Technologie malé obchodní organizace. Technologie pro organizování malých podniků Srovnávací hodnocení aktivit konkurence

ÚVOD………………………………………………………………………………………..3

1. ROLE A MÍSTO MALÉHO PODNIKÁNÍ V MODERNÍ EKONOMICE………………………………………………………………………………………..5

1.1. Malé podniky ve struktuře ekonomiky………………………………….5

1.2. Role malých podniků při řešení ekonomických, sociálních a

politické problémy………………………………………………………..10

1.3. Organizační a právní formy podniků………………………………..15

2. VLASTNOSTI ORGANIZACE MALÉHO OBCHODNÍHO PODNIKU………………………………………………………………………………………………...20

2.1. Etapy vzniku drobného podnikání a jeho současný stav…….20

2.2. Postup při založení podniku………………………………………………………………...25

2.3. Likvidace podniku………………………………………………………………………..37

ZÁVĚR………………………………………………………………………..41

BIBLIOGRAFICKÝ SEZNAM………………………………………………..43

ÚVOD

Ekonomická situace vytváří podmínky pro optimální variantu hospodářské jednotky, jako je malý podnik, malý podnik. To je ekonomicky výhodné, protože vznik velkého počtu společností vede ke vzniku nových pracovních míst, malý podnik se snáze řídí v podmínkách nestabilního směnného kurzu národní měny, což přinese skutečné peníze do rozpočtu ne nejen centrum, ale i regiony, což je obzvláště důležité. A jednou z nejdůležitějších výhod je, že malé a střední podniky nevyhnutelně vedou ke vzniku konkurence na domácím trhu, která v ekonomice Ruské federace v posledních letech tak chyběla, což vedlo k vytvoření monopolů a koncentrace moci, politické i ekonomické, v rukou malé skupiny lidí. Zvláště důležité je zakládání malých podniků v bankovním sektoru. Abyste se ale vyvarovali co nejvíce chyb, měli byste se nejprve poučit ze zkušeností jiných zemí v této oblasti a pochopit, jaké podmínky jsou pro rozvoj drobného podnikání u nás nezbytné.

K aktivnímu růstu podílu malých podniků ve struktuře ekonomiky západních zemí došlo v polovině 70. a počátkem 80. let. Dnes v nejvyspělejších západních zemích tvoří malé firmy 70–90 % z celkového počtu podniků. Pro srovnání si můžeme vzít například USA, kde je 53 % z celkového počtu obyvatel zaměstnáno v malých podnicích, Japonsko se 71,7 % a země EU, kde v podobných podnicích pracuje přibližně polovina pracující populace. Tato čísla sama o sobě hovoří o obrovském významu malých podniků pro hospodářství těchto zemí 1 .

Efektivitu těchto firem podporuje skutečnost, že zavádějí 17krát více inovací a vývoje než velké podniky, které rodí pouze 10 % nových technologií, zbývajících 90 % implementují malé podniky a nezávislí vynálezci.

A konečně, rozvoj malých podniků je nezbytný pouze proto, že oživují staré velké podniky a ve spojení s nimi získávají významné výhody jak pro ně samotné, tak pro tržní hospodářství jako celek.

Účelem této práce je prostudovat organizaci malých podniků.

V souladu s cílem byly stanoveny a vyřešeny následující úkoly:

Zvažte malé podniky ve struktuře ekonomiky;

Identifikovat roli malých podniků při řešení ekonomických, sociálních a politických problémů;

- studovat organizační a právní formy podniků;

- analyzovat fáze vzniku drobného podnikání a jeho současný stav;

- prozkoumat postup pro založení podniku;

- charakterizovat likvidaci podniku.

Předmětem výzkumu v kurzu je malý podnik.

Předmětem práce v kurzu je organizace drobného podnikání.

Při provádění práce byly použity metody: abstraktně-logické, komparace a další.

Práce se skládá z úvodu, dvou kapitol včetně odstavců, závěru a bibliografie.

1. ROLE A MÍSTO PODNIKÁNÍ V MODERNÍ EKONOMICE

1.1. Malé podniky ve struktuře ekonomiky

Pochopení role malého podniku vyžaduje jasné pochopení toho, jaké místo zaujímá v ekonomice a jaké jsou jeho charakteristické rysy. Utváření a rozvoj tržních vztahů předpokládá volné a rovné soužití a rozvoj různých forem vlastnictví a různých sektorů v rámci každé formy vlastnictví. Z hlediska soukromého sektoru ekonomiky lze hovořit o třech skupinách podniků, které jsou podle obecně uznávané terminologie definovány jako velké, střední a malé podniky v závislosti na jejich velikosti. Každá z těchto tří skupin má své vnitřní zájmy, které určují strategii jejího ekonomického chování, postoje ke státu a jeho politice, k socioekonomickým, politickým a národním problémům.

Velký byznys určuje především ekonomickou a technickou sílu země. Za účelem sebezáchovy a rozvoje má tendenci na jedné straně integrovat, pohlcovat či koncentrovat menší partnery a na druhé straně se sdružovat do mezinárodních struktur, ztrácet část své nezávislosti a upadat pod vliv silnějších partnerů. Zároveň, veden situací na mezinárodním trhu a naplňováním vůle silnějších partnerů, se velký kapitál stává nástrojem expanze mezinárodních obchodních struktur na domácím trhu země.

Střední podniky jsou ve své činnosti více závislé na vnitřní ekonomické situaci a jsou nuceny konkurovat v rámci své skupiny i velkému domácímu a zahraničnímu kapitálu. To determinuje zájem středních podnikatelů na ochraně na domácím trhu prostřednictvím realizace protekcionistické státní hospodářské politiky a utváření určitých pravidel tržních vztahů, což předurčuje užší propojení středních podnikatelů s národními zájmy.

Drobné podnikání neboli drobné podnikání představuje největší vrstvu drobných vlastníků, kteří svým masivním počtem do značné míry určují socioekonomickou a částečně i politickou úroveň rozvoje země. Z hlediska své životní úrovně a sociálního postavení patří k většině populace, zároveň jsou přímým výrobcem i spotřebitelem zboží a služeb. Sektor drobného podnikání představuje nejrozsáhlejší síť podniků působících převážně na místních trzích a přímo souvisejících s masovým spotřebitelem zboží a služeb. Spolu s malou velikostí malých podniků, jejich technologickou, výrobní a manažerskou flexibilitou jim to umožňuje citlivě a včas reagovat na měnící se podmínky na trhu 2 .

Sektor drobného podnikání je integrální, objektivně nezbytný prvek každého rozvinutého ekonomického systému, bez kterého ekonomika a společnost jako celek nemůže normálně existovat a rozvíjet se. Přestože „tvář“ každého vyspělého státu tvoří velké korporace a přítomnost mocné ekonomické síly – velkého kapitálu – do značné míry určuje úroveň vědeckého, technického a výrobního potenciálu, skutečný základ života v zemi s tržním ekonomickým systémem je malé podnikání jako nejrozšířenější, dynamická a flexibilní forma podnikatelského života. Právě v sektoru drobného podnikání vzniká a cirkuluje převážná část národních zdrojů, které jsou živnou půdou pro střední a velké podniky.

Vysoká adaptabilita a masivní pokrytí téměř všech oblastí domácího trhu země zajišťují udržitelnost ekonomického rozvoje a přispívají ke stabilitě státu. Drobní podnikatelé jsou na jedné straně drobní vlastníci a spojují je korporátní zájmy na majetku s velkým a středním kapitálem. Na druhé straně se zástupci malých podniků vyznačují tím, že jejich životní a provozní podmínky, stejně jako postavení aktivního výrobce a zároveň spotřebitele na domácím trhu, je nutí v každodenním životě posilovat vazby. se svými stálými i potenciálními klienty z různých sociálních skupin. Vše výše uvedené určuje společenské chování zástupců malých podniků, založené na přímé závislosti na místních a národních zájmech.

U nás se výhody velkovýroby prosazují dlouhodobě. S určitými pozitivními aspekty taková absolutizace vedla k absenci podmínek pro vytváření konkurenčních vztahů. Příležitosti pro malé podniky jsou přitom velmi velké, zvláště v moderních podmínkách. Dlouholeté zkušenosti ve vyspělých zemích ukázaly, že bez široké sítě malých podniků je fungování komoditního trhu nemožné. Přítomnost dostatečně velkého počtu malých podniků umožňuje intenzivně přestavět strukturu ekonomického komplexu.

Velké firmy se vyznačují následujícími nevýhodami. Za prvé, nejsou schopni sledovat všechny své produkty a všechny své trhy a jakoukoli změnu vnímají jako riziko. Velké podniky nedokážou vyjít s posedlými lidmi, kteří jsou často iniciátory nových nápadů. Pro takovou společnost je velmi těžké rozhodnout se investovat peníze do projektu, který může začít vydělávat za desítky let. Velké společnosti utrácejí příliš mnoho, příliš rychle. Proces čekání na rychlé uvolnění prostředků je připravuje o potřebnou sílu. Konečně ve velkých firmách není zvykem odměňovat riziko. Zde manažeři společností schvalují a schvalují plány, nikoli produkty.

Malé podniky přijímají určitá rizika a neustále se snaží vyvíjet nové nebo modernizovat stávající produkty a technologie. V podmínkách ostré konkurence na trhu zboží a služeb mohou přežít vlastně jen díky zavádění inovací.

Známá flexibilita malých podniků jim pomáhá, pokud selžou v jedné oblasti činnosti, přejít do jiné, efektivnější. Malé firmy navíc obvykle pracují na několika nápadech najednou, to znamená, že zavádějí více konkurenční přístup. Pokud velké korporace vyvinou speciální opatření, aby takové situaci zabránily, pak malé firmy takovou situaci zcela přirozeně akceptují. A konečně, malé firmy vědí, jak pracovat s investory v riskantních podnicích. Zde investor ví, že jeden úspěch může okamžitě kompenzovat mnoho neúspěchů. Ve velké firmě může jeden neúspěch vážně podkopat celý její blahobyt.

Pokud jde o objem výroby a prodeje, zisky, úroveň příjmů zaměstnanců a solventnost, malé podniky mají vyšší potenciální schopnosti ve srovnání s velkovýrobou.

Významnou ekonomickou výhodou malých firem je relativní levnost jejich výrobků, možnost snížení výrobních nákladů úzkou specializací a levnějšími výrobními prostředky. Produkty a služby malých podniků zpravidla nemají horší kvalitu než velké firmy a výrobní náklady jsou nižší. Mají kratší dobu výstavby a vyžadují relativně malý počáteční kapitál. Mezi výhody malého podnikání patří také vlastnosti, jako jsou:

Reakce na poptávku;

Ekonomičtější využívání zdrojů, včetně sekundárních;

Zvýšená míra obratu kapitálu (asi 2-2,5krát vyšší než u velkých firem;

Nižší úrovně zásob;

Vysoká úroveň sociálně-psychologických vztahů

Snížení nepřímých nákladů spojených s údržbou řídících nevýrobních struktur;

Jednoduchost řízení (žádné rigidní hierarchické struktury, možnost rychlé úpravy cílů a přerozdělení odpovědnosti).

Jednou z hlavních výhod malých podniků, jak již bylo uvedeno, je schopnost zajistit konkurenceschopnost výroby a její demokratizace.

Tyto výhody umožňují malým podnikům:

Urychlit naplnění trhu produktů produkty požadovanými spotřebiteli;

Urychlit realizaci vědeckých a technologických úspěchů;

lépe uspokojovat potřeby ekonomiky a obyvatelstva země po průmyslových, stavebních a dalších službách, rozšiřovat rozsah a kvalitu služeb;

Zavést výrobu produktů v malých sériích 3.

Tedy svoboda jednání, flexibilita a efektivita v rozhodování, přizpůsobení se místní malé, nepravidelné a specifické poptávce, podnikatelský duch, nižší náklady na řízení a provoz, vyšší kapitálový obrat – to jsou prakticky významné okolnosti, které zajišťují konkurenceschopnost a přežití společnosti. malé podniky, jeho rychlý rozvoj za poslední desetiletí.

Místo podnikání je předurčeno objektivními ekonomickými zákony, protože je přibližně stejné bez ohledu na charakteristiky politické struktury, historii vývoje země, odvětvovou strukturu ekonomiky a další faktory.

