Příklad zprávy obchodního oddělení. Vyplnění plánu prodeje pomocí vzorce. Přehledy prodeje: denní přehled „Platební plán na zítřek“

Analýza tržeb a zisků společnosti je jedním z důležitých aspektů činnosti marketingového specialisty. Když budete mít po ruce správně sestavenou zprávu o prodeji, bude pro vás vývoj mnohem snazší marketingová strategie vývoj společnosti a odpověď na otázku managementu „Jaké jsou hlavní důvody poklesu tržeb?“ nezabere moc času.

V tomto článku se podíváme na příklad udržování a analýzy statistik prodeje na výrobní závod. Příklad popsaný v článku je vhodný i pro maloobchod a velkoobchod analyzovat tržby jednotlivé prodejny. Šablona, kterou jsme připravili pro analýzu prodeje v Excelu, je velmi rozsáhlá a zahrnuje různé aspekty analýzy dynamiky prodeje, které ne vždy potřebuje každá společnost. Před použitím šablony ji nezapomeňte přizpůsobit specifikům svého podnikání a ponechat pouze informace, které jsou potřebné pro sledování výkyvů prodeje a posouzení kvality růstu.

Úvodní body k analýze prodeje

Před provedením analýzy prodeje musíte shromáždit statistiky. Proto určit klíčové ukazatele které byste chtěli analyzovat a četnost shromažďování těchto ukazatelů. Zde je seznam nejdůležitějších ukazatelů analýzy prodeje:

Index	Komentáře
Prodej v kusech a rublech	Je lepší sbírat statistiky prodeje v kusech a rublech pro každou zvlášť komoditní položka měsíčně. Tyto statistiky umožňují najít výchozí bod poklesu/nárůstu tržeb a rychle určit důvod takové změny. Takové statistiky vám také umožňují sledovat změny průměrná cena odeslání zboží za přítomnosti různých bonusů nebo slev partnerům.
Jednotková cena	Cena zboží je důležitý aspekt jakákoli analýza prodeje. Znáte-li úroveň nákladů na produkt, bude pro vás snazší vytvářet obchodní marketingové kampaně a řídit ceny ve společnosti. Na základě nákladů můžete vypočítat průměrnou ziskovost produktu a určit nejziskovější pozice ze zisku, abyste stimulovali prodej. Statistiku nákladů lze udržovat na měsíční bázi, ale pokud to není možné, je vhodné sledovat čtvrtletní dynamiku tohoto ukazatele.
Prodej podle prodejních linek nebo prodejních regionů	Pokud vaše společnost pracuje s různými regiony/městy nebo má několik divizí v obchodním oddělení, pak je vhodné vést statistiky prodeje pro tyto regiony a oblasti. Pokud takové statistiky budete mít, budete schopni pochopit, které oblasti jsou primárně zodpovědné za růst/pokles tržeb a rychle zjistíte důvody odchylek. Prodeje podle destinace jsou sledovány měsíčně.
Distribuce produktu	Distribuce produktů přímo souvisí s růstem nebo poklesem prodeje. Pokud má společnost možnost monitorovat přítomnost zboží v Republice Tatarstán, pak je vhodné sbírat takové statistiky alespoň jednou za čtvrtletí. Znáte-li počet bodů, ve kterých je expedovaná položka přímo prezentována, můžete vypočítat míru obratu zboží v maloobchodním místě (prodej / počet RT) a pochopit skutečnou úroveň poptávky po produktech společnosti. Distribuci lze sledovat na měsíční bázi, nejpohodlnější je však sledovat tento ukazatel čtvrtletně.
Počet klientů	Pokud firma pracuje s dealerskou úrovní nebo na B2B trhu, je vhodné sledovat statistiky počtu klientů. V tomto případě budete schopni vyhodnotit kvalitu růstu prodeje. Zdrojem růstu prodeje je například zvýšení poptávky po produktu nebo jednoduše geografická expanze na trhu.

Klíčové body, kterým je třeba věnovat pozornost při provádění analýzy prodeje:

Dynamika prodeje podle produktů a oblastí, které tvoří 80 % tržeb společnosti
Dynamika tržeb a zisků ve srovnání se stejným obdobím loňského roku
Změny ceny, nákladů a ziskovosti tržeb pro jednotlivé položky, skupiny výrobků
Kvalita růstu: dynamika prodeje na 1 RT, na 1 klienta

Sběr statistik prodeje a zisku

Přejděme přímo k příkladu, který jasně ukazuje, jak provést analýzu prodeje.

Prvním krokem je sběr statistik prodeje pro každou aktuální produktovou položku společnosti. Statistiky prodeje shromažďujeme za 2 období: předchozí a aktuální rok. Všechny články jsme rozdělili do kategorií produktů, u kterých nás zajímá dynamika.

Obr. 1 Příklad sběru statistik prodeje podle položek produktu

Výše uvedenou tabulku vyplňujeme podle následujících ukazatelů: kusy, rubly, průměrná prodejní cena, náklady, zisk a ziskovost. Tabulková data budou primárním zdrojem pro budoucí analýzu prodeje.

Poziční statistika prodeje za rok předcházející běžnému období je nezbytná pro porovnání aktuálních vykazovacích ukazatelů s předchozím rokem a posouzení kvality růstu tržeb.

Dále shromažďujeme statistiky zásilek pro hlavní oblasti obchodního oddělení. Celkové příjmy (v rublech) rozdělujeme podle prodejních oblastí a hlavních kategorií produktů. Statistiky jsou potřebné pouze v rublech, protože pomáhají kontrolovat celkovou prodejní situaci. Podrobnější analýza je nutná pouze v případě, že v jedné z oblastí dojde k prudké změně dynamiky prodeje.

Obr. 2 Příklad sběru statistik prodeje podle prodejních směrů a regionů

Proces analýzy prodeje

Po shromáždění všech nezbytných statistik prodeje můžete přistoupit k analýze prodeje.

Analýza realizace plánu prodeje

Pokud společnost plánuje a má stanovený plán prodeje, pak je prvním krokem vyhodnocení plnění plánu prodeje podle produktových skupin a analýza kvality růstu prodeje (dynamika zásilek ve vztahu ke stejnému období loňského roku).

Obr. 3 Příklad analýzy realizace plánu prodeje podle produktových skupin

Implementaci plánu prodeje analyzujeme na základě tří ukazatelů: zásilky do v naturáliích, příjmy a zisk. V každé tabulce počítáme % plnění plánu a dynamiku ve vztahu k předchozímu roku. Všechny plány jsou rozděleny do kategorií produktů, což vám umožní podrobněji porozumět zdrojům podprodejů a přeplnění plánu. Analýza se provádí na měsíční a čtvrtletní bázi.

Ve výše uvedené tabulce používáme také další pole „prognóza“, které nám umožňuje předpovídat realizaci plánu prodeje s ohledem na stávající dynamiku zásilek.

Analýza dynamiky prodeje podle oblastí

Taková analýza prodeje je nezbytná pro pochopení, které oblasti obchodního oddělení jsou hlavními zdroji prodeje. Zpráva umožňuje vyhodnotit dynamiku prodeje každého směru a včas identifikovat významné odchylky v prodeji za účelem jejich nápravy. Rozdělujeme celkové prodeje podle oblastí OS a pro každou oblast analyzujeme tržby podle kategorií produktů.

Obr. 4 Příklad analýzy prodeje podle oblastí

Pro hodnocení kvality růstu se používá ukazatel „dynamika růstu tržeb ve srovnání s loňským rokem“. Pro posouzení významnosti směru prodeje konkrétní produktové skupiny se používá parametr „podíl na tržbách, %“ a „tržby na 1 klienta“. Dynamika je sledována čtvrtletně, aby se eliminovaly výkyvy v zásilkách.

Analýza struktury prodeje

Analýza struktury prodeje pomáhá k obecnému pohledu na efektivitu a význam skupiny produktů v portfoliu společnosti. Analýza vám umožní pochopit, které skupiny produktů jsou pro podnik nejziskovější, zda se mění podíl klíčových skupin produktů a zda zvýšení cen pokryje nárůst nákladů. Analýza se provádí čtvrtletně.

Obr. 5 Příklad analýzy prodejní struktury sortimentu společnosti

Na základě ukazatelů „naturální zásilky“, „výnosy“ a „zisk“ se posuzuje podíl každé skupiny v portfoliu společnosti a změna podílu. Ukazatele „ziskovost“, „náklady“ a „cena“ hodnotí dynamiku hodnot ve vztahu k předchozímu čtvrtletí.

Obr. 6 Příklad analýzy nákladů a ziskovosti tržeb

ABC analýza

Jedna ze závěrečných fází analýzy prodeje je standardní, což pomáhá zavést kompetentní sortimentní politiku a efektivně se rozvíjet obchodní marketingové akce.

Obr. 7 Příklad ABC analýzy sortimentu

ABC analýza se provádí z hlediska tržeb a zisku jednou za čtvrtletí.

Kontrola zbytků

Poslední fází analýzy prodeje je sledování skladových zásob společnosti. Analýza zůstatků vám umožňuje identifikovat kritické položky, u kterých je velký přebytek nebo se předpokládá nedostatek zboží.

Obr. 8 Příklad analýzy produktových bilancí

Výkaz prodeje

Ve firmách je často za realizaci prodejních plánů odpovědné marketingové oddělení. Pro týdenní report stačí sledovat úroveň implementace plánu prodeje jako kumulativní součet a uvést prognózu realizace plánu prodeje na základě aktuální úrovně zásilek. Taková zpráva umožňuje včas identifikovat hrozby neplnění plánu prodeje a vypracovat nápravná opatření.

Obr.9 Týdenní zpráva o prodeji

K takové zprávě připojte malý štítek popisující hlavní hrozby pro realizaci plánu prodeje a navrhovaná řešení, která sníží Negativní vliv identifikované důvody neplnění plánu. Popište, jaké alternativní zdroje lze využít ke zvýšení prodeje.

V měsíční zprávě o prodeji je důležité zohlednit skutečnou realizaci plánu prodeje, kvalitu růstu ve vztahu ke stejnému období loňského roku, analýzu dynamiky průměrné ceny přepravy a ziskovost produktu.

Obr.10 Měsíční zpráva o prodeji

Šablonu analýzy prodeje si můžete stáhnout v článku v sekci.

První zpráva, kterou je třeba vyplnit, je „týdenní plán plateb“. Vzhledem k tomu, že týden je skutečně kritickým obdobím v měsíční předpovědi pro uzavírání obchodů, musíte se okamžitě naučit, jak ovládat práci v této konkrétní oblasti.

1. Vytvarujte do tohoto tvaru

2. Zajistěte pravidelný proces, ve kterém manažeři vyplňují tuto zprávu v CRM na týdenní bázi. Nejlepší je, když to dělají na konci týdenního cyklu, kdy už jsou určité úspěchy a „sliby“ od klientů.

3. Stáhněte si výše uvedený formulář ze systému a prodiskutujte jej na týdenní schůzce, například v pondělí ráno. Tímto způsobem „veřejně“ potvrdíte plány každého manažera, čímž výrazně zvýšíte šance na jejich realizaci.

Nejdůležitější bod v tabulce „Kdy zaplatí“ je klíčový bod ve formuláři. Jeho vyplnění nabádá prodejce k odpovědnosti a udělá vše pro dodržení termínu.

