의 요구를 충족시키는 것이 목표입니다. 내부의 각 부서는 별도의 소비자 시장에 서비스를 제공합니다.

영토 관리 구조는 회사의 활동이 다양한 자연, 기후, 사회 경제적, 국가적 특성을 지닌 넓은 지리적 영역을 포괄할 때 적합합니다.

창설의 목적은 생산자와 소비자 간의 연결을 단순화하고 현지 법률 문제 해결을 촉진하며 관습과 사회적 지위를 고려하는 것입니다. 이 경우 자체적인 2차 기능 구조를 갖춘 지역 지부가 각 도시 또는 지역에 조직됩니다. 이러한 구조는 한 국가에서 운영되는 기업의 전형적인 특징입니다.

3. 국제 OSU. 기업이 국제시장에 진출하기 위한 조건

지역별 관리 구조는 회사의 활동이 다양한 자연, 기후, 사회 경제적, 국가적 특성을 지닌 넓은 지리적 영역을 포괄할 때 적합합니다.

생성 목적은 생산자와 소비자 간의 연결을 단순화하는 것입니다.나무, 현지 법률 문제 해결을 촉진하고 관습과 사회적 지위를 고려합니다. 이 경우 자체적인 보조 기능 구조를 갖춘 지역 지점이 각 도시 또는 지역에 구성됩니다. 이러한 구조는 한 국가에서 운영되는 기업의 전형적인 특징입니다.

그 결과, 지점은 기업의 고유한 “수익 센터”로 변모했으며, 제공된 자유를 적극적으로 활용하여 비즈니스의 효율성과 수익성을 높였습니다. 동시에 부서별 관리 구조는 계층 구조를 증가시키고 관리 수직의 연장으로 이어집니다. 왜냐하면 개발과 함께 부서와 그룹의 작업을 조정하고 그에 따라 중간 관리 그룹 자체의 보조 기능 시스템입니다. 이는 결국 관리 장치 유지 비용의 증가와 조직의 관성 정도의 증가로 이어집니다.

글로벌 - 제품 관리 구조

분할 구조를 바탕으로 결성되었습니다. 국제기구. 글로벌 제품 관리 구조는 다양한 기술을 사용하여 매우 다양한 제품을 생산하는 기업의 전형적인 특징입니다(그림 7.3.2.). 글로벌-지역 관리 구조는 동질적인 제품을 생산하지만 자연적, 인구학적, 사회경제적 조건이 서로 크게 다른 여러 지역에 있는 기업에 적합합니다(그림 7.3.3.).

적응형 관리 구조.

적응형 관리 구조에서는 부서별 관리 구조와 달리 종속 관계가 수평 조정 관계로 대체됩니다. 가장 일반적인 구조는 순수하다. 프로젝트 조직, 혼합 프로젝트, 매트릭스, 준 계층 구조.

글로벌 - 지역 관리 구조

해외 판매량이 자국 내 회사 판매량을 초과하는 경우 조직은 국제 구조의 원칙에 따라 활동을 구축합니다.

글로벌 식품

글로벌-지역

글로벌 제품 관리 구조는 다양한 기술을 사용하여 매우 다양한 제품을 생산하는 기업의 전형적인 특징입니다.

글로벌-지역 경영 구조는 동질적인 제품을 생산하지만 자연적, 인구학적, 사회 경제적 조건이 서로 크게 다른 여러 지역에서 생산하는 기업에 적합합니다.

소비자 중심의 경영구조를 바탕으로 기업을 만들면 모든 소비자 그룹을 만족시킬 수 있습니다. 가장 좋은 방법, 즉 회사가 그녀를 위해 일한 것처럼 좋습니다. 이렇게 하면 클라이언트의 우선순위를 정하지 않을 수 있습니다. 예: 대부분의 출판사 디자인 부서. 마찬가지로, 제품 구조에서는 생산된 모든 제품이 가장 중요합니다. 예, General Motors, General Electric, General Foods, Dupont, Lever Brothers.

지역 구조를 통해 소비, 과세 및 입법의 세부 사항을 가장 잘 고려할 수 있습니다. 예: 제록스, IBM, 코카콜라, 포드.

부서별 관리 구조의 주요 단점: 선형성, 수평적 연결 부족. 전통적인 사업부 구조는 유연성이 부족해 필요한 경우 단시간에 신제품을 출시하고 판매할 수 없습니다. 적응형 관리 구조로의 전환을 통해 유연한 대응이 가능합니다.

4. 유기농 OSU: 디자인 및 매트릭스

적응형 관리 구조에서는 부서별 관리 구조와 달리 종속 관계가 수평 조정 관계로 대체됩니다.

적응형 구조가 있습니다:

1. 설계

· 깔끔한 디자인

· 혼합 디자인

2. 행렬

순수 디자인 구성(그림 2.2.10). 그 의미는 프로젝트를 구현하기 위해 다양한 기능 서비스에서 가장 높은 자격을 갖춘 전문가로 구성된 팀을 만드는 것입니다. 라인 관리자의 기능을 수행하는 프로젝트 관리자가 임명됩니다. 즉, 그는 프로젝트에 포함된 전문가를 관리하고 자원을 관리하며 회사 사장에 대한 구현을 담당합니다. 프로젝트가 완료되면 전문가는 해고되거나 다른 프로젝트로 이동하거나 그만둡니다. 따라서 분할 구조를 기반으로 본질적으로 일시적인 선형 기능 구조가 생성됩니다.

순수한 디자인 조직은 대기업에 가장 유망합니다. 그러나 기업은 소규모 프로젝트도 수행하며, 이 경우 혼합 프로젝트 구조가 사용됩니다(부록 참조).

혼합 디자인 구조(그림 2.2.11). 프로젝트 관리자는 라인 관리자의 역할을 중단하고 고위 경영진과 함께하는 직원 역할과 프로젝트 구현을 위한 컨설턴트 역할을 수행합니다(부록 참조).

프로젝트 구조는 지속적인 혁신 프로세스에 참여하는 조직, 즉 활동 유형이 자주 개선되는 조직에서 성공적입니다. 그리하여 현대자동차는 이른바 프로젝트 그룹을 결성하게 되었습니다. 프로젝트팀은 별도의 프로젝트를 완료할 목적으로 다양한 부서에서 모집된 다양한 전문가의 집합입니다. 즉, 디자인부터 양산 출시까지의 모든 작업(디자인, 기술적 과정, 시제품, 시험 판매)는 프로젝트 그룹에서 진행됩니다.

프로젝트 그룹에서 일하는 것은 매우 권위 있는 일로 간주됩니다. 회사 경영진은 직원의 장점을 인정하여 취업 초대를 실시합니다. 프로젝트 기간은 프로젝트의 복잡성에 따라 3개월에서 1년 반, 2년 정도입니다. 프로젝트 관리자도 경영진이 임명합니다. 기능주의자들은 "프로젝트에 참여"하는 것을 좋아하므로 프로젝트에서 작업하는 것은 첫째로 본질적으로 창의적이고 둘째로 보수가 더 좋습니다.

일반적으로 여러 프로젝트가 동시에 진행되는 동안 회사는 주요 활동(“캐시카우”)을 수행합니다.

프로젝트 구조의 단점은 인력 문제입니다.

전문가가 프로젝트의 기능 단위를 떠나면 회사 경영진은 주요 활동에서 그를 교체해야 하는 문제에 직면합니다.

프로젝트를 위해 떠나는 직원 자신이 직장 복귀를 보장받지 못합니다. 직장. 이는 때때로 프로젝트 작업에 대한 동의를 방해하는 역할을 합니다.