Většina podnikatelů začíná svou činnost vytvořením malého podniku, který jim umožňuje poskytnout podnikateli a jeho rodině přijatelné životní podmínky.
Malý podnik může být také organizován na základě existující společnosti jako právně a ekonomicky samostatný podnikatelský subjekt (způsob široce používaný na počátku 90. let) nebo jako dceřiná společnost přidružená ke struktuře mateřského podniku. Především se jedná o organizaci regionálních prodejních struktur, na které mateřská společnost deleguje pravomoc provádět obchodní transakce.
Charakteristickým znakem malého podniku je specializace činností prováděných v následujících oblastech: výroba komponentů při výkonu funkce subdodavatele pro velký podnik (např. výroba dílů odpružení automobilů pro AvtoVAZ); montáž finálních poptávkových produktů na B2C trhu (například montáž kuchyní, okenních vložek apod.) nebo v B2B s možnou výrobou jednotlivých dílů (například montáže protipožárních systémů, vzduchotechniky, klimatizace atd.). na zákaznických stránkách); provádění projektových, architektonických a inženýrských prací ve stavebnictví, strojírenství a dalších průmyslových odvětvích; provádění výzkumných, vývojových a inovačních prací na zakázku od jiných podniků nebo vlády
vládní organizace. Podle mnoha odborníků je rozvoj inovativních malých podniků nejslibnější na základě vládních organizací, které mají vědecké zázemí.
Malé podniky se rozšířily v oblasti služeb pro domácnost, oprav automobilů, domácích spotřebičů a elektroniky. V posledních letech se objevilo mnoho malých podniků v oblasti informačních technologií souvisejících s internetem, vývojem softwaru atd.
Podnikatelům pomáhají různé vládní a veřejné organizace: vzdělávací a obchodní centra, podnikatelské inkubátory, technologické parky, průmyslová sdružení podnikatelů, regionální centra na podporu podnikání a další centra pro rozvoj podnikání v následujících otázkách: vypracování podnikatelského plánu; poradenství GGO v různých obchodních problémech; školení začínajících podnikatelů; provedení vstupního vyšetření; vyhledávání investorů a partnerů.
Založení malého podniku vyžaduje relativně malé investice, což je pro člověka, který se rozhodne podnikat, klíčový faktor. Dalším pozitivním faktorem při rozjezdu malého podnikání je rychlá návratnost investice, která umožňuje podnikateli počítat s obratem. Mezi výhody malého podnikání patří také jednoduchost struktury řízení, vysoká náchylnost k inovacím a rychlost realizace přijatých rozhodnutí.
Zároveň je třeba mít na paměti, že mnoho nových malých podniků zaniká z důvodu neuspokojivých finančních výsledků. Například v Německu na konci 90. XX století více než 14 500 malých podniků selhalo a 40 % z nich netrvalo déle než 5 let. Nejčastějšími příčinami úpadku malých podniků jsou výpadky v odbytu výrobků, dále nedostatečná kompetence podnikatelů a nedostatek zkušeností.

V tomto ohledu je vhodné uvést nejtypičtější chyby začínajícího podnikatele: není zpracován podrobný podnikatelský plán nebo marketingový plán; oblast podnikání je nesprávně definována, pro prodej zboží nebo služeb jsou vybrány nesprávné segmenty; cena za zboží společnosti je příliš vysoká, což je potenciálním spotřebitelům neznámé; není organizován aktivní prodejní systém zaměřený především na systematické vyhledávání klientů; prognóza peněžních toků byla chybně provedena a není zohledněno mnoho na první pohled nevýznamných výdajů, jejichž počet může být velký; neexistuje žádný jasný akční program dohodnutý z hlediska času a financování pro každou akci.
Malé podniky mají také objektivní nevýhody ve vztahu ke středním nebo velkým podnikům, mezi nimiž je vhodné vyzdvihnout následující: omezené finanční a materiální zdroje pro rozvoj podnikání; potíže při získávání půjček; vysoká závislost podnikání na podmínkách daného trhu a na poptávce po produktech velkých (dominantních) firem; vysoké administrativní překážky; obvykle vysoké nájemné.
Ve většině případů jsou počátečním kapitálem vlastní prostředky podnikatele, což zásadně odlišuje ruské malé podniky od malých podniků v Evropě, kde se skutečně poskytují půjčky. Ruští podnikatelé raději neriskují osobní majetek, proto jej nenabízejí jako zástavu.
V červenci 2006 provedla Všeruská veřejná organizace malých a středních podniků „Podpora Ruska“ společně s VTsIOM studii, jejímž účelem bylo prozkoumat podmínky fungování malých podniků v regionech Ruská federace.

Na základě analýzy výsledků výzkumu bylo identifikováno několik určujících faktorů, které utvářejí podnikatelské prostředí: podpora malých podniků; právní ochrana; bezpečnost; vládní politika; dostupnost financování; svoboda hospodářské soutěže; dostupnost majetkových zdrojů; vliv velkého byznysu.
Přibližně 76 % respondentů se domnívá, že získat vlastnictví průmyslových, kancelářských nebo maloobchodních prostor je poměrně obtížné nebo prakticky nemožné. Získat nemovitost k pronájmu je mnohem snazší – pouze 42 % respondentů uvedlo, že mají potíže se získáním prostor k pronájmu. Hlavní problémy spojené se získáváním prostor k pronájmu jsou vysoké náklady na pronájem a nedostatek informací o samotných prostorách. Podnikatelé obecně také zaznamenávají značné potíže při získávání nemovitostí k pronájmu a vlastnictví (69 %).
Za státní podporu rozvoje drobného podnikání lze označit organizaci státních zakázek a vytváření podnikatelských inkubátorů pro začínající podnikatele.
Státní zakázky pro drobné podnikatele mohou být jedním z nejúčinnějších mechanismů podpory podnikatelů na federální i regionální úrovni a přispějí ke zlepšení situace v této oblasti. Ruská vláda plánuje zvýšit objem státních zakázek od malých a středních podnikatelů ze 400 miliard na 800 miliard rublů. Předpokládá se, že odběratelé státu v celkovém objemu zakázek alokují objem výrobků stanovený zákonem (15 %) a zařadí jej pouze mezi malé podniky, např. rozdělením technicky složitých výrobků na součásti, jejichž výrobu lze svěřit malým podnikům. Malé podniky usilují o získání vládních zakázek na dodávky psacích potřeb vládním agenturám, na výstavbu malých zařízení a v oblasti výzkumu.
Podnikatelský inkubátor je struktura vytvořená orgány místní samosprávy, která má pomoci začínajícím podnikatelům organizovat jejich podnikání.

Podnikatelé, kteří realizují originální vědecké a technické nápady, jsou „umístěni“ do podnikatelského inkubátoru. Úkolem podnikatelského inkubátoru je poskytnout podnikateli materiální, informační a poradenské služby a tím usnadnit vstup podniku na trh.
Podnikatelské inkubátory zpravidla pronajímají svým klientům prostory, které potřebují, za zvýhodněných podmínek. Pomocné prostory (kuchyň, zasedací a společenské místnosti) mohou být společné pro všechny podnikatele daného podnikatelského inkubátoru. Smlouva se uzavírá zpravidla na dobu nejvýše 3 let s možností prodloužení o další 2 roky.
Uchazeči, kteří chtějí vstoupit do podnikatelského inkubátoru, musí předložit k posouzení tyto dokumenty: dotazník vyplněný ve speciálním formuláři a koncept budoucího podnikání (podnikatelský nápad); požadavky na prostor; podnikatelský plán.
První fází výběru uchazečů o podnikatelský inkubátor je ekonomické zdůvodnění proveditelnosti založení podniku z pohledu reálné poptávky a konkurenceschopnosti budoucích produktů (služeb). Pokud se podnikatelský nápad a obsah podnikatelského plánu zdají zajímavé, pak druhou fází je vypracování zakládající smlouvy, zakládací listiny a registrace podniku.
Příklad. OJSC Technopark of St. Petersburg spolu s finskou společností pro rozvoj podnikání Technopolis vytvořily ve městě podnikatelský inkubátor, který plánuje umístit začínající inovativní společnosti. Plánuje se, že bude přitahovat investory a poskytovat informační, poradenské a právní služby začínajícím tuzemským firmám. V počáteční fázi bude projekt financovat vedení města. Předpokládané náklady na provoz podnikatelského inkubátoru jsou 48 milionů rublů, z čehož lví podíl půjde na podporu projektů inovativních společností. Společnosti, které prošly podnikatelskou inkubací, budou moci v budoucnu počítat s poskytnutím prostor na území technologického parku. Podle RIA Novosti - Real Estate doufá podnikatelský inkubátor v roce 2009 přilákat asi 30 rezidentních společností.

Pro organizaci malého podniku je vhodné provést následující kroky: rozhodnout o velikosti podniku; vybrat umístění; vytvořit seznam potřebného vybavení; určit přibližný počet zaměstnanců; vypočítat přibližnou plochu (kancelář, výroba); vypočítat požadované investiční náklady; určit přibližné současné náklady po dobu návratnosti podniku; vypracovat marketingový plán, jak uvést podnik na trh. SHRNUTÍ MARKETINGOVÉHO PLÁNU Obecná charakteristika předmětu činnosti budoucího podniku. V první řadě by měla být zvolena celková image firmy. Je nutné určit, jak se chce firma jevit v očích investorů a v očích zákazníků. Podnik by se tedy neměl současně snažit vytvořit si reputaci jako společnost nabízející zboží nejvyšší kvality a jako společnost nabízející zboží za nejnižší cenu. Cena musí být v rovnováze s tím, jak kupující vnímá hodnotu produktu. Analýza vnějších faktorů působících na trhu. Tato část by měla obsahovat analýzu všech hlavních problémů a rizik, která mohou ovlivnit produkt během jeho životního cyklu. Marketingová strategie. V této části je třeba určit celkovou marketingovou strategii, včetně toho, kdo budou klienti společnosti a jaké metody prodeje budou použity. Je provedena analýza hlavních konkurentů, prozkoumány jejich silné a slabé stránky a je stanoveno, jak může společnost získané informace využít pro své vlastní účely. Analýza potenciálních kupců. V této části je třeba určit, pro kterého kupujícího jsou produkty společnosti určeny. Měli byste také uvést, jaké výhody klient získá nákupem produktů společnosti. Stanovení ceny. V této části je třeba zvážit cenovou strategii, kterou podnikatel hodlá použít, jako je skimming nebo penetrace. Metoda skimmingu zahrnuje stanovení vysoké počáteční ceny za produkt, aby to bylo možné
prodat kupujícím, kteří to opravdu chtějí a jsou ochotni zaplatit vysokou cenu. Jakmile je skupina kupujících, kteří produkt zoufale potřebují, uspokojena, cena se sníží, čímž přiláká kupující, kteří nemají možnost koupit produkt za nejvyšší cenu. U penetrační metody je cenová politika založena na nízké počáteční ceně, což umožňuje oslovit velké množství kupujících. Analýza prodejních kanálů produktů. V této sekci musíte ukázat, jak bude produkt prodáván, jak budou kupujícímu poskytovány doplňkové služby a záruční servis. Ve stejné sekci je vytvořena prognóza prodeje. Tato část by měla ukazovat, kolik jednotek produktu bude prodáno a komu. Zde uveďte, jaký bude systém odměňování pro prodejce. Je nutné provést předběžnou kalkulaci prodejních nákladů. Propagační program. Tato část je věnována tomu, jak bude produkt propagován. Jsou stanoveny reklamní kanály, sestaven harmonogram reklamní kampaně a schválen rozpočet na její realizaci. Sledování realizace marketingového plánu a vyhodnocování efektivity. Je nutné stanovit ukazatele, podle kterých bude plnění marketingového plánu hodnoceno, a četnost sledování.
Závěrem lze poukázat na to, že marketingový plán pro uvedení malého podniku na trh není deterministický dokument a lze jej v průběhu zakládání podniku měnit a doplňovat.
Testové otázky ke 4. kapitole Uveďte hlavní možnosti organizace podnikání, jejich výhody a nevýhody. Uveďte hlavní fáze vytváření podniku. Uveďte hlavní typy prací v předinvestiční fázi zakládání podniku. Analyzujte roli marketingu v každé fázi vytváření podniku. Jaká je posloupnost utváření podnikové struktury? Jaká je míra ovladatelnosti a na čem závisí? Vyjmenujte typy organizačních struktur podniku a stručně je popište.
Jak se liší divizní struktura od resortní a v jakých případech je vhodné je používat? Zdůvodněte potřebu vytvořit podnikový projekt a vyjmenujte vlastnosti jeho organizace. Uveďte příklady organizačních struktur ruských podniků.

