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BSC 균형성과표의 주요 특징입니다. 균형성과표(BSC). 사용의 이점

균형성과표(BSC,균형성과표) - 강력한 도구 중 하나 전략적 관리에서는 기업의 현재 상태를 종합적으로 반영하는 특별히 선정되고 가중(균형)된 지표를 사용하여 기업의 성과를 측정할 수 있습니다.

균형성과표의 기본 용어 및 정의:

  • 비전- 회사가 미래에 어떻게 되어야 하는지에 대한 명확하게 공식화된 설명과 이를 달성하기 위한 주요 방법.
  • 시간 지평-특정 지표가 속한 유형과 계획 기간을 결정할 수 있습니다.
  • 계단식- BSC를 최상위 수준(회사 전체 수준)에서 하위 수준(부서 및 특정 수행자 수준까지)으로 가져오는(분해) 도구입니다.
  • 전망- 가장 중요한 전략적 영역, 예: 마케팅/고객, 재무, 인사, 생산/내부 비즈니스 프로세스. 기반을 둔 전략적 목표기업은 BSC를 개발할 때 다른 관점을 사용할 수 있습니다.
  • 색인- 설정된 목표의 달성 정도와 비즈니스 프로세스의 효율성을 측정하는 도구입니다.
  • 원인과 결과 관계."if-then" 원칙에 해당합니다. 기업의 전략 지도에서 디스플레이를 찾으세요.
  • 사업 프로세스- 회사에 중요한 원하는 결과를 얻기 위한 일관된 조치입니다. BSC를 개발할 때는 회사 전략에 중요한 비즈니스 프로세스만 중요합니다.
  • 전략지도- 회사의 개발 전략을 다이어그램이나 그림의 형태로 설명하는 데 도움이 됩니다.
  • 전략적 목표- 회사의 전략적으로 중요한 목표이며, 이를 달성하면 심각한 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다.
  • 전략적 활동(프로젝트)- 회사의 개발 전략을 구현하기 위한 도구입니다. 각각의 중요한 프로젝트 또는 이벤트는 특정 전략적 목표 및 목표와 연결되어 있습니다.

BSC 기능:

  • 회사의 전략을 서로 연결된 4가지 관점으로 전환하고 전략적 목표를 구체화할 수 있도록 합니다.
  • 조직의 비전과 전략을 개별 실행 계획으로 전환하기 위한 체계적인 기술을 나타냅니다.
  • 조직을 전략적으로 집중적으로 관리하는 통합 개념입니다.

BSC는 그렇지 않습니다:

  • "새로운 지표 시스템을 통해서만"
  • “최고 경영진을 위한 유일한 보고 도구”

Balanced Scorecard 시스템 구축을 시작하려면 이미 개발된 회사 개발 전략이 있어야 하며, 이를 기반으로 어떤 잠재 고객을 선택하고 어느 수준까지 분해를 수행해야 하는지 결정합니다.

회사가 미래에 어떤 모습이어야 하는지에 대한 명확한 비전이 없고, 이러한 미래를 달성하기 위한 주요 경로와 주요 활동(프로젝트)을 이해하지 못하면 BSC 개발은 결국 불가능합니다. 이미 상당히 성숙한 전략의 디지털화”입니다.

개발 중 분해의 중요한 작업은 전략적으로 중요한 목표와 목표를 특정 수행자 수준으로 가져 오는 것입니다. 이에 따라 회사 경영진은 뿐만 아니라 효과적인 도구계획 및 통제뿐만 아니라 동기 부여 - 부서 또는 담당 직원의 계획 목표 달성 수준에 지불 시스템을 연결하는 것이 가능합니다.

균형성과표(회사 전체 또는 별도의 구조 단위)를 개발할 때 다음 단계를 따라야 합니다.

  • 전략적 목표를 명확하게 지정합니다.
  • 원인과 결과 사슬을 사용하여 모든 전략적 목표를 연결합니다. 즉, 전략적 지도를 구축합니다.
  • 주요 지표와 목표 값을 식별합니다.
  • 이러한 지표가 주요 비즈니스 프로세스와 어떻게 관련되어 있는지 확인합니다.
  • 필요한 전략적 활동이나 프로젝트를 개발합니다. 각각에 대한 구체적인 마감일, 예산, 책임 집행자를 결정합니다.

개발 과정의 모든 주요 참가자가 회사의 개발 전략에 대한 공통된 이해를 얻고, 가장 중요한 것은 구현을 달성하는 것 또한 회사 성공의 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 또한, 이것이 없으면 전략 실행을 조직하고 통제하기가 어렵습니다.

BSC 시스템을 전략 계획 프로세스에 통합 - 사례 연구

마케팅 수익 측정 관점에서 BSC의 장단점:

장점:

  • 조직 활동의 모든 주요 영역에 영향을 미칩니다.
  • 뿐만 아니라 사용됩니다 재무 지표(대부분의 다른 모델의 유죄)
  • 단계적 구현을 ​​허용합니다.
  • 동기 부여 및 활동 계획과 밀접한 관련이 있습니다.

단점:

  • 실제 구현: 길고 비용이 많이 듭니다.
  • 시장의 대규모 변화에 대한 유연성 부족.

가장 일반적인 지표:

생성 순서균형성과표:

  1. 전략적 분석.
  2. 전략적 대안 목록 작성.
  3. 전략의 선택.
  4. 전략적 분자의 구축.
  5. 4가지 예측으로 최상위 BSC 구축, 지표 선택.
  6. 부서로 계단식으로 내려갑니다.
  7. 동기 부여 시스템과의 연계, 예산 시스템, 내부 보고
  8. 자동화 BSC.

이 주제에 대한 추가 자료당신은 찾을 수 있습니다 섹션 BSC, KPI, MBO포털 도서관은 물론, 잡지에도

회사의 전략이 리더에게 완전히 명확해 보일지라도 이것만으로는 성공적으로 실행되기에는 충분하지 않습니다. 전략은 모든 구성원에게 명확해야 합니다. 관리팀직원, 전략 구현 관리 도구는 회사의 전략적 목표를 향한 궤적을 지시하고 모니터링하는 데 필요합니다. 이 글은 균형성과표를 구성하는 방법론에 관한 것입니다. 전략적 관리회사.

균형성과표(BSS)에 관한 많은 기사와 책이 있습니다. 그러나 이 방법론을 이해하려는 사람들은 이 주제에 대한 많은 출판물을 읽은 후에도 실망하는 경우가 많습니다. 제대로 작동하는 BSC를 구축하기 위해 어디서부터 시작하고 어떤 순서로 행동해야 하는지는 여전히 불분명합니다. 이 글은 이 문제를 극복하기 위한 시도이다. 이는 많은 프로젝트에서 잘 테스트된 BSC 개발을 위한 단계별 방법론을 설명합니다.

저자의 이전 기사인 "전략 개발 - 균형성과표를 위한 첫 번째 단계"에서는 균형성과표 작성 작업을 시작하기 전에 전략을 명확하게 정의할 필요성을 강조했습니다. 실제로 BSC인 공식화된 전략 관리 시스템을 개발하기 전에 전략 자체의 생성과 주요 조항의 명확한 정의에 특별한 주의를 기울일 필요가 있습니다. 오직 이 견고한 토대 위에서만 균형성과표라는 건물이 세워질 수 있습니다. 이 기사에서는 그러한 기반이 만들어졌다고 가정합니다.

제시된 방법론을 설명하기 위해 이전 기사에서 시작한 일반 계약자를 위한 BSC 개발 사례를 계속해서 고려할 것입니다. 건설 회사예카테린부르크의 “모놀리스”. 이 예는 저자가 컨설턴트로 활동한 프로젝트를 기반으로 합니다. 프로젝트 자료는 출판 목적에 맞게 조정되었습니다. 회사명과 소재지가 변경되었습니다.

프로젝트 조직

BSC 개발의 첫 번째 단계는 조직적입니다. 프로젝트 팀의 구성을 결정하고, 작업 계획을 작성하고, 기한을 정하고, 책임 집행자를 임명하는 것이 필요합니다. 프로젝트의 각 단계는 구체적인 결과를 가져와야 합니다. 한 단계를 완료하지 않으면 다음 단계로 넘어갈 수 없습니다.

프로젝트 팀은 회사 경영진의 전략적 수준에 속하는 사람들로, 전략의 특정 영역을 담당하는 사람들입니다. Monolit 회사의 프로젝트 팀에는 다음이 포함되었습니다.

  • 최고 경영자;
  • 대리인 일반 이사생산에;
  • 마케팅 이사;
  • HR 이사;
  • 금융 감독;
  • 다섯 명의 프로젝트 디렉터가 각각 특정 유형의 객체 그룹 건설을 관리합니다( 쇼핑 센터, 사무실, 제조 기업등등).

최적의 팀 규모는 7~10명입니다. 참가자 수가 많을수록 팀워크를 구성하는 것이 더 어렵습니다. 또한 일반 회사에는 전략가가 많지 않아야 합니다. 대규모 조직에서는 훨씬 더 많은 수의 인력이 전략 개발에 참여하므로 관리 계층 구조에 따라 여러 팀이 생성됩니다.

BSC 개발은 팀 노력이라는 점을 강조해야 합니다. 예를 들어 CEO와 같은 한 사람이 수행하는 경우 결과는 가치가 없습니다.

팀이 구성되면 프로젝트 관리자, 관리자 및 시스템 설계자를 임명해야 합니다. 관리자는 프로젝트 결과에 대한 책임이 있으며 모든 것을 마음대로 사용할 수 있습니다. 필요한 자원이를 구현하기 위해 프로젝트 중에 모든 주요 결정을 내립니다. 일반적으로 그러한 프로젝트의 관리자는 회사의 첫 번째 사람입니다.

프로젝트 관리자는 팀 구성원에게 알리고, 의사소통을 보장하고, 문서를 유지하고, 결정 사항의 이행을 모니터링하는 등 기술 관리 기능을 수행합니다.

시스템 설계자로서 다른 사람들보다 BSC 방법론에 익숙하고 분석 능력이 있으며 토론을 관리하는 방법을 알고 있는 팀원을 선택하는 것이 필요합니다. 건축가는 프로젝트 전반에 걸쳐 팀의 노력을 지휘하고, 토론을 위한 질문을 공식화하고, 각 단계의 결과를 공식화합니다.

Monolit 회사에서는 총괄 이사가 프로젝트 관리자가 되고 HR 이사가 관리자가 되었습니다. 컨설턴트는 건축가의 기능을 수행하도록 위임되었습니다.

기업이 컨설턴트 참여 없이 BSC를 개발하는 경우에는 건축가 역할을 맡을 전문가를 사전 교육하는 것이 필요하다. 해당 직원은 해당 주제에 관한 문헌을 연구하고 이러한 문제를 해결하는 데 필요한 실무 기술을 개발하는 교육 세션에 참석해야 합니다. 체험 쇼 다양한 회사, 시스템 설계자는 HR 이사, 마케팅 이사 또는 재무 이사인 경우가 많습니다.

프로젝트 팀이 구성되고 주요 역할이 식별되면 프로젝트 목표를 논의하고 기록해야 합니다. 이는 다음과 같은 이유로 중요합니다.

  1. 모든 프로젝트 참가자는 팀이 무엇을 위해 노력하고 있는지 이해해야 하며 이러한 이해는 통일되어야 합니다.
  2. 프로젝트의 성공을 위한 기준을 확립하는 것이 필요하며, 이를 통해 달성하려고 계획한 것이 실현되었는지 여부를 판단할 수 있습니다.

Monolit 프로젝트 팀의 구성원은 다음과 같은 목표를 설정했습니다.

  • 회사의 모든 직원이 이해할 수 있는 형태로 전략을 제시합니다.
  • 참가자들 사이에서 전략 실행에 대한 책임을 수행자까지 명확하게 나눕니다.
  • 전략 구현을 추적할 수 있는 전략적 제어 메커니즘을 만듭니다.

목표가 설정되면 프로젝트 계획 개발을 시작해야 합니다. 이 유형의 프로젝트에는 일반적으로 다음 단계가 포함됩니다.

  1. 전략적 목표 개발;
  2. 전략 매핑;
  3. 지표 생성;
  4. 지표의 목표 값 설정;
  5. 전략적 활동 개발;
  6. BSC의 구현.

조직 단계에서는 팀의 작업 일정을 결정하는 것도 필요합니다. 즉, 공동 작업을 위해 만날 날짜를 설정합니다. 최선의 선택– 2주에 한 번씩 4시간 동안 작업 세션을 진행합니다. 일반적으로 관리자의 바쁜 일정으로 인해 일정을 단축하는 것은 불가능합니다. 그러나 세션 사이에 긴 공백이 있으면 에너지가 손실되고 프로젝트 기한이 연장됩니다. 세션 사이에 각 참가자가 받는 숙제가 적극적으로 완료된다는 점을 고려해야 합니다. 프로젝트 팀.

전략적 목표 개발

프로젝트 팀이 해결해야 할 첫 번째 작업은 BSC에 포함될 전략적 목표를 식별하는 것입니다. 목표는 일반적으로 네 가지 관점으로 그룹화됩니다.

  1. 재원;
  2. 시장;
  3. 프로세스;
  4. 잠재적인.