따라서 프로젝트 그룹을 만드는 것은 프로젝트가 매우 중요하고, 수입을 창출하며, 대부분 장기간 지속되는 경우에만 의미가 있습니다. 다른 경우에는 매트릭스 구조의 구현을 통해 해결책을 찾습니다.

매트릭스 관리 구조(그림 2.2.12). 군수업체 '유니버설 프로덕츠'에서 처음 등장했다. 고체 연료 엔진군용 미사일의 경우. 이는 선형 기능 구조에 디자인 구조를 적용하는 것을 나타냅니다(부록 참조). 따라서 수평적으로는 프로젝트 생산을 위한 설계 조직이 생성되고 수직적으로는 - 기능적 조직. 이러한 중첩은 한편으로는 구조의 유연성과 전문가를 신속하게 집중시킬 수 있는 능력을 제공하고, 다른 한편으로는 안정성을 제공합니다.

전문가의 작업은 다음과 같은 형태로 두 번 동기 부여됩니다. 공식 급여기능 부서에서는 보너스 형태로 프로젝트에 참여하는 사람들은 동시에 주요 업무를 계속 수행합니다. 따라서 작업량이 두 배로 늘어납니다.

단점: 이중 종속, 연결의 복잡성, 책임 감소석유, 부하 직원에 대한 영향력을위한 리더의 투쟁.

생산그룹

쌀. 7.3.4. 순수한 프로젝트 관리 구조

제어 및 조정

쌀. 7.3.5. 혼합 디자인 조직

전문가 A1 전문가 B1 전문가 N1

전문가 A2 전문가 B2 전문가 N2

N - 기능적 서비스 수

M - 회사가 시행하는 프로젝트 수

쌀. 7.3.6. 매트릭스 관리 구조

5. 상황 통제 시스템

일본 기업 Honda에서 처음 등장했습니다. 이러한 구조는 모든 구조를 전혀 거부하는 것이 특징입니다. 어떤 구조의 공식적인 통합으로부터. 회사는 매일 새로운 운영 체제를 개발하여 일상적인 문제 해결에 최고의 전문가를 집중시킬 수 있습니다. 모든 직무 직원은 신속하게 조립된 칸막이, 가구, 범용 컴퓨터 워크스테이션을 갖춘 대형 홀에서 근무합니다. 동시에 새로운 문제를 해결하기 위해 매일 많은 수의 10명 이하의 실무그룹. 일반적으로 관리자와 함께 우수한 자격을 갖춘 직원이 포함됩니다. 실무 그룹다른 사람들과 마찬가지로 전문가이지만 큰 권위를 가지고 있습니다.

그룹 작업자의 기능은 특정 상황에 따라 달라지므로 전문가는 일반 작업자인 것이 바람직합니다. 이러한 전문가의 활용 가능성은 인력 순환을 통해 달성됩니다. 이러한 그룹의 작업은 직원 간의 장기적인 연결 생성을 방지하기 위해 몇 주에서 4-5개월까지 일시적입니다. 그룹 참여는 자발적 원칙에 따라 이루어지지만 동시에 장점을 인정받는다. 그룹에서의 작업은 더 창의적이고 최소한의 형식주의가 있으며 작업 그룹의 결과는 할당된 작업이 완료되는 정도에 따라 평가됩니다. 그러한 그룹의 신속한 작업은 그러한 그룹의 창설을 위한 오랜 준비로 인해 발생했습니다.

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경영에 있어서 조직의 개념과 의미를 생각해 보자. 특정 목표를 달성하기 위해 뭉친 특정 그룹의 사람들은 조직으로 간주될 수 있으며 진행 중인 모든 조직 프로세스를 조직에서 검사할 수 있습니다. 조직은 제대로 조직되어 있지 않을 수도 있고 잘 조직되어 있을 수도 있지만, 조직을 평가하는 데는 보다 구체적인 기준이 많이 있습니다. 부서를 구성하는 방법을 고려하여 향후 업무와의 관련성을 결정할 수 있습니다. 목표와 목표의 구현은 목표가 조직의 목표와 일치하지 않는 조직의 개별 그룹의 활동으로 인해 방해받을 수 있습니다. 또한 경영 문제를 해결할 때 직원 간의 관계의 형태와 논리를 고려할 수도 있습니다. 작업 조직의 정도. 또한 직원이 자신의 기능을 수행하도록 강제하는 규제 문서를 고려할 수 있습니다. 이 경우 규제 문서의 완전성에 특별한 주의를 기울여야 합니다.

따라서 직원이 행동 계획에 따라 업무를 효과적으로 수행하고, 조직 내에서 자신의 위치와 목표를 알 수 있도록 작업을 구성해야 하며, 이러한 목표는 조직 전체의 목표와 일치해야 합니다. 조직에서 실제 관리 구조를 구축할 때 이러한 요소를 고려해야 합니다. 조직의 원활한 기능을 위해서는 다음 사항이 필요합니다.

목표는 조직의 모든 직원에게 명확해야 합니다.

목표 시스템은 글로벌 목표를 실현해야 합니다.

정보통신 채널에는 병목 현상이 없어야 합니다.

직원은 명확해야합니다 작업 명령그들의 활동을 규제합니다.

선택한 동기 부여 시스템을 통해 직무 만족도가 보장되어야 합니다.

조직 관리는 특정 경제 메커니즘의 틀 내에서 구현됩니다. 정적(조직 구조)과 동적(지속적인 의사 결정 프로세스)을 구별합니다. 조직 관리 구조를 만드는 기본 규칙입니다.

조직 구조는 매우 단순해야 합니다.

조직 구조 다이어그램이 표시되어야 합니다.

각 직원은 직무 설명을 가지고 있어야 합니다.

정보 채널은 정방향(경영 결정 전달)과 역방향(실행 제어) 모두에서 정보 전달을 보장해야 합니다.

종속과 책임의 경계가 명확해야 하며, 이중 종속은 피해야 합니다.

모든 활동은 조직 부국장 수준의 경영진에 의해 조정됩니다.

최종 글로벌 결정은 조직의 개발 능력과 전망을 고려하여 조직의 리더 수준에서 이루어집니다.

라인관리와 기능단위의 기능은 구별되어야 한다.

이러한 규칙을 구현하면 조직의 가장 효과적인 관리 구조를 설계할 수 있습니다.

조직 구축의 원칙을 고려해 보겠습니다. 조직 구조 개발의 역동성과 이를 개선하는 데 방해가 되는 수많은 문제의 본질을 밝히기 위해서는 조직 관리 시스템 설계의 방법론적 원칙을 고려할 필요가 있습니다. 관리 원칙에 대한 자세한 고려의 중요성은 관리 원칙이 관리 장치의 구조에 직접적인 영향을 미치고 특정 조정을 도입한다는 사실 때문입니다. 조직 관리 시스템을 설계하기 위한 다음 원칙을 공식화할 수 있습니다.

민주적 경영 기반 개발 여기서 중요한 역할은 의사결정의 중앙집중화와 분산화 사이의 올바른 균형을 이루어 관리의 전략적 업무와 현재 업무를 분할하는 것입니다.

관리 구조를 설계할 때 체계적인 접근 방식의 원칙은 조직의 모든 목표를 실현하는 완전한 관리 결정 세트의 형성을 요구합니다.

통제성의 원칙에는 관리자의 비율과 그에게 종속된 직원 수를 고정하는 것이 포함됩니다. 여기서도 중요한 것은 관리 결정을 여러 수준에 걸쳐 분배하는 것입니다. 이는 의사결정자에게 합리적인 수준의 업무량을 제공해야 합니다.