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

Státní vzdělávací instituce

vyšší odborné vzdělání

"Uralská státní pedagogická univerzita"

Ústav personálního rozvoje a managementu

Katedra teorie a praxe organizačního managementu

KURZOVÁ PRÁCE

na téma „Technologie pro organizaci malých podniků“

Kontrolovány:

« » ________ 2010 Skupina:IIIkurz, 31M, korespond

Školní známka Vedoucí: Alikperov I. M.,

«___» ______________ Ph.D. ekonomika vědy, docent,

_____________________ docent katedry TPUO

Alikperov I. M.,

Ph.D. ekonomika vědy, docent,

docent katedry TPUO

Jekatěrinburg 2010

ÚVOD 3

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY TVORBY NOVÉHO

PODNIKY

1.1. Úloha a podstata malého podnikání v ekonomickém rozvoji. . . . . . . . . 5

1.2. Podnikatelský plán jako způsob vytvoření nového podniku. . . . . . . . . . . 9

1.3. Struktura podnikatelského plánu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. VÝZKUM TRHU PRO VÝVOJ

PODNIKATELSKÝ PLÁN

2.1. Analýza vnějšího prostředí Megapolis LLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2. Srovnávací hodnocení aktivit konkurentů

Megapolis LLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

ZÁVĚR 36

BIBLIOGRAFIE 39

ÚVOD

Drobné podnikání představuje největší vrstvu drobných vlastníků, kteří svým masivním počtem do značné míry určují socioekonomickou a částečně i politickou úroveň rozvoje země. Z hlediska své životní úrovně a sociálního postavení patří k většině populace a představují přímé výrobce i spotřebitele široké škály zboží a služeb zároveň.

Na základě úrovně rozvoje malého podnikání odborníci dokonce posuzují schopnost země přizpůsobit se měnící se ekonomické situaci. Pro Rusko, které je v počáteční fázi rozvoje tržních vztahů, by se zakládání a rozvoj malých podniků mělo stát hlavním úkolem společnosti, aby byl zajištěn přechod celé ekonomiky země na tržní hospodářství. Proto je jednou z rozhodujících podmínek pro provedení ekonomických reforem v Rusku s cílem vyvést zemi z krize a dosáhnout efektivního fungování sektoru výroby a služeb rozvoj malého podnikání. Tento sektor ekonomiky vytváří potřebnou konkurenční atmosféru, je schopen rychle reagovat na jakékoli změny v tržní ekonomice, zaplňovat vznikající mezery ve spotřebitelské sféře, vytváří další pracovní místa, je hlavním zdrojem formování střední třídy, která to znamená, že rozšiřuje sociální základnu prováděných reforem.

V dnešní době je nejčastějším snem moderního člověka možnost rozjet vlastní podnikání, ale jen málokomu se tento sen splní. Navíc jen málokdo z těch, kteří se již vydali na dráhu obchodníka, dosahuje v této věci skutečného úspěchu. Můžete se stát podnikatelem v jakémkoli oboru. Úspěch také nezávisí na pohlaví podnikatele, jeho příslušnosti k určité etnické skupině, zemi bydliště a dalších parametrech. Pro budoucího podnikatele je nejdůležitější umět sobě i svému okolí stanovit ty správné cíle, dosáhnout jich a zároveň nést potřebnou zodpovědnost. Nejdůležitější odměnou pro každého podnikatele bude uspokojení, které dostane z práce, kterou sám odvedl, což se jednoznačně odrazí v dosaženém zisku. Nejzávažnějším nebezpečím, které na každého podnikatele čeká, může být samozřejmě neúspěch v podnikání, který bude mít za následek možnou destrukci osobnosti i peněz.

Existují různé názory na to, co lidi motivuje k založení malého podniku. . Někteří mluví o touze přežít, vydělat peníze, zabezpečit rodinu, protože země má nepříznivou ekonomickou a sociální situaci, např. nezaměstnanost, jiní mluví o žízni po zisku, zbohatnutí, další zastávají přítomnost intelektuálních a materiální potenciál, jiní říkají, že nechtějí být finančně závislí na státu, to znamená, že jít do malého podnikání je příležitost pracovat na sobě, touha po ekonomické svobodě. Ale bez ohledu na to, co lidi motivuje k takové formě činnosti, nejdůležitější je toto začít správně, budovat a rozvíjet podnikání.

Kde tedy začít s vytvářením nového podniku? Jaký je zvolený obor podnikání, do jaké oblasti podnikání se zapojit?

Jak ukazuje světová praxe, vytvoření malého podniku začíná definováním strategie založené na podnikatelském plánu jako nedílném prvku strategického plánování a vedení pro provádění a kontrolu, jakož i jako metoda plánování vnitropodnikového řízení.

Tento kurz navrhuje technologii pro organizaci nového podniku na základě vytvoření podnikatelského plánu, popisujícího jeho strukturu, roli a význam pro organizaci v průběhu celé její podnikatelské činnosti. Rozsah pracovních standardů nám bohužel neumožňuje považovat samotný podnikatelský plán za dokument na příkladu Megapolis LLC, ale provést průzkum trhu pro jeho rozvoj a vyhodnotit podnikatelský plán jako metodu pro vytvoření nového podniku, a tedy jako technologie pro organizování malého podniku obecně - celkem přijatelné standardy.

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY VZNIKU NOVÉHO PODNIKU

1.1. Úloha a podstata malého podnikání v ekonomickém rozvoji

Slovo „business“ (z angl. busipess) znamená jakoukoli činnost nebo podnikání, které generuje příjem. Člověk podnikající je obchodník (z angl. bisipesstap), tj. obchodník, obchodník, podnikatel. V nových ekonomických referenčních knihách se podnikáním rozumí ekonomická činnost subjektu v tržní ekonomice, jejímž cílem je dosažení zisku vytvářením a prodejem určitých produktů (zboží, prací, služeb). Rovněž pojem „podnikání“ lze považovat za synonymum pojmu „podnikání“. Podnikatelská činnost, podnikání, je iniciativní samostatná činnost občanů a jejich spolků, zaměřená na dosažení zisku, vykonávaná občany na vlastní nebezpečí a za majetkové odpovědnosti v mezích stanovených organizační a právní formou podniku.

Podnikání je tedy výdělečná činnost občanů, kteří vlastní majetek, jakož i soubor vztahů mezi všemi jeho účastníky, tvořící tým stejně smýšlejících lidí s cílem generovat příjem, zisk a rozvíjet společnost, podnik. , nebo organizace. Nabízí se otázka – kdo může být účastníkem podnikání a co je to malý podnik?

Obchodní účastníci jsou následující skupiny lidí:

1) samotní podnikatelé, tedy osoby vykonávající proaktivní činnost na vlastní nebezpečí, na vlastní ekonomickou a právní odpovědnost a dále týmy podnikatelů.

2) individuální a kolektivní spotřebitelé produktů nabízené podnikateli, ale i skupinami spotřebitelů tvořícími vlastní svazy, sdružení apod.

H) pracovníků ti, kteří vykonávají pracovní činnosti na zakázku, na základě smlouvy nebo na jiném základě, jakož i jejich odborové organizace.

4) vládní orgány, instituce a organizace když vystupují jako přímí účastníci transakcí. Hovoříme o poskytování vládních zakázek podnikatelům, stanovení cen, složení a objemu benefitů pro jejich realizaci. V takových případech jsou vládní agentury rovnocennými partnery ostatních účastníků podnikání.

Zdá se, že samotný pojem „malý podnik“ by měl implikovat důraz na kvantitativní charakteristiky, které se nejčastěji používají k určení velikosti malého podniku (počet zaměstnanců, roční obrat, velikost schváleného kapitálu, účast na kapitál podniku jiných firem a organizací atd. .). Ve vztahu k Rusku federální zákon „O státní podpoře drobného podnikání v Ruské federaci“ č. 88-FZ ze dne 14. června 1995 definuje malé podniky jako „obchodní organizace, v jejichž základním kapitálu Ruská federace, zakládající subjekty Ruská federace, veřejné a náboženské organizace (sdružení), charitativní a jiné fondy nepřesahují 25 procent, podíl vlastněný jednou nebo více právnickými osobami, které nejsou malými podniky, nepřesahuje 25 procent a ve kterých průměrný počet zaměstnanců za vykazované období nepřekračuje tyto maximální úrovně (malé podniky):

v průmyslu - 100 lidí;

ve stavebnictví - 100 lidí;

na dopravu - 100 osob;

v zemědělství - 60 osob;

ve vědecké a technické oblasti - 60 osob;

ve velkoobchodě - 50 osob;

v maloobchodě a spotřebitelských službách - 30 osob;

Malé podniky, které se nám zdají, nemohou žádným způsobem ovlivnit průběh vývoje ekonomiky jako celku: malý počet pracovníků, prodej výrobků a zisk v rámci vlastní země, rozsah výroby je malý a počet samotných podnikatelů v každém odvětví je natolik dostatečný, že likvidace jednoho z nich nemůže ovlivnit významné změny v tržní ekonomice. Světová praxe ale přesvědčivě ukazuje, že i v zemích s vyspělou tržní ekonomikou mají malé podniky významný vliv na rozvoj národního hospodářství, řešení sociálních problémů a zvyšování počtu zaměstnaných pracovníků. Z hlediska počtu zaměstnanců, objemu vyrobeného a prodaného zboží a odvedené práce hrají prim malé podniky v jednotlivých zemích. Byl přijat v Ruské federaci v letech 1991-1995. legislativní a regulační akty naznačují, že rozvoj drobného podnikání v zemi je jednou z oblastí ekonomické reformy, která přispívá k rozvoji konkurence, naplnění spotřebitelského trhu zbožím a službami a vytváření nových pracovních míst.

Majitelé malých podniků jsou více nakloněni úsporám a investicím, vždy mají vysokou touhu dosáhnout úspěchu, což má obecně pozitivní vliv na činnost podniku. Malé podniky lépe znají úroveň poptávky na místních trzích, poskytují obživu více lidem než velké podniky, čímž přispívají ke školení profesionálních pracovníků. Malé podniky ve srovnání s velkými zaujímají v některých zemích dominantní postavení, a to jak počtem, tak svým podílem na výrobě zboží, výkonu práce a poskytování služeb.

Malé podniky jako obchodní organizace jsou zakládány v souladu se zásadami stanovenými Občanským zákoníkem Ruské federace, federálními zákony o jednotlivých organizačních a právních formách podnikání a dalšími legislativními a regulačními akty upravujícími (regulujícími) celý proces vzniku a fungování obchodních organizací.

Založení malých podniků vyžaduje tyto základní podmínky:

Dostupnost majetku pro tvorbu počátečního kapitálu;

Dostupnost určitého množství finančních zdrojů nezbytných k vytvoření minimálního schváleného (základního) kapitálu;

Dostupnost nebytových prostor nezbytných pro umístění kanceláře budoucí organizace k provádění zamýšlených činností, případně dostupnost příležitostí k uzavření nájemní smlouvy na nebytové prostory;

Předběžná studie zamýšleného trhu, kterému bude podnikatel nabízet výsledky podnikatelské činnosti k prodeji;

Sestavení týmu kvalifikovaných zakladatelů (partnerů)

Státní registrace právnických osob je aktem oprávněného federálního výkonného orgánu, který se provádí zápisem informací o vzniku, reorganizaci a likvidaci právnických osob do státního rejstříku, jakož i dalších informací o právnických osobách v souladu s federálním zákonem.