예측 수와 이름은 BSC 방법론에 의해 규정되지 않습니다. 예측 측면에서 전략적 목표를 그룹화한다는 의미는 회사 활동의 전략적으로 중요한 모든 측면을 강조하고 각 측면에 대한 목표를 설정하는 것입니다. 따라서 "재무" 예측은 주주의 이익을 반영하고 회사의 재무 성과 성장과 관련된 가장 중요한 목표를 포함합니다. 시장 예측에는 고객 만족도 및 충성도 증가, 고객 기반 증가, 판매량 및 시장 점유율 증가와 관련된 목표가 포함됩니다. 분명히 재정적 목표는 시장에서 성공해야만 달성될 수 있습니다. "프로세스" 예측에는 회사의 프로세스와 구조를 개선하는 목표가 포함되어 있으며 이를 통해 고객과 협력하고 시장을 정복하는 데 성공합니다. "잠재성" 예측에는 많은 대체 이름이 있지만 일반적으로 주로 사람을 포함하는 핵심 자원 개발과 관련된 회사의 목표에 초점을 맞춘다고 말할 수 있습니다. 이 동일한 예측에는 정보 기술이 핵심으로 포함되는 경우가 많습니다. 정보 자원 현대 비즈니스. 이 예측의 목표는 다른 모든 영역에서 성공을 달성하기 위한 기반을 제공합니다.

프로젝션 구성을 미리 결정함으로써 전략의 중요한 측면을 놓치지 않도록 노력하므로 프로젝션 구성 선택에 창의적으로 접근해야 합니다. 주로 시장에서 회사의 활동 측면을 명확하게 하거나(예: "공급업체" 예측이 나타날 수 있음) "잠재력" 예측을 자세히 설명하기 때문에(특히 " 인사'와 '정보시스템'으로 구분할 수 있습니다.) 예측 수를 7개 이상으로 늘리는 것은 전체적 전략 비전이 개별 작업으로 단편화될 수 있으므로 바람직하지 않습니다.

예상 횟수와 이름에 관한 문제를 결정한 후 목표 개발 작업을 시작할 수 있습니다. 솔루션의 초기 데이터는 이 프로젝트가 시작되기 전에 개발된 전략의 정의입니다. 각 팀 구성원은 각 프로젝트에 대한 몇 가지 전략적 목표에 대한 설명을 제안해야 합니다. 이 작업을 구성하는 것이 좋습니다 다음과 같은 방법으로.

  • 팀 구성원 회의에서 시스템 설계자는 참가자들에게 목표를 공식화하는 방법과 결과를 어떤 형식으로 제시할지 설명합니다.
  • 받은 숙제, 팀원은 제안서를 준비하여 프로젝트 관리자에게 제출합니다.
  • 관리자는 교실 벽에 붙인 카드에 큰 글자로 목표 선언문을 작성하여 그룹 활동을 위한 자료를 준비합니다.
  • 프로젝트 팀이 모여 "회사의 전략적 목표 정의"라는 주제로 브레인스토밍합니다. 작업은 예측별로 그룹화되어야 하는 롤 형태로 제시된 숙제 결과에 익숙해지는 것으로 시작됩니다. 제시된 자료를 연구한 후 작업 세션 참가자는 추가 및 설명을 합니다. 이 단계에서는 비판적인 의견이 없어야 하지만 목표 설명의 의미를 명확히 하기 위한 질문은 허용됩니다. 공동 작업의 결과는 예측별로 그룹화된 가능한 가장 광범위한 목표 세트여야 합니다. 동시에, 팀원들은 카드에 기록된 문구 뒤에 무엇이 있는지 동등하게 이해해야 합니다. 이 단계에서 카드 수를 줄이는 것은 카드에 기록된 정의가 중복되는 경우에만 허용됩니다. 따라서 전략적 목표의 선택 및 개선에 대한 추가 작업을 위한 기반이 만들어졌습니다.

얻기 위해 좋은 결과이 단계에서는 프로젝트 팀 구성원이 목표 수립 규칙을 따르는 것이 중요합니다.

  • 목표는 종속 단어와 함께 명령형 동사로 표시되어야 합니다(예: "결과 달성", "성능 개선", "비용 절감").
  • 목표는 전략적으로 중요해야 합니다. 사건의 수준에 맞춰 너무 "현실적으로" 행동하지 마십시오. 예를 들어, "창고 로더에게 특수 의류 제공"이라는 문구는 전략적 목표의 규모와 일치하지 않습니다. 이 문제를 해결하기 위해 이를 전략적 수준으로 가져갈 필요는 없습니다.
  • 목표는 직원들이 목표의 정의에 따라 어떤 조치를 취할 것인지 이해할 수 있을 만큼 구체적이어야 합니다. 예를 들어, “팀의 도덕적 풍토를 개선하라”는 문구는 너무 모호하여 전략적 목표로 간주될 수 없습니다. 이는 특정한 행동을 장려하지 않는 일반적인 바람에 지나지 않습니다. 그러한 공식이 나타나면 다음과 같은 명확한 질문을 해야 합니다. "이 상황에서 정확히 우리에게 적합하지 않은 것은 무엇이며, 무엇을 개선하고 싶습니까?" 불만족스러운 상황의 이유는 예를 들어 중간 관리자의 의욕을 저하시키는 리더십 스타일 때문일 수 있습니다. 그렇다면 목표는 다음과 같습니다. "강력한 중간 수준의 관리를 구축합니다." 중간 관리자를 양성하고 훈련하고 교육하기 위해 더욱 구체적인 조치가 취해질 것이 분명합니다.

전략적 목표 생성 단계에서 얻은 Monolit 회사 프로젝트 팀의 작업 결과가 표에 나와 있습니다. 1.

1 번 테이블. BSC의 초기 목표 목록

투사

목표

11. 건설 프로젝트의 위험 관리 주제에 대한 인터넷 포털을 만듭니다. 12. 건설 프로젝트의 위험을 줄이는 방법에 대한 고객을 위한 방법론적 가이드를 준비하고 게시합니다.

프로세스

잠재적인

34. 나만의 공원 만들기 건설 장비하도급 업무량을 줄이기 위해

표에서 볼 수 있듯이. 1, 브레인스토밍 세션 동안 팀은 34개의 전략적 목표를 수립했습니다. 그들 모두는 카드에 기록되어 있으며 추가 작업의 편의를 위해 숫자가 함께 제공됩니다. 기사를 준비하면서 목표 수가 줄어들었습니다. 실제로 그러한 카드의 수는 일반적으로 50-100입니다. 실제로 이는 팀에 공통된 전략 비전이 있음을 나타내는 좋은 지표입니다. BSC 개발 이전 단계에서 모든 팀 구성원이 전략 수립에 참여한 경우 전략 목표 선택 중에 입증됩니다. 높은 레벨단일성. 동시에 7~10명으로 구성된 그룹은 40~50개 이하의 목표를 수립합니다. 전략에 대한 논의가 충분히 고려되지 않으면, 각 이슈에 대한 의견의 범위가 매우 넓기 때문에 BSC의 발전은 지속적인 논쟁으로 인해 정체될 수 있습니다.

다음 단계는 전략적 목표를 비판적으로 검토하고 다음 중에서 선택하는 것입니다. 초기 목록 BSC에 포함될 자격이 있는 것들. 이는 팀워크를 통해 이루어집니다. 목록의 각 목표는 순차적으로 고려됩니다. 동시에 토론 참가자들은 다음과 같은 질문에 답함으로써 이에 대한 자신의 의견을 피력한다.

  • 이 목표가 전략과 일치하는가? 그렇다면 전략의 구체적 조항은 무엇에 해당합니까?
  • 이 목표는 충분히 구체적이어야 하지 않나요?
  • 이 목표가 너무 “작은” 것인가요? 이벤트로 분류하면 안되나요?

토론 진행자(일반적으로 시스템 설계자)는 각 참가자의 발언을 허용한 다음 자신의 의견을 요약하고 반대 관점을 강조하고 유사한 입장을 정리합니다. 이 프로세스의 중요한 부분은 제외할 목표와 유지할 목표를 결정하는 것입니다. 참가자들에게 압력을 가하지 않고 모든 참가자의 지지를 받는 결정을 내리는 것이 좋습니다. 권위주의적인 압력은 누구에게서 왔든 팀워크를 파괴하고 모든 의미를 잃습니다. 그러나, 이 경우또한 최종 결과를 악화시키기 때문에 부적절합니다. 따라서 상대방의 주장이 소진되어 당사자들이 합의에 이르지 못하는 상황에서는 논의 중인 목표를 목록에 그대로 두는 것이 최선이다. 다음 작업 단계에서 이 문제는 저절로 해결될 수 있습니다.

종종 목표 설명을 논의할 때 일부 참가자는 해당 지표를 측정할 가능성에 대해 의구심을 표현합니다. 따라서 논의된 목표를 BSC에 포함시키는 것이 타당성에 대한 의문이 제기됩니다. 그러한 주장은 현 단계에서는 전혀 고려되어서는 안 된다. 지표를 개발할 때가 되면 이 문제는 해결될 것이다. 실습에 따르면 모든 정성적 목표에 대해 측정 가능한 지표를 개발하는 것이 가능합니다. 목표 선언문에 숫자 값을 포함해서는 안됩니다. 목표를 정의하기 위한 주요 요구 사항은 다음과 같습니다. 회사의 열망을 구체적으로 구두로 표현해야 합니다. 의미론적 로드는 가능한 한 커야 합니다. 정량적 특성은 나중에 이 정의에 포함될 것입니다.

따라서 일반적인 논의와 해결책을 거친 후 초기 목표 목록을 세 부분으로 나누어야 합니다.

  1. BSC에 포함시키려는 목표입니다. 선택한 투영에 해당하는 그룹으로 나뉩니다.
  2. 회사의 전략과 일치하지 않는 목표. 이는 추가 고려에서 제외됩니다. 동시에 두 그룹으로 나눌 수 있습니다. 일부는 비생산적이어서 잊혀져야 하고, 다른 일부는 올바른 이니셔티브를 포함하며, 구현 시 BSC에 포함될 필요는 없지만 작업을 다음과 같이 설정하는 것으로 충분합니다. 관련 부서의 장. 예를 들어, 근로자에게 특수 의류를 제공하는 일은 공급 부서장에게 위임하여 예산에서 해당 비용을 제공할 수 있습니다. 이 경우 우리 얘기 중이야전략적 규모가 없는 기능적 수준 목표에 대해.
  3. 하위 수준 목표는 전략적 목표 달성을 보장하는 활동으로 분류되어야 하는 작업입니다. 이는 회사의 전략에 부합하지만 나중에 개발될 전략 구현을 위한 작업 계획에 포함되어야 합니다.

Monolit 회사의 프로젝트 팀은 목표 목록을 비판적으로 검토한 후 세 가지 목록을 작성했습니다.

  1. 균형성과표에 포함되어야 하는 목표 목록(표 2)
  2. BSC에 포함되지 않은 목표 목록(표 3)
  3. BSC 목표에 포함되지 않은 전략적 활동 목록(표 4)

표에서 볼 수 있듯이. 2, BSC 목표에는 원래 목록의 17개 목표가 포함되었습니다. 이것은 좋은 결과입니다. BSC의 목표 수가 20개에 가까워지도록 노력해야 합니다. 15개 목표로는 충분하지 않지만 25개 목표는 이미 많은 것입니다.

표 2. BSC에 포함된 목표 목록

투사

목표

3. 회사의 수익성 증대

4. 결함 및 가동 중지 시간 제거 비용 절감

7. 독특한 시장 포지셔닝 창출

8. 고객관계관리 효율성 증대

9. 일반 계약 서비스 비용 증가

10. 고객 충성도 향상

15. 타겟 고객 유입 증대

16. 빌드 장기적인 관계하청업체와

프로세스

19. 프로젝트 판매 프로세스의 효율성 향상

20. 프로젝트 중 다운타임 감소

21. 건설 프로젝트의 위험 관리 방법을 구현합니다.

24. 마케팅 커뮤니케이션의 효율성 증대

잠재적인

25. 위험 관리 분야에서 프로젝트 관리자의 전문적 수준을 향상시킵니다.

26. 효과적인 만들기 정보지원고객 관계 관리 프로세스

27. 제공하다 높은 동기 부여판매 프로세스 참가자

31. 영업 및 커뮤니케이션 분야 프로젝트 디렉터의 자질을 향상시킨다.

32. 전문 교육 및 멘토링 시스템 구축

표 3. BSC에 포함되지 않은 목표 목록

투사

목표

1. 자본 회전율 증가

2. 관리 비용 절감

5. 고객에게 제공되는 서비스 범위 확대

프로세스

17. 입찰 서류 준비에 필요한 시간 단축

18. 회사가 수행하는 프로젝트 수 증가

잠재적인

28. 구현 자동화 시스템공사 견적 준비를 위해

30. 감소 생산 단가지역 인력을 유치하여

34.하도급 작업량을 줄이기 위해 자체 건설 장비를 생성하십시오.

표 4.전략적 활동으로 분류된 작업 목록

투사

목표

6. 서비스 품질 개선을 위한 조치를 조정하기 위해 하청업체 협회를 창설합니다.

11. 건설 프로젝트 위험 관리 주제에 대한 인터넷 포털을 만듭니다.

12. 건설 프로젝트의 위험을 줄이는 방법에 대한 고객을 위한 방법론적 지침을 준비하고 출판합니다.

