Příklad podnikového výrobního plánu. Krok sedm: plán výroby. Objem výroby

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Zásobování obyvatel vysoce kvalitní a chutnou pizzou. Analýza stavu v oboru. Podstata navrhovaného projektu. trhy. Srovnávací hodnocení konkurentů. Marketingové řízení. Plán produkce. Organizační plán. Finanční plán.

práce v kurzu, přidáno 2.2.2009


Popis výrobku. Hodnocení trhu. Hodnocení soutěžících. Marketingový plán. Plán produkce. Nákup surovin a komponentů. Výrobní cyklus. Organizační plán. Právní plán. Odhad rizika. Finanční plán a finanční strategie.

abstrakt, přidáno 13.01.2003


Organizace výroby nábytku (počítačové stoly) v Moskvě. Podnikání a průmysl. Analýza trhu. Hodnocení soutěžících. Marketingový plán. Plán produkce. Organizační plán. Rizikový plán. Finanční plán. Ukazatele výkonnosti projektu.

práce v kurzu, přidáno 23.06.2004


Marketingový plán. Popis výrobku. Spotřebitelský trh. Trh výrobce (konkurentů). Cenový trh. Propagace zboží na trhu. Plán produkce. Organizační plán. Právní plán. Finanční plán. Rizikový plán.

práce v kurzu, přidáno 04.04.2007


Podnikatelský plán jako základ pro založení podniku. Směry činnosti společnosti. Složení a ukazatele zboží a služeb. Analýza trhu a hlavních konkurentů. Marketingové, výrobní, organizační a finanční plány na příkladu AutoPrestige LLC.

práce v kurzu, přidáno 23.07.2011


Projekt podniku zabývajícího se prodejem (velkoobchodem a maloobchodem) zabezpečovacího zařízení. Analýza tržních podmínek a situace v oboru. Organizační, výrobní a finanční plán. SWOT analýza. Marketingová strategie, plán prodeje.

práce v kurzu, přidáno 23.05.2010


obecné charakteristikyčinnosti společnosti JSC "X&Co". Analýza spotřebitele a segmentace trhu. Analýza konkurence a stanovení soutěžní politiky. Finanční, výrobní a právní plán podniku. Hodnocení rizik a ukazatele výkonnosti projektu

práce v kurzu, přidáno 23.11.2010


Sestavení obchodního plánu. Prvky podnikatelského plánu. Souhrn. Záměry a cíle. Produkt (služba). Analýza trhu. Marketingový plán. Plán produkce. Manažerský personál. Zdroje a množství požadovaných finančních prostředků. Právní plán. Odhad rizika. Finanční plán.

kurzová práce, přidáno 13.12.2003

Řízení procesu. Postup plánování, organizace výroby, zadávání výrobních úkolů a sledování jejich plnění

1 oblast použití

Tato norma stanoví postup pro řízení plánování výroby podniku, včetně tvorby, koordinace a schvalování plánů výroby, operativního plánování a řízení výrobních procesů.

Požadavky této normy platí pro všechna oddělení podniku.

Standard byl vyvinut společností PDO.

2 Symboly a zkratky

• 1C NAHORU- Automatizovaný Informační systém plánování a řízení výroby, což je komplex softwarových a hardwarových nástrojů.
• ANPQP— dlouhodobé plánování kvality produktu.
• DDS- tok finančních prostředků.
• PIO— Vzorový výrobní list.
• WIP- nedokončená výroba.
• CDP— útvar hlavního technologa.
• Oddělení kontroly kvality— oddělení technické kontroly.
• CHOP— oddělení plánování a expedice
• SGP- skladem hotové výrobky

3 Obecná ustanovení

3.1 Účelem plánování výroby je podrobně zpracovat plán výroby a sdělit jej každé výrobní jednotce, výrobní lince, místu a pracovišti.

3.2 Plánování výroby by mělo zajistit zaručené plnění smluvních závazků podniku vůči spotřebiteli hotového výrobku s přihlédnutím k případným rizikům, kterých je dosaženo:

• včasné a jednotné uvolňování hotových výrobků v požadovaném množství a rozsahu;
• zajištění dané úrovně kvality vyráběných produktů;
• efektivnost výrobního procesu produktu s racionální použití výrobní prostředky, materiál a pracovní zdroje, což je zase dosaženo:
• odmítnutí přebytečných zásob;
• odmítnutí výroby produktů, které nejsou potvrzeny spotřebitelskými objednávkami;
• odmítnutí věnovat nadměrný čas dokončení základních přepravních a skladových operací.

Odpovědnost za organizaci a řízení procesu plánování výroby nese vlastník procesu – vedoucí CHOP.

Indikátory plánování a řízení výroby jsou:

• počet případů nedodržení lhůt pro tvorbu, koordinaci a schvalování výrobních plánů podniku;
• počet úprav plánu po schválení;
• počet prostojů ve výrobě spojených s chybami plánování.
• spolehlivost zásob.

5 Postup pro tvorbu, koordinaci a schvalování měsíčních plánů

5.1 Vstupními údaji pro tvorbu měsíčního plánu výroby jsou:

• plán prodeje (synonyma: plán objednávek, „předpověď“);
• informace o zásobách hotových výrobků ve skladu podniku;
• informace o dostupnosti součástí ve skladu podniku a plány jejich příjmu;
• plán údržby a oprav

5.2 Výstupní data při sestavování plánu výroby jsou:

• generované objednávky pro výrobu;
• dohodnutý a schválený týdenní plán zásilek do skladu hotového zboží na měsíc.

5.3 Algoritmus postupu pro generování plánu výroby je uveden v tabulce 1.

6.4 Plánování CHOP pro každodenní výrobní práci je zaměřeno na:

• přísné provádění týdenního plánu zásilek;
• zajištění rovnoměrného zatížení a rytmického provozu zařízení a výrobního personálu;
• minimalizace zásob rozpracované výroby.

6.5 Plánování výroby produktu se provádí na základě technologických postupů vyvinutých GDT a předběžných časových údajů, jakož i údajů o aktuální hodnotě koeficientu OEE ( celkovou efektivitu provoz zařízení (linky)).

Při zkoušení technologických postupů nebo výrobě poloprovozních šarží (vzorků) je dovoleno plánovat práci s odchylkami od technologický postup(z hlediska kontinuity a načasování procesu), s uvedením přibližné doby odchylky, v případě dočasných povolení odchylky od CDP. (PIO).

6.6 Bez dohody s CDP je zakázáno narušovat synchronizaci výrobních řetězců při plánování prací nebo přenášet produkty z místa na místo, z linky na linku.

6.7 Nejpozději do 15 hodin předchozího pracovního dne vydává CHOP mistrům místa výroby směnové příkazy, které zohledňují plánovaný počet personálu na každou směnu.

6.8 Týdně práce na směny personální práci dohodne personální ředitelství s vedoucím OOP nejpozději do 15:00 ve čtvrtek předchozího týdne.

6.9 V případě nesouladu mezi dříve plánovaným plánem a skutečnou dostupností personálu je plán předmětem opravy.

6.10 Pokud tři dny před očekávaným uvedením produktu na trh není k dispozici kompletní sada komponentů pro montáž (podle údajů v systému 1C), pak musí být odpovídající produkt vyřazen z plánu práce. Porušení tohoto pravidla je povoleno pouze v případě, že je ve všech fázích neprodleně sledováno a řízeno zaměstnanci CHOP.

6.11 V případě objektivní úpravy plánu CHOP oznamuje všechny změny, jakož i důvody jejich realizace, prostřednictvím e-mailový zpravodaj všem zájemcům na adresách poskytnutých oddělením výroby a kontroly kvality.

6.12 Provádění prací dle ústních příkazů zaměstnanců CHOP bez předchozího zařazení těchto prací do plánu je zakázáno!

7 Řízení výrobního procesu

7.1 Vstupní data pro řízení výrobních procesů jsou výstupními daty pro operativní plánování (bod 6.2).

7.2 Výstupní data řízení výrobního procesu jsou:

• splněné denně (směnně) plánované úkoly pro výrobu výrobků a polotovarů;
• report o splnění denních (směnných) plánovaných úkolů a množství hotových výrobků přestěhovaných na sklad v systému 1C UPP (Příloha 5).
• hlášení o prostojích (Příloha A) se vyplňuje v případě neplnění denních (každou směnu) plánovaných úkolů s povinným uvedením důvodů a přijatých opatření.

7.3 Výrobní procesy jsou řízeny pořádáním provozních porad s Generální ředitel. Dobu dispečerských jednání stanoví generální ředitel. V době nepřítomnosti generálního ředitele koná zasedání jeho zástupce. Schůze se musí zúčastnit vedoucí: následujících služeb (nebo jejich zástupci v nepřítomnosti vedoucích pracovníků).

• Ředitelství pro nákup a logistiku;
• marketingové a obchodní ředitelství;
• Výrobní ředitelství;
• Ředitelství kvality;
• Technické ředitelství

V případě potřeby jsou zváni i zástupci dalších služeb. Rovněž v případě potřeby na základě výsledků jednání sepíše odbor plánování a dispečinku protokol, rozešle jej účastníkům jednání a sleduje průběh rozhodování.

7.4 Během operativních schůzek lze projednat následující okruh problémů:

• provedení Výrobní zakázky;
• poskytování Podniku komponentami a materiály, dodacími lhůtami, jejich množstvím a kvalitou;
• přijímání naléhavých opatření k řešení nesrovnalostí, které vznikají u spotřebitele, poskytování zařízení, přípravků, nástrojů, návrhové a technologické dokumentace, jakož i obecné technologické podpory;
• vývoj nových produktů Podnikem;
• zajištění kvality výrobků;
• úprava Výrobní zakázky;
• úprava Plánu prodeje.

7.5 V procesu interakce s vedoucími výrobních oddělení řeší oddělení plánování a expedice následující řadu problémů:

• operativní plánování, účetnictví a kontrola výroby polotovarů a hotových výrobků;
• přezkoumání sortimentu s uvedením konkrétních dat uvedení na trh a výroby;
• diskuse o kalendářních a plánovacích standardech;
• realizace výrobních plánů a operativních výrobních programů, zvážení denní zprávy Výroba;
• další provozní záležitosti.

7.6 Organizace řízení výrobního procesu má koordinovat práci všech služeb podílejících se na poskytování Podniku všeho potřebného k provádění prací v souladu se schválenými plány a přidělenými úkoly.

7.7 Algoritmus řízení výrobního procesu je uveden v tabulce 3.

8 Zastavení a opětovné spuštění výroby

8.1 Je-li od spotřebitele přijata zpráva o pozastavení výroby produktů nebo dílů, bez ohledu na příjemce, musí být tato informace okamžitě předána prostřednictvím e-mailem a telefonicky vedoucím TD, DMP, PDO, DPr, DPK, výrobní dílny, technologického servisu výrobní dílny a generálnímu řediteli.

8.2 Výrobní dílna okamžitě přeruší práce na uvedených výrobcích.

8.3 Podle pokynů Technický ředitel Specialista BNM (Bureau of Materials Standardization) zaznamená do produktové karty v programu 1C UPP záznam o režimu „STOP“ značku o režimu „STOP“ v dílně provede bezpečnostní specialista dílny, as pod vedením bezpečnostního dozoru.

8.4 Výrobní dílna přesune zbytky nedokončené výroby s průvodním dokladem do „Izolátoru defektů“.

8.5 Obrobky ve skladu, polotovary, na které bylo přijato oznámení o přerušení výroby, skladníci se identifikují s označením neshody a přemístí je do speciálně organizovaných prostor ve skladech (regál, regál, plocha na podlaze zn. s byrokracií), označená jako „Zóna blokovaných produktů“ až do rozhodnutí.

Za identifikaci, pohyb a skladování těchto produktů je odpovědný vedoucí skladu (vrchní skladník) nebo vedoucí oddělení, kterému sklad náleží.

Pracovníci skladu identifikují zablokované hotové výrobky štítkem neshody a přemístí je fyzicky i v systému SCP do izolátoru vad výrobní dílny v souladu s STP.

Na štítek neshody u zablokovaných přířezů, polotovarů nebo hotových výrobků skladníci přiloží doklad o přerušení výroby (e-mail nebo kopii produktové karty s označením „STOP“).

8.6 CHOP zjišťuje přítomnost nedodělků a hlásí tuto informaci DMP.

8.7 DMP do 24 hodin od okamžiku obdržení zprávy o pozastavení výroby na základě informací z CHOP zašle spotřebiteli odpověď o dostupnosti nedodělků.

8.8 Sledování odstávek výroby provádí vedoucí výrobního úseku denně při operativních poradách s generálním ředitelem, sděluje název a počet dílů, jejichž výroba je pozastavena.

8.9 Obnovení výroby je možné až po rozhodnutí spotřebitele.

8.10 Po obdržení zprávy od spotřebitele o zrušení pozastavení je informace zaslána emailem vedoucím TD, DMP, PDO, DPr, DpK, k dalšímu plánování a organizaci práce.

ÚVOD

Tato kapitola seznamuje čtenáře se systémem plánování a řízení výroby. Nejprve si povíme o systému jako celku, poté si povíme podrobněji o některých aspektech plánování výroby. Následující kapitoly pokrývají hlavní plánování výroby, plánování zdrojů, řízení výkonu, řízení výroby, nákup a prognózování.