Státní registr obsahuje následující údaje o právnické osobě:

a) úplný a (pokud je k dispozici) zkrácený název, včetně názvu společnosti, pro komerční organizace v ruštině;

b) organizační a právní forma;

c) adresa (místo) stálého výkonného orgánu právnické osoby;

d) způsob vzniku právnické osoby (vytvoření nebo reorganizace);

e) údaje o zakladatelích právnické osoby;

f) kopie zakládajících dokumentů právnické osoby;

g) informace o nástupnictví - pro právnické osoby vzniklé v důsledku reorganizace jiných právnických osob, jejichž zakladatelské listiny se v souvislosti s reorganizací mění, jakož i pro právnické osoby, které v důsledku reorganizace ukončí svou činnost ;

h) datum registrace změn zakládajících dokumentů právnické osoby nebo v případech stanovených zákonem datum, kdy registrující orgán obdržel oznámení o změnách zakládajících dokumentů;

i) způsob ukončení činnosti právnické osoby (reorganizací nebo likvidací);

j) výše základního kapitálu uvedená v ustavujících dokumentech obchodní organizace (základní kapitál, základní kapitál, akciové vklady nebo jiné);

k) příjmení, jméno, příjmení a funkce osoby, která má právo jednat jménem právnické osoby bez plné moci, jakož i údaje o pasu takové osoby nebo údaje o jiných identifikačních dokladech v souladu s právní předpisy Ruské federace a identifikační číslo daňového poplatníka (pokud existuje);

l) informace o licencích získaných právnickou osobou.

Při státní registraci vytvořené právnické osoby jsou registračnímu orgánu předloženy následující dokumenty:

a) žádost o státní registraci podepsaná žadatelem ve formě schválené vládou Ruské federace;

b) rozhodnutí o vytvoření právnické osoby ve formě protokolu, dohody nebo jiného dokumentu v souladu s právními předpisy Ruské federace;

c) zakládající listiny právnické osoby (originály nebo notářsky ověřené kopie);

d) výpis z rejstříku zahraničních právnických osob příslušné země původu nebo doklad o rovné právní síle právního postavení zahraniční právnické osoby - zakladatele;

e) doklad potvrzující zaplacení státní povinnosti.

Rozhodnutí o státní registraci vydané registrujícím orgánem je základem pro provedení odpovídajícího zápisu do státního rejstříku. Okamžikem státní registrace je zápis odpovídajícího zápisu do státního rejstříku registrujícím orgánem.

Odmítnutí státní registrace právnické osoby vytvořené v souladu s federálním zákonem je povoleno v těchto případech:

a) nepředložení dokumentů nezbytných pro státní registraci;

Ministerstvo školství a vědy Ruské federace

Státní vzdělávací instituce

vyšší odborné vzdělání

"Uralská státní pedagogická univerzita"

Ústav personálního rozvoje a managementu

Katedra teorie a praxe organizačního managementu

na téma „Technologie pro organizaci malých podniků“

Kontrolovány:

« » ________ 2010 Skupina: III kurz, 31M, korespond

Školní známka Vedoucí: Alikperov I. M.,

«___» ______________ Ph.D. ekonomika vědy, docent,

_____________________ docent katedry TPUO

Alikperov I. M.,

Ph.D. ekonomika vědy, docent,

docent katedry TPUO

Jekatěrinburg 2010

ÚVOD 3

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY TVORBY NOVÉHO

PODNIKY

1.1. Úloha a podstata malého podnikání v ekonomickém rozvoji. . . . . . . . . 5

1.2. Podnikatelský plán jako způsob vytvoření nového podniku. . . . . . . . . . . 9

1.3. Struktura podnikatelského plánu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2. VÝZKUM TRHU PRO VÝVOJ

PODNIKATELSKÝ PLÁN

2.1. Analýza vnějšího prostředí Megapolis LLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

2.2. Srovnávací hodnocení aktivit konkurentů

Megapolis LLC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

ZÁVĚR 36

BIBLIOGRAFIE 39

ÚVOD

Kde tedy začít s vytvářením nového podniku? Jaký je zvolený obor podnikání, do jaké oblasti podnikání se zapojit?

KAPITOLA 1. TEORETICKÉ ZÁKLADY VZNIKU NOVÉHO PODNIKU

1.1. Úloha a podstata malého podnikání v ekonomickém rozvoji

Obchodní účastníci jsou následující skupiny lidí:

1) samotní podnikatelé, tedy osoby vykonávající proaktivní činnost na vlastní nebezpečí, na vlastní ekonomickou a právní odpovědnost a dále týmy podnikatelů.

2) individuální a kolektivní spotřebitelé produktů nabízené podnikateli, ale i skupinami spotřebitelů tvořícími vlastní svazy, sdružení apod.

H) pracovníků ti, kteří vykonávají pracovní činnosti na zakázku, na základě smlouvy nebo na jiném základě, jakož i jejich odborové organizace.

· v průmyslu - 100 osob;

· ve stavebnictví - 100 osob;

· na dopravu - 100 osob;

· v zemědělství - 60 osob;

· ve vědecké a technické oblasti - 60 osob;

· ve velkoobchodě - 50 osob;

· v maloobchodě a spotřebitelských službách - 30 osob;

Dnes jsou výhody malého podnikání ve srovnání s jinými odvětvími ekonomiky vyjádřeny jasněji než nevýhody. Role a podstata malého podnikání v ekonomickém rozvoji je velká. Fungující malé podniky prokazují dobrou schopnost adaptace na vnější podmínky a posilováním tržních vztahů svým rozvojem. Malý podnik je spolehlivým zdrojem příjmů do rozpočtu. Podíl dluhů po splatnosti malých podniků vůči místnímu a federálnímu rozpočtu je nižší než u velkých podniků, a to 2,3krát a 2,8krát. Přední podniky ji prakticky vůbec nemají. Malé podniky jsou poměrně stabilním zdrojem stálého zaměstnání a stálého příjmu pro obyvatelstvo. Podíl mezd po splatnosti v malých podnicích je 2,5krát nižší než ve velkých podnicích.

Malé podniky aktivně tvoří systém ekonomických vztahů, jeho nižší, lokální úroveň. Ekonomické vazby malých jsou delší než velkých, zejména se spotřebiteli (prodejci), lépe si udrží prodejní trh. Ekonomická spolupráce v malých podnicích se neustále rozvíjí v integraci, zejména mezi nejúspěšnějšími podniky: 1/5 vůdců má zájem o integraci s prodejními organizacemi a výrobci podobných produktů. Zaměření na seriózní rozvoj trhu je zřejmé.

Malé podnikání v ekonomickém rozvoji tedy hraje velkou roli při vytváření konkurenčních tržních vztahů, které přispívají k lepšímu uspokojování potřeb obyvatelstva a společnosti, jakož i:

· ve zlepšování kvality zboží, prací, služeb. Ve snaze uspokojit požadavky spotřebitelů pomáhají malé podniky zlepšovat kvalitu zboží, práce, služeb a kulturu služeb;

· přiblížení výroby zboží a služeb konkrétním spotřebitelům;

· při podpoře hospodářské restrukturalizace. Malé podnikání dává ekonomice flexibilitu a mobilitu;

· při získávání osobních prostředků od obyvatelstva pro rozvoj výroby;

· při vytváření dalších pracovních míst, snižování nezaměstnanosti;

· ve formování sociální vrstvy vlastníků, vlastníků, podnikatelů;

· v intenzifikaci vědeckého a technologického pokroku;

· osvobození státu od nerentabilních podniků jejich pronájmem a odkupem.

1.2. Podnikatelský plán jako metoda pro vytvoření nového podniku

Vzhledem k tomu, že malé podnikání hraje důležitou roli v rozvoji ekonomiky, je vytvoření tohoto podniku, nebo spíše nového podniku jako organizace podnikatelské činnosti, nemožné bez podnikatelského plánu.

Podnikatelský plán je vnitropodnikový plánovací dokument, který stanoví všechny hlavní aspekty plánování výrobních a obchodních aktivit podniku, analyzuje problémy, se kterými se může setkat, a také určuje způsoby řešení finančních a ekonomických problémů.

V tržních podmínkách je nereálné dosáhnout stabilního úspěchu v podnikání, pokud neplánujete jeho efektivní rozvoj, nehromadíte neustálé informace o vlastním stavu a perspektivách, stavu cílových trhů, postavení konkurentů na nich atd. Dnes , většina komerčních firem nemá oficiálně přijaté plány, neexistuje potřebný plánovací mechanismus: různé druhy norem, standardů atd. Plánování je nahrazeno různými druhy rozhodnutí vlastníka o určitých oblastech ekonomické činnosti, které zpravidla , jsou určeny pro okamžitou dobu a neumožňují orientaci do budoucna. To se vysvětluje rychlou změnou situace na trhu v zemi a obchodních podmínek, malým počtem řídících pracovníků v malých podnicích, autoritou manažerů velkých podniků, kteří mají solidní zkušenosti s ekonomickým řízením, i když praxe takové manažery často mate.

Pokud jde o obchodní plánování, zatím neexistují žádné konkrétní požadavky ani pokyny pro vypracování obchodních plánů. Udělané chyby, chybné výpočty a ztráty v obchodních aktivitách se však projeví až po sestavení čtvrtletní rozvahy. Částečně z tohoto důvodu se většina podniků ocitla v obtížné finanční situaci (nebo obecně v insolvenci), včetně obchodu, stravování a dalších druhů služeb, i když v těchto odvětvích by se problém neplacení měl zdát být tím nejmenším problémem.

Činění různých druhů aktuálních rozhodnutí, i těch nejvčasnějších, tedy nenahrazuje plánování, které je ve srovnání s rozhodováním manažerskou činností mnohem vyššího řádu.

Podnikatelské plánování neboli podnikatelský záměr je tedy objektivním posouzením vlastních podnikatelských aktivit podniku nebo firmy a zároveň nezbytným nástrojem pro projektové a investiční rozhodování v souladu s potřebami trhu a aktuální podnikatelskou situací.

Hlavním cílem podnikatelského plánu je naplánovat ekonomickou činnost podniku na bezprostřední i dlouhodobé období v souladu s potřebami trhu a schopností získat potřebné zdroje.

Podnikatelský plán je dokument, který vám umožňuje řídit podnik, takže jej lze prezentovat jako nedílnou součást strategického plánování a jako vodítko pro provádění a kontrolu. Podnikatelský plán je důležité považovat za samotnou metodu plánování a za nástroj vnitřního řízení.

V moderní praxi plní obchodní plán pět funkcí:

1. Strategický . Schopnost využít plán k rozvoji obchodní strategie Tato funkce je zásadní při zakládání podniku, stejně jako při rozvoji nových oblastí činnosti.

2.Plánování . Umožňuje vám posoudit možnost rozvoje nové linie činností a kontrolních procesů v rámci organizace.

3.Finanční , tj. získávání finančních prostředků, jako jsou půjčky, úvěry. Na moderním ruském trhu je bez úvěrových zdrojů téměř nemožné uskutečnit jakýkoli významný projekt, ale získat půjčku není snadné. Hlavním důvodem není ani tak problém vysokých úrokových sazeb jako nesplácení úvěrů.V této situaci banky přijímají celou řadu opatření k zajištění návratnosti finančních prostředků včetně bankovních záruk, reálného zajištění a dalších, rozhodujícím faktorem pro poskytnutí úvěru je dostupnost dobře zpracovaného podnikatelského plánu.

4.Investice , která umožňuje přilákat potenciální partnery (investory), kteří chtějí investovat vlastní kapitál nebo svou technologii do výroby při realizaci plánů organizace.

5. Organizační , která pomáhá zapojit všechny zaměstnance do procesu sestavování podnikatelského plánu, zlepšovat jejich povědomí o nadcházejících akcích, koordinovat úsilí a vytvářet motivaci k dosažení úspěchu.

Poté, co jsme pochopili, co je podnikatelský plán a jaký je jeho hlavní cíl a funkce, pravděpodobně stojí za to zjistit jeho podstatu, proč jej nový podnik, který právě začíná vytvářet vlastní podnikání, potřebuje.

Je známo, že jasný a stručný podnikatelský plán je základem úspěšného startu. S takovým podnikatelským plánem v ruce se můžete spolehnout na skutečnost, že banky budou s vaším podnikem zacházet s důvěrou a neodmítnou úvěr a v budoucnu začne podnikání, které jste začali, vydělávat.