13. 새로운 회사 포지셔닝을 기반으로 마케팅 계획 개발

14. 고객만족도를 파악하기 위한 정기적인 설문조사 실시

프로세스

22. 판매 프로세스 규정의 개발 및 시행

23. 프로젝트에서 작업 수행자를 선택하는 위험을 줄이기 위해 하청업체 데이터베이스를 만듭니다.

잠재적인

29. 직원의 전문적 수준을 평가합니다.

33. 고객 관계 관리 프로세스를 지원하기 위해 자동화된 CRM 시스템을 구현합니다.

BSC의 목표 수를 제한하는 것은 근본적으로 중요한 요구 사항입니다. 우리는 회사 발전의 가장 중요한 방향을 반영하는 전략을 설명하고 있다는 것을 잊지 말아야 합니다. BSC에 다음이 포함된 경우 많은 수의이는 회사 리더가 우선순위에 대해 명확하지 않으며 실제로 전략이 없음을 의미합니다.

BSC의 목표가 너무 적다는 것은 공식의 사양이 충분하지 않거나 과도하게 일반화되었음을 의미할 수 있습니다.

관리 비용 절감(2), 고객에게 제공되는 서비스 범위 확장(5) 및 표에 나열된 기타 목표와 같은 목표를 추가 고려에서 제외하고 Monolith 팀 구성원은 무엇을 지침으로 삼았습니까? 삼? 주요 기준은 회사의 전략과의 불일치입니다. 관리 비용의 통제는 항상 관리 범위 내에 있어야 합니다. 그러나 이는 팀이 결정적인 성공을 달성하려는 전략적 방향이 아닙니다. 회사의 문제가 엄청난 관리 비용이라면 의심할 여지 없이 이 목표는 전략적으로 중요한 목표 중 하나일 것입니다. 그러나 이 문제는 전략 개발 과정에서 제기되지 않았기 때문에 이 목표는 거부되었습니다.

비슷한 주장이 표에 제시된 다른 목표에도 적용됩니다. 삼.

현 단계에서는 많은 논란이 불가피하게 발생하므로 BSC 구축에 앞서 전략 수립에 대한 세심한 작업의 중요성을 다시 한 번 상기시키고 싶습니다. 전략에 대한 공유된 비전을 갖고 있는 팀 구성원은 관련 목표를 논의할 때 합의에 이를 가능성이 더 높습니다.

이 작업 단계가 끝나면 BSC에 포함된 목표를 문서화해야 합니다. 목표 이름 외에도 최종 문서에는 목표에 대한 근거(BSC에 포함된 이유)뿐만 아니라 문구의 의미를 설명하는 자세한 정의가 포함되어 있습니다. 각 목표에 대해 해당 목표 달성을 보장하기 위한 조치를 조직하는 책임을 맡은 실행자와 조정자가 표시됩니다. 목표 설명의 예가 표에 나와 있습니다. 5.

다음을 위해 팀 작업을 주의 깊게 문서화하는 것이 필요합니다.

  1. 전략적 목표 정의에 관해 팀이 도달한 합의를 기록합니다.
  2. 전략 구현을 위한 추가 작업에 참여할 중간 관리자에게 전략적 목표에 대한 이해를 전달합니다.

표 5.전략적 목표 문서화의 예

표적

BSC 관점

목표 정의

목표의 정당화

참가자들

조정자

결함 및 가동 중지 시간 제거 비용 절감

이 성과에는 건설 작업자의 실수로 인한 변경과 가동 중지 시간으로 인해 사용되지 않은 인적 및 기타 자원에 대한 비용 지불을 비롯한 상당한 비용 절감이 포함됩니다.

이 목표를 달성하려면 회사의 수익성과 수익성이 향상되어야 합니다.

프로젝트 디렉터

금융 감독

독특한 시장 포지셔닝 창출

목표 달성에는 목표 고객이 이해하는 회사와 경쟁업체 간의 고유한 차이점을 만드는 것이 포함됩니다.

명확한 포지셔닝은 회사의 여러 문제를 해결하는 열쇠이며 대상 고객 수의 증가, 회사 서비스 비용의 증가 및 이익 성장을 보장해야 합니다.

프로젝트 디렉터

마케팅 이사

건설 프로젝트에 대한 위험 관리 방법을 구현합니다.

프로세스

목표를 달성하려면 회사 관리의 모든 수준에서 위험을 줄이는 데 초점을 맞춘 프로젝트 관리 방법 및 기술을 도입해야 합니다.

프로젝트 관리 방법 및 기술의 사용은 작업 품질 향상, 마감일 준수 및 고객 만족도 향상을 보장해야 합니다.

프로젝트 디렉터

생산 담당 부사장

영업 및 커뮤니케이션 분야 프로젝트 디렉터의 자질 향상

잠재적인

목표를 달성하려면 프로젝트 디렉터가 영업 기술을 숙달하고 효과적인 의사소통고객과 함께

프로젝트 디렉터는 영업 프로세스에서 주도적인 역할을 합니다. 이 분야의 자격을 향상시키면 판매 효과가 보장되고 대상 고객과 체결되는 계약 수의 증가가 보장됩니다.

프로젝트 디렉터

마케팅 이사

전략 맵 개발

전략 맵은 전략적 목표와 그 목표 간의 관계를 반영합니다. 균형성과표(Balanced Scorecard) 방법론의 창시자인 D. Norton과 R. Kaplan은 기업 전략을 인과관계의 사슬로 재정의했습니다. 따라서 전략맵은 기업의 전략을 시각적으로 표현하는 것입니다.

전략 맵은 팀 전체가 참여하여 개발됩니다. 목표 카드는 접착 테이프를 사용하여 보드에 배치됩니다. 맨 위에는 "재정" 전망의 목표가 있고, 그 아래에는 "시장" 전망이 있으며, 더 낮은 곳에는 "프로세스"와 "잠재력" 전망이 있습니다. 작업 세션의 진행자는 "재정" 계획의 목표 중 하나를 선택하고 참가자들에게 다른 목표를 말하도록 요청합니다. 이 목표를 달성하면 첫 번째 목표에 더 가까워질 수 있습니다.

Monolit 회사의 예에서 토론을 주도한 시스템 설계자는 "회사의 수익성 향상"(3)이라는 목표를 선택하고 참가자들에게 이와 관련된 목표에 대해 의견을 묻습니다. 팀원들은 "폐기물 및 가동 중지 시간 비용 절감"(4)이라는 목표를 만장일치로 지적했습니다. 모든 측면에서 볼 때, 그 성과는 회사의 이익 증대에 기여할 것입니다. 사회자는 Goal 4가 적힌 카드를 보드에서 떼어내어 Goal 3 아래에 놓은 후, Goal 4에서 Goal 3까지 펠트펜으로 화살표를 그렸습니다. 다음으로 도움이 될 시장 투영의 목표를 물었습니다. 목표 3을 달성하십시오. 처음에 참석자 중 많은 사람들은 이 예측의 모든 목표가 이익 증가에 도움이 된다고 주장했습니다. 그러나 발표자가 직접적이고 가장 중요한 연관성을 강조할 필요가 있다고 설명한 후 토론 참가자들은 다음 목표가 수익에 직접적인 영향을 미친다는 데 동의했습니다. “일반 계약 서비스 비용 증가”(9) 및 “증가” 타겟 고객 유입” (15) . 이 예측의 나머지 목표는 이익에 간접적으로 영향을 미칩니다. 목표 9와 15가 있는 카드가 새로운 위치로 이동되고 화살표로 목표 3에 연결되었을 때 발표자는 "프로세스" 투영 작업을 제안했습니다. 목표 3과 직접적으로 관련된 목표가 있나요? “프로젝트 판매 프로세스의 효율성 향상”(19) 목표가 수익에 영향을 미치는 것으로 결정되었습니다. "잠재성" 예측에서는 목표 3과 연관될 수 있는 목표가 발견되지 않았습니다.

이후 진행자는 목표 4를 선택했고, 팀은 목표 4와 다른 예측에 위치한 목표 사이의 연관성을 순차적으로 고려했습니다.

따라서 각 목표에 대한 분석이 수행되었으며 모든 중요한 연관성이 확인되었습니다. 이 작업 동안 카드는 보드 주위로 이동하고 카드 사이에 화살표가 그려지고 지워지고 다시 그려졌습니다. 결국, 계획은 일관되고 완전해졌고, 팀원들은 일을 잘 수행해 만족감을 얻었습니다. 회사의 전략은 가시적으로 구현되었습니다(그림 참조).


그림. 회사 전략 지도

전략 맵 개발 단계에서 좋은 결과를 얻으려면 몇 가지 규칙을 따르는 것이 유용합니다.

  • 목표 간의 중요한 관계를 모두 식별하려고 노력하지 마십시오. 가장 중요한 연결만 강조 표시하면 됩니다.
  • 연결을 중복하지 마십시오. 목표 A와 B, B와 C 사이에 일련의 연결이 있는 경우 목표 A와 C를 화살표로 연결할 필요가 없습니다. 이는 논리에 새로운 것을 추가하지 않습니다. 회로(A와 C는 이미 B를 통해 연결되어 있음)에 과부하가 걸려 인지하기가 더 어려워집니다.
  • 화살표가 교차하지 않도록 다이어그램에 목표와 연결을 배치하십시오. 일반적으로 다이어그램에 불필요한 연결이 포함되어 있지 않으면 가능합니다.

전략 맵은 의사소통 기능을 수행한다는 점을 기억해야 합니다. 기업 전략의 의미를 모든 이해관계자에게 설명하므로 전략에 대한 명확하고 설득력 있는 이미지가 만들어지도록 지도를 구성해야 합니다.

인과관계 구축이 완료되면 모든 목표는 다른 목표와 연결되어야 하며, 각 목표에서 다이어그램에 표시된 최상위 목표로 연결되는 체인이 구축되어야 합니다. 일부 목표에 대해 이러한 규칙을 따르지 않으면 이러한 목표가 "불필요"함을 의미하므로 전략 맵에서 제거하거나 계획의 막 다른 지점을 최상위와 연결해야 하는 중간 목표를 생각해야 합니다.

전략 맵의 구축은 독립적인 가치를 지닌 BSC를 만드는 과정의 첫 번째 결과입니다. 실제로 회사 경영진은 경영진 구성원이 전략을 이해하고 이를 주주, 직원 및 파트너에게 설명하는 데 도움이 되는 강력한 커뮤니케이션 도구를 받습니다.

이 지도를 전략 구현 관리 도구로 전환하려면 다음이 필요합니다.

  • 목표까지의 "거리"를 측정하는 데 사용할 수 있는 지표를 개발합니다.
  • 목표 지표 값을 설정합니다.
  • 목표 달성을 보장하는 일련의 전략적 조치 및 프로젝트를 개발합니다.
  • 균형성과표를 도입하여 목표 지표와 보고를 모니터링하기 위한 정기적인 데이터 수신을 보장합니다.

이러한 작업은 기사의 두 번째 부분에서 고려됩니다.

회사 경영진이 비즈니스 전략과 개발 개념을 명확하게 공식화할 수 있다면 좋습니다. 그러나 이것은 이야기의 절반에 불과합니다. 설정된 목표는 모든 직원의 지시된 행동을 통해 달성되므로 원하는 결과에 대한 접근 정도를 측정하는 특정 직원 동기 부여 시스템, 방법론 및 수단, 즉 회사의 전략적 목표를 각 직원에게 일관되게 전달하는 메커니즘이 필요합니다. 직원을 관련 비즈니스 프로세스에 참여시킵니다. 이 메커니즘을 구현하기 위한 유망한 옵션은 다음과 같습니다. 균형성과표(BSC), 이는 다양한 출처에서 "균형 성과표", "균형 성과표"또는 "균형 성과표"로 러시아어로 번역됩니다.

우리가 한 가지를 꺼내려고 하면 그것이 다른 모든 것과 연결되어 있다는 것이 밝혀집니다.
뮤어의 법칙

필요 효과적인 관리 방법산업 제국은 지난 세기 초 급속도로 성장하는 북미 기업에서 탄생했습니다. 따라서 오늘날 널리 알려지고 사용되는 투자 수익률(ROI) 지수의 프로토타입은 20년대 DuPont에서 사용되었습니다. 당시 개발된 대부분의 회계 업무는 다소 변경되었으나 오늘날에도 여전히 실행되고 있습니다.

회사 관리자는 전통적으로 재무 지표에만 집중합니다. 그들은 단기적인 계획과 투자를 장려하고 직원의 주도성보다는 직원의 일상에 초점을 맞추며 동시에 제품 품질과 고객 서비스에 대한 정보를 거의 제공하지 않습니다. 특히, 동일한 ROI는 과거의 행동만 반영할 뿐 미래의 추세나 전망은 보여주지 않습니다.

20세기 중반까지만 해도 공장에서는 익명의 시장이 포화 상태에 이르지 않았기 때문에 별다른 두려움 없이 제품을 대량 생산할 수 있었습니다. 재무적 결과로 판단할 수 있는 상품 생산의 효율성을 높이는 데 주된 관심을 기울였습니다. 시장이 포화됨에 따라(대부분의 선진국에서는 70년대 이후) 고객은 훨씬 더 분별력을 갖게 되었고 기업은 요구 사항을 충족하는 데 초점을 맞추게 되었습니다. 그 결과, 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에는 전통적인 회계 접근 방식이 더 이상 적합하지 않다는 사실이 실제로 인식되었습니다.