관리 주체와 대상의 일치 원칙은 다음과 같습니다. 관리 구조는 주로 제어 개체의 특성을 기반으로 구성되어야 합니다. 조직 부서의 구성과 그들 사이의 관계의 성격은 개별 구조 단위와 시스템 전체의 구체적인 기능에 의해 결정됩니다. 관리 구조는 활동 방향을 조정하고 결정할 뿐만 아니라 생산 프로세스의 특성에 따라 자체적으로 결정됩니다. 제어 시스템의 기능 효과는 제어 대상에 대한 철저한 연구 없이는 필요한 수준에 도달할 수 없으며, 제어 대상의 특징, 조건 및 개발 추세를 조직 구조 개선의 기초로 고려해야 합니다.

적응의 원리. 생산 및 경제 업무의 다양성 조건에서 기능 단위 조정의 역할이 증가합니다. 따라서 조직구조의 개선은 역동적인 방식으로 고려되어야 한다. 이러한 상황에서는 설계 구조가 유연하고 적응 가능하며 외부 및 내부 경제 상황의 변화에 신속하게 대응할 수 있어야 한다는 요구 사항이 제시됩니다. 이런 점에서, 이 원칙의 구현과 발전을 보장하기 위해 정보 측면을 개선하는 것이 중요합니다.

전문화의 원칙. 관리 구조의 설계는 구조 단위를 구성할 때 기술적인 노동 분업을 보장하는 방식으로 수행되어야 합니다.

중앙 집중화의 원칙은 관리 구조를 설계할 때 관리 작업을 운영의 반복적 성격, 기술의 통일성 및 구현 방법과 결합해야 함을 의미합니다. 중앙 집중화의 원칙은 관리 수준의 수를 동시에 줄여야 합니다.

전문적 규제의 원칙에는 각 조직 수준에서 기능 단위를 그룹화하는 것이 포함됩니다. 각 링크는 특정 목표 세트를 달성하기 위해 작동해야 하며 해당 기능의 성능 품질에 대해 전적인 책임을 져야 합니다. 이와 관련하여 전문가 간의 업무 차별화가 결정적으로 중요합니다. 그래서 각자는 자신의 능력에 따라 결정을 내립니다.

법적 규제의 원칙은 모든 단위의 창설이 항상 결정되지만 법에 의해 보장되어야 합니다. 관리 단위를 구성할 때의 법적 측면은 이 단위의 기능에 대한 조건과 절차를 반영합니다. 그 중요성과 독립성의 정도도 마찬가지입니다. 법적 규범은 또한 관리 장치의 모든 구조 단위 기능에 대한 목표 균형을 제어합니다. 새로운 부서를 만들거나 기존 부서를 재구성해야 하는 필요성은 생산이 관리를 위해 설정한 목표에 의해서만 결정됩니다. 특정 결정의 이행에 대한 책임 분배 및 개인 책임과 관련하여 상위 조직의 모든 결정 및 규정을 준수하도록 관리 구조를 설계하는 것이 필요합니다.

원칙과 실제 경험을 바탕으로 일반적으로 수용되는 비즈니스 조직 구축의 표준 형태를 식별하는 것이 필요합니다. 생산 기능, 다양한 수준의 통합 및 각 활동의 차별화를 통해 다음을 구별할 수 있습니다.

선의

기능의

선형 함수

행렬

관리 장치의 매트릭스 직원 구조

선형 구조 선형 관리 구조에서는 하위 부서의 책임자가 상위 관리자 한 명에게 직접 종속되고 그를 통해서만 상위 시스템으로 연결됩니다. 이러한 관리 조직을 통해 한 명의 관리자가 전체 활동량을 책임지고 관리 결정을 동일한 수준의 각 부서에 전달하는 경우 한 명의 상사가 최고로 명령 통일의 원칙을 구현합니다. 정도. 따라서 관리자는 자신에게 종속된 부서의 활동 결과에 대해 전적인 책임을 집니다. 선형 구조를 구성하는 주요 원칙은 종속의 단순성과 명확성을 보장하는 수직 계층입니다.

생산력 발전의 현대 조건에서 순수한 형태의 선형 구조는 운영상의 현재 문제를 해결하는 데만 적용되므로 사용할 수 없습니다. 유연성과 적응성이 부족하여 끊임없이 변화하는 운영 목표로 인해 발생하는 복잡한 문제를 해결할 수 없습니다. 이로 인해 관리 계층의 모든 수준에서 하나 또는 다른 기능을 수행하기 위해 특별한 기관을 도입할 필요가 있습니다. 기능적 관리 구조.

기능적 구조 기능적 관리 구조의 형성은 완전한 통제 원칙에 기초합니다. 각 관리자는 자신의 역량 내에서 문제에 대해 지침을 제공할 권리가 있습니다. 이는 자신의 역량으로 인해 특정 업무 영역만 담당하는 전문가 직원 구성을 위한 조건을 조성합니다. 이러한 부서 간 업무 분산을 통해 개별 서비스 관리 작업 해결 시 중복을 제거할 수 있습니다. 콘텐츠와 기술이 균일한 작업 수행에 대한 전문화 기회를 창출하여 관리 장치의 효율성을 크게 높입니다. 그러나 기능적 구조에는 다음과 같은 여러 가지 단점이 있습니다.

완전관리 원칙은 명령통일 원칙을 어느 정도 파괴한다. 각 연주자는 지시를 받습니다. 동시에 여러 관리자의 여러 커뮤니케이션 채널을 통해 진행됩니다. 업무의 기능적 전문화는 본질적으로 획일적인 관리 프로세스를 붕괴시킵니다.

기능적 원칙에 기반한 관리 구조는 부서의 업무를 가장 중요한 업무로 생각하는 개별 관리자의 심리적 고립 개발에 기여합니다. 따라서 수평적 유대가 약화되고 통제하고 통합하는 기관이 필요합니다. 기능적 구조에는 그러한 기관이 없습니다.

선형 기능 구조 . 가장 보편적인 형태의 관리 조직은 선형 및 기능적 형태의 장점을 결합한 선형 기능적 구조로 오랫동안 간주되어 왔습니다. 이 접근 방식은 질적으로 새로운 관리 업무 분업을 제공했으며, 여기서 라인 관리자는 기능 서비스의 참여와 지원을 통해 명령을 내리고 결정을 내릴 수 있는 권리를 보유했습니다. 이 구조는 명령의 통일 원칙을 유지하고 이 장치가 주요 명령으로 유지되도록 허용했습니다. 조직 형태관리.

생산 및 노동 협력의 발전으로 경영에 단점이 나타나기 시작했습니다.

유연성과 역동성이 부족하여 목표 달성이 어렵습니다.

내린 결정을 조정해야 하는 지속적인 필요성. 이로 인해 목표 구현 속도가 느려지고 관리 비용이 증가합니다. 문제가 있는 문제를 해결할 때 선형 기능 구조는 효과적이지 않습니다.

프로그램 대상 구조 . 프로그램-대상 구조의 본질은 별도의 목표에 초점을 맞춘 단일 개체로서 전체 생산 시스템을 전체적으로 통합 관리하는 것에 기반을 두고 있다는 것입니다. 프로그램-대상 구조의 다양한 종류 중 하나는 설계 원칙에 따라 구축된 구조입니다. 작업자 팀이 식별되며, 각 팀은 조직에서 발생하는 특정 유형의 문제(프로젝트)를 해결하고 서로 다른 목표 방향을 갖는 데 참여합니다. 프로젝트 관리는 개별 프로젝트 관리자의 활동이 특정 문제 해결에 집중할 수 있도록 어느 정도 유연성을 제공합니다. 이 관리 조직에서는 모든 관리 권한을 부여받은 프로그램 관리자가 동시에 조직 책임자에게 종속되므로 중앙 집중식 관리 원칙이 유지됩니다. 이 구조는 좁은 범위의 복잡한 제품을 보유한 조직에서 허용됩니다.