Sestavení podnikatelského plánu je první věcí, se kterou by měl podnikatel začít. . Někteří lidé věří, že podle známého úsloví „válka ukáže plán“ a nepřikládají jeho psaní význam. Výsledkem je, že podnikatel od samého začátku nemá jasnou představu o tom, jak a jakým směrem se bude jeho podnikání vyvíjet. Nestrukturované podnikání od samého počátku je odsouzeno k nestabilitě, a tedy k nepřiměřené ztrátě zisku. Pokud si musíte pro půjčku do banky, ocitnete se v nezáviděníhodné pozici. Úvěr je poskytnut pouze v případě, že existuje podnikatelský záměr, který je důkazem vážnosti záměrů. Hledání partnerů a investorů vyžaduje také podnikatelský plán, protože každý sebevědomý investor chce především vědět, s jakou společností jedná, jaké má cíle a plány. Nikdo nechce nikam investovat.

Mít podnikatelský plán je nutné především pro samotného podnikatele také proto, aby si formuloval své cíle a plány a neztrácel pak čas strukturováním podnikání a směry jeho dalšího rozvoje. Navrhuji, abyste si přečetli následující ukazatele efektivity používání obchodního plánu při řešení strategických a taktických problémů, kterým čelí nový podnik:

2) poskytuje základ pro přijímání efektivních manažerských rozhodnutí;

3) zvyšuje schopnost poskytovat společnosti potřebné informace;

5) vede k jasné koordinaci akcí všech účastníků obchodu;

10) vytváření podmínek v podniku, za kterých jsou myšlenky představené managementem v co nejdostupnější a celostní formě sdělovány ostatním a je zajištěno přilákání často nezbytných finančních zdrojů.

Po vypracování obchodního plánu vedení nového podniku stanoví politiku, která zahrnuje soubor investičních rozhodnutí a předpokladů týkajících se budoucích aktivit organizace, jejichž důsledky lze pociťovat po poměrně dlouhou dobu.

Jedním slovem, podstatou podnikatelského plánu je pomoci novému podniku v tomto složitém tržním světě, s jeho neustálými změnami, katastrofami, s finančními „žraločími korporacemi“, které vždy pohlcují jiné, menší „rybí podniky“, s jeho velkými vzestupy a recese, zisky a ruiny, získat solidní obchodní základy pro přežití, udržitelnost, rozvoj a předvídání budoucnosti celého podniku.

Manažerské činnosti se zabývají omezenými zdroji. Proces obchodního plánování pomáhá promyslet a upřednostnit úsilí managementu mezi řešenými problémy, racionálně vybrat požadované cíle a optimalizovat ekonomickou výkonnost společnosti. Je lepší odložit nedomyšlenou událost, která vyžaduje značné zdroje, než čelit situaci selhání kvůli nedostatkům v procesu implementace. Hlavním zdrojem jsou zpravidla finanční zdroje, jejichž nedostatek často vede k revizi firemní strategie. Využití modelové podpory při vývoji řešení redukuje řízení podniku na podstatně algoritmický proces, podobný řízení komplexního technického systému.

V každém případě je při vytváření podnikatelského plánu nutné vzít v úvahu a vyvážit zájmy všech zúčastněných stran:

Zákazník obchodního plánu;

Vývojář podnikatelského plánu;

Potenciální investoři;

Věřitelé, partneři se zájmem vrátit investované prostředky se ziskem;

Obecní a krajské úřady, které určují potřeby a priority rozvoje regionu a některých oblastí podnikání;

Smluvní společnosti;

Spotřebitel.

Podnikatelský plán se tak stává nejen metodou pro vytvoření nového podniku, ale také nástrojem pro předpovídání výsledků činnosti a řízení podniku. Na její strukturu, obsah sekcí a jejich stručný popis se podíváme v příštím díle.

1.3. Struktura podnikatelského plánu.

Jasný podnikatelský plán, sestavený podle všech pravidel, je klíčem k obchodnímu úspěchu. Rozhodnutí investora závisí na tom, jak kompetentně je proveden přístup k jeho přípravě. Jinými slovy, zda podnikatel obdrží financování či nikoli, přímo souvisí s mírou nasazení a dostupností informací o projektu uvedených v podnikatelském plánu.

Moderní typologie obsahuje následující typy podnikatelských plánů:

· kompletní podnikatelský plán pro komerční nápad- jedná se o prezentaci pro potenciálního partnera či investora výsledků marketingového výzkumu, zdůvodnění strategie rozvoje trhu, očekávané výsledky (objem 30-300 stran);

· koncept obchodní plán komerční nápad je základem pro jednání s potenciálním investorem či partnerem o míře jeho zájmu či možností zapojení do projektu;

· obchodní plán společnosti- prohlášení o vyhlídkách rozvoje společnosti pro nadcházející plánovací období. Může být připravena k předložení představenstvu nebo shromáždění akcionářů s uvedením hlavních rozpočtových osnov a obchodních ukazatelů pro zdůvodnění objemu investic nebo jiných zdrojů;

· podnikatelský plán stavební jednotky- prezentace plánu rozvoje obchodní činnosti divize vrcholovému vedení korporace (zdůvodnit prioritu, objem zdrojů, procento zisku ponechané v divizi);

· podnikatelský záměr jako žádost o úvěr- přijímat vypůjčené prostředky na komerčním základě od věřitelské organizace;

· podnikatelský záměr jako žádost o dotaci- získávat prostředky ze státního rozpočtu nebo veřejných prostředků na řešení naléhavých společensko-politických problémů.

Existuje obecná struktura podnikatelského plánu:

já Titulní strana

1. Memorandum o důvěrnosti

2. Abstrakt

II Hlavní sekce

2. Historie podnikání organizace (popis odvětví)

3. Charakteristika předmětu podnikání organizace

4. Analýza podnikatelského prostředí podniku

5. Marketingový plán

6. Plán výroby

7. Organizační plán

8. Finanční plán

9. Hodnocení rizik a pojištění

10. Aplikace

Ve skutečnosti může být úseků více nebo méně než ve zde studované variantě, protože podnikatelský záměr je výsledkem svobodné kreativity podnikatele nebo manažera v závislosti na podmínkách, ve kterých organizace působí.

Přejděme k obsahu sekcí a jejich stručným popisům

já . Titulní strana. Memorandum o důvěrnosti, abstrakt, obsah.

Podnikatelský plán začíná titulní strana, což se obvykle označuje:

Název podniku.

Název projektu.

Umístění podniku, telefonní čísla, na kterých je možné kontaktovat majitele (manažera) nebo osobu oprávněnou k jednání.

Jména a adresy zakladatelů/vedoucích.

Účel podnikatelského plánu a jeho uživatelé.

Datum (měsíc a rok) sestavení.

Titulní strana obvykle obsahuje memorandum o důvěrnosti. Je vypracován s cílem upozornit všechny osoby na nezveřejňování informací obsažených v plánu a jeho použití výhradně v zájmu společnosti zastupující projekt.

Podnikatelský plán může obsahovat abstraktní, který poskytuje stručný popis účelu a hlavních ustanovení podnikatelského plánu (0,5-2 strany). Abstrakt lze formátovat v následujícím pořadí:

1. Podnik.

3. Telefon, fax.

4. Vedoucí podniku.

5. Podstata navrhovaného projektu a místo realizace.

6. Výsledek realizace projektu.

7. Potřebné finanční prostředky.

8. Doba návratnosti projektu.

9. Očekávaný průměrný roční zisk.

10. Návrh formy a podmínek účasti investorů.

11. Možné záruky návratnosti investice.

Po titulní stránce následuje obsah– formulace částí plánu, označení stránek a zvýraznění nejdůležitějších bodů v souladu s charakteristikou konkrétního projektu.

II Hlavní sekce.

1. Pokračovat- stručné shrnutí hlavních ustanovení, cílů a záměrů, které si podnik nebo podnikatel stanoví při zahájení vlastního podnikání nebo rozvoji stávajícího. Doporučená struktura životopisu:

1. Myšlenky, cíle a podstata projektu

2. Jedinečnost a konkurenceschopnost výrobků (služeb, prací) s obdobnými výrobky konkurentů

3. Strategie a taktika pro dosažení vašich cílů

4. Kvalifikace personálu

5. Prognóza tržeb a zisku

6. Výše požadovaného externího financování

7. Hlavní faktory úspěchu (popis metod, akcí a činností)

2. Historie podnikání podniku (popis odvětví).Účelem této části je ukázat a dokázat reálnost podnikatelského snažení popisem rozsahu činnosti a faktorů, které mohou činnost podniku ovlivnit. Tato část by měla vysvětlit dva hlavní body: co je podnik jako prostředek k vytváření zisku a na čem budou založeny jeho úspěšné aktivity.
3. Charakteristika předmětu podnikání organizace. Základem této části je znalost toho, co kupující za své peníze dostane – spotřebitelské vlastnosti produktu (služby) a jejich výhody oproti konkurenci. Jde především o to, představit potenciálnímu investorovi, jaké nové a jedinečné vlastnosti produkt má.

Podnikatelský plán poskytuje popis každého produktu (služby) zvlášť z pohledu spotřebitele. Za tímto účelem jsou poskytovány následující informace:
1) potřeby uspokojené produktem;

2) indikátory kvality;

3) ekonomické ukazatele;

4) vnější design;

5) srovnání s jinými podobnými produkty;

6) patentová ochrana;

7) exportní ukazatele a jejich možnosti;

8) hlavní směry pro zlepšení produktu;

9) možné klíčové faktory úspěchu.

4 . Analýza podnikatelského prostředí organizace. V této sekci jsou uvedeny všechny možné objednávky produktů. Věnuje se průzkumu trhu a konkurenci na něm. Ještě tady:

· Analyzuje, jak rychle se produkt prosadí na trhu

· Posuzují se hlavní faktory ovlivňující expanzi trhu

· Jsou identifikováni a analyzováni hlavní konkurenti

· Možný objem prodeje je stanoven ve fyzickém a peněžním vyjádření

5. Marketingový plán. Informace v této části mají investora přesvědčit o existenci trhu pro produkty (služby) této organizace a o schopnosti je prodat.

Přibližná struktura sekce:
1. Popis požadavků spotřebitelů na produkty (služby).

2. Identifikace konkurentů a analýza jejich silných a slabých stránek.

3. Popis odbytového trhu výrobků (služeb).
4. Popis dodání zboží z místa výroby na místo.

5. Strategie pro přilákání spotřebitelů. Marketingové cíle a strategie.

6. Plán výroby. Tato sekce je připravena pouze pro firmu, která se bude zabývat výrobou. Úkolem je ukázat, že podnik skutečně dokáže vyrobit požadované množství výrobků v požadovaném časovém rámci a v požadované kvalitě.

Struktura plánu:

Produkční technologie

Výrobní spolupráce

Řízení výrobního procesu

Výrobní program

Systém ochrany životního prostředí

Výrobní kapacity a jejich rozvoj

Požadavky na dlouhodobý majetek

Požadavky na provozní kapitál

Prognóza nákladů

7. Organizační plán. Informace v této části jsou věnovány systému řízení podniku a jeho personální politice.

Struktura sekce:

1) organizační struktura

2) klíčoví řídící pracovníci

3) personál

4) personální politika organizace

5) kalendářní plán

6) plán sociálního rozvoje

7) právní podpora činnosti společnosti

8. Finanční plán. V této části jsou uvedeny výpočty plateb daně, popsány náklady na nákup zařízení, stavební a instalační práce a další spojené s přípravným obdobím. Právě z této části se manažer dozví o zisku, který může očekávat, a investor se dozví o schopnosti potenciálního dlužníka splácet dluh.

Plán sekce:

Zpráva o ziskech a ztrátách

Rozvaha podniku

Prognózy aktiv a pasiv

Zlomová analýza

Strategie financování

9. Hodnocení rizik a pojištění. Popisuje různé druhy rizik (státní, politická, průmyslová atd.), jejich řazení podle pravděpodobnosti výskytu, hodnocení očekávané velikosti ztrát, identifikaci nejvýznamnějších rizik a pojištění rizik.