유망한 차세대 시스템이되었습니다. 균형성과표- 수년간의 노력의 결과 로버트 카플란, 하버드 경영대학원 교수, 데이비드 노턴(David Norton), 회사 창립자 겸 사장 균형성과표 협업. 그들의 연구는 처음에는 성공적인 리더십이 필요하다는 가설에 기초를 두었습니다. 현대 기업재무 데이터만으로는 더 이상 충분하지 않으므로 새롭고 보다 "균형잡힌" 접근 방식이 필요합니다.

이 원칙은 구현 균형성과표 시스템, 조직의 네 가지 "관점", 즉 전통적인 재무(재무) 지표 및 직간접적으로 영향을 미치는 요소를 고려합니다. 고객과의 협력 성공(고객), 내부 비즈니스 프로세스의 최적화(내부 프로세스) 및 해당 분야에서 회사 직원의 일반적인 역량(학습 및 성장/직원). 종합하면, 이러한 관점은 다음을 제공합니다. 현재 기업 전략에 대한 전체적인 그림그리고 그 역학. 필요한 경우 "생태학" 등 자체 디자인의 추가 세트를 도입하고 사용할 수 있습니다.

고려된 지표의 주기적인 측정은 조직의 행동에 대한 피드백과 적절한 규제를 제공합니다. 목표 달성 정도, 비즈니스 프로세스의 효율성 및 회사 전체, 부서 및 각 직원의 작업은 소위 가치에 의해 결정됩니다. "핵심 성과 지표"(핵심 성과 지표, KPI). 직원 동기 부여 시스템과 연결되면 후자가 회사가 설정된 목표를 달성하는 데 매일 관심을 가질 것으로 예상됩니다. 따라서, 균형성과표조직의 전략을 회사의 행동과 그에 따른 재정적 안녕을 결정하는 일련의 운영 목표로 변환하기 위한 일종의 "프레임워크"가 됩니다.

우크라이나 시장에 대표되는 많은 서구 기업용 소프트웨어 개발자(Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute)는 작업을 위한 무기고 도구를 보유하고 있습니다. 균형성과표. 그러나 이러한 유형의 소프트웨어를 구입하고 설치한 후 기업은 튜토리얼과 예제가 포함된 개발 환경만 받게 됩니다. 스코어카드를 생성하고 사용하는 방법을 배우는 데 필연적으로 시간이 소요될 것입니다. 이는 일반적으로 회사마다 다소 다릅니다.

비즈니스 네비게이터(설명 트리) 및 개요 스코어카드(일정 기간 동안의 분석 데이터) 창이 열려 있습니다.

1--6: 재정적 관점.
1 -- 주식의 교환 가치
2 - 간접비;
3 - 소득; 4 -- 지점으로부터의 수입;
5 -- 시장 점유율, %;
6 -- 시장 점유율, $.
7--8: "고객" 관점.
7 -- 고객 충성도;
8 -- 반복 요청, %.
9: 학습 및 성장 관점. 영업 기술 교육을 받은 직원, %.

개발자가 정한 용어를 정확하게 이해하고 유창하게 구사하는 것은 결정적이지는 않더라도 매우 중요합니다. 균형성과표그의 아이디어의 기초. 더욱이, 기업 전략의 수립과 세부화는 개념의 공식화로 시작되며, 그 주요 개념은 이 섹션에 나와 있습니다. 원칙에 따라 조직 활동의 기초와 의미를 형성하는 이러한 진술 균형성과표특정 기간 동안 회사 내부와 외부 모두에서 상황이 크게 변할 것이라는 가정 하에 평균 기간(3~5년)으로 설정되어야 합니다.

비전 - 간단한 설명조직이 주변 세계에 의해 어떻게 인식되기를 원하거나 의도하는지. 예를 들어 "지속적인 고객 관계와 만족에 중점을 두고 금융 서비스 분야에서 존경받는 리더가 되십시오."와 같이 이해하고 기억하기 쉬운 1~3개의 문장으로 구성됩니다.

사명- 원하는 성과 결과를 정의합니다(보통 재무, 내부 프로세스 또는 고객 서비스 관점에서). 사명 선언문은 종종 특정 기간에 대한 재정적 목표를 설정합니다. 예를 들어 "2003년까지 시장 점유율을 25%까지 증가시킵니다." 또는 "소매 판매 관리자의 업무에 대한 효과적인 정책을 수립하여 지배적인 시장 점유율을 확보하십시오."

목표- 조항에 대한 간략하고 명확한 공식화, 이를 달성하면 특정 전략의 성공적인 구현이 보장됩니다. 네 가지 주요 관점 각각에는 일반적으로 3~6개의 기본 열망이 포함됩니다. 원하는 결과를 조치로 설명해야 합니다. "현재 고객과의 시장 점유율 증대"(금융); “서비스 중심 기업이 되십시오”(고객); "고객과의 대화 프로세스를 개선하여 향상된 주문 이행 달성"(내부 프로세스) “직원의 인센티브와 보상을 직원이 수행하는 기능과 연결하세요”(학습 및 성장).

전략- 조직의 총체적인 포부에 의해 표현된 조직이 달성하려고 시도할 내용에 대한 설명입니다. 포부 측면에서 전략은 간결하고 전체적이며 프로세스 지향적입니다(전통적인 전략과 반대). 재정 계획회사).

전략 계획- 모든 요소를 ​​함께 고려 균형성과표. 이 양식은 조직의 전략과 일상적인 운영 활동 간의 명확한 연결을 보장합니다. 또한 전체 조직이 정의된 단일 관점을 고수하도록 보장합니다.

계획- 열망을 달성하거나 적어도 가능한 한 그 목표에 가까워지도록 고안된 행동 프로그램입니다. 이니셔티브는 회사 직원의 프로젝트, 개별 활동 또는 일상 활동입니다. 그들은 포부보다 더 정의되어 있으며 시간 제한, 예산 및 책임 있는 집행자를 설정했습니다. 이니셔티브는 본질적으로 전략적이어야 하며 "신규 고객 유치"와 같은 "평상시와 같은 비즈니스" 프로젝트가 아닌 것이 중요합니다. 계획 수립의 예: "품질 관리 프로그램 개발", "ERP 시스템 구현", "공급업체와의 관계 프로세스 업데이트" 등

중요한 단계- 단계가 완료되었으며 성공 또는 실패를 결정하기 위해 또 다른 측정을 수행해야 할 때임을 알리는 마감일 또는 이벤트입니다. 마일스톤은 단계 완료 날짜, 완료된 작업 비율, 결정 지점 등에 해당할 수 있습니다. 예를 들어 "비즈니스 프로세스 모델 개발 "분석 및 판매량 계획" 이니셔티브의 경우 입력 및 출력 데이터 결정 - 03 /31/02; 전체 건설 모델 - 06.30.02; 모델 승인 - 07.15.02.

정렬 - 정렬 조직전략에)- 고려된 매개변수와 조직의 구성요소를 전략에 의해 결정된 수준으로 가져옵니다. 조직이 전체적으로 볼 때 조직 단위의 합 이상으로 인식되면 전략적 정렬을 달성했다고 합니다. 이러한 시너지 효과는 모든 직원이 전략 계획에 명시된 계획을 실행하고 목표를 달성하는 데 집중할 때 발생합니다. 균형성과표회사 전체, 주요 및 보조 부서, 각 직원을 위해 설립되었습니다.

핵심성과지표(KPI)- 회사가 미래 가치의 추세와 추세를 추적하는 데 필요하다고 생각하는 지표. 표시에는 측정된 매개변수의 치수($, 조각, %, 포인트 등)가 포함되어야 합니다. 예: "연간 판매량, 달러" (재정적인); "고객 만족도 평가, 포인트"(고객); "서비스 오류 수"(내부 프로세스) "직원들에게 전략적으로 다가가기 중요한 지식기술, 인원 수 또는 %"(학습 및 성장/직원).

많은 회사의 일반적인 프로젝트 샘플 균형성과표, 그림에 제시되어 있습니다. 1은 설명된 개념 간의 연결과 관계를 다루고 명확하게 보여줍니다.

균형성과표 적용

문제를 충분히 주의 깊게 살펴보면,
그러면 당신은 자신을 문제의 일부로 보게 될 것입니다.
두카르마의 공리

균형성과표는 다양한 산업 분야에서 사용될 수 있습니다. 은행, 의료, 정부 기관, 보험, 통신, 비영리 단체 등에 적용한 사례가 있습니다. 방법론의 유용성은 독립적이고 개방적인 여러 기회에서 표현됩니다. 업계의. 회사는 비전을 개발하고 명확하게 설명하며 이를 모든 직원에게 전파하고 설명합니다. 사업부, 팀, 개인은 공유된 전략적 우선순위에 중점을 둡니다. 합의는 경영진 내부뿐만 아니라 그들과 기업의 소유주(주주) 사이에서도 이루어집니다. 조직은 채택된 전략에 따라 자체 조정 구조를 받습니다.

개발 시간 균형성과표회사의 규모, 구조, 산업 및 전문 분야에 따라 다릅니다. 초기기간은 보통 2~3개월 정도 소요됩니다. 동시에 한번 결심한 것은, 균형성과표수년 동안 흔들리지 않는 상태를 유지하지 마십시오. 그들은 회사의 전략이 변화함에 따라 지속적으로 개발하고 개선하고 있습니다. 실제로 전략 계획은 지속적이고 지속적으로 개선되는 프로세스가 됩니다. 이 경우 "회전율" 및 "현금 흐름"(금융)과 같은 일반적인 측정 항목이 가장 자주 사용됩니다. "부문 분포", "구매력 평가"(고객); "프로세스 개선 지표", "품질 지수"(내부 프로세스) "설문 조사 지수", "역량 수준"(교육). 다른 회사의 경우 일반적인 측정항목이 다를 수 있습니다.

균형성과표충분히 유연하고 보편적인 기술로 사용할 수 있음이 입증되었습니다. 다른 나라평화. 모든 지역의 컨설팅 회사는 이를 시장의 전통에 따라 채택하고 적용해 왔습니다. 중요한 변화지표 시스템 구축의 기초. 이 기술은 규모에 관계없이 모든 조직의 핵심 문제를 해결하기 때문에 비즈니스 프로세스와 직원 활동을 통합된 전략으로 가져오기 때문에 다국적 기업과 소규모, 신규 및 빠르게 변화하는 비즈니스에서 동등하게 성공할 수 있습니다.

한편, 세계 모든 국가와 기업이 겪는 공통적인 어려움은 다음과 같습니다. 균형성과표특정 관리 성숙도와 리더십 준비가 필요합니다. 특히 이는 권위주의에 대한 거부를 의미한다. 많은 기업은 변화를 최대한 활용하기 전에 한동안 새로운 관리 스타일에 적응해야 할 것입니다. 이에 대한 가장 큰 저항은 일반적으로 직원을 "통제"하는 데 익숙한 중간 관리자와 외부 서비스 책임자로부터 발생합니다.

이 기술은 고위 관리자가 이미 다음과 같은 방법을 찾고 있을 때 가장 효과적입니다. 효과적인 리더십조직이나 부서의 전략. 비전, 의사소통, 혁신, 직원 참여 및 주도권을 중요하게 여기는 사람들은 자연스럽고 강력한 관리 도구를 갖게 될 것입니다.

재무 지표로만 기업을 관리하고, 부하 직원이 자신의 지시만 따르기를 원하며, 승인된 전체 계획을 확고히 고수하는 최고 관리자는 고려하지 않을 것입니다. 균형성과표리더십 스타일과 호환되는 도구입니다. 그들은 조직의 단일 전략에 대한 종속 원칙을 받아들이지 않고 따르지 않을 것입니다.

전환의 어려움에 대해 균형성과표또한 일반적으로 첫 번째 구현 단계 이후에는 원하는 많은 측정이 아직 구현되지 않았습니다(때때로 최대 40%의 지표가 누락됨). 경영진의 첫 번째 반응은 예측 가능합니다. 원하는 것을 측정할 수 없다면 측정할 수 있는 것을 원하십시오. 이것은 가장 흔한 실수 중 하나입니다. 스코어카드를 주의 깊게 디자인하면 해당 회사에 가장 중요한 정보를 제공하게 됩니다. 마치 사용 가능한 매개변수의 값에 따라서만 수행되지만 회사의 비즈니스에 중요하지 않은 것처럼 필요한 매개변수가 측정되기 시작하지 않으면 관리가 제대로 이루어지지 않을 것입니다.

전략도 마찬가지다. 엄밀히 말하자면, 균형성과표구현을 지원하고 촉진하는 도구에 지나지 않습니다. 이미 공식화되고 승인된 전략을 갖고 있는 조직의 경우 이 기술은 오늘날 알려진 다른 방법을 사용하는 것보다 더 빠르고 효과적으로 전략을 구현하는 데 도움이 됩니다. 그러나 시스템 구현 중 단일 동작에 대한 공식적 일반 승인을 통해 각 팀원은 기업 전략에 대한 자신만의 해석을 다른 팀원과 다르게 해석하는 것으로 나타났습니다. 관리자들은 대상 고객이 누구인지, 활동 우선 순위를 차별화하는 방법, 전략에서 혁신과 서비스의 역할이 무엇인지 등에 관해 의견이 일치하지 않는 경우가 많습니다. 프로세스 구축 균형성과표전략이 무엇이어야 하는지, 그리고 목표를 달성하기 위해 정확히 달성해야 할 것이 무엇인지 충분히 설명하고 문서화하는 것이 포함됩니다.