Výroba je složitý úkol. Některé společnosti vyrábějí omezené množství typů výrobků, ostatní nabízejí široký sortiment. Ale každý podnik používá jiné procesy, mechanismy, vybavení, pracovní dovednosti a materiály. Aby společnost dosáhla zisku, musí organizovat všechny tyto faktory tak, aby produkovala požadované zboží nejvyšší kvalita ve správný čas s minimálními náklady. Jedná se o komplexní problém a jeho řešení bude vyžadovat účinný systém plánování a kontroly.

Správný plánovací systém musí odpovědět na čtyři otázky:

1. Co budeme vyrábět?

2. Co k tomu potřebujeme?

3. Co máme?

4. Co ještě potřebujeme?

To jsou problémy s prioritou a výkonem.

Priorita- to je to, jaké produkty jsou potřeba, kolik z nich je požadováno a kdy jsou potřeba. Priority určuje trh. Je odpovědností výrobního oddělení vypracovat plány pro uspokojení poptávky trhu, kdykoli je to možné.

Výkon je schopnost výroby produkovat zboží a služby. V konečném důsledku záleží na zdrojích firmy – zařízení, pracovní síle a finanční zdroje, stejně jako schopnost přijímat materiály od dodavatelů včas. Za krátkou dobu je produktivita (výrobní kapacita) množství práce, kterou lze dokončit s pomocí práce a zařízení v určitém časovém období.

Mezi prioritou a výkonem by měl existovat vztah, jak je graficky znázorněno na obrázku 2. 1.

Obrázek 2.1 Vztah mezi prioritou a výkonem.

V krátkodobém i dlouhodobém horizontu musí výrobní oddělení vypracovat plány na vyvážení tržní poptávky s dostupnými výrobními zdroji, zásobami a produktivitou. Při dlouhodobých rozhodnutích, jako je výstavba nových závodů nebo nákup nového vybavení, je třeba vypracovat plány několik let předem. Při plánování výroby na několik příštích týdnů se příslušné časové období měří ve dnech nebo týdnech. Na tuto hierarchii plánování, od dlouhodobého po krátkodobé, se podíváme v další části.

SYSTÉM PLÁNOVÁNÍ A ŘÍZENÍ VÝROBY

Systém plánování a řízení výroby (MPC) se skládá z pěti hlavních úrovní:

• Strategický obchodní plán;
• Výrobní plán (plán prodeje a provozu);
• Hlavní výrobní plán;
• Plán požadavků na zdroje;
• Nákup a kontrola výrobní činnosti.

Každá úroveň má svůj vlastní cíl, trvání a úroveň podrobností. Jak přecházíme od strategického plánování k řízení výrobních činností, mění se úkol od stanovení obecného směru ke konkrétnímu podrobnému plánování, doba trvání se zkracuje z let na dny a úroveň detailů se zvyšuje z obecných kategorií na jednotlivé dopravníky a části zařízení.

Protože každá úroveň má své vlastní trvání a úkoly, liší se také následující aspekty:

• Účel plánu;
• Plánovací horizont - časové období od aktuálního okamžiku do jednoho nebo jiného dne v budoucnosti, pro který je plán navržen;
• Úroveň podrobnosti – podrobnosti o produktech nezbytných k realizaci plánu;
• Plánovací cyklus – frekvence revize plánu.

Na každé úrovni musíte odpovědět na tři otázky:

1. Jaké jsou priority – co je potřeba vyrábět, v jakém množství a kdy?

2. Jakou výrobní kapacitu máme k dispozici – jaké máme zdroje?

3. Jak lze vyřešit nesrovnalosti mezi prioritami a výkonem?

Obrázek 2.2 znázorňuje hierarchii plánování. První čtyři úrovně jsou úrovně plánování. . Výsledkem plánů je zahájení nákupu nebo výroby toho, co je potřeba.

Poslední úrovní je realizace plánů prostřednictvím kontroly výrobní činnosti a zadávání veřejných zakázek.

Obrázek 2.2 Systém plánování a řízení výroby.

V následujících částech se podíváme na cíl, horizont, úroveň podrobností a cyklus na každé úrovni plánování.

Strategický podnikatelský plán

Strategický podnikatelský plán je prohlášení o hlavních cílech a záměrech, kterých společnost očekává, že jich dosáhne v období dvou až deseti let nebo déle. Jedná se o prohlášení o obecném směřování společnosti, popisující typ podnikání, kterému se chce společnost v budoucnu věnovat - předmětová-výrobní specializace, trhy atd. Plán dává obecnou představu o tom, jak společnost hodlá těchto cílů dosáhnout. Je to založeno na dlouhodobé předpovědi, a na jejím vývoji se podílí marketingové, finanční, výrobní a technické oddělení. Tento plán zase poskytuje směr a zajišťuje koordinaci marketingových, výrobních, finančních a technických plánů.

Marketingoví specialisté analyzují trh a rozhodují o jednání společnosti v aktuální situaci: určují trhy, na kterých bude práce prováděna, produkty, které budou dodávány, požadovanou úroveň zákaznických služeb, Cenová politika, propagační strategie atd.

Finanční oddělení rozhoduje o tom, z jakých zdrojů získat a jak využít prostředky společnosti, cash flow, zisk, návratnost vloženého kapitálu a rozpočtové prostředky.

Výroba musí uspokojit poptávky na trhu. K tomu využívá jednotky, mechanismy, vybavení, pracovní sílu a materiály co nejefektivněji.

Technické oddělení odpovídá za výzkum, vývoj a design Nové produkty a vylepšení té stávající.

Techničtí specialisté úzce spolupracují s marketingovým a výrobním oddělením na vývoji návrhů produktů, které se budou dobře prodávat na trhu a které budou vyžadovat minimální výrobní náklady.

Vypracování strategického podnikatelského plánu je v kompetenci vedení společnosti. Na základě informací získaných z marketingového, finančního a výrobního oddělení stanoví strategický podnikatelský plán obecné schéma, v souladu s níž jsou stanoveny cíle a záměry pro další plánování v marketingovém, finančním, technickém a výrobním úseku. Každé oddělení vypracovává svůj vlastní plán pro dosažení cílů stanovených strategickým podnikatelským plánem. Tyto plány jsou vzájemně v souladu, stejně jako se strategickým obchodním plánem. Tento vztah je znázorněn na Obr. 2. 3.

Úroveň podrobnosti strategického obchodního plánu je nízká. Tento plán ovlivňuje Obecné požadavky trh a výroba – například trh jako celek pro hlavní skupiny produktů – spíše než prodej jednotlivých produktů. Často obsahuje čísla spíše v dolarech než v jednotkách.

Strategické obchodní plány jsou obvykle přezkoumávány pololetně nebo ročně.

Plán produkce

Na základě cílů stanovených ve strategickém obchodním plánu se vedení výrobního oddělení rozhoduje o následujících otázkách:

• Počet produktů v každé skupině, které je třeba vyrobit v každém časovém období;
• Požadovaná úroveň zásob;
• Vybavení, práce a materiály potřebné v každém časovém období;
• Dostupnost potřebné zdroje.

Úroveň detailů je nízká. Pokud například firma vyrábí různé modely dětských dvoukolek, tříkolek a koloběžek a každý model má mnoho možností, pak plán produkce bude odrážet hlavní skupiny nebo rodiny produktů: dvoukolová kola, tříkolky, koloběžky.

Specialisté musí vypracovat plán výroby, který uspokojí poptávku trhu, aniž by překročil dostupné zdroje společnosti.

Obrázek 2.3 Podnikatelský plán.

To bude vyžadovat určení, jaké zdroje jsou potřebné k uspokojení tržní poptávky, porovnat je s dostupnými zdroji a vyvinout plán, který bude jeden s druhým koordinovat.

Tento proces určování požadovaných zdrojů a jejich porovnávání s těmi, které jsou k dispozici, se provádí na každé úrovni plánování a představuje úkol řízení výkonnosti. Efektivní plánování vyžaduje rovnováhu mezi prioritami a produktivitou.

Výrobní plán spolu s marketingovým a finančním plánem ovlivňuje realizaci strategického podnikatelského plánu.

Plánovací horizont je obvykle od 6 do 18 měsíců a plán je revidován měsíčně nebo čtvrtletně.

Hlavní výrobní plán

Hlavní plán výroby (MPS) je plán výroby jednotlivých hotových výrobků. Poskytuje rozpis výrobního plánu, odrážející počet finálních produktů každého typu, které je třeba vyrobit v každém časovém období. Tento plán může například stanovit, že každý týden je třeba vyrobit 200 skútrů Model A23. Vstupem pro vývoj MPS je plán výroby, prognózy pro jednotlivé konečné produkty, nákupní objednávky, informace o zásobách a stávající výrobní kapacita.

Úroveň detailů MPS je vyšší než u výrobního plánu. Zatímco výrobní plán je založen na produktových řadách (tříkolkách), hlavní výrobní plán je vypracován pro jednotlivé konečné produkty (například každý model tříkolky). Plánovací horizont může být od tří do 18 měsíců, ale v první řadě záleží na délce nákupních procesů nebo samotné výroby. Promluvíme si o tom v kapitole 3, v části o hlavním plánování výroby. Termín obecný plánování odkazuje na proces vývoje hlavního výrobního plánu.

Termín hlavní výrobní plán se vztahuje na konečný výsledek tohoto procesu. Plány jsou obvykle kontrolovány a upravovány týdně nebo měsíčně.

Plán požadavků na zdroje

Plán požadavků na zdroje (MRP)* je plán na výrobu a pořizování komponentů, které se používají při výrobě hlavních kalendářní plán výroba produktů.

Označuje požadovaná množství a načasování jejich zamýšlené výroby nebo použití ve výrobě. Oddělení nákupu a řízení výroby používají MRP k rozhodování o tom, zda zahájit nákup nebo vyrobit konkrétní produktovou řadu.

Úroveň detailů je vysoká. Plán požadavků na zdroje uvádí, kdy budou k výrobě každého konečného produktu potřeba suroviny, zásoby a komponenty.

Plánovací horizont nesmí být kratší než celkové trvání nákupních a výrobních procesů. Stejně jako u hlavního výrobního plánu se pohybuje od tří do 18 měsíců.

Nákup a kontrola výrobní činnosti

Obrázek 2.4 Vztah mezi úrovní podrobnosti a horizontem plánování.

Řízení nákupu a výroby (PAC) představuje implementační a kontrolní fázi systému plánování a řízení výroby. Proces zadávání zakázek je zodpovědný za organizaci a kontrolu příjmu surovin, zásob a komponentů do podniku. Řízení výrobních činností je plánování sledu technologických operací v podniku a kontrola nad ním.

Plánovací horizont je velmi krátký, přibližně od jednoho dne do měsíce. Úroveň detailů je vysoká, protože mluvíme o tom o konkrétních montážních linkách, zařízení a zakázkách. Plány se denně kontrolují a mění.

Na Obr. 2.4 ukazuje vztah mezi různými nástroji plánování, horizonty plánování a úrovněmi podrobností.

V následujících kapitolách se podíváme podrobněji na úrovně diskutované v předchozích částech. Tato kapitola je o plánování výroby. Dále budeme hovořit o hlavním plánování, plánování požadavků na zdroje a řízení výrobních činností.

Řízení výkonnosti

Na každé úrovni systému plánování a řízení výroby je nutné kontrolovat soulad prioritního plánu s dostupnými zdroji a produktivitou výrobních zařízení. Kapitola 5 popisuje řízení výkonu podrobněji. Prozatím stačí pochopit, že základní proces řízení výroby a podnikových zdrojů zahrnuje výpočet produktivity potřebné k výrobě podle prioritního plánu a hledání metod, jak takové produktivity dosáhnout. Bez toho nemůže existovat efektivní a proveditelný plán výroby. Pokud nelze dosáhnout požadovaného výkonu ve správný čas, je potřeba plán změnit.

Stanovení požadované produktivity, její porovnání se stávající produktivitou a provádění úprav (nebo změn plánů) musí být prováděno na všech úrovních systému plánování a řízení výroby.

Každých několik let mohou být mechanismy, zařízení a jednotky uvedeny do provozu nebo přestat fungovat. Během období uvažovaných ve fázích od plánování výroby po kontrolu výrobních činností však nelze změny tohoto druhu provádět. Během těchto časových úseků můžete měnit počet směn, přesčasové postupy, subdodávky prací a podobně.

PLÁNOVÁNÍ PRODEJE A PROVOZU (SOP)

Strategický podnikatelský plán kombinuje plány všech oddělení organizace a je aktualizován zpravidla ročně. Tyto plány by však měly být čas od času upraveny, aby zohlednily nedávné předpovědi a nejnovější změny tržní a ekonomická situace. Plánování prodeje a provozu (SOP) je proces navržený tak, aby neustále revidoval strategický obchodní plán a koordinoval plány různých oddělení. SOP je vícefunkční podnikatelský plán zahrnující prodej a marketing, vývoj produktů, provoz a obchodní řízení. Operace představuje nabídku a marketing představuje poptávku. . SOP je fórum, na kterém se vyvíjí plán výroby.