10. Aplikace pomáhá uvolnit hlavní text z detailů a umožňuje poskytnout potenciálním investorům různé doplňkové materiály: kopie základních dokumentů, fotografie, výkresy, výkresy, patenty, recenze, výsledky testů a další informace.
Sepsáním podnikatelského plánu můžete svému podnikání položit pevný základ. A jak správně a logicky bude sestaven, do značné míry závisí na struktuře a obsahu plánu. Tyto stručné popisy obsahu podnikatelského plánu mají pouze ukázat podstatu tohoto podnikatelského záměru a vyhlídky do budoucna organizace, postavené na základě tvorby podnikatelského plánu a samozřejmě jeho realizace.

V současné době, ve stále rozvinutějším tržním prostředí, se role malého podnikání stává téměř jednou z hlavních v ekonomickém rozvoji. Slovo „podnikání“ znamená jakoukoli činnost nebo podnikání, které generuje příjem. Samotný pojem „malý podnik“ nebo malé podnikatelské subjekty definuje ruský federální zákon jako „obchodní organizace, v jejichž základním kapitálu je podíl Ruské federace, zakládajících subjektů Ruské federace.<...>a ostatních fondů nepřesahuje 25 procent a ve kterých průměrný počet zaměstnanců za vykazované období nepřesahuje 100 osob.

Drobné podnikání v ekonomickém rozvoji hraje velkou roli při utváření konkurenčních tržních vztahů, které přispívají k lepšímu uspokojování potřeb obyvatelstva a společnosti, jakož i při zlepšování kvality zboží, prací, služeb, ve snaze vyhovět požadavkům spotřebitelů; při získávání osobních prostředků od obyvatelstva pro rozvoj výroby; při vytváření dalších pracovních míst, snižování nezaměstnanosti; ve formování sociální vrstvy vlastníků, vlastníků, podnikatelů; při posilování vědeckého a technologického pokroku; při osvobozování státu od nerentabilních podniků jejich pronájmem a výkupem.

Vytvoření tohoto podniku, nebo spíše nového podniku jako organizace podnikatelské činnosti, je nemožné bez podnikatelského plánu. Je to dokument, který vám umožňuje řídit podnik, takže jej lze prezentovat jako nedílný prvek strategického plánování a jako vodítko pro provádění a kontrolu. Podnikatelský plán je důležité považovat za samotnou plánovací metodu a nástroj vnitropodnikového řízení Prezentovány jsou ukazatele efektivity využití podnikatelského plánu při řešení strategických a taktických problémů, kterým nový podnik čelí:

1) nutí manažery myslet dopředu;

2) základ pro přijímání efektivních manažerských rozhodnutí;

3) zvyšuje schopnost poskytovat potřebné informace;

4) pomáhá snižovat rizika podnikatelské činnosti;

5) vede k jasné koordinaci akcí všech účastníků obchodu;

6) umožňuje předvídat očekávané změny a připravit se na náhlé změny tržních podmínek;

7) podporuje racionálnější rozdělení zdrojů;

8) zlepšuje kontrolu v organizaci;

9) koordinuje řízení podniku, zajišťuje vypracování akčního programu od začátku do konce;

10) vytváření podmínek v podniku, realizované managementem;

Existují různé typy podnikatelského plánu: kompletní podnikatelský plán pro komerční myšlenku, koncepční podnikatelský záměr, podnikatelský záměr společnosti, podnikatelský záměr pro strukturální jednotku, podnikatelský záměr jako žádost o úvěr, podnikatelský záměr jako žádost o dotaci.

Sestavení podnikatelského plánu je první věcí, se kterou by měl podnikatel začít. Rozhodnutí investora závisí na tom, jak kompetentně je při jeho přípravě proveden přístup. Jinými slovy, zda podnikatel obdrží financování či nikoli, přímo souvisí s mírou nasazení a dostupností informací o projektu uvedených v podnikatelském plánu.

Obecná struktura podnikatelského plánu:

já Titulní strana

1 Memorandum o důvěrnosti

2 Abstrakt

II Hlavní sekce

2 Obchodní historie organizace (popis odvětví)

3 Charakteristika předmětu podnikání organizace

4 Analýza podnikatelského prostředí podniku

5 Marketingový plán

6 Plán výroby

7 Organizační plán

8 Finanční plán

9 Hodnocení rizik a pojištění

10 Aplikace

Sepsáním podnikatelského plánu můžete svému podnikání položit pevný základ. Po vypracování obchodního plánu vedení nového podniku stanoví politiku, která zahrnuje soubor investičních rozhodnutí a předpokladů týkajících se budoucích aktivit organizace, jejichž důsledky lze pociťovat po poměrně dlouhou dobu.

KAPITOLA 2. PRŮZKUM TRHU PRO VYPRACOVÁNÍ OBCHODNÍHO PLÁNU

2.1. Analýza vnějšího prostředí Megapolis LLC

Aby bylo možné vytvořit podnikatelský plán pro malý podnik, aby bylo možné určit strategii chování organizace a implementovat tuto strategii, musí začínající podnikatel do hloubky rozumět vnějšímu prostředí, jeho vývojovým trendům a svému místu v organizaci.

Nejprve je třeba definovat samotný pojem pojmu „externí prostředí“. „Vnější prostředí“ je chápáno jako soubor subjektů a sil umístěných mimo organizaci a majících vliv na její činnost. Analýza vnějšího prostředí je obvykle považována za počáteční proces strategického řízení, protože poskytuje základ pro definování poslání a cílů společnosti a pro rozvoj strategií chování, které umožňují podniku vypracovat jasný podnikatelský plán, naplnit poslání a dosáhnout svých cílů. Analýza vnějšího prostředí pomáhá získat důležité výsledky. Poskytuje organizaci čas předvídat příležitosti, čas na vytvoření krizového plánu, čas na vývoj systému včasného varování před možnými hrozbami a čas na vývoj strategií, které mohou předchozí hrozby proměnit v různé druhy ziskových příležitostí.

Něco málo o samotné organizaci Megapolis. Megapolis sro byla založena v roce 2008 jako kadeřnický salon, jehož cílem bylo uspokojit potřeby občanů v oblasti kosmetických a estetických služeb. V listopadu 2008 byla v zemi ekonomická krize a v jejím důsledku kadeřnický byznys zcela selhal. Množství konkurentů, nadsazené nájemné a nízká návštěvnost tohoto kadeřnictví donutily ředitele k přeregistraci na nový podnik - velkoobchod a převedení představenstva na nového ředitele do konce roku 2009. Od ledna 2010 se Megapolis LLC začíná pomalu, ale vytrvale rozvíjet v oblasti velkoobchodu s obchodním, skladovým a poštovním vybavením. Probíhá hledání rozšíření objemů prodeje, školení nového personálu a pokročilého vzdělávání, propagace reklamy, informační zdroje a mnoho dalších. atd. V této situaci je důležité analyzovat makro a mikroprostředí organizace.

Aby bylo možné posoudit potřebu důkladné analýzy vnějšího prostředí organizace, je nutné zvážit také vlastnosti vnějšího prostředí, které mají přímý vliv na obtížnost jeho implementace. Zvažme tyto vlastnosti s ohledem na Megapolis LLC.

Za prvé, tyto charakteristiky zahrnují provázanost faktorů prostředí. Vztahuje se k úrovni síly, se kterou změna jednoho faktoru ovlivňuje ostatní faktory. Provázanost faktorů, které Megapolis ovlivňují, je skvělá. Patří mezi ně: doprava (zpoždění dodávky zboží může vést k sankcím za plnění dodavatelských smluv, odmítnutí odběratelů v následných objednávkách), výroba surovin (prudký nárůst ceny surovin u vyráběného zboží, které organizace nakoupí před prodejem, může pro ni znamenat velké riziko a ztrátu), stát (nízké dotace pro podniky bydlení a komunálních služeb budou mít za následek pokles poptávky a pokles zisku, což znamená nízkou ziskovost firmy) .

Za druhé, můžeme zaznamenat takovou charakteristiku, jako je složitost vnějšího prostředí. Jedná se o počet faktorů, na které musí organizace reagovat, a také míru odchylek v jednotlivých faktorech (vládní nařízení, častá renegociace odborových smluv, více zájmových skupin, více konkurentů a zrychlené technologické změny). Megapolis LLC spolupracuje s takovými vládními orgány, jako jsou: Inspektorát Federální daňové služby Ruska pro okres Ordzhonikidze v Jekatěrinburgu (pro podávání daňových a účetních zpráv), Penzijní fond Ruska pro okres Ordzhonikidze města Jekatěrinburg (pro zprávy o personalizovaných personálních záznamech a čtvrtletní zprávy o platbách), Fondu sociálního pojištění (pro čtvrtletní platby sociálního pojištění zaměstnanců organizace), jakož i mnoha dodavatelů (PC Element LLC, Resource Plant LLC, IP Polushkin O.S. atd.), dopravní společnosti (Business LLC lines, TK „Kit“ LLC, „Baikal-service“ LLC). Lze tvrdit, že tento podnik se nachází ve složitějším prostředí.

Za třetí je nutné zdůraznit mobilitu média. Vztahuje se k rychlosti, s jakou dochází ke změnám v prostředí organizace. V leteckém průmyslu, výrobě počítačů, biotechnologiích a telekomunikacích dochází k rychlým změnám. Méně znatelné relativní změny se dotýkají stavebnictví, potravinářského průmyslu, výroby obalů a obalových materiálů. K tak rychlým změnám v Megapolis nedochází. To znamená, že mobilita je nízká, rychlost změny chybí nebo probíhá velmi nízkou rychlostí.

Za čtvrté, existuje také taková charakteristika vnějšího prostředí, jako je nejistota. Je funkcí množství informací, které má organizace (nebo osoba) o konkrétním faktoru, a také funkcí důvěry v tyto informace. S tím, jak se podnikání stává stále globálnějším podnikem, je vyžadováno stále více informací, ale důvěra v jejich přesnost výrazně klesá.Čím nejistější je vnější prostředí, tím obtížnější je činit efektivní manažerská rozhodnutí. V Megapolis LLC je nejistota informací patrná a viditelná, protože Změny cen u vyráběného zboží nejsou sledovány, logistická spojení jsou realizována bez kalkulace nákladů a jejich návratnosti, obchodní vztahy s klienty jsou někdy značně zpožděny, pokud jde o neznalost přání klienta.

Všechny tyto charakteristiky vnějšího prostředí organizace naznačují vysokou dynamiku a proměnlivý charakter změn v něm probíhajících, což ukládá managementu úkol co nejpřesněji předvídat, vyhodnocovat a analyzovat aktuální vnější prostředí podniku, aby bylo možné stanovit v posunout povahu a sílu možných hrozeb, což umožní vyvinout a upravit zvolenou strategii přiměřeně situaci.

V první řadě je třeba zvážit spotřebitele této organizace, kteří na ni mají velmi silný vliv. Specifičnost sortimentu prodávaných výrobků je taková, že Megapolis LLC není výrobcem spotřebního zboží, proto převážnou část spotřebitelů tvoří právnické osoby různých organizačních a právních forem působící v oblastech jako je velkoobchod, bydlení a komunální služby, autoservisy a mnoho dalších. Fyzické osoby nejsou spotřebiteli tohoto sortimentu zboží prodávaného společností. Prodej produktů se provádí na základě kupních a prodejních smluv mezi Megapolis LLC a spotřebitelskými organizacemi a také uvolňuje produkty přímo z podniku za bezhotovostní platby. Hlavními spotřebiteli organizace jsou podniky zabývající se bydlením a komunálními službami (sdružení vlastníků domů, společenství vlastníků domů, bytové a komunální služby, bytová družstva, správcovské společnosti) z různých měst - Ťumeň, Čajkovskij, Perm, Čeljabinsk, Jekatěrinburg, Alapajevsk, Artemovskij, Rezh, Magnitogorsk, Ishim atd. To potvrzuje skutečnost, že sortiment prodeje se uskutečňuje nejen na regionálních, ale i na federálních trzích (kromě Sverdlovské oblasti se prodeje uskutečňují na území Čeljabinsku, Ťumenu, Kurganské oblasti, Permské území, Chanty-Mansijský autonomní okruh). Prodej produktů je uzavřen s jakýmikoli organizacemi, bez ohledu na jejich umístění. Výjimkou je Centrální federální okruh, kde spotřebitelé mohou najít výrobce těchto produktů na svém území, a proto u nich rychle nakoupit zboží a dohodnout se na cenové politice.