다양한 제조 품목을 생산하는 조직의 경우 권장할 수 있습니다. 새로운 형태– “혁신의 도입.” 근본적으로 새로운 제품을 개발하기 위한 기술에 대한 다양한 혁신을 계획하고 도입하는 것은 물론 그 구현도 혁신 그룹의 책임입니다. 기능 부서의 책임자는 필수 일상 업무를 완료하는 데 중점을 둡니다. 이는 관리의 유연성과 효율성을 제공합니다.

매트릭스 구조 . 관리 조직에 대한 매트릭스 접근 방식을 사용하면 목표 달성을 목표로 하는 일련의 작업을 통합하는 것이 중요해집니다. 여기서 기본 원칙은 특정 문제에 대한 효과적인 솔루션을 보장하기 위해 부서 간의 상호 작용을 개선하는 것입니다. 구조에서는 기능 분할과 병행하여 특수 몸체가 생성됩니다 ( 프로젝트 팀) 특정 생산 문제를 해결합니다. 프로젝트 팀은 관리 계층의 다양한 수준에 위치한 기능 부서의 전문가로 구성됩니다. 매트릭스 구조를 구성하는 주요 원칙은 광범위한 수평 연결 네트워크이며, 프로젝트 관리자와 기능 부서장의 상호 작용의 결과로 수직과의 수많은 교차점이 형성됩니다. 장점은 기능적 전문성의 발전을 방해하지 않으면서 조직 내 장벽을 극복할 수 있다는 것입니다. 프로젝트 관리자는 특정 작업 해결의 우선 순위와 시기를 결정할 권리를 가지며, 기능 관리자는 특정 수행자와 해결 방법을 선택합니다.

. 그 독특한 특징은 선형, 기능, 주제 등 모든 유형의 관리를 반영하고 이들 사이의 활동에 대한 포괄적인 조정을 보장하고 관리의 통일성을 유지하며 최고 수준에서 주요 조직 및 기술 결정에 대한 통제를 보장한다는 것입니다.

조직 관리 구조에 대한 비교 설명을 고려해 봅시다. 선형 시스템에서 명령 통일의 원리는 가장 많이 관찰되고, 선형 기능 시스템에서는 관찰되며, 매트릭스 또는 매트릭스-스태프 시스템에서는 완전히 관찰되지 않습니다. 선형 구조에서 관리자에 대한 자격 요구 사항은 가장 높고, 선형 기능 구조에서는 선형 구조보다 낮으며, 매트릭스 또는 매트릭스 직원 구조에서는 선형 기능 구조보다 낮습니다. . 선형 함수 계층 구조의 수준 수는 가장 높고, 선형 함수 계층 구조에서는 높으며, 행렬 또는 행렬-스태프 계층 구조에서는 선형 함수 구조보다 낮습니다. 선형의 기능적 방향은 약하고, 선형 기능에서는 선형 구조보다 더 다양하며, 매트릭스 또는 매트릭스-스태프 구조에서는 선형 기능 구조보다 더 다양합니다. 선형 기능의 목표 변경과 관련된 적응성-아니요, 선형 기능의 경우-약함, 매트릭스 또는 매트릭스 직원-적응성은 허용됩니다. 선형 구조의 전문화 - 없음, 선형 기능 구조 - 선형 구조, 매트릭스 또는 매트릭스 직원보다 더 큼 - 더 큽니다. 선형 구조의 수직 연결은 선형 기능 구조에서 선형 구조보다 약하고 매트릭스-스태프 구조에서는 선형 기능 구조보다 약합니다. 선형 구조의 수평 연결은 매우 약하고, 선형 기능 구조에서는 선형 구조보다 강하고, 매트릭스 또는 매트릭스-본부 구조는 강하고, 선형 구조에서는 제품 방향이 없으며, 선형 기능 구조에서는 없습니다. 매트릭스 또는 매트릭스 본부 구조 직원에서는 약합니다. - 강함

조직의 조직 구조의 각 형태는 관리 시스템에서 권한과 책임의 중앙 집중화와 분산화 비율이 다르다는 특징이 있습니다.

현대 조직 관리 구조에 적용되는 요구 사항을 요약하면, 한편으로는 구조 설계 방법론이 다음을 기반으로 해야 한다는 점에 유의해야 합니다. 과학적 원리한편, 조직의 역량과 각 부서의 활동을 규제하는 요구 사항을 잘 알고 있는 관리자의 개인적인 자질과 경험을 고려합니다. 과학기술이 진보하는 조건에서는 무엇보다도 수직적, 수평적 구조적 연결에 의해 결정되는 특정 임무와 작업의 이행을 위한 기능과 책임을 명확하게 기술하는 것이 필요합니다. 권한과 책임의 올바른 균형, 조직 내 관리자 및 수행자의 활동에 대한 명확한 규제는 경제 메커니즘의 효과적인 발전을 위해 필수 조건입니다. 이러한 요구 사항은 조직 구조의 형성 및 개선에 있어 체계적인 접근 방식의 중요성과 동시에 명확한 경로를 나타내는 관리 구조 설계 프로세스를 드러내는 충분히 세부적인 방법론을 개발해야 할 필요성을 강조합니다. 한 단계에서 다른 단계로의 전환.

제어 시스템은 이 문제를 해결하는 데 심각한 어려움을 초래하고 방법론적 측면에서 규모에 제한을 가하는 여러 기능이 특징입니다. 이러한 기능은 다음과 같습니다.

제어 시스템에는 정적 기능이 있습니다. 경영의 형태와 구조를 반영합니다. 이것은 주로 구성 요소와 수많은 연결을 갖춘 조직 관리의 다이어그램입니다.

관리 시스템에서는 관리 프로세스의 내용을 드러내는 역학을 강조할 수도 있습니다. 이는 관리자와 수행자의 의도적인 활동을 의미합니다.

설정된 목표가 있으면 모든 시스템이 작동합니다. 시간이 지남에 따라 끊임없이 변화합니다. 구조 자체가 더 보수적입니다. 따라서 관리 구조를 설계하기 전에 유연성과 적응성에 대한 요구 사항이 필연적으로 발생합니다.

경영 시스템에 내재된 많은 형식적 요소 중에는 비공식적 요소, 즉 심리적 분위기 문제를 제기하고 노사 관계의 조화 또는 부조화가 어느 정도 의존하는 사람도 있습니다.

위에서 언급한 기능은 관리 시스템에 결합될 때 관리 시스템에 대한 조직적 지원 구축과 관련된 문제에 대한 통합된 접근 방식이 필요합니다. 개발된 방법론과 관리 구조 설계의 기초로 사용할 수 있는 다음과 같은 이론적 전제를 강조할 필요가 있습니다.

근본적으로 다른 표준 제어 체계가 존재하며, 그 중 하나를 제어 구조 분석 및 설계의 기초로 선택할 수 있습니다.

모든 조직은 의사결정을 통해 관리됩니다. 결과적으로, 조직에서 내려진 경영 결정의 전체 목록과 이를 특정 방식으로 공식화하기 위해 이를 수준으로 나누는 프로세스(관리 구조 설계의 중요한 단계를 나타냄)를 식별하는 것이 가능합니다.

경영 결정을 준비하고 내리는 과정에서 관리자와 수행자 간의 관계의 기술적 성격도 알려져 있습니다. 즉, 관리 기능의 순서 또는 개별 단계가 규제됩니다.