Strategický podnikatelský plán je každoročně aktualizován a plánování prodeje a provozu je dynamický proces, při kterém jsou plány společnosti pravidelně upravovány, zpravidla alespoň jednou měsíčně. Proces začíná obchodním a marketingovým oddělením, které porovnává skutečnou poptávku s prodejními plány, hodnotí tržní potenciál a předpovídá budoucí poptávku. Upravený marketingový plán se následně přenese do výrobní, technické a finanční oddělení kteří upraví své plány v souladu s revidovaným marketingovým plánem. Pokud se tato oddělení rozhodnou, že nemohou implementovat nový marketingový plán, bude nutné jej změnit.

Tímto způsobem je strategický obchodní plán v průběhu roku průběžně revidován a je zajištěna konzistence napříč odděleními. Na Obr. Obrázek 2.5 ukazuje vztah mezi strategickým obchodním plánem a plánem prodeje a operací.

Plánování prodeje a provozu má středně dlouhé trvání a zahrnuje marketingové, výrobní, technické a finanční plány. Plánování prodeje a provozu má řadu výhod:

• Slouží jako prostředek k úpravě strategického podnikatelského plánu tak, aby zohledňoval měnící se podmínky.
• Slouží jako nástroj pro řízení změn. Namísto reakce na změny na trhu nebo v ekonomice poté, co k nim dojde, manažeři používající SOP alespoň jednou měsíčně studují ekonomickou situaci a jsou v lepší pozici pro plánování změn.
• Plánování zajišťuje, že plány různých oddělení jsou realistické, konzistentní a konzistentní s obchodním plánem.
• Umožňuje vám vytvořit realistický plán k dosažení cílů vaší společnosti.
• Umožňuje efektivněji řídit výrobu, zásoby a financování.

PLÁNOVÁNÍ VÝROBNÍCH ZDROJŮ (MRP II)

Vzhledem k tomu, že bude zapotřebí velké množství dat a mnoho výpočtů, bude pravděpodobně nutné počítačově upravit systém plánování a řízení výroby. Pokud nepoužíváte počítač, budete muset věnovat příliš mnoho času a úsilí ručním výpočtům a efektivita společnosti bude ohrožena. Namísto plánování potřeb v celém plánovacím systému může být společnost nucena prodlužovat dodací lhůty a vytvářet zásoby, aby kompenzovala neschopnost rychle naplánovat, co bude kdy potřeba.

Obrázek 2.5 Plánování prodeje a provozu.

Má být plně integrovaným plánovacím a kontrolním systémem shora dolů, zdola nahoru. zpětná vazba. Strategické obchodní plánování integruje plány a aktivity marketingu, financí a provozu s cílem vytvořit plány pro dosažení celkových cílů společnosti.

Na druhé straně hlavní plánování výroby, plánování zdrojů, řízení výroby a nákup jsou zaměřeny na dosažení cílů plánu výroby a strategického obchodního plánu a v konečném důsledku i společnosti. Pokud problémy s výkonem vyžadují úpravu plánu priorit na jakékoli úrovni plánování, provedené změny by se měly odrazit na výše uvedených úrovních. Zpětná vazba se tedy musí vyskytovat všude v systému.

Strategický podnikatelský plán spojuje plány marketingového, finančního a výrobního oddělení. Marketingové oddělení musí uznat své plány jako realistické a proveditelné.

Finance musí souhlasit s tím, že plány jsou finančně atraktivní, a výroba musí prokázat schopnost uspokojit odpovídající poptávku. Jak jsme již řekli, systém plánování a řízení výroby určuje obecnou strategii pro všechny divize společnosti. Tento plně integrovaný plánovací a kontrolní systém se nazývá systém plánování výrobních zdrojů, nebo MRP II. Pojem „MRP II“ se používá k rozlišení „plánu výrobních zdrojů“ ((MRP II) od „plánu požadavků na zdroje“ ((MRP). MRP II zajišťuje koordinaci marketingu a výroby).

Marketingové, finanční a výrobní oddělení se dohodnou na společném, proveditelném plánu vyjádřeném ve výrobním plánu. Marketingová a výrobní oddělení musí spolupracovat každý týden a denně, aby přizpůsobila plán změnám. Může být nutné změnit velikost objednávky, zrušit objednávku nebo potvrdit vhodný termín dodání. Změny tohoto druhu jsou prováděny v rámci hlavního výrobního plánu. Marketingoví a výrobní manažeři mohou provádět změny hlavních výrobních plánů na základě změn předpokládané poptávky. Vedení podniku může změnit plán výroby v souladu s obecnými změnami v poptávce nebo situaci zdrojů. Všichni zaměstnanci však pracují v rámci systému MRP II. Slouží jako mechanismus pro koordinaci práce marketingového, finančního, výrobního a dalších oddělení společnosti. MRP II je metoda pro efektivní plánování všech zdrojů výrobní podnik.

Systém MRP II je schematicky znázorněn na Obr. 2. 6. Věnujte pozornost existujícím zpětnovazebním smyčkám.

Obrázek 2.6 Plánování výrobních zdrojů (MRP II).

PLÁNOVÁNÍ PODNIKOVÝCH ZDROJŮ (ERP)

ERP systém je podobný MRP systém II, ale není omezen na výrobu. Bere se v úvahu celý podnik jako celek. Deváté vydání slovníku APICS Americké asociace pro výrobu a řízení zásob (APICS) uvádí následující definice ERP: reportingový informační systém pro identifikaci a plánování podniku – globální zdroje potřebné pro výrobu, přepravu a reporting o zákaznických objednávkách. Pro plný provoz musí být zajištěny aplikace pro plánování, rozvrhování, kalkulace atd. na všech úrovních organizace, v pracovních střediscích, odděleních, divizích a všech dohromady.

Je důležité si uvědomit, že ERP pokrývá celou společnost, zatímco MRP II se týká výroby.

VYPRACOVÁNÍ VÝROBNÍHO PLÁNU

Stručně jsme zhodnotili cíl, plánovací horizont a úroveň detailu výrobního plánu. V této části si povíme více o vývoji výrobních plánů.

Na základě marketingový plán a informace o dostupných zdrojích, plán výroby stanoví limity nebo úrovně výrobní činnosti v určitém okamžiku v budoucnosti. Integruje podnikové schopnosti a výkon s marketingem a finanční plány k dosažení celkových obchodních cílů společnosti.

Výrobní plán stanovuje obecné úrovně výroby a zásob na období odpovídající horizontu plánování. Primárním cílem je stanovení výrobních standardů, které umožní dosáhnout cílů stanovených ve strategickém podnikatelském plánu. Patří sem úrovně zásob, nevyřízené objednávky (nevyřízené objednávky zákazníků), poptávka na trhu, zákaznický servis, nákladově efektivní provoz zařízení, pracovněprávní vztahy a tak dále. Plán musí pokrývat dostatečně dlouhé období, aby zajistil, kolik práce, vybavení, zařízení a materiálů bude potřeba k jeho dokončení. Obvykle se toto období pohybuje od 6 do 18 měsíců a dělí se na měsíce a někdy i týdny.

Proces plánování na této úrovni nebere v úvahu detaily, jako jsou jednotlivé produkty, barvy, styly nebo možnosti. Vzhledem k tomu, že se uvažuje o dlouhém časovém období a poptávku nelze na takové období s jistotou předvídat, byl by takový detail nepřesný a neužitečný a vypracování plánu by bylo příliš nákladné. Plánování vyžaduje pouze celkovou jednotku výroby nebo několik skupin produktů.

Definice produktových skupin

Firmy, které vyrábějí jeden typ produktu nebo řadu podobných produktů, mohou měřit výstup přímo jako počet jednotek, které vyrobí. Například pivovar může používat sudy piva jako společného jmenovatele.

Mnoho společností jich však vyrábí několik odlišné typy produktů a může být pro ně obtížné nebo nemožné najít společného jmenovatele pro měření celkového objemu výroby. V tomto případě musíte zadat skupiny produktů. Zatímco marketingoví specialisté přirozeně nahlížejí na produkty z pohledu zákazníka na základě jejich funkčnosti a aplikace, výrobní oddělení kategorizuje produkty podle procesů. Firma tedy musí definovat skupiny produktů na základě podobností ve výrobních procesech.

Výrobní oddělení musí zajistit dostatečnou produktivitu pro výrobu požadovaných produktů. Jde spíše o poptávku po konkrétní typy zdroje produktivity potřebné k výrobě produktu než poptávka po produktu samotném.

Produktivita je schopnost produkovat zboží a služby. Tento termín označuje dostupnost zdrojů nezbytných k uspokojení poptávky. Během časového období, ke kterému se vztahuje plán výroby, může být produktivita vyjádřena jako čas, který je k dispozici, nebo někdy jako počet jednotek, které lze za tuto dobu vyrobit, nebo dolary, které lze vygenerovat. Poptávku po zboží je třeba přeměnit na poptávku po produktivitě. Na úrovni plánování výroby, kde jsou vyžadovány jemné detaily, to vyžaduje skupiny nebo skupiny produktů na základě podobností ve výrobních procesech. Například výroba několika modelů kalkulaček může vyžadovat stejné procesy a stejnou produktivitu, bez ohledu na rozdíly mezi modely. Tyto kalkulátory budou patřit do stejné produktové rodiny.

Během období, na které se vztahuje plán výroby, obvykle není možné provést zásadní změny v produktivitě. V tomto období je nemožné nebo velmi obtížné provádět přístavby nebo vyřazování součástí dílen a zařízení. Některé změny však lze provést a je odpovědností vedení výroby takové příležitosti identifikovat a vyhodnotit. Obvykle jsou přijatelné následující změny:

• Můžete přijímat a propouštět zaměstnance, zavádět přesčasy a zkrácenou pracovní dobu, zvyšovat nebo snižovat počet směn.
• Během útlumu podnikatelské činnosti můžete vytvářet zásoby, a když poptávka vzroste, můžete je prodat nebo použít.
• Práci můžete zadat subdodavateli nebo si pronajmout další vybavení. Každá možnost má své výhody a náklady. Výrobní manažeři musí najít nejlevnější variantu, která splňuje cíle a záměry podniku. Základní strategie Problém plánování výroby má tedy obvykle následující charakteristiky:
• Používá se plánovací horizont 12 měsíců s pravidelnými aktualizacemi, jako jsou měsíční nebo čtvrtletní.
• Výrobní poptávka se skládá z jedné nebo více skupin výrobků nebo společných jednotek.
• V poptávce dochází k výkyvům nebo sezónním změnám
• Během období stanoveného plánovacím horizontem se dílny a vybavení nemění.
• Management čelí různým výzvám, například udržování nízkého objemu zásob, efektivnímu provozu výrobních zařízení, vysoká úroveň zákaznický servis a dobré pracovní vztahy.

Řekněme, že předpokládaná poptávka po určité skupině produktů je znázorněna na Obr. 2. 7. Upozorňujeme, že poptávka je sezónní.

Při vytváření plánu výroby lze použít tři základní strategie:

1. Strategie pronásledování;

2. Jednotná výroba;

3. Subdodávky. Strategie pronásledování (uspokojení poptávky). Strategie pronásledování se týká produkce požadovaného objemu tento moment. Stav zásob zůstává stejný a objem výroby se mění v souladu s úrovní poptávky. Tato strategie je znázorněna na obr. 2. 8.

Obrázek 2.7 Hypotetická křivka poptávky.

Obrázek 2.8 Strategie uspokojení poptávky.

Společnost vyrábí objem produktů, který v daném čase stačí k uspokojení poptávky. V některých odvětvích je možné použít pouze tuto strategii. Například zemědělci musí produkovat v období, kdy se může pěstovat. Pošty musí zpracovávat e-maily během rušného období před Vánoci a během pomalých období. Restaurace jsou povinny podávat jídlo, když si ho zákazníci objednají. Takové podniky nemohou skladovat a hromadit produkty, musí být schopny uspokojit poptávku, když nastane.

V těchto případech musí mít společnosti dostatečnou kapacitu, aby byly schopny uspokojit špičkovou poptávku. Zemědělci potřebují mít dostatek strojů a zařízení, aby mohli sklízet úrodu v létě, i když v zimě bude toto zařízení nečinné. Společnosti jsou nuceny najímat a školit zaměstnance, aby pracovali během špiček, a po tomto období je propouštět. Někdy je potřeba zavést další směny a práci přesčas. Všechny tyto změny zvyšují náklady.

Výhodou strategie pronásledování je, že množství zásob lze udržet na minimu. Produkt se vyrábí, když je po něm poptávka a není naskladněn. Lze se tak vyhnout nákladům spojeným se skladováním zásob. Tyto náklady mohou být poměrně vysoké, jak je uvedeno v kapitole 9 o základech zásob.

Obrázek 2.9 Strategie výroby úrovně.

Jednotná výroba. Při rovnoměrné výrobě se neustále vyrábí objem výstupu rovnající se průměrné poptávce. Tento vztah je znázorněn na Obr. 2. 9. Podniky spočítají celkovou poptávku za období pokryté plánem a v průměru vyrobí dostatečné množství k uspokojení této poptávky. Někdy je poptávka menší než vyrobený objem, v takovém případě se zásoby hromadí. V ostatních obdobích poptávka převyšuje objem výroby, pak se využívají zásoby.

Výhoda úrovňové výrobní strategie spočívá v tom, že provoz probíhá na konstantní úrovni, a tím se vyhnete nákladům na změnu úrovní výroby.