Největší nárůst dodávek pro rok 2011 se předpokládá pro Sverdlovskou oblast (nárůst o 30 % oproti roku 2010), Čeljabinskou oblast (o 10 %), Permské území (o 15,5 %) a město Jekatěrinburg (o 23 %). Celkový růst se předpokládá o 12 %.

Dále je nutné analyzovat hlavní dodavatele společnosti Megapolis LLC. V Jekatěrinburgu má společnost málo dodavatelů, protože mnoho místních organizací se zabývá opětovným prodejem těchto typů výrobků, stejně jako společnost sama. Přímými dodavateli jsou: Samostatný podnikatel Polushkin O.S. (výroba a prodej poštovního zařízení), LLC "Zavod Resurs" (výroba a prodej obchodního zařízení), LLC PC "Element" (výroba a prodej skladového a poštovního zařízení), IP Novikov V.V. (výroba a prodej poštovního zařízení) .

Při analýze vnějšího prostředí společnosti Megapolis LLC byste měli také studovat její konkurenty. Navrhuji studovat konkurenty na příkladu tabulky porovnávající cenové politiky pro jeden produkt:

stůl 1

Srovnávací tabulka cenové politiky konkurence

Na základě výše uvedené tabulky je vidět, že Megapolis LLC je lídrem v cenové hladině a mnoho konkurentů nastavuje ceny nad svou úrovní, což samozřejmě nemůže ovlivnit úroveň poptávky. Tento výsledek je způsoben nízkou velkoobchodní přirážkou produktů ve srovnání s konkurencí, jakož i bezplatným doručením produktů v Jekatěrinburgu a doručením do jiných měst na náklady samotné společnosti, která zohledňuje náklady na dopravu svých zákazníků a poskytuje mnoho výhody nákupu u ní, a ne od blízkých ve městech, kde Megapolis LLC prodává své produkty. Situace s cenovou konkurencí umožňuje organizaci mírně předběhnout, ale kvůli nedostatku výroby, v důsledku čehož dochází ke zpoždění dodávky zboží a propagaci reklamní kampaně na prodej produktů, je nepatří mezi lídry v prodeji tohoto sortimentu. Na základě toho, ačkoli poptávka po produktu roste, nabídka po něm se nezlepšuje. Zcela chybí PR management, realizace reklamních kampaní, tvorba webu a jeho propagace zůstává na nejnižší úrovni jeho realizace. Společnost potřebuje financování, doplnění zaměstnanců, sestavení strategického plánu, což znamená vypracování podnikatelského plánu a postupnou realizaci.

V dnešní době je pro organizaci důležité vnější prostředí. Aby společnost Megapolis LLC přežila a rozvíjela se v extrémně dynamickém a nejistém vnějším prostředí (a to je obecná charakteristika moderního prostředí domácích průmyslových podniků), musí se přizpůsobit změnám a také aktivně utvářet svou budoucnost. Proto strategické řízení, jehož informačním základem je analýza makro- a mikroprostředí organizace, hraje rozhodující roli v podmínkách trhu.

Na základě výše uvedeného můžeme konstatovat, že jediným správným chováním moderního podniku k dosažení efektivního dlouhodobého fungování a úspěšného rozvoje je věnovat zvýšenou pozornost analýze vnějšího prostředí. A to vyžaduje vypracování a implementaci komplexní analýzy zohledňující individuální charakteristiky podniku s odpovídající personální, finanční a technickou podporou. Pouze za této podmínky lze počítat s účinností rozhodnutí strategického a operativního řízení.

2.2. Srovnávací hodnocení aktivit konkurentů

Megapolis LLC

Konkurence je efektivní metodou vzájemné koordinace jednotlivých jednání subjektů trhu bez centralizovaného zasahování do jejich činnosti. Každá konkurenční organizace se snaží vytvořit svou vlastní tržní strategii, která při implementaci poskytuje převahu nad jejími konkurenty. Proto je nevyhnutelná nepřímá interakce mezi konkurenty, což je následující: při vývoji své strategie se organizace nutně zaměřuje na konkrétní jednání konkurentů a snaží se je předvídat. Parametry takové interakce mohou být: cena, nové nebo vylepšené zboží nebo služby, technické inovace, služba, záruky, úspora nákladů. Pokud Megapolis LLC vstoupí na nový trh, pak se neobejde bez srovnávacího posouzení aktivit konkurentů.

Nejdůležitější konkurenti Megapolis LLC jsou:

1. LLC "Poštovní kovová schránka"( město Moskva). Prodej kovového nábytku za velkoobchodní ceny, poštovní schránky se prodávají za 140 rublů na buňku, ale bez zámku, čísel a bez dodání do Jekatěrinburgu. Prodávají také skladové a nákladní regály, trezory, plechové skříně na oblečení, grily, pracovní stoly a stěrkový nábytek.

2. Společnost OCS(Moskva a její pobočky). Prodej stavební, obchodní, skladové techniky, skříní a regálů, vybavení pro autoservisy. Mají sklad na ulici. Artinskaya v Jekatěrinburgu, dodávají, ceny jsou rozumné, téměř maloobchodní za velkoobchodní ceny. Čekání na zboží není dlouhé (1-1,5 týdne). Na trhu od roku 1995 má obzvlášť velký sortiment kovových skříní a trezorů. Výrobky jsou certifikované, samotná výroba je v Moskvě. Slušné portfolio odvedené práce a dosažení požadovaného výsledku zákazníka. Jejich klienti a produkty pro ně prodávali: Toyota Center Izmailovo (šatny), JSC Volvovostok (šatny, vozíky), Volga Brewing Company Nižnij Novgorod, Pepsi Holding St. Petersburg (šatny sušičky prádla) a mnoho dalších. atd. Pobočky firmy OCS: Kazaň, Nižnij Novgorod, Moskva. V Jekatěrinburgu se nachází na ulici Avtomagistralnaya 10 a má jedno kontaktní telefonní číslo.

3. společnost "Pochtoshkaf"., byla založena v roce 2002, pravidelnými zákazníky jsou: Mezinárodní pošta a MRP, Státní ústřední lékařská pošta pobočka Federálního státního unitárního podniku "Russian Post", OJSC "MSPTs", Federal State Unitary Enterprise "Russian Post", Ministerstvo obrany Ruské federace, DSK, LLC "Trading House "Osnova", LLC "PSF" KROST" a další velké stavební společnosti v Moskvě. Sortiment – poštovní schránky, šatní skříně, systémy likvidace odpadu, kontejnery na pevný odpad, poštovní vozíky. Doručení probíhá prostřednictvím přepravních společností, ceny jsou velmi vysoké.

4. PC prvek(V. Pyshma – výroba a prodej). Ceny jsou rozumné, ale ne velkoobchodní, maloobchodní ceny jsou vysoké, dodání je osobní odběr. Velký důraz na hašení, neutrální vybavení, stojany. Stačí jim zavolat, výrobky jsou certifikované, účastní se mnoha výběrových řízení a většinu z nich vyhrají Komerční technika je z velké části nakupována ze závodu Resurs (Berezovskij, Sverdlovská oblast).

5. LLC Plant "Resurs" ( Berezovsky) Výroba a prodej jsou také tam. Důraz na komerční vybavení:

6. LLC "Ural Style"(pobočka moskevské společnosti), která se nachází v centru Jekatěrinburgu na ulici. Decembristé, ve městě není žádná výroba. Sklad zabírá velmi malou plochu (ne více než 50 m2). Odkupuje produkty výrobců za určitých smluvních podmínek.

7 . IP Novikov V.V.– výroba a prodej poštovních schránek, volebních uren.

Po identifikaci hlavních konkurentů jsou souhrnná data uvedena v tabulce srovnávacího hodnocení marketingových aktivit konkurentů:

tabulka 2

Tabulka srovnávacího hodnocení marketingových aktivit konkurentů

"Megapolis"	"OCS"	"PC prvek"	IP Novikov V.V.	Továrna "Resurs"
Produkt	Krabice „Staré století“ 5 oddílů	Poštovní schránka KN-5	Kovová poštovní schránka 5 sekcí	Box "Alliance-Economy"	PYA-415
Cena	750	1000	825	715	1215
Přivedení produktu ke spotřebiteli	Doručení na náklady společnosti, čísla na krabici jsou zdarma	Vyzvednutí nebo za příplatek	Odběr na vlastní náklady, v případě velkého velkoobchodu možný dovoz na náklady firmy	Vyzvednutí ze skladu	Vyzvednutí nebo doručení od 500 rublů v Jekatěrinburgu
Reklamní činnost	Po městě chybí webové stránky, reklamní stojany, bannery, nejsou informace o firmě ve vyhledávačích	Několik webů, neustálá reklama ve vyhledávačích	Existují 2 webové stránky, na internetu ani v tisku nejsou žádné reklamy.	Existuje webová stránka, ale není propagována. Reklamy v časopisech jsou vzácné	Na tento produkt není kladen důraz, je zde propagace jiných produktů, existuje webová stránka.
Poprodejní servis	Slevy jsou poskytovány na následné objednávky, záruční servis po určitou dobu. 6 měsíců, informování klienta o změnách cen produktů	Neexistuje žádný záruční servis, žádné zasílání firemních informací a speciálních nabídek. Neexistuje žádné volání klientům.	Žádné upomínky klientovi o nadcházejících změnách ve společnosti, žádné následné kroky s klientem od začátku hovoru až po dokončení transakce	Záruční servis během 3 měsíce je sledována nákupní frekvence klienta (jak často nakupuje) a připomíná se mu další objednávka.	Speciální nabídky zasíláme poštou, záruční servis do 14 dnů od data převzetí zboží
Geografie prodeje	Oblasti Sverdlovsk, Ťumeň, Čeljabinsk.	Centrální a Uralský federální okruh		Západní Sibiř. Uralský federální okruh a Centrální federální okruh	Pouze Uralský federální okruh

Závěry: cenová politika konkurentů se liší (od 715 do 1215 rublů za jednotku zboží), ale lídrem mezi nimi je určitě individuální podnikatel V.V. Novikov. Soudě podle reklamních aktivit, prodejní geografie a poprodejního servisu, téměř všichni konkurenti společnosti Megapolis LLC neposkytují správu zákazníků, stěhování zboží probíhá při vlastním vyzvednutí a záruka na produkt netrvá déle než 3 měsíce. Síla mnoha konkurentů (OOO OTS, LLC Zavod Resurs) však přitahuje klienty prostřednictvím informačních toků (internetová reklama, oznámení atd.), což jim umožňuje zvýšit prodej a propagovat produkt. Vzhledem ke všem těmto faktorům ovlivňujícím marketingové aktivity společnosti Megapolis LLC je nutné vyřešit následující problémy:

3. Tvorba webových stránek

Analýza vnějšího prostředí je obvykle považována za počáteční proces strategického řízení, protože poskytuje základ pro definování poslání a cílů společnosti a pro rozvoj strategií chování, které umožňují podniku vypracovat jasný podnikatelský plán, naplnit poslání a dosáhnout svých cílů.

Aby bylo možné posoudit potřebu důkladné analýzy vnějšího prostředí organizace, je nutné zvážit také charakteristiky vnějšího prostředí. Za prvé, mezi tyto vlastnosti patří provázanost environmentálních faktorů, které výrazně ovlivňují Megapolis LLC. Patří sem: doprava, výroba surovin, vláda.

Za druhé si můžeme všimnout složitosti vnějšího prostředí. Megapolis LLC spolupracuje s takovými vládními orgány, jako jsou: Inspektorát Federální daňové služby Ruska pro okres Ordzhonikidze v Jekatěrinburgu, Penzijní fond Ruska pro okres Ordzhonikidze v Jekatěrinburgu, Fond sociálního pojištění, jakož i řada dodavatelů a dopravních společností. Lze tvrdit, že tento podnik se nachází ve složitějším prostředí.

Za třetí je to mobilita prostředí. K tak rychlým změnám v Megapolis nedochází. To znamená, že mobilita je nízká, rychlost změny chybí nebo probíhá velmi nízkou rychlostí.

Za čtvrté, nejistota. V Megapolis LLC je nejistota informací patrná a viditelná, protože Změny cen u vyráběného zboží nejsou sledovány, logistická spojení jsou realizována bez kalkulace nákladů a jejich návratnosti, obchodní vztahy s klienty jsou někdy značně zpožděny, pokud jde o neznalost přání klienta.