하지만 조직은 개발과 구현을 지연해서는 안 됩니다. 균형성과표특정 문제에 대한 합의가 아직 이루어지지 않았기 때문입니다. 방법론을 기반으로 처음에는 특정 목표와 목적을 공식화하는 것이 더 쉬울 때 개별 부서에 대한 전략을 개발하여 "아래로부터" 회사의 글로벌 행동 노선을 구축하기 위한 기반을 형성할 수 있습니다.

또 한 가지 주목할 만한 점 흥미로운 기능. 구현 후 많은 관리자 균형성과표예상치 못한 효과에 직면했습니다. 기업이 훨씬 더 "투명해졌습니다". 모든 주요 지표가 눈에 띄었습니다. 그러나 이는 일반적으로 유지 관리에 많은 노력과 비용이 소요되는 데이터 보안 및 비밀 유지 체제가 근본적으로 폐지된다는 의미는 아닙니다. 한편으로, 기업은 직원들이 다음에 액세스할 수 있기를 원합니다. 전반적인 전략, 이해하고 공유했습니다. 지속적인 접촉과 이해는 직원들이 조직의 전반적인 성공에 어떻게 기여하는지 확인하면서 창의력을 자극합니다. 반면에 여기에는 특정한 위험이 있습니다. 기업은 직원의 100%가 비전, 임무 및 전략을 완전히 공유하고 지원할 것이라고 기대할 수 없습니다.

중요한 정보 공개를 피하기 위해 그룹 정책과 조건부 인덱싱이 때때로 사용됩니다. 대부분의 직원은 허용되는 비율을 볼 수 있지만 모든 지표의 절대 값은 볼 수 없습니다. 그러나 많은 기업은 자신의 경쟁력이 비밀 유지보다는 경쟁업체에 비해 전략의 속도와 효율성에 더 좌우된다고 믿습니다. 그리고 그들은 모든 직원이 이해할 수 있고 적용하는 것이 기업에 신속하고 효과적인 성취원하는 결과. 따라서 가장 큰 비밀은 채택된 전략이 아니라 방법론 창시자의 용어로 "전략 중심 조직"(SFO) 구축을 이끄는 적절한 프로세스와 리더십 스타일의 조직입니다.

이 기술에 관심이 있는 비즈니스 관리자는 자연스럽게 다음과 같은 질문을 갖게 됩니다. 어디서 시작해야 하며 이를 구현하려면 어떤 단계를 수행해야 합니까? 새로운 시스템. 우리 생각에는 전환을 결정하기 전에 균형성과표, 최고 관리자는 방법론의 원리를 연구하고 스코어 카드를 개발하고 사용하는 절차를 명확하게 이해해야 합니다.

교육은 초청된 전문가에 의해 또는 독립적으로 수행됩니다. 처음에는 컨설턴트의 역할이 일련의 세미나를 진행하거나 이론 및 실무에 대한 강의 과정으로 축소될 수 있습니다. 균형성과표. 좋은 러시아어 매뉴얼은 방법론 저자의 기본 책 자료를 기반으로 자유롭게 접근 가능한 번역입니다. 균형성과표: 전략을 실행으로 전환"기업이 방법론을 구현하기 위한 미래 역량 센터의 기반을 구축하는 경우 전문가는 카드 계산을 위한 실제 작업을 위한 도구가 필요할 것입니다.

선택의 폭이 상당히 넓으며 위 개발자의 제품에만 국한되지 않습니다. Gartner Group의 275페이지 분량의 연구 보고서인 "균형 성과표 소프트웨어 보고서"에는 다양한 유명도를 지닌 28개 회사의 이러한 유형의 소프트웨어에 대한 설명이 포함되어 있습니다. 그러나 처음으로 실무를 아는 사람에게는 무료 옵션도 매우 적합하며 다음과 같은 기본 작업을 지원합니다. 균형성과표, 예를 들어 Dialog Software(www.dialogsoftware.com)의 영어 Dialog Strategy 패키지가 있습니다. 또한 추가 기능이 포함되어 있으며 전문가용을 목표로 하는 두 가지 유료 버전도 제공합니다.

"무료" 버전의 실행 가능한 설치 파일(4.5MB)에는 소프트웨어 기능에 대한 프레젠테이션, 시각적 사용자 설명서(두 문서 모두 .pdf 형식), 자세한 도움말 시스템 및 완성된 프로젝트의 데모 버전도 포함되어 있습니다.

이 제품의 표준 기능은 조직의 비전, 사명 및 전략을 단계별로 공식화 한 다음 열망에 대해 자세히 설명하고 필요한 조치와 수치 값을 소개하는 데 한 시간 이상을 소비하기에 충분합니다. 그림 2).

또한 프로그램과 방법론을 처음 접한 후에는 균형성과표기업은 이 클래스의 보다 강력한 제품 중 하나를 구매하고 적절한 컨설턴트를 초대하여 구현 프로세스를 시작합니다.

재무 지표에만 집중하면 기업 상태에 대한 완전한 그림을 제공할 수 없으며 기업 개발에 대한 정확한 예측을 구축할 수 없습니다. 따라서 재무지표를 보완할 뿐만 아니라 논리적으로 연결하여 제시하는 비재무지표를 활용하는 것이 필요하다. 따라서 모든 지표를 종합적으로 계산하는 시스템, 즉 균형성과표를 사용할 필요가 있습니다.

BSS(균형성과표)는 과거의 재무 매개변수 시스템을 보완하며 다음과 같은 기능도 제공합니다.

수익 성장의 출처를 나타냅니다.

이를 제공하는 클라이언트와 그 이유를 나타냅니다.

메시지를 최대한 전달하기 위해 회사가 개선에 집중해야 하는 주요 비즈니스 프로세스를 식별합니다. 특별 메뉴소비자에게;

직접 투자 및 직원과의 작업 방향을 정하고 이러한 방향으로 내부 회사 시스템을 개발하는 데 도움이 됩니다. 기업 문화그리고 기후.

따라서 모든 전략 개발 모델은 회사 활동의 다양한 영역과 관련된 질문에 대한 답변을 포함하는 경우에만 완전하다고 주장할 수 있습니다.

BSC를 기반으로 전략을 수립할 때 회사의 활동은 네 가지 관점에서 고려됩니다(그림 8).

재원;

교육 및 개발.

균형성과표 개발 작업은 최고 관리자들이 기존 비전과 전략을 기반으로 구체적인 전략적 목표를 정의하는 문제를 논의하는 것부터 시작됩니다. 재무 목표를 결정하려면 수익성 증대와 시장 정복, 현금 흐름 창출 중 무엇에 집중할지 선택해야 합니다. 그러나 소비자 관점에서 가장 중요한 것은 경영진이 사업을 운영하려는 시장 부문을 명확하게 정의해야 한다는 것입니다. 경쟁클라이언트를 위해.

재무 및 고객 목표가 설정되면 회사는 내부 비즈니스 프로세스에 대한 목표를 개발합니다. 기존 시스템성능 평가는 모든 기존 프로세스의 비용 절감, 품질 개선 및 주기 시간 단축에 중점을 둡니다. BSC는 소비자와 주주의 관점에서 탁월한 성과를 달성하는 데 가장 중요한 사항을 강조합니다. 제안된 전략이 성공으로 이어지기 위해 경영진이 완벽하게 갖추어야 할 완전히 새로운 내부 비즈니스 프로세스를 발견하는 것이 종종 가능합니다.

BSC의 마지막 구성 요소인 교육 및 개발에 관해서는 재교육, 정보 기술 및 시스템뿐만 아니라 조직 절차 개선에 대한 진지한 투자가 필수적이라는 점에는 의심의 여지가 없습니다. 사람, 시스템 및 절차에 대한 이러한 투자는 고객과 궁극적으로 주주의 이익을 위해 내부 비즈니스 프로세스의 더 큰 혁신과 현대화를 가져올 것입니다.


쌀. 8. 균형성과표(Balanced Scorecard)에 대한 전망

BSC의 본질은 여러 관점에서 전략을 수립하고 전략적 목표를 설정하며 지표를 사용하여 이러한 목표 달성 정도를 측정하는 것입니다. 방법론의 '균형'이라는 단어는 모든 지표의 중요성이 동일하다는 것을 의미합니다. BSC는 이미 개발된 기업 전략의 틀 내에서 개인의 목표를 개발함으로써 전체 조직에 투영되고 회사 전략에서 자신의 위치에 대한 직원의 이해를 자극합니다.

회사 발전의 많은 부분은 정확하고 명확하게 구성된 전략에 달려 있습니다. 잘 개발된 전략은 전투의 절반에 불과하다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 여전히 성공적으로 구현되어야 합니다.

BSC의 주요 목적은 지표 개발을 보장하고 전략 구현을 제어하는 ​​것입니다. BSC는 중요한 부분조직의 관리 시스템이며 주요 핵심이 될 수 있습니다.

BSC의 도움으로 전략 실행을 모든 부서의 정기적인 활동으로 만들고 균형 지표의 계획, 회계, 통제 및 분석을 통해 관리하고 직원이 이를 달성하도록 동기를 부여하는 것이 가능합니다.

균형성과표의 효율성은 구현 품질에 따라 달라집니다.

BSC의 구현은 4단계로 수행됩니다.

BSC 개발 준비

BSC 개발;

계단식 BSC;

전략 실행을 통제합니다.

BSC 구축 준비 단계에서는 전략을 개발하고 전망을 파악하며 BSC를 개발하는 데 필요한 조직 단위와 수준을 결정해야 합니다.

BSC는 근본적으로 새로운 전략을 개발하기 위한 개념이 아니라 기존 전략을 구현하기 위한 개념이라는 점을 항상 기억하는 것이 중요합니다. 먼저 전략 개발을 완료한 다음 균형성과표 작성을 시작해야 합니다.

BSC를 개발할 부서를 결정할 때 다음 사항을 고려해야 합니다. 하나의 BSC의 도움으로 기업의 더 많은 부서를 전략적으로 관리할수록 중요한 목표를 계단식으로 배열(분해, 이전)하는 것이 더 잘 가능합니다. 상위 레벨부터 하위 레벨까지.

BSC 개발을 준비하는 중요한 활동 중 하나는 잠재 고객을 선택하는 것입니다. 전략을 수립하고 실행할 때 다양한 관점을 고려하는 것은 균형성과표 개념의 특징이자 핵심 요소입니다. 전략적 목표 수립, 지표 선택 및 여러 관점에서 전략적 활동 개발은 회사 활동에 대한 포괄적인 검토를 제공하도록 설계되었습니다.

너무 일방적으로 전략을 세우는 기업이 반드시 금융 쪽으로만 편향되는 것은 아닙니다. 너무 고객 지향적이고 재무 목표를 잊어버리는 회사가 있습니다.

일부 회사는 비즈니스 프로세스에 지나치게 집중하고 시장 측면에 주의를 기울이지 않을 수 있습니다. 다양한 관점을 동등하게 고려하면 그러한 불균형을 피할 수 있습니다.

따라서 BSC 개발을 위한 초기 전제 조건은 다음과 같습니다.

BSC 전망;

정보를 바탕으로 동기를 부여받은 고위 경영진

BSC 개발을 위한 "성숙한" 전략.

이 단계에서는 하나의 조직 단위를 위해 BSC가 개발됩니다. 이는 회사 전체일 수도 있고 부서나 부서일 수도 있습니다.

이 경우 BSC 개발은 다음 단계를 수행하여 수행됩니다.

전략적 목표의 구체화

전략적 목표를 인과관계 사슬과 연결 - 전략적 지도 구축

지표 선택 및 목표 값 결정

지표와 비즈니스 프로세스 간의 관계를 결정합니다.

전략적 활동 개발.

BSC 개발 단계에서는 지표가 아닌 전략적 목표가 균형성과표의 핵심을 형성한다는 점을 고려할 필요가 있습니다. 기본 목표가 지속 가능한 경쟁 우위로 이어지는 전략을 적절하게 설명하지 않으면 최고의 측정 기준은 쓸모가 없습니다.

계단식 배열은 상위 단위의 목표와 전략적 활동이 하위 조직 단위의 BSC로 일관되게 이전될 수 있기 때문에 관련된 모든 조직 단위에서 전략 관리의 품질이 향상됩니다. 이것이 바로 목표의 수직적 통합입니다. 이는 전체 기업이나 대규모 부서의 전략적 목표가 달성될 가능성을 높입니다.

계단식 연결 시 기업 대차대조표에 명시된 전략은 모든 수준의 관리에 적용됩니다. 그런 다음 전략적 목표, 지표, 대상 및 개선 조치를 지정하고 사업 단위와 부서 전체에 적용합니다. 따라서 기업 BSC는 부서, 부서 및 직원 개인의 업무 계획의 BSC와 연결되어야 합니다. 각 부서는 해당 부서의 BSC를 기반으로 자체 BSC를 개발하며 이는 기업 BSC와 일관성을 유지해야 합니다. 그런 다음 부서장의 참여로 각 직원이 자신의 개발을 수행합니다. 개인 계획일하다. 이 계획은 과제나 개선활동보다는 직장에서 가시적인 성과를 내는 데 더 중점을 두고 있습니다.