경영 구조 설계를 위한 방법론적 장치를 개발하려면 이론적 전제 조건 외에도 조직 설계의 본질을 명확히 하는 것이 필요합니다. 조직 설계는 조직의 관리 시스템을 구축하기 전이나 중요한 변화 직전에 수행되는 모델링입니다. 시스템의 일반 이론에서 발생하는 조직 설계 작업의 순서는 다음 다이어그램에 묘사될 수 있습니다.

1. 시스템 요소의 구성 및 개수 고정

2. 공간 내 시스템 요소 구성 선택

3. 시스템 구조 설계

4. 시스템에서 발생하는 프로세스에 대한 규정 개발

5. 시스템 요소 간 정보 관계의 고정

6. 경영 결정을 위한 기술 설계.

관리 시스템의 조직적 기반은 구조입니다. 이는 관리 시스템에 포함된 단위의 구성을 결정합니다. 그들의 종속 및 상호 관계, 관리 수준의 수에 따라 관리 결정을 수준별로 분할하는 형태입니다. 관리 구조는 관리 프로세스가 수행되는 조직 형태입니다. 충분히 효과적인 관리 구조 설계 - 관리 개체의 요구 사항이 가장 빠르고 적시에 충족되는 조직 요소의 비율을 결정합니다.

소유권 형태 변경 시 조직 구조 변화. 구현된 관리 기능의 구성은 시장에서 크게 변화하고 있습니다. .마케팅과 관련된 관리기능을 강화하고 있습니다. 러시아 연방 민법에 의거 비즈니스 파트너십사회는 다음과 같이 대표됩니다.

일반적인 제휴

믿음의 파트너십

유한 책임 회사

추가 책임 회사

개방형 및 폐쇄형 합자회사

자회사 및 종속회사

생산자 협동조합

주 자치단체 단일 기업, 이는 경제적 관리권과 운영 관리권을 기반으로합니다. 국유 기업은 연방 및 지역 차원 모두에 있을 수 있습니다.

비영리 단체: 소비자협동조합, 공공 및 종교단체(협회), 재단 기금. 협회 법인(협회 및 노동조합).

따라서:

1. 사회 조직의 가장 중요한 형태는 경영의 조직 구조입니다.

2. 조직 구조는 체계적인 접근 방식의 원칙을 기반으로 설계되었습니다. 관리 용이성, 전문적이고 법적 규제.

3. 몇 가지 일반적인 제어 방식이 있습니다: 선형. 선형 함수형 행렬. 이러한 각 방식은 순수한 형태로 거의 사용되지 않습니다. 그러나 그 요소는 실제 조직 관리 구조에 존재합니다. 관리 구조의 조직 형태는 조직 규모에 따라 다릅니다.

4. 제어 구조의 설계는 다양한 방법을 사용하여 수행됩니다. 그 중 가장 일반적인 것은 조직 모델링 방법입니다.

5. 구조 단위의 구성과 조직 방법은 소유권 형태에 따라 다릅니다.

주제 8. 경영 시스템의 조직 프로세스

집단 노동의 분업과 전문화는 생산성을 크게 향상시킵니다. 동시에 조직의 부서와 직원 간의 관계가 명확하게 정의되고 조정되지 않으면 전문화 효과가 상실됩니다. 따라서 관리의 주요 기능 중 하나는 조직의 기능입니다. 모든 부서, 직무 및 직원 간의 영구적 및 임시 관계를 구축하고 활동 조정을 보장합니다.

프로세스로서의 조직은 많은 업무의 체계적인 조정과 이를 수행하는 사람들의 공식적인 관계를 보장하는 것이 본질인 기능입니다. 따라서 조직의 기능은 두 가지 측면에서 고려되어야 합니다.

조직 구조의 형성, 즉 목표와 전략에 따라 조직을 부서로 나누는 것입니다.

조직 구조 내에서 조직 구성원 간의 공식적인 관계를 구축합니다.

조직 관리를 위한 조직 구조의 형성 문제와 주요 유형은 주제 7에서 충분히 논의되었으며, 이와 관련하여 조직 내 관계의 효과적인 조정 문제를 고려할 것입니다. 조직의 근로자와 그들 사이의 권한과 책임의 분배는 권한 위임 과정입니다. 권한 위임은 구현 책임을 맡은 특정 사람에게 업무와 권한을 이전하는 것을 의미합니다.

위임은 주로 조직의 규모와 관련된 가장 어려운 관리 문제 중 하나입니다. 사용한다는 뜻이다경영진이 조직의 직원들에게 다양한 업무와 작업을 분배하며, 그 구현은 설정된 목표를 달성하는 데 필요합니다. 한편, 관리의 의미를 구성하는 것은 다른 사람이 작업을 완료하는 능력과 가능성입니다. 위임은 사람을 관리자로 만듭니다.

조직의 직원이 특정 작업을 수행하도록 위임된 경우 조직은 이에 필요한 리소스를 제공해야 합니다. 따라서 작업과 함께 관리자는 해당 권한을 위임해야 합니다. 권한은 자원을 관리하고 조직 직원의 행동을 결정하는 제한된 권리입니다. 조직 권한에는 내부 및 외부 제한이 모두 있습니다. 조직 내 권한의 한계는 규칙, 구조적 구분에 대한 규정, 직무 설명, 규범도 그렇고 기업 문화. 외부 제한은 다양한 입법 행위에 포함되어 있으며, 또한 전통, 관습 및 사회 문화적 고정관념에 의해 형성됩니다.

권위는 현재 그 자리를 차지하고 있는 특정인이 아니라 직위와 연관되어 있습니다. 경영 실무에서는 일반적으로 특정 사람에게 권한을 위임하는 것에 대해 이야기합니다. 위임의 본질은 업무와 권한을 상위 관리층에서 하위 관리층으로 이전하는 것입니다.

위임 프로세스는 권한 이전과 수락이 모두 포함되므로 항상 양방향 프로세스입니다. 이 프로세스에는 관리자의 의지와 욕구뿐만 아니라 부하 직원의 능력과 동의도 고려됩니다. 부하직원이 관리자로부터 권한을 수락하지 않으면 위임이 이루어지지 않습니다. 효과적인 상호작용 조직을 달성하기 위해 경영진은 자신의 직위와 관련된 모든 업무를 수행하기에 충분한 권한을 직원에게 위임해야 합니다. 이 규칙을 경영에서는 준수 원칙이라고 합니다.

업무와 권한의 위임은 조직 내 책임 분배 문제를 야기합니다. 책임은 자신이 맡은 직위에 고유한 업무를 수행하고 자신의 활동 결과에 대해 책임을 져야 하는 직원의 의무입니다. 이 경우 관리자의 책임과 수행자의 책임을 구분할 필요가 있다. 수행자의 책임은 직원이 자신에게 위임된 업무를 수행하고 업무 결과에 대해 책임을 져야 할 의무입니다. 관리자의 책임은 업무 수행과 그에게 종속된 직원의 업무 결과에 대해 책임을 져야 할 의무입니다. 관리자는 조직의 책임을 "모호하게"해서는 안되며, 필요한 경우 자신의 권한 중 일부를 위임하여 자신의 업무에 대한 책임을 계속하면서 자신의 책임의 일부를 부하 직원에게 양도할 수 없습니다. 따라서 권한과 달리 책임은 위임되지 않습니다. 이 모든 것은 업무, 권한 및 책임의 균형을 찾는 것이 어렵다는 것을 나타냅니다. 그러나 이 문제는 목표, 구조 및 특정 관리 상황을 고려하여 각 조직에서 어떤 방식으로든 해결됩니다.