Podnik nemusí udržovat nadbytečné zdroje produktivity, aby uspokojil špičkovou poptávku. Není třeba najímat a školit pracovníky a pak je během pomalých období propouštět. Je možné vytvořit udržitelný pracovní kolektiv. Nevýhodou je hromadění zásob v obdobích poklesu poptávky.

Skladování těchto zásob vyžaduje hotovostní náklady.

Uniformní výroba znamená, že společnost využívá výrobní kapacitu stejným tempem a produkuje stejné množství výstupu každý pracovní den. Množství vyrobené za měsíc (a někdy za týden) se bude lišit, protože různé měsíce mají různý počet pracovních dnů.

PŘÍKLAD

Společnost chce během příštích tří měsíců vyrobit 10 000 kusů produktu jednotným tempem. První měsíc má 20 pracovních dnů, druhý - 21 pracovních dnů a třetí - 12 pracovních dnů z důvodu ročního uzavření podniku. Jaké množství by měla firma v průměru vyrobit za den, aby byla zajištěna jednotná produkce?

Odpovědět

Celkový objem výroby – 10 000 kusů

Celkový počet pracovních dní =20 +21 +12 =53 dní

Průměrná denní produkce =10 000 /53 =188,7 jednotek

Obrázek 2.10 Subdodávky.

Některé typy produktů, po kterých se poptávka mezi sezónami velmi liší, jako jsou ozdoby na vánoční stromky, budou vyžadovat určitou formu jednotné výroby. Náklady na udržování nečinných výrobních zdrojů, na najímání, školení a propouštění zaměstnanců pomocí strategie pronásledování budou nadměrné.

Subdodávka. Jako čistá strategie subdodávky znamená neustálou výrobu s minimální poptávkou a subdodávky pro uspokojení vyšší poptávky Subdodávky mohou znamenat nedostatek nákupu nebo odmítnutí dodatečné poptávky. V druhém případě můžete zvýšit ceny, když se poptávka zvýší, nebo prodloužit dodací lhůty Obrázek 2.10.

Hlavní výhodou této strategie jsou náklady.

Nejsou zde žádné náklady spojené s udržováním dodatečných výrobních zdrojů a vzhledem k tomu, že výroba probíhá jednotně, nevznikají žádné náklady na změny objemu výroby. Hlavní nevýhodou je, že pořizovací cena (náklady na produkt, pořízení, doprava a kontrola) může být vyšší než náklady na produkt při výrobě v podniku.

Firmy si málokdy vyrobí vše, co potřebují, nebo naopak nakoupí vše, co potřebují. Rozhodnutí o tom, které produkty si koupí a které si vyrobí samy, závisí především na ceně, ale je možné vzít v úvahu několik dalších faktorů.

Společnost se může rozhodnout ve prospěch výroby, aby zachovala důvěrnost procesů v podniku, zaručila úroveň kvality a zajistila zaměstnanost zaměstnanců.

Je možné nakupovat od dodavatele, který se specializuje na návrh a výrobu určitých komponentů, aby se podnik mohl soustředit na oblast své specializace nebo mohl nabídnout akceptované a konkurenceschopné ceny.

U mnoha položek, jako jsou matice a šrouby nebo součástky, které společnost běžně nevyrábí, je rozhodnutí zřejmé. U ostatních položek v oblasti odborných znalostí společnosti bude nutné rozhodnout, zda zadat subdodávku.

Hybridní strategie. Tři výše uvedené strategie jsou variantami čistých strategií. Každá má své vlastní náklady: vybavení, nábor/propouštění, přesčasy, zásoby a subdodávky Ve skutečnosti může společnost používat různé hybridní hybridní hybridní hybridní nebo kombinované strategie. Každý z nich má svůj vlastní soubor nákladových charakteristik. Je odpovědností vedení výrobního oddělení najít takovou kombinaci strategií, které minimalizují celkové náklady při zajištění požadované úrovně služeb a splnění cílů finančních a marketingových plánů. .

Obrázek 2.11 Hybridní strategie.

Jeden z možných hybridních plánů je znázorněn na obr. 2.11.

Poptávka je do určité míry uspokojena, výroba je poněkud rovnoměrná a některé subdodávky se uskutečňují během období špičky. Tento plán je jen jednou z mnoha možností, které lze vyvinout.

Vypracování plánu výroby zásob

V situaci, kdy jsou výrobky vyráběny za účelem doplňování skladových zásob, jsou výrobky vyráběny a jsou z nich vytvářeny zásoby před přijetím objednávky od zákazníka Zboží, které tvoří zásoby, je prodáno a dodáno. vyrobené oděvy, mražené potraviny a jízdní kola.

Firmy obvykle vyrábějí zásoby, když:

• Poptávka je poměrně konstantní a předvídatelná;
• Produkty se mírně liší;
• Trh vyžaduje dodání v mnohem kratší době, než je doba výroby produktu;
• Výrobky mají dlouhou trvanlivost. Pro vytvoření plánu výroby jsou nutné následující informace:
• Prognóza poptávky na období, na které se vztahuje plánovací období;
• Údaje o objemu zásob na začátku plánovacího období;
• Údaje o požadovaných objemech zásob na konci plánovacího období;
• Informace o aktuálních zákaznických odmítnutích objednávek a o objednávkách s prodlením, zákaznických objednávkách, tj. o objednávkách, u kterých je rozhodnutí o odeslání zpožděno;

  Účelem vypracování výrobního plánu je minimalizovat náklady na skladování zásob, změnu úrovně výroby a také pravděpodobnost, že požadované produkty nebudou na skladě (nedostatek schopnosti dodat včas požadovaný produkt klient).

V této části vypracujeme jednotný plán výroby a plán strategie pronásledování.

Uvažujme obecný postup vypracování plánu jednotné výroby.

1.Vypočítejte celkovou předpokládanou poptávku pro období plánovacího horizontu.

2. Nastavte počáteční objem zásob a požadovaný konečný objem.

3.Vypočítejte celkový objem produktů, které je třeba vyrobit pomocí vzorce:

Celkový objem výroby = celková prognóza + nevyřízené objednávky + konečný objem zásob – počáteční objem zásob

4. Vypočítejte objem produktů, které je třeba vyrobit v každém období, vydělte celkový objem produktů počtem období.

5.Vypočítejte konečný objem zásob v jednotlivých obdobích.

PŘÍKLAD

Amalgamated Fish Sinkers vyrábí potápěče na rybářské pruty a chce vyvinout výrobní plán pro tento typ produktu.

Očekávané počáteční množství zásob je 100 sad a do konce plánovacího období chce společnost tento objem snížit na 80 sad Počet pracovních dnů v každém období je stejný.

Předpokládaná poptávka po platinách je uvedena v tabulce:

Doba	1	2	3	4	5	Celkový
Předpověď (sady)	110	120	130	120	120	600

a.Jaký objem produkce by měl být vyroben v každém období?
b. Jaký je konečný inventář v každém období?
c. Pokud jsou náklady na držení zásob 5 USD za sadu v každém období na základě konečných zásob, jaké budou celkové náklady na držení zásob?
d. Jaké budou celkové náklady na plán?

Odpovědět
a. Požadovaný celkový objem vyrobených výrobků = 600 +80 – 100 ==580 sad

Objem vyrobených výrobků v každém období = 580/5 = 116 sad
b.Konečný objem zásob = počáteční objem zásob + objem vyrobených výrobků - poptávka

Konečný objem zásob po prvním období = 100 + 116 – 110 == 106 sad

Konečný objem zásob v každém období se vypočítá stejným způsobem, jak je znázorněno na obr. 2.12.

Konečný objem zásob v období 1 je počáteční objem zásob za období 2:

Konečný objem zásob (období 2) = 106 +116 – 120 == 102 sad
c. Celkové náklady na skladování zásob budou: (106 +102 +88 +84 +80)x 5 $ = 2300 $
d. Vzhledem k tomu, že nenastaly situace, kdy by zboží nebylo na skladě a úroveň výroby se nezměnila, bude se jednat o celkovou výši nákladů podle plánu.

Obrázek 2.12 Plán výroby úrovně: výroba zásob.

Strategie pronásledování: Společnost Amalgamated Fish Sinkers vyrábí další řadu produktů nazvanou „krmítka pro ryby“. Je nutné použít strategii pronásledování a vyrobit minimální objem produktů, které uspokojí poptávku v každém období Náklady na skladování zásob jsou minimální a nevznikají náklady spojené s nedostatkem zboží na skladě kvůli změnám v úrovni výroby.

Zvažte výše uvedený příklad, za předpokladu, že změna úrovně produkce o jednu sadu stojí 20 USD, například přechod z výroby 50 sad na výrobu 60 sad by stál (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD.

Počáteční množství zásob je 100 sad a společnost je chce v prvním období snížit na 80 sad. V tomto případě je požadovaný objem výroby v prvním období: 110 – ((100 – 80)) = 90 sad

Předpokládejme, že objem výroby v období předcházejícím období 1 byl 100 sad Obrázek 2.13 ukazuje změny úrovně výroby a konečného objemu zásob.

Plánované náklady budou:

Náklady na změnu úrovně výroby = 60 x 20 $ = 1200 $

Náklady na držení zásob = 80 sad x 5 období x 5 $ = 2 000 $

Celkové výdaje plánu = 1 200 $ + 2 000 $ = 3 200 $

Vypracování plánu zakázkové výroby

Při výrobě na zakázku čeká výrobce na přijetí objednávky od zákazníka a teprve poté zahájí výrobu produktu.

Příklady takových produktů jsou oděvy na zakázku, vybavení a jakékoli další zboží, které je vyrobeno podle specifikací zákazníka. Velmi drahé produkty jsou obvykle vyráběny na zakázku, když:

• Výrobek je vyroben dle specifikace zákazníka.
• Klient je připraven čekat na dokončení objednávky.
• Výroba a skladování produktu je nákladné.
• Nabízí se několik možností produktu.

Obrázek 2.13 Plán plnění požadavků: Výroba zásob.

Montáž na zakázku: Pokud existuje několik variant produktu, jako je tomu u automobilů, a když zákazník nesouhlasí s čekáním na dokončení objednávky, výrobci vyrobí a udrží standardní komponenty na skladě obdrží, výrobci sestavují produkt z komponentů, které mají na skladě, podle objednávky Protože komponenty jsou již připraveny, potřebuje podnik pouze čas na sestavení, než je produkt odeslán zákazníkovi včetně aut a počítačů Build-to-order je varianta systému make-to-order.

Pro sestavení výrobního plánu pro výrobky, které jsou montovány na zakázku, jsou nutné následující informace:

• Prognóza podle období po dobu trvání plánovacího horizontu.
• Informace o portfoliu počáteční objednávky.
• Požadované portfolio finálních objednávek.

Portfolio objednávek. V systému výroby na zakázku podnik nedrží zásoby hotového zboží. Práce je založena na nevyřízených objednávkách zákazníků. Zakázková dřevozpracující dílna může mít objednávky od zákazníků na několik týdnů předem. Nové objednávky přijaté od zákazníků jsou zařazeny do fronty nebo přidány do knihy objednávek, aby mohli zajistit a vysoká úroveň klientského servisu.

Plán jednotné výroby. Podívejme se na obecný postup pro vytvoření jednotného výrobního plánu:

1. Vypočítejte celkovou předpokládanou poptávku po dobu trvání plánovacího horizontu.

2. Určete počáteční knihu objednávek a požadovanou knihu konečných objednávek.

3. Vypočítejte požadovaný celkový objem výroby pomocí vzorce:

Celkový objem výroby = celková prognóza + kniha počátečních objednávek – kniha konečných objednávek

4.Vypočítejte požadovaný objem výroby v každém období vydělením celkového objemu výroby počtem období.

5. Rozložte existující knihu objednávek na období horizontu plánování podle dat dokončení objednávek v každém období.

PŘÍKLAD

Malá tiskařská společnost provádí zakázkové zakázky Vzhledem k tomu, že pokaždé je potřeba dokončit různé zakázky, očekává se poptávka v počtu hodin týdně v příštích pěti týdnech a po těch pěti týdnech to chce firma zkrátit na 80 hodin.

Kolik hodin práce týdně zabere zmenšení knihy objednávek Jaká bude kniha objednávek na konci každého týdne?

Odpovědět

Celkový objem výroby =500 +100 - 80 = 520hodin

Týdenní produkce =520/5 = 104 hodin

Portfolio objednávek pro každý týden lze vypočítat pomocí vzorce:

Předpokládaná kniha zakázek = stará kniha zakázek + prognóza – objem výroby

Pro 1. týden: Předpokládané portfolio objednávek = 100 + 100 – 104 = 96 hodin

Pro 2. týden: Předpokládaná kniha objednávek = 96 + 100 – 104 = 92 hodin

Výsledný plán výroby je znázorněn na obrázku 2.14.

Obrázek 2.14 Plán výroby úrovně: výroba na zakázku.

Plánování zdrojů

Po dokončení vývoje předběžného plánu výroby je nutné jej porovnat se zdroji, které má společnost k dispozici. Tato fáze se nazývá plánování požadavků na zdroje nebo plánování zdrojů.

1. Má podnik zdroje na splnění plánu výroby?

2.Pokud ne, jak můžete doplnit chybějící zdroje?