그림에서. 그림 9는 BSC의 연속적인 단계를 보여주며, 이를 구현하면 조직 계층의 연속적인 수준 사이에 브리지가 설정됩니다. 동시에 기업 전략은 지속적으로 하향 조정됩니다.

쌀. 9. BSC 계단식 공정

균형성과표의 하향식 분해 세부 수준은 조직 구조와 회사 규모에 따라 다릅니다. 각 부서에는 영향을 미치는 일반 (기업) BSC의 작업 및 성과 지표만 지표 시스템에 포함됩니다.

BSC의 구현이 하나의 조직 단위에 대한 전략적 목표, 원인 및 결과 체인, 지표, 목표 값 및 전략적 활동의 개발로 끝났다면 이는 전략에 일회성 집중을 의미할 뿐입니다. BSC에 수립된 전략의 장기적인 구현을 보장하려면 BSC를 관리 시스템에 통합하는 것이 필요합니다.

오늘날 전략 구현 방법론의 구현은 자동화와 지속적으로 연관되어 있습니다. 예를 들어 MS Excel을 사용하거나 정보 지원 없이 BSC를 구현하는 것은 BSC 구현의 초기 단계 또는 소규모 조직. 회사가 여러 구조 부문에 대한 균형성과표를 개발하고 주기적으로 개선 및 조정하려는 경우 정보 기술부족한.

전략적 관리 시스템을 구축하려면 회사의 전략을 다양한 전략적 측면을 자세히 설명하는 구체적인 전략적 목표로 분해(분류, 구조화)하는 것이 필요합니다. 개인의 목표를 통합함으로써 목표 간의 인과 관계가 구축되어 전체 목표가 회사의 전략을 반영할 수 있습니다.

전략적 목표는 계획된 결과를 설명합니다. 각 전략적 목표는 조직의 개발 전망 중 하나와 연관되어 있습니다(그림 8 참조).

조직의 기업 수준에 대해 너무 많은 전략적 목표를 정의해서는 안 됩니다. 최대 25개의 대상이면 충분합니다.

다음 기준에 따라 가장 중요한 목표를 선택해야 합니다.

목표는 측정 가능해야 합니다.

목표 달성은 영향을 받을 수 있습니다.

허용 가능한 목표 다양한 그룹조직의 사람들은 조직의 전반적인 목적에 부합합니다.

스코어카드에 목표가 너무 많다는 것은 조직이 중요한 것에 집중할 수 없다는 것을 의미하며, 공식화된 목표가 스코어카드가 개발되는 조직 수준에 대해 전략적이지 않다는 것을 의미합니다. 전술적 및 작전적 목표의 개발은 조직 구조의 하위 수준에 있는 단위의 지표 시스템에서 주의를 기울여야 합니다.

개별 전략적 목표 간의 인과 관계를 결정하고 문서화하는 것은 BSC의 주요 요소 중 하나입니다. 확립된 인과 관계는 개별 목표 간의 종속성이 존재함을 반영합니다.

전략적 목표는 독립적이지 않고 서로 분리되어 있으며, 오히려 서로 밀접하게 연관되어 있고 서로 영향을 미칩니다. 하나의 목표를 달성하면 다른 목표를 달성하는 데 도움이 되며, 계속해서 주요 목표조직. 서로 다른 목표 사이의 연결은 원인과 결과 사슬을 통해 명확하게 표시됩니다. 주요 목표 실현에 기여하지 않는 것은 고려 대상에서 제외됩니다.

원인과 결과 사슬은 BSC를 더 낮은 조직 수준으로 끌어올리는 편리한 도구입니다. 전략지도는 전략적 목표와 전망 간의 관계를 그래픽으로 표시하는 데 사용됩니다.

지표는 전략적 목표 달성 정도를 나타내는 척도이다. 지표의 사용은 전략 기획 중에 개발된 목표 시스템을 구체화하고 개발된 목표를 측정 가능하게 만들기 위한 것입니다. 지표는 목표가 명확할 때만 식별할 수 있습니다. 적절한 지표를 선택하는 것은 부차적인 문제입니다. 목표가 올바르게 공식화되지 않으면 최고의 지표라도 회사의 성공에 도움이 되지 않기 때문입니다. 각 전략 목표에 대해 2~3개 이하의 지표를 사용하는 것이 좋습니다.

목표값이 없으면 전략적 목표를 측정하기 위해 고안된 지표는 의미가 없습니다. 지표의 목표 값을 결정하는 것은 BSC를 개발할 때뿐만 아니라 어려움을 야기합니다. 특정 지표의 목표값을 결정하는 데 있어 근본적인 어려움은 현실적으로 달성 가능한 수준을 찾는 것입니다.

원칙적으로 BSC는 장기 전략 기획 기간(3~5년)에 해당하는 기간 동안 개발됩니다. 이 경우 목표값은 장기간연기된 지표(기업 전략의 최종 목표를 나타내는 지표)에 의해 결정됩니다. 올해 전략이 시행되고 있기 때문에 중기(1년) 기간인 선행지표(단기간에 걸쳐 시간에 따른 변화가 일어나는 지표)에 대한 목표값도 설정된다. 이러한 방식으로 장기 및 단기 목표에 대한 균형 잡힌 지표 시스템이 달성됩니다.

단기계획의 내용은 기간(분기, 월, 주, 일)별로 상세화되어 계획된 지표값의 형태로 표현됩니다. 지표와 목표 값은 계획된 상황과 실제 상황의 편차를 기반으로 적시에 신호를 관리에 제공합니다. 실제 얻은 정량적 결과는 계획된 결과와 비교됩니다.

위에서 언급했듯이 지표는 목표 달성 정도를 나타내는 측정기입니다. 그러나 이는 비즈니스 프로세스의 효과성과 효율성을 평가하기 위한 수단이기도 합니다. BSC의 지표는 비즈니스 프로세스의 효율성을 평가하는 동시에 목표 달성 정도를 평가하는 데 사용됩니다.

(회사의 비즈니스 프로세스 프레임워크 내에서) 정기적인 활동을 통해 전략적 목표를 달성할 수 없는 경우, 전략적 목표 달성은 관련 전략 활동의 구현을 통해 수행됩니다. "전략적 활동"은 일반적인 개념전략적 목표를 달성하기 위해 구현되는 모든 활동, 프로젝트, 프로그램 및 이니셔티브에 대해.

균형 잡힌 시스템의 목표에 따라 회사의 프로젝트를 구성하면 특정 프로젝트가 전략적 목표 달성에 어떻게 기여하는지 명확하게 이해할 수 있습니다. 프로젝트가 전략적 목표 달성에 크게 기여하지 못하는 경우 기본 목표 달성에 어떻게 기여하는지 검토해야 합니다. 특정 전략적 조치가 기본 목표 달성에 크게 기여하지 않는 경우 해당 조치의 구현 필요성은 극히 의심스럽습니다.

BSC 구현은 상당한 시간이 필요한 프로세스이며, 그 중 일부는 시스템 및 지원 디버깅에 소요됩니다. BSC를 개선하기 위해서는 최고 경영진과 책임자가 조직의 활동을 지속적으로 분석하고 평가해야 합니다.

전략적 목표는 회사와의 관련성이 높다는 특징이 있으며 이러한 관련성은 적어도 매년 평가되어야 합니다.

이 경우 다음을 평가해야 합니다.

1. 선택한 지표가 개발된 목표 달성 정도를 평가하는 데 적합한가?

2. 지표값을 계산하는 것이 얼마나 쉬운가요?

3. 구조 단위가 개발된 지표의 목표 값을 달성했습니까?

4. 기업목표의 목표가치가 달성되었는가?

5. 문제의 주제는 어떤 기여를 합니까? 구조적 분할상위 수준의 목표를 달성하는 데?

지표 평가는 우선 보고 기간의 데이터를 기반으로 지표의 실제 가치를 계산할 가능성을 이해하는 것으로 구성됩니다. 또한, 개발된 지표의 값을 바탕으로 편차 이유를 명확히 하여 계획-실제 비교를 수행할 필요가 있습니다. 이러한 분석에는 지표의 목표 값 조정 또는 이전에 설정된 목표 값 달성을 목표로 하는 시정 조치 개발이 수반됩니다.

더 높은 수준의 목표를 달성하는 데 도움이 되도록 낮은 수준의 BSC를 항상 평가해야 합니다.

또한 지표의 목표값을 장기간 예측하는 것이 바람직하다.

활동도 분석되어야 합니다. 즉, 다음을 평가해야 합니다.

1. 모든 활동이 승인된 계획에 따라 수행되었습니까?

2. 시간예산과 재정자원이 존중되었는가?

3. 활동 실행이 목표 달성에 영향을 미쳤습니까?

이전에 개발된 활동이 아직 완료되지 않은 경우 완료되어야 합니다. 필요한 경우 새로운 조치를 개발해야 합니다.

이 장의 자료를 학습한 결과, 학생은 다음을 수행해야 합니다.

알다

  • 목표의 SMART 특성;
  • 전통적인 균형성과표 모델의 구성요소 특징: 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장
  • 균형성과표의 계단식 기능;

가능하다

  • 균형성과표를 조직의 전략적 목표를 조정하고 성취도를 모니터링하기 위한 도구로 사용합니다.
  • 반영하다 사회적 기능균형성과표의 신탁 구성요소에 속하는 비영리 조직
  • 전략적 지도를 구축합니다.
  • 전략 유형에 따라 균형성과표(BSS)를 조정합니다.

소유하다

  • 균형성과표를 기반으로 전략을 운영하는 방법;
  • 비영리단체의 특성을 고려하여 균형성과표를 수정하는 기술.

전통적인 BSC 모델

전략 구현 단계에서 조직 관리자가 직면하는 주요 작업 중 하나는 계획된 활동을 구현하는 동안 설정된 목표 달성을 모니터링하는 것입니다. 경영 이론과 실제에서는 목표 달성을 위한 프로세스를 모니터링하고 평가하는 방법의 개발 및 구현에 전념하는 특수 주제 영역도 나타났습니다. 성과 관리(영어로부터 성능-성능). 이 관리 영역을 러시아어로 문자 그대로 번역하면 ( "성과 관리") 발음이 좋지 않기 때문에 "성과 관리"라는 이름이 지정되었습니다.

조직의 성과를 관리하는 이론적 접근 방식 중에서 균형성과표(Balanced Scorecard)의 개념이 실제로 가장 널리 보급되었습니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

1992년에 Robert Kaplan과 David Norton은 다음을 제안했습니다. 전략 기획균형성과표(BSC - BSC - 균형성과표 -조직에서 설정된 목표를 달성하는 과정을 전반적으로 살펴볼 수 있는 기회를 제공하는 일련의 지표입니다. 그 이후로 이 개념에는 많은 지지자와 반대자가 있었습니다. BSC를 지원하기 위한 특수 정보 시스템의 사용 덕분에 이론과 실제 모두에서 이 개념이 널리 보급되었습니다. 전 세계의 많은 조직에서는 이 시스템을 전략적 관리 관행에 구현하려고 노력하고 있습니다.

BSC(또는 BSC) 개념의 저자는 효과적인 전략 관리를 위한 중요한 조건이 목표의 일관성임을 강조합니다. 조직의 목표 세트는 일종의 그래프나 계층 트리로 표현되어야 한다는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 다양한 수준의 목표는 서로 조정되어야 하며 관련 이해관계자 그룹(이해 당사자)에게 전달되어야 합니다.

그러나 목표의 명확한 일관성은 대부분의 조직의 실제 실행에서 이상적인 상황에서만 존재하며 다양한 이해관계자의 이익에 영향을 미치는 다양한 수준의 목표는 종종 매우 혼란스러운 세트라는 점을 강조합니다(목표 피라미드 참조). 그림 7.1의 오른쪽).

쌀. 7.1.

또한 목표는 특정 기준을 충족해야 합니다. 전략 관리의 이론과 실제에서 SMART라는 약어가 널리 보급되었습니다. 이는 올바르게 공식화된 목표가 충족해야 하는 주요 기준의 영어 이름의 첫 글자로 구성됩니다. S - 스트레칭(긴장, 자극); 중 - 측정 가능(측정 가능); ㅏ - 달성 가능(달성 가능, 실제); 아르 자형- 관련 있는(관련, 사건과 관련됨) 티- 정해진 시간(목표 달성 시간을 나타냄)

따라서 목표는 SMART 기준을 충족해야 합니다. 영어로 번역된 것을 참고하세요 똑똑한,"똑똑하다"라는 뜻, 즉 목표는 "스마트"해야 합니다.

직원들이 목표를 이해하고 있습니까? 그들은 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 알고 있나요? 목표가 "스마트"합니까? SMART 기준을 충족합니까?

D. Norton과 R. Kaplan은 균형성과표가 목표를 조정하는 도구라고 주장합니다. 이들 저자에 따르면 전략은 "행동"으로 번역되고 전략은 조작화됩니다. BSC는 원래 조직의 무형자산 평가 시스템을 개선하기 위한 수단으로 고안되었음에도 불구하고 조직의 전략을 수립하고 실행하기 위한 도구로 인식되기 시작했습니다.