조직의 권력을 고려할 때 조직의 권력과 밀접하게 연관되어 있으면서도 다른 개념과는 다른 권력을 고려할 필요가 있다. 권한은 조직의 자원을 사용하거나 조직에서 특정 직위를 보유한 직원이 수행할 수 있는 다른 방식으로 특정 직위에 대해 위임되고 제한되며 고유한 권리입니다. 권력은 조직과 행위의 자원, 즉 사람이 실제로 할 수 있는 일을 사용할 수 있는 실제 기회입니다. 따라서 권한은 있어도 권한이 없을 수 있으며, 그 반대의 경우도 필요한 권한이 없어도 권한을 가질 수 있습니다.

조직 권력의 유형을 고려해 봅시다. 권력의 성격에 따라 조직권력은 선형권력과 행정권력이라는 두 가지 주요 유형으로 구분되는 것이 관례이다. 개인 명령, 명령 및 지시 발행, 조직, 법률 또는 관습에 의해 설정된 한도 내에서 관리자 종속 팀에서 발생하는 모든 문제에 대한 결정을 내립니다. 선형적 권한을 부여받은 관리자를 라인 관리자라고 합니다. 선형적 권한은 상위에서 하위로 직접 이전되고 위임을 통해 조직 내 리더십 수준의 계층 구조를 생성하므로 조직 구조 형성의 기초가 됩니다. 이를 스칼라 체인 또는 명령 체인이라고 합니다. 라인 관리자의 위임은 상당히 큰 모든 공식 조직의 특징입니다.

장치 권한의 출현은 조직 및 관리 작업의 복잡성, 분할, 결과적으로 관리자의 전문화로 인해 발생합니다. 이러한 전문화의 결과로 라인 관리자가 의사 결정을 내리고 실행하도록 지원하는 것이 주요 목적인 장치가 형성되었습니다. 관리 장치에서는 다양한 조직을 구별할 수 있으며, 그 대표에게는 특별한 행정 권한이 부여됩니다. 하드웨어 서비스가 수행하는 특정 관리 기능에는 계획, 인사 관리 등이 포함됩니다.

하드웨어 성능의 범위는 매우 사소한 것부터 광범위한 것까지 매우 다양할 수 있으며 거의 선형적인 성능과 일치합니다. 하드웨어 서비스에 부여된 특정 권한은 특정 단위 작업의 중요성, 조직 목표 달성에 대한 기여도, 조직 전통 등 다양한 요소에 의해 실제 조직에서 결정됩니다. , 조직 책임자의 권한, 조직의 고위 경영진과의 관계 하드웨어 권한의 주요 유형을 고려할 수 있습니다.

필수 승인 권한

기능의

평행한.

행정 기관에 자문 권한이 있다는 것은 라인 관리자가 문제 해결에 특별한 지식이 필요할 때 조언을 구할 수는 있지만 의무 사항은 아님을 의미합니다. 라인 관리자는 이를 따를 의무가 없으며 이를 수락하거나 거부할 수 있습니다. 이는 최소한의 권한이며 라인 관리자에게 자신의 유용성과 효율성을 지속적으로 입증해야 합니다.

필수 승인 권한은 더 넓은 하드웨어 권한입니다. 이는 라인 관리자가 행정 기관의 관련 부서 및 의사 결정을 준비하는 전문가와 논의하고 조정해야 함을 의미하며 이는 타당성을 높이기 위한 것입니다.

기능적 권한 – 매우 일반적 현대 조직하드웨어 권한 유형. 이는 관리자가 독립적으로 결정을 내릴 수 있는 권리를 의미하지만 선형 권한의 경우처럼 모든 문제에 대해 결정하는 것이 아니라 특정 기능의 한계 내에서만 그러한 권한을 가진 관리자를 기능적 관리자라고 합니다.

동시 권한은 라인 관리자의 결정을 무시할 수 있는 권리를 의미하는 일종의 장치 권한입니다. 물론 이러한 특정 권한이 조직에서 직접 사용되는 경우는 거의 없습니다. 재무 관리 분야에서 병렬 권한의 예는 두 가지입니다. 많은 금액을 지출하는 경우 재무 문서에 서명합니다.

효과적인 권한 분배는 조직 최고 경영진의 임무입니다. 선형 부서와 기능 부서 간의 관계는 물론 이들 부서와 하드웨어 기능 간의 관계는 주로 이것이 어떻게 성공적으로 해결되는지에 달려 있습니다. 그러므로 그것은 극도로 중요한 일따라서 구조적 구분은 라인 관리와 관련이 있으며 어떤 유형이 장치 권한 영역에 속하는지 결정하는 것이 고려됩니다. 동시에, 권한 분배는 조직의 활동 유형에 따라 크게 좌우된다는 점을 명심해야 합니다.

또한 대규모 조직에는 계층 구조를 가진 많은 부서로 구성된 크고 상당히 세분화된 관리 장치가 있다는 점을 명심해야 합니다. 이 경우 행정 관리자는 부하 직원과 관련하여 선형 권한도 갖습니다.

조직의 권한 위임과 스칼라 체인 형성은 두 가지 중요한 관리 원칙, 즉 명령 통일 원칙과 통제 가능성 원칙과 관련되어 있으며 이는 조직 관리 구조 형성에 큰 영향을 미칩니다. 명령통일의 원칙은 직원은 단 한 명의 직속상관만을 두어야 하며, 그 사람에게서만 임무와 권한을 받고, 그 사람에게만 책임을 져야 한다는 것을 의미합니다. 이 규칙의 실행은 엄격한 종속을 전제로 합니다. 관리 문제가 있는 직원은 직속 상사를 통해 상위 관리자에게 문제를 해결할 수 없습니다. 또한, 고위 관리자는 직속 상사를 통하지 않고 명령을 내려서는 안 됩니다. 많은 조직에서는 유연성과 효율성을 높이기 위해 특히 프로젝트 및 매트릭스 관리 구조를 구성할 때 명령 통일 원칙 준수를 의도적으로 거부합니다.

통제성의 원칙은 관리자가 제한된 수의 부하직원의 업무를 효과적으로 관리하고 통제할 수 있다는 것을 의미합니다. 모든 관리자에게는 특정 통제 가능성 표준, 즉 그에게 직접 종속되는 특정 수의 직원이 있습니다. 현대 연구에 따르면 제어 가능성 표준의 값은 일련의 특정 조건에 의해 결정되며 종종 반대 방향으로 작용하므로 매우 광범위하게 달라질 수 있습니다. 이는 우선 부하 직원이 수행하는 업무의 복잡성의 성격과 정도, 동기, 즉 업무와 결과에 대한 관심, 관리자의 자격 및 경험 수준, 제어 기술 및 기타 요소입니다.

통제성 규범의 크기는 조직의 구조에 가장 직접적인 영향을 미칩니다. 통제성 규범이 넓을수록 명령의 스칼라 체인은 짧아지고 결과적으로 관리 수준도 낮아집니다. 이 경우 조직은 수평적 구조를 가지며, 통제 기준이 좁을수록, 관리 수준이 높을수록 조직 구조는 높아집니다.

목표는 조직의 모든 직원에게 명확해야 합니다.

목표 시스템은 글로벌 목표를 실현해야 합니다.

정보통신 채널에는 병목 현상이 없어야 합니다.

근로자는 자신의 활동을 규제하는 명확한 작업 지침을 갖고 있어야 합니다.

선택한 동기 부여 시스템을 통해 직무 만족도가 보장되어야 합니다.

조직 구조는 매우 단순해야 합니다.

조직 구조 다이어그램이 표시되어야 합니다.

각 직원은 직무 설명을 가지고 있어야 합니다.