Pokud nelze dosáhnout produktivity tak, aby byl splněn plán výroby, musí být plán změněn.

Jedním z často používaných nástrojů je inventář zdrojů. Udává počet kritických zdrojů (materiálů, práce a seznam jednotek zařízení udávající produktivitu) potřebných k výrobě jedné průměrné jednotky produktů dané skupiny inventář zdrojů společnosti, která vyrábí tři druhy výrobků tvořících jednu rodinu – stoly, židle a stoličky.

Pokud firma plánuje vyrobit 500 stolů, 300 židlí a 1500 židlí v daném období, může si spočítat, kolik dřeva a práce bude potřebovat na výrobu.

Například požadovaný objem dřeva:

Stoly: 500 x 20 = 10 000 desek, lineární nohy

Židle: 300 x 10 = 3000 deska, lineární nohy

Taburety: 1500 x 5 = 7500 deska, lineární nohy

Celkový požadovaný objem dřeva = 20500 desek, lineární patky

Obrázek 2.15 Inventář zdrojů.

Potřebné množství pracovních zdrojů:

Tabulky: 500 x 1,31 = 655 normohodin

Židle: 300 x 0,85 = 255 normohodin

Stolice: 1500 x 0,55 = 825 normohodin

Celkové požadované množství pracovních zdrojů = 1735 normohodin

Společnost nyní musí porovnat požadavky na dřevo a pracovní sílu s dostupnými zdroji, řekněme například, že pracovní zdroje běžně dostupné během tohoto období jsou 1600 hodin. Prioritní plán vyžaduje 1735 hodin, což je rozdíl 135 hodin, tedy asi 8,4 %. buď najít další výrobní zdroje, nebo změnit plán priorit V našem příkladu je možné zorganizovat práci přesčas, aby se zajistil chybějící objem produktivity, pokud to není možné, je nutné změnit plán pracovní zdroje Je možné částečně přeplánovat výrobu na dřívější termín nebo odložit expedici.

SOUHRN

Plánování výroby je první etapou systému plánování a řízení výroby. Plánovací horizont je zpravidla jeden rok. Minimální plánovací horizont je závislý na době pořízení materiálu a výroby výrobků. Úroveň detailů je nízká. Obvykle je plán vypracován pro produktové rodiny na základě podobností ve výrobních procesech nebo společné měrné jednotky.

K vytvoření plánu výroby lze použít tři základní strategie: pronásledování, plynulá výroba a subdodávky. Každá má své výhody a nevýhody z hlediska provozu a nákladů. Výrobní manažeři musí zvolit optimální kombinaci těchto základních linií, která udrží celkové náklady na minimu při zachování vysoké úrovně zákaznických služeb.

Plán výroby zásob určuje, kolik výstupu by mělo být vyrobeno v každém období, aby:

• Implementace prognózy;
• Udržování požadované úrovně zásob.

Zatímco je nutné uspokojit poptávku, je také nutné vyrovnat náklady na držení zásob s náklady na změnu úrovně výroby.

Plán výroby na zakázku určuje objem produktů, které musí být vyrobeny v každém období, aby:

• Implementace prognózy;
• Udržování plánovaného portfolia zakázek.

Pokud je nevyřízená objednávka příliš velká, náklady s ní spojené se rovnají nákladům na odmítnutí objednávky. Pokud musí zákazníci čekat příliš dlouho na dodání, mohou se rozhodnout pro objednávku od jiné firmy musí být splněny a náklady na změnu úrovně výroby musí být v plánu vyváženy s náklady, které vzniknou, když se velikost knihy objednávek ukáže být větší, než je požadováno.

KLÍČOVÉ VÝRAZY
Priorita
Výkon
Plánování výrobních zdrojů (MRP II)
Strategie pronásledování (k uspokojení poptávky)
Úroveň výrobní strategie
Subdodavatelská strategie
Hybridní strategie
Plán výroby na úrovni
Portfolio objednávek
Inventarizace zdrojů

OTÁZKY

1.Na jaké čtyři otázky by měl účinný plánovací systém odpovědět?

2. Definujte kapacitu a prioritu Proč jsou důležité pro plánování výroby?

3. Popište každý z následujících plánů, včetně účelu, horizontu plánování, úrovně podrobností a plánovacího cyklu pro každý z nich:

• Strategický podnikatelský plán
• Plán produkce
• Hlavní výrobní plán
• Plán požadavků na zdroje
• Řízení výrobních činností.

4.Popište odpovědnosti a přínosy marketingu, výroby, finanční a technická oddělení při vytváření strategického obchodního plánu.

5. Popište vztah mezi plánem výroby, hlavním plánem výroby a plánem požadavků na zdroje.

6. Jaký je rozdíl mezi strategickým obchodním plánováním a plánováním prodeje a operací (SOP)? Jaké jsou hlavní výhody SOP?

7.Co je uzavřená smyčka MRP?

8.Co je MRP II?

9.Jak můžete změnit výkon během krátké doby?

10.Proč je nutné při tvorbě plánu výroby zvolit společnou měrnou jednotku nebo definovat skupiny výrobků?

11.Na jakém základě by měly být určeny skupiny výrobků (rodiny)?

12.Vyjmenujte pět typických charakteristik problému plánování výroby.

13.Popište každou ze tří základních strategií, které se používají k vypracování plánu výroby. U každé z nich uveďte výhody a nevýhody.

14.Co je to hybridní strategie?

15.Vyjmenujte čtyři podmínky, podle kterých firma vyrábí zásoby nebo vyrábí na zakázku.

16.Jaké informace jsou potřebné k vytvoření plánu výroby zásob?

17.Vyjmenujte fáze vypracování plánu výroby zásob.

18.Vyjmenujte rozdíl mezi výrobou na zakázku a montáží na zakázku. Uveďte příklady obou možností.

19.Jaké informace jsou potřebné k vypracování plánu zakázkové výroby? Jak se liší od informací potřebných k vytvoření plánu výroby zásob?

20.Popište obecný postup pro vypracování jednotného plánu výroby při použití systému výroby na zakázku.

21.Co je inventář zdrojů Na jaké úrovni hierarchie plánování se používá?

ÚKOLY

2.1.Pokud je počáteční objem zásob 500 jednotek, poptávka je 800 jednotek a objem výroby je 600 jednotek, jaký bude konečný objem zásob?

Odpověď: 300 jednotek

2.2 Společnost chce během příštích čtyř měsíců vyrobit 500 jednotek produkce stabilním tempem. Tyto měsíce mají 19, 22, 20 a 21 pracovních dnů. Jaký objem produkce by měl podnik v průměru vyrobit za den, je-li výroba jednotná?

Odpověď: Průměrná produkce za den = 6,1 jednotek

2.3 Společnost plánuje vyrobit 20 000 jednotek produktu během tříměsíčního období. Tyto měsíce mají 22, 24 a 19 pracovních dnů. Jaký objem výrobků by měla firma průměrně za den vyrobit?

2.4.Jaký objem výrobků podnik vyrobí podle podmínek úlohy 2.2 v každém ze čtyř měsíců?

1. měsíc: 115, 9 3. měsíc: 122

2. měsíc: 134, 2 4. měsíc: 128, 1

2.5.Jaký objem výrobků podnik vyrobí podle podmínek úlohy 2.3 v každém ze tří měsíců?

2.6 Výrobní linka musí vyrobit 1000 jednotek za měsíc. Prognóza prodeje je uvedena v tabulce Vypočítejte předpokládaný objem zásob na konci období. Počáteční objem zásob je 500 jednotek. Všechna období mají stejný počet pracovních dnů.

Odpověď: v 1. období bude konečný objem zásob 700 ks.

2.7 Společnost chce vyvinout jednotný plán výroby pro skupinu výrobků. Počáteční objem zásob je 100 jednotek, do konce plánovacího období se očekává nárůst na 130 jednotek. Poptávka v jednotlivých obdobích je uvedena v tabulce. Kolik produkce by měla společnost vyrobit v každém období? Jaký bude konečný objem zásob v jednotlivých obdobích Všechna období mají stejný počet pracovních dnů?

Odpověď: Celková produkce = 750 jednotek

Objem výroby v každém období = 125 jednotek

Konečný objem zásob v 1. období je 125, v 5. období - 115.

2.8 Společnost chce vypracovat jednotný plán výroby pro skupinu výrobků Počáteční objem zásob je 500 jednotek, do konce plánovacího období se očekává snížení poptávky na 300 jednotek v každém období v tabulce mají všechna období stejný počet pracovních dnů Jaký bude konečný objem zásob v jednotlivých obdobích?

2.9 Společnost chce vypracovat plán jednotné výroby.

Počáteční objem zásob je nulový. Poptávka v následujících čtyřech obdobích je uvedena v tabulce.

a.Při jakém tempu výroby v každém období zůstane objem zásob na konci 4. období nulový?

b.Kdy vzniknou dluhy na objednávkách a v jakém objemu?

c.Jaké jednotné tempo výroby v každém období zabrání vzniku nedodělků na objednávkách Jaký bude konečný objem zásob ve 4. období?

Odpověď: a. 9 jednotek

b. 1. třetina, mínus 1

C. 10 jednotek, 4 jednotky

2.10 Pokud jsou náklady na držení zásob 50 USD za jednotku v každém období a skladové zásoby stojí 500 USD za jednotku, jaké budou náklady na plán vypracovaný v problému 2.9a? Jaká by byla cena plánu vyvinutého v problému 2.9c?

Odpověď: Celkové náklady plánu v problému 2.9 a = 650 $

Celkové náklady podle plánu v problému 2.9 c = 600 $

2.11 Společnost chce vyvinout jednotný plán výroby pro skupinu výrobků. Počáteční objem zásob je 100 jednotek, do konce plánovacího období se očekává nárůst poptávky na 130 jednotek v každém období. Vypočítejte celkovou produkci, denní produkci a produkci a zásoby pro každý měsíc.

Odpověď: Měsíční produkce v květnu = 156 jednotek

Konečný objem zásob v květnu = 151 ks

2.12 Společnost chce vypracovat plán jednotné výroby pro skupinu výrobků Počáteční objem zásob je 500 jednotek, do konce plánovacího období se očekává snížení poptávky na 300 jednotek v každém měsíci v tabulce Kolik produktu by měla společnost v jednotlivých měsících vyrobit? Jaký bude konečný objem zásob v jednotlivých měsících?

2.13.V souladu s zaměstnanecká smlouva společnost musí najmout dostatek zaměstnanců na výrobu 100 jednotek týdně při práci na jednu směnu nebo 200 jednotek týdně při práci na dvě směny další pracovníci, nelze nikoho propustit ani organizovat práci přesčas Ve čtvrtém týdnu bude možné přidělit část nebo celou směnu navíc pracovníkům z jiného oddělení (do 100 kusů výrobku ve druhém týdnu). bude plánovaná odstávka závodu na údržbu, kvůli které dojde ke snížení objemu výroby na polovinu Vypracovat plán výroby Počáteční objem zásob je 200 ks, požadovaný konečný objem je 300 ks.

2.14.Pokud je počáteční objem knihy objednávek 400 jednotek, předpokládaná poptávka je 600 jednotek a objem výroby je 800 jednotek, jaký bude konečný objem knihy objednávek?

Odpověď: 200 jednotek

2.15.Počáteční objem knihy zakázek je 800 jednotek Předpokládaná poptávka je uvedena v tabulce Vypočítejte týdenní objem výroby pro jednotnou výrobu, pokud se očekává snížení objemu knihy zakázek na 400 jednotek.

Odpověď: Celková produkce = 4200 kusů

Týdenní produkce = 700 kusů

Objem knihy objednávek na konci 1. týdne = 700 jednotek

2.16.Počáteční objem portfolia objednávek je 1000 jednotek.

Předpokládaná poptávka je uvedena v tabulce Vypočítejte týdenní objem výroby při jednotné výrobě, pokud se očekává nárůst knihy objednávek na 1200 jednotek.

2.17 Na základě údajů uvedených v tabulce spočítejte počet pracovníků potřebných pro rovnoměrnou výrobu a konečný objem zásob na konci měsíce Každý pracovník může vyrobit 15 jednotek za den a požadovaný konečný objem zásob je 9 000 jednotek.

Odpovědět: Požadované množství zaměstnanců = 98 osob

Objem zásob na konci prvního měsíce = 12900 jednotek

2.18 Na základě údajů uvedených v tabulce vypočítejte počet pracovníků potřebných pro rovnoměrnou výrobu a konečný objem zásob na konci měsíce. Každý pracovník může vyrobit 9 jednotek za den a požadovaný konečný inventář je 800 jednotek.

Proč není možné dosáhnout plánovaného konečného objemu zásob?

Základem plánování práce každého podniku je plán výroby. Tento dokument zaznamenává objem a postup výroby zboží nebo poskytování služeb s přidruženými charakteristikami: objem použitých surovin, náklady, mzdové náklady. Podívejme se, jak sestavit plán výroby, k jakým účelům slouží, co musí být zohledněno v tomto dokumentu a jeho vzoru.

Co je plán výroby

Výrobní plán je dokument, pomocí kterého vedení podniku organizuje práci a kontroluje pracovní proces, spotřeba surovin a energie, zaměstnávání personálu. Základem činnosti společnosti je plán výroby. Bez něj není možné efektivně řídit podnik, sledovat zisky a ztráty a nacházet způsoby optimalizace.