D. Norton과 R. Kaplan은 균형성과표의 주요 요소인 균형성과표의 관점, 주요 성공 요인 및 전략 구현 정도(그림 7.2)를 평가할 수 있는 측정값을 강조합니다.


쌀. 7.2.

개념 작성자가 해석한 이러한 요소의 내용을 고려해 보겠습니다. BSC는 한편으로는 광범위한 경쟁 기회를 창출하려는 욕구와 서투른 전통적인 모델 사이의 모순을 제거하도록 설계되었습니다. 재무제표- 다른 사람과. 순전히 재정적 기준은 정보 시대에 고객, 공급업체, 직원, 생산, 기술 및 혁신적인 프로젝트에 대한 투자를 통해 가치 창출을 목표로 하는 상업 조직의 활동을 관리하고 평가하는 데 적합하지 않습니다. 이는 특히 그렇습니다. 비영리 단체.

개발자에 따르면 BSC 모델을 기반으로 “관리자는 조직이 현재와 미래의 고객을 위한 가치를 창출하기 위해 어떻게 노력하고 있는지, 그리고 내부 역량을 확장하기 위해 무엇을 해야 하는지 결정할 기회가 있습니다. 다른 한편으로는 향후 활동 개선을 목적으로 인력, 비즈니스 시스템 및 절차에 대한 투자를 늘립니다. BSC는 가치 창출 과정에서 경험 많고 관심 있는 참가자의 활동에 대한 평가와 치열한 경쟁 상황에서 단기 프로젝트 및 성공적인 장기 활동에 대한 재정적 전망을 결합합니다.”

조직의 가치 창출 전략은 R. Kaplan과 D. Norton의 용어로 4가지 구성요소, 즉 4가지 "관점"으로 구성된 모델을 사용하여 설명됩니다.

  • 1) 금융요소
  • 2) 클라이언트 구성 요소;
  • 3) 내부 구성요소 또는 내부 비즈니스 프로세스의 관점
  • 4) 학습 및 성장 구성 요소.

이 모델은 개발 방향 및 우선 순위에 관해 조직의 최고 경영진과 직원 간의 의사 소통을 위한 일종의 언어입니다. BSC의 원칙 중 하나는 모든 수준의 조직 직원에 대한 정보 접근성 조건입니다.

따라서 원래 BSC 모델은 상호 의존적인 네 가지 구성 요소 또는 관점 사이의 원인과 결과 관계를 포함하는 체인입니다. 다음 단락에서 볼 수 있듯이 현재 다양한 유형의 조직을 위해 이 모델의 다양한 수정이 개발되었으므로 BSC 모델의 원래 형태를 일반적으로 전통적이라고 합니다.

전략 맵은 지표 시스템을 자세히 설명하는 BSC를 개략적으로 표현한 것으로, 전략 요소 간의 인과 관계를 보여줍니다(그림 7.3). BSC를 기반으로 한 조직 전략의 주요 요소 간의 인과 관계 표현을 시각화하고, 지표 시스템을 세부적으로 설명하고, 전략 개발의 역학을 설명하고, 프로세스 개선의 주요 방향에 보다 명확하게 초점을 맞춥니다. , 전략 지도를 구축하는 것이 좋습니다. SPP 개념의 창시자가 제안한 전략 맵 템플릿은 전략적 구성 요소와 그 상호 작용에 대한 일종의 체크리스트입니다. 전략 지도는 조직이 고객 가치를 창출하는 방법을 보여줍니다 1 .


쌀. 7.3.

고객 가치는 내부 비즈니스 프로세스(전략 맵의 내부 구성 요소)를 구현하는 동안 생성됩니다. 전략 지도와 균형 성과표의 재무 및 고객 구성 요소는 조직이 달성하려는 결과입니다. 내부 구성 요소와 교육 및 개발 구성 요소의 프로세스는 이 전략이 어떻게 구현되고 실행될 수 있는지 결정하므로 전략의 원동력입니다.

전통적인 균형성과표 모델은 학습 및 성장 구성요소(또는 무형 자산 구성요소라고도 함)를 기초로 간주합니다.

무형 자산은 가치 평가가 가장 어렵고, 이를 수락하는 방법이기 때문에 이는 가장 어려운 전망 중 하나입니다. 경영 결정그들의 개발과 관련하여 가장 복잡하고 복잡합니다. 그러나 전략적 과정에서 중요한 역할을 하는 것은 무형 자산입니다.

D. Norton과 R. Kaplan에 따르면 무형 자산 형태의 시스템 기반이 단일체가 되려면 다음 원칙을 준수해야 합니다.

  • 무형 자산은 고객을 위한 가치 창출 전략과 연계되어야 합니다( 전략적 적합성의 원칙);
  • 무형자산의 전략적 역할은 다른 구성요소와 독립적으로 수행될 수 없습니다. 모든 무형 자산을 효과적으로 사용하려면 조직에 통합된 프로그램이 필요합니다. 또한 조직의 모든 무형 자산은 동시에 균형 잡힌 방식으로 개발되어야 합니다( 통합의 원리).

전략적 적합성과 통합은 "개념적 건축 자재"는 BSC의 일일 구성 요소와 전략 맵의 목표 형성의 기초가 됩니다. 즉, BSC와 전략 맵은 조직이 다음과 같은 조치를 취하는 데 도움이 됩니다.

  • - 무형 자산을 설명합니다.
  • - 무형 자산을 전략과 연계하고 통합합니다.
  • - 무형 자산 지표를 사용하여 전략적 준수 정도를 평가합니다.

전략 맵은 조정과 통합을 촉진합니다. 조직 시스템관리. 따라서 전략 맵의 내부 구성 요소는 고객이 원하는 결과를 얻을 수 있는 가장 중요한 프로세스 중 일부를 결정합니다. 무형 자산은 이러한 내부 가치 창출 프로세스와 연결되어야 합니다.

  • - 지적 자본;
  • - 정보 자본;
  • - 조직 자본.

이 세 그룹 각각에는 서로 다른 무형 자산 블록이 포함되어 있습니다. 그림에서. 7.4는 기관의 전략 지도의 "무형 자산" 관점 아키텍처의 예를 보여줍니다. 직업 교육(UPR).

지적 자본주로 조직의 직원과 관련되어 있으며 직원이 전략 성공에 결정적인 내부 프로세스를 수행하는 데 필요한 자격, 특정 역량 및 지적 재산을 가지고 있음을 나타냅니다.

쌀. 7.4. UPR 전략 맵의 "무형 자산" 관점 아키텍처의 예


결과적으로 이 무형 자산 그룹을 다음 블록으로 나누는 것이 좋습니다.

  • - 실제 인적 자본;
  • - 특별한 조직 역량;
  • - 지적 재산(혁신 자본)의 대상.

혁신적인 경제 출현의 맥락에서 인적 자본은 대부분의 조직의 기본 무형 자산 중 하나입니다. 이러한 유형의 무형 자산의 틀 내에서 우선 직원의 자격과 역량이 고려되며, 이 경우 직원의 지식, 능력, 기술 및 가치를 의미합니다.

인적 자본을 평가하기 위한 지표의 예는 다음과 같습니다.

  • - 인적 자본 개발(훈련, 재훈련, 인턴십)에 지출된 예산의 일부
  • - 지난 해 고급 교육 과정을 이수했거나 재교육을 받은 직원의 총 수.

혁신 자본을 평가하기 위한 지표의 예는 다음과 같습니다.

  • - 지적재산권 객체 수와 총 직원 수의 비율
  • - 총 특허 수.

정보자본 R. Kaplan과 D. Norton은 가치 창출의 원재료로 해석했습니다. 그것은 다음을 포함합니다 정보 시스템, 데이터베이스, 네트워크 등, 즉 전략적 프로세스를 지원하는 데 필요한 자산입니다. 정보 자본은 조직의 모든 직원이 정보와 지식을 이용할 수 있도록 해줍니다. 테이블에 7.1은 정보자본에서 구별되는 주요 범주를 제시한다.

테이블 7.1

정보자본의 구성요소

정보 자본을 평가하기 위한 지표의 예는 다음과 같습니다.

  • - 인터넷 연결 속도
  • - 인트라넷 서버 수
  • - 수량 로컬 네트워크조직에서;
  • - 인터넷 접속이 가능한 단말기의 수.

에게 조직 자본 BSC 개념에는 다음이 포함됩니다.

무형 자원 그룹:

  • - 기업 문화;
  • - 관계 시스템;
  • - 평판, 이미지.

이러한 유형의 자본을 통해 조직은 장기적인 목표를 달성하는 데 필요한 변화 프로세스를 지원할 수 있습니다.

R. Kaplan과 D. Norton은 조직 자본이 무형 자산(지적 및 정보 자본), 물질 및 금융 자산을 수용된 개발 개념에 맞게 조정하는 기회를 제공할 뿐만 아니라 작동하는 방식으로 결합할 수 있는 기회를 제공한다고 강조합니다. 조직의 공통된 전략적 목표를 조화롭게 달성합니다.

기업문화는 조직자본의 발전에 있어서 가장 중요한 요소로 부각됩니다. 이러한 유형의 무형자산은 지표로 측정하기가 매우 어렵습니다. 다만, 실시는 가능하다 사회학적 연구, 특정 조직에서 어떤 종류의 분위기가 발전했는지 평가할 수 있습니다. 이러한 사회학적 연구는 독립적으로 수행되거나 이러한 유형의 연구를 다루는 전문 기관에 연락하여 아웃소싱될 수 있습니다. 널리 퍼져 있음에도 불구하고 마지막 방법다양한 국가의 기업 문화에 대한 평가를 얻기 위해 현재 러시아에서는 조직이 이 문제를 해결하기 위해 외부 전문가를 유치하는 경우가 거의 없습니다.

기업 문화를 평가하기 위한 지표의 예는 다음과 같습니다.

  • 내부 커뮤니케이션에 대한 만족도를 언급한 직원 비율(연구 결과)
  • 조직 내 관계가 우호적이라고 생각하는 직원의 비율(연구 결과)
  • 경영진과의 관계가 정중하고 접근 가능하며 유연하다고 생각하는 직원의 비율(연구 결과)

관계 시스템은 상업 및 비영리, 주 및 지방 당국을 포함한 다른 조직과의 공식적인 연결을 의미합니다. 이러한 관계의 틀 내에서 다음이 고려됩니다.

  • - 지방, 지역, 국가 차원의 관계
  • - 국제 관계.

다음은 관계 시스템을 평가하기 위한 지표의 예입니다.

  • 국내 및 외국 기관과의 계약 수;
  • 이 조직을 기반으로 국내 및/또는 외국 조직과 공동으로 개최되는 행사의 수;
  • 러시아 및 해외의 다른 조직에 인턴십을 위해 파견된 직원 수.

조직의 발전을 위해 평판, 이미지 등 무형자산의 중요성은 지속적으로 증가하고 있습니다. 이는 조직의 경쟁력을 크게 결정합니다.

평판과 이미지를 평가하는 지표의 예는 다음과 같습니다.

  • - 다양한 국제, 국내, 지역 순위에 오르세요.
  • - 국제, 국내 및 지역 대회에서 받은 상 수;
  • - 언론에서 긍정적으로 언급된 횟수(내용 분석 결과 기준)

BSC 구조의 무형 자산 구성 요소(학습 및 성장 구성 요소) 위에는 내부 비즈니스 프로세스 구성 요소 또는 내부 구성 요소가 있습니다(참조: 일반적인 형태그림에 있는 조직의 전략적 지도. 7.3). D. Norton과 R. Kaplan은 비즈니스 프로세스를 지속적으로 개선하려는 조직은 제품을 차별화하는 몇 가지 중요한 내부 프로세스에 집중해야 한다고 강조합니다. 소비자 가치선택한 전략을 기반으로 조직의 효율성을 높이는 데 가장 중요합니다.

전통적인 BSC 모델에서 조직의 모든 내부 비즈니스 프로세스는 네 가지 복잡한 구성 요소 또는 전략적 방향으로 나누어지며, 각 구성 요소는 수십, 심지어 여러 프로세스를 포괄합니다.

  • 고객/소비자에게 제품과 서비스를 생산하고 전달하는 과정을 포함한 운영 관리 과정;
  • 소비자와의 관계를 구축, 규제 및 발전시키는 프로세스를 포함한 고객 관리 프로세스
  • 새로운 제품, 서비스, 프로세스 및 관계를 개발하는 프로세스를 포함하여 혁신을 개발하고 구현하는 프로세스
  • 해당 법률을 엄격하게 준수하고 지역 및 기타 커뮤니티의 생활에 적극적으로 참여하는 것을 목표로 하는 프로세스입니다.

이러한 복잡한 내부 프로세스 구성요소 각각은 다양한 기간에 걸쳐 이점을 제공합니다. 예를 들어, 운영 프로세스는 비용을 절감하고 제품 품질을 향상시키는 데 도움이 되며, 이는 일반적으로 단기적인 결과로 이어집니다. 고객과의 관계 개선의 이점은 일반적으로 고객 관계 관리 프로세스를 적절하게 변경하고 개선한 후 1년이 지나서부터 느껴지기 시작할 수 있습니다. 혁신의 개발 및 구현으로 인한 재무 지표의 증가는 종종 훨씬 더 오랜 기간에 걸쳐 예상될 수 있습니다. 그리고 개선된 결과 사회적 과정먼 미래에 자주 느껴집니다. 조직의 성과표는 시간이 지남에 따라 결과의 균형을 맞추도록 설계되었습니다.