정보 채널은 정방향(경영 결정 전달)과 역방향(실행 제어) 모두에서 정보 전달을 보장해야 합니다.

종속과 책임의 경계가 명확해야 하며, 이중 종속은 피해야 합니다.

모든 활동은 조직 부국장 수준의 경영진에 의해 조정됩니다.

최종 글로벌 결정은 조직의 개발 능력과 전망을 고려하여 조직의 리더 수준에서 이루어집니다.

라인관리와 기능단위의 기능은 구별되어야 한다.

이러한 규칙을 구현하면 조직의 가장 효과적인 관리 구조를 설계할 수 있습니다.

관리 구조를 설계할 때 체계적인 접근 방식의 원칙은 조직의 모든 목표를 실현하는 완전한 관리 결정 세트의 형성을 요구합니다.

전문화의 원칙. 관리 구조의 설계는 구조 단위를 구성할 때 기술적인 노동 분업을 보장하는 방식으로 수행되어야 합니다.

선의

기능의

선형 함수

행렬

관리 장치의 매트릭스 직원 구조

선형 기능 구조 . 가장 보편적인 형태의 관리 조직은 선형 및 기능적 형태의 장점을 결합한 선형 기능적 구조로 오랫동안 간주되어 왔습니다. 이 접근 방식은 질적으로 새로운 관리 업무 분업을 제공했으며, 여기서 라인 관리자는 기능 서비스의 참여와 지원을 통해 명령을 내리고 결정을 내릴 수 있는 권리를 보유했습니다. 이 구조는 명령 통일의 원칙을 유지하고 이 장치가 주요 조직 관리 형태로 유지되도록 허용했습니다.

생산 및 노동 협력의 발전으로 경영에 단점이 나타나기 시작했습니다.

유연성과 역동성이 부족하여 목표 달성이 어렵습니다.

광범위한 제조 제품으로 제품 생산이 수행되는 조직의 경우 근본적으로 새로운 제품을 개발하기 위한 기술에 대한 다양한 혁신을 계획하고 도입하는 새로운 형태를 권장할 수 있습니다. 구현은 혁신 그룹에 할당됩니다. 기능 부서의 책임자는 필수 일상 업무를 완료하는 데 중점을 둡니다. 이는 관리의 유연성과 효율성을 제공합니다.

매트릭스 구조 . 관리 조직에 대한 매트릭스 접근 방식을 사용하면 목표 달성을 목표로 하는 일련의 작업을 통합하는 것이 중요해집니다. 여기서 기본 원칙은 특정 문제에 대한 효과적인 솔루션을 보장하기 위해 부서 간의 상호 작용을 개선하는 것입니다. 구조에서는 기능 분할과 병행하여 특정 생산 문제를 해결하기 위해 특수 기관(프로젝트 그룹)이 생성됩니다. 프로젝트 팀은 관리 계층의 다양한 수준에 위치한 기능 부서의 전문가로 구성됩니다. 매트릭스 구조를 구성하는 주요 원칙은 광범위한 수평 연결 네트워크이며, 프로젝트 관리자와 기능 부서장의 상호 작용의 결과로 수직과의 수많은 교차점이 형성됩니다. 장점은 기능적 전문성의 발전을 방해하지 않으면서 조직 내 장벽을 극복할 수 있다는 것입니다. 프로젝트 관리자는 특정 작업 해결의 우선 순위와 시기를 결정할 권리를 가지며, 기능 관리자는 특정 수행자와 해결 방법을 선택합니다.

조직의 조직 구조의 각 형태는 관리 시스템에서 권한과 책임의 중앙 집중화와 분산화 비율이 다르다는 특징이 있습니다.

현대 조직 관리 구조에 적용되는 요구 사항을 요약하면, 구조 설계 방법론은 과학적 관리 원칙을 기반으로 해야 하며, 다른 한편으로는 개인의 자질과 경험을 고려해야 합니다. 조직의 역량과 각 부서의 활동을 규제하는 요구 사항을 잘 알고 있는 관리자. 과학기술이 진보하는 조건에서는 무엇보다도 수직적, 수평적 구조적 연결에 의해 결정되는 특정 임무와 작업의 이행을 위한 기능과 책임을 명확하게 기술하는 것이 필요합니다. 권한과 책임의 올바른 균형, 조직 내 관리자 및 수행자의 활동에 대한 명확한 규제는 경제 메커니즘의 효과적인 발전을 위해 필수 조건입니다. 이러한 요구 사항은 조직 구조의 형성 및 개선에 있어 체계적인 접근 방식의 중요성과 동시에 명확한 경로를 나타내는 관리 구조 설계 프로세스를 드러내는 충분히 세부적인 방법론을 개발해야 할 필요성을 강조합니다. 한 단계에서 다른 단계로의 전환.

관리 시스템에서는 관리 프로세스의 내용을 드러내는 역학을 강조할 수도 있습니다. 이는 관리자와 수행자의 의도적인 활동을 의미합니다.

근본적으로 다른 표준 제어 체계가 존재하며, 그 중 하나를 제어 구조 분석 및 설계의 기초로 선택할 수 있습니다.

1. 시스템 요소의 구성 및 개수 고정

2. 공간 내 시스템 요소 구성 선택

3. 시스템 구조 설계

4. 시스템에서 발생하는 프로세스에 대한 규정 개발

5. 시스템 요소 간 정보 관계의 고정

6. 경영 결정을 위한 기술 설계.

소유권 형태 변경 시 조직 구조 변화. 구현된 관리 기능의 구성은 시장에서 크게 변화하고 있습니다. .마케팅과 관련된 관리기능을 강화하고 있습니다. 러시아 연방 민법에 따라 비즈니스 파트너십 및 회사는 다음과 같이 대표됩니다.

일반적인 제휴

믿음의 파트너십

유한 책임 회사

추가 책임 회사

개방형 및 폐쇄형 합자회사

자회사 및 종속회사

생산자 협동조합

경제 관리권과 운영 관리권을 기반으로 하는 국영 지방자치단체 단일 기업. 국유 기업은 연방 및 지역 차원 모두에 있을 수 있습니다.

비영리 단체: 소비자 협동조합, 공공 및 종교 단체(협회), 재단 기금. 법인 협회(협회 및 노동조합).

따라서:

1. 사회 조직의 가장 중요한 형태는 경영의 조직 구조입니다.

2. 조직 구조는 체계적인 접근 방식의 원칙을 기반으로 설계되었습니다. 관리 용이성, 전문적이고 법적 규제.

4. 제어 구조의 설계는 다양한 방법을 사용하여 수행됩니다. 그 중 가장 일반적인 것은 조직 모델링 방법입니다.

5. 구조 단위의 구성과 조직 방법은 소유권 형태에 따라 다릅니다.

주제 8. 경영 시스템의 조직 프로세스

조직 구조의 형성, 즉 목표와 전략에 따라 조직을 부서로 나누는 것입니다.

조직 구조 내에서 조직 구성원 간의 공식적인 관계를 구축합니다.

위임은 주로 조직의 규모와 관련된 가장 어려운 관리 문제 중 하나입니다. 위임은 경영진이 조직의 직원들에게 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 많은 작업과 작업을 배포하는 수단입니다. 다른 사람이 일을 처리하도록 하여 관리의 의미를 구성하는 능력이며, 위임 능력은 사람을 관리자로 만드는 능력입니다.