Takový dokument stanoví úkol pro každé oddělení/ konstrukční jednotka. Výrobní plán se sestavuje v každém podniku samostatně. Nalézt hotová šablona prakticky nemožné: každá organizace má svá specifika. Zároveň existují obecně uznávané přístupy a algoritmy pro sestavení tohoto dokumentu. Jejich použití značně zjednodušuje postup. Je také důležité vědět, že nemůžete napsat plán jednou a používat ho neustále. Dokument vyžaduje pravidelnou aktualizaci.

Slibnější je práce v souladu s plánem výroby

Co to dává

Jakýkoli výrobní plán slouží několika účelům současně:

1. Stanovení počtu jednotek zboží a služeb potřebných k dosažení zisku.
2. Plánování konkrétní ziskové marže, poměru nákladů a výnosů a případných dalších důležitých finančních ukazatelů.
3. Posouzení efektivnosti využívání zdrojů a surovin.
4. Kontrola kvality. Doklad může zaznamenat specifické vlastnosti zboží a dosáhnout jich.
5. Plánování nákladů na suroviny.
6. Hledání způsobů optimalizace procesu a pracovních možností.
7. Řízení kapacity.
8. Sledování efektivity využití pracovních zdrojů.
9. Hodnocení efektivity prodeje.
10. Vývoj optimálních způsobů využití rozpočtu.
11. Standardizace výkaznictví.

Výčet úloh řešených výrobním plánem je tedy velmi široký. Kromě toho, v závislosti na přání managementu, může dokument obsahovat jakékoli další ukazatele a cíle pro strukturální jednotky. Dokument pomáhá vypracovat strategii rozvoje - seznam konkrétních akcí podniku nezbytných k dosažení pracovních cílů. Plán pomáhá efektivně alokovat zdroje.

Typy výrobních plánů

Všechny výrobní plány lze rozdělit na následující typy:

1. Krátkodobě - ​​1-2 roky. Rozděleno na čtvrtletí a půl roku. Stanovují, jakých cílů musí společnost dosáhnout do jednoho roku.
2. Střednědobá - od 2 do 5 let. hlavním cílem- definovat Organizační struktura, počet zaměstnanců, kapitálové investice a výrobní kapacity, objem ročních příjmů a dynamika růstu, potřeba investic a úvěrů.
3. Dlouhodobé - od 10 let a výše. Cílem je výroba ekonomická strategie určující místo organizace na trhu, postavení mezi konkurenty.

Dlouhodobý plán je konkretizován ve střednědobém horizontu, střednědobý - v krátkodobém horizontu. Všechny tři plány musí být ve vzájemném souladu. Nemohou si odporovat. Plánování musí zajistit dynamiku rozvoje. Dokumenty by měly uvádět, jakých ukazatelů bude podnik soustavně dosahovat.

Velké organizace vypracovávají všechny 3 typy plánů, menší pouze střednědobé a krátkodobé. Práce jakéhokoli podniku, zejména podniku vyrábějícího hmotná aktiva, je bez plánu neúčinná. Rozvojová strategie je nezbytná i v sektoru služeb a obchodu.

Vypracování plánu je lepší svěřit odborníkům se specializovaným vzděláním

Vlastnosti sestavení plánu

Výrobní plán není jeden dokument, ale několik najednou. Nejstandardnější sada obsahuje:

1. Plán hlavní činnosti, stanovující cíle podniku, kategorie zboží a objemy jeho výroby.
2. Pracovní plán - seznam kategorií zboží s uvedením jejich množství, nákladů a požadovaných surovin. Dynamika výroby – kolik zboží vyrobit a prodat v každém měsíci, v každém roce.
3. Tabulka potřeb společnosti na fondy, investice, úvěry.

Mezi důležité ukazatele, které by měly být zaznamenány v plánu jakéhokoli výrobního podniku, patří:

• tarify pro veřejné služby, náklady na jejich zaplacení;
• mzdový fond;
• spotřeba surovin na jednotku produktu nebo služby;
• technologie výrobního procesu;
• mezní zisk;
• dostupnost odborníků s určitou úrovní kvalifikace;
• množství půjčené peníze, úroková sazba.

Identifikace využití kapacity

Stanovení kapacitního využití – tedy optimálních metod využití zařízení a surovin k výrobě maximálního objemu produktů – je jednou z nejdůležitějších částí plánu výroby. Jak se to počítá?

1. Určete kategorie a konkrétní modely produktů nejžádanější na trhu.
2. Vypočítejte množství zdrojů, které je třeba použít k výrobě jedné jednotky.
3. Předpovídají počet jednotek zboží, které lze prodat v co nejkratším čase.
4. Určují, kolik jednotek zboží a v jakém časovém rámci může stávající zařízení vyrobit.
5. Analyzují, jak dlouho bude trvat výroba požadovaných šarží zboží pomocí stávajících zařízení.

Toto je zjednodušený algoritmus pro výpočet výkonu. Tyto operace jsou zpravidla svěřeny profesionálním ekonomům. Pro správný výpočet modalit potřebujete znát produktivitu zařízení, rychlost práce personálu a spotřebu surovin. Tento proces zahrnuje plánování a odhadování situace na trhu. Je téměř nemožné stanovit přesný požadovaný objem výroby. Za úspěch se považuje dosažení ukazatelů, které jsou nejblíže realitě.

Vzorový plán výroby s uvedením jednotek výroby na každý měsíc práce

Reflexe výrobního procesu

Jakýkoli vzorový výrobní plán pro podnik musí obsahovat popis výrobního procesu: jak globálního, tak pro každý model produktu. Pouze přesný záznam celého procesu vám pomůže správně naplánovat a optimalizovat vaši práci.

Nejpohodlnější je reflektovat výrobní proces ve formě diagramu, kde bude každá akce zobrazena krok za krokem.

Přehledné schéma označující zařízení, personál a suroviny, kterých se to týká, pomůže managementu vyhodnotit efektivitu stávajícího pracovního postupu a v případě potřeby najít cesty k optimalizaci. Na základě analýzy bude možné určit optimální provozní metody.

Provozní řád

Výrobní plán obsahuje část, která popisuje harmonogram prací, konkrétně:

• počet směn, doba trvání;
• počet dnů volna/žádné dny volna;
• počet pracovníků za směnu;
• očekávanou produktivitu každé směny.

Místnost nebo oblast pro umístění zařízení

Takový dokument popisuje všechny dostupné prostory s uvedením jejich účelu. Je nutné zaznamenat plochu, výšku stropu, stav (zda jsou nutné opravy), připojené komunikace, vchody, východy, okna a případně popsat povrchovou úpravu. Udělejte závěr o vhodnosti prostor pro výrobu ve střednědobém a dlouhodobém horizontu.

Pokud analýza místnosti ukáže, že není vhodná pro zvýšení produktivity, střednědobý plán potřebujete vyhledat vhodnou nemovitost s ujasněním konkrétních požadavků. Pro dosažení maximálního zisku je důležité reflektovat výhody a nevýhody stávající dílny.

Podnik může plánovat otevření nových dílen, vytvoření reprezentativních kanceláří v jiných regionech – to vše musí být rovněž zaznamenáno ve střednědobém horizontu a dlouhodobé plánování. Povinné s popisem požadavků na nemovitost.

Plánovači samostatně promýšlejí její strukturu

Materiálové požadavky a dodavatelé surovin

Plánování pomáhá rozumně využívat zdroje, ale pouze pokud obsahuje informace o materiálech a jejich dodavatelích. Informace o kvalitě a ceně surovin pomohou vyhodnotit kvalitu produktů a proveditelnost spolupráce s konkrétním dodavatelem. Informace o podmínkách spolupráce s protistranami pomohou v případě potřeby rychle předpovědět, jak změna ceny kteréhokoli z jejích zboží ovlivní výrobu.

Nejpohodlnější způsob, jak popsat potřebu materiálů a jejich dodavatele, jsou tabulky pro každý produkt. Prosím Ukaž:

• hmotnost/barva/velikost zboží;
• jeho klíčové vlastnosti;
• úplné složení udávající objemy použitých surovin;
• schopnost vyměnit jakékoli součásti;
• informace o dodavateli;
• cena každé komponenty.

Fixní náklady

Důležitá sekce, ve které bude uveden seznam podobný většině podniků fixní náklady:

• pronájem prostor;
• Společné výdaje;
• suroviny a výchozí materiály;
• daně a povinné platby;
• logistika a doprava;
• mzdový fond.

Dokument by měl zaznamenávat aktuální a plánované hodnoty každého průtoku, případně s uvedením přijatelných limitů. Tento přístup pomůže učinit plán flexibilnějším, přizpůsobený měnícím se tržním podmínkám. Znalost přijatelných limitů každé oblasti fixních nákladů pomůže v případě potřeby rychleji regulovat ceny produktů.

Cena produktu

Výrobce musí vypočítat úplné náklady na každý ze svých produktů. Bez znalosti tohoto ukazatele není možné správně vybrat cenu, což znamená, že hrozí ztráty. Vypočítat plné náklady sečtěte všechny hodnoty vynaložených prostředků:

• výchozí materiály;
• odpisy zařízení;
• náklady na energii a další energie;
• mzda zaměstnance;
• plat řídícího personálu;
• prémiové pojištění;
• náklady na přepravu;
• reklamní;
• prodejní výdaje.

Příklad výrobního plánu

Typický příklad 1letého plánu výroby je znázorněn na obrázku níže. Vyrábí se podle nejběžnější struktury a odráží nejdůležitější ukazatele pro výrobce. Neměli byste používat plány někoho jiného, ​​ale můžete je analyzovat a upravit pro svou vlastní produkci.

Možnost výrobního plánu

Běžné chyby

Nejčastějšími chybami při sestavování takového dokladu jsou nesprávné vyúčtování spotřeby materiálu, nesprávné posouzení kapacity zařízení a přemrštěná očekávání poptávky. Tyto nepřesnosti mají škodlivý vliv na obsah dokumentu: je méně spojen s realitou. Nesprávná strategie rozvoje postavená na chybných výpočtech nevyhnutelně povede k bankrotu.

Proto je nesmírně důležité ukazatele sledovat co nejpřesněji a v případě potřeby je upravit. Čím více firma sleduje obsah plánu výroby, tím je pravděpodobnější, že dosáhne optimálního poměru příjmů a výdajů.

Při plánování je nesmírně důležité vzít v úvahu pravděpodobnost neočekávaných okolností: porucha zařízení, velká soukromá zakázka nebo přerušení dodávek surovin. Podnik musí mít opatření pro každý takový případ. Je smysluplnější zpočátku nastavit nižší indikátory, nikoli na hranici možností zařízení, a pokud se to podaří, mírně je zvýšit.

Dosažení zisku, úspěšný rozvoj, minimalizace rizik jsou hlavními cíli každé společnosti. Těchto cílů lze dosáhnout prostřednictvím plánování, které vám umožní:

• předvídat vyhlídky rozvoje do budoucna;
• racionálnější využívání všech zdrojů společnosti;
• vyhnout se bankrotu;
• zlepšit kontrolu ve společnosti;
• zvýšit schopnost poskytovat společnosti potřebné informace.

Je vhodné rozdělit proces plánování do tří fází:

1. Zřízení kvantitativní ukazatele pro cíle, kterých musí společnost dosáhnout.

2. Stanovení hlavních akcí, které je třeba provést k dosažení cílů, s přihlédnutím k vlivu vnějších a vnitřních faktorů.

3. Rozvoj flexibilního plánovacího systému, který zajistí dosažení stanovených cílů.

ZÁSADY A TYPY PLÁNOVÁNÍ

Jakýkoli plán, včetně výroby, musí být postaven na určitých principech. Principy jsou chápány jako základní teoretické principy, které vedou podnik a jeho zaměstnance v procesu plánování.

1. Princip kontinuity znamená, že proces plánování probíhá nepřetržitě po celou dobu činnosti podniku.
2. Princip nutnosti znamená povinné uplatňování plánů při výkonu jakéhokoli druhu pracovní činnosti.
3. Princip jednoty uvádí, že plánování podniku musí být systematické. Pojem systém implikuje vztah mezi jeho prvky, přítomnost jediného směru pro vývoj těchto prvků, zaměřený na společné cíle. V v tomto případě předpokládá se, že jeden konsolidovaný plán podniku je v souladu s individuálními plány jeho služeb a divizí.
4. Princip hospodárnosti. Plány musí poskytovat způsob, jak dosáhnout cíle, který je spojen s maximálním dosaženým efektem. Náklady na sestavení plánu by neměly přesáhnout očekávané příjmy (realizovaný plán se musí zaplatit sám).
5. Princip flexibility poskytuje plánovacímu systému možnost změnit jeho zaměření v důsledku změn vnitřního nebo vnějšího charakteru (kolísání poptávky, změny cen, tarifů).
6. Princip přesnosti. Plán musí být vypracován s takovou mírou přesnosti, která je přijatelná pro řešení vzniklých problémů.
7. Princip participace. Každé oddělení podniku se stává účastníkem procesu plánování bez ohledu na vykonávanou funkci.
8. Princip zaměření na konečný výsledek. Všechny části podniku mají jeden konečný cíl, jehož realizace je prioritou.