한편, 이러한 관점의 지표는 고객 만족과 의도한 재무 결과 달성에 주요 기여를 하는 비즈니스 프로세스에 중점을 둡니다. 반면, 내부 프로세스의 전망에 대한 지표는 조직의 무형 자산 및 지적 자본 관리 분야에서 달성된 효율성의 결과입니다.

테이블에 7.2는 직업교육기관(VET)과 같은 조직 유형의 전략적 목표 맥락에서 "내부 프로세스" 관점의 지표 예를 보여줍니다.

표 72

교육 기관의 전략적 목표 맥락에서 BSC의 "내부 프로세스" 관점 지표의 예

지표

교육 및 과학 과정

국제 표준에 따라 제공되는 서비스 품질을 향상시킵니다.

인증된 교육 프로그램 수

외국어로 진행되는 교육 프로그램 수

해외 UPR과 공동 추진한 프로그램 수

교육 과정 개선

해당 기간 신규 강좌(기본 강좌, 특별 강좌) 수

퍼센트 교육 과정회사 직원-잠재 고용주가 가르칩니다.

학제간 연계 프로그램(교과목) 수

연간 현대화된 과정(프로그램) 수

교육 과정에서 혁신적인 방법의 비율을 높입니다.

총 교육 과정 수 중 혁신적인 방법을 사용하여 교육한 과정의 비율

UPR의 총 교육 과정 수 중 원격 학습 기술을 사용하는 교육 과정의 비율

학생들의 학업 성적 향상

퇴학 횟수(단, 교육 형태, 교육 프로그램에 따라 다름)

연구 유형별 졸업생 수

학생들에게 계속해서 교육을 받을 수 있는 기회를 제공

현재 진행 중인 직업교육 프로그램 수

추가 전문 교육 프로그램 훈련을 이수한 학생 수

지표

개발 및 개선 보장 인적 자원 UPR

전체 UPR 교사 수 중 이학박사 학위 및/또는 교수 직함을 지닌 교직원의 비율

해당 기간 동안 총 UPR 교사 수 중 해외 고급 훈련 프로그램/인턴십을 이수한 교사의 비율

연구 및 혁신 활동

UPR 활동에서 혁신의 비중을 높입니다.

UPR의 혁신적인 구조 수

해당 기간 동안 혁신적인 구조로 수행된 연구 프로젝트 수

UPR의 과학적 성과 보급 확대

출처 유형별 과학 연구(기초, 응용)에 대한 자금 지원 금액( 예산 자원, 예산 외 자금, 목표 자금 및 경제 협정, 해외 프로그램에 따른 자금 조달) 이전 기간 대비

해당 기간 동안 개발에 대해 받은 특허 수

과학계에서 UNO 인정 획득

해당 기간 동안 교육기관이 받은 보조금 수

동료 심사 저널에 게시 및 승인된 논문 수

과학 연구 증가

해당 기간 동안 연구 프로젝트에 참여한 학부 및 대학원생 수(학과별)

논문이 옹호되는 과학 전문 분야의 수

학부생 및 대학원생의 과학 출판물 수

과학적이고 과학적인 방법론적 작업의 결과(발간된 논문의 수) 과학 작품) 교육 기관의 교사

교육 및 방법론 활동

효율성 향상 방법론적 발전 UPR 직원

추천을 받은 출판된 교과서의 총 인쇄 매수

배포 대상 인쇄된 형태현재의 지식과 경험

해당 기간 동안 이 UPR 출판사에서 출판한 교과서, 교육 및 과학 방법론 개발, 논문, 과학 작품의 인쇄된 시트의 총량

도우미 프로세스

리셉션, 학생 및 취업을 위한 실습 교육 조직

졸업생

지표

교육의 효율성을 더욱 향상시키기 위해 가장 유망한 지원자를 선발합니다. 과학 활동소프트웨어에서

전년도 대비 당해 연도 전체 대학 정원 대비 지원자 수의 비율

학생들의 실습 교육 조직의 효율성을 높입니다.

합격한 학생 수 산업 관행 UPR의 기본 조직에서

이 기관의 학생 및 졸업생 고용에 있어 PA 활동을 최적화합니다.

해당 기간 동안 UPR이 실시한 학생 취업을 위한 조직 행사 수

총 졸업생 수 중 훈련 대상 비율

취업서비스에 등록된 졸업생 비율

PA 활동을 지원하는 프로세스

개발하다 물류 센터보안

건물 및 건물의 총 면적 (강의실, 관리 건물, 다용도실 포함)

학생당 UPR 도서관 장서 규모

UPR의 컴퓨터 수업 수

자원 효율성 향상

학생당 기간 말의 고정 생산 자산 비용

교육 자료의 가용성 향상

학생 1인당 UPR 도서관 열람실 좌석 수

학생당 UPR 컴퓨터 수

정기 구독 건수 전자 도서관 UPR

사회적 과정

직원 및 학생의 효과적인 교육 및 과학 방법론 활동에 필요한 PA 인프라 개선

기숙사를 제공받는 학생의 비율(기숙사가 필요한 학생 중)

의료 서비스 수 교육 기관(이전 보고기간 대비)

학생당 건강 단지, 체육관, 레크리에이션 센터 면적

내부 프로세스 구성요소(그림 7.3 참조) 위의 D. Norton 및 R. Kaplan의 전통적인 모델에 위치한 다음 두 구성요소는 CLO 및 전략 맵에 도입되는 재무 구성요소와 고객 구성요소입니다. 조직이 달성하려는 결과, 결과를 반영합니다.

이 두 가지 결과 구성 요소의 내용과 아키텍처는 상업 조직과 비영리 조직 간에 상당히 다르다는 점에 유의해야 합니다. 비영리 조직(그 활동의 결과는 종종 민간, 집단 및 공익을 결합하고 높은 사회적 중요성으로 구별됨)의 경우 BSC 및 전략 맵의 결과 구성 요소 형성이 훨씬 더 복잡해집니다. 따라서 먼저 D. Norton과 R. Kaplan이 제안한 기본 BSC 모델에서 이러한 구성 요소의 내용과 아키텍처를 고려해 보겠습니다. 이는 비영리 조직의 특성에 초점을 맞춰 추가 수정의 기초를 만듭니다(문단 7.2 참조). ).

BSC의 금융 구성 요소 아키텍처와 전통적인 모델의 전략 맵에 대한 일반적인 관점이 그림 1에 나와 있습니다. 7.5.


쌀. 7.5.

D. Norton과 R. Kaplan은 이 구조를 다음과 같이 정당화합니다. 재무 전략간단합니다. 회사는 첫째로 더 많이 판매하고 둘째로 지출을 줄여 돈을 벌 수 있습니다. 다른 모든 것은 "음악적 배경"입니다... 따라서, 재무 결과기업은 매출 성장과 생산성이라는 두 가지 주요 요소를 통해 개선됩니다."

  • - 생산성 전략(집중적 성장)
  • - 성장 전략(광범위한 성장).

이 특정 구성 요소의 BSC에서의 위치와 역할은 비영리 조직과 상업 조직의 전략적 지도 사이의 가장 중요한 차이점을 결정합니다(문단 7.2 참조). 상업 조직의 활동으로 인해 재무 성과가 개선되지 않으면 회사의 전략이 예상한 결과를 가져오지 못한다는 의미입니다. 상업 조직의 재무 관점에 포함되는 일반적인 지표는 다음과 같습니다.

  • 시장 가격사업(EV - 기업값);
  • 경제적 부가가치( 경제적 부가가치);
  • 자기자본이익률(ROE - 지분을 반환 -수익성 형평성 ROCE- 고용된 자본 수익률 -투자 자본 수익률);
  • 이익(총이익, EBIT - 이자 및 세금 공제 전 수입 -영업 이익, EBITDA - 소득세, 이자 및 상각비 차감 전 이익, 순이익).

고객 차원(고객과의 관계)은 조직이 목표 고객 시장 부문에 대해 차별화되고 지속 가능한 가치를 창출하려는 방법을 이해하는 데 도움이 됩니다.

클라이언트 구성 요소에는 다음이 표시되어야 합니다.

  • - 소비자 요청에 대한 만족도, 소비자 관점에서 조직의 상품/서비스 유용성에 대한 평가
  • - 조직이 고객을 유치하고 필요한 재정적 결과를 달성하기 위해 고객의 관심을 끌 수 있는 방법.

전통적인 BSC 모델의 클라이언트 구성 요소 아키텍처에 대한 일반적인 보기는 그림 1에 나와 있습니다. 7.6.


쌀. 7.6.

클라이언트 구성 요소의 일반적인 표시기:

  • - 고객 만족도;
  • - 고객 충성도 지수;
  • - 한 고객과의 평균 작업 기간
  • - 잃어버린 고객의 비율 ( 촌극 속도);
  • - 회사의 고객 평가.

전략적 관리 도구로서 균형성과표를 사용하는 것과 관련하여 중요하고 논란의 여지가 있는 질문 중 하나는 다음과 같습니다. BSC에는 몇 개의 지표가 있어야 합니까?

지표 수를 과도하게 늘리면 집중과 우선순위 지정의 전략적 원칙을 위반하게 됩니다. 지표 수가 부족하면 전략의 중요한 측면을 다룰 수 없습니다. D. Norton과 R. Kaplan은 최적의 총 숫자를 20-25개의 지표로 간주하고 이를 전통적인 BSC 모델의 네 가지 관점에 다음과 같이 배포합니다.

  • 재정 - 5가지 지표;
  • 고객 - 5가지 지표;
  • 내부 프로세스 - 8-10개 지표;
  • 학습과 성장 - 5가지 지표.

D. Norton과 R. Kaplan의 반대자 중 한 명인 Arthur Shneiderman은 조직이 전략적 프로세스의 일부로 동시에 집중해야 하는 지표의 수가 10개를 넘을 수 없다고 믿습니다.

특정 조직의 특성과 전략 유형에 관계없이 이 질문에 확실하게 대답하는 것은 불가능한 것 같습니다. 중요한 결론은 특정 지표 세트가 전략에 따라 다르다는 것입니다. 경쟁 전략의 주요 유형에 대해 지표 선택 시 강조되는 예를 제시할 수 있습니다(표 7.3).

표 73

균형성과표의 특징

티나 전략에서

색인

전략 유형

"제품 리더십"(차별화 전략), KFU - 혁신

"비용 리더십"(저비용 전략), KFU - 비즈니스 프로세스 최적화

"소비자에 대한 근접성"(집중 전략), KFU - 고객 특성에 대한 지식

내부 프로세스 구성요소 강조

빠른 생산 시작; 아이디어 구상부터 대량생산까지의 시간을 단축

고객 서비스 속도 향상, 공정 비용 절감, 재고 감소, 물류 개선

적절한 제품을 적시에 판매, 개별 접근 방식(소비자와 상호 작용하고 추가 서비스를 제공하는 프로세스가 특히 중요함)

학습과 성장 요소에 대한 강조

심층적인 기능적 지식과 다기능 팀에서 창의적인 업무를 수행할 수 있는 직원 선발

모범 사례 익히기

고객에게 유용한 직원의 다양한 기술 개발

당연히 특정 전략을 고수하는 조직의 BSC에 포함된 지표는 핵심 성공 요인을 측정하는 데 중점을 두어야 합니다.

마지막으로 스스로에게 질문해 봅시다. 스코어카드를 균형이라고 부르는 이유는 무엇입니까?

  • "뒤처지는 것" 사이의 균형 ( 보온재) 지표(즉, 이미 특정 목표를 달성하는 결과로 이어진) 및 "선도"( 주요한)지표(향후 목표 달성을 가능하게 하는 프로세스를 측정) 예를 들어 목표 설정 "혁신 지향"의 경우 "현재 혁신 프로젝트 수"와 같은 지표가 동인 또는 "선도" 지표이고 "신제품 매출 점유율" 지표는 이미 특정 결과를 반영합니다. , 즉. "지연" 지표입니다.
  • BSC 접근 방식의 개발은 위의 개념에 따라 구축된 지표 시스템이 조직 전체에서 시작하여 개별 부서에 대해 모든 수준의 관리를 위해 개발된다는 사실로 이어질 것으로 가정됩니다. 개별 직원으로 끝납니다(그림 7.7).

쌀. 7.7.

실습에서는 균형성과표의 개념이 모든 수준의 관리를 "포착"할 수 있는 정도를 보여줍니다. 그러나 오늘날에는 이 개념이 결과 중심 경영의 발전에 기여한다고 주장할 수 있습니다.

  • Kaplan R., Norton D. 균형 성과표. 전략부터 실행까지. 2판, 개정판 그리고 추가 M.: Olimp-Business, 2005; Kaplan R., Norton D. 전략 지도. 무형자산을 유형의 결과로 전환합니다. M.: Olimp-Business, 2005.
  • Kaplan R., Norton D. 균형성과표. 전략부터 실행까지. 14 페이지.
  • Kaplan R., Norton D. 균형성과표. 전략부터 실행까지. 17 페이지.
  • Katan R., Norton D. 전략 지도. 무형자산을 유형의 결과로 전환합니다. 44-45쪽.