조직의 직원이 특정 작업을 수행하도록 위임된 경우 조직은 이에 필요한 리소스를 제공해야 합니다. 따라서 작업과 함께 관리자는 해당 권한을 위임해야 합니다. 권한은 자원을 관리하고 조직 직원의 행동을 결정하는 제한된 권리입니다. 조직 권한은 내부 및 외부 제한을 모두 가지고 있습니다. 조직 내 권한의 한계는 규칙, 구조적 구분에 대한 규정, 직무 설명, 기업 문화 규범도 마찬가지입니다. 외부 제한은 다양한 입법 행위에 포함되어 있으며, 또한 전통, 관습 및 사회 문화적 고정관념에 의해 형성됩니다.

필수 승인 권한

기능의

평행한.

기능적 권한은 현대 조직에서 매우 널리 사용되는 하드웨어 권한 유형입니다. 이는 관리자가 독립적으로 결정을 내릴 수 있는 권리를 의미하지만 선형 권한의 경우처럼 모든 문제에 대해 결정하는 것이 아니라 특정 기능의 한계 내에서만 그러한 권한을 가진 관리자를 기능적 관리자라고 합니다.

효과적인 권한 분배는 조직 최고 경영진의 임무입니다. 선형 부서와 기능 부서 간의 관계는 물론 이들 부서와 하드웨어 기능 간의 관계는 주로 이것이 어떻게 성공적으로 해결되는지에 달려 있습니다. 따라서 어떤 유형의 작업과 그에 따른 구조 단위가 라인 관리와 관련이 있는지, 어떤 유형이 장치 권한 영역에 속하는 것으로 간주되는지 결정하는 것이 매우 중요합니다. 동시에, 권한 분배는 조직의 활동 유형에 따라 크게 좌우된다는 점을 명심해야 합니다.

체계- 상호작용하는 요소들의 집합 공통의 목표특정 기능을 수행하고 해당 요소에는 없는 속성을 보유합니다.

시스템 유형: 생물학적, 기술적, 사회경제적(조직적)

조직- 공동 목표를 달성하기 위해 활동이 통합되고 조정되는 사람, 부서, 회사 그룹입니다.

사회경제 시스템의 기본 속성:

· 사회 경제적 시스템은 원칙적으로 개방형 시스템입니다.

· “시스템의 모든 요소의 공동 작업은 각 요소의 작업보다 더 중요합니다”(R. Akoff).

· 시스템은 개별 부분의 분석을 통해 이해할 수 없는 전체입니다.

관리시스템(통제)– 조직의 목표 달성을 목표로 관리 기능을 수행하는 조직의 요소입니다.

조직 구조– 장치의 구성, 장치가 수행하는 기능 및 통신 연결을 보여주는 도식 모델입니다.

관리대상– 관리 기능을 수행하고 다른 직원에게 지시를 내리는 조직의 직원.

제어 개체- 관리 대상의 지시를 수행하고 활동 결과를 보고하는 조직의 직원.

관리 객체가 관리 주체에 종속되는 것을 보여주는 조직의 구조를 호출합니다. 관리 구조.

생산구조- 이는 주요 활동의 구현을 보장하는 작업장, 섹션, 작업장, 기타 생산 단위 및 이들 간의 연결의 구성입니다.

관리 수준의 수에 따라 조직 구조는 "높음" 또는 "평면"일 수 있습니다.

지배구조 유형

선형 구조의 장점:

1. 종속의 통일

2. 전적인 책임

단점: 모든 기능 및 관리 영역에 걸쳐 라인 관리자가 내리는 의사결정의 높은 역량을 보장하기가 어렵습니다.

기능적 구조의 장점: 기능적 관리자가 제한된 범위의 문제를 더욱 유능하게 해결할 수 있습니다.

결점:

1. 여러 상사의 지시를 조정하는 데 어려움이 있음

2. 다중 종속으로 인한 수행자의 책임 감소

"본부" 구조의 "본부"는 기능 전문가 또는 관리 단위 그룹의 일반적인 이름입니다.

이 구조의 장점에는 선형 구조와 기능적 구조의 장점이 모두 포함됩니다.

1. 종속의 통일

2. 전적인 책임

3. 유능한 솔루션

본사 구조의 단점: 본사의 의사결정을 조율하는 관리자의 부담이 크다.

실습에서 알 수 있듯이 선형 및 기능적 종속을 결합한 결합 관리 구조가 가장 효과적이며 생산 및 비생산 영역의 모든 부문에서 사용됩니다.

조직 구조

구별하다 "관료적"(또는 "기계적") 구조: 기능적 및 부서적, 그리고 "본질적인"(또는 "적응") 구조: 프로젝트 및 매트릭스.

조직의 관료적 구조

기능적 구조는 조직 분할을 기반으로 구축됩니다 ( 부서화) 에 기능 영역.

표 5

대부분의 조직에 공통적인 기능 영역

관료적 구조에는 다음이 포함됩니다. 기능의그리고 분할.

상위 관리 기관의 권한이 클 경우 관리를 관리라고 합니다. 중앙집중화,그리고 하부 구조 단위에 대량의 양도(위임) 권한이 있는 경우 - 분산화.

분산화 정도는 다음보다 높습니다.

1. 더 낮은 수준의 관리 계층에서 더 많은 결정이 내려집니다.

2. 낮은 경영진의 결정이 더 중요합니다.

3. 그러한 결정으로 인해 더 많은 기능이 영향을 받습니다.

4. 솔루션에 대한 승인이 덜 필요합니다.

기능적(중앙 집중형) 관리 구조의 장점:

1. 경험이 부족한 관리자가 내리는 잘못된 결정의 수와 규모를 줄입니다.

2. 경험과 지식을 효과적으로 활용할 수 있습니다. 관리인력최고 통치 기관

3. 보다 완전하고 경제적으로 사용 기술적 수단기능 부서의 장비.

부문별(분산형) 관리 구조의 장점

1. 결정의 적시성과 효율성을 높입니다.

2. 다양한 문제에 대한 권한을 부서장에게 이양하면 자신의 사업에서 독립적인 기업가처럼 느낄 수 있습니다.

3. 젊은 지도자들이 더 높은 직책을 맡을 수 있도록 준비하는 데 도움이 됩니다.

4. 보다 폭넓은 범위의 근로자가 경영에 참여할 수 있는 기회를 제공합니다.

기능별 관리 구조를 부서별 관리 구조로 전환하는 주요 포인트는 장점을 결합하려는 것입니다. 대기업중소기업의 장점을 가지고 있습니다.

조직의 유기적 구조

프로젝트(프로그램-목표관리) in an organization은 다음과 같은 경우에 사용됩니다.

1. 조직이 직면한 상황 새로운 목표또는 알려진 목표 중 하나의 관련성이 크게 증가합니다.

2. 목표 달성은 조직의 다양한 전문가의 공동 노력을 통해서만 가능합니다.

매트릭스 관리 구조필요한 경우 일반적인 "수직적" 관리와 함께 기술 체인을 따라 주요 활동을 "수평적으로" 지속적이고 정기적으로 관리하는 데 사용됩니다.

통제 질문

1. 경영구조와 경영구조의 주요 차이점은 무엇입니까? 생산구조

2. 제어 가능성 비율에 영향을 미치는 요소는 무엇입니까?

3. "하이" 구조의 주요 단점은 무엇입니까?

4. 어떤 상황에서 "플랫" 구조를 사용하는 것이 좋습니다

5. 선형적 종속과 기능적 종속의 차이점은 무엇입니까

6. 조직의 기능적 구조의 장점과 단점은 무엇입니까?

7. 조직 분할 구조의 장점과 단점은 무엇입니까?

8. 어떤 경우에 사용해야 하나요? 프로젝트 구조관리

9. 어떤 경우에 매트릭스 관리 구조를 사용하는 것이 바람직하며 그 장점은 무엇입니까?

10. 경영진이 조직 구조를 변경해야 하는 이유는 무엇입니까?