Podle obsahu stanovených cílů a cílů lze plánování rozdělit do následujících typů (tab. 1).

Stůl 1. Typy plánování
Klasifikační znak	Typy plánování	Charakteristický
Podle povinného plánování	Směrnice	Představuje proces přijímání rozhodnutí, která jsou závazná pro objekty plánování
	Orientační	Má výkonnou povahu a není závazná
	Strategický	Určuje hlavní směry rozvoje podniku v dlouhodobém horizontu (od dvou let a více)
	Taktický	Určuje činnosti zaměřené na rozšíření výroby, zlepšení kvality výrobků, vývoj nových oblastí vývoje nebo uvolnění nových výrobků
	Operační kalendář	Definuje posloupnost akcí při přijímání manažerská rozhodnutí v krátkých časových úsecích
Podle délky plánovacího období	Dlouhodobý	Pokrývá období delší než pět let
	Střednědobý	Od dvou do pěti let
	Krátkodobý	Rok, čtvrtletí, měsíc
Podle stupně pokrytí objektů	Celkový plán podniky	Vyvinuto napříč podnikem jako celkem
	Plány míst (jednotlivé divize)	Vyvinuto pro každou konstrukční jednotku
	Procesní plány	Navrženo pro každý proces ekonomická aktivita: výroba, prodej, nákup atd.

PLÁNOVÁNÍ PRODUKCE

Výrobní plány jsou důležitou součástí celého plánovacího systému v podniku, pojďme si tedy podrobněji promluvit o vývoji výrobních plánů. Uvažujme systém plánování výroby sestávající ze čtyř hlavních článků:

• strategický plán výroby;
• taktický plán výroby;
• výrobní program;
• výrobního plánu.

Primárním cílem plánování výroby je určit výrobní standardy uspokojovat potřeby kupujících, zákazníků nebo spotřebitelů produktů společnosti.

Při vytváření plánu výroby je třeba zvážit čtyři klíčové otázky:

1. Co, kolik a kdy by se mělo vyrábět?

2. Co je k tomu potřeba?

3. Jakými výrobními kapacitami a zdroji podnik disponuje?

4. Jaké dodatečné náklady si vyžádá organizace výroby a prodeje produktů v množství nezbytném k uspokojení poptávky?

To jsou problémy s prioritou a výkonem.

Priorita- to je to, co je potřeba, kolik a v jakém okamžiku. Priority určuje trh. Produktivita je schopnost výroby vyrábět zboží, vykonávat práci a poskytovat služby. Produktivita závisí na zdrojích organizace (vybavení, práce a finanční zdroje), jakož i schopnost včas přijímat placené materiály, práci a služby od dodavatelů.

Krátkodobě je produktivita (výrobní kapacita) množství práce vykonané za určité časové období za použití pracovní síly a zařízení.

Výrobní plán odráží:

• rozsah a objem produktů vyráběných v přírodních a hodnotově;
• požadovaná úroveň zásob pro snížení rizika zastavení výroby z důvodu nedostatku surovin;
• kalendářní plán výroby hotových výrobků;
• výrobní program;
• potřeba surovin a materiálů;
• náklady na vyrobené produkty;
• jednotkové výrobní náklady;
• mezní zisk.

STRATEGIE A TAKTIKA PŘI PLÁNOVÁNÍ VÝROBY

Strategický plán výroby Spojen s celkovou strategii rozvoj podniku, plány prodeje a nákupu, objem výrobků, plánované zásoby, pracovní síly atd. Vychází z dlouhodobých prognóz.

Taktický plán zaměřené na dosažení cílů strategického plánu.

Taktické plány obsahují podrobné údaje o výrobních úsecích podniku (dostupnost pracovních a materiálových zdrojů, zařízení, dopravy, skladovacích ploch pro zásoby, hotové výrobky atd.), opatření nezbytná pro realizaci výrobního programu a načasování jejich provádění.

Plány taktických akcí jsou doplněny plány nákladů, které obsahují údaje o nákladech (nákladech) v rámci oddělení a také plány požadavků na zdroje.

Úroveň detailu vyrobených výrobků z hlediska výroby je obvykle nízká. Detailing se provádí u zvětšených skupin zboží (například chladicí zařízení, pece atd.).

PLÁN VÝROBY

Výrobní plán je vypracován pro výrobní jednotky. Představuje plán vydání jednotlivé druhy produkty včas. Následující informace se používají jako počáteční informace:

• plán produkce;
• prodejní objednávky;
• informace o hotových výrobcích ve skladu.

V kalendářním plánu je plán výroby rozčleněn podle data a stanoven počet finálních výrobků každého druhu, které je potřeba vyrobit v určitém časovém období. Plán může například uvádět, že každý týden je potřeba vyrobit 200 kusů výrobků modelu „A“ a 100 kusů výrobků modelu „B“.

Plánování vám umožňuje:

• stanovit pořadí objednávek a prioritu práce;
• distribuovat materiální zdroje podle výrobních divizí;
• vyrábět hotové výrobky v přísném souladu s plánem prodeje, minimalizovat prostoje zařízení, nadměrné zásoby a nečinný personál.

Úroveň detailu zde je vyšší než z hlediska produkce. Výrobní plán je sestaven ve větších skupinách a harmonogram výroby je vypracován pro jednotlivé finální výrobky a druhy prací.

VÝROBNÍ PROGRAM

Výrobní program je součástí plánu výroby a obsahuje údaje o plánovaném objemu výroby a prodeje výrobků.

Výrobní program může být doplněn o výpočty:

• výrobní kapacita podniku;
• faktor využití výrobní kapacity;
• intenzita vytížení výrobních jednotek.

Objem výroby

Plánovaný objem výroby je vypočítán na základě plánu prodeje a plánu nákupu.

Základem prodejního plánu je:

• smlouvy uzavřené se spotřebiteli produktů podniku (zákazníky prací a služeb);
• údaje o prodeji za předchozí roky;
• údaje o tržní poptávce po produktech získané od manažerů.

Základ plánu nákupu:

• dohody s dodavateli materiálových a technických prostředků;
• výpočet potřeby materiální hodnoty;
• údaje o hmotném majetku ve skladech.

TO JE DŮLEŽITÉ

Množství a sortiment výrobků musí uspokojit poptávku trhu, aniž by překračoval materiální rezervy dostupné v podniku.

Objem hotových výrobků je plánován po skupinách. Produkt patří do jedné nebo druhé skupiny podle klasifikačních kritérií, která umožňují odlišit jeden produkt od druhého (model, třída přesnosti, styl, číslo výrobku, značka, třída atd.).

Při plánování objemu produkce se upřednostňuje zboží, které je mezi kupujícími a spotřebiteli velmi žádané (údaje poskytuje obchodní oddělení).

Výrobní kapacita podniku

Výrobní program určuje výrobní kapacitu a sestavuje bilanci výrobní kapacity podniku.

Pod výrobní kapacitou rozumět maximální možné roční produkci produktů v nomenklatuře a sortimentu stanoveném plánem při plném využití výrobního zařízení a prostoru.

Obecný výpočetní vzorec produkční kapacita (M pr) vypadá takto:

M pr = P asi × ​​F fakt,

kde P asi je produktivita zařízení za jednotku času, vyjádřená v kusech výrobků;

F fakt - skutečná doba provozu zařízení, hodiny.

Hlavní položky bilance výrobní kapacity:

• kapacita podniku na začátku plánovacího období;
• výše navýšení výrobní kapacity v důsledku různých faktorů (nákup nového dlouhodobého majetku, modernizace, rekonstrukce, technické dovybavení atd.);
• velikost snížení výrobní kapacity v důsledku vyřazení, převodu a prodeje dlouhodobého majetku výrobních aktiv, změny v nomenklatuře a sortimentu výrobků, změny v provozním režimu podniku;
• množství výstupního výkonu, tj. výkon na konci plánovaného období;
• průměrná roční kapacita podniku;
• míra využití průměrné roční výrobní kapacity.

Příkon stanoveno na začátku roku na základě dostupného vybavení.

výstupní výkon na konci plánovacího období se počítá s přihlédnutím k vyřazení dlouhodobého majetku a zavedení nového vybavení (případně modernizace, rekonstrukce stávajícího vybavení).

Průměrná roční kapacita podniky (M prům/g) se vypočítá podle vzorce:

Mav/g = Mng+ (Minvx n 1 / 12) - (M vyberte × n 2 / 12),

kde Mng je příkon;

Mvv - výkon zavedený v průběhu roku;

M out - výkon vyřazený během roku;

n 1 - počet celých měsíců provozu nově zaváděných kapacit od okamžiku uvedení do provozu do konce období;

n 2 - počet celých měsíců absence vyřazení kapacity od okamžiku vyřazení do konce období.

Průměrná roční míra využití výrobní kapacity ve vykazovaném období ( K a) se vypočítá jako podíl skutečného výkonu výroby k průměrné roční kapacitě podniku v tomto období:

K a = PROTI fakt / M av/g,

Kde PROTI fakt - skutečný výstupní objem, jednotky.

PRO VAŠI INFORMACI

Pokud je skutečný objem produkce větší než průměrná roční výrobní kapacita, znamená to, že výrobní program podniku je vybaven výrobní kapacitou.

Uveďme příklad výpočtu průměrné roční výrobní kapacity podniku a koeficientu skutečného využití výrobní kapacity pro sestavení plánu výroby.

V přední výrobní dílně závodu je instalováno 10 strojů. Maximální produktivita každého stroje je 15 výrobků za hodinu. Plánuje se vyrábět 290 000 produktů ročně.

Výrobní proces je kontinuální, závod pracuje na jednu směnu. Počet pracovních dnů v roce je 255, průměrná délka jedné směny je 7,9 hodiny.

Chcete-li vypočítat výrobní kapacitu závodu, musíte určit fond provozní doby zařízení v roce. K tomu použijeme vzorec:

F r = RD g x T cm × K cm,

kde F r je provozní doba části zařízení, h;

RD g - počet pracovních dnů v roce;

T cm - průměrná doba trvání jedné směny, s přihlédnutím k provoznímu režimu podniku a zkrácení pracovního dne v předprázdninové dny, h;

K cm - počet směn.

Režimový fond pracovní doby 1 stroj v roce:

F r = 255 dní. × 7,9 hodiny × 1 směna = 2014,5 hod.

Výrobní kapacita podniku je dána kapacitou vedoucí dílny. Přední dílenská síla a bude:

2014,5 hodin × 10 strojů × 15 jednotek/hod = 302 174 jednotek.

Faktor skutečného využití výrobní kapacity:

290 000 jednotek / 302 174 jednotek = 0,95 .

Koeficient ukazuje, že stroje pracují téměř na plnou výrobní kapacitu. Podnik má dostatečnou kapacitu na výrobu plánovaného objemu výrobků.

Intenzita zatížení jednotky

Při sestavování výrobního programu je důležité kalkulovat pracovní náročnost a porovnat jej s dostupnými zdroji.

Údaje o pracnosti produktu (počet normohodin strávených výrobou jednotky produktu) obvykle poskytuje oddělení ekonomického plánování. Podnik se může samostatně rozvíjet normy náročnosti práce podle typů vyráběných výrobků, po provedení kontrolních měření doby provedení určitých výrobní operace. Čas potřebný k výrobě výrobku je vypočítán na základě projektové a technologické dokumentace podniku.

Pracovní náročnost produktu je cena pracovní doby na výrobu jednotky produktu v naturáliích podle nabídky produktů a služeb. Pracovní náročnost výroby na jednotku výroby(T) se počítají podle vzorce:

T = PB / K p,

kde РВ - pracovní doba, vynaložené na výrobu daného množství produktu, h;

K n - množství produktů vyrobených za určité období, v naturálních jednotkách.

Závod vyrábí více druhů výrobků: výrobky A, B a C. Výrobou výrobků se zabývají dvě výrobní dílny: dílna č. 1 a dílna č. 2.

Pro sestavení výrobního programu musí závod určit pracnost pro každý typ výrobku, maximální zatížení výrobních aktiv a také výrobky, na jejichž výrobu se tento program zaměří.

Spočítejme si maximální možnou pracovní dobu pro každou dílnu.

Představuje maximální částkačas, se kterým lze pracovat pracovněprávní předpisy. Velikost tohoto fondu se rovná kalendářnímu fondu pracovní doby bez počtu člověkodnů roční dovolené a člověkodnů svátků a víkendů.

Workshop č. 1

Dílna zaměstnává 10 lidí.

Na základě tohoto počtu zaměstnanců bude kalendářní fond pracovní doby:

10 lidí × 365 dní = 3650 osobodnů

Množství dny pracovního klidu za rok: 280 — roční prázdniny, 180 - svátky.

Pak maximální možný fond pracovní doby pro dílnu č. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 osobodnů, popř 25 520 lidí.-h.

Workshop č. 2

Dílna zaměstnává 8 lidí.

Pracovní doba kalendáře:

8 lidí × 365 dní = 2920 osobodnů

Počet dní pracovního klidu za rok: 224 - roční dovolená, 144 - dovolená.

Maximální možná pracovní doba pro dílnu č. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 osobodnů, popř 20 416 osobohodin.

Spočítejme si intenzitu pracovní zátěže workshopů. K tomu poskytujeme výpočet pracnosti výroby plánovaného počtu výrobků a porovnáváme jej s maximálním možným fondem pracovní doby. Údaje jsou uvedeny v tabulce. 2.