Je důležité pochopit, že jeden „špatný“ týden práce - a nyní se podnik potýká s ušlými zisky, mezerami v hotovosti a problémy s věřiteli. „Týdenní splátkový kalendář“ mimo jiné nepřímo ovlivňuje prevenci takových situací.

Zpráva manažera prodeje: skutečnost plateb za dnešek

Přehled „skutečná platba za uplynulý den“ má většinou informační funkci. Manažer díky němu denně sleduje situaci.

Upozorňujeme, že do sloupce Stav platby můžete zadat následující údaje:

zaplaceno;
částečně zaplaceno;
faktura k platbě.

Hlavním rysem této manažerské zprávy je, že se vyplňuje několikrát denně. Manažer přiděluje referenční body pro vnitrodenní sledování plnění plánu. Platby můžete sledovat na základě vyplňování „skutečnosti plateb pro dnešek“ 2–3krát denně. Například ve 12:00, 16:00 a 18:00. Takové hodinové sledování nejenže dává pochopení situace, ale také stimuluje prodejce.

Zpráva manažera prodeje: plán plateb na zítřek

Manažerova zpráva „Platební plán na zítřek“ poskytuje podrobnou předpověď na týden, ale pouze s možností denní kontroly.

Tento formulář se vyplňuje jednou na konci pracovního dne, který předchází plánovanému. Na konci dne je zkontrolován s manažerem a korelován s „týdenním plánem plateb“.

Taková analýza umožňuje dosáhnout potřebné efektivity v jednání vedoucího oddělení, který na jejím základě může včas upravit strategii prodejce.

Zpráva manažera prodeje: souhrnná tabulka ukazatelů oddělení

Existuje další základní forma reportu - souhrnný report typu „tabule“, na kterém se dynamicky mění a zobrazují indikátory plnění plánu pro každého pracovníka oddělení. Jeho hlavním účelem je informace a demonstrace.

V této podobě může být prezentován na velkém monitoru nebo ručně nakreslen na běžné tabuli. „Nástěnka“ by měla být automaticky vyplněna v CRM, která odráží všechny potřebné ukazatele pro každého prodejce.

Věnujte zvláštní pozornost druhému sloupci zleva „% plánu dokončeno pro aktuální den“. Vyžaduje to další objasnění. Toto není skutečné procento, které odráží, jak moc byl měsíční plán dokončen. Ve skutečnosti tento indikátor ukazuje „rychlost“ jeho implementace. Tedy do jaké míry by plán splnil každý ze zaměstnanců, pokud by nadále vyvíjel stejné úsilí jako v současné chvíli.

„Procento dokončení plánu pro aktuální den“ se vypočítá pomocí vzorce:

Aktuální skutečnost: (měsíční plán: celkový počet pracovních dnů v měsíci x počet odpracovaných dnů v měsíci) x 100

Pokud je tedy výsledek na této zprávě obchodního manažera nižší než 100 %, znamená to, že vzhledem k množství úsilí, které vynakládá, a strategiím, které používá, nemá čas na splnění plánu.

„Tabulka“ je zaměřena především na psychologický vliv na prodejce s cílem přimět je k aktivnějším, ale zároveň rozumným krokům k nápravě situace.

Zpráva manažera prodeje: potrubí

Pipeline je termín, který k nám přišel ze západní prodejní praxe. Charakterizuje a podrobně popisuje stav všech transakcí, které jsou v různých fázích „portfolia“ zaměstnance. Práce s potrubím je neustálý proces interakce mezi manažerem a každým zaměstnancem ohledně rozhodnutí, která nakonec povedou k platbě.

Pro efektivní interakce Tento druh vyžaduje 2 podmínky:

Veškerá práce a reporty obchodních manažerů jsou prováděny prostřednictvím CRM
Manažer seřadí nabídky v CRM pomocí filtrů a nahraje následující formulář.

Klíčovými ukazateli pro uzavření obchodu v této tabulce jsou „fáze obchodu“ a „pravděpodobnost“. Navíc spolu korelují.

Zpočátku se stupnice pravděpodobnosti upraví v závislosti na fázi, ve které tento moment existuje dohoda. Stupně této pravděpodobnosti se volí na základě zavedené individuální obchodní praxe. Závisí také na odvětví a úrovni osoby, se kterou prodejce komunikuje: střední manažer, vedoucí oddělení nebo ředitel. Pojďme dát skutečný příklad takové měřítko.

Byl zaslán obchodní návrh - pravděpodobnost platby je až 50%
Odeslaná smlouva - 50–70 %
Smlouva byla podepsána - 70–90 %
Faktura vystavena – 90–100 %

Potrubí a výsledky ve zprávách každého manažera jsou docela zvládnutelné věci. Stačí se řídit 4 zásadami.

1. Pravidelně, někdy denně, je sledován celkový stav portfolia každého prodejce. Zvláště důležité je to udělat s nově příchozími a zaměstnanci, kteří jsou v profesionální „depresi“. Chcete-li změnit stav potrubí konkrétního prodejce, kontrolujte jej na uvedených referenčních bodech během dne.

2. Potrubí by nemělo být „přeplněné“ nebo naopak příliš „prázdné“. Sledujte proces uzavírání obchodů včas pomocí zpráv od manažerů. A rychle doplňte osobní trychtýř zaměstnance úkoly pro nové obchody. V ideálním případě by k „vyplnění“ mělo dojít automaticky při zpracovávání starých úkolů, s přihlédnutím k průměrné délce obchodu. Tímto způsobem lze dosáhnout potřebné rovnováhy.

3. Práce s potrubím musí být nakonfigurována s možností kontroly průměrného účtu. Pokud tento ukazatel nedosahuje požadované úrovně, která je stanovena v předpisech pro podnikové procesy, je nutné naplánovat další schůzky se zaměstnanci a provést školení o problémových fázích.

4. Neměli bychom zapomínat, že objem tržeb závisí nejen na úsilí prodejců, ale také marketingová podpora. Každá fáze transakce by měla obsahovat prvek, který kupujícího doslova donutí zaplatit. Ano, společně s komerční nabídka může být zaslán dárek ve formě vzdělávacího školení e-kniha S užitečné informace. Pro rychlejší platbu můžete poskytnout časově omezenou příležitost pro další bonusy v rámci smlouvy.

Podívali jsme se na 5 komponentů efektivní práce se zprávami manažerů. Zahrnuje nastavení celého systému, který bude promptně signalizovat stav každé transakce jednotlivě.

99 prodejních nástrojů. Efektivní metody zisk Mrochkovsky Nikolay Sergejevič

Zpráva o práci obchodního oddělení

Jeden z nejvíce potřebné dokumenty je zprávu o práci obchodního oddělení. Ukážeme reportáž od jednoho z našich klientů, se kterým spolupracujeme na zvýšení prodeje a automatizaci obchodních procesů, abyste pochopili, jak tento dokument vzniká.

Pojďme si říci, jak ovládat obchodní oddělení. Jeho struktura se liší. Možná máte jedno nebo více obchodních oddělení s vlastním manažerem. Máte-li malou firmu, pak zde mohou být pouze dva obchodní manažeři, které sami řídíte a zadáváte jim úkoly a současně vykonávají funkce vedoucího oddělení.

Nejdůležitější věc, kterou musíte pochopit, je, že zpráva o práci oddělení by měla ukazovat stav prodeje za každý den, ale nejen objem prodeje nebo získaný zisk, ale hlavní ukazatele. Zpráva o práci obchodního oddělení je jako přístrojová deska v autě. Když řídíte, pravidelně se díváte na rychloměr, na plynoměr, na některé další ukazatele, které vám ukazují, co se děje s autem a vaším pohybem (jak dobře se pohybujete, zda se něco nemění).

Přibližně stejná situace je se zprávou o práci obchodního oddělení. Mělo by ukazovat, co se přesně na oddělení děje.

Podívejme se na příklad, kdy má velkoobchodní společnost několik obchodních oddělení, z nichž každé se skládá z manažerů a podřízených jednomu vedoucímu. Níže je zpráva z jednoho z těchto oddělení, ve kterém jsou dva manažeři - Vasilij a Peter (viz tabulka 7).

Co ukazuje tabulka? Objem prodeje, zisk, příjem v procentech (jaké procento zisku z objemu prodeje je zahrnuto v tento konkrétní den). Tato společnost má produkty vlastní výroba, které přinášejí větší zisk než cizí zboží, které je také dostupné. To je důvod, proč jsou příjmy tak nerovnoměrné.

Tabulka zohledňuje počet nových zákazníků, počet všech uskutečněných objednávek a objem prodeje zboží vlastní výroby. Poslední parametr je pro tuto společnost velmi důležitý, protože se snaží zvýšit prodej takového zboží, aby byla méně závislá na rozmarech dodavatelů, propagovala svou značku a dosahovala větších zisků.

Existuje tedy několik důležitých parametrů, které se ve zprávě odrážejí. Samozřejmě budete mít úplně jiné parametry – ty, které jsou pro vás důležité. Může to být objem prodeje, zisk, počet nových zákazníků, průměrný účet nebo něco jiného.

Pointa je, že musíte identifikovat metriky, na kterých vám záleží, a poté je pravidelně sledovat. K tomu je vytvořena obecná tabulka, která ukazuje stav věcí v obchodním oddělení (viz tabulka 7A), stejně jako tabulky odrážející práci každého manažera (viz tabulky 7B a 7C).

Máme zaměstnance Vasilije a Petra. Svá data zapisují do tabulek, které jsou následně shrnuty do obecné tabulky. Vedoucí obchodního oddělení okamžitě vidí všechny ukazatele: pro každého jednotlivého manažera i pro oddělení jako celek.

Vidíme ukazatele každého jednotlivého manažera a procento plnění plánu (zobrazuje se na konci tabulky): měsíční plán prodeje, měsíční plán zisku, plán zisku za zboží vlastní výroby. Vidíme také výsledky každého manažera (jak dobře plní plán) a jak se daří plán naplňovat jako celek. Je velmi důležité, abychom mohli porovnávat různé dny.

Nakonec my výsledek vidíme jako celek. Manažer Peter splnil plán na 49 %. Uplynulo patnáct dní (půl měsíce). Vše se zdá být v pořádku. Ale podívejme se na každý jednotlivý den. Za poslední týden byl jeho průměrný denní objem prodeje 110 tisíc rublů. A zisk tohoto týdne je mnohem nižší než průměr za minulý týden.

To je dobrý důvod přemýšlet a pochopit, co je špatně. Proč Petrovi prudce klesly tržby? Možná existuje objektivní důvody: vedoucí byl převeden na jinou práci nebo si vzal volno z osobních důvodů, ale je možné, že začal pracovat hůř a pak by se mělo něco napravit. Můžete porovnat manažery mezi sebou a pochopit, jak si každý vede ve vztahu k druhému. Vidíme, že jeden dokončil téměř polovinu plánu a druhý pouze 40 %. Druhý funguje téměř o čtvrtinu hůře než ten první. To je něco k zamyšlení.

Je jasně vidět, jak útvar jako celek plán naplňuje. Bonusy by vám měly být přiděleny jak každému konkrétnímu člověku za splnění a překročení plánu, tak za plán celého oddělení. O tom si povíme, až budeme probírat motivační systém.

Každý manažer si vyplní vlastní zprávu. Přenáší se na vedoucího obchodního oddělení, který data shromažďuje do jediné sestavy. Vedoucí oddělení musí to každý den analyzovat.

V případě, že je něco výrazně mimo plán (jak v dobrém, tak ve zlém), je nutné na to okamžitě reagovat. Pokud v dobrá strana– zjistit, co umožnilo posunout se vpřed (je možné, že to lze aplikovat na všechny zaměstnance). Pokud je to špatné, pak by měl být manažer pokárán, aby se zlepšil.

Vedoucí oddělení (nebo obchodní či generální ředitel) se na tuto tabulku alespoň jednou týdně (nejlépe denně) podívá, aby věděl, co se děje s prodejem. Zpráva o práci obchodního oddělení je klíčovým ukazatelem vaší činnosti, ukazující dynamiku rozvoje společnosti.

Pokud se něco pokazí, s pomocí hlášení to okamžitě pochopíte. Vidíte denní aktivity a dynamiku: který manažer začal pracovat hůř, který manažer začal zapomínat na staré klienty a špatně se s nimi pracuje, nebo naopak – s novými nepracuje vůbec a tak dále.

Tabulka 7. Zpráva o práci obchodního oddělení

V v tomto případě Peterův průměrný účet je 12 700 rublů a Vasilijův přibližně 8 000 rublů. Rozdíl je 50% a to je velký rozdíl. Proč se tohle děje? Mohou existovat objektivní důvody: Vasily je junior manažer a pracuje s více běžní klienti, menší, které nakupují v menších objemech. V souladu s tím je jeho příjem menší, ale má větší počet klientů (97 objednávek). Druhý manažer pracuje s méně klienty (77), ale jsou větší a jeho celkový objem prodeje je vyšší.

Pokud dva lidé pracují s klienty stejné kvality a kvantity, ale jejich ukazatele jsou odlišné, pak jeden funguje hůř než druhý. To je potřeba opravit. Měli byste rozumět tomu, co dělá manažer, jehož výsledky jsou lepší, a táhnout s ním ostatní.

Vyberte ukazatele, které jsou pro vaši společnost důležité, vytvořte report o práci obchodního oddělení a pravidelně jej spouštějte. Požadujte, aby jej vyplnil vedoucí oddělení, a nechejte ho požadovat totéž od manažerů a sledovat realizaci. Velmi dobrá motivace: Pokud není den obsazený, manažeři za to ztrácejí odměnu.

Nezbytně sledovat plnění plánu. Je důležité, abyste na konci měsíce nezaútočili na své zaměstnance a neřekli: „Proč jste nesplnili plán? Co jsi dělal celý měsíc?“ a během prvních dvou týdnů viděli, co se na oddělení děje, a začali jednat. Pokud je plán snadno překročen, je to signál, že je třeba jej urychleně přepracovat. O tom bude řeč později, až se dostaneme k plánování.

Z knihy Maloobchodní řetězce. Tajemství účinnosti a typické chyby při práci s nimi autor Sidorov Dmitrij

Příloha 21 Ukázka popis práce Vedoucí oddělení pro práci se síťovými klienty JSEM SCHVÁLILA výkonný ředitel ________________ Ivanov I. I. “____” 200 _____________________________________________________________________ Vedoucí oddělení pro práci se síťovými klienty1. JSOU BĚŽNÉ

Z knihy KPI a motivace zaměstnanců. Kompletní kolekce praktické nástroje autor Klochkov Alexej Konstantinovič

4.1.2.4. Pozice – Vedoucí obchodního oddělení KPI – Náklady na klienta Z(1), tisíc rublů Vzorec výpočtu: Z(1) = Z/Nk, kde Z – celkové náklady, Nk – množství

Z knihy Marketing 3.0: od produktů ke spotřebitelům a dále k lidské duši autor Kotler Filip

4.2.5.1. Pozice – Vedoucí oddělení zákaznických služeb KPI – Nepřesné informace poskytované klientům, ks Vzorec výpočtu: zákaznická zpětná vazba nebo transakce, ks Vzorec výpočtu: KPI – doba příjmu

Z knihy Tým snů. Jak vytvořit tým snů autor Sinyakin Oleg

Provozní oddělení Produktivita a oddělení služeb zákazníkům Kvalita Spokojenost zaměstnanců má velký vliv na jejich produktivitu. Společnosti zařazené do žebříčku Sunday Times 100 Best Employers překonávají akciový trh

Z knihy Portrét manažera. Obchodní specialisté autor Melnikov Ilja

Evoluce obchodního oddělení Dobře jsem si uvědomoval, že není možné přestavět celé oddělení jednou ranou, a začal jsem tou nejjednodušší věcí – našel jsem způsob, jak zajistit, aby terénní organizace byla zodpovědná za prodej distributorům v terénu –“ externí“ prodej. („Interní“ prodej –

Z knihy Obchodní průlom! 14 nejlepších mistrovských kurzů pro manažery autor

Ředitel zákaznického servisu Vykonává širokou škálu odpovědností za řízení, kontrolu a koordinaci činností oddělení zákaznických služeb, včetně údržby velké transakce, zpracování žádostí, provádění vypořádání s vládní agentury pod

Z knihy Bezohledné řízení. Reálné zákony personálního řízení autor Parabellum Andrey Alekseevich

Výhody rozdělení prodejního týmu Co dalšího je dobré na tom mít prodejní tým? Lidé, kteří v něm pracují, budou plnit velmi úzký okruh úkolů. Mohou být placeni méně, protože se jedná o dopravní pás, který ve vaší společnosti nevyžaduje zvláštní inteligenci ani kreativitu

Z knihy Zvýšení efektivity vašeho obchodního oddělení za 50 dní autor Rjazancev Alexej

Budování obchodního oddělení od nuly Pokud se chystáte budovat obchodní oddělení od nuly a chcete tento úkol svěřit najaté osobě, zastavte se a zamyslete se. Kdyby jen uměl tvořit efektivní oddělení prodeje, měl by svůj vlastní podnik a těch pár najatých poradců

Z knihy Manažeři se nerodí. Tvrdé lekce v dosahování skutečných výsledků od Swyteka Franka

Výhody obchodního oddělení dopravníků Výhodou takto vybudovaného podniku je, že když od vás odejde člověk podílející se na získávání klientů, najmete místo něj někoho jiného, zaškolíte ho na ovládání vašich systémů – a firma klidně

Z knihy Manažerská praxe lidskými zdroji autor Armstrong Michael

Správná organizace obchodní oddělení Správně organizované oddělení prodej z velké části zajišťuje úspěch podniku Pokud se obchodní oddělení dobře vypořádá se svým úkolem, zbývající funkce mohou být outsourcovány. Příkladem takového podnikání v Rusku je vydavatelství

Z knihy Budování obchodního oddělení. Ultimate Edition autor Bakšt Konstantin Alexandrovič

Zpráva obchodního oddělení Promluvme si o zprávě oddělení velkoobchodní prodej, který se neustále sestavuje. Měl by to udělat vedoucí oddělení. Jaké sekce jsou součástí zprávy? Za prvé, objem prodeje. Každý manažer denně udává objem prodeje a získaný zisk

Z knihy Řízení obchodního oddělení autor Petrov Konstantin Nikolajevič

Diagnostika obchodního oddělení Pro rychlou identifikaci úzkých místech a ujasněte si zdrojové body ve svém obchodním oddělení a také pro zvýšení efektivity proveďte jednoduchý test (odpovězte „ano“/„ne“) (tabulka 1.2). Diagnostika obchodního oddělení (ano – 1 bod, ne – 0 bodů) Pro

Analýza tržeb a zisků společnosti je jednou ze základních vlastností marketingového specialisty. Když budete mít po ruce správně sestavenou prodejní zprávu, bude pro vás mnohem snazší vyvinout reklamní strategii pro rozvoj společnosti a odpovědět na otázku managementu „Jaké jsou hlavní předpoklady pro pokles tržeb?“ nezabere moc času.

V tomto článku se podíváme na příklad vedení a analýzy statistik prodeje ve výrobním podniku. Příklad popsaný v článku je vhodný i pro maloobchod a velkoobchod, pro analýzu tržeb jednotlivé prodejny. Šablona, kterou jsme připravili pro analýzu prodeje v Excelu, je velmi rozsáhlá, obsahuje různé nuance analýzy dynamiky prodeje, které nejsou vždy nutné pro každou společnost. Před implementací šablony se ujistěte, že ji přizpůsobíte specifikům svého podnikání a ponecháte pouze informace, které jsou potřebné pro sledování výkyvů prodeje a hodnocení vlastností růstu.

Úvodní body k analýze prodeje

Před provedením analýzy prodeje musíte shromáždit statistiky. Určete si proto hlavní charakteristiky, které byste chtěli vzít v úvahu, a frekvenci shromažďování těchto charakteristik. Zde je seznam těch nejvíce požadované vlastnosti analýza prodeje:

Index	Komentáře
Prodej v kusech a rublech	Je lepší sbírat statistiky prodeje v jednotkách a rublech samostatně pro každou položku produktu měsíčně. Tato statistika vám umožní najít výchozí bod poklesu / zvýšení prodeje a rychle najít důvod této změny. Tyto statistiky vám také umožňují sledovat změny v průměrné ceně dopravy produktu v případě různých cen nebo slev pro partnery.
Jednotková cena	Cena produktu je základním aspektem každé analýzy prodeje. Znáte-li úroveň nákladů na produkt, bude pro vás snazší vytvářet obchodní marketingové kampaně a řídit ceny ve společnosti. Na základě nákladové ceny můžete vypočítat průměrnou ziskovost produktu a najít ziskovější pozice ze zisku, abyste stimulovali prodej. Statistiku nákladů lze udržovat měsíčně, ale pokud taková schopnost neexistuje, je lepší sledovat čtvrtletní dynamiku tohoto ukazatele.
Prodej podle prodejních front nebo prodejních regionů	Pokud vaše společnost pracuje s různými regiony/městy nebo má několik divizí v obchodním oddělení, pak je účelné vést statistiky prodeje pro tyto regiony a fronty. Pokud máte takové statistiky, můžete pochopit, které oblasti primárně odpovídají za růst/pokles tržeb, a rychleji rozpoznat předpoklady pro odchylky. Prodej na frontách je sledován měsíčně.
Distribuce produktu	Distribuce produktů přímo souvisí s růstem nebo poklesem prodeje. Pokud má společnost možnost monitorovat přítomnost produktu v Republice Tatarstán, pak je lepší sbírat takové statistiky alespoň jednou za čtvrtletí. Znáte-li počet bodů, ve kterých je expedovaná položka konkrétně prezentována, budete schopni vypočítat míru obratu produktu v maloobchodním místě (prodej / počet RT) a porozumět skutečné úrovni poptávky po produktech společnosti. Distribuci lze mít pod kontrolou na měsíční bázi, nejvýhodnější je však provádět čtvrtletní sledování tohoto ukazatele.
Počet klientů	Pokud firma pracuje s dealerskou úrovní nebo na B2B trhu, je účelné sledovat statistiky počtu klientů. V tomto případě můžete hodnotit kvalitu růstu prodeje. Zdrojem růstu prodeje je například zvýšení poptávky po produktu nebo jednoduše geografická expanze na trhu.

Hlavní body, kterým je třeba věnovat pozornost při provádění analýzy prodeje:

Dynamika prodeje podle produktů a front, které tvoří 80 % tržeb společnosti
Dynamika tržeb a zisků ve srovnání se stejným obdobím loňského roku
Změny ceny, nákladů a ziskovosti tržeb pro jednotlivé položky, skupiny výrobků
Kvalita růstu: dynamika prodeje na 1 RT, na 1 klienta

Sběr statistik prodeje a zisku

Podívejme se na konkrétní příklad, který jasně ukazuje, jak provést analýzu prodeje.

Prvním krokem je sběr prodejních statistik pro každou položku lisovacího produktu společnosti. Statistiky prodeje shromažďujeme za 2 období: předchozí a aktuální rok. Všechny články jsme rozdělili do produktových kategorií, u kterých jsme zvědaví na dynamiku.

Obr. 1 Příklad sběru statistik prodeje podle položek produktu

Výše uvedenou tabulku vyplňujeme podle následujících ukazatelů: kusy, rubly, průměrné náklady tržby, náklady, zisk a ziskovost. Tyto tabulky budou primárním zdrojem pro budoucí analýzu prodeje.

Poziční statistiky prodeje za předchozí rok jsou potřebné k porovnání aktuálních charakteristik výkaznictví s předchozím rokem a posouzení vlastnosti růstu prodeje.

Dále shromažďujeme statistiky zásilek pro hlavní oblasti obchodního oddělení. Celkové příjmy (v rublech) rozdělujeme podle prodejní oblasti a hlavních kategorií produktů. Statistiky jsou potřeba výhradně v rublech, protože pomáhají udržet celkovou prodejní situaci pod kontrolou. Podrobnější analýza je nutná pouze v tomto případě, pokud v jednom ze směrů dojde k prudké změně dynamiky prodeje.

Obr. 2 Příklad sběru statistik prodeje podle prodejních front a regionů

Proces analýzy prodeje

Po shromáždění všech nezbytných statistik prodeje můžete přejít k analýze prodeje.

Analýza realizace plánu prodeje

Obr. 3 Příklad analýzy realizace plánu prodeje podle produktových skupin

Implementaci plánu prodeje analyzujeme pomocí tří ukazatelů: zásilky ve fyzickém vyjádření, tržby a zisk. V každé tabulce počítáme % plnění plánu a dynamiku ve vztahu k předchozímu roku. Všechny plány jsou rozděleny do kategorií produktů, což vám umožní podrobněji porozumět zdrojům podprodejů a přeplnění plánu. Analýza se provádí na měsíční a čtvrtletní bázi.

Ve výše uvedené tabulce používáme také další pole „prognóza“, které nám umožňuje předpovídat realizaci plánu prodeje s ohledem na stávající dynamiku zásilek.

Analýza dynamiky prodeje podle front

Taková analýza prodeje je potřebná k pochopení, které oblasti obchodního oddělení jsou hlavními zdroji prodeje. Zpráva umožňuje vyhodnotit dynamiku prodeje každého směru a identifikovat důležité rozdíly v prodejích v čase pro jejich úpravu. Běžné implementace Dělíme to podle operačního systému a analyzujeme prodeje podle kategorií produktů pro každou oblast.

Obr. 4 Příklad analýzy prodeje podle front

Pro posouzení růstové vlastnosti se používá ukazatel „dynamika růstu tržeb ve srovnání s loňským rokem“. Pro posouzení významnosti směru prodeje konkrétní produktové skupiny se používá parametr „podíl na tržbách, %“ a „tržby na 1 klienta“. Dynamika je sledována čtvrtletně, aby se eliminovaly výkyvy v zásilkách.

Analýza struktury prodeje

Analýza prodejní struktury napomáhá k obecnému pohledu na efektivitu a důležitost produktových skupin v portfoliu společnosti. Analýza vám umožní pochopit, které skupiny produktů jsou pro podnikání ziskovější, zda se mění podíl hlavních skupin produktů a zda zvýšení cen pokryje nárůst nákladů. Analýza se provádí čtvrtletně.

Obr. 5 Příklad analýzy prodejní struktury sortimentu společnosti

Na základě ukazatelů „naturální zásilky“, „výnosy“ a „zisk“ se posuzuje podíl každé skupiny v portfoliu společnosti a změna podílu. Ukazatele „ziskovost“, „náklady“ a „náklady“ hodnotí dynamiku hodnot ve vztahu k předchozímu čtvrtletí.

Obr. 6 Příklad analýzy nákladů a ziskovosti tržeb

ABC analýza

Jedním z posledních kroků analýzy prodeje je standardní analýza sortimentu ABC, která pomáhá zavádět kompetentní sortimentní politiku a rozvíjet efektivní obchodní marketingové aktivity.

Obr. 7 Příklad ABC analýzy sortimentu

ABC analýza se provádí z hlediska tržeb a zisku jednou za čtvrtletí.

Kontrola zbytků

Posledním krokem analýzy prodeje je sledování skladových zásob společnosti. Analýza bilancí nám umožňuje identifikovat kritické pozice, u kterých je velký přebytek nebo se předpovídá nedostatek produktu.

Obr. 8 Příklad analýzy produktových bilancí

Výkaz prodeje

Často ve firmách marketingové oddělení reportuje za realizaci prodejních plánů. Pro týdenní report stačí sledovat úroveň implementace plánu prodeje jako kumulativní součet a uvést prognózu realizace plánu prodeje na základě aktuální úrovně zásilek. Takový report umožňuje včas identifikovat nebezpečí neplnění plánu prodeje a vytvořit nápravná opatření.

Obr.9 Týdenní zpráva o prodeji

K takové zprávě přiložte malý štítek s popisem hlavních ohrožení realizace plánu prodeje a návrhem řešení, která sníží negativní dopad zjištěných okolností neplnění plánu. Popište, jaké další zdroje lze využít ke zvýšení prodeje.

V každé měsíční zprávě o prodeji je důležité zohlednit skutečnou realizaci plánu prodeje, kvalitu růstu ve vztahu ke stejnému období předchozího roku, analýzu dynamiky průměrné ceny přepravy a ziskovost produktu. .

Obr.10 Měsíční zpráva o prodeji

Tato forma zprávy umožňuje adekvátně nastavit plán oddělení. S takovou zprávou a prognózou můžete pochopit potenciální částku, o kterou může být plán nesplněn. Na základě tohoto typu zprávy jsou přijímána rozhodnutí, která umožní dosažení stanovené úrovně příjmů. Týdenní plán se sestavuje na konci předchozího týdne. Poté je denně aktualizován a zasílán vedoucímu oddělení.

Zvláštní pozornost byste měli věnovat sloupci „Roční obrat“. Označuje „velikost“ klienta. Není zde žádné jediné kritérium, definujte to sami. Může to být roční obrat, skladba, množství maloobchodní prodejny u klienta, počet pracovníků atd.

Někdy dochází ke sporu mezi vedoucím oddělení a jeho zaměstnanci ohledně sloupce „Kdy zaplatí“. Ten tvrdí, že není možné naplánovat datum platby. Důrazně však doporučujeme, aby vaši manažeři zadali data plateb. Takový požadavek rozvíjí serióznější a odpovědnější přístup vašich zaměstnanců a mobilizuje je. Samozřejmě se nebavíme o maloobchodu. Zde můžete plánovat pouze velké kontroly.

Přehledy prodeje: denní přehled „Aktu o platbách za dnešek“

Toto je nejjednodušší forma zprávy. Názvy sloupců mluví za vše. Ve „Stavu platby“ (sloupec 4) uveďte stav – „uhrazeno“, „částečně uhrazeno“, „faktura k platbě“.

Během dne je důležité sledovat 2 referenční body pro tržby pro aktuální den a uvedenou hodinu. :

12-00,
16-00.

Takové časté monitorování povzbuzuje manažery k efektivnější práci. Tuto zprávu lze vyplnit jednoduchou korespondencí ve skupině v libovolném messengeru. Tímto způsobem, když všichni manažeři vidí výsledky všech, je to povzbudí, aby nezůstávali pozadu, ale přesto dokončili denní plán.

Přehledy prodeje: denní přehled „Platební plán na zítřek“

Tato zpráva obsahuje jména právnické osoby a částky, které zítra zaplatí. Nejpohodlnější je vyžádat si, zkompilovat a obdržet ho na konci dne, který předchází plánovanému. Večer můžete mít čas výrazně upravit práci manažerů. Analyzovat tento typ zprávy v plánovaný den (tedy zítra) je prostě zbytečné.

Přehledy prodeje: "Nastupte" pro aktuální datum

Vyplňte sloupce:

1. Vyplňte jméno vedoucího

2. Procento plánu dokončeného pro aktuální den se vypočítá pomocí následujícího vzorce:

Aktuální skutečnost /(Měsíční plán / celkový počet pracovních dnů v měsíci * počet odpracovaných dnů v měsíci)*100.

To znamená, že nejprve vydělíte absolutní počet plánu každého zaměstnance celkovým počtem pracovních dnů v měsíci. Denně pak vynásobte počtem odpracovaných dnů. Poté se údaj o aktuální prodejní skutečnosti pro každého manažera vydělí výsledným číslem a vynásobí se 100, čímž se získá výsledek v procentech.

Tento vzorec lze upravit s ohledem na sezónnost, obchodní oblast atd. Výpočet pomocí tohoto vzorce lze snadno nastavit v Excelu.

3. Denně vyplňujeme výši tržeb konkrétního manažera v absolutní hodnotě.

4. Počítáme a vyplňujeme podle toho, kolik zbývá dokončit do konce týdne (průběžné součty). Můžete si spočítat, kolik potřebuje konkrétní manažer k „uzavření“ klientů do konce týdne.

5. Vyplňte měsíční plán

6. Vyplňte počet pracovních dnů v měsíci

7. Vyplňte skutečný počet uplynulých dnů v měsíci.

8. Plán na zbytek týdne je součtem čísel ze 3 a 4 sloupců. Toto číslo je výsledkem sečtení uzavřeného dnešní datumčástky a plán do konce tohoto týdne.

9. Denně vyplňte počet uplynulých pracovních dnů.

Poslední řádek zprávy představenstva představuje celkové výsledky za celé oddělení. Každý ví – „Totální“.

Manažer denně sleduje práci oddělení pomocí tohoto formuláře reportu. Umožňuje také přerozdělit zátěž mezi ty, kteří již plán dokončili, a ty, kteří zaostávají.

Může být také užitečné si jej vytisknout nebo nakreslit na tabuli, kterou si manažeři sami vyplní. Každý zaměstnanec si přitom může porovnat svůj výsledek s výsledkem svých kolegů. „Tabulka“ tedy působí jako doplňková forma.

Manažer musí používat výsledky zprávy k rozhodování.

Výkazy prodeje: Souhrnná zpráva

Tento formulář je souhrnnou tabulkou za celé oddělení. Sloupce 1-4 lze vypočítat automaticky, když je pro každého zaměstnance oddělení vyplněn předchozí formulář zprávy o prodeji. v sekcích: noví klienti, současná základna, manažeři, produkt, publikum, území. A uvnitř každého z výsledných trychtýřů jsou analyzovány následující: celková, střední délka, délka trychtýře, délka každého z jeho stupňů.

3. Rozvoj zákaznické základny. Naučte se měřit svůj podíl klienta, jeho hodnotu, index loajality, míru udržení atd.

4. Finance. Nezapomeňte sestavit manažerskou rozvahu, generovat výkazy zisků a ztrát a také výkazy peněžních toků.

Zde jsou tedy základní formuláře zpráv o prodeji. Jejich každodenní vyplňování vám umožní snadno kontrolovat a řídit prodej v následujících sekcích:

měsíce
týdnů

Pamatujte, že práce s nimi umožňuje implementovat nejen kontrolní funkce, ale také motivovat manažery ke každodennímu zlepšování svých výsledků. Ten správný vám pomůže zobrazit všechna data.