Je třeba vzít v úvahu i spotřebitele této organizace - jedná se o právnické osoby různých organizačních a právních forem působící v oblastech jako je velkoobchod, podniky bytových a komunálních služeb, autoservisy a mnoho dalších.

Velcí spotřebitelé organizace: podniky pro bydlení a komunální služby (bytová družstva, sdružení společenství vlastníků domů, bytový úřad, bytová družstva, správcovské společnosti) různých měst - Ťumeň, Čajkovskij, Perm, Čeljabinsk, Jekatěrinburg, Alapajevsk, Artemovskij, Rezh, Magnitogorsk, Ishim atd.

Dále je třeba zvážit hlavní dodavatele společnosti LLC
"Megapolis". Přímí dodavatelé: IP Polushkin O. S. (výroba a prodej poštovního zařízení), LLC "Zavod Resurs" (výroba a prodej komerčního zařízení), LLC PC "Element" (výroba a prodej skladového a poštovního zařízení), IP Novikov V. V. .( výroba a prodej poštovních zařízení).

Zcela absentuje PR management v Megapolis LLC, realizace reklamních kampaní, tvorba webu a jeho propagace zůstávají na nejnižší úrovni jeho realizace. Společnost potřebuje financování, doplnění zaměstnanců, sestavení strategického plánu, což znamená vypracování podnikatelského plánu a postupnou realizaci.

V dnešní době je pro organizaci důležité vnější prostředí. Aby společnost Megapolis LLC přežila a vyvíjela se v extrémně dynamickém a nejistém vnějším prostředí, musí se přizpůsobit změnám a také aktivně utvářet svou budoucnost. Proto strategické řízení, jehož informačním základem je analýza makro- a mikroprostředí organizace, hraje rozhodující roli v podmínkách trhu.

Pokud Megapolis LLC vstoupí na nový trh, pak se neobejde bez srovnávacího posouzení aktivit konkurentů. V současné době jsou nejvýznamnějšími konkurenty Megapolis LLC: LLC "Mail Metal Box", Společnost "OTsS", Společnost "Pochtoshkaf", LLC PC Element, LLC Plant "Resurs", LLC TC "Ural Style", IP Novikov V . V.

Podle tabulky srovnávacího hodnocení marketingových aktivit konkurentů uvedené v kapitole výše potřebuje Megapolis LLC vyřešit následující problémy:

2. Rozšíření geografie prodeje z Uralského federálního okruhu do Centrálního federálního okruhu

3. Tvorba webových stránek

4. Neustálý průzkum trhu pro úpravu strategických a taktických plánů.

Analýza vnějšího prostředí je velmi důležitá pro rozvoj strategie organizace a velmi složitý proces, který vyžaduje pečlivé sledování procesů probíhajících v prostředí, posuzování faktorů a navazování souvislostí mezi faktory a silnými a slabými stránkami organizace a také příležitostmi. a hrozby, které existují ve vnějším prostředí. Je zřejmé, že bez znalosti dění ve vnějším prostředí a bez rozvíjení svých vnitřních kompetencí firma velmi brzy začne ztrácet svou konkurenční výhodu a pak může z trhu jednoduše zmizet.

Na základě výše uvedeného můžeme konstatovat, že jediným správným postupem společnosti k dosažení efektivního dlouhodobého fungování a úspěšného rozvoje je věnovat zvýšenou pozornost analýze vnějšího a vnitřního prostředí. Z toho vyplývá komplexní analýza, kterou lze provést pomocí výše uvedených metod, která poskytuje poměrně jasný a objektivní obrázek o konkurenční pozici společnosti. Pouze za této podmínky lze počítat s účinností rozhodnutí strategického a operativního řízení.

Průzkum trhu, konkrétně analýza vnějšího prostředí a aktivit konkurentů, tedy poskytuje organizaci dostatečné informace o jejím mikro- a makroprostředí (spotřebitelé, dodavatelé, konkurenti, vládní agentury, logistika atd.) vytvářet prognózy do budoucna a měnit taktiku strategie, upravovat obchodní plán a tím i své krátkodobé cíle. Být společností, která si je vědoma všech záležitostí, snažit se být první, být v čele všech změn – to znamená, že organizaci čeká nejen slibná budoucnost, ale i úspěch.

ZÁVĚR

Technologie organizace malého podniku není zdaleka jednoduchým tématem, které si student vezme na psaní semestrální práce. Otevření nového podniku je jako stavba nového domu. Postavit dům bez hlavního plánu a všech potřebných výkresů? Samozřejmě že ne. To by totiž znamenalo ohrozit životy jeho budoucích obyvatel. Nikdo se zdravým rozumem a dobrým zdravím by neručil za úspěšný výsledek.

Podnikatelský plán není jen odpovědí na otázku „Kde začít? Zároveň je to také konstatování faktů „jak má být“. V mnoha případech může být nutné posouzení podniku a první věc, kterou bude investor žádat, aby mohl zvážit investování svých peněz do nového podniku, je aktuální obchodní plán. Čím se společnost zabývá? Co vyrábí a v jakém množství? Jaká je hodnota toho, co se vyrábí nebo prodává za různých tržních podmínek a okolností? Jaké jsou současné pozice a vyhlídky? A další desítky podobných otázek, podnikatelský plán na ně obsahuje vyčerpávající odpovědi.

Jak se cítíte při řízení auta se zavřenýma očima? Podnikatel, který nemá všechny potřebné informace, je nebezpečný jako nevidomý řidič. V každém okamžiku musí mít aktuální přehled o všech obchodních procesech souvisejících s jeho podnikáním. Pouze v tomto případě bude moci kontrolovat podnikání.

Podnikatelský plán je ve světové ekonomické praxi obecně uznávanou formou pro předkládání obchodních návrhů a projektů, obsahující podrobné informace o výrobní, prodejní a finanční činnosti organizace a posouzení perspektiv, podmínek a forem spolupráce na základě vyváženosti vlastní ekonomický zájem společnosti a zájmy partnerů, investorů, spotřebitelů, zprostředkovatelů a dalších účastníků investičního projektu.

Účelem tohoto kurzu je popsat technologii organizace malého podniku na příkladu vypracování podnikatelského plánu.

Úspěch podnikatelského plánu se skládá z mnoha složek. Jedním z hlavních cílů, které si autor podnikatelského plánu klade, je získat pro svůj projekt financování. Udělat podnikatelský plán tak, aby ho lidé chtěli financovat, je skutečné umění, které se v zásadě dá naučit.

Bohužel drtivou většinu podnikatelských záměrů předložených k posouzení píše podnikatel podnikateli: všechna ustanovení v něm jsou prezentována z pohledu podnikatele. Metodická literatura poskytuje doporučení v oblasti podnikatelského plánování ve stejném duchu. Je správné, pokud je podnikatelský plán určen pouze pro vás a za účelem vypracování strategie dalšího rozvoje podnikání. Pokud je ale nutné získat další financování projektu, musí být podnikatelský plán sepsán z pohledu investora a pro investora.

Mnoho Rusů by chtělo rozjet vlastní podnikání. Existují skvělé nápady, které by mohly být ziskové. Většina lidí si ale myslí, že podnikání je velmi složitý proces. Sestavení podnikatelského plánu se jeví jako úkol, který je přístupný pouze osobám se speciálním ekonomickým vzděláním. V důsledku toho zůstává organizování malého podniku úžasným a nesplnitelným snem. Ve skutečnosti není tak těžké začít s vlastním podnikáním a napsat jasný podnikatelský plán. Po stručném popisu technologie pro organizaci malého podniku v tomto kurzu již můžete začít sestavovat podnikatelský plán pro budoucího podnikatele nebo současného šéfa společnosti pro další rozvoj a financování společnosti. Mít podnikatelský plán je totiž nutné především pro samotného podnikatele také proto, aby si formuloval své cíle a plány a neztrácel pak čas strukturováním podnikání a směry jeho dalšího rozvoje.

Mnoho lidí věří, že podnikatelský plán je nástroj k přilákání investorů a není dobrý k ničemu jinému. Věřte mi, nebo ještě lépe, ověřte si v praxi, že pouhé napsání tohoto dokumentu, který je nezbytný pro podnik jakékoli velikosti, vám otevře nebývalé možnosti řízení vašeho podnikání. Mnoho otázek, které vám nedovolily klidně spát, najde svou jedinou možnou odpověď. Pouhé sepsání a základní rozbor podnikatelského plánu vám navíc zcela jistě otevře zjevné a jasné možnosti, jak získat dodatečný zisk a na druhou stranu výraznou úsporu nákladů doslova od nuly.

Na závěr bych rád citoval slova z knihy Jacka Trouta „Trout on Strategy“, která velmi dobře popisuje podstatu strategie jako základu pro vytvoření podniku: „Účelem strategie je mobilizovat zdroje k implementaci taktiky. Nasměrováním všech svých zdrojů jedním strategickým směrem maximalizujete rozvoj taktického nápadu bez omezení vyplývajících z existence cíle. Nejbezpečnější strategií v marketingu, stejně jako ve válce, je rychlé zavedení taktiky. Ať poražení sní o míru. Vítězové nezpomalují.<...>Obchodní strategie je realita. Když nevíš, kam jdeš, nikdo tě nebude následovat."

BIBLIOGRAFIE

1. I. K. Ševčenko. Organizace podnikatelské činnosti - M.: Finance a úvěr, 2004.

2. Yu.V. Bogatin. Ekonomické řízení podniku / Yu.V. Bogatin, V. A., Shvandar. – M.: Nauka, 2001.

3. O. N. Beketová. Podnikatelské plánování: poznámky z přednášek / O. N. Beketová,

V. I, Naidenkov – M.: Eksmo, 2007.

4. J. Pstruh. Pstruh na strategii. Trh chyby neodpouští. – Petrohrad: Petr, 2007.

5. A. V. Lazarev. Aktuální problémy obchodního plánování. – M.: Eksmo, 2005.

6. R. G. Shaidullin. Soukromá hospodářská činnost jako zvláštní odvětví hospodářství. – M., 2000

7. S. B. Pashutin. Fenomény udržitelnosti podnikání na ruském trhu. – M., 1999

8. V. K. Terentyev. Pravdy managementu. – M., 2002

9. V. A. Barinov. Rozvoj organizace v konkurenčním prostředí / V. A. Barinov, A. V. Sinelnikov. – M, 2003

10. V. S. Efremov. Problémy ekonomiky a organizace podnikání./ V. S. Efremov, D. V. Zudov - M.: Ekonomie. 2001

11. V. I. Čerenkov. O historii a vývoji koncepce a techniky SWOT analýzy. / deník „Řízení projektů“, nadpis „Strategické plánování“ - 2006, č. 3

12. L. Baumgarten. Metody analýzy makroprostředí organizace založené na seskupovacích faktorech./g. „Projektový management“, nadpis „Strategické řízení“ - 2008, č. 2

13. S. Vlasov., S. Valov. Zkušenosti s praktickým využitím informací o vnějším a vnitřním prostředí organizace./ f. „Projektový management“, nadpis „Strategické řízení“ - 2007, č. 6

14. .V A. Onoprienko. Malé podniky: Zkušenosti, problémy. – M.: Profizdat, 1991.

15. N. A. Shulyatyeva. Malé podnikání v tržních podmínkách./Časopis Money and Credit, 1991. Č.1

16. A. S. Serergin. Efektivita malých podniků. – M.: Ekonomie, 1990.

17. Podnikatelský plán. Metodické materiály – 3. vyd. doplňkové/vyd. N. A, Kolesníková, A. D. Mironova a další - M.: Finance a statistika, 2004.

18. B. N. Radionov. Organizace plánování řízení podniku. – M.: Finance a statistika, 1998.

19. Katalog informačních zdrojů o malém podnikání v Rusku. /Vydání 2 – M., 2000.

20. John Vaughn Akon. Zázraky vrcholového managementu. – M., 2007

21. Alekseeva M. M. Plánování činnosti společnosti. - M.: Finance a statistika, 1997.

22. Berl G. Okamžitý podnikatelský plán: dvanáct rychlých kroků k úspěchu. – M.: Delo, 1995.