Tabulka 2. Výpočet zatížení výrobní dílny
Index		Produkt				Maximální možná pracovní doba	Procento využití dílny
Množství vyrobených produktů, ks.
Čas strávený výrobou daného množství produktu, h
	pro jeden produkt
	pro celou záležitost
	pro jeden produkt
	pro celou záležitost

Na základě údajů v tabulce. 2 můžete provést následující závěry:

• Produkt B je nejnáročnější na práci;
• dílna č. 1 je vytížena z 96 %, dílna č. 2 je vytížena na 87,8 %, to znamená, že zdroje dílny č. 2 nejsou plně využity.

Proveditelnost uvolnění produktu posuzováno pomocí poměru pracovní náročnosti a mezního zisku. Výrobky s nejnižším mezním ziskem za normohodinu bývají z výrobního programu vyloučeny.

K odpisu nepřímých nákladů a tvorbě nákladů na produkt dochází pomocí metody přímých nákladů, to znamená, že v nákladech na produkt jsou zohledněny pouze přímé náklady. Nepřímé náklady jsou odepisovány měsíčně za finanční výsledky. Přímé náklady zahrnují materiálové náklady a mzdy pro výrobní pracovníky. Zpracujeme proto odhad přímých (variabilních) nákladů na výrobu. Pojďme definovat mezní zisk pro produkty A, B a C. Údaje jsou uvedeny v tabulce. 3.

Tabulka 3. Výpočet mezního zisku
Index	Produkt A	Produkt B	Produkt C
Objem výroby, ks.
Prodejní cena jednoho výrobku, rub.
Pracnost jednoho výrobku, normohodiny
Přímé náklady na produkt ( mzda), třít.
Přímé náklady na jeden výrobek (suroviny a materiály), rub.
Náklady na jeden produkt, rub.
Mezní zisk jeden produkt, rub.
Mezní zisk za normohodinu, rub./normohodinu

Produkt B má nejnižší ziskovou marži, proto se výrobní plán zaměří na produkty s vyšší ziskovou marží (A a C).

PLÁN POŽADAVKŮ NA ZDROJE A ZÁKLADNÍ STRATEGIE PRO PLÁN VÝROBY

Obvykle se připojuje k výrobnímu programu plán požadavků na zdroje— plán výroby a nákupu surovin a zásob, které se používají při výrobě produktů nebo provádění prací uvedených ve výrobním plánu.

Plán požadavků na zdroje ukazuje, kdy budou k výrobě každého konečného produktu potřeba suroviny, materiály a komponenty.

Plánování výroby má následující vlastnosti:

• používá se plánovací horizont 12 měsíců s pravidelnými úpravami (například měsíční nebo čtvrtletní);
• účtování probíhá souhrnně po skupinách, na nedůležité detaily (barvy, styly apod.) se nepřihlíží;
• poptávka zahrnuje jeden nebo více druhů zboží popř skupiny produktů;
• během období stanoveného plánovacím horizontem se dílny a vybavení nemění;
• používá se při vytváření plánu výroby základní základní strategie:

Strategie pronásledování;

Jednotná výroba.

PRO VAŠI INFORMACI

Podniky, které vyrábějí jeden typ produktu nebo řadu podobných produktů, mohou měřit výstup jako počet jednotek, které vyrobí.

Podniky, které vyrábějí několik různých typů výrobků, vedou záznamy o homogenních skupinách zboží, které mají stejné měrné jednotky. Tyto skupiny výrobků jsou definovány na základě podobnosti výrobních procesů.

Strategie pronásledování

Strategie pronásledování (uspokojování poptávky) je chápána jako produkce množství produktu potřebného v daném čase (objem produkce se mění v souladu s úrovní poptávky).

V některých případech lze použít pouze tuto strategii. Například restaurace, kavárny a jídelny připravují pokrmy podle objednávek od návštěvníků. Taková stravovací zařízení nemohou hromadit produkty. Musí být schopni uspokojit poptávku, když nastane. Používá se strategie pronásledování farmy při sklizni a podniky, jejichž poptávka po produktech je sezónní.

Společnosti musí maximalizovat svou produktivitu, když poptávka vrcholí. Možné akce k dosažení tohoto cíle:

• dodatečně najímat zaměstnance na základě smlouvy;
• zavést práci přesčas z důvodu potřeby výroby;
• zvýšit počet směn;
• v případě nedostatku kapacity převést část zakázek na subdodavatele nebo si pronajmout další zařízení.

POZNÁMKA

V období útlumu podnikatelské činnosti je přípustné zavést zkrácený pracovní den (týden), snížit počet směn a nabídnout zaměstnancům dovolenou na vlastní náklady.

Strategie pronásledování je důležitá výhoda: objem zásob může být minimální. Produkt se vyrábí, když je po něm poptávka a není naskladněn. To znamená, že je možné se vyhnout nákladům spojeným s uskladněním zásob.

Výrobní program strategie pronásledování může být navržen takto:

1. Určete předpokládaný objem výroby pro období špičkové poptávky (obvykle je to sezóna).

2. Na základě prognózy vypočítáme objem produktů, které je potřeba vyrobit během špičky.

3. Určete úroveň zásob výrobků.

• plánované náklady na hotové výrobky (úplné nebo neúplné);
• plánované náklady na jednotku výroby;
• dodatečné náklady, které vznikají při výrobě produktů během období poptávky;
• mezní zisk na jednotku produkce.

Jednotná výroba

Při rovnoměrné výrobě se neustále vyrábí objem výstupu rovnající se průměrné poptávce. Podniky spočítají celkovou poptávku za plánované období (například rok) a v průměru vyrobí dostatečné množství k uspokojení této poptávky. Někdy je poptávka menší než vyrobené množství. V tomto případě se hromadí zásoby produktů. Jindy poptávka převyšuje produkci. Poté se využívají nashromážděné zásoby produktů.

Výhody jednotné výrobní strategie:

• zařízení je provozováno na konstantní úrovni, což eliminuje náklady na jeho konzervaci;
• podnik využívá výrobní kapacitu stejným tempem a každý měsíc vyrábí přibližně stejný objem výrobků;
• podnik nepotřebuje udržovat nadbytečné zdroje produktivity, aby uspokojil špičkovou poptávku;
• není potřeba najímat a školit nové zaměstnance a propouštět je v obdobích recese. Je možné vytvořit stálou pracovní sílu.

Nevýhoda strategie: V obdobích snížené poptávky se hromadí zásoby a hotové výrobky, jejichž skladování vyžaduje náklady.

Obecný postup pro vypracování výrobního programu pro jednotnou výrobu:

1. Stanoví se celková prognózovaná poptávka pro období plánovacího horizontu (obvykle rok).

2. Stanoví se projektované zůstatky hotových výrobků na začátku plánovacího období a zůstatky výrobků na konci období.

3. Vypočítá se celkový objem produktů, které je třeba vyrobit. Výpočtový vzorec:

Celkový objem výroby = Celková předpověď + Stavy hotových výrobků na začátku - Stavy hotových výrobků na konci.

4. Vypočítá se objem produktů, které je třeba vyrobit v každém období. K tomu se celkový objem výroby vydělí počtem období. Pokud je plán sestaven po měsících, pak je plánovaný roční objem výroby rozdělen na 12 měsíců.

5. Hotové výrobky jsou distribuovány (na základě dodavatelských smluv) a expedovány podle termínů uvedených v dodacích lhůtách.

Výrobní plán odráží plánované náklady na výrobu hotových výrobků a standardní náklady na jeden výrobek, určuje mezní zisk na jeden výrobek a jeho prodejní cenu.

Zde jsou příklady aplikace výše uvedených strategií.

Chemický závod má několik linek na výrobu odmrazovacích činidel. Tyto produkty jsou v zimním období žádané. Při vypracování plánu výroby pro tento druh produkty, které závod používá strategii pronásledování.

Vrchol prodeje nastává v prosinci až únoru. Doba použitelnosti činidel je 3 roky. Očekávané zůstatky činidel ve skladu na začátku plánovacího roku budou 1 t.

Zahájení výroby činidla je plánováno na listopad a konec v březnu. Bilance hotových výrobků na konci března je minimální.

Sestavení výrobního programu podle objemu za listopad-březen je uvedeno v tabulce. 4.

Tabulka 4. Výrobní program podle objemu za listopad-březen, tuny
Index	listopad	prosinec	leden	Únor	březen	Celkový
Poptávka v předchozím období
Plán doručení
Plán produkce

Ve výrobním programu je plán nabídky přijat na úrovni poptávky. Zůstatky hotových výrobků na začátku každého měsíce se rovnají zůstatkům hotových výrobků na konci předchozího měsíce.

Plán produkce za každý měsíc se počítá podle vzorce:

Výrobní plán = Plán dodávek - Stav hotových výrobků na začátku měsíce + Stav hotových výrobků na konci měsíce.

Plánované zůstatky hotových výrobků na konci měsíce by neměly překročit 5 % z plánovaného objemu dodávek produktů zákazníkům.

V období poptávky spadající do období prosinec až březen závod plánuje vyrábět 194,6 t činidla.

Po stanovení požadovaného výkonu výroby ve špičce v programu sestavil závod plánovaný odhad výrobních nákladů na 1 tunu činidla (tabulka 5).

Tabulka 5. Kalkulace plánovaných výrobních nákladů na 1 tunu činidla
Index	Význam
Objem výroby, t
Přímé náklady (platy), rub.
Přímé náklady (suroviny a materiály), rub.
Celkové přímé náklady, rub.
Režijní náklady za měsíc, rub.
Náklady na balení, rub.
Celkové náklady, rub.
Mezní zisk, rub.
Prodejní cena, rub.

Na základě výrobního programu a kalkulace nákladů na 1 tunu činidla je sestaven plán výroby. Údaje jsou uvedeny v tabulce. 6.

Tabulka 6. Plán výroby
Index	listopad	prosinec	leden	Únor	březen	Celkový
Plánovaný objem výroby v běžném období, t
Celkové náklady na 1 tunu, rub.
Plánované náklady na celý objem výroby, rub.

Plánovaný objem výroby je 194,6 tun, celková výše výdajů je 1 977 136 rublů.

Plán prodeje - 195 tun, objem prodeje - 2 566 200 rublů. (13 160 RUB × 195 t).

Zisk společnost: 2 566 200 RUB - 1 977 136 rub. = 589 064 RUB.

Kromě odmrazovacích přípravků se chemička specializuje na výrobu domácí chemikálie. Výroba je jednotná, produkty jsou vyráběny po celý rok. Podnik tvoří výrobní program a plán výroby na rok.

Uvažujme roční výrobní program a roční plán výroby pracího prášku.

Roční plán výroby hotových výrobků je přijímán na úrovni poptávky za předchozí rok. Poptávka po pracím prášku za předchozí rok podle obchodního oddělení činila 82 650 kg. Tento svazek rovnoměrně distribuováno po měsíci. V každém měsíci to bude:

82 650 kg / 12 měsíců = 6887 kg.

Plán zásobování je tvořena na základě existujících objednávek a uzavřených dodavatelských smluv s přihlédnutím k měnící se poptávce trhu.

Příklad výrobního programu na výrobu pracího prášku pro rok je uveden v tabulce. 7.

Tabulka 7. Výrobní program na výrobu pracího prášku za rok, kg

Index

leden

Únor

březen

duben

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Plán produkce

Zůstatky hotových výrobků na začátku období

Zůstatky hotových výrobků na konci období

Plán doručení

Předpokládaný zůstatek prášku ve skladu na začátku plánovacího roku bude 200 kg.

Zůstatky hotových výrobků na skladě na konci každého měsíce jsou určeny vzorcem:

Zůstatky hotových výrobků na skladě na konci měsíce = Plánovaný objem výroby + Zůstatky na začátku měsíce - Objem zásob.

Zbytky hotových výrobků:

Na konci ledna:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Na konci února:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Výpočty se provádějí podobně pro každý měsíc.

Výrobní plán bude odrážet následující údaje:

1. Plánované standardní náklady na 1 kg prášku - 80 rublů.
2. Cena skladových nákladů je 5 rublů. za 1 kg.
3. Plánované výrobní náklady:

. za měsíc:

6887 kg × 80 rub. = 550 960 rub.;

. v roce:

82 644 kg × 80 rub. = 6 611 520 rublů.

1. Náklady na skladování hotových výrobků - 19 860 RUB.

Při výpočtu skladových nákladů se berou v úvahu zůstatky hotových výrobků na konci každého měsíce (tabulka 8).

Tabulka 8. Výpočet skladových nákladů

Index

leden

Únor

březen

duben

červen

červenec

srpen

září

říjen

listopad

prosinec

Zůstatky hotových výrobků na konci období, kg

Skladová cena, rub./kg

Výše nákladů na sklad, rub.

1. Neexistují žádné hotové plány výroby. Potřeboval Komplexní přístup k vypracování optimálního plánu výroby s přihlédnutím k ekonomickým činnostem a technologii výroby.
2. Výrobní plán by měl odrážet změny jak vnějších (kolísání tržní poptávky, inflace), tak vnitřních faktorů (zvýšení nebo snížení výrobní kapacity, pracovních zdrojů